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Mohammed MARZAK, Manager Supply Chain 2005 Formation Lean Supply chain

Formation lean supply chain - Lean Logistics

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Mohammed MARZAK, Manager Supply Chain

2005

Formation Lean Supply chain

Page 2

Objectifs de la formation

Prendre connaissance de la philosophie et des concepts du lean

manufacturing

Se familiariser avec les principaux outils du lean

Mesurer les progrès significatifs qui peuvent être réalisés avec une

démarche de type Lean

Prendre connaissance des changements de comportements, tant sur le plan

technique que culturel, induits par la mise en place d’une démarche Lean

Faire le lien entre le Lean Manufacturing et les bonnes pratiques de la

logistique

Mettre en pratique les principes du lean au travers d’un cas pratique

Page 3

Agenda de la journée

09h00 - 10h30 Introduction Lean

10h30 - 10h45 Pause

10h45 - 11h45 Introduction Lean (suite)

11h45 - 12h30 Lean logistics (Bonnes pratiques d'entreposage et de transport)

12h30 - 13h30 Repas

13h30 - 14h00 Lean logistics (suite)

14h00 - 14h45 Présentation du cas pratique

14h45 - 15h30 Phase 1 de réflexion en groupes (identification des axes de progrès)

15h30 - 15h45 Pause

15h45 – 16h15 Restitution par les groupes (Fin de la phase 1)

16h15 - 16h45 Phase 2 de réflexion en groupes (identification des solutions)

16h45 - 17h15 Restitution par les groupes et présentation d'une solution

17h15 - 17h30 Débriefing

Page 5

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 6

1900

2005

1915

1935

1945

Production de masse

Henry Ford

Just-In-Time

K. Toyoda

Déploiement progressif du

Lean Manufacturing

US/Europe. Japon

Un peu d’histoire : De la production de masse au lean

1973 1er choc pétrolier

1983NUMMI : JV

Toyota / FordDéploiement progressif du

Lean Manufacturing Application du lean à

l’ensemble de la Supply-Chain

Jidoka

S. ToyodaInterchangeable Parts

E. WhitneyTime and Motion

F. Taylor

Système de production Toyota

Taiichi Ohno

Today and Tomorrow

1926

Application du lean à

l’ensemble de la Supply-Chain

Page 7

Objectif et Philosophie du Lean

Le lead-time est à la base de la démarche lean

L’amélioration de la productivité est approchée de manière globale au lieu de se

focaliser sur la réduction des temps de gamme

L’approche structurée et pilotée par le lead-time engendre de fortes améliorations de

productivité.

Le lean s’appuie sur 5 principaux concepts pour éliminer les 7 types de

gaspillages identifiés par Taiichi Ohno

Le lean est une démarche engageant l’ensemble de l’entreprise

Contrairement au “batch and queue”, le lean suppose une forte implication des

opérateurs et le développement des optimisations bottom-up

Le lean est un challenge nécessitant des efforts successifs non seulement techniques

mais aussi comportementaux et provoque un réel changement culturel de l’entreprise.

De nombreux outils

Ces outils permettent d’initier mais également de suivre la démarche lean tout au long

de son implémentation.

Page 8

Objectif et Philosophie du Lean – 7 gaspillages

Type de gaspillage Description

SurproductionProduire plus, plus tôt ou plus vite que ce qui est

nécessaire pour le process suivant

Transport

Stockage

Process inutile

Attente

Défauts

Mouvements inutiles

Tout mouvement n’apportant pas de valeur ajoutée au

produit

Stock non nécessaire

Actions/Process n’ayant pas de valeur ajoutée

Temps d’attente (opérateur, machine ou produit)

Tout défaut nécessitant réparation pour mise en

conformité du produit

Tout mouvement d’un opérateur n’ajoutant pas de

valeur ajoutée au produit

Page 9

Objectif et Philosophie du Lean – 5 concepts Lean

Perfection

Chaîne de valeur

Flux

Valeur

Pull

Déterminer

l’attente réelle du

client

Identifier les

gaspillages dans les

processus

Diminuer les temps de cycle

et leur dispersion

Laisser le client

tirer la chaine

logistique

Faire vivre la

démarche lean

Page 10

5 Concepts du Lean : Valeur

Constat : Le produit vendu ne correspond pas toujours aux attentes du client

Sur-technologie

Le produit est parfois défini en fonction du prix supposément acceptable par le client

Problème de traduction des besoins des clients du marketing au bureau d’études

Principe : Redéfinir l’attente réelle du client

Identifier le produit complet attendu par le client (produit physique + service) en intégrantdes équipes mixtes (marketing, bureau d’études, production, logistique, commerciaux)

Définir le coût cible à postériori

Ne pas tenter d’imposer des technologies non souhaitées par le client ou non-utiles

Ne pas se laisser influencer par l’extérieur

Habitudes de l’entreprise : « on a toujours fait ça »

Etude de la concurrence : « Untel fait ça »

Exemples :

Transport aérien

Industrie hôtelière

Industrie agrochimique

OBJECTIF : Déterminer l’attente réelle du client

Page 11

5 Concepts du Lean : Chaîne de valeur

Constat : Les process actuels ne sont pas optimums

Process pas suffisamment orientés vers la création de valeur pour le client

Process souvent définis pour toutes les familles de produits, sans prendre en compteles spécificités de chacune

Existence d’actions redondantes ou inutiles

Principe :

Identifier les process :

complets

- physique et technico-administratif

- Des fournisseurs jusqu’à la livraison client

pour chaque famille de produits

Classer chaque étape en fonction de la valeur ajoutée

Etapes ayant une valeur ajoutée pour le client

Etapes n’ayant pas de valeur ajoutée pour le client mais indispensables (Muda Type One)

Etapes n’ayant pas de valeur ajoutée pour le client mais modifiable (Muda Type Two)

Exemple :

Tour opérateur

OBJECTIF : Identifier les gaspillages

Page 13

5 Concepts du Lean : Flux

Constat : Limites du principe « batch and queue » du fait des stocks importants

Lead-time important

Manque de réactivité vis à vis de l’évolution de la demande client

Risque d’obsolescence des stocks

Risques de manutention

Immobilisations de surfaces

Immobilisations financières

Principe :

Passer de la logique « batch and queue » au « single-piece flow »

Pour les process physiques : un optimum à trouver (batch size)

Pour les process technico-administratifs

Pour les Systèmes d’information : du batch au temps réel

Diminuer les ruptures de charges / optimiser les flux

Parallélisation/Anticipation de tâches

Lissage de charge

Exemple :

Réimplantation d’atelier

OBJECTIF : Diminuer les temps de cycle et leur dispersion

Page 14

Réimplantation d’atelier

•Distance moyenne parcourue pour réaliser la

gamme:

1,3 km

Une implantation des installations incompatible avec le process de fabrication

• Des flux complexes• Un manque de visibilité des commandes

dans l’atelier• Une perte de productivité: temps de

transferts très importants

AVANT

•Distance moyenne parcourue pour réaliser la

gamme: 0,8 km

APRES

Une implantation réfléchie et efficace• « Lisibilité des flux »• Juxtaposition d’activités permettant une diminution

des stocks de découplage• Des transports inter-ateliers moins importants

Page 15

5 Concepts du Lean : Pull

Constat : Manque de réactivité vis à vis de l’évolution de la demande client

Production sur prévision

Immobilisations de surfaces

Immobilisations financières

Principes :

La demande client tire les flux jusqu’au plus en amont possible dans la chaîne

Remboursement de la consommation réelle (ReCoR, kanban, …)

Ne fonctionne que si le leadtime est court, ou la demande stable, ou bien des stocksvolontairement importants (on suppose que la demande passée est la demande future)

Dans le cas où le leadtime (production, transport, …) ne peut être suffisamment réduit,l’objectif est de disposer de la valeur la plus « fraîche » de la demande prévisionnelle etdes stocks.

Prévisions fréquentes, remontée fréquente des niveaux de stocks, priorités fréquemment misesà jour des différentes demandes de production, …

Exemple :

Kanban

Différentiation retardée

OBJECTIF : Laisser le client tirer la chaine logistique

Page 16

5 Concepts du Lean : Perfection

Constat : Les améliorations « one-shot » ne sont que partiellement efficaces

Améliorations temporaires

Risques de reprendre les « mauvaises habitudes »

Risques de création de nouveaux « gaspillages »

Une fois un problème identifié et résolu d’autres se font visibles

Principe :

Reprendre et retravailler le cercle vertueux des 5 concepts Lean (ex : Kaizen)

Créer une culture de perfection dans l’entreprise

Impliquer les équipes à tous niveaux

Passer d’une logique « top-down » à une logique « bottom-up »

Illustration :

‘Sea of Inventory »

OBJECTIF : Faire vivre la démarche Lean

Page 17

Mauvaise

planification

Pannes

machines

Problèmes

qualités Déséquilibre

de ligne

Absentéisme

Manque de

gestion

atelier/entrepôt

Problèmes de

partage

d’information

Tpt

transport

long

Temps de

changement de

production

Aléas

d’appro

Sea of Inventory

Illustration : Impact sur les stocks

Les actions Lean permettent de

diminuer les stocks

Les actions Lean permettent de

résoudre les principaux problèmes

Nécessité de faire vivre la démarche Lean

Nouveaux problèmes à éliminer

ClientMatière

première

Page 18

Synthèse écart Traditionnel/Lean

Flux continu

Taille de lot

Type

Production

Organisation

Process

Qualité

Traditional

Basée sur les prévisions

Basé sur les fonctions /

départements

Grande

“Batch & queue”

Test sur échantillons

Lean

Basée sur les commandes

Basé sur les flux de produits

Optimale

Assuré par le process

Page 19

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 20

Poste de travailMaintenance

Flexibilité

Qualité

Pilotage des flux

Mode de lancement des

opérationsImplantation

Complexité des

produits/process

8 domaines d’action pour le Lean Manufacturing

Les lancements incontrôlés

créent des temps d’attente

dans la chaîne

La livraison JIT nécessite un

management optimisé des

commandes et un flux

continu

Accroître la visibilité des

flux permet d’améliorer leur

pilotage

La non-qualité des produits

ou des processus allonge

les délais et les rend

variables

Les problèmes de

disponibilité opérationnelle

des ressources limitent le

lissage de charge sur ces

ressources

La flexibilité, garante de

réactivité, est permise par la

polyvalence et la réduction

des temps de

reconfiguration

Les déplacements dans la

chaîne augmentent le lead-

time et diminuent la

productivité

La complexité des produits

limite le champ

d’application des

techniques lean

Page 21

Les 5 principes clés pour l’implémentation du lean

manufacturing

Simplicité

Supprimer la complexité, source

d’erreurs.

Visibilité

Permet d’identifier rapidement

les changements et évolutions

Synchronisation

Coordination de toutes les

initiatives en cours en vue d’un

maximum de gain

Continuité

Créer une dynamique “lean” à

l’aide de bons indicateurs de

performance et de

récompenses.

