LEGG: Concours projets innovants...

Démarche d’amélioration continue à la direction des affaires médicales

L’amélioration de la performance au quotidien

Gérer autrement pour mobiliser notre ingéniosité !

Par: Gina Girard, coordonnatrice imagerie médicale

Alain Boily, conseiller en soutien aux opérations

Le 17 octobre 2013 1

LEGG: Concours projets innovants 2012

1

Plan de la présentation

• Rappels:

• Les problématiques

• Choix du lieu d’expérimentation

• Questions auxquelles on a voulu répondre

• Méthodologie pour devenir une organisation apprenante

• Principe de gestion Lean (David Mann)

• Routine d’amélioration et de coaching (Toyota Kata: M. Rother)

• Travaux réalisés et en cours

• Les obstacles rencontrés

• Les résultats obtenus et trucs du métier

Problématiques auxquelles nous voulons

répondre

Les gains initiaux des initiatives Lean réalisés

depuis 2009 ne semblent plus être au rendez-vous

ou ne sont plus à la hauteur des attentes;

Les gestionnaires n’ont pas toujours été en mesure

de continuer seuls à adapter les pratiques cliniques

et de gestion de façon à maintenir les gains

obtenus.

3

Choix du lieu d’expérimentation LEGG

Lieu: • Imagerie médicale, secteur

résonance magnétique

Constats: • Performance pas au rendez-vous

• Insatisfactions de l’équipe de

travail

4

Questions auxquelles on a voulu répondre:

Comment donner aux équipes une méthodologie (un cadre de

référence) afin de pouvoir s’améliorer ensemble et de ne pas

dépendre de quelqu’un d’autre, de se prendre en main et de se

donner les moyens d’agir ?

Comment se mettre dans l’action, mais en gardant le focus ?

5

Notre solution innovante: Mettre en place une

culture d’organisation apprenante

But: Savoir ce qui se passe dans le processus et être capable d’agir

(résolution de problèmes)

Principes de gestion Lean

Routine d’amélioration (agir)

• Former des gestionnaires et employés à améliorer et à

innover (résolution de problèmes)

• Coaching: quelqu’un qui accompagne

6

Principes de gestion (D. Mann)

7

Contrôles visuels

Rencontres

opérationnelles

(de 5 à 15 minutes)

Agenda de travail

standard Processus d’audit

Cibles à rencontrer, Écarts

Ne pas alourdir le travail

Pertinence…

Processus imputabilité

Savoir ce qui se passe

Support aux équipes

Orienter le travail

Maintien du processus

- Tâches, activités au moment opportun

- Exemples:

Quand faire les rencontres

opérationnelles ?

Quand et combien de tournées de

performance (suivi) ?

Volumes totaux (nombre d’examens)

Rendez-vous planifiés et non planifiés (ajouts)

8

Interrupteurs de flux: réalité de jour

Compilation hebdomadaire

9

FEUILLE DE PRISE DE MESURES VERSION 11

Console d’opération: pour chaque quart Ne pas alourdir le travail des technologues

10

Le jugement

des techs a la

priorité

Facile à

compléter

Savoir les

raisons des

interruptions

En

évolution…

Principes de gestion Lean

Rencontres opérationnelles:

Piloter et orienter les efforts d’amélioration, s’attaquer aux

écarts de performance (gestionnaires de chaque niveau)

11

Structure de

pilotage

N1: Fréquence visée: chaque jour

Actuel: 2 X semaine

N2: Fréquence visée: chaque jour

Actuel: obstacle

N3: Fréquence visée: hebdomadaire

Actuel: 1 X semaine

N4: Fréquence visée: mensuelle

RENCONTRE D’ANIMATION N1: 5 à 10 minutes

But: se parler chaque jour

12

Revue de la

journée

précédente

Prévoir la

journée en

cours

Anticipation de

problèmes, etc.

