Positionnement et mise en œuvre des services Alain LE TUTOUR Directeur ALLIAGE CONSEIL Mars 2014

Positionnement et mise en œuvre

des services Alain LE TUTOUR Directeur ALLIAGE CONSEIL

Mars 2014

Objectifs de ce séminaire

• 1 – comprendre pourquoi innover par les services

• 2 – comprendre que c’est la stratégie qui détermine les axes de l’innovation par les services (atelier 1): définir son positionnement

• 3- définir son offre et son plan d’actions (atelier 2)

• 4- comment mettre en place et en action

Plan d’intervention

• Introduction :pourquoi innover• Partie 1: la nécessité d’innover par les services• Partie 2: comment définir sa stratégie • Partie 3: Atelier 1 individuel , CRF ,vocation et

positionnement • Partie 4: démarche de mise en œuvre • Partie 5: atelier 2 :l’officine de demain• Partie 6: réflexions sur le changement

Introduction

Pourquoi Innover ? La loi Hôpital, Patients ,Santé, Territoires ( HPST) Évolution incrémentale ou de rupture ?

Hopital,patients,santé,territoires

Une loi a la croisée de nombreuses attentes

• - modernisation des établissements de santé• - amélioration de l’accès aux soins• - prévention de la santé publique• -organisation territoriale du système de santé

« la pharmacie d’officine ,un acteur         incontournable du système de soins » 

Définition managériale de l’innovation

• L’innovation est une démarche pour créer un avantage compétitif en répondant au besoin du marché par des offres nouvelles

• Innover a pour finalité de créer des nouveaux produits et services

• Développer des produits existants • Optimiser son système de production• Adopter les dernières technologies issues de la

recherche fondamentale

Changement de paradigme

• L’officine s’inscrit dans un territoire de loi et de santé

Système normatif et standard Dans la flière

Système personnalisé Adapté au « marché »Dans le parcours des

soins santé

Changement de paradigme

Prescription Médicale

Pharmacie

Territoire tpharmacie

Territoire santé

Pourquoi innover

• Créer de la valeur en répondant aux attentes du marché

• Éviter la concurrence• Renforcer sa compétitivité• Recréer de la marge• S’adapter a l’environnement ( P.E.S.T.E.)• Faire évoluer son métier• Renouveler son offre• Evolution technologique ………• Parce que la loi présente des opportunités s’adapter et assurer LA PERENNITE

Tous concernés :

Pas uniquement pour les entreprises ou les officines

L’innovation service au centre de notre économie

L’innovation :un enjeux politique

• Rapport Louis Gallois du 05/11/12• 2 axes :• Productivité hors couts: ( Recherche , financement ,

services , innovation, pole de compétitivité)

• Productivité par les couts : ( salaires ,charges, flexibilité, processus ,l’ investissement productif )

Bilan de l’innovation service dans les entreprises françaises

• Innovation par taille d’entreprise

Taille d’entreprise Nombre de salariés

Innovation cout et processus

Innovation produits et services

250 et + 80% 39%

50 à 249 63% 21%

10 à 49 45% 9%

3 millions de PME en France dont 96 % de TPE !!!

Le sourire de PORTERune réalité planétaire

les 2 pôles du positionnement Niveau de R.O. +I

Stratégie coutsINNOVATION par la standardisation ou l’assemblageRecherche du meilleur coutInnovation sur les procédésPositionnement sur le volume

Stratégie différentiationINNOVATION F.C.SPar l’avantage concurrentielRecherche de la meilleure différenciation Innovation produit et servicesPositionnement de proximité

ornière

ROI + ROI +

ROI -

Niveau ROI moyen marché

Bilan de l’attractivité du secteur

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

5,7% 3,9% 3,4% 1,4% 2,5% 1% 1,4% 0,8%

Évolution du CA des officines de 2004 à 2011

1995 2001 2003 2005 2007 2009 2011

31,4% 29,3% 28,7% 28% 27,5% 27,6% 27,8%

Évolution de la marge brute des officines de 1995 à 2011

L’EFFET CISEAUX

Partie 1

La nécessité d’innover

Le service et la ville: la ville « tertiaire »