Implication

Mobiliser les compétences à

tous les niveaux hiérarchiques

Poste de travailMaintenance

Flexibilité

Qualité

Pilotage des flux

Mode de lancement des

opérationsImplantation

Complexité des produits/process

• Simplicité

• Visibilité

• Synchronisation

• Continuité

• Implication

Page 22

Diminuer la complexité des produits et

process HousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

Free

Space

Matière première

Semi-fini

Produit fini

X

l

A B E

Z

n

F G

Y

m

C D

Structure du produit

Process et cellules dédiées

Best Practices

• Structuration en famille de produits

• Differentiation tardive, standardisation

• Process et cellules dédiées aux familles de produits

• Implantation en U

Impacts

• Concentration du volume

• Processus simplifié

• Lissage de la charge

• Augmentation de productivité

• Lancement simplifié et contrôle du flux

La complexité des produits limite le champ d’application des techniques lean

Page 23

Best Practices

• ‘Single-piece flow’

• Fréquences de lancements différenciées en fonction de la rotation des produits

• Analyse de la capacité et de la charge avant lancement

• Système Kanban pour les process dédiés

Impacts

• Ajustement charge/capacité

• Diminution des stocks intermédiaires

• Augmentation de l’utilisation de la capacité

• Augmentation de la productivité

• Diminution du lead-time ainsi que de sa dispersion

Production Cell

Op. 1 Op. 2 Op. 3

A B C D

Boucle Kanban

HousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

Contrôler les lancements de production

Les lancements incontrôlés créent des temps d’attente dans la chaîne

Page 24

Best Practices

• Mise en place de production cadencée (TAKT)

• ‘Pull’ système

• Kanban pour visualiser l’avancement du travail

• Gate system dans les ateliers

• Suivi électronique pour faire disparaitre le papier de l’atelier

Impacts

• Diminution et contrôle du lead-time

• Livraison à l’heure

• Visualisation de l’avancement du travail améliorée

• Suivi qualité facilité

• Disparition progressive du papier dans l’atelier

Kanban Square

A

B

C

D

E

x

y

z

Part

#

Op3

Op4

Op5

Op6

Op7

Op8

BufferII

BufferI

NextLaunch

Set N+5 Set N+4 Set N+3 Set N+2 Set N+1 Set N

Customer Demand

Not Do-able Urgent

Gate System

Contrôler le fluxHousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

Operation 1 Operation 2

123

La livraison JIT nécessite un management optimisé des commandes et un flux continu

Page 25

Améliorer le poste de travail

Best Practices

• Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place

• Espaces propes et surfaces dédiées et identifiées

• Tableaux d’information dans chaque cellules

• KPI visuels

• Briefings journaliers sur la production

Impacts

• Flux et process raisonné et compréhensible

• Détection rapide des problèmes (manque/excès WIP, causes de pannes machines, …)

• Augmente la productivité

• Réduit l’espace nécessaire

• Information partagée => Plus grande motivation

SERI signifie Organisation

SEITON signifie Rangement

SEISO signifie Nettoyage

SEIKETSU signifie Standardisation

SHITSUKE signifie Discipline

5S’s

Tri

er

Sim

pli

fier

Net

toy

er

Sta

nd

ard

iser

Au

to d

isci

pli

ne

Les “cinq piliers” sur lesquels s’appuient

Flux de production, Contrôle visuels, Opérations standards…

HousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

Accroître la visibilité de flux permet d’améliorer leur pilotage

Page 26

Amélioration de la qualité

New UCLand LCL

Identifier and éliminer

les sources de

déviation

Best Practices

• SPC

• Mesures continues de la qualité

• Analyse systématique des causes fondamentales de non-qualité

• Création d’équipes ‘mixtes’ de résolution des problèmes

• Certification des opérateurs

Impacts

• Suivi et réduction des coûts de “non-qualité”

• Implication de chaque individu

• Augmentation de la productivité et de la sécurité

• Augmentation de la satisfaction du client

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

HousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

La non-qualité des produits ou des processus allonge les délais et les rend variables

Page 27

Maintenance

Effective

time for

production

65%

Other

waiting

4%

Waiting for

inspection

7%

Waiting for

material

9%

Breakdown

15%

Best Practices

• Focus systématique sur les goulots d’étranglements

• Mesure continue des temps d’arrêts machines pour les équipements clés

• Utilisation accrue de maintenance préventive

• Maintenance de base effectuée par les opérateurs

Impacts

• Augmentation du temps d’utilisation des machines

• Productivité accrue

• Meilleure gestion de la capacité

• Eradication des problèmes provoquant des arrêts machines

Prévenir et éliminer les

pannes machines

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

HousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

Les problèmes de disponibilité opérationnelle des ressources empêchent tout lissage de charge sur

ces ressources

Page 28

Dans un ilot

Entre ilôts

Entre produits

• Savoir

• Gérer

• Anticiper

• Communiquer

Quoit

Ressources totales

Matrice de

compétencesQui

Besoins

Fixed Costs

InventoryCosts

Set-up Costs

Economic Quantity

Unit

Co

st

Batch Size

1

23

1

2

3

123

Les temps de

changement induisent

les tailles de campagne

Best Practices

• Design des outillages pour améliorer les temps de changement d’outils

• Matrices de compétences effectuées au niveau de la cellule et de l’usine

• Mise en place de programme de formation pour favoriser la polyvalence

• SMED / Diminution des temps de changement

Impacts

• Diminution de la taille de lot ainsi que du lead-time

• Meilleure utilisation des capacités

• Flexibilité accrue due à la polyvalence

• Augmentation de la productivité

• Opérateurs responsabilisés

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

HousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

Flexibilité

La flexibilité, garante de réactivité, est permise par la polyvalence et la réduction des temps de

reconfiguration

Page 29

Best Practices

• Cellules et équipement dédiés

• Mise en place de stocks de découplage limités (nb, tailles)

• Organisation physique atelier (en U, en arête de poisson)

• Minimisation des manutentions

• Ilôts autonomes de production avec intégration des fonctions supports (Maintenance, Qualité, appros, …)

Impacts

• Diminution des stocks de découplages

• Réduction des distances

• Réduction des surfaces

• Diminution des transports

• Travail d’équipe

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

QualitySet-up /

Flexibility

Continuous Improvement

Maintenance

Housekeeping

Launch ControlChange

Readiness

Product / Process

Complexity

HousekeepingMaintenance

Set-up /Flexibility

Quality

Flow Control

Launch ControlLayout

Product / Process

Complexity

Libre

Implantation

Les déplacements dans la chaîne augmentent le lead-time et diminuent la productivité

Page 30

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 31

Des outils pour chaque domaine

• Multi-skills matrix

• 5 "S"

• Takt Time

• Kanban

• SPC

• TPM• SPC

• SMED

• Cell design

• U shape cell

• Poka-Yoke

• Quality toolbox

• Pull System

• Kanban

Generic Tools

• Travail d’équipe

• Kaizen

• Value Stream

Mapping

• Brown paperPoste de travailMaintenance

Flexibilité

Qualité

Pilotage des flux

Mode de lancement des

opérationsImplantation

Complexité des

produits/process

Page 32

Value Stream Mapping

1. Réaliser un mapping des process macro pour chacune des familles de produits

2. Réaliser des interviews avec les différents responsables opérationnels de chaque étape des macro-processus et identifier les différentes étapes

3. Cartographier les process en utilisant un formalisme permettant d’identifier facilement pour chaque étape (voir exemple slide suivant) les responsables, les règles de gestion, les dysfonctionnements…

4. Analyser la value stream map en identifiant et en classant les dysfonctionnements suivant leur importance

5. Améliorer les processus

- Paralleliser / Anticiper les taches - Optimiser « au plus tard »

- Déséquencer / Désynchroniser - Réaliser une optimisation la plus globale

possible

« Eliminating business waste is not the problem, finding it is » (Taiichi Ohno)

Méthode

Le Value Stream Mapping est une cartographie de l’ensemble des processus (physiques et technico-administratifs) intervenant de la commande par un client à la livraison des pièces

Cette cartographie doit être effectuée pour chaque famille de produit afin de prendre en compte les spécificités de chacune.

Description

Page 33

Value Stream Mapping : Exemple de formalisme

1

1

D-7

D-21

1

1

Règle de gestion : comment…

Ecart de pratique : acteur A fait comme ceci, B fait comme cela

Jalon : activité réalisée au plus tard 7 jours avant le départ

Jalon : activité réalisée au plus tôt 21 jours avant le départ

Risque : physique, financier

Stockage intermédiaire

Dysfonctionnement

Ag

en

ce

Edition convocation

Remise PAX

Edition convocation

Mise sous pliRemise PAXpar courrier

Déclencheur

D-21 1

D-30

D-7

1

A05

A05

A10

Ro

bo

t

Les différents acteurs

Répond à la question : qui fait ?

Les activités

Répond à la question : quoi ?

Page 34

Séminaires Kaizen

1. Organiser régulièrement des ateliers « Kaizen » de 1 jour à une semaine en fonction

des résultats attendus

2. Les équipes de ces ateliers doivent préférentiellement être composées à la fois

d’opérateurs et de leur hiérarchie directe

3. Choisir ou faire choisir à cette équipe un ou deux process particuliers à améliorer

4. Fixer des objectifs d’améliorations :

- Rapides

- Efficaces

- Peu coûteuses

5. Récompenser les équipes si l’amélioration est très notable

Perfection : Améliorer sans cesse

Méthode

Le Kaizen, que l’on pourrait traduire par « aller vers le bien », est la base de l’amélioration continue prônée par le lean.

L’objectif des séminaires est autant d’identifier de rapides améliorations sur un process donné que de propager la culture « lean » à l’intérieur de la société

Description

Page 45

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 46

La démarche Lean : un changement de culture

progressif

La démarche « Lean » est initiée par une démarche top-down

Les opérateurs sont souvent initialement dans une logique d’exécution pure et simpledes tâches

Le changement de la logique « batch and queue » à la logique « lean » peut suscitercertaines résistances et nécessite donc une forte volonté managériale

La mise en place des actions lean nécessite la participation de tous

L’identification des gaspillages dans la chaîne de valeurs nécessite de connaître laréalité du terrain.

De nombreuses actions lean nécessitent une implication et une responsabilisation desopérateurs (méthode Kanban par exemple). Les concepts de base doivent donc êtrecompris et intégrés à tous les niveaux hiérarchiques.

Une fois les concepts intégrés, le lean doit vivre de lui-même

L’identification des gaspillages doit se faire au jour le jour par les opérateurs -> Bottom-up

Nécessité de créer un cercle vertueux en récompensant toute participation / initiative

Le lean nécessite, de par le concept de perfection, une évolution de la démarche Top-down

actuelle à une démarche bottom-up

Page 47

Modification du système de Management

En parallèle de l’amélioration du Système Opérationnel, il est souvent

nécessaire de faire évoluer le Système de Management, selon les 4 axes

suivants

1. La structure d’Organisation

Adaptation de la taille des équipes en fonction de plusieurs critères relatif au process et

à son objectif d’amélioration de performance

Stabilité du processus : TRS faible -> petites équipes

Criticité du processus : forte -> petites équipes

Implantation physique : Complexité -> petites équipes

Dynamique du processus : Takt faible -> petites équipes

Objectifs de progrès importants : petites équipes

Adaptation du rôle du chef d’équipe

Distribution des tâches

Résolution des problèmes

Coaching de ses équipes

2. Le système de gestion de la Performance

Définition des Indicateurs de performance (KPI), permettant de piloter et suivre

l’amélioration des performances, et la disparition des causes de non performance.

