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Démarche d’amélioration continue à la direction des affaires médicales
L’amélioration de la performance au quotidien
Gérer autrement pour mobiliser notre ingéniosité !
Par: Gina Girard, coordonnatrice imagerie médicale
Alain Boily, conseiller en soutien aux opérations
Le 17 octobre 2013 1
LEGG: Concours projets innovants 2012
1
Plan de la présentation
• Rappels:
• Les problématiques
• Choix du lieu d’expérimentation
• Questions auxquelles on a voulu répondre
• Méthodologie pour devenir une organisation apprenante
• Principe de gestion Lean (David Mann)
• Routine d’amélioration et de coaching (Toyota Kata: M. Rother)
• Travaux réalisés et en cours
• Les obstacles rencontrés
• Les résultats obtenus et trucs du métier
Problématiques auxquelles nous voulons
répondre
Les gains initiaux des initiatives Lean réalisés
depuis 2009 ne semblent plus être au rendez-vous
ou ne sont plus à la hauteur des attentes;
Les gestionnaires n’ont pas toujours été en mesure
de continuer seuls à adapter les pratiques cliniques
et de gestion de façon à maintenir les gains
obtenus.
3
Choix du lieu d’expérimentation LEGG
Lieu: • Imagerie médicale, secteur
résonance magnétique
Constats: • Performance pas au rendez-vous
• Insatisfactions de l’équipe de
travail
4
Questions auxquelles on a voulu répondre:
Comment donner aux équipes une méthodologie (un cadre de
référence) afin de pouvoir s’améliorer ensemble et de ne pas
dépendre de quelqu’un d’autre, de se prendre en main et de se
donner les moyens d’agir ?
Comment se mettre dans l’action, mais en gardant le focus ?
5
Notre solution innovante: Mettre en place une
culture d’organisation apprenante
But: Savoir ce qui se passe dans le processus et être capable d’agir
(résolution de problèmes)
Principes de gestion Lean
Routine d’amélioration (agir)
• Former des gestionnaires et employés à améliorer et à
innover (résolution de problèmes)
• Coaching: quelqu’un qui accompagne
6
Principes de gestion (D. Mann)
7
Contrôles visuels
Rencontres
opérationnelles
(de 5 à 15 minutes)
Agenda de travail
standard Processus d’audit
Cibles à rencontrer, Écarts
Ne pas alourdir le travail
Pertinence…
Processus imputabilité
Savoir ce qui se passe
Support aux équipes
Orienter le travail
Maintien du processus
- Tâches, activités au moment opportun
- Exemples:
Quand faire les rencontres
opérationnelles ?
Quand et combien de tournées de
performance (suivi) ?
Volumes totaux (nombre d’examens)
Rendez-vous planifiés et non planifiés (ajouts)
8
Interrupteurs de flux: réalité de jour
Compilation hebdomadaire
9
FEUILLE DE PRISE DE MESURES VERSION 11
Console d’opération: pour chaque quart Ne pas alourdir le travail des technologues
10
Le jugement
des techs a la
priorité
Facile à
compléter
Savoir les
raisons des
interruptions
En
évolution…
Principes de gestion Lean
Rencontres opérationnelles:
Piloter et orienter les efforts d’amélioration, s’attaquer aux
écarts de performance (gestionnaires de chaque niveau)
11
Structure de
pilotage
N1: Fréquence visée: chaque jour
Actuel: 2 X semaine
N2: Fréquence visée: chaque jour
Actuel: obstacle
N3: Fréquence visée: hebdomadaire
Actuel: 1 X semaine
N4: Fréquence visée: mensuelle
RENCONTRE D’ANIMATION N1: 5 à 10 minutes
But: se parler chaque jour
12
Revue de la
journée
précédente
Prévoir la
journée en
cours
Anticipation de
problèmes, etc.
Formulaire de compilation N2
Niveau 2: Rencontre animation entre assistante-chef et coordo IRM
13
Principes de gestion Lean
Agenda de travail: Prévoir le moment pour réaliser les tâches et
activités formelles nécessaires à la maîtrise du
processus stabilisé (implantation future)
14
Focaliser et se mettre dans l’action
15
Routine d’amélioration
Cible d’état
Consensus d’équipe
Routine de coaching
Changer le mode de
pensée
- Compétences
- Expérience
Choisir et agir
Qu’est-ce qui nous bloque ?
Aller voir sur le terrain
La cible d’état: Une hypothèse en une page
On n’est pas en
mode solution
On décrit l’état
futur du
processus et non
pas comment le
faire
Avec le temps,
l’état futur
devient l’actuel
de la prochaine
cible d’état. On
se projette à
nouveau, et on
évolue de cible
d’état en cible
d’état.
1
2 3
Exemple de PDCA: voir annexe
17
Exemple d’obstacles
18
TRAVAUX RÉALISÉS, EN COURS ET FUTURS
19
Ce qui a été fait
Diagnostic de l’état actuel (juillet et août 2012)
Approche participative;
Cartographie du processus;
Observation sur le terrain;
Prise de mesures: temps de cycle, gaspillage de temps, etc.;
Transparence: pas de cachette.
Mise en place des contrôles visuels (système de mesures)
au niveau opérationnel niveau 1 (septembre 2012) et niveau
2 (mars 2013)
Buts: assurer le suivi des opérations, aider à la prise de décision,
émission de statistiques.
Stabiliser le processus (octobre 2012 à mars 2013)
Travailler sur les 4M: Machine, Main-d’œuvre, Méthode, Matériel
(dont l’approvisionnement en patient) (Lean: Flux continu)
20
Ce qui a été fait (suite)
Orienter les efforts: Réalisation d’un A3 stratégique et matrice
RACI (prioriser un portefeuille d’activités) (juin 2013)
Travaux en cours:
Implication de l’équipe de radiologistes sur des enjeux clés
les concernant:
Révision des protocoles d’examens (début: avril 2013)
% avancement: ≈ 95%
Stratégie de réduction de la liste d’attente (début: avril 2013)
Décompte manuel au 7 octobre 2013: 1698 personnes
Liste stabilisée
Tentative de transférer certains examens au Scan (goulot)
Discussion présentement sur la capacité de l’imagerie
21
Ce qui reste à faire (suite):
Prévoir le départ à la retraite de la coordonnatrice afin de
pérenniser les gains (printemps ou automne 2014)
22
Difficultés rencontrées
Sept. 2012: Mouvement de gestionnaires suite au départ à la retraite du chef (chef, assistante-chef, coordonnatrice imagerie, coordonnatrice PACS)
Juillet 2012 à février 2013: Formation intensive des technologues en IRM causant un ralentissement des opérations (rareté de technologues avant cette période)
Fin fév. 2013: Mouvement de personnel (départ technologue sénior IRM, coordonnatrice imagerie, coordonnatrice PACS)
Contexte de remplacement de personnel (maternité, travail dans le nord québécois)
23
Difficultés rencontrées (suite)
Charge de travail importante et difficulté de libérer le personnel pour travailler sur des problématiques avant mars 2013 (soutien important du conseiller aux opérations)
Problèmes intermittents de l’IRM (juillet à novembre 2012)
Contexte de compressions budgétaires
Coordonnatrice Scan/IRM moins disponible depuis mars 2013 (technologue)
Pas de temps supplémentaire
24
Les résultats réalisés
Amélioration de la mobilisation (employés)
Rappel été 2012: note de 60%, taux de participation 80%
Résultat octobre 2013: note de 67%, taux de part. 86%
(voir annexes)
Amélioration de la performance
Quart jour: de 9 à 13 examens en moyenne ( ↑ 44% )
Quart de jour + Quart de soir: de 17 à 25 examens ( ↑ 47% )
Remarque: examen le plus court ≈ 20 minutes
25
Trucs du métier: points clés
Conditions de succès: gestion du changement
Avoir l’appui d’un gestionnaire de haut niveau reconnu par ses pairs et
les médecins, avec une bonne réputation.
Directrice adjointe (agent de changement)
Avoir un responsable du processus opérationnel = Pérennisation
Coordonnatrice + agente
Travailler dans un point chaud = sentiment d’urgence = devoir
changer
Vouloir changer: l’attitude, la bonne équipe (gestionnaires, employés,
médecins)
Du support aux équipes qui vivent le changement: un conseiller à
l’écoute qui connait ses limites, avec un coffre à outils (connaissances,
expérience, s’avoir s’entourer). Structure de pilotage.
26
Trucs du métier: points clés
Conditions de succès: gestion du changement
Bien connaître sa zone d’influence (de contrôle) et gérer les
attentes
Approche factuelle (des faits, pas des perceptions, consensus et
transparence). Ça se passe sur le terrain !!!
Petites actions à grands impacts (efforts vs bénéfices)
Se mettre dans l’action rapidement (avoir des gains rapides pour motiver les
troupes)
Pas de diagnostic trop long, pas de mesures parfaites (pertinence)
En général: Pour stabiliser le processus
Mettre en place le flux continu en premier (cellules, éviter retour en
arrière et les INTERRUPTIONS)
Ensuite le transversal (familles de service, value stream) et le flux tiré
Ensuite le système de prise de commandes (traitement de la requête,
ordonnancement)
27
Trucs du métier: Points clés
Conditions de succès: gestion du changement
Un exemple de transversal (approche systémique ou intégrée)
28
PRÉLIMINAIRE LEGG
(une salle sur 14)
Trucs du métier: Points clés
Conditions de succès: gestion du changement
Impliquer les médecins (professionnels) dès le début comme
membres de l’équipe, lors du diagnostic:
Quel est le point commun avec eux ?
Où sont leurs intérêts ? Quel est le(s) bon(s) levier(s) ?
Placer le patient dans les discussions.
29
Les parties prenantes et
qu’est-ce qui compte
vraiment (enjeux) ?
Bibliographie
DENNIS, Pascal (2010). Déployez vos stratégies Lean: Un guide de planification et d’exécution pour les décideurs, Institut Lean France, Saint-Jean-Bonnefond, 256 p.
MANN, David (2010). Creating a Lean culture: Tools to sustain Lean conversion, New-York, Productivity Press -Taylor & Francis Group, 296 p.
ROTHER, Mike (2010). Toyota Kata: Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results, McGraw-Hill, 306 p.
30
LEGG 2012
Merci !
31
ANNEXES
32
SONDAGE ÉVALUATION DU DEGRÉ DE MOBILISATION
Comparatif juillet 2012 et octobre 2013
33
Définition des dimensions (principaux points)
Réalisation: référence aux besoins élevés d’un individu, employés
créatifs, occasion de changer/innover/créer, relever défis professionnels,
retirer un certain plaisir.
Leadership: aptitude à influencer une personne ou un groupe, adhésion
à des idées/orientations/projets/actions sociales. Vision du futur, donner
le meilleur de lui-même, esprit d’équipe, modèle de comportement,
capacité à motiver et transmettre les objectifs, organisation qui a une
vision qui définit son concept de service, assurer un service de qualité
supérieure.
Collaboration: esprit et capacité de travailler en équipe, attitudes et
comportements en situation d’interdépendance, responsabilité dans la
planification/réalisation/suivi/évaluation des activités d’équipe, gérer les
désaccords/différences/personnalités/habitudes/ambitions,
communication franche et ouverte, discuter des problèmes, intégrer
différents points de vue, perspective commune.
34
Définition des dimensions (suite)
Soutien (des gestionnaires): fournir les ressources adéquates,
entraînement à l’atteinte de résultats, enseigne/encadre/facilite le travail,
climat de confiance, maintenir des liens solides (équipe et organisation),
fournir les outils nécessaires pour s’adapter aux nouvelles façons de faire,
amener à reconnaître et résoudre les problèmes
Implication: les motivations propres à un individu, agir dans le sens des
buts et des valeurs poursuivis par l’organisation, compatibilité entre
cohérence des choix de vie de l’individu et de celle de l’organisation.
Conditions: faire participer l’individu, communiquer sur des questions et
pas seulement des réponses, relier les actions de l’organisation/contexte,
laisser une marge de liberté personnelle pour agir dans le sens de la
performance attendue.
Communication: comprendre ce qu’on attend de nous, organisation à
l’écoute de ses préoccupations et s’efforcer d’y répondre, bonne
circulation de l’information et échange direction-employés, pertinence de
l’information véhiculée, répondre aux questionnements dans un délai
raisonnable.
35
Le sondage: Agrément Canada existant
55 questions
(Mélange de IRM, département, CSSS)
36
Dimension Employés Radiologistes
2013
(6/7=86%)
2012
(8/10=80%)
2013
(4/6=67%)
2012
(5/6=83%)
Réalisation 75,9% 68,5% 75,0% 70,5%
Leadership 62,1% 59,2% 67,0% 59,5%
Collaboration 74,5% 58,2% 65,1% 55,1%
Soutien 59,2% 57,3% 63,9% 57,1%
Implication 61,9% 57,2% 72,2% 59,5%
Communication 65,9% 51,2% 59,1% 49,5%
Moyenne 66,6% 60,1% 68,3% 60,7%
Il faut toujours se méfier des moyennes !!!!
Impacts positifs du LEGG: employés
37
Questions Employés
2013 2012 Écart
Q2: CSSS encourage mon sens initiative et responsabilité 83,3% 66,7% 16,6%
Q5: Je dispose de l’autonomie nécessaire pour intervenir
dans les domaines dont je suis responsable
73,3% 62,5% 10,8%
Q6: CSSS me permet d’atteindre mes objectifs
professionnels
80,0% 62,5% 17,5%
Q13: De façon générale, je prends part aux décisions qui
concernent l’organisation du travail dans mon secteur
d’emploi
72,2% 50,0% 22%
Q14: Je participe à l’élaboration des objectifs de mon
équipe
88,9% 61,9% 27%
Q15: J’adhère aux objectifs poursuivis par mon équipe 77,8% 71,4% 6,4%
Q16: Les membres de mon équipe se sentent à l’aise pour
dire ce qu’ils pensent
72,2% 50,0% 22,2%
Q17: Les membres de mon équipe se rencontrent au
moins une fois par semaine pour planifier et coordonner
les activités
66,7% 29,2% 37,5%
Q18: Les membres de mon équipe s’entraident lorsque
des problèmes surviennent
77,8% 66,7% 11,1%
Impacts positifs du LEGG: employés
38
Questions Employés
2013 2012 Écart
Q19: Les membres de mon équipe donnent suite aux
engagements pris lors des réunions
72,2% 58,3% 13,9%
Q20: Les membres de mon équipe travaillent
efficacement en groupe
77,8% 58,3% 19,5%
Q22: Dans mon équipe, le travail est organisé 66,7% 58,3% 8,4%
Q23: Les membres de mon équipe échangent
régulièrement entre eux sur leur façon de faire et sur leur
expérience dans le but d’améliorer la qualité de leur
travail
72,2% 54,2% 18,0%
Q24:Les membres de mon équipe adoptent facilement
une nouvelle pratique qui a fait ses preuves
77,8% 57,1% 20,7%
Q25:Dans mon équipe, on se concerte pour trouver des
solutions aux problèmes
77,8% 62,5% 15,3%
Q26:Les membres de mon équipe se traitent entre eux,
avec respect
77,8% 66,7%
11,1%
Impacts positifs du LEGG: employés
39
Questions Employés
2013 2012 Écart
Q39: Je peux régulièrement discuter de mon travail dans
des rencontres prévues à cet effet
66,7% 37,5% 29,2%
Q40: Les communications entre employés de mon service
sont satisfaisantes
72,2% 62,5% 9,7%
Q42: Mon supérieur immédiat me traite avec respect 83,3% 75,0% 8,3%
Q43: Mon supérieur immédiat me traite de façon juste 77,8% 70,8% 7,0%
Constat:
Sur 19 questions, 14 se sont améliorées de plus de 10%
En moyenne: 16,9% d’augmentation par question.
Impacts qui se sont détériorés et qui ne
dépendent pas du LEGG
40
Questions Employés
2013 2012 Écart
Q27: CSSS fournit le soutien matériel nécessaire pour
réaliser mon travail
38,9% 66,7% -27,8%
Q28:CSSS fournit le soutien technique nécessaire pour
réaliser mon travail
53,3% 58,3% -5,0%
Q30: De façon générale, au CSSS, les problèmes sont
traités dans un délai raisonnable
40,0% 52,4% -12,4
Q45: Les idées et suggestions du personnel sont prises en
considération
53,3% 58,3% -5,0%
Q52: Je suis satisfait du climat de travail dans
l’établissement
38,9% 66,7% -27,8%
Pas d’impact (stable).
41
Questions Employés
2013 2012 Écart
Q7: Je suis motivé par le travail que j’effectue au CSSS 66,7% 66,7% 0,0%
Q34: Les communications entre les différentes équipes du
CSSS sont satisfaisantes
44,5% 33,3% 11,2%
Q36: Je reçois de l’information sur les décisions
administratives prisent par la direction concernant mon
secteur de travail
66,7% 66,7% 0,0%
Q51: Dans mon service, il y a une bonne cohérence entre
ce que l’on dit qu’on fait et ce que l’on fait en regard des
services rendus à la clientèle
66,7% 66,7% 0,0%
RENCONTRES D’ANIMATION
TdB, Feuille de suivi, Structure pilotage, Agenda de travail
42
RENCONTRE D’ANIMATION: 5 à 10 minutes
But: se parler chaque jour
43
Revue de la
journée
précédente
Prévoir la
journée en
cours
Anticipation de
problèmes, etc.
LE TABLEAU DE BORD VERSION 4 De 6 à 10 minutes à compléter pour 2 quarts
Ne pas surcharger le travail de la coordonnatrice
44
Présences
Agentes, tech. Md
Maintenance
Infos équipes
Attribution
tâches
Évolution
Liste att.
# RDV
Prévues/Réels
Absences
Cancellations
Volumes
RDV + ajouts
(Urgences, hospit,
etc.)
Jour: Temps
réalisation
examens (min)
Jour: Délais entre
examens (min)
Soir: Temps
réalisation
examens (min)
Soir: Délais entre
examens (min)
Jour
Interruptions
Soir
Interruptions
Détails des
interruptions
Matrice RACI
(projets)
FEUILLE DE PRISE DE MESURES VERSION 11
Console d’opération: pour chaque quart Ne pas alourdir le travail des technologues
45
Le jugement
des techs a la
priorité
Facile à
compléter
Savoir les
raisons des
interruptions
En
évolution…
46
Volumes totaux (nombre d’examens)
Rendez-vous planifiés et non planifiés (ajouts)
47
Interrupteurs de flux: réalité de jour
Compilation hebdomadaire
48
Interrupteurs de flux: réalité de soir
Compilation hebdomadaire
49
Interrupteurs de flux: réalité de jour
Compilation hebdomadaire
50
ROUTINE D’AMÉLIORATION
CIBLE ÉTATS, PDCA, LES 5 QUESTIONS, OBSTACLES
51
Routine d’amélioration (Toyota Kata: Mike Rother)
Donner l’orientation
Vision État
Actuel
Prochaine
Cible
d’État
Obstacles Défis
3 1 4 2
1. Vision organisationnelle: Améliorer l’accessibilité, la qualité,
réduire les coûts
But du défi: réaliste, sortir de sa zone de confort et apprendre
2. Saisir l’état actuel: caractéristiques actuelles du processus
3. Prochaine cible d’état: caractéristiques futures du processus
2. Progresser de cible d’état en cible d’état via PDCA
52
(1) Définir ce que vous
envisagez de faire et
ce qui devrait se
produire. C'est
l'hypothèse ou la
prédiction.
(2) Tester l'hypothèse,
c.-à-d. tenter de faire
fonctionner le
processus selon le
plan. Observer de
près.
(3) Comparer
les résultats obtenus
avec les résultats
attendus.
(4) Standardiser /
stabiliser
ce qui fonctionne et
amorcer un cycle
PDCA à nouveau.
PLAN
DO CHECK
ACT
Go
and
see
Plan, Do, Check, Act
Le cycle d’expérimentation PDCA
53 © Improvement Kata Handbook
La routine de coaching: former un gestionnaire à
la résolution de problème
Le coach: - Un initié qui pratique régulièrement la routine
- Un agent de changement
- Poser les bonnes questions (pas des réponses)
- Dialoguer, forcer la réflexion, consensus
54
La routine d’amélioration: une démarche pour
apprendre la résolution de problème
La cible d’état
(défis, état actuel, état
futur, indicateurs)
Les obstacles
rencontrés pendant sa
réalisation
Le PDCA: La
démarche scientifique
55
La cible d’état: «Garder ça simple»
But: focaliser l’action – ne pas se disperser
56
Cible d’état
d’équipe
Responsables:
Coordonnatrice et
agente
Responsables:
Carolyne Roy, tech.
Audrey Aussant, tech.
Collaboration:
Dr Vinet, radiologiste
La cible d’état: un autre exemple
57
La cible d’état: une hypothèse en une page
On n’est pas en
mode solution
On décrit l’état
futur du
processus et non
pas comment le
faire
Avec le temps,
l’état futur
devient l’actuel
de la prochaine
cible d’état. On
se projette à
nouveau, et on
évolue de cible
d’état en cible
d’état.
1
2 3
58
Exemple de PDCA: feuille 1/2
59
Exemple de PDCA: feuille 2/2
60
Exemple d’obstacles
61
ORIENTATION STRATÉGIQUE
A3 ET MATRICE RACI
62
Le A3 stratégique: un « Storyboard »
Faire le point et se projeter (communication)
63
Matrice RACI: Clarifier les rôles et activités Responsable, Approuve, à Consulter, à Informer
64
Les étapes: du DIAGNOSTIC à maintenant
(OBSERVATIONS,CARTO, MESURES)
65
Les étapes réalisées
Réalisation d’un diagnostic terrain (juillet 2012)
Résultat sondage mobilisation: 60%
(taux de participation 80%: employés et radiologistes)
3 jours d’observation, cartographie, prise de mesures
66
Aperçu du processus: un outil de communication
67
Point de départ et de fin
Salles et files d’attente
Activités
Référez à la cartographie format original Point de sortie
Statistique IRM: salle 4
68
Préparer
machine
Installer
patient
Réaliser
examen
Désinstaller
et sortir
patient
Attente
machine
Patient
prêt ?
Oui
Non Changer antenne(s)
Changer Draps
Nettoyage
Programmation des
séquences
+ ou – injections
(médication et/ou
contraste)
Si cathéter, il est
enlevé en salle 3
Examen
complété
?
Oui
Reprise?
Arrêt?
Remplacer IRM?
Non
- Clostrophobe
-Impossibilité de
réaliser examen
(radiologiste et
médecin traitant)
Observation pendant 3 jours: 3, 4 et 11 juillet 2012
27 prises de mesures (patients) aux zones bleu foncé
3 juillet: 11 patients, 4 juillet: 4 patients, 11 juillet: 12 patients
Sortie du patient salle 4: 1 seul quart à l’époque
69
Moyenne: 00:35:57
σ : 00:12:55
Production par petit
lot: maximise
l’antenne installée.
Patient
claustrophobe
Statistique Attente IRM
70
Perte d’opportunité = ?
(pas d’observateur en fin de
journée)
Perte de capacité sur
une journée de 9,08
heures (544,8 min):
3 juillet: 5,3%
4 juillet: 9,4%
11 juillet: 7,9%
Opportunité:
Un petit cas de plus
par jour ? Pertes opportunité = finir avant 16h20
Capacité IRM de jour
71
Hypothèses:
Temps examen: 00:27:47
Préparation équipement:
00:03:30
(flux 1x1) au lieu de
maximiser l’antenne
(draps compris)
Préparation patient:
00:04:30
Désinstaller patient:
00:01:30
État actuel sans améliorations: Demande insatisfaite
Conversion: TT=28,15 min = 00:28:09
Constats reliés à la performance
Un seul quart à l’époque
Pas de problème majeur de qualité d’examens (pas de plainte,
radiologistes satisfaits)
Une gestion papier: requêtes, programmes
Liste d’attente au 3 juillet: 2001 patients depuis 3 ans (?)
72
Beaucoup d’arrêts de toutes sortes (la machine attend)
Fiabilité de l’équipement juillet à novembre («shutdown» régulier)
Étages: patients hospitalisés en retard, préparation non réalisée
Installation cathéter
Recherche de contre-indications (menace à la vie du patient)
Rayon x avant examen
Pertes dues aux fins de quart (pas de temps supplémentaire)
Ralentissement des opérations
Patients claustrophobes, obèses
Effet courbe d’apprentissage (beaucoup de tech en formation)
Protocoles: séquences pas optimums
73
Constats reliés à la performance
Un seul quart à l’époque
Les étapes réalisées
5 présentations du diagnostic
Cadres, employés, radiologistes
Mise en place du quart de soir horaire 7/10 (août 2012)
Mise en place de la première cible d’état: (14 août 2012)
Mise en place du système de mesures (septembre 2012)
Ne pas alourdir le travail des employés et coordonnatrice
Tableau de bord
Feuille de prise de mesures console d’opération
Mise en place progressive et période de rodage: 1 mois (apprentissage)
Mise en place rencontre d’animation quotidienne (octobre 2012)
Préparation de la rencontre: 8 à 10 minutes
Animer la rencontre selon l’ordre du jour: de 5 à 10 minutes max
74
Les étapes réalisées (suite)
Mise en place du flux continu
Stabiliser le processus (d’octobre 2012 à mars 2013 = 6 mois)
La question à répondre:
Pourquoi n’y a-t-il personne dans la salle d’examen ?
Noter toutes causes d’interruptions > 10 minutes
Les inscrire au tableau de bord (Pareto 1 semaine)
Agir sur les interruptions
Orientation stratégique de l’amélioration: conception d’un A3 (juin
2013)
Étapes en cours:
Révision des protocoles d’examens
Stratégie de réduction des listes d’attente 75
SUIVI DE LA PERFORMANCE DANS LE TEMPS
Quelques exemples
76
Nombre d’absences d’usagers ou de cancellés
par l’IRM (Quart de jour et quart de soir)
Mois Absences des
usagers (Quantité d’examens)
Taux d’absences
(%)
Cancellés par IRM (Quantité d’examens)
Taux annulation par IRM (%)
Octobre 9 2,5% 3 0,8%
Novembre 8 2,4% 11 3,3%
Décembre 23 7,5% 3 1,0%
Janvier 13 3,6% 7 1,9%
Février 9 2,8% 8 2,5%
Mars 7 1,8% 1 1,3%
• Absences des usagers: principalement au quart de soir (période des fêtes)
• Cancellé par IRM: beaucoup sont relié aux pannes d’équipement en novembre.
77
Évolution du nombre d’examens journaliers
Octobre 2012 à mars 2013
78
Remarque:
La cible annuelle d’examens par équipement du MSSS = 6000 examens par an.
Une année où l’on ne travaille pas les fins de semaine comprend 248 jours (2011)
Donc, 6000 / 248 ≈ 24 examens par jour. Avec les deux quarts de travail, nous nous
rapprochons de cette cible.
Nombre total d’examens par semaine
Semaine 40 à 52 (2012); semaine 1 à 13 (2013)
79
Remarque: Ceci indique seulement une tendance.
Le quart de soir suit un cycle selon un horaire 7/10 (sur 10 jours ouvrables, il y 7
quarts de soir). Certains quarts de soir sont parfois annulés (voir acétate «Pertes de
productivité»).
Évolution des examens non planifiés
(Clients hospitalisés, urgences, ajouts)
80
Impact positif d’un meilleur suivi de la réalisation des examens.
Temps de cycle moyen journalier pour la
réalisation d’un examen
En moyenne, le nombre de minutes par examen est passé sous la barre des
30 minutes. On est passé d’environ 35 minutes à 29 minutes par examens en
moyenne. La variabilité est moindre.
81
Variation du taux utilisation quart de jour (%)
Attention: Le taux représente le nombre de minutes de la journée associé à la réalisation de
l’examen. Or, plus le nombre d’examens augmente, plus il y a d’installation de patients et plus le
nombre de minutes associées aux installations augmente. Ce taux va donc baisser. Il faut aussi
regarder le nombre d’examens réalisés.
LCS: limite de contrôle supérieure, LCI: Limite de contrôle inférieure
Stabilité atteinte
82
Variation du taux utilisation quart de soir (%)
Attention: La variabilité de soir est difficile à contrôler. Ce ne sont pas les mêmes séries
d’examens d’une soirée à une autre et le nombre d’examens prévus n’est pas constant.
Exemple: soirée épaules, soirée genoux (le nombre d’examens varie d’une soirée à une autre).
Aussi, s’il n’y a pas de commis pour faire l’accueil, la technologue doit recevoir le patient en
plus de son travail, ce qui la ralentit.
83
Top 3 des causes d’interruptions (rappel)
Quart Mois Top 1 Top 2 Top 3
QJ
Décembre Patient hospit en
retard
3h 30 min
Bris d’équipement
2h 30 min
Attente patient à
l’heure
2h18min
Janvier Attente patient à
l’heure
3h18 min
Bris d’équipement
1h 21 min
Patient hospit en
retard
1h
QS
Décembre Pertes fin de quart
7h 10 min
Attente patient à
l’heure
1h 39 min
Patient externe en
retard
24 min
Janvier Pertes fin de quart
5h 13 min
Attente patient à
l’heure
2h18min
Bris d’équipement
1h 15 min
Attente d’un patient à l’heure: Effet de la courbe d’apprentissage. Les nouveaux
technologues sont de plus en plus rapides (1 tech de jour, un tech de soir).
Patient hospit en retard: sera adressé via le Kaizen qui a eu lieu le 8 et 9 janvier
dernier.
84
Top 3 Causes d’interruptions en minutes
Interruptions
(Minutes)
Février Mars
Quart jour Quart soir Quart jour Quart soir
Examens non
réalisé 85 0 81 0
Patients hospit. en
retard 123 0 165 0
Patients externes
en retard 54 0 51 0
Préparation étage
non-complété 0 0 0 0
Recherche contre-
indications 0 0 0 0
Installation
cathéter 0 0 64 0
Rayon X avant
examen 34 9 79 4
85
3
2 2
3
Top 3 Causes d’interruptions en minutes (suite)
Interruptions
(Minutes)
Février Mars
Quart jour Quart soir Quart jour Quart soir
Bris équipement 102 0 38 16
Panne
équipement 0 0 0 0
Pertes en fin de
quart (on finit plus
tôt)
156 261 97 752
Attente de patient
à l’heure (on est
plus efficace)
88 118 384 226
Remarque: Il y a deux regroupements principaux.
1er groupe: patient hospit en retard. Ceci est une problématique de transport qui sera adressée
bientôt via le Kaizen gestion des lits du 8 et 9 janvier.
2ème groupe: Pertes fin de quart et attente de patients à l’heure. Le changement des méthodes
de travail fait en sorte que l’on est plus efficace.
86
1 1
3
3
2
1
1 2
