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Titre Général
Agrégation on line
Le nouveau contrôle de gestion
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Titre Général
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Le nouveau contrôle de gestion
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Les objectifs
Les modalités
Applications
Titre Général
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Le nouveau contrôle de gestion
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Objectifs Modalités Applications
Titre Général
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Le nouveau contrôle de gestion
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1 Une autre approche de la « performance »
- l’accomplissement de l’action (to « perform »)
- son résultat (le sens dominant en français)
- le succès (un tel est “ performant »)==> c’est un acte de gestion délicat
Objectifs Modalités Applications
Titre Général
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Le nouveau contrôle de gestion
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Objectifs ActionRésultat de l ’action
ActionsCorrectives
Communicationdes objectifs
Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
A. La performance : une processus qui se gère :
Titre Général
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Le nouveau contrôle de gestion
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Objectifs ActionRésultat de l ’action
ActionsCorrectives
Communicationdes objectifs
Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
A. La performance : une processus qui se gère :
Titre Général
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Objectifs ActionRésultat de l ’action
ActionsCorrectives
Communicationdes objectifs
Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
A. La performance : une processus qui se gère :
Titre Général
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Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
B. La performance : des mesures multicritères :
Qualité, délai, flexibilité, satisfaction du client ….
Titre Général
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1
Objectifs Modalités Applications
Titre Général
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Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
C. La performance : des mesures qui s ’inscrivent dans la durée :
Titre Général
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Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
D. La performance : des mesures tournées vers l ’extérieur :
Titre Général
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OBJECTIFSSTRATEGIQUES
BESOINSdu client
OPERATIONSACTIVITES
DEPLOIEMENT RETOURd ’EXPERIENCE
Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
E. La performance : une boucle entre stratégie et opérations :
Titre Général
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Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
2 Développer l ’intelligence organisationnelle
Titre Général
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Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
2 Développer l ’intelligence organisationnelle
• La capacité de création
• La capacité à apprendre et à accumuler de l ’expérience
• La capacité à faire face aux ruptures
Titre Général
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Objectifs Modalités Applications
1 Une autre approche de la « performance »
3 De nouvelles missions
2 Développer l ’intelligence organisationnelle
• Des missions de conseils et non de contrôle
• Se positionner en acteur du changement
• Jeter les bases d ’une comptabilité stratégique
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Objectifs Modalités Applications
1 La gestion sans budget ?
A. Un pilotage plus “ comptable ” qu'opérationnel• Le budget fait preuve d'un manque de souplesse, notamment en cours d'exercice. Il est difficile de l'adapter à des données ou des faits nouveaux• Le budget peut entraîner des confusions entre les prévisions faites et les objectifs à réaliser.• Le budget focalise l'attention sur l'analyse des écarts plutôt que l'adaptation des plans d'action.• Il incite à se doter d'un horizon de pilotage factice lié à l'exercice comptable.
Titre Général
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Objectifs Modalités Applications
1 La gestion sans budget ?
B. Une démarche devenue « bureaucratique »• L'élaboration du budget est un processus long et coûteux• Parfois, cela devient un rite annuel plutôt qu'un véritable processus• Un risque de manipulation des objectifs se créé;• Il est facile et tentant de reconduire le budget N en N+l sans analyse préalable• Le budget fait trop souvent preuve de conservatisme et de manque d'ambition.• On surveille le respect d'un budget, on fait des contrôles à posteriori, mais on ne mobilise et on ne responsabilise pas les collaborateurs ;
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Objectifs Modalités Applications
1 La gestion sans budget ?
C. Une démarche peu liée aux objectifs stratégiques• Les aspects qualitatifs du plan stratégique (qualité, image, ressources humaines..) ne sont pas suffisamment pris en compte dans le budget.• Le budget, souvent établi par fonctions, rend difficile la mobilisation sur les enjeux transversaux de l'entreprise.• Les différentes hypothèses retenues lors de l'élaboration d'un budget peuvent se révéler rapidement obsolètes, dans un environnement économique imprévisible• La “ mise sous tension ” de l'ensemble des responsables est souvent insuffisante pour servir les objectifs stratégiques• Le rythme annuel du budget s'avère peu pertinent pour l'amélioration continue et la construction d'avantages concurrentiels à moyen et long terme.
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1 La gestion sans budget ?
2 Le management des activités
Objectifs Modalités Applications
Le passage à l ’A.B.M. implique :• de changer conception de l ’organisation• d ’imbriquer étroitement contrôle de gestion et stratégie• d ’animer et de contrôler au niveau des processus
Activités secondaires à valeur ajoutée
Activités principales à
valeur ajoutée
Activités sans valeur
ajoutée
Inducteursde coûts
etperformanc
e
Analyse de
tendance
Analyse de
process
Simplifier le process
Réduire la charge
Activités stratégique
s
Analyser
Agir
Comparer aux
meilleurs
Éliminer des
activités
Niveau de service
Coût par activité
Modéliser
Réseau des
activités Mesure de
performance
par activité
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2 Le management des activités
3 « Benchmarking »
1 La gestion sans budget ?
Objectifs Modalités Applications
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3 Le « benchmarking »
Le benchmarking est : • un processus continu d'évaluation d'un élément précis (méthode, activité, processus, fonction ou service de l'entreprise, produits,...),• par rapport au meilleur compétiteur existant sur cet élément, dans le but d'intégrer ses compétences à ses propres pratiques • et de s'assurer ainsi un avantage concurrentiel.