Intégration de la performance dans le système de motivation du personnel, financière ou

non, individuel ou par équipe

Page 48

Modification du système de Management

(…/…)

3. La mise en place d’une Équipe Support pour l’amélioration continue,

destinée à :

Élaborer la vision et la méthodologie pour l’ensemble de l’organisation, en adaptant les

outils standards à la culture de l’entreprise

Développer les capacités du personnel : communication, formation, support pendant des

actions lean, …

Supporter les équipes opérationnelles dans leurs actions lean

Accompagner l’entreprise aux étape de lancement, de déploiement, et d’ancrage (étape

rarement atteinte)

4. La gestion des Compétences : faire évoluer les compétences pour faire

évoluer les Comportements

Exemple pour le responsable d’équipe : la mise en place d’une organisation lean a pour

objectif de réduire les dysfonctionnements. Le mode Pompier n’est plus (est moins)

nécessaire et donc valorisé

Les compétences du chef d’équipe doivent évoluer pour lui permettre d’assumer :

Gestion des performances en temps réel

Résolution de problème en recherchant leur causes fondamentales

Incitation de ses équipes à réagir de la même manière

Page 49

Conception d’une infrastructure d’amélioration

continue

Les points à considérer lors de la conception d’une infrastructure

d’amélioration continue sont:

Structure et taille

Combien de personnes sont-elles nécessaires pour assurer le soutien requis ?

Comment doivent-elles être réparties entre les unités opérationnelles et le niveau central ?

Quels sont les rattachements hiérarchiques entre ces différentes personnes et comment

chacune d’elles est-elle reliée à la hiérarchie opérationnelle ?

Rôles et responsabilités pivot

Cette équipe doit-elle jouer un rôle de consultant, de coach, de porte-parole, de pilote du

changement ou d’ingénieur spécialisé dans l’amélioration ?

Les rôles doivent-ils être standardisés et structurés autour des compétences, comme dans la

méthodologie « Six Sigma » et ses ceintures vertes et noires ?

Compétences et capacités

Les compétences nécessaire à la fonction amélioration continue existent-elles déjà dans

l’entreprise ?

Si non, peut-on faire appel à des consultants externes ou bien faut-il recruter à l’extérieur ou

former du personnel en interne ?

Combien de temps faut-il pour acquérir les compétences et les capacités nécessaires, et

comment y arriver le mieux et le plus vite possible ?

Page 50

Les 3 phases de la mise en œuvre de l’infrastructure

d’amélioration continue

On distingue 3 phases dans ce programme de mise en œuvre:

Phase 1 – Lancement (pilote)

Faire la démonstration du changement sur un secteur pilote de la chaine de valeur.

Mettre en place la structure d’amélioration continue, composée d’experts du lean (guides

méthodologiques et conseillers techniques) et de pilotes du changement.

S’assurer que la structure a les capacités pour piloter le programme (une partie de la

structure se consacre au pilote pendant que l’autre partie œuvre avec les cadres dirigeants sur

les questions concernant l’ensemble du site).

Phase 2 – Déploiement (ensemble du périmètre)

Former les autres pilotes du changement, pour qu’ils oeuvrent sur d’autres secteurs

Gérer le projet (coordination et respect de la démarche)

Conduire un effort de développement des compétences

Généraliser la démarche à l’ensemble du groupe une fois le support mûr et respecté.

Phase 3 – Ancrage

Faire en sorte que le changement permanent et incrémental devienne la norme.

Réduire l’assistance externe à quelques spécialistes charger de former les nouveaux cadres et

à assister les équipes d’amélioration Kaizen sur le terrain.

Coacher à la demande des opérateurs et de leur encadrement, en fonction de leurs besoins

d’aide pour atteindre leurs objectifs (le coaching n’est plus imposé en central)

Page 51

Evolution comportementale dans la démarche lean

Type de management

Mise en place de la

démarche Lean

Opérateurs- execution

‘automatique’ des

tâches assignées

- Peu d’implication

Opérateurs- Connaissance de la

chaîne globale

- Appropriation des

premiers principes

Opérateurs- Application

journatière des

principes lean

- Participation active

aux améliorations

Opérateurs- Initiateurs

d’amélioration

- Autonomie importante

dans leur travail

Page 52

Principales modifications culturelles

Arrêtons de penser grand et complexe, pensons petit et flexible, pour mieux répondre à

la demande souvent variable.

Appréciez vous la manière dont vous êtes gérés en tant que passager dans un aéroport ?

Chacun dans l’entreprise doit comprendre en quoi ses actions contribuent aux objectifs

économiques de l’entreprise

Peut sembler contradictoire dans une démarche lean impulsée au niveau du terrain

On doit chercher la réelle cause des problèmes plutôt que de se limiter à en traiter le

symptôme

Du Pompier au Médecin

Il faut positiver la détection d’un problème et sa résolution

Sinon on continuera à cacher les problèmes ou leur importance

Les équipes terrains participent concrètement aux actions d’amélioration

Les managers, eux, s’emploient à résoudre les problèmes d’ensemble

Le dialogue entre les niveaux hiérarchiques est favorisé

Les dirigeants doivent être transparents dans leur communication sur la démarche Lean

L’incitation à la remontée des problèmes et de leur cause est préférable à un système punitif.

Le respect des standards et des règles est par contre un pré-requis absolu

Leur parfaite communication au niveau des équipes favorise cette discipline nécessaire au bonfonctionnement du système

La confiance mutuelle est aussi un pré-requis

Ex du kanban : l’aval fait confiance à l’amont

Page 53

Principales modifications culturelles

Culture actuelle

Structure hiérarchique

Politiques institutionnelles

Promotion du status quo

Planification limitée

Basé sur le statut

Pas de risque

Définition du succès tournée vers l’interne

Vues locales

Culture de demain

Organisation plate

Normes comportementales promouvant la responsabilité et l’efficacité

Challenger les schémas établis

Pro activité des processus de planification

Basé sur la confiance

Esprit entrepreneurial

Le client définit le succès

Vision partagée

Mesure de Performance

Développement des personnels

Développement du leadership

Amélioration d’infrastructure

Page 54

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 55

Impacts du lean sur les types de stocks industriel

(exemple sur stock normatif Michelin)

Temps

Stock

Stock Campagne Industrielle :Si la taille de lancement est divisée par 2, le stock de

campagne industrielle est divisé lui aussi par 2

Stock d’Expédition :Si la fréquence d’expédition est multipliée par 2, le stock

d’expédition l’est également

Stock Réactivité volumePas d’impact notable

Stock de Saisonnalité ou d’avancement pour un lancement : Pas d’impact notable

Stock de sécurité industriel sur aléas de production:La fiabilisation de la planification permet de réduire ce stock

Stock de sécurité industriel sur aléas de ventes :Ce stock est proportionnel à la racine du lead-time de production

Les actions « lean » ont un impact sur les stocks industriels

Page 56

Impacts du lean sur les types de stocks commercial

(exemple sur stock normatif Michelin)

Temps

Stock

Stock de roulement :Si la fréquence d’approvisionnement est multipliée par 2, le

stock de roulement l’est également

Stock de Stock de sécurité commercial sur aléas d’approvisionnements : Une diminution de la dispersion du lead-time d’approvisionnement permet de réduire ce stock

(proportionnel à l’écart-type du lead time d’approvisionnement)

Stock de sécurité commercial sur aléas de ventes :Ce stock est proportionnel à la racine carrée du lead-time d’approvisionnement

Stock cours de route :Dépend du temps de transport -> Pas d’impact notable sauf si action

sur temps de roulage

Les actions « lean » ont un impact sur les stocks commerciaux

Page 59

Choix des actions à mener dans une démarche lean

Les actions Lean envisageables ont pour

objectif de fluidifier la chaîne logistique et

diminuer ainsi le lead-time

Lead-time

Actions

La diminution du

lead-time

entrainera

indirectement

l’augmentation

d’autres coûts

(transport par ex)Actions

Autres Coûts induitsLa plupart des

actions améliore

la productivité

Actions

ProductivitéLe niveau de

stock comme

montré

précédemment

diminue avec

le lead-timeActions

Stock

Détermination d’un optimum global (prenant

en compte l’ensemble des coûts)

Actions

Coût total

Page 60

Déclinaison comparée du Lean

Zones d’amélioration Méthodes et Outils Lean Manufacturing

Maîtrise de Complexité

des produits et des

processus

Mode de lancement des

opérations

Mode de pilotage du flux

Poste de travail

Qualité

Maintenance

Flexibilité

Implantation

Segmentation articles, différenciation retardée, gammes

standard, cellules autonomes de production, U-shape

Réduction des tailles de lot, optimisation des fréquences

de lancement en fonction de la demande,

ordonnancement préalable au lancement, système JAT

(Kanban), production répétitive, planification visuelle

atelier, backflush pour réduire les opérations de saisie, …

5S, identification des zones, affichage dans chaque

cellule, gestion visuelle des priorités, affichage des KPI,

points réguliers avec analyses de performance, …

SPC, Mesure continue de la qualité, analyse

systématique cause-effet, équipes de progrès

transversales, auto-contrôle opérateur, …

TPM, SPC, Focus sur les ressources critiques, maintenance préventive, équipes de progrès transversales, maintenance de premier niveau par l’opérateur

SMED, changement outil rapide, plan d’amélioration de

polyvalence, …

Cellules de production dédiées, limitations d’encours

entre machines, Cellules en U, en arête de poisson,

manutention automatique, …

Valeur attendueAtteindre un maximum de valeur avec des stocks minimaux, des temps de cycle minimaux, en éliminant les tâches à

VA nulle.

Segmentation des flux, différenciation retardée, mise en

place des opérations en temps masqué, ré-appros des

emplacements pickings, réception sur AviExp,

enchaînement de tâches, gestion des gares, modes de

prélèvement

Transport : mise en place de plan de transport fixes avec

affrètement par écart, priorisation des ordres de

transport, choix des moyens de transport en fonction du

flux, …

Entreposage : Flux tirés, planification des opérations,

ordonnancement des vagues de préparation, priorisation

des tâches, répartition des ressources

Outils et méthodes similaires dans la gestion de

l’entreposage

Analyse systématique cause-effet, équipes de progrès

Transversales (internes et prestataires), auto-contrôle

opérateur, indicateurs qualité fournisseur pour CQ, étude

d’opportunité de la Radio Fréquence

Maintenance ressources entrepôts.