Formulaire de compilation N2

Niveau 2: Rencontre animation entre assistante-chef et coordo IRM

13

Principes de gestion Lean

Agenda de travail: Prévoir le moment pour réaliser les tâches et

activités formelles nécessaires à la maîtrise du

processus stabilisé (implantation future)

14

Focaliser et se mettre dans l’action

15

Routine d’amélioration

Cible d’état

Consensus d’équipe

Routine de coaching

Changer le mode de

pensée

- Compétences

- Expérience

Choisir et agir

Qu’est-ce qui nous bloque ?

Aller voir sur le terrain

La cible d’état: Une hypothèse en une page

On n’est pas en

mode solution

On décrit l’état

futur du

processus et non

pas comment le

faire

Avec le temps,

l’état futur

devient l’actuel

de la prochaine

cible d’état. On

se projette à

nouveau, et on

évolue de cible

d’état en cible

d’état.

1

2 3

Exemple de PDCA: voir annexe

17

Exemple d’obstacles

18

TRAVAUX RÉALISÉS, EN COURS ET FUTURS

19

Ce qui a été fait

Diagnostic de l’état actuel (juillet et août 2012)

Approche participative;

Cartographie du processus;

Observation sur le terrain;

Prise de mesures: temps de cycle, gaspillage de temps, etc.;

Transparence: pas de cachette.

Mise en place des contrôles visuels (système de mesures)

au niveau opérationnel niveau 1 (septembre 2012) et niveau

2 (mars 2013)

Buts: assurer le suivi des opérations, aider à la prise de décision,

émission de statistiques.

Stabiliser le processus (octobre 2012 à mars 2013)

Travailler sur les 4M: Machine, Main-d’œuvre, Méthode, Matériel

(dont l’approvisionnement en patient) (Lean: Flux continu)

20

Ce qui a été fait (suite)

Orienter les efforts: Réalisation d’un A3 stratégique et matrice

RACI (prioriser un portefeuille d’activités) (juin 2013)

Travaux en cours:

Implication de l’équipe de radiologistes sur des enjeux clés

les concernant:

Révision des protocoles d’examens (début: avril 2013)

% avancement: ≈ 95%

Stratégie de réduction de la liste d’attente (début: avril 2013)

Décompte manuel au 7 octobre 2013: 1698 personnes

Liste stabilisée

Tentative de transférer certains examens au Scan (goulot)

Discussion présentement sur la capacité de l’imagerie

21

Ce qui reste à faire (suite):

Prévoir le départ à la retraite de la coordonnatrice afin de

pérenniser les gains (printemps ou automne 2014)

22

Difficultés rencontrées

Sept. 2012: Mouvement de gestionnaires suite au départ à la retraite du chef (chef, assistante-chef, coordonnatrice imagerie, coordonnatrice PACS)

Juillet 2012 à février 2013: Formation intensive des technologues en IRM causant un ralentissement des opérations (rareté de technologues avant cette période)

Fin fév. 2013: Mouvement de personnel (départ technologue sénior IRM, coordonnatrice imagerie, coordonnatrice PACS)

Contexte de remplacement de personnel (maternité, travail dans le nord québécois)

23

Difficultés rencontrées (suite)

Charge de travail importante et difficulté de libérer le personnel pour travailler sur des problématiques avant mars 2013 (soutien important du conseiller aux opérations)

Problèmes intermittents de l’IRM (juillet à novembre 2012)

Contexte de compressions budgétaires

Coordonnatrice Scan/IRM moins disponible depuis mars 2013 (technologue)

Pas de temps supplémentaire

24

Les résultats réalisés

Amélioration de la mobilisation (employés)

Rappel été 2012: note de 60%, taux de participation 80%

Résultat octobre 2013: note de 67%, taux de part. 86%

(voir annexes)

Amélioration de la performance

Quart jour: de 9 à 13 examens en moyenne ( ↑ 44% )

Quart de jour + Quart de soir: de 17 à 25 examens ( ↑ 47% )

Remarque: examen le plus court ≈ 20 minutes

25

Trucs du métier: points clés

Conditions de succès: gestion du changement

Avoir l’appui d’un gestionnaire de haut niveau reconnu par ses pairs et

les médecins, avec une bonne réputation.

