Le Lean en tant qu’approche pour améliorer les soins … · Le Lean en tant qu’approche pour améliorer les soins de santé Christiane Mayer , pharmacienne Certifiée Lean Master

Le Lean en tant qu’approche pour améliorer les soins de santé Christiane Mayer , pharmacienne Certifiée Lean Master 2012Présidente de Crescendo Pharma

Pierre Madore , pharmacienCHUS - Fleurimont

1. Principes de base de la méthodologie LEAN 20 minutes

2. Exemple tiré du milieu communautaire 8 minutes

Kaizen piluliers – Présenté par Christiane Mayer

3. Exemple tiré du milieu hospitalier 10 minutes

Présenté par Monsieur Pierre MadorePharmacien CHUS – Fleurimont

4. Conclusion 2 minutes

5. Période de questions 5 minutes

Plan de la présentation

Des réalités pressurisantes

Évolution démographique ( du nbre de patients/ nbre Rx)

Progrès technologiques ( des coûts )

Demandes croissantes de nature administrative

Pressions financières ( ressources financières limitées )

Pénurie de main d’œuvre

Désengagement du personnel

Exigences / contraintes réglementaires

Vers la Loi 41

© 2012 Christiane Mayer

Les enjeux du réseau de la santé

Maintenirla qualité

des services

Diminuerles temps d’attente

Contrôlerles coûts

Réduire les risques

d’incidents

Éviter les gaspillagesde ressources

Améliorer les délaisModifier nosfaçons de faire

Simplifier nosfaçons de faireDétecter

les erreurs

Prévenir les erreurs

Documenter


Pour faire face à ces enjeux

Travailler différemment

Travailler mieux

Travailler ensemble

Méthode Lean Toyota

Mondialement reconnue pour améliorer la performance des organisations

Outils et méthodes simples et puissants

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent »Albert Einstein


Les 2 piliers du LEAN

Dessin tiré du livre de Jeffrey K. Liker et Mike Hoseus "Toyota culture - The heart and the soul of the Toyota way".


Le Lean en santé : ici et dans le monde

7


Les bénéfices du LEAN

1. Réduction des délais et amélioration du temps de réponse par l’élimination du gaspillage et l’amélioration du flux

2. Augmentation de la qualité / sécurité

3. Processus standardisés et plus uniformes , amènent les résultats désirés

4. Améliore l’engagement du personnel et la qualité de vie au travail

5. Améliore la productivité


Approche traditionnelle vs approche LEAN

Direction

Chefs de département

Employés

Patients

Employés

Chefs de département

Direction

Patients


Les principes du LEAN

Une façon d’atteindre l’excellence selon 5 principes

1- Définir la valeur ajoutée aux yeux du client 2- Éliminer les gaspillages 3- Éliminer les pertes en créant un flux rapide et efficace 4- Produire selon un flux tiré 5- Rechercher la perfection

Transforme l’objet ? Client considère important ? Réussi du premier coup ? Nécessaire pour l’organisation?


Fruit à portée de main

Opportunités liées à l’élimination des gaspillages faciles à identifier

Stratégie Lean-pharmacie

Éliminer les gaspillages ( MUDA )• Activités à non valeur ajoutée

1. Erreurs et rejets2. Surproduction3. Temps attente4. Transport 5. Déplacement6. Inventaire plus élevé que requis7. Tâches inutiles (sans valeur) 8. Expertise inexploitée


Élimination du gaspillage

Les principes du LEAN


8 types de MUDA

Type de gaspillage ExempleErreurs et rejets Corriger ou refaire quelque chose qui a déjà été fait une 1ière fois

(erreur de médicament ou demande incomplète)

Surproduction Faire plus que ce que le client désire, ou le faire trop en avance(préparer des lots trop importants de piluliers, conseil trop élaboré)

Temps attente Attendre l’étape subséquente, attendre la disponibilité d’uneressource

Déplacement Se déplacer inutilement soit d’un poste à un autre ou pour récupérer un outil / document requis

Inspection et vérification Toute inspection est de la non‐valeur ajoutée * Quelquefois la réglementation ou la sécurité nous y oblige ( Muda de type 2). Rapports / agréments / etc.

Inventaire plus élevé que requis Inventaire de médicaments / marchandise . Occupe de l’espace et engendre des coûts financiers.

Tâches inutiles (sans valeur) Tâche qui n’apporte aucune valeur aux yeux du client

Expertise inexploitée Gaspillage de l’expertise de l’humain. On n’écoute pas ses idées . Non‐valeur ajoutée professionnelle


Élimination du gaspillage

Mudas identifiés au poste de comptage (exemple)

Mesures prises surune période de 2 heures


5 S – La gestion visuelle Kaizen SMED Kanban ( juste à temps – flux tiré ) Cartographie des processus Cartographie de la chaine de valeur Équilibre des capacités Analyse Pareto Diagramme “spaghetti” Poka-Yoke Heijunka Diagramme de cause à effet (Ishikawa)

Les outils et méthodes du LEAN


Kaizen

• Les rencontres Kaizen permettent une amélioration rapide des processus.


Cartographie des processus

Permet de représenter graphiquement un processus en le divisant en ses

nombreuses activités.

17


Analyse Pareto

Outil d’analyse permettant de déterminer la meilleure intervention ou le problème le plus important


Diagramme “spaghetti”

Outil utilisé afin d’analyser et de mesurer les déplacements du personnel


Les Cinq Pourquoi

Outil d’analyse permettant d’identifier la cause racine d’un problème

Tiré de : www.direction-lean.com© 2012 Christiane Mayer

Pharmacie communautaire Événement Kaizen “piluliers”


Pharmacie communautaire Méthodologie Kaizen adaptée

Étape 1

Dresser un VSM (carte de flux de valeur actuelle du secteurpiluliers)

Mesurer les différentes activités ( mesures objectives)

Identifier les axes potentiels d’amélioration

Définir le mandat avec le pharmacien propriétaire

Fixer les objectifs mesurables à atteindre


Pré-KaizenIdentifier les opportunités


Mandat

1. Diminuer de 30 % le nombre d’activités à non valeur ajoutée ( ANVA ) dans le processus

2. Déterminer le lot idéal de production des piluliers pour cette pharmacie

3. Standardiser (uniformiser) les méthodes de travail pour diminuer les variabilités entre les employés


Pharmacie communautaire Méthodologie Kaizen adaptée

Étape 2

Débuter la collecte d’information approfondie avec l’équipe

Observation et rencontres

Cueillette de données ( mesures objectives )

Formation préparatoire

Les règles de l’amélioration continue

Gaspillages ( MUDAS)

Temps de cycle et temps de takt


Pharmacie communautaire Secteur pilulier

Étape 3 - Rencontre Kaizen – Une journée Choix des outils LEAN en fonction des objectifs à atteindre

Simulations avec mesure objective

L’équipe est décisionnelle


Cartographie détaillée du processus

Activités à valeur ajoutée vs activités à non-valeur ajoutée (MUDA)

Objectif 1 du mandat – Diminuer le nombre d’ANVA Outil : Cartographie des processus


Résultats – cartographie du processus

Gain de 45 % de valeurajoutée


Objectif 2 du mandat – Déterminer la taille du lot idéal Outil : Simulation

AVANT

4 semaines

Inventaire élevé

APRÈS

2 semaines

3 sem vs 2 semGain de productivité

de 1,5 heures


L’après-Kaizen

Déploiement

• Mise en oeuvre du plan d’action

• Mise en place du calendrier des renouvellements planifiés modifié pour uneproduction de 2 semaines

• Implantation du nouveau processus

• Développement et rédaction de méthodesstandardisées

• Mesures des indicateurs de succès


Le 5 S – Le « camp de base » de l’amélioration continue

Définition

• Les 5 S sont les 5 piluliers d’un espace de travail visuel.

• Très simple d’application• Outil de base à mettre en place

avec l’équipe de travail


Définition des 5S

Seiri Sélectionner Éliminer les choses inutiles

Seiton Situer Créer un espace de travail le plus efficient possible

Seiso Scintiller Prévenir les problèmes en gardant les choses propres

Seiketsu Standardiser Créer des normes d’exécution du travail

Shitsuke Suivi Maintenir les étapes précédentes


Le Lean, l’expérience du C.H.U.S.Pierre Madore, pharmacien,

Responsable des Services pharmaceutiques

Expérience de la pharmacie du C.H.U.S.

3 projets Kaizen encadrés:

• Traitement des ordonnances à la pharmacie de Fleurimont• Déploiement des chariots de médicaments sur les unités de soins• Préparation des chariots unidoses par les pharmacies de l’Hôtel-Dieu et

de Fleurimont

et une nouvelle façon de solutionner les problèmes au quotidien…

Démarche Kaizen

Un exemple concret

Réduire le délai entre le moment où les ordonnances arrivent à la pharmacie et celui où les médicaments correspondants quittent la

pharmacie.

Donner un meilleur service sans augmenter les ressources, mais en

réduisant la NVA!

Principaux objectifs:

1-Définir

• Réduire de 30% le délai de traitement;• Stabiliser la charge de travail;• Mettre en place des indicateurs de suivi;• Documenter les processus.

2 - Analyser

Collecte de donnéesCartographieChaîne de valeurCauses racinesEtc.

3 - Solutionner

Contrôle visuelRéduction de pas (Muda)Valeur professionnelleLot unitaireCellule de travailStandardisationPareto

Avant

Après

Avant

Après

4 - Planifier

Plan d’action détailléCommunicationEtc.

5 - Implanteret 6 - roder

< AVANT >

< APRÈS >

7 et 8 - Assurer et rapporter

Non-urgent:

137 min > 90 min (35%)Urgent (80%):

24 min > 8 min (67%)Distances:

134 pi > 72 pi (46%)

Leçons tirées et facteurs clés de succès

Pré-requis :

– Bien définir le mandat;– Constituer une équipe de travail motivée à partir

des acteurs du terrain;– Calendrier de rencontres planifiées et libération du

personnel.


Méthodes et outils

– Avoir une ressource externe « naif » avec une vision nouvelle qui aide à faire tomber les paradigmes;

– Se baser sur des faits, pas des « on pense que… »;– Miser sur le contrôle visuel (besoin de support).


Implantation

– Passer à l’action, roder, standardiser;– Avoir des succès rapides afin de valoriser la méthode

et l’équipe (réussir un quick win);– Temps de réaction rapide pendant le rodage;– L’amélioration continue, une roue sans fin.


Communication

– Informer régulièrement le personnel de l’avancement du projet et faire preuve de transparence (ex. réunions de cuisine);

– Identification du personnel ayant de la difficulté avec les changements (gérer).


Le plus important : en 3 mots

Le suivi

Le suivi (quantitatif )

Le suivi (qualitatif )

Conclusion

Les gens

Leadership

MERCI !© 2012 Christiane Mayer

Documents

Le Lean en tant qu’approche pour améliorer les soins … · Le Lean en tant qu’approche pour améliorer les soins de santé Christiane Mayer , pharmacienne Certifiée Lean Master