• Besoin de services et urbanisation• Innovations favorisant la mobilité, le confort ,la

sécurité,…..la santé ?• Besoins collectifs et individuels • Ex: Amap*, Ruche,velib,autolib , métiers de

proximité, aide à domicile • Co-voiturage , échanges, troc, * association pour le maintien d’une agriculture paysanne ( 12,5% de

l’alimentation : produits fermiers

Innovation une réponse nécessaire • L’innovation répond toujours a un besoin explicite ou implicite

• L’innovation ne vient pas de l’expérience passée

• L’innovation se manage comme un projet (mobilisation)

• L’innovation adapte l’entreprise a son environnement interne et externe

CHANGEMENTS ENVIRONNEMENTAUX ET NOUVELLES TENDANCES DE CONSOMMATION :

FONDEMENTS DES TRAJECTOIRES D’INNOVATION DANS LES SERVICES

Réponses a des besoins ou de nouvelles normes

• Les génériques:

• L’évolution des pharmacies , du pharmacien

Partie 2

Comment définir sa stratégie: son positionnement

Ciblage et positionnement

+ CRFEn fonction du

marché

Mise en place du

management

ChoixOffre produits

et services

Comprendre le marché• Influences • Demande • Offres attendues

Analyse des influences

• Contexte économique difficile: • Limites des déficits , maitrise des dépenses de santé

qui vont jouer sur l’économie globale de l’officine• Demande de soins se transforme en besoin plus

affirmé de conseil • Vieillissement de la population et maintien à

domicile ( rôle de proximité)• Concurrence concept « low cost » et internet• Les chaines de pharmacie ( modèle USA)• Hospitalisation à domicile • Se « soigner sans ordonnance »

La demande • Besoin de rassurance , d’information et conseil• Public désorienté ( Médiator)• Public exigeant • Demande de sécurisation du produit• Le pharmacien replacé au centre du dispositif santé et de sa

mission de conseil• Vieillissement de la population et incidences sur système de

soin accru• Développement des soins à domicile ( matériels ,équipements)• Mise en place de réseau de prise en charge des personnes

âgées dont le pharmacien• Plus de continuité dans le suivi des patients• En zone rurale ,désertification médicale

L’offre attendue

• Prendre en charge des nouvelles missions• Protocole de coopération• Renouvellement des traitements et adéquation des

posologies par bilan de médication• Suivi de malades chroniques par entretiens

d’accompagnement et de suivi• Dispensation à domicile dans le cadre de politique de

maintien à domicile• Bilan de médication avec le médecin• Dépistage en officine• Suivi vaccinal et vaccination

L’offre attendue, une rupture

• Ne se substitut pas à l’économie du médicament , qui reste le revenu principal de l’officine

• C’est une offre nouvelle • A créer • Facteur d’innovation : Tant sur les missions de services Que sur le management Les compétences Le pilotage Les partenariats possibles ( notion de cluster santé)

Choix stratégique : 2 scénarios possibles

• 1- statu quo : pas de réaction • Maintien et continuité • Réduction des marges • Risque pour l’avenir • Effritement de la motivation

ENTROPIE

2 scénarios possibles • 2- l’officine prend sa place dans le nouveau paysage du

système de santé :• Maitrise des dépenses d’investissement• Redynamisation de l’offre , élargissement • Développement de nouvelles activités• Différenciation entre les officines positionnement

différent offre conseil et services• Recrutement de nouvelles compétences et formation

(adjoint ou préparateur) • Dans les grandes officines , rayons spécialisés avec

compétences spécialisées• Une partie des compétences peut être mutualisée au

niveau de groupement

Évolution : nouveaux paradigmes

• C’est un nouveau modèle d’officine qui se dessine nouveaux paradigmes

• Missions conseil et accompagnement • Acteur du système de santé• Réponses à de nouvelles demandes• Investissement sur les compétences • R.O.I. pas immédiat , besoin de temps• Besoin de référentiel qualité • Besoin de management et pilotage

Partie 3

3- définir sa stratégie ?