Directrice adjointe (agent de changement)

Avoir un responsable du processus opérationnel = Pérennisation

Coordonnatrice + agente

Travailler dans un point chaud = sentiment d’urgence = devoir

changer

Vouloir changer: l’attitude, la bonne équipe (gestionnaires, employés,

médecins)

Du support aux équipes qui vivent le changement: un conseiller à

l’écoute qui connait ses limites, avec un coffre à outils (connaissances,

expérience, s’avoir s’entourer). Structure de pilotage.

26

Trucs du métier: points clés

Conditions de succès: gestion du changement

Bien connaître sa zone d’influence (de contrôle) et gérer les

attentes

Approche factuelle (des faits, pas des perceptions, consensus et

transparence). Ça se passe sur le terrain !!!

Petites actions à grands impacts (efforts vs bénéfices)

Se mettre dans l’action rapidement (avoir des gains rapides pour motiver les

troupes)

Pas de diagnostic trop long, pas de mesures parfaites (pertinence)

En général: Pour stabiliser le processus

Mettre en place le flux continu en premier (cellules, éviter retour en

arrière et les INTERRUPTIONS)

Ensuite le transversal (familles de service, value stream) et le flux tiré

Ensuite le système de prise de commandes (traitement de la requête,

ordonnancement)

27

Trucs du métier: Points clés

Conditions de succès: gestion du changement

Un exemple de transversal (approche systémique ou intégrée)

28

PRÉLIMINAIRE LEGG

(une salle sur 14)

Trucs du métier: Points clés

Conditions de succès: gestion du changement

Impliquer les médecins (professionnels) dès le début comme

membres de l’équipe, lors du diagnostic:

Quel est le point commun avec eux ?

Où sont leurs intérêts ? Quel est le(s) bon(s) levier(s) ?

Placer le patient dans les discussions.

29

Les parties prenantes et

qu’est-ce qui compte

vraiment (enjeux) ?

Bibliographie

DENNIS, Pascal (2010). Déployez vos stratégies Lean: Un guide de planification et d’exécution pour les décideurs, Institut Lean France, Saint-Jean-Bonnefond, 256 p.

MANN, David (2010). Creating a Lean culture: Tools to sustain Lean conversion, New-York, Productivity Press -Taylor & Francis Group, 296 p.

ROTHER, Mike (2010). Toyota Kata: Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results, McGraw-Hill, 306 p.

30

LEGG 2012

Merci !

31

ANNEXES

32

SONDAGE ÉVALUATION DU DEGRÉ DE MOBILISATION

Comparatif juillet 2012 et octobre 2013

33

Définition des dimensions (principaux points)

Réalisation: référence aux besoins élevés d’un individu, employés

créatifs, occasion de changer/innover/créer, relever défis professionnels,

retirer un certain plaisir.

Leadership: aptitude à influencer une personne ou un groupe, adhésion

à des idées/orientations/projets/actions sociales. Vision du futur, donner

le meilleur de lui-même, esprit d’équipe, modèle de comportement,

capacité à motiver et transmettre les objectifs, organisation qui a une

vision qui définit son concept de service, assurer un service de qualité

supérieure.

Collaboration: esprit et capacité de travailler en équipe, attitudes et

comportements en situation d’interdépendance, responsabilité dans la

planification/réalisation/suivi/évaluation des activités d’équipe, gérer les

désaccords/différences/personnalités/habitudes/ambitions,

communication franche et ouverte, discuter des problèmes, intégrer

différents points de vue, perspective commune.

34

Définition des dimensions (suite)

Soutien (des gestionnaires): fournir les ressources adéquates,

entraînement à l’atteinte de résultats, enseigne/encadre/facilite le travail,

climat de confiance, maintenir des liens solides (équipe et organisation),

fournir les outils nécessaires pour s’adapter aux nouvelles façons de faire,

amener à reconnaître et résoudre les problèmes

Implication: les motivations propres à un individu, agir dans le sens des

buts et des valeurs poursuivis par l’organisation, compatibilité entre

cohérence des choix de vie de l’individu et de celle de l’organisation.

