UN RÔLE CRUCIAL DU GESTIONNAIRE - Ordre | CRHA · 2015. 6. 19. · Les meilleurs moyens pour...

UN RÔLE CRUCIAL DU GESTIONNAIRE

Yvon Chouinard, CRHA, ACC

Président – Isotope Conseil inc.

Coach exécutif – Groupe Pauzé

Le coaching

Le 17 juin 2015

Québec

• Qu’est-ce qu’un gestionnaire-coach?

• Pourquoi être un gestionnaire-coach?

• Que fait un gestionnaire-coach?

• Comment le fait-il?

• Quels sont les impacts du coaching?

• Quelles sont les bonnes pratiques à retenir

Sujets de notre rendez-vous

QU’EST-CE QU’UN GESTIONNAIRE- COACH?

Si vous êtes patron ou patronne…

…vous êtes automatiquement le coach de votre équipe!

Le test du bon gestionnaire est d’amener les gens à être meilleurs que leurs capacités apparentes, à faire ressortir les forces qu’ils possèdent,

et à utiliser leurs propres désirs pour les inspirer à se dépasser.

Aider ses collaborateurs à

devenir le meilleur de ce qu’ils peuvent

être.

L’objectif premier du gestionnaire-coach

Définition d’une relation de coaching avec un employé

Un partenariat dynamique basé sur la confiance mutuelle

entre un employé et son supérieur immédiat qui se concentre

sur l’amélioration de la performance et les besoins de

développement de cet employé.

POURQUOI ÊTRE UN GESTIONNAIRE COACH?

Quatre rôles fondamentaux du gestionnaire

Source: BPI Group

Leadership collaboratif

Besoin d’un nouveau type de leader

« Les gestionnaires et les leaders doivent devenir des chefs du sens [« chief meaning officers »]. » « Les gestionnaires doivent faire sentir à leurs employés qu’ils font partie de l’entreprise, qu’ils ont un rôle important à jouer et, de façon plus fondamentale, ce qu’ils en retireront de positif. »

Jack Welch Président et directeur général (1981-2001) General Electric

26 mai 2015

Qualités d’un leader collaboratif

• Capable de maturité

• Capable de patience

• Peut contrôler son ego

• Capacité de réflexion et de recul

• Capacité à gérer l’incertitude

• Tolérance pour l’ambiguïté

• Peut vivre avec la complexité

La génération du millénaire (Y)

50% de la main-d’oeuvre

Ceux et celles qui sont nés entre 1980 et 2000

Source: Jeanne C. Meister et Karie Willyerd The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop & Keep Tomorrow’s Employees Today.

DE LEUR PATRON Du feedback clair, direct et continu (micro-feedback) Du coaching et du mentorat de Me « pistonner » pour l’accès à des programmes de développement M’aider à naviguer dans mon cheminement de carrière

Que veulent les millénaires?

Source: Jeanne C. Meister et Karie Willyerd The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop & Keep Tomorrow’s Employees Today.

DE LEUR ORGANISATION M’aider à développer mes habiletés pour l’avenir Possède des valeurs fortes M’offre un cheminement de carrière clair Me permet de marier mon travail avec le reste de ma vie

Que veulent les millénaires?

Source: Jeanne C. Meister et Karie Willyerd The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop & Keep Tomorrow’s Employees Today.

LE GESTIONNAIRE QUI FAIT TOUT

LE COACH

LE MICRO-GESTIONNAIRE

LE GESTIONNAIRE BON GARS

(BONNE FILLE)

QUALITÉ DU RAPPORT

NIV

EAU

DE

PR

OD

UC

TIV

ITÉ

Approches observées chez des gestionnaires

+

+

-

Source: Brian Souza. The weekly coaching conversation

1 EMPLOYÉ SUR 4 PERFORME À MOINS DE 50% DE SON POTENTIEL

Source: Ipsos-Souza, 2013

QUANTITÉ ET QUALITÉ DU COACHING AM

ÉLIO

RA

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N D

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NC

E

Source: Ipsos-Souza, 2013

+

+

-

Recherche Ipsos-Souza 2008-2013 2000 employés et gestionnaires Grandes, petites et moyennes entreprises

Les meilleurs moyens pour développer le personnel

Source: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Coaching at the sharp end: developing and supporting the line manager as coach. 2013

22%

23%

39%

46%

52%

Mentorat, compagnonnage

Rotation sur les postes,observation et jumelage

Formation sur le terrain

Coaching par les gestionnaires

Programmes internes dedéveloppement

Ce que la recherche dit (Grande-Bretagne)

• Les gestionnaires sont de plus en plus responsables du coaching de leurs employés

• 70% du coaching dans les organisations est fait par les gestionnaires

• Le coaching par les gestionnaires est trois fois plus efficace que le coaching fait par des coachs externes

Source: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). Coaching at the sharp end: developing and supporting the line manager as coach. 2013

QUE FAIT UN GESTIONNAIRE-COACH?