Principe de la réflexion

Le CRF : cadre de référence fondamentalValeurs du responsable Ethique Finalités Vocation: c’est la variable d’ajustement de la

stratégie , elle doit être en alignement avec les contraintes de l’environnement

Atelier 1

Cadre de référence et positionnement

Travail individuel

Définir sa vocation et son positionnement Critères de vocation Vocation actuelle Vocation future

offre produits « ordonnance »Offre classique

Offre produits confort ,santé, beauté , bien être, autresHommes , animaux

Offre services , conseil, espace spécifique

Offre services autres ouverture , livraison ,préparation

Offre matériels ,location et vente

Offre services spécifiques Nouveaux conceptsInternet , commande Autres

Quel positionnement pour l’officine ?

Typologie de positionnement

Offre classique

Offre large

Services Nouveaux

Services Classiques

Services Conseil ,suivi clientNouvelle approche

Livraison Commande internet

Couverture besoin largeLa superette

Internet

Officine de proximité Relationnel et

professionnalisme

Élargissement de l’offre sur de nouveaux besoins

1 2

34

Partie 4

Comment fait on ? Démarche et processus

innovation et services

• Les 7 « S » de Mac Kinsey • Définissent la dynamique pour un programme de

changement• Style : comportement des managers• Staff : développement du potentiel humain• System : processus de circulation de l’information• Strategy : choix et orientation de l’entreprise dans son

environnement externe• Structure : organisations des taches ,des gens ,des activités,

des groupes projet • Skills : attributs et savoir faire dominants, compétences• Superordinate goals: projet ,destin ,enjeux de l’organisation

Les sources de l’innovation services :

le « benchmark »

Pourquoi le benchmark ?

• Besoin de « preuve » pour changer• Expérience des autres • Prise de recul , ouverture a l’innovation• Coûts limités • Le temps comme facteur stratégique • Estimation des risques et des facteurs clé de

succès réels

Pourquoi le benchmark ?Se comparer aux autres pour progresser

• « Copier c’est gagner du temps et de l’argent » (proverbe Japonais)

• Ouverture d’esprit• Apprentissage • Optimiser les investissements • Gagner du temps en intégrant dans la décision des

expérimentation éprouvées • Intelligence partagée:

COMPLEMENT DES ETUDES ET DES VEILLES

Intérêt du benchmark

• Stimuler les performances , gagner en compétitivité ( pratiques, façon de travailler)

• Observer et comprendre les autres ( pourquoi ils sont performants, quels sont les F.C.S.)

• Adopter des objectifs ambitieux en se donnant des références

• Encourager la volonté d’apprendre

Transposer les bonnes pratiques du leader

• Le benchmark est un processus continu d’évaluation des produits ,des services ,des méthodes , par rapports a ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises leaders dans leur secteur

• Comparaison méthodes et résultats• Processus continu • Pour les produits , les services , les processus• Au delà de l’analyse concurrentielle

Benchmark suite

• 3 types de benchmark

• Concurrentiel : comparaison avec des entreprises de même secteur

• Ceux qui ont déjà expérimenté des innovations de services

( CERFRANCE agri, ACS)

Benchmark suite

• Benchmark fonctionnel : Comparaison avec des entreprises d’autre secteur ,non concurrentes pour élargir son champs de vision aux meilleurs produits et concepts

• Ex : Design attitude de Barrière / Cartier

• Benchmark horizontal: comparaison par rapport a des processus de travail autre pays ou autre secteur