Conditions: faire participer l’individu, communiquer sur des questions et

pas seulement des réponses, relier les actions de l’organisation/contexte,

laisser une marge de liberté personnelle pour agir dans le sens de la

performance attendue.

Communication: comprendre ce qu’on attend de nous, organisation à

l’écoute de ses préoccupations et s’efforcer d’y répondre, bonne

circulation de l’information et échange direction-employés, pertinence de

l’information véhiculée, répondre aux questionnements dans un délai

raisonnable.

35

Le sondage: Agrément Canada existant

55 questions

(Mélange de IRM, département, CSSS)

36

Dimension Employés Radiologistes

2013

(6/7=86%)

2012

(8/10=80%)

2013

(4/6=67%)

2012

(5/6=83%)

Réalisation 75,9% 68,5% 75,0% 70,5%

Leadership 62,1% 59,2% 67,0% 59,5%

Collaboration 74,5% 58,2% 65,1% 55,1%

Soutien 59,2% 57,3% 63,9% 57,1%

Implication 61,9% 57,2% 72,2% 59,5%

Communication 65,9% 51,2% 59,1% 49,5%

Moyenne 66,6% 60,1% 68,3% 60,7%

Il faut toujours se méfier des moyennes !!!!

Impacts positifs du LEGG: employés

37

Questions Employés

2013 2012 Écart

Q2: CSSS encourage mon sens initiative et responsabilité 83,3% 66,7% 16,6%

Q5: Je dispose de l’autonomie nécessaire pour intervenir

dans les domaines dont je suis responsable

73,3% 62,5% 10,8%

Q6: CSSS me permet d’atteindre mes objectifs

professionnels

80,0% 62,5% 17,5%

Q13: De façon générale, je prends part aux décisions qui

concernent l’organisation du travail dans mon secteur

d’emploi

72,2% 50,0% 22%

Q14: Je participe à l’élaboration des objectifs de mon

équipe

88,9% 61,9% 27%

Q15: J’adhère aux objectifs poursuivis par mon équipe 77,8% 71,4% 6,4%

Q16: Les membres de mon équipe se sentent à l’aise pour

dire ce qu’ils pensent

72,2% 50,0% 22,2%

Q17: Les membres de mon équipe se rencontrent au

moins une fois par semaine pour planifier et coordonner

les activités

66,7% 29,2% 37,5%

Q18: Les membres de mon équipe s’entraident lorsque

des problèmes surviennent

77,8% 66,7% 11,1%

Impacts positifs du LEGG: employés

38

Questions Employés

2013 2012 Écart

Q19: Les membres de mon équipe donnent suite aux

engagements pris lors des réunions

72,2% 58,3% 13,9%

Q20: Les membres de mon équipe travaillent

efficacement en groupe

77,8% 58,3% 19,5%

Q22: Dans mon équipe, le travail est organisé 66,7% 58,3% 8,4%

Q23: Les membres de mon équipe échangent

régulièrement entre eux sur leur façon de faire et sur leur

expérience dans le but d’améliorer la qualité de leur

travail

72,2% 54,2% 18,0%

Q24:Les membres de mon équipe adoptent facilement

une nouvelle pratique qui a fait ses preuves

77,8% 57,1% 20,7%

Q25:Dans mon équipe, on se concerte pour trouver des

solutions aux problèmes

77,8% 62,5% 15,3%

Q26:Les membres de mon équipe se traitent entre eux,

avec respect

77,8% 66,7%

11,1%

Impacts positifs du LEGG: employés

39

Questions Employés

2013 2012 Écart

Q39: Je peux régulièrement discuter de mon travail dans

des rencontres prévues à cet effet

66,7% 37,5% 29,2%

Q40: Les communications entre employés de mon service

sont satisfaisantes

72,2% 62,5% 9,7%

Q42: Mon supérieur immédiat me traite avec respect 83,3% 75,0% 8,3%

Q43: Mon supérieur immédiat me traite de façon juste 77,8% 70,8% 7,0%

Constat:

Sur 19 questions, 14 se sont améliorées de plus de 10%

En moyenne: 16,9% d’augmentation par question.