Diverses approches de soutien et d’accompagnement

Tutorat

Mentorat Coaching Formation

Conseil

Codéveloppement

Séparer les pommes des oranges

Coaching et autres modes

d’accompagnement

Trois approches de développement individuel

TUTORAT

MENTORAT

COACHING

TUTORAT

Je peux t’enseigner

MENTORAT

J’ai de l’expérience que je peux partager

COACHING

Tu possèdes la solution en toi et je vais t’aider à la trouver

Pourquoi les gestionnaires ne font pas de coaching

• Pour éviter des discussions potentiellement inconfortables

• Relations existantes difficiles

• Manque de temps

• Style de gestion non approprié

• « Mon patron ne me coache pas, lui… »

• Peu confiant de leurs habiletés à faire du coaching

• « Personne ne m’en demande! »

Pensez au meilleur gestionnaire que vous avez connu ou connaissez…

Qu’est-ce qu’il/elle faisait que vous avez trouvé aidant, pour vous ou d’autres?

Ce que d’autres ont dit de leurs meilleurs patrons

Me fait confiance

Est ouvert, engageant

Me développe

Est positif

Sait reconnaître mes progrès

Me guide

Me donne des conseils si nécessaire

Est humain, empathique

Me soutient

Accessible, visible

Ce que le coaching par le gestionnaire

n’est pas…

…une évaluation de performance

…de la formation

…du mentorat

…du feedback critique (recadrage)

…de la thérapie

…de la consultation

…un transfert d’expérience

…un transfert d’expertise

Les hypothèses de base du coaching

• La personne humaine normale est caractérisée par une tendance interne qui l’incite à se développer et se réaliser pleinement (actualisation)

• Le coaching est orienté vers les forces de la personne (et non ses faiblesses)

« Personne ne vient au travail en se disant qu’ils vont mal accomplir leur tâche. Nous voulons tous faire une différence. »

Général Norman Schwarzkopf

SUR QUOI FAIRE DU COACHING?

Principaux éléments du coaching par le gestionnaire

Conversations de coaching

Performance Développement Soutien

Court-terme Long-terme

Carrière

Des sujets de coaching

• Optimiser les forces individuelles en suggérant de relever de nouveaux défis

• Développer (ou peaufiner) de nouvelles habiletés (communication, leadership, gestion de l’équipe, gestion des conflits, donner du feedback, etc.)

• Préparer pour de nouvelles responsabilités • Montrer comment mieux utiliser les ressources

internes (réseaux, mentorat, etc.) • Aider à surmonter des obstacles (peur de

présenter) • Guider pour mieux se gérer soi-même (priorités,

stress) • Soutenir pour passer à travers une situation

personnelle difficile

COMMENT LE GESTIONNAIRE FAIT-IL DU COACHING?

Le plus difficile pour le gestionnaire-coach?

La conversation

de coaching!

Les moments de coaching

• Rencontre planifiée

• Rencontre fortuite

• Coaching de corridor

• Discussion au téléphone

• Durant un lunch informel

Durée des conversations de coaching

5 minutes

10 minutes

7 minutes 15 minutes

20 minutes

25 minutes

30 minutes

12 minutes

60 minutes

• L’écoute • Silencieuse • Entière

• Les questions • Pour apprendre • Pour comprendre

• La reformulation • Pour vérifier la

compréhension • Pour faire progresser

• Le reflet des sentiments • Pour vérifier les émotions

vécues ou exprimées

• L’observation • Pour mesurer les écarts • Pour faire des suivis

informés • L’empathie

• Pour comprendre les émotions

• Pour se mettre à la place de l’autre

• La rétroaction (feedback) • Pour partager ses

observations • La présence

• Pour être pleinement conscient

Les outils de base du gestionnaire-coach

La communication en coaching

• Le coaching est avant tout une affaire de communication

• Il est impossible de ne pas communiquer

• Langages verbal et non-verbal

• L’écoute est difficile

• Formuler de bonnes questions demande de la pratique

• Donner du feedback demande du courage

• Le respect de l’autre et la confidentialité sont essentiels

Fixer l’objectif du coaching

• Permet une évaluation objective

• SMART – Spécifique, Mesurable, Atteignable

ou Approprié, Réaliste, Déterminé dans le

Temps

• Peut-être mis en œuvre ou pratiqué à

diverses reprises (essai-amélioration)

• Peut-être atteint de manière raisonnable

• Permet au coaché de progresser par

étapes (un pas à la fois)

Le gestionnaire-coach: une mode de fonctionnement au quotidien

L’amélioration des habiletés et des compétences se fait à petit pas

Première compétence du gestionnaire-coach

• Donner son attention entière à la personne

• Renoncer à contrôler l’autre

• Aller au-delà de ses perceptions et de ses pensées

• …de ses conclusions, de ses préjugés

• Laisser l’autre parler

Savoir écouter

Les problèmes d’écoute des gestionnaires

• Poser comme l’expert qui a réponse à tout • Le baiser de la mort de la collaboration et de la

mobilisation

• Impatience ou ennui • Ne prend pas le temps de comprendre d’abord

• Distrait par ses pensées, préoccupations • Manque de concentration

• Orientation trop importante vers l’action • Imposition de son point de vue pour accélérer

les choses

• Saute trop rapidement aux conclusions

Nous écoutons selon notre

vision personnelle du monde

Le défi du gestionnaire-coach est de demeurer ouvert et curieux et de laisser

de côté ce qu’il/elle pense et ce qu’il/elle pense qu’il/elