Management Strategique Et Systeme d Information (1)

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Management stratégique et

système d¶information 1

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Sommaire

1. Introduction au managementstratégique

2. Management stratégique et information3. Management de l¶innovation4. Innovation et développement de produits

nouveaux

5. Gestion de projets comme systèmed¶information

6. Conclusion

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1. Introduction au management

stratégique1. L¶évolution de la pensée stratégique2. Qu¶est-ce que la stratégie ?

a. Le diagnostic stratégiqueb. Les choix stratégiquesc. Le déploiement stratégique

3. Le management stratégique dans

différents contextes4. Les processus stratégiques5. Conclusion

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1.1. L¶évolution de la pensée

stratégique

Terminologie, l¶histoire de

l¶entreprise et de la science dumanagement

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Terminologie

Management stratégique Étymologiquement : stratège = celui qui

commande l'armée Stratégie comme art militaire : 480 av.

JC. (Sun Tzu), 18ième siècle (Clausewitz) Stratégie comme art de gérer une

maison Relation entre stratégie et structure de

l¶organisation

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Terminologie (suite)

Le concept de système : groupementd¶éléments qui opèrent ensemble dans

un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise lesystème voire la représentation dusystème

Typologie élémentaires de systèmes :ouvert - fermé

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Terminologie (suite)

Information et structure des systèmes

Temps d¶ajustement

Stock désiré

Stock

Légende

Flux :PhysiqueInformation

Source

Taux de

commandes

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L¶évolution de l¶identité de la

firme Passage de l¶entreprise traditionnelle à

l¶entreprise managériale

Manager ± PDG ± actionnaires Croissance globale des branches,

ouverture du capital; développement desmarchés financiers

Complexification de l¶environnement

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L¶évolution de l¶organisation de

la firme Entreprise traditionnelle : fonctionnel

Entreprise managériale : staff and line

Évolution : entreprise-système Évolution : institutionnelle

SA française classique (1966)

Modèle anglo-saxon : CEO Modèle allemand : dualité

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L¶évolution de la pensée

« management stratégique » Depuis les années 1960

Interactions entre universités, consultants

et responsables entreprise L¶école de Harvard et la planification

stratégique (HBS)

Consultants (BCG) Économie industrielle (Porter)

Interactions sociales (Thiétart et.al.)

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L¶école de Harvard et la

planification stratégique Harvard Business School (HBS)

Politique générale de l¶entreprise

Ouvrage de référence : Learned,Christensen, Andrews, Guth : Business

 policy, text and cases, 1965

LCAG = sigle pour premier modèle demanagement : planification stratégique

What business are we in?

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L¶école de Harvard et la

planification stratégique (suite) Procédure de planification stratégique à

partir d¶un double diagnostic

1. Interne : forces et faiblesses2. Externe : opportunités et menaces

SWOT

Choix stratégiques : recenser et évaluer les possibilités d¶action

Déploiement stratégique

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L¶école de Harvard et la

planification stratégique (suite) Découpage en activités élémentaires

Concept du DAS

Couple (produit / marché) Formulation & mise en uvre de la

stratégie

séquentiel logique « planificatrice »

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Réaction des consultants

Reproche : trop grande complexité, unmanque d¶opérationnalité

Concentration sur l¶essentiel : BostonConsulting Group (BCG) (1970)

Analyse de deux variables :1. Part de marché relative de la firme pour le

DAS considéré

2. Taux de croissance du marché Étoiles

Poids

morts

Vaches

à lait

Dilemmes

Croissance du marché

Parts de marché

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Économie industrielle

Michael Porter (*1947, professeur en stratégieéconomique et marketing à Harvard)

Critique : aspect trop réducteur des modèles

Nouveau : introduction de l¶économieindustrielle Analyse concurrentielle : barrières à l¶entrée,

économies des champs, jeux stratégiques, etc. Avantage concurrentiel en accumulant un

maximum de moyens pour renforcer son cur de compétence et se positionner idéalementsur la chaîne de valeur 

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Interactions sociales

Organisations sont comparables à desorganismes vivants

Êtres vivants font plus que planifier, ilsexpérimentent et interprètent

Diversité et capacité d¶adaptation :changement et innovation face auxévolutions et à l¶environnement

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1.2. Qu¶est-ce que la

stratégie ?

Le diagnostic stratégique

Les choix stratégiquesLe déploiement stratégique

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Caractéristiques des décisions

stratégiques Orientations à long terme

Périmètre d¶activité

Avantage concurrentiel difficilement imitable

Environnement concurrentiel, positionnement

Ressources, compétences

Allocation de ressources

Attentes des acteurs, pouvoir  Engagement de la stratégie sur décisions

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Caractéristiques des décisions

stratégiques (suite) Complexes par nature

Élaborées en situation d¶incertitude

Affectent les décisions opérationnelles Requièrent une approche globale

Impliquent d¶importants changements

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Définition Stratégie

Avec pour objectifs la réponse aux attentesdes parties prenantes,

L¶obtention d¶un avantage concurrentiel

Et la création de la valeur pour les clients,

Elle consiste en une allocation de ressources

Qui engage l¶organisation dans le long terme

En configurant son périmètre d¶activité

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Trois niveaux de la stratégie

Stratégie d¶entreprise

Stratégie par domaine d¶activité (DAS)

Stratégies opérationnelles

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Management stratégique

1. Diagnostic stratégique : détermination dela position stratégique de l¶entreprise

2. Choix stratégiques : formulation desoptions possibles et sélection d¶une entreelles

3. Déploiement stratégique : mise enuvre de la stratégie et gestion deschangements imposés par la stratégie

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Management stratégique

Diagnostic

stratégique

Environne-

ment

Capacité

stratégique Attentes et

intentions

Déploiement

stratégique

Gestion duchangement

Leviers

stratégiques

Organisation

Choix

stratégiques

Stratégie

par domaine

d¶activité Stratégie au

niveau de

l¶entreprise

Orientations

et modalités de

développement

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a. Le diagnostic stratégique

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Diagnostic stratégique

Comprendre l¶impact stratégique del¶environnement externe, de la capacitéstratégique de l¶entreprise (ressources,

compétences) et des attentes et influencesdes parties prenantes

Environnement : opportunités, menaces

Ressources, compétences : forces, faiblesses Attentes des parties prenantes : gouvernementde l¶entreprise, influences culturelles, éthiques

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Environnement

Macro-environnement

Industrie

Concurrents

Marchés

L¶organisation

Porter 

PESTEL

Politiques, économiques,sociologiques, technologiques,écologiques, légales

Menaces et opportunités

Facteurs clés de succès

SWOT

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Capacité stratégiques

Niveau de ressources et compétences permettant desurvivre et prospérer 

Avantage concurrentiel : capacité de développer descapacités plus appréciées par clients et principales

parties prenantes, difficilement imitable par concurrence

Rassemblement de ressources et de compétences Réduction de coûts

Dynamique Chaine de la valeur  SWOT

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Attentes des parties prenantes

Gouvernement d¶entreprise, attentes desparties prenantes, éthique des affaires,culture

Détermination des intérêts del¶organisation, les buts et priorités

Cartographie

Position éthique, responsabilité sociale

Culture, tissu culturel

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b. Les c

hoix stratégiques

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Choix stratégiques

Sélection des stratégies futures, au niveau desdomaines d¶activité stratégique, celle del¶entreprise dans son ensemble, l¶identification

des orientations et des modalités dedéveloppement stratégique Choix au niveau de domaines d¶activité

stratégique : avantage concurrentiel

Stratégie au niveau de l¶entreprise :portefeuille d¶activité, marchés couverts Orientations : produits, clientèle

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DAS

Domaine d¶activité stratégique (DAS)

Strategic Business Unit (SBU)

Sous-partie de l¶organisation à laquelle ilest possible d¶allouer ou retirer desressources de manière indépendante etqui correspond à une combinaisonspécifique de facteurs clés de succès

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DAS

Stratégies génériques :

Prix

Différenciation

Focalisation

Choix détaillés :

Orientations

Modalités

Avantage concurrentiel :

Pérennité

Hypercompétition

Coopération

Théorie des jeux

Stratégie

par domaine

d¶activité

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Entreprise et international

Stratégie entreprise DAS 2 aspects :

1. périmètre d¶activité et couverture géographique2. Capacité du siège d¶améliorer la performance des

DAS Synergie entre les DAS : diversification du

portefeuille d¶activités Stratégie d¶internationalisation :

1. Quels marchés ?2. Où localiser les maillons de la chaîne de valeur ?3. Globaliser ou adapter l¶offre aux spécificités du

marché ?

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Orientations

Matrice Ansoff 

Confortement :

Consolidation

Pénétration du marché

Développement de marchés :Nouveaux segments

Nouveaux territoires

Nouveaux usages

Nouvelles compétences

Attentes actuelles

Diversification :

Compétences existantes

Nouvelles compétences

Attentes actuelles

Développement de produits :

Compétences existantes

Nouvelles compétences

Attentes actuelles

Existants Nouveaux

Nouveaux

Existants

Produits

Marchés

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Modalités

Croissance interne : compétencesorganisationnelles et apprentissage

Croissance externe : fusion, acquisition Collaboration, alliances, partenariats

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c. Le déploiement stratégique

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Déploiement stratégique

Mettre la stratégie en pratique : unedéclaration d¶intention percutante ou un planméticuleux qui prennent leur sens uniquementdans la mise en uvre effective et la

traduction en actions opérationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus Leviers stratégiques : faciliter le succès

stratégique

Gestion du changement : faire évoluer lesroutines et des aspects culturels, surmonter des blocages

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Stratégie et organisation

Configuration de l¶organisation :structure, processus de coordination,interactions

Enjeux majeurs : contrôle, changement,globalisation

Combinaison dans une configuration

organisationnelle cohérente Types structurels (fonctionnel,divisionnel, matriciel, etc.) différents

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Leviers stratégiques

Interactions réciproques entre lastratégie de l¶organisation et desdomaines de ressources tels que les RH,l¶information, les ressources financièresou la technologie

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Gestion du changement

Différents types de changement : ± Par ampleur (modification du paradigme)

 ± Par nature (incrémentale, radicale)

Contexte organisationnel Tissu culturel, analyse de champ de forces

Rôles (leader, managers, )

Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques,

communication

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1.3. Le management

stratégique dans différents

contextes

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Petite et moyenne entreprise

PME intervient généralement sur unnombre limité de marchés (niches) avecune gamme réduite de produits ouservices

Périmètre d¶activité moins crucial

Managers / fondateurs : analyses

Valeurs et attentes des parties prenantes= déterminantes

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Entreprise multinationale

Diversification : produits, zonesgéographiques, divisions

Importance : contrôle, aspectsstructurels, relation avec maison mère

DAS similaires aux PME

Sauf : ressources, coordination logistique

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Producteurs de biens ou de

services

Différences entre biens et services maisde plus en plus de similarités

Service produit physique Avantage concurrentiel : lié à la valeur associée par les clients

Avantage réside dans la maîtrise desservices !

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Secteur publique

Fonctionnement similaire à privé

Différent : l¶impact de l¶idéologie sur la

stratégie, contrôle interne et externe Idem : accès aux financements externes,spécialisation de l¶offre

Dimension politique

Tendance : fonctionnement commecentre de profit

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Organisation à but non lucratif 

Importance particulière des valeurspartagées et de l¶idéologie

Rôle déterminants des attentes etprincipes des parties prenantes

Financement souvent très en amont

Collecte de fonds : stratégieconcurrentielle

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1.4. Les processus

stratégiques

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Les processus stratégiques

Stratégies délibérées : expression del¶orientation intentionnellement formuléeou planifiée par le managers

Stratégies réalisées : la stratégieeffectivement suivie dans la pratique

Stratégies émergentes : résultent desroutines, des processus et des activitésquotidiennes de l¶organisation

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Planification stratégique

Élaborer et coordonner la stratégie d¶uneorganisation grâce à ses procéduressystématisées, ordonnées etséquentielles

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Les processus stratégiques

délibérées1. Hypothèses sur l¶environnement externe,

priorités globales, attentes de la directiongénérale

2. Plans stratégiques par unités opérationnelles,

modification des plans initiaux3. Agrégation des plans des unités par un

département central de planification commecoordinateur avec approbation du CA

4. Définition des objectifs financiers etstratégiques pour contrôle de la performancedes unités

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Avantages

Cadre structuré de réflexion et d¶analyse pour problèmes complexes

Mise en doute des schémas prédéfinis

Vision à plus long terme de la stratégie Coordonner les choix stratégiques pour 

meilleure cohérence Communication voulue (implication,

motivation) Contrôle de résultats Coordination des ressources

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Inconvénients

Stratégie réduite à plan

Confusion avec processus budgétaire

Définition de la stratégie optimale improbable

Exercice trop intellectuel

Individus exclus incapables de l¶assimiler danssa globalité

Négligence de l¶expérience Risque d¶une organisation rigide innovation

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Mesures correctives

Formuler ou reconsidérer la stratégie délibéréede l¶organisation

Contester les schémas de pensée implicites

Planifier le déploiement stratégique Examiner les blocages au changement

stratégique

Mener une analyse stratégique Suivre les progrès d¶une stratégie

Générer des idées nouvelles et des solutions

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Les processus stratégiques

émergentes

Incrémentalisme logique

Routines d¶allocation de ressources

Processus culturels Processus politiques

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Incrémentalisme logique

L¶élaboration d¶une stratégie au traversd¶expérimentations et de l¶apprentissageissu d¶engagements ponctuels plutôt

qu¶une formulation globale de la stratégie Certaine idée de départ Vigilance permanente

Expérimenter ± sous-systèmes Combinaisons de processus formels etinformels

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Routines d¶allocation de

ressources

Stratégie émerge des routinesd¶allocations de ressources (Bower, 1972et Burgelman, 1983)

Marché interne avec mise enconcurrence des idées

Celles qui emportent cette confrontation

fon émerger la stratégie

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Processus culturels

Stratégie émerge des hypothèses implicites etdes comportements partagés par les membresde l¶organisation

Cultureorganisationnelle

Élaborationde la stratégie

Déploiement Performance

Étape 3

Changer la culture

Étape 2

Reformulation ou élaboration

d¶une nouvelle stratégie

Étape 1

Contrôle plus stricte

Si

insatisfaisante

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Processus politiques

Stratégie résulte de processus demarchandage et de négociation entredes groupes d¶intérêts internes etexternes à l¶organisation

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1.5. Conclusion

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La dérive stratégique

Dérive stratégique : l¶inadaptationprogressive de la stratégie d¶uneorganisation aux forces à l¶uvre dans

son environnement Processus dynamique et itératif 

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L¶équilibre ponctuée

L¶équilibre ponctué : la tendance desstratégies à se développer de manièreglobalement incrémentale, avec de loin

en loin des épisodes de transformationsbrutales

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Influences sur la stratégie

La mondialisation

Les technologies de l¶information

Le rapprochement public / privé Le management des connaissances etde l¶apprentissage

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L¶organisation apprenante

Capable de se régénère continûmentgrâce à la variété des connaissances,des expériences et des compétences

individuelles et à une culture quiencourage les débats et les défis autravers d¶une vision commune ou d¶une

intention partagée Réseaux sociaux, flux d¶information

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Bibliographie

Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod,Paris, 1993

Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. :Stratégique, 7ième édition, Pearson, Paris, 2005

Koenig, G. : Management stratégique, EditionsNathan, Paris, 1996 Porter, M. : L¶avantage concurrentiel, Dunod, Paris,

1997 Strategor, 4ième édition, Dunod, Paris, 2005

Thiétart, R.-A. : La stratégie d¶entreprise, 2ième

édition,McGraw-Hill, Paris, 1990 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts,

méthodes, mise en uvre, 2ième édition, Dunod, Paris,2005

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Sommaire

1. Introduction au management stratégique2. Management stratégique et

information

3. Management de l¶innovation4. Innovation et développement de produits

nouveaux

5. Gestion de projets comme systèmed¶information6. Conclusion

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