Impacts qui se sont détériorés et qui ne

dépendent pas du LEGG

40

Questions Employés

2013 2012 Écart

Q27: CSSS fournit le soutien matériel nécessaire pour

réaliser mon travail

38,9% 66,7% -27,8%

Q28:CSSS fournit le soutien technique nécessaire pour

réaliser mon travail

53,3% 58,3% -5,0%

Q30: De façon générale, au CSSS, les problèmes sont

traités dans un délai raisonnable

40,0% 52,4% -12,4

Q45: Les idées et suggestions du personnel sont prises en

considération

53,3% 58,3% -5,0%

Q52: Je suis satisfait du climat de travail dans

l’établissement

38,9% 66,7% -27,8%

Pas d’impact (stable).

41

Questions Employés

2013 2012 Écart

Q7: Je suis motivé par le travail que j’effectue au CSSS 66,7% 66,7% 0,0%

Q34: Les communications entre les différentes équipes du

CSSS sont satisfaisantes

44,5% 33,3% 11,2%

Q36: Je reçois de l’information sur les décisions

administratives prisent par la direction concernant mon

secteur de travail

66,7% 66,7% 0,0%

Q51: Dans mon service, il y a une bonne cohérence entre

ce que l’on dit qu’on fait et ce que l’on fait en regard des

services rendus à la clientèle

66,7% 66,7% 0,0%

RENCONTRES D’ANIMATION

TdB, Feuille de suivi, Structure pilotage, Agenda de travail

42

RENCONTRE D’ANIMATION: 5 à 10 minutes

But: se parler chaque jour

43

Revue de la

journée

précédente

Prévoir la

journée en

cours

Anticipation de

problèmes, etc.

LE TABLEAU DE BORD VERSION 4 De 6 à 10 minutes à compléter pour 2 quarts

Ne pas surcharger le travail de la coordonnatrice

44

Présences

Agentes, tech. Md

Maintenance

Infos équipes

Attribution

tâches

Évolution

Liste att.

# RDV

Prévues/Réels

Absences

Cancellations

Volumes

RDV + ajouts

(Urgences, hospit,

etc.)

Jour: Temps

réalisation

examens (min)

Jour: Délais entre

examens (min)

Soir: Temps

réalisation

examens (min)

Soir: Délais entre

examens (min)

Jour

Interruptions

Soir

Interruptions

Détails des

interruptions

Matrice RACI

(projets)

FEUILLE DE PRISE DE MESURES VERSION 11

Console d’opération: pour chaque quart Ne pas alourdir le travail des technologues

45

Le jugement

des techs a la

priorité

Facile à

compléter

Savoir les

raisons des

interruptions

En

évolution…

46

Volumes totaux (nombre d’examens)

Rendez-vous planifiés et non planifiés (ajouts)

47

Interrupteurs de flux: réalité de jour

Compilation hebdomadaire

48

Interrupteurs de flux: réalité de soir

Compilation hebdomadaire

49

Interrupteurs de flux: réalité de jour

Compilation hebdomadaire

50

ROUTINE D’AMÉLIORATION

CIBLE ÉTATS, PDCA, LES 5 QUESTIONS, OBSTACLES

51

Routine d’amélioration (Toyota Kata: Mike Rother)

Donner l’orientation

Vision État

Actuel

Prochaine

Cible

d’État

Obstacles Défis

3 1 4 2

1. Vision organisationnelle: Améliorer l’accessibilité, la qualité,

réduire les coûts

But du défi: réaliste, sortir de sa zone de confort et apprendre

2. Saisir l’état actuel: caractéristiques actuelles du processus

3. Prochaine cible d’état: caractéristiques futures du processus

2. Progresser de cible d’état en cible d’état via PDCA

52

(1) Définir ce que vous

envisagez de faire et

ce qui devrait se

produire. C'est

l'hypothèse ou la

prédiction.

(2) Tester l'hypothèse,

c.-à-d. tenter de faire

fonctionner le

processus selon le

plan. Observer de

près.

(3) Comparer

les résultats obtenus

avec les résultats

attendus.

(4) Standardiser /

stabiliser

ce qui fonctionne et

amorcer un cycle

PDCA à nouveau.

PLAN

DO CHECK

ACT

Go

and

see

Plan, Do, Check, Act

Le cycle d’expérimentation PDCA

53 © Improvement Kata Handbook

La routine de coaching: former un gestionnaire à

la résolution de problème

Le coach: - Un initié qui pratique régulièrement la routine

- Un agent de changement

- Poser les bonnes questions (pas des réponses)

- Dialoguer, forcer la réflexion, consensus

54

La routine d’amélioration: une démarche pour

apprendre la résolution de problème

La cible d’état

(défis, état actuel, état

futur, indicateurs)

Les obstacles

rencontrés pendant sa

réalisation

Le PDCA: La

démarche scientifique

55

La cible d’état: «Garder ça simple»

But: focaliser l’action – ne pas se disperser

56

Cible d’état

d’équipe

Responsables:

Coordonnatrice et

agente

Responsables:

Carolyne Roy, tech.

Audrey Aussant, tech.

Collaboration:

Dr Vinet, radiologiste

La cible d’état: un autre exemple

57

La cible d’état: une hypothèse en une page

On n’est pas en

mode solution

On décrit l’état

futur du

processus et non

pas comment le

faire

Avec le temps,

l’état futur

devient l’actuel

de la prochaine

cible d’état. On

se projette à

nouveau, et on

évolue de cible

d’état en cible

d’état.

1

2 3

58

Exemple de PDCA: feuille 1/2

59

Exemple de PDCA: feuille 2/2

60

Exemple d’obstacles

61

ORIENTATION STRATÉGIQUE

A3 ET MATRICE RACI

62

Le A3 stratégique: un « Storyboard »

Faire le point et se projeter (communication)

63

Matrice RACI: Clarifier les rôles et activités Responsable, Approuve, à Consulter, à Informer

64

Les étapes: du DIAGNOSTIC à maintenant

(OBSERVATIONS,CARTO, MESURES)

65

Les étapes réalisées

Réalisation d’un diagnostic terrain (juillet 2012)

Résultat sondage mobilisation: 60%

(taux de participation 80%: employés et radiologistes)

3 jours d’observation, cartographie, prise de mesures

66

Aperçu du processus: un outil de communication

67

Point de départ et de fin

Salles et files d’attente

Activités

Référez à la cartographie format original Point de sortie

Statistique IRM: salle 4

68

Préparer

machine

Installer

patient

Réaliser

examen

Désinstaller

et sortir

patient

Attente

machine

Patient

prêt ?

Oui

Non Changer antenne(s)

Changer Draps

Nettoyage

Programmation des

séquences

+ ou – injections

(médication et/ou

contraste)

Si cathéter, il est

enlevé en salle 3

Examen

complété

?

Oui

Reprise?

Arrêt?

Remplacer IRM?

Non

- Clostrophobe

-Impossibilité de

réaliser examen

(radiologiste et

médecin traitant)

Observation pendant 3 jours: 3, 4 et 11 juillet 2012

27 prises de mesures (patients) aux zones bleu foncé

3 juillet: 11 patients, 4 juillet: 4 patients, 11 juillet: 12 patients

Sortie du patient salle 4: 1 seul quart à l’époque

69

Moyenne: 00:35:57

σ : 00:12:55

Production par petit

lot: maximise

l’antenne installée.

Patient

claustrophobe

Statistique Attente IRM

70

Perte d’opportunité = ?

(pas d’observateur en fin de

journée)

Perte de capacité sur

une journée de 9,08

heures (544,8 min):

3 juillet: 5,3%

4 juillet: 9,4%

11 juillet: 7,9%

Opportunité:

Un petit cas de plus

par jour ? Pertes opportunité = finir avant 16h20

Capacité IRM de jour

71

Hypothèses:

Temps examen: 00:27:47

Préparation équipement:

00:03:30

(flux 1x1) au lieu de

maximiser l’antenne

(draps compris)

Préparation patient:

00:04:30

Désinstaller patient:

00:01:30

État actuel sans améliorations: Demande insatisfaite

Conversion: TT=28,15 min = 00:28:09

Constats reliés à la performance

Un seul quart à l’époque

Pas de problème majeur de qualité d’examens (pas de plainte,

radiologistes satisfaits)

Une gestion papier: requêtes, programmes

Liste d’attente au 3 juillet: 2001 patients depuis 3 ans (?)

72

Beaucoup d’arrêts de toutes sortes (la machine attend)

Fiabilité de l’équipement juillet à novembre («shutdown» régulier)

Étages: patients hospitalisés en retard, préparation non réalisée

Installation cathéter

Recherche de contre-indications (menace à la vie du patient)

Rayon x avant examen

Pertes dues aux fins de quart (pas de temps supplémentaire)

Ralentissement des opérations

Patients claustrophobes, obèses

Effet courbe d’apprentissage (beaucoup de tech en formation)

Protocoles: séquences pas optimums

73

Constats reliés à la performance

Un seul quart à l’époque

Les étapes réalisées

5 présentations du diagnostic

Cadres, employés, radiologistes

Mise en place du quart de soir horaire 7/10 (août 2012)

Mise en place de la première cible d’état: (14 août 2012)

Mise en place du système de mesures (septembre 2012)

Ne pas alourdir le travail des employés et coordonnatrice

Tableau de bord

Feuille de prise de mesures console d’opération

Mise en place progressive et période de rodage: 1 mois (apprentissage)

Mise en place rencontre d’animation quotidienne (octobre 2012)

Préparation de la rencontre: 8 à 10 minutes

Animer la rencontre selon l’ordre du jour: de 5 à 10 minutes max

74

Les étapes réalisées (suite)

Mise en place du flux continu

Stabiliser le processus (d’octobre 2012 à mars 2013 = 6 mois)

La question à répondre:

Pourquoi n’y a-t-il personne dans la salle d’examen ?

Noter toutes causes d’interruptions > 10 minutes

Les inscrire au tableau de bord (Pareto 1 semaine)

Agir sur les interruptions

Orientation stratégique de l’amélioration: conception d’un A3 (juin

2013)

Étapes en cours:

Révision des protocoles d’examens

Stratégie de réduction des listes d’attente 75

SUIVI DE LA PERFORMANCE DANS LE TEMPS

Quelques exemples

76

Nombre d’absences d’usagers ou de cancellés

par l’IRM (Quart de jour et quart de soir)

Mois Absences des

usagers (Quantité d’examens)

Taux d’absences

(%)

Cancellés par IRM (Quantité d’examens)

Taux annulation par IRM (%)

Octobre 9 2,5% 3 0,8%

Novembre 8 2,4% 11 3,3%

Décembre 23 7,5% 3 1,0%

Janvier 13 3,6% 7 1,9%

Février 9 2,8% 8 2,5%

Mars 7 1,8% 1 1,3%

• Absences des usagers: principalement au quart de soir (période des fêtes)

• Cancellé par IRM: beaucoup sont relié aux pannes d’équipement en novembre.

77

Évolution du nombre d’examens journaliers

Octobre 2012 à mars 2013

78

Remarque:

La cible annuelle d’examens par équipement du MSSS = 6000 examens par an.

Une année où l’on ne travaille pas les fins de semaine comprend 248 jours (2011)

Donc, 6000 / 248 ≈ 24 examens par jour. Avec les deux quarts de travail, nous nous

rapprochons de cette cible.

Nombre total d’examens par semaine

Semaine 40 à 52 (2012); semaine 1 à 13 (2013)

79

Remarque: Ceci indique seulement une tendance.

Le quart de soir suit un cycle selon un horaire 7/10 (sur 10 jours ouvrables, il y 7

quarts de soir). Certains quarts de soir sont parfois annulés (voir acétate «Pertes de

productivité»).

Évolution des examens non planifiés

(Clients hospitalisés, urgences, ajouts)

80

Impact positif d’un meilleur suivi de la réalisation des examens.

Temps de cycle moyen journalier pour la

réalisation d’un examen

En moyenne, le nombre de minutes par examen est passé sous la barre des

30 minutes. On est passé d’environ 35 minutes à 29 minutes par examens en

moyenne. La variabilité est moindre.

81

Variation du taux utilisation quart de jour (%)

Attention: Le taux représente le nombre de minutes de la journée associé à la réalisation de

l’examen. Or, plus le nombre d’examens augmente, plus il y a d’installation de patients et plus le

nombre de minutes associées aux installations augmente. Ce taux va donc baisser. Il faut aussi

regarder le nombre d’examens réalisés.

LCS: limite de contrôle supérieure, LCI: Limite de contrôle inférieure

Stabilité atteinte

82

Variation du taux utilisation quart de soir (%)

Attention: La variabilité de soir est difficile à contrôler. Ce ne sont pas les mêmes séries

d’examens d’une soirée à une autre et le nombre d’examens prévus n’est pas constant.

Exemple: soirée épaules, soirée genoux (le nombre d’examens varie d’une soirée à une autre).

Aussi, s’il n’y a pas de commis pour faire l’accueil, la technologue doit recevoir le patient en

plus de son travail, ce qui la ralentit.

83

Top 3 des causes d’interruptions (rappel)

Quart Mois Top 1 Top 2 Top 3

QJ

Décembre Patient hospit en

retard

3h 30 min

Bris d’équipement

2h 30 min

Attente patient à

l’heure

2h18min

Janvier Attente patient à

l’heure

3h18 min

Bris d’équipement

1h 21 min

Patient hospit en

retard

1h

QS

Décembre Pertes fin de quart

7h 10 min

Attente patient à

l’heure

1h 39 min

Patient externe en

retard

24 min

Janvier Pertes fin de quart

5h 13 min

Attente patient à

l’heure

2h18min

Bris d’équipement

1h 15 min

Attente d’un patient à l’heure: Effet de la courbe d’apprentissage. Les nouveaux

technologues sont de plus en plus rapides (1 tech de jour, un tech de soir).

Patient hospit en retard: sera adressé via le Kaizen qui a eu lieu le 8 et 9 janvier

dernier.

84

Top 3 Causes d’interruptions en minutes

Interruptions

(Minutes)

Février Mars

Quart jour Quart soir Quart jour Quart soir

Examens non

réalisé 85 0 81 0

Patients hospit. en

retard 123 0 165 0

Patients externes

en retard 54 0 51 0

Préparation étage

non-complété 0 0 0 0

Recherche contre-

indications 0 0 0 0

Installation

cathéter 0 0 64 0

Rayon X avant

examen 34 9 79 4

85

3

2 2

3

Top 3 Causes d’interruptions en minutes (suite)

Interruptions

(Minutes)

Février Mars

Quart jour Quart soir Quart jour Quart soir

Bris équipement 102 0 38 16

Panne

équipement 0 0 0 0

Pertes en fin de

quart (on finit plus

tôt)

156 261 97 752

Attente de patient

à l’heure (on est

plus efficace)

88 118 384 226

Remarque: Il y a deux regroupements principaux.

1er groupe: patient hospit en retard. Ceci est une problématique de transport qui sera adressée

bientôt via le Kaizen gestion des lits du 8 et 9 janvier.

2ème groupe: Pertes fin de quart et attente de patients à l’heure. Le changement des méthodes

de travail fait en sorte que l’on est plus efficace.

86

1 1

3

3

2

1

1 2