Objectifs Modalités Applications
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3 Le « benchmarking »
Les 5 objectifs du benchmarking sont : • l ’ aide à la décision stratégique• la recherche d ’innovation• l ’ amélioration permanente• l ’évaluation des services fonctionnels• la recherche de partenariat
Objectifs Modalités Applications
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3 Le « benchmarking »
Les différents types de benchmarking : • Le benchmarking « interne »• Le benchmarking « direct »• Le benchmarking d ’activités• Le benchmarking fonctionnel
Objectifs Modalités Applications
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3 Le « benchmarking »
Les étapes du benchmarking sont : • définir l ’objet du benchmarking• collecter les données• déterminer et analyser l ’écart concurrentiel• mettre en œuvre un plan d ’amélioration
Objectifs Modalités Applications
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3 Le « benchmarking »
Performance
Temps
Le meilleur
L'entreprise
Situation 1
Performance
Temps
Le meilleur
L'entreprise
Situation 2
Performance
Temps
Le meilleur
L'entreprise
Situation 3
• déterminer et analyser l ’écart concurrentiel
Objectifs Modalités Applications
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3 « Le benchmarking »
Les étapes du benchmarking sont : • définir l ’objet du benchmarking• collecter les données• déterminer et analyser l ’écart concurrentiel• mettre en œuvre un plan d ’amélioration
Objectifs Modalités Applications
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3 Le « benchmarking »
4 Le tableau de bord prospectif
2 Le management des activités
1 La gestion sans budget ?
Objectifs Modalités Applications
Vision et Vision et stratégiestratégie
Que faut-il apporter aux
ACTIONNAIRES ?
Objectifs,indicateurs,
Valeurs cibles
Que faut-il apporter aux CLIENTS ?
Objectifs,indicateurs,
valeurs cibles
Quels sont lesPROCESSUS
essentiels à lasatisfaction desclients et des actionnaires ?
Objectifs,
indicateurs,
valeurs cibles
Commentpiloter le
changement etl ’amélioration ?
Objectifs,
indicateurs,
valeurs cibles
Axe financierAxe financier
Axe apprentissage organisationnelAxe apprentissage organisationnel
Axe c
lient
Axe c
lien
tA
xe p
roce
ssus in
tern
es
Axe p
roce
ssus in
tern
es
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3 Le « benchmarking »
4 Le tableau de bord prospectif
2 Le management des activités
5 La méthode des coûts cibles
1 La gestion sans budget ?
Objectifs Modalités Applications
COÛTS CUMULÉS
Coûts dépensés
80%
100%
20%
0%
Coûts prédéterminés
TEMP
SConception développement industrialisation maturité fin de vie
INTÉRIEUR
Compétences internes :
Technologies maîtriséesPotentiel humain
Conception classiquedu produit
EXTERIEUR
Marché : 100
Position concurrentiellePerspectives de
croissance et de ventes
10
Profitescompté
Comparaisonenclenchement
d ’une démarchede réduction de
coûts
Coût dérivé(coût
estimé)
120
90 Coût cible
(Target cost)
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Objectifs Modalités Applications
Quelques liens utiles :
http://www.bbrt.org: site officiel web en anglais de l'organisation Beyond Budgeting Round Table (B.B.R.T.) qui gère un consortium international de recherche sur les techniques de management appelé CAM‑I et composé de spécialistes en management, professeurs d'universités et dirigeants. http://www.dfcg.com/basedoc/support/34-1-CR%20Faut%20-%20il%20tuer%20le%20budget.pdf
http://www.bench-club-paris.asso.fr/
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Objectifs Modalités Applications
Quelques références bibliographiques :BOURGUIGNON (A) “ Peut-on définir la peformance ? ”, - Revue Française de Comptabilité, 1995
SHANK (J.K.) et GOVINDARAJAN (V.), Strategic Cost Management, Free Press, New York, 1993
SAVALL ( H.) et ZARDET (V.), Le nouveau contrôle de gestion stratégique, Editions Comptables Malesherbes, Paris, 1992
LORINO (P), Comptes et récits de la perdormance, E.O., 1995
BARANGER (P.) et MOUTON (P.), Comptabilité de gestion, Hachette, 2001
KAPLAN (r.) et NORTON (P.), tableau de bord prospectif,E.O., 1998
C. Mendoza, M-H. Delmond, F. Giraud, H. Löning, Tableaux de bord et balanced scorecards,, Groupe Revue Fiduciaire, 2002.
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