LE MANAGEMENT 3.0 ET LE LEAN : LES CLÉS D'UNE

LE MANAGEMENT 3.0 ET LE

LEAN : LES CLÉS D'UNE

TRANSFORMATION RÉUSSIE

Agile Tour Sherbrooke

NOUS SOMMES LEVIO Nathalie Ferron : Coach agile et stratège en transformation

organisationnelle. Experte en méthodologie de

développement et en gestion du changement. Soutient la

transformation des gestionnaires vers le Management 3.0

Magali Doucet : Maître en management public spécialisée en

amélioration des processus dans les organisations publiques.

Passionnée par l’agilité, elle collabore à l’organisation de la

journée de conférence Agile Tour de Québec

Objectif :

De la théorie aux outils pratiques, le LEAN

et le Management 3.0 démystifiés

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SUJET DE LA PRÉSENTATION

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AVERTISSEMENT !

Cette présentation peut contenir des idées surprenantes, innovantes et même renversantes ! Le contenu de cette présentation a été créé spécifiquement pour des gestionnaires avisés qui souhaitent créer et maintenir l’équilibre optimal entre qualité, optimisation et satisfaction et n’est pas destinée aux gestionnaires qui recherchent une réponse simple ou une recette de gestion.

Merci d’embarquer dans ce voyage avec nous ! Bienvenue dans le Lean et le Management 3.0

LA PHILOSOPHIE LEAN S’attaquer continuellement à ce qui ralentit les équipes de

travail afin d’offrir des produits et services répondant aux

besoins du client, à coût moindre, de qualité supérieure et

dans les délais les plus courts possibles

7 types:

1. Temps d’attente

2. Erreurs

3. Mouvements

4. Transports inutiles

5. Processus inefficaces

6. Surproduction

7. Surstocks

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IDÉE CENTRALE: ÉLIMINER LE

GASPILLAGE

Un 8e type … La sous-

utilisation des compétences

ET LE MANAGEMENT 3.0…

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LE MANAGEMENT 3.0 “Management is too important to leave to the Managers”

“When an organization’s culture is bad, don’t just blame the

managers. Management of an organization is everyone’s

responsibility”

Jurgen Appelo

Communication descendante

Structure hiérarchique bien établie

Le pouvoir est donné à quelques individus

seulement

Aucune place pour l'imprévu ni pour la

créativité individuelle ou de groupe

Situation de dépendance pour les employés

Peu ou pas de motivation pour les ressources

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MANAGEMENT 1.0

C’est tout simplement de faire la mauvaise chose en traitant les

gens comme des rouages d’un système

mécanique

Vise à éliminer la division

verticale du travail

Cherche une communication plus

transversale et un management

plus participatif

Comprend et soutien un meilleur

équilibre entre vie professionnelle

et vie personnelle

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MANAGEMENT 2.0

C’est de faire la bonne chose de la mauvaise façon, avec de bonnes intentions mais des

initiatives hiérarchiques du haut vers le bas et désuètes

Le management 3.0 est un modèle de management agile, fondé sur plus de liberté et de flexibilité accordée aux ressources humaines.

Inspiré de l'holacratie

Mise sur le travail collaboratif

Le manager : un compositeur habile qui laisse s'exprimer la créativité et l'innovation dans l’organisation

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MANAGEMENT 3.0

Holacratie : système d'organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre

formalisée de l'intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de

disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation

fractale d'équipes auto-organisées

Management participatif qui se focalise sur l’amélioration du système

et l’engagement des employés

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VOTRE NOUVEL AMI : MARTIE

Source et inspiration : Management 3.0 de Jurgen Appelo https://www.youtube.com/watch?v=KDaOx9sfup4

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MARTIE – DYNAMISER LES

PERSONNES

Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout

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DYNAMISER LES PERSONNES

La connaissance mène au pouvoir

Devenez le coach, le facilitateur d’une équipe de

joueurs étoile !

Même s’il est plus facile d’être le « big boss »…

La majorité des gens souhaitent qu’on leur demande quelque chose au lieu qu’on la leur impose…

Si les gens n’ont pas librement accepté de faire quelque chose, comment voulez-vous qu’ils se sentent engagés ? Concernés ?

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DYNAMISER LES PERSONNES

L’approche dynamisante demande de modifier l’approche

de gestion et nécessitera des efforts et du temps :

D’être à écoute et de dialoguer

De distribuer le pouvoir de vous vers l’autre

D’offrir votre expertise, sans l’imposer

… mais réglera plus facilement les futurs problèmes !

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DYNAMISER LES PERSONNES

Dynamiser, je veux bien, mais … Perdre mon autorité ? Mon pouvoir ? Mon contrôle ?

Seront-ils en compétition avec moi s’ils ont plus de pouvoir, de connaissance ?

Qu’est ce qui me restera à faire s’ils sont tous dynamiques, engagés et efficaces ?