• Ex: les pharmacies aux US ou ailleurs • Expérience ELF

Diagnostic benchmark

• Etape 1- Analyser les activités et résultats Quantitativement et qualitativement Causes et conséquences • Etape 2- Analyser le système de mesure -Indicateurs de marché ( CA ,volume..) -Indicateurs opérationnels ( nombre clients

perdus ou gagnés• Etape 3- Evaluation de la performance de

l’entreprise VS marché• Financière , activité , image , technique , qualité

Partie 5 : Atelier 2 en groupe

A partir du choix de votre positionnement Imaginez l’officine de demain et la mise en

œuvre

Positionnement de marché

• Quelles cibles clients ?

• Quelles attentes et caractéristiques ? distinctives

• Quels produits et services ?

Les immobilisations opérationnelles

• Quels équipements ?

• Quelles ressources humaines ?

• Quels investissements ?

• Quelles formations ?

• Système d’informations ?

Description du concept

• Espace , décor ?

• Merchandising produits ?

• Accessibilité ?

• Quelles zones de services différentes ?

Les services opérationnels

• Organisation ?

• Plan d’action produits ( avec ou sans fournisseur) ?

• Fonction achat ?

• Fonction vente et conseil ?

Le management et le pilotage

• Les missions et les taches, qui les écrit ?

• Les indicateurs principaux ( lesquels) ?

• Le mangement du projet ,comment faites vous pour le partager ?

• 6 - Réflexions sur le changement

Le pilotage du changement

• Pourquoi changer ?• C’est une erreur!• On a toujours fait comme ça ! Ça va bien et

vous voulez changer !• Ok je veux bien , mais au moins laissez moi

faire ça comme avant !• A quoi ça sert de tout changer !• En plus tout le monde va faire pareil !

La courbe du changement

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

INFORMERCOMMUNIQUER

PARTAGER LE PROJET

INERTIEMINIMISATION

Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça !

De toute façon les choses changeront d’elles mêmes!Finalement ça pourrait être pire

STATU QUO

La courbe du changement

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

ECOUTER PUIS AGIR

COACHER ET FAIRE EMERGER

Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça !

De toute façon les choses changeront d’elles mêmes!Finalement ça pourrait être pire

STATUS QUO

2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET

La courbe du changement

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

POUSSER L’APPRENTISSAGE

ET LE PARTAGEENCOURAGER

L’EFFORT

Ca ne sert a rien de changer , on a toujours fait comme ça !

De toute façon les choses changeront d’elles mêmes!Finalement ça pourrait être pire

STATUS QUO

2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET

IDEE TRANSFORMATRICE

La courbe du changement

1-LE DENI NON LUCIDE …ET SEREIN !

VALORISER ,CELEBRER ET

RECONNAITRE LE SUCCES

On s’approprie les nouvelles idées et on adhère aux méthodes

Pourquoi on n’a pas fait ça plus tôt ?Et si on allait encore plus loin sur le sujet ?

STATUS QUO

2- LA RESISTANCE NON LUCIDE MAIS INQUIET 3- L’EXPLORATION LUCIDE…MAIS INQUIET

IDEE TRANSFORMATRICE

4- L’ENGAGEMENT LUCIDE…ET SEREIN

NOUVEAU STATU QUO

La courbe du changement

STATUS QUO NOUVEAU STATUS QUO

IDEE TRANSFORMATRICE

SAUT DE TARZAN

Ce qu’il faut retenir

• La porte du changement s’ouvre de l’intérieur • Cela signifie que la grande difficulté du

processus de changement est de manager le capital humain en interne !

• Le bilan interne visera a comprendre les cultures et les freins

• A préparer des plan d’actions par « types » de collaborateurs

« Il est impossible de renoncer complètement à sa nature mais il est impossible d’écarter la culture pour assurer le progrès de l’humanité »

(Edgar Morin)

La culture est évolutive

L’innovation est évolutive

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Merci de votre attention