Analyse de qualité transporteur (depuis l’affrètement

jusqu’à la livraison)

Entreposage : Gestion de la polyvalence des équipes,

Transport : banalisation des moyens de transport, …

Implantations des articles en entrepôt (classe de rotation

/ inventaire ABC), réserves avancées, ré-implantation

des pickings, opérations de compactage de stocks

Méthodes et Outils Lean Logistics

Travail de Groupe / Brown paper, Résolution de problème, Kaizen, Des outils génériques de

résolution de problème

Page 61

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 62

Objectif du Lean Supply Chain dans la Supply chain

étendue

« L’effet Bullwhip » montre comment une insignifiante variation de la demande au niveau

client final est amplifiée tout au long de la Supply chain et résulte en une variation

importante au niveau de la production

Le Lean Manufacturing permet de maîtriser et d’encaisser les variations de la demande

qui résultent de l’effet Bullwhip

Client final Distributeur aval Distributeur amont Usine de production

Cela est dû à différentes contraintes : taille de série, lead times, politiques de protections différentes…

Page 65

Les axes de travail du Lean Supply Chain

1. Redéfinir le réseau de fournisseurs

2. Adapter les relations contractuelles avec les fournisseurs

3. Améliorer la gestion collaborative de la demande

4. Optimiser le positionnement du stock compte tenu des objectifs

de service et des contraintes logistiques et financières

5. Optimiser les processus de pilotage des flux et des stocks

NB : certains de ces axes de travail peuvent être considérés pour

Les UOT vis à vis de leur clients et fournisseurs

EUR-L vis à vis de ses clients UOT et de ses prestataires

Page 66

1. Redéfinir le réseau de fournisseurs

Rang 1Rang 2Rang 3

Transformation des industries

manufacturières en industrie

d'assemblage :

•Aéronautique

•Automobile

•…

Émergence de grands

assembliers

• Réduction du nombre de

fournisseurs géré par chaque acteur

• Rapprochement physique du

fournisseur (minimiser transport

Intal)

• Augmentation des coûts

d'approvisionnement, compensée

par :

• Réduction des coûts logistiques

• Réduction des coûts de gestion

• Réduction des coûts de VA

produit

• Réduction des coûts de gestion des

approvisionnements

• Réduction de la complexité des

produits (lean manufacturing)

• Réduction du multi-sourcing au profit

du développement de relations long

terme avec certains grands

fournisseurs.

• Développement du rôle de

consolideurs de certains

fournisseurs

Rationalisation du réseau de

fournisseurs et sous-traitants

Page 67

2. Adapter les relations contractuelles avec les fournisseurs

Développement de la collaboration avec certains fournisseurs-clés

sur le long terme, plutôt que de s'installer dans une logique

d'appels d'offre réguliers

Transparence sur les coûts

Devis initial transparent entre client et fournisseur, en terme de

décomposition de coûts

Plans de productivité sur les postes de coûts (composants, VA)

régulièrement négociés. Partage des gains

Négociation du client final sur les fournisseurs de rang N+1 pour le compte

de fournisseurs de rang N (effet volume)

Partage d'investissements entre clients et fournisseurs

Appel d'offre

Appel d'offre

Appel d'offre

Appel d'offre initial

Partenariat long terme

Engagement long termeCoûts de dé référencement

Page 69

3. Améliorer la gestion collaborative de la demande

Évolution au cours de l'histoire

Niveau de

collaboration

Objet del’échange

Objectifs des

parties

Périmètre de

responsabilité

Modèle

traditionnel

Portefeuille de commandes

Exploitation des positions de

forces respectives pour

maximisation des marges

propres

La responsabilité du

fournisseur s’arrête à « la

porte» du Client

90

GPA

Niveau de stock en magasin

(essentiellement)

Fournisseur: coûtslogistique (stocks et transport), taux de service client

Client: taux de service client aval, stocks, surface de vente..

Périmètre élargi au stock

magasin Client

98

CPFR(Collaborative Planning,

Forecasting & Replenishment)

Prévisions de vente

consensuelles

Plan de

réapprovisionnement

Accroissement mutuel des

revenus par ventes

Pilotage des coûts MT

(visibilité sur plan de

livraison des réappro par

ex.)

Processus communs de

planifications

Page 71

Périmètre

La GPA est une pratique qui s’inscrit dans une gestion de flux de produits tiré par la

demande consommateur.

ObjectifsPar la mise en œuvre de processus collaboratifs, le partage d’informations et l’évolution des organisations, la GPA vise:

L’amélioration des taux de service des entrepôts Clients (et de leursmagasins)

La réduction du niveau global des stocks Fournisseur/Client (lissage desflux…)

La fiabilisation des échanges d’information

3. Améliorer la gestion collaborative de la demande

Exemple de la GPA dans le secteur CPG / Retail

Boucle de réapprovisionnement avalBoucle d’approvisionnement GPA

Industriel / Négociant Prestataire logistique Entrepôt GMS Magasin GMS

Sorties magasins (POS)Niveaux de stock /

confirmation de commande

Proposition de commande

Client

Page 72

Source: P. Kaihla, “Inside CISCO’s $2 Billion Blunder,” Business 2.0, March 2002

old system new system

3. Améliorer la gestion collaborative de la demande

Exemple de CISCO

Page 74

4. Optimiser le dimensionnement

et le positionnement du stock

Où localiser les entrepôts ?

Quels articles stocker à quel

niveau du réseau de

distribution ?

Quelle quantité de chaque

article mettre en stock ?

• Offre de service client

• Coût de transport aval (distribution)

• Coûts de transport amont

(approvisionnement)

• Coûts fixes d'entreposage

• Localisation des points de découplage

entre distribution et production

• Centralisation vs délocalisation des stocks

• Optimisation du coût de la logistique de

distribution

• Erreurs de prévisions et variabilité de la

demande

• Lead-times et fréquences de

réapprovisionnement

Optimisation

et bouclage

Page 75

5. Optimiser les processus de pilotage

des flux et des stocks

Sales & Operations Planning

Planification Industrielle

Planification moyens logistiques

Planification du déploiement

(DRP)

ClientsMagMagUsinesFournis.

Planifier

Exécuter ClientsMGMUUsinesFournis.Livraison

Appels

de livraison

Appels

de livraison

Appels

de livraison

Fabrication en Push

sur prévisions

Distribution en pull sur demande

client et par recomplètementDécouplage

Mise à disposition des moyens logistiques

Expéditions

Page 76

Quelques champions du Lean Manufacturing

N° Entreprise ROA (Profit/ Total Assets) Sales/Inventory (Rotation des stocks)

1 Dell 13.7% 126.7

2 Nokia 15% 25.2

3 Procter & Gamble 10.7% 11.9

4 IBM 13.5% 29.3

5 Wall-Mart Stores 8.5% 9.8

6 Toyota Motor 5.7% 14.4

7 Johnson & Johnson 15% 11.7

8 Johnson Controls 5.2% 25.7

9 Tesco 5.9% 25.7

10 PepsiCO 14.1% 19.1

11 Nissan Motors 11.1% 14.3

14 3M 13.7% 10

….

16 POSCO 9.6% 8.6

23 L’Oreal 9.9% 12.8

Source AMR 2004

Page 77

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 78

Lean Logistics - Introduction

Performance

Planning Possibilité de remettre à jour régulièrement les OL

Intégrer les contraintes de capacités MG dès la génération

des OL dans les UOT

Contrôler la Saisonnalité des OL , gérer l’effet weekend

Lissage des charges

Anticipations des affrètements

Meilleurs Utilisation SI génération UC ? Nouveau SI ?

Adaptation des capacités à la demande prévisionnelle

Optimisation des paramètres de planification.

Conserver ou pas les créneaux ? Solution mixte ?

Priorités OL ?

Adapter les incentives des planners pour réduire le délai

Ne pas figer les UC 2 à 3 jours à l’avance =>Pouvoir

modifier les UC ?

OU peut-on mettre en place le parallélisme ?

Transport Rendre réguliers et stables les

schémas de transport (noria vs

affrètement)

Optimiser l’effet flux ?

Multi-Pick / multi drop ?

Consolider les flux pour bénéficier

d'effets d'échelles

Simplifier les processus de

planification et de gestion des

transports

Négocier des créneaux plus

souples ?

Entreposage Simplifier les opérations

d'entreposage

Rendre les opérations plus

productives

Rester au plus près de la

demande

Paralléliser et anticiper les tâches

Besoins de transport

leads times transport

Besoins en capacité

entreposage

Priorisation des préparation

leads times entreposage

Page 79

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 80

Supply Chain Management Order to cash clients

Macro processus entrepôt et interaction avec autres fonctions

Planification

préparation

Rangement

en stockExpéditions

PrélèvementInventaires

Réception

Cross

docking

Ordonnan-

-cement

Réappro

picking

ClientFournisseur

AVIEXP

(ASN)

Retours

Tenue des

stocks

Chargement

Gestion du

transport

Commandes

d’achat

Compte rendu

réception

Usine

Ordre de

libération

Écarts

de stock

Image de

stock

AVIEXP

(ASN)Chargement

Ordres de

livraison

Ordres de

livraison

Moyens ou

unité de

transport /

tournées Ordres de

réappro

Ordres de

prélèvement

Produits à

cross-docker

Ordres

d’inventaire

Comptage

Ordres de

transfert

Unités

d’expéditio

n

Tournées

Produits

Comptabilité

Compte rendu

d’expédition

Données de

pré-facturation

Flux physiques

Flux d’information

Suivi des indicateurs de performance

Track & Trace

Page 81

Réception

Thème Bonnes pratiques

Planification

Ordonnancement

• Planification des rendez-vous transporteur

• Planification des ressources (quais, opérateurs, matériels de

déchargement / manutention,…)

• Gestion des arrivées camion (affectation quai, opérateurs,…)

• Stand by au déchargement

Déchargement

• Auto déchargement par les transporteurs

• Déchargement et réception simultanés

• Déchargement automatique (nécessite un équipement

spécial)

Contrôle qualitatif et quantitatif

• Mise à jour à la source des données logistiques (code EAN ,

conditionnement, désignation, …)

• Contrôle pondéral

• Dimensionnement dynamique des échantillons de Contrôle

Qualité

Radio-fréquence

• Mise à jour en temps réel (disponibilité des produits dans le

cas du cross-docking opportuniste)

• Suivi de l’avancement en temps réel

Administratif

• Advanced shipping notice (ASN) via EDI

• Option Radio-fréquence: Pas de saisie des informations sur

réception (# palette/colis, quantités, lot, DLC/DLV,…).

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (1/7)

Gaspi.

A

A

A

SP ; A

A ; MI

P

D

PI

PI

A

SP

PI

PI

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

++

+

+

+

+

+

+

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

-

+

+

+

++

++

++

+

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 82

Thème Bonnes pratiques

Géographie du magasin

• Distinction zone réserve et zone picking

• Affectation dynamique des adresses pickings (rotation des

pickings)

• Utilisation d’une zone de pré-rangement si les quais sont

goulots d’étranglement (rangement en 2 étapes)

• Décloisonnement des zones (mutualisation de l’ensemble des

emplacements de stockage pour toutes les familles)

Ameublement de stockage

• Rack d’accumulation

• Aire de masse

• Allée grande hauteur (avec gestion de gares)

Stratégies de rangement

• Gestion des classes de rotation (dynamique si grande variation

des saisonnalités)

• Rangement au plus près du picking / direct au picking

Tâches de rangement

• Mouvements combinés (entrée / sortie)

Radio-fréquence

• Mise à jour en tps réel => Stock dispo si pas de XD

opportuniste

• Suivi de l’avancement en temps réel

• Validation de l’adresse de rangement (diminution des erreurs)

• Autonomie du cariste en cas d’anomalie sur l’adresse de stockage

(détection d’anomalie et proposition d’une autre adresse)

Administratif• L’utilisation de la radio-fréquence afin d’éviter la saisie de

confirmation des rangements.

Rangement en stock

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (2/7)

Gaspi.

D; T; MI

MI

A

T

MI

Mi

.

MI

T

MI

S

SP

D

A

PI

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+

-

+

+

-

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+ +

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 83

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (3/7)

Thème Bonnes pratiques

Gestion des stock

• Gestion d’alerte en cas de sur-occupation de zone / entrepôt

• Compactage de stock

Tenue des stocks

Thème Bonnes pratiques

Radio-fréquence / Autres

technologies

• Inventaire tournant sans blocage des emplacements (grâce

au temps réel)

• Inventaire opportuniste (si stock <> 0 au moment du

prélèvement)

• Voice inventory

Inventaire

Implantation du magasin

• Réimplantation périodique des pickings

• Création d’emplacements picking multiples pour les

références à forte rotation

Administratif

• Lancement automatique d’inventaire tournant sur la base des

classes d’inventaire

• Absence de saisie des comptages si utilisation de la radio-

fréquence

Radio-fréquence• Ajustement en cas de constat d’écart de stock au prélèvement

Administratif • Libération automatique à date des lots immobilisés / bloqués

Gaspi.

D

MI

Gaspi.

A

P

P

MI

MI

P

P

A; D

P

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+

+

Impact sur amélioration

qualité

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

++ +

+

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 84

Thème Bonnes pratiques

Planification quotidienne

• Simulation de préparation (rupture, volumétrie et répartition

tâches de prélèvement, détermination du besoin en transport)

• Planification de la charge (via un modèle de prévision) pour

calibrer les ressources et mieux les répartir.

Assistance au lancement des

vagues

• Gestion des modèles de vague

• Calibrage des vagues procurant une gestion plus fine des

priorités

• Lancement automatique des vagues (hors des heures de

travail) sur la base des modèle de vagues

Ordonnancement des commandes

/ vagues

• Suivi d’avancement des activités de préparation

• Gestion des priorités sur commandes / vagues (permet entre

autre que le transport tire la préparation)

Gestion des tâches de

prélèvement

• Gestion / optimisation des circuits de préparation

• Calibrage des tâches de prélèvement

• Affectation dynamique des préparateurs aux différentes

zones.

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (4/7)

Planification et ordonnancement des préparations

Gaspi.

SP; A

SP; A

P

A

P; A

SP

A

MI

SP

SP

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+

+

+

+

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+

+

++

+

+

+

+

+

+

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 85

Thème Bonnes pratiques

Modes de prélèvement

• Prélèvement en 1 phase (pick & pack)

• Prélèvement multi-OL, multi-clients, mono-tournées, multi-

tournées, mono-référence,…

• Prélèvement sur dalle de préparation (délocalisation du

prélèvement et absence de réapprovisionnement)

• Dépose dans une zone intermédiaire à la mise à quai (si les

quais constitue un goulot)

• Préparation partielle anticipée avec différenciation retardée

Contrôle• Contrôle par échantillonnage des unités d’expédition / colis

• Contrôle pondéral des unités d’expédition / colis

Radio-fréquence / Autres

technologies

• Réapprovisionnement des pickings en juste à temps grâce à

la mise à jour en temps réel.

• Suivi de l’avancement en temps réel

• Validation de l’adresse de prélèvement (diminution des erreurs)

• Autonomie du préparateur en cas d’anomalie sur l’adresse de

prélèvement (détection de l’anomalie et proposition d’une nouvelle

adresse de prélèvement)

• Préparation en voice picking

Administratif

• Pré-colisage et composition d’Unités d’Expédition (saisie

uniquement en cas d’écart)

• Utilisation de la RF en cas de post-colisage / post-composition de

support.

• Validation en rafale des prélèvements (saisie uniquement en cas

d’écart)

Prélèvement

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (5/7)

Gaspi.

P

P

P; MI

A

A

P

P

SP

SP

D

D; MI

P

P

P

P

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+

+

+

++

+

-

+

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+ +

+

+

++

+

++

++

+

+

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 86

Thème Bonnes pratiques

Mode de réappro• Réapprovisionnement anticipé des pickings (en temps

« masqué »)

Radio Fréquence

• Réapprovisionnement à vue des pickings (le cariste déclenche le

réappro au regard des quantités physiquement au picking ou suite

à la sollicitation d’un préparateur)

• Déclenchement de la demande de réappro en temps réel à

l’atteinte du minimum picking

• Validation adresse de prise et de dépose

Réapprovisionnement picking

Thème Bonnes pratiques

Mode de cross-docking

• Cross-docking avec ventilation (rapprochement réception /

OL)

• Cross-docking opportuniste

Cross-docking

Administratif • Pas de saisie de validation si option Radio-fréquence

Radio-fréquence

• Interception des produits via un message sur les terminaux

des réceptionnaires

• Ventilation assistée

• Validation de la dépose sur l’Unité d’Expédition

Administratif• Absence de saisie des quantités cross-dockées (si Radio-

Fréquence)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (6/7)

Gaspi.

A

MI; A

A

D

Gaspi.

S; P; A

S; P; A

P

MI

P

D

P

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+ +

Impact sur amélioration

qualité

+

-

+

+

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+

+

+

+

Impact sur amélioration

qualité

++ +

+ ++

+

+

+ +

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 87

Thème Bonnes pratiques

Planification / ordonnancement

• Planification des ressources (quais de chargement,

opérateurs, matériels de manutention)

• Stand by au chargement

• Stockage des Unités d’Expédition non expédiée (manque de

place dans le camion) en vue d’un chargement ultérieur.

Radio-fréquence• Mise à jour en tps réel (statut track & trace)

• Suivi de l’avancement en temps réel

• Validation de la porte de quai.

Chargement

Thème Bonnes pratiques

Gestion des expéditions

• Optimisation tactique et opérationnelle des tournées

• Sélection optimisée du mode de transport et du transporteur

• Contrôle de « reste à quai » au top départ camion

Expédition

Administratif • Pas de saisie de validation si option Radio-fréquence

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage (7/7)

Gaspi.

A

A

P

P

SP

D

Gaspi.

T

P

D

P

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+

+

+

+

+

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

+

+

Impact sur amélioration

qualité

+

+ +

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 88

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 89

Opérationnel

StratégieSupply Chain

ManagementOrder to cash clients

Macro processus transport et interaction avec autres fonctions

DestinataireFournisseur Gestion des magasins

Pré-facturation /

Facturation

Organisation du

réseau et

stratégie d’achat

Transporteurs

Appel d’offres /

choix des

transporteurs /

contrats et tarifs

Gestion des demandes de

transport

Demande

d’affrètements

Flux physiques

Flux d’information

Suivi des indicateurs de performance

Track & Trace

Appros

AVIEXP AVIEXP

Optimisation / Consolidation des

demandes & création des

chargements

Selection des transporteurs

Commandes Commandes

Accord /

rejet

Transport

physique

Demandes de transport

Moyens de transport / UC

Moyens de

transport / UT / OL

UT / OL

Prévisions, modes et

moyens nécessaires

Autres sources

(fournisseur,..)

Commandes

Expéd.

Confirmation

d’expéditionTransporteurs,

contrats,tarifs,…

Page 90

Inventaire des bonnes pratiques de transport (1/7)

Stratégie

Thème Bonnes pratiques

Organisation réseau & Stratégies d’achat transport

Organisation du réseau transport

/

Stratégie achats

• Bien définir le niveau d’externalisation attendu (quelles fonctionsexternaliser ?): Optimisation, achat, exécution, pilotage

• Analyser le réseau et ses contraintes :- Dimensionner les volumes par ligne

- Identifier le forecast des évolutions d’activités (nouveauxclients/fournisseurs, croissance/décroissance volumes,…)

- Analyser la saisonnalité : semaine / an et jour / semaine

- Identifier les lignes critiques du réseau au niveau du service,les spécificités (ex. Flux amont, frais, équipements spéciaux)

• Définir les modes de transport (lot, messagerie, express…)et moyens de transport (flotte en propre, flotte dédiée,affrètement) permettant d’optimiser le couple coût / délai,typiquement :

- Flotte en propre ou dédiée sur les flux réguliers (volumesstables et typiquement élevés) => Grande distribution

- Messagerie / express sur les flux à volumes (très) faibles etirréguliers

- Affrètement en complément des flottes en propres ou dédiéeset / ou sur le flux à volumes moyens et saisonniers

• Segmenter le réseau et identifier des périmètres d’achatstransport homogènes : géographies, modes de transport, moyende transport, …

Gaspi.

.

SP

SP, P

SP

Impact sur gain de délai

++

++

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

++

++

+

++

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 91

Inventaire des bonnes pratiques de transport (2/7)

Stratégie

Thème Bonnes pratiques

Organisation réseau & Stratégies d’achat transport (suite)

Appels d’offre / Choix

transporteurs

• Revoir régulièrement le panel de transporteurs- Appels d’offre globaux tous le 1 à 2 ans (ré-évaluation / prix de

marché)

- Ajustements ponctuels sur des lignes déficientes.

• Favoriser les relations win-win avec les transporteurs :- Mettre en place des boucles (aller-retour)

- Réduire le nombre de transporteurs par zone, parligne,…pour augmenter les volumes contractualisés partransport

- Valoriser la qualité de la prestation dans le choix

• Identifier des transporteurs privilégiés en complément destransporteurs sous contrats

Contrat

• Contractualiser avec les transporteurs, en particulier :- SLA (Service Level Agreement = indicateurs qualité) : dates

de livraisons, engagement sur des volumes (quotas), taux delitiges / non conformité imputable au transporteur, …

- Clauses : Clauses relatives aux remboursements en cas delitiges, révisions tarifaires (fréquence, éléments servant debase aux révisions, …), clauses de sortie (durée de base dupréavis, possibilité de diminution de préavis si dépassementde seuil limite d’indicateurs de performance prestataire)

- Modes de communication : EDI, auto-fax pour automatiser larelation

Planification moyen terme

• Fournir de manière régulière des prévisions de volume auxtransporteurs sous contrats.

Pilotage sous-traitance

• Piloter la relation avec le transporteur et sa performance :- Suivre les SLA (indicateurs) au niveau opérationnel pour

alimenter les négociations et appels d’offre futurs

Gaspi.

D

T

A

D; P

SP

SP; P

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+

+

+

+ + ++

+ +

+ ++ ++

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 92

Inventaire des bonnes pratiques de transport (3/7)

Opérationnel

Thème Bonnes pratiques

Organisation

• Organiser le travail des planeurs en fonction des synergiesdu réseau : Pré-découpage du réseau afin d’anticiper etd’accélérer la planification du transport (zonesgéographiques, familles de produits,…)

Planification : Consolidation des demandes et

création des chargement / expédition

Gestion des demandes de transport

Thème Bonnes pratiques

Administratif

• Homogénéiser les demandes de transport issues des

différentes sources émettrices, en particulier : créneaux

dates départ / arrivée, conversion en dimensions à

transporter (volumes, poids, palettes,…)

• Définir un calendrier de ramasse et de livraison via

concertation fournisseur / client / transporteur.

• Capacité à recevoir des mises à jour des demandes de

transport

• Mettre en place des cut-off par source avant consolidation

• Inclure des indicateur d’urgence sur les demandes

Gaspi.

P; A

Gaspi.

P; D

P

SP

SP; T

SP

Impact sur gain de délai

+

Impact sur la réduction des

coûts

+

Impact sur amélioration

qualité

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+

+ +

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 93

Inventaire des bonnes pratiques de transport (4/7)

Opérationnel

Planification : Consolidation des demandes et

création des chargement / expédition (suite)

Thème Bonnes pratiques

Optimisation et aide à la décision

• Utiliser des indicateurs comme outil d’aide à la décision lorsde la planification :

- Coût

- Taux de remplissage,…

• Si pertinent, disposer d’un outil d’optimisation pourcombiner une planification automatique avec uneplanification manuelle

• Ajuster les contraintes du réseau / paramétrage du systèmepour avoir un ratio 80 / 20 entre traitement automatique /traitement manuel des exceptions. Si ce ratio ne peut pas êtreatteint, soit l’outil n’est pas justifié, soit les contraintes sonttrop fortes et doivent être revues.

Mode de transport

• Optimiser le mode de transport en amont : choisir le mode detransport permettant d’optimiser le couple coût / service

- messagerie vs. lot, aérien vs. maritime

Consolidation

• Définir les méthodes de remplissage optimaux des camions(physiques) et les paramètres (administratif)

• Définir les incompatibilités entre produits / équipements / sites• Dans le cas d’un réseau, utiliser des X-Dock : choisir entre

flux direct et X-Dock• Optimiser les flux annexes : transferts inter-sites, retours,

emballages,…

Flexibilité

• Capacité à re-planifier les demandes de transport jusqu’à unstatut avancé (ex. jusqu’au picking)

• Avoir la possibilité de relancer régulièrement le moteurd’optimisation pour : prendre en compte des mises à jourdes demandes, ré-optimiser un ensemble de demandes,…

Gaspi.

SP

P

P

SP; D

T

D

S; A; MI

T

SP

SP; A; T

Impact sur gain de délai

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

+

++

+

++

++

+

+

+

+

+

++

++

+

+

+

+

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 94

Inventaire des bonnes pratiques de transport (5/7)

Opérationnel

Thème Bonnes pratiques

Sélection du transporteur

Sélection

• Respecter les engagements contractuels (quotas)

• Automatiser le sélection sur la base des contrats négociés

(cahier affrètement)

• Appairage besoins / moyens dans le cas des flottes dédiées /

en propre

Achat spot

Dans le cas de rejet des transporteurs sous contrat :

• Disposer d’une liste de transporteurs privilégiés.

• Mettre en place des bourses de fret privée si les volumes de

spot le justifient (préférable aux bourses de fret publiques

pour la fiabilité du niveau service)

• Faire appel à une bourse de fret publique (Téléroute,…)

• Enregistrer le coût d’achat spot et clauses éventuelles

Prise de rendez-vous

transporteur

• Automatiser les prises de rendez-vous avec les transporteurs

• Mettre en place des créneaux fixes

• Mettre en place des stand by au niveau des sites

Communication

• Fournir une visibilité fiable au transporteur sur le contenu du

chargement (X palettes de type Y, matière dangereuses,…)

• Automatiser les échanges avec les transporteurs : offre de

transport, prise de rendez-vous,…

• Choisir le mode de communication adapté par transporteur : EDI,

autofax , téléphone,…

Gaspi.

.

A; P

SP

A

A

A

SP

P

A

A

SP

P

P

Impact sur gain de délai

+

+

+

++

+

+

++

+

+

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+

+

+ +

- +

+

+

+

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 95

Inventaire des bonnes pratiques de transport (6/7)

Thème Bonnes pratiques

Track & Trace

Traçabilité• Traçabilité des contenants et de leur contenu

• Traçabilité étendue - pilotage des flux (entrepôt et transport)

Gestion des alertes

Distinguer événements et alertes

• Gestion des événements : automatisation de certaines actions

(n’implique pas un problème). Ex : envoi de message, nouvelle

sélection de transporteur suite à un rejet

• Gestion des alertes- Résolution de risques ou problèmes / pro-activité (retard,

litiges,…)

- Prévoir une table de correspondance alerte vs interlocuteurs

(quel interlocuteur pour quelle alerte)

Communication

• Avoir des remontées d’information en temps réel avec l’aide

des nouvelles technologies : SMS, boites vocales, pocket PC,

GPS,…

• Choisir une technologie adaptée à la problématique

Transport (physique)

Transport• Mettre en place des relais chauffeurs et/ou le double équipage

• Capacité à communiquer avec le transporteur (track & trace)

Indicateurs

Indicateurs

• Identifier, mettre en place et suivre les indicateurs de

performance permettant d’améliorer la performance globale

du réseau (quotas, coûts, taux de refus, de rejets, de retard.

Gaspi.

D; P

D; P

P; A

D

D; A

A; D

.

A

A; SP

SP; A

Impact sur gain de délai

+

+

++

Impact sur la réduction des

coûts

+

-

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

+ + +

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 96

Inventaire des bonnes pratiques de transport (7/7)

Thème Bonnes pratiques

Référentiels

Référentiels

• Identifier 2 types de référentiels :- Référentiels transverses société: sites, clients, devises & taux

de change, conditionnement et emballage (fiabiliser les

prévisions de transport et la description des contenus)

- Référentiels spécifiques transport : Transporteurs, bases

tarifaires, incoterms, typologie des équipements (taille,

volume),…

• Définir une organisation en charge de la maintenance des

référentiels + processus de synchronisation

Thème Bonnes pratiques

Pré facturation / facturation

Pré facturation

• Mettre en place une pré facturation / rapprochement facture

• Privilégier l’automatisation de la pré facturation

• Homogénéiser les structures tarifaires pour simplifier la pré-

facturation (permet également de mieux comparer les offres des

transporteurs à l’occasion des achats)

• Prévoir dans la structure de coût la distinction des coûts de

traction et des coûts annexes (prestation complémentaire, drop

supplémentaire,…)

• Collecter l’ensemble des données transactionnelles nécessaires à

la pré-facturation (multi-drop, retards,…)

Gaspi.

D; P

D

Gaspi.

P

P

P

SP

P

Impact sur gain de délai

+

+

Impact sur gain de délai

+

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

+

+

+

+

Impact sur la réduction des

coûts

Impact sur amélioration

qualité

+

+

Les 7 gaspillageSP = Surproduction ; T = Transport ; S = Stockage ; PI = Process Inutile ; A = Attente ; D = Défaut ; MI = Mouvements inutiles

Page 97

Introduction Lean (concepts, philosophie, outils,...)

Le Lean : introduction, philosophie, concepts

« Lean-Manufacturing »: Application des principes du lean à la Production

Zooms sur quelques outils Lean

Le lean, une nouvelle culture d’entreprise

Impacts du lean Thinking sur la supply-chain

Lean Supply Chain

Lean logistics (Bonnes pratiques logistiques)

Inventaire des bonnes pratiques d’entreposage

Inventaire des bonnes pratiques de transport

Étude de cas pratique: Univers PC

Page 98

UNIVERS PC est un distributeur informatique français

Les produits distribués sont segmentés en 5 grandes familles:

PC pré-assemblés

PC assemblés à la demande

Composants (carte mère, disque dur, cartes diverses,…)

Périphériques (souris, écran, clavier, imprimantes,…)

Software

Ces produits ont un cycle de vie très court (en moyenne 3/4 mois)

Présentation de la société UNIVERS PC

3 typologies de clients sont

adressés:

Segment 1 - Distributeurs informatique

(500/600 clients)

Segment 2 - Entreprises (150 clients)

Segment 2.1 - Micro entreprises (90)

Segment 2.2 - PME (50)

Segment 2.3 - Grandes entreprises (10)

Segment 3 - Particuliers (10000 clients)

Page 99

UNIVERS PC est doté d’un entrepôt de 8000 M² à Roissy, assurant la

réception du grand import et distribuant l’ensemble du territoire français

La France est découpée en 6 régions

Le transport est assuré selon 3 modes de transport:

Régions 1 à 5

1 colis <= Quantité < 4 palettes => Messagerie

Quantité >= 4 palettes => Affrètement

Région 6 (région parisienne)

Cette région est livrée via des tournées de livraison constitués et organisées par Univers PC.

Des moyens de transport réservés à l’année (location) viennent tous les soirs assurer desramasses pour livraison le lendemain matin.

Offres de service

2 types de commandes co-existent

Commandes « normales » (80% des volumes)

Commandes « urgentes » (20% des volumes)

Les offres de service sont variables d’un segment à l’autre

Segment 1 & 2

- Commande « normale »: Une commande passée en J avant 18h00 est livrée en J+2 avant 12h00.

- Commande « urgente »: Une commande passée en J avant 15h30 (cut-off) est livrée en J+1 avant 12h00.

Segment 3: Commande « normale »: Une commande passée en J est livrée entre J+4.

Présentation de la société UNIVERS PC

Page 100

Plan de l’entrepôt de Roissy

Quais

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10

Cour camions

Bureaux

Zone CQ

Zone

retours

Salle de charge

matériels de

manutention

Zone de

stockage

software

Ateliers

d’assemblage

Zone de stockage

PC pré-assemblés

Zone de

stockage

ComposantsZone de

stockage

périphériques

Parking

employés

Page 101

(*) top départ camion région 1 Référence du sous-processus

Chronogramme existant

Réception

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Vagues

OL normauxPréparation OL normaux

Vagues

OL urgentsPréparation OL urgents

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

R1*Descente

des OL

urgentsR2

R3

R1

R1

Réception administrative

Contrôle qualité

Rangement

Opérations d’assemblage

R3

Temps

R1

R4

R2

R4

R2

R5

R6

R6

R6

R5

R6

R6

Réapprovisionnement des pickings

Organisation / planification du transport1 2

3 4 5

6 7

8

9 10 11 12

3

13

13

14 15

14 15

14 15

16

17

18

Saisie administrative (prélèvements, assemblages,…)20

19

19

19

Chargement21

22

Descente

des OL

« normaux »

Page 102

Échanges entre le Directeur général (Big Chief) et le

responsable logistique (Wayne house) (1/2)

Big Chief: Wayne, je souhaite évoquer avec vous la situation intolérable dans laquelle nous

sommes. Les indicateurs des 6 derniers mois sont catastrophiques puisque prés de 15% des

commandes urgentes distribuées à partir de Roissy arrivent en retard chez nos clients. Les clients

sont furieux et je les comprends.

Wayne House: Je comprends parfaitement votre désarroi Mr Chief, mais les volumes à traiter ont

fortement augmenté ces derniers temps, et la logistique a du mal à suivre.

Big Chief: C’est exact, mais nos volumes sont en phase avec les prévisions de vente 2004. Les

ressources logistiques sont théoriquement calibrées pour supporter cette forte poussée.

Wayne House: Je prétends au contraire que ces moyens sont insuffisants, en particulier durant les

pics d’activité. Nous ne parvenons pas toujours à libérer les quais pour déclencher la préparation à

temps. Je pense que notre offre de service sur les commandes urgentes est trop ambitieuse.

Big Chief: Je ne partage pas ce point de vue. Comme vous le savez, j’ai missionné un cabinet de

conseil pour auditer notre logistique. Suite à la visite de l’entrepôt de Roissy, ils m’ont déjà fait part

d’un certain nombre de dysfonctionnements criants:

Des préparateurs qui se plaignent de parcourir des distances de plus en plus longues et d’être en sous-effectif

sur certains jours.

Un atelier d’assemblage en surchauffe permanente, responsable de nombreux retards.

Des colis restants à quai par manque de place dans les moyens de transport mis à disposition par les

transporteurs, en particuliers sur la région parisienne.

Wayne House: Je fais les mêmes constats depuis plusieurs mois, mais l’activité opérationnelle

étant tellement intense, je ne trouve pas le temps de réfléchir aux solutions à mettre en œuvre pour

y parer.

Page 103

Big Chief: Écoutez Wayne, je vous demande de vous libérer pour travailler étroitement avec ce

cabinet. D’après leurs benchmarks, ils prétendent de manière catégorique que nous avons la

capacité d’assurer nos offres de service actuelles, moyennant quelques actions à mettre en œuvre.

Le taux de retard doit impérativement descendre sous la barre de 2%, faute de quoi les clients

d’Univers PC iront s’approvisionner ailleurs.

Wayne House: Je vais faire de mon mieux Mr Chief.

Big Chief: Je vous communique à l’instant par mail le résultat d’une analyse sur les causes de

retard des commandes urgentes. Cela vous permettra d’y voir plus clair quant aux champs

d’actions prioritaires.

Wayne House: Entendu, je vous tiens au courant.

Extrait d’échanges entre le Directeur général (Big

Chief) et le responsable logistique (Wayne house) (2/2)

40%

50%

10%

Retard en

préparation

Moyens de

transport

insuffisants

Déficience du

transporteur

Analyse des causes de retard

des commandes urgentes au

départ du site de Roissy

Page 104

Chronogramme moyen d’une réception

Pratiques d’Univers PCRéception (1/2)

Prise de rendez-

vous avec les

transporteurs

Accueil du

transporteurDéchargement

Réception

des produits

Impression des

documents de

réception

Contrôle

qualité sur

échantillon

Libération

du CQ

Réception

administrativeRANGEMENT

1 2

3

4 5 6 7 8

• Organisation: 1 chef d’équipe réception, 6 réceptionnaires et 2

administratifs. Les réceptions ont lieu de 5h45 à 14h30.

Des intérimaires viennent compléter l’équipe en période de forte

saisonnalité (septembre et décembre).

La société d’intérim offre la possibilité de fournir des intérimaires le

lendemain de la demande par le site (service non utilisé par Univers PC)

• (1) Pour la livraison des containers provenant du port d’Anvers, une date

de livraison est fixée avec les transporteurs. Les transporteurs ont

comme seule contrainte de se présenter à la date définie, entre 6h00 et

12h00.

En moyenne, 1350 M3 sont réceptionnés chaque jour.

Cependant, durant toute l’année, des pics de volume sont constatés,

atteignant jusqu’à 2000 M3 en septembre et en décembre.

L’équipe de réception est capable de traiter 180 M3 à l’heure, soit 1440

M3 par jour.

• (2) Une fois le transporteur arrivé sur site, le premier quai de

déchargement disponible lui est attribué.

• (3) Les documents de réceptions sont imprimés (bordereaux de

réception, étiquette palette).

Pour 40% des lignes de réception, un ASN (Advanced Shipping Notice)

est envoyé au préalable par le fournisseur. L’ASN fournit à la maille

colis, le contenu exact de la réception (# colis/palette, références,

quantités). Dans ce cas, le bordereau est structuré par colis.

Dans le cas contraire, il est structuré par référence article (Références

et quantités)

Volume moyen constaté (M3) en réception par tranche

horaire

Capacité en réception (M3/heure)

0

50

100

150

200

250

300

350

6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h

Déchar-

-gement

Réception

Contrôle qualité

Saisie

admin.

30’

45’

60’ 30’

Page 105

0

200

400

600

800

1000

1200

6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h 16h

Pratiques d’Univers PCRéception (2/2)

• (4) Le chef d’équipe réception affecte des réceptionnaires au camion

à décharger.

Le camion est déchargé sur le quai.

• (5) Sur la base des documents de réception, les réceptionnaires

contrôlent les références et les quantités livrées.

Le bordereau est annoté par les réceptionnaires des écarts positifs

ou négatifs sur les quantités.

Le bordereau de réception décrit l’échantillon à prélever pour le

contrôle qualité (Une palette ou un colis par référence).

• (6) L’échantillon est donc prélevé et transféré dans la zone de CQ

pour le contrôle (présence d’étiquette, tests des composants et des

PC pré-assemblés,…). Pendant ce temps, les produits appartenant à

la réception en cours de CQ restent à quai.

• (7) Une fois le Contrôle qualité effectué, l’ensemble des lots OK sont

libérés. Les lots KO sont transférés dans la zone retour, en vue

d’être ré-expédiés chez le fournisseur ultérieurement.

• (8) L’équipe administrative va ensuite saisir les entrées dans le

WMS, en distinguant les lots de réception OK des lots de réception

KO.

L’existence d’ASN permet une saisie 4 fois plus rapide (saisie

uniquement si des écarts sont constatés)

Dans le cas ou aucun ASN n’existe dans le système, les colis et les

palettes doivent être déclarés.

La réception administrative se conclue par une validation finale dans

le WMS (bon pour rangement pour les réceptions OK et bon pour

transfert en zone retour pour les réceptions KO).

Évolution des volumes réceptionnés à quai au

cours de la journée (lundi et vendredi)

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi

Volume moyen en réception par jour de la

semaine ( Moyenne)

Lundi

Vendredi

Page 106

Pratiques d’Univers PCRangement

Édition des

bordereaux et des

étiquettes de stockage

Collage des

étiquettes palette

Rangement

physique

9 10 11

Saisie

administrative des

rangements

12

• (9) L’impression des étiquettes de stockage n’est possible qu’après validation finale de l’entrée.

Les étiquettes et le bordereau de rangement fournissent le # de carton/palette, la référence article et l’adresse de stockage.

• (10) Les étiquettes sont ensuite collées sur les cartons / palettes.

• (11) Les caristes peuvent à présent ranger les palettes / cartons dans les adresses de stockage définitives.

Pour 2% des objets à stocker, un problème est rencontré par le cariste (ie: emplacement occupé). Dans ce cas, le cariste sollicite l’équipe

administrative pour qu’un autre emplacement lui soit proposé.

Les caristes annotent le bordereau de stockage des nouvelles adresses éventuelles.

• (12) Une fois la réception totalement rangée, le bordereau de stockage est remis à l’équipe administrative. Cette dernière va ensuite confirmer

le rangements des objets.

Le quai est alors disponible pour accueillir un nouveau camion

Les produits deviennent disponibles au prélèvement à ce moment précis.

Taux d’occupation des zones de l’entrepôt observés en 2004

Temps

Page 107

Pratiques d’Univers PCPréparation / expédition des commandes (1/3)

Lancement

des vagues

Édition des

documents de

préparation

Distribution

des tâches

13 14 15

Prélèvement

Assemblages

• Organisation: 1 chef d’équipe préparation (horaires de travail

12h00 - 20h00), remplacé de 20h00 à 22h00 par un des

préparateurs.

4 caristes et 8 préparateurs, en équipes glissantes de 12h00

à 22h00

• (13) Les commandes normales sont descendues sous forme

d’Ordres de Livraison (OL) dans le WMS en début de matinée

(09h00). Ces OL seront à expédiés le jour même.

A 12h00, le chef d’équipe flux aval (préparation & expédition)

lance les vagues « OL normaux » (1 vague par région,

lancées dans l’ordre suivant: Région 1, région 2,…, région 6))

L’ensemble du portefeuille de commandes urgentes est

intégré dans sa globalité entre 16h00 et 16h15 dans le WMS.

A 16H15, le chef d’équipe lance les vagues « OL urgents »

(commandé en J avant 16h00, livré en J+1 avant 12h00), à

l’identique des vagues d’OL normaux (une vague par région).

• (14) Les documents de préparation (bons de préparation,

étiquettes colis, bordereaux de réapprovisionnement picking)

sont imprimés dans l’ordre de lancement des vagues.

Les bordereaux de préparation correspondent chacun à un

couple circuit / OL.

Un circuit de préparation correspond à un couple famille de

produit / type de prélèvement (unité, colis et palette complète)

16

Réappro picking17

18

Mise à

quai

19Saisie administrative

des prélèvements,

assemblages et

réapprovisionnements

20

ChargementTop départ

camion

21 22

0

100

200

300

400

500

8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h 16h

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Descente des

OL « normaux

Lancement vagues

OL « normaux »

Descente des

OL « urgents »

Lancement vagues

OL « urgents »

Préparation & chargement OL « normaux »

Prép. & chgt OL

« urgents »

Enregistrement des commandes

urgentes dans la gestion

commerciale d’Univers PC (cumul

M3/heure)

Départ camions

Page 108

Pratiques d’Univers PCPréparation / expédition des commandes (2/3)

• (15) Le chef d’équipe procède à une répartition des documents de

préparation par région. Ainsi, les préparateurs se servent en commençant

par la région 1, puis région 2 une fois que les bordereaux de la région 1

sont épuisés, et ainsi de suite.

Le chef d’équipe distribue également les bordereaux de

réapprovisionnement aux caristes en charge de cette tâche.

Il arrive très régulièrement que les quais ne soient pas suffisamment

rapidement évacués des réceptions du matin, ce qui à pour conséquence,

de faire attendre les équipes de préparation (pas de quai disponible pour

les mises à quai)

• (16) Des OL internes (de type atelier) sont générés pour approvisionner

les ateliers en composants à assembler (1 OL par phase de lancement de

vague, c’est à dire 12h00 et 16h15). Cet OL est une consolidation des

besoins de tous les OL en portefeuille, ayant pour date d’expédition la

date du jour. Ceci permet de mutualiser les approvisionnements.

Néanmoins, cet approvisionnement massif présente l’inconvénient de

surcharger en stock l’atelier, ce qui nuit fortement à la productivité et la

qualité des opérations d’assemblages.

• (17) Les caristes en charge des réapprovisionnements picking exécutent

les réapprovisionnements dans l’ordre du bordereau. Ce dernier est trié

par adresse picking.

Les réapprovisionnements ont lieu en même temps que le prélèvement.

30% des réapprovisionnements sont déclenchés par la sollicitation d’un

préparateur (le préparateur a besoin du produit avant que le réappro soit

intervenu)

• (18) Les préparateurs suivent le circuit imposé par le bordereau de

prélèvement.

Pour les circuits de prélèvement à l’unité, un pré-colisage est proposé par

le WMS, un saut de page sur le bordereau de préparation matérialisant le

changement de carton. Une fois le carton totalement prélevé, le

préparateur ferme le carton et applique une étiquette destinataire.

20% des références correspondent à

80% des accès prélèvement

Nombre de

références

Volume à

préparer

Page 109

Pratiques d’Univers PCPréparation / expédition des commandes (3/3)

Pour les circuits de prélèvement au colis, les colis prélevés sont déposés sur une palette. Le processus est alors identique à celui

du prélèvement unitaire en carton vu précédemment (pré-composition des palettes, saut de page à chaque palette et application

d’une étiquette destinataire).

2% des prélèvements ne sont pas exécutables faute de stock à l’emplacement (écart entre le stock logique et physique).

Simultanément, des caristes prélèvent des palettes complètes.

• (19) Les cartons préparés dans les circuits colis sont déposés sur des palettes vides positionnées au bout de chaque allée. Sur la

base des codes transport (code du transporteur et code tournée pour la région 6) indiqués sur l’étiquette carton, ces palettes sont

ensuite éclatées sur les quais par un cariste.

Les palettes hétérogènes constituées sur les circuits de préparation colis et en sortie d’atelier sont directement amenées à quai

par le préparateur.

• (20) L’ensemble des bordereaux de préparation (prélèvement, assemblages et réappros) sont retournés au fil de l’eau au service

administratif. Ce dernier exécute la mise à jour du système, étape préalable au chargement.

• (21) Des bordereaux de

chargement sont édités par l’équipe

administrative dés que l’ensemble

des saisies sont effectuées sur une

expédition donnée.

Dés l’arrivée du camion, les

palettes sont chargées.

• (22) Le camion est « topé », les

documents de transport sont donc

édités (Bon de livraison, feuille de

route). Le quai est donc libéré.Focus sur chronogramme vague et

top départ camion

V1

D

Vague de préparation

Départ expédition (hors septembre et décembre)

Page 110

Pratiques d’Univers PC

Organisation / planification transport (2/2)Achat de transport / Gestion des

contrats

Gestion des

demandes de

transport

Consolidation des

demandes de

transport

Création des

chargement /

expédition

Sélection du

transporteur

Pré-facturation /

facturation

• Organisation: 1 responsable transport, en charge de l’ensemble du pilotage des

activités transport d’Univers PC.

• (23) Les contrats de transport sont révisés tous les ans. Actuellement, Univers PC

est en contrat avec 4 transporteurs:

- TRP1: Messagerie régions 1, 3 et 5

- TRP2: Messagerie régions 2, 4

- TRP3: Location pour les tournées en région parisienne (région 6)

- TRP4: Affrètement pour l’ensemble de la France

Les contrats avec les 3 premiers prévoient des créneaux fixes quotidiens, avec des

capacités de chargement dans les camions couvrant théoriquement les besoins de

transport prévisionnels. Ces besoins tiennent compte des saisonnalités annuelles

(redimensionnement en septembre et décembre).

Le transporteur 4 (TRP4) est affrété ponctuellement en fonction des besoins de

transport (grosses commandes clients)

• (24) Les commandes (quantités, date de livraison, client) sont transmises via un

batch à 19h00 en J-1 au responsable transport par le service commercial.

• (25) Les commandes à destination de la région 6 (région parisienne) sont livrées

aux clients en tournées capillaires au départ de l’entrepôt.

Ainsi, le responsable transport paramètre dans un WMS le code tournée de chaque

client.

Une fois par mois, afin de prendre en compte les évolutions de volume de vente de

chaque client, il procède manuellement à une ré-affectation de tous les clients à de

nouvelles tournées.

23

24

26

27 28 29

Gestion

commerciale

Organisation

transport

Entrepôt

Commandes

Moyens de

transport / UT / OL

La gestion commerciale

adresse des commandes

exécutables (commande

client positionnée sur des

stocks logiques) à la

gestion du transport.

Ces commandes sont

consolidées, affectées à

des transporteurs. Elles

sont transformées en UC

ou OL (Ordres de

Livraison).

Des UC / OL sont ensuite

descendus à l’entrepôt.

Organisation des

tournées

25

Page 111

• (26) Les commandes de type « normale » sont analysées en J entre 09h00 et 10h00 par le responsable transport. Ce dernier cherche à

constituer des chargements pouvant être affrété afin de diminuer l’appel à la messagerie qui est plus coûteuse. Pour cela, il analyse

manuellement les commandes supérieures à 4 palettes (estimation à partir des informations de poids et de volume de la commande).

• (27) 3 cas sont possibles:

- La consolidation des commandes a permis au responsable transport de détecter qu’un ensemble de commandes peuvent être

regroupées pour constituer un chargement à affréter. Dans ce cas, le responsable transport va solliciter le transporteur TRP4 (la

commande se voit attribuée du code transporteur TRP4)

- La commande est à destination des régions 1,2,3,4 ou 5, alors le code du messager (TRP1 ou TRP2) correspondant lui est attribué.

- La commande est à destination de la région parisienne, le code transporteur TRP3 lui est attribué.

• (28) Dans le cas ou TRP4 n’est pas en mesure d’assurer la prestation de transport route, le responsable transport fait appel à des

transporteurs avec lesquels Univers PC n’a pas contractualisé (affrètement spot).

• (29) Les informations sont envoyées à la comptabilité.

Pratiques d’Univers PCOrganisation / planification transport (2/2)

Identifier les dysfonctionnements à l’origine des 15%

de retard sur les commandes urgentes.

A vous de jouer !!!

Page 113

Proposition d’arborescence des problèmes

15% des

commandes

urgentes sont

livrées en retard

Répartition de la charge en réception non pilotée

Les produits réceptionnés restent trop longtemps en

transit sur les quais

Charge > capacité de réception sur certains jours

Rétention des OL urgent dans la gestion commerciale

Ordonnancement imparfait des OL en prélèvement

L’atelier d’assemblage est un goulot

Le cycle de prélèvement est trop long

Charge > capacité de prélèvement sur certains jours

Début des

préparations trop

tardif

Pratiques et

organisation des

préparations

inadaptées.

Moyens de transport

ponctuellement

insuffisants

Absence de prévision des moyens de transport

Tournées fixes, mais variables en volume

Transporteurs déficients

Identifier et décrire de façon sommaire les solutions à

mettre en œuvre sur chacun des problèmes.

Proposer un nouveau chronogramme intégrant les

solutions préconisées

A vous de jouer !!!

Page 115

Arborescence des problèmes et solutions associées

15% des

commandes

urgentes

sont livrées

en retard

Répartition de la charge en

réception non pilotée

Les produits réceptionnés

restent trop longtemps en

transit sur les quais

Charge > capacité de

réception sur certains jours

Rétention des OL dans la

gestion commerciale

Ordonnancement imparfait

des OL en prélèvement

L’atelier d’assemblage est

un goulot

Le cycle de prélèvement est

trop long

Charge > capacité de

prélèvement sur certains

jours

Début des

préparations

trop tardif

Pratiques et

organisation

des

préparations

inadaptées.

Moyens de transport

ponctuellement

insuffisants

Absence de prévision des

moyens de transport

Tournées fixes, mais

variables en volume.

Transporteurs déficients

Page 116

Chronogramme cible

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Descente

des OL

urgents

Descente

des OL

« normaux »

Présentation d’une solution et de son chronogramme

associé

Page 118

Arborescence des problèmes et solutions associées

15% des

commandes

urgentes

sont livrées

en retard

Répartition de la charges en

réception non pilotée

Les produits réceptionnés

restent trop longtemps en

transit sur les quais

Charge > capacité de

réception sur certains jours

Rétention des OL dans la

gestion commerciale

Ordonnancement imparfait

des OL en prélèvement

L’atelier d’assemblage est

un goulot

Le cycle de prélèvement est

trop long

Charge > capacité de

prélèvement sur certains

jours

Début des

préparations trop

tardif

• Planification des RDV transporteur

• Mise en place du stand by

• Rangement des produits non libérés (CQ en cours)

• Dépose dans zone d’attente des produits non libérés

• Généralisation des ASN

• Zone de pré-rangement

• Planification des ressources (appel à l’intérim)

• Polyvalence du personnel (les préparateurs aident à

terminer les réceptions)

• Descente des OL urgents au plus tôt

• Augmentation de la fréquence des batchs de

descente d’OL

• Lancement de petites vagues d’OL, et de manière

régulière.

• Approvisionnement des ateliers en plusieurs fois

• Pré-assemblage anticipé

• Ré-implantation régulière des pickings

• Réapprovisionnement anticipé des pickings

• Multiplier les emplacements picking (ou dalle de

préparation) pour les références à forte rotation.

• Introduction de nouveaux modes de prélèvement

• Planification des ressources (modèle de prévision à

partir du portefeuille d’OL normaux projeté pour

prendre en compte les OL urgents prévisionnels)

Pratiques et

organisation des

préparations

inadaptées.

Moyens de transport

ponctuellement insuffisants

Absence de prévision des

moyens de transport

• Modèle de prévision à la maille quotidienne

permettant d’estimer le volume total à transporter à

partir d’un portefeuille d’ordres non exhaustif

Tournée fixes, mais

variables en volume.

• Disposer d’un outil (TMS ou évolution du WMS)

permettant d’optimiser les tournées tactiquement et

opérationnellement.

Transporteurs déficients

• Disposer d’une liste de transporteurs privilégiés pour

les affrètements spot.

• Indicateurs de performances par transporteurs

Page 119

(*) Chargement et top départ camion région 1

Chronogramme cible possible

TRP R1

Réception

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Vagues

OL normauxPréparation OL normaux

Vagues

OL urg.

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

R1*

R2

R3

R1

R1

Réception administrative

Contrôle qualité

Rangement

Opérations d’assemblage

R3

Temps

R4

R2

R4

R2

R5

R6

R6

R6

R5

R6

R6

Réapprovisionnement des pickings

Gestion du transport

Saisie administrative (prélèvements, assemblages,…)

Chargement

Réapprovisionnement

anticipé des pickings

Vagues

OL urg.

Prép OL

urgents

Prép OL

urgents

=> Les réceptions sont lissées, mieux planifiées et plus rapides (RDV transporteurs, stand by, planification des ressources, polyvalence du personnel, ASN).

=> Les saisies des réceptions sont plus rapides (ASN)

=> L ’évacuation des quais est effectuée plus tôt (rangement des produits non libérés ou zone de pré-rangement, polyvalence du personnel)

=> Les préparations commencent plus tôt

(quais libérés plus tôt)

=> Un grand nombre de réappros

sont effectués avant la préparation

=> Lancement de plusieurs petites vagues de prélèvement, début

de préparation plus tôt, descente d’OL urgents plus régulière

=> Appros des ateliers en plusieurs fois (meilleure fluidité des

opérations) et pré-assemblage anticipé

=> Les préparations sont

plus rapides

(réimplantation régulière

des pickings, multi-

picking pour les fortes

rotations, nouveaux

modes de prélèvement,

planification des

ressources)

=> Les situations où les moyens de transport sont insuffisants sont limitées

(modèle de prévisions, tournées variables optimisées)

Descente

des OL

urgents

Descente

des OL

« normaux »

Mohammed MARZAK, Manager Supply Chain

Lean Supply Chain