Vous avez le choix ! Être un leader à la tête d’un groupe de champions bien entraînés qui vous fournira un travail de qualité

OU

Être en contrôle d’une équipe passive qui vous oblige à courir partout pour éteindre des feux, et ce, continuellement…

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Respecter les gens

DYNAMISER LES PERSONNES

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MARTIE – RESPONSABILISER LES

ÉQUIPES

Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout Changer la mentalité de « Supérieur et subordonnés » à « Donneur de contrôle et Receveurs de contrôle »

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RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

Le « one-minute-manager » Comprend les avancées de l’équipe

Observe ce qui fonctionne, ne fonctionne pas

Identifie les risques selon les priorités

Offre des pistes de réflexion pour trouver la bonne

solution

Communiquez une direction à l’équipe et laissez-la se

débrouiller avec les détails

Bref, portez votre chapeau de magicien et laissez le

travail aux autres !

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1. Que faites-vous?

2. Processus standardisé et documenté?

3. Quels problèmes rencontrez-vous?

4. Comment identifiez-vous les problèmes?

5. Comment pourriez-vous résoudre le problème?

6. Qu’est-ce que vous ne pouvez pas résoudre?

7. À qui parlez-vous quand quelque chose va mal?

8. Utilisez-vous un tableau de gestion visuel?

9. Si oui, est-il utile?

10. Si non, pourquoi?

GENBA

RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

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RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

Les qualités à cultiver

Confiance

• Envers votre équipe et

• Votre équipe envers vous et

• L’équipe envers elle-même

• Et vous-même envers vous-même

Respect

• Respectez les gens, demandez-leur du feedback

• Soyez respecté, donnez du feedback

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Gestion visuel

RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

KANBAN

À faire Analyse Production Test Terminé

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Kanban

Prioriser les tâches Lisser le travail

RESPONSABILISER LES ÉQUIPES

Patience Pour voir quelque chose se faire, il faut pratiquer sa patience

• Sinon, il y a risque de tomber dans le micro-management

« Les ressources ne sont pas prêtes pour cette idée » • Est le plus grand obstacle à l’habilitation dans les

organisations

• Cette affirmation est souvent vraie mais … « si vous voulez que quelque chose se fasse, faites-le vous-même » n’est pas la bonne réponse

L’habilitation est un investissement • De temps, d’énergie, d’argent …

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COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES

Remise en question

Vous êtes patient et … ils font des erreurs !

La question : « Qu’est ce que VOUS avez fait d’erroné ? »

• Avez-vous bien précisé vos objectifs et attentes ?

• Les contraintes sont-elles bien comprises ?

• Ont-ils eu suffisamment de coaching ?

• Avez-vous sélectionné le bon niveau d’autorité ?

• Auriez-vous dû déléguer à une équipe entière et non un seul individu ?

Ne prenez pas la responsabilité de l’erreur mais bien de la manière dont vous avez délégué

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COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES

Résistez à la résistance de votre propre gestionnaire : Vous êtes patient, vous évaluez et adaptez selon les résultats et …

Lorsqu’il y a pression de la haute direction pour ramener une situation sous contrôle, résistez à la tentation de le faire vous-même

Souvent, on s’attend plutôt à ce que vous prouviez que vous pouvez diriger un groupe de gens vers une livraison de qualité

• Votre gestionnaire ne se soucie pas de « comment » les choses se font, il s’intéresse surtout aux résultats

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COMMENT HABILITER LES ÉQUIPES

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OUTILS – POKER DE DÉLÉGATION

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MUR DE DÉLÉGATION

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MARTIE – ALIGNER LES

CONTRAINTES

Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout

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ALIGNER LES CONTRAINTES

Gérez le système, pas les gens

Soyez au fait des règles, des balises,

des lois … et communiquez-les

Définissez la direction que doit

prendre le (futur) système auto-

organisé

Travaillez avec et autour des règles

au lieu les suivre aveuglément

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ALIGNER LES CONTRAINTES

Des objectifs …

S.M.A.R.T !

Fiable, évolutif, performant, sécuritaire…

peut-on s’en passer ?

Doit être au cœur des contraintes, autant

que le temps, le budget… la portée

dépendra des 3 premiers

Comme gestionnaire, une de vos

grandes préoccupations est de définir

correctement les contraintes que vous

souhaitez proposez à vos équipes

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LA QUALITÉ, UNE CONTRAINTE

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ALIGNER LES CONTRAINTES

La méthode 5S

SEIRI SEITON

SEISO SEIKETSU

SHITSUKE

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MARTIE – DÉVELOPPER LES

COMPÉTENCES

Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout

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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

Distinguez habileté et discipline et n’évaluez pas la

connaissance ou l’expérience

Évaluez les performances à travers plusieurs activités

Utilisez des évaluations relatives

Gardez le temps de feedback le plus court possible

Utilisez autant des indicateurs « hypothèses » que

des indicateurs « vérifications »

Ne créez pas les indicateurs vous-même

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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

4 règles pour l’auto-développement Croire en l’importance de ce qu’on fait

Habileté dans la gestion du temps

Créer des habitudes … pour ne pas oublier de faire

Être motivé

Un outil de force : la pression des pairs Ne fonctionne que si l’individu veut faire partie d’un groupe

Donnez une direction en rendant responsable le groupe pour réaliser un but, un objectif

• Reculez et laissez l’auto-organisation faire son travail

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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

Mais ils ne veulent pas apprendre !

Parlez-en ensemble

Parlez-en encore une fois

Laissez-les aller ailleurs

Les règles doivent servir les contraintes … et non

l’inverse

Les meilleures règles seront créées par les

« systèmes » (équipe)

Lorsque les gens travaillent avec et autour des règles

(et non en suivant aveuglément les règles), un travail

de meilleur qualité est produit

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RÈGLES VS CONTRAINTES

« La créativité nécessite de faire les choses différemment de la façon dont elles se font

habituellement, voire de défier les normes de la société ... D’un certain sens, les gens créatifs

défient les règles, même ceux dont on ne réalise pas le comportement antisocial. Ainsi, la créativité

peut être considérée comme une "échec" de se conformer aux normes de la société »

(trad. Libre Encyclopedia of Creativity, p. 518)

On peut être habile sans être discipliné… l’inverse

est aussi vrai

Modèle de Dreyfus d’acquisition d’habileté :

Novice

Débutant avancé

Compétent

Expérimenté

Expert

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DISCIPLINE*HABILETÉS=COMPÉTENCE

Grille de discipline vs habileté

Habileté

Discipline

Programmation BD

Planif Estimation

Intégration continue

Revue de code Tests automatisés

Prendre décisions

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DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES

Shu Ha Ri

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MARTIE – DYNAMISER LES

PERSONNES

Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout

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DÉVELOPPER UNE STRUCTURE

Développer une structure c’est, entre autres :

Cultiver le leadership informel: par d’autres ressources qui ont la confiance des gens par leurs actions

Créer des équipes optimales (5 + ou – 2)

Regrouper les gens par projet, plutôt que par fonction

Faire de chaque équipe une petite unité de valeur

Minimiser les paliers hiérarchiques

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DÉVELOPPER UNE STRUCTURE

Cartographie des processus

Devrait-on regrouper les gens par fonction ou selon

le projet ?

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ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU

TRANSVERSALES ?

On nomme « équipes fonctionnelles » des gens regroupés par « fonction » (équipe de développeurs, de testeurs, d’analystes, …)

Souvent, en développement traditionnel le travail est transmis d’une équipe fonctionnelle à l’autre

Peut créer des clivages, des groupes en confrontation

Le regroupement par fonction permet un plus grand partage des connaissances métier (communauté de pratiques)

On nomme « équipes transversales » (ou équipes d’affaires) des gens regroupés autour d’un projet, d’un objectif

C’est l’idée première d’une équipe auto-organisée et donc multidisciplinaire

Les gens requis pour le projet sont dédiés à ce dernier et s’engagent envers une livraison de valeur

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ÉQUIPES FONCTIONNELLES OU

TRANSVERSALES ?

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UNE STRUCTURE, ÇA S’ADAPTE

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MARTIE – AMÉLIORER TOUT

Dynamiser les personnes Responsabiliser les équipes Aligner les contraintes Développer les compétences Développer une structure Améliorer le tout

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AMÉLIORER TOUT

« L’homme raisonnable s’adapte au monde.

L’homme déraisonnable persiste à essayer d’adapter le monde à lui-même. Ainsi, tous les progrès

dépendent des hommes déraisonnables » George Bernard Shaw (1856-1950)

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AMÉLIORER TOUT

Adaptation, anticipation et exploration

L’adaptation est réactive

L’anticipation est proactive

L’exploration est interactive

L’amélioration continue a besoin de ces trois

aspects

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LA COURBE DU CHANGEMENT

Les erreurs ne sont pas indésirables

Bien qu'il puisse y avoir des coûts supplémentaires,

les avantages de l'opportunité d'apprentissage sont

souvent beaucoup plus élevés

Alors, ne vous inquiétez pas trop si votre projet a eu

un mauvais tournant quelque part. Corrigez l'erreur et

chérissez ce que vous avez appris

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« HONORE TES ERREURS »

AMÉLIORER TOUT

Kaizen Amélioration continue

Roue de Deming

Avant

Après

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AMÉLIORER TOUT

5 pourquoi

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EN RÉSUMÉ

Être un manager bienveillant c’est :

http://www.cadreo.com/actualites/dt-comment-devenir-manager-bienveillant

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SOURCES ET INSPIRATION

« Is there something I can do to get a better company culture ? More productivity from workers ? More innovation from management ? And more happiness for everyone ? »

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SOURCES ET INSPIRATION

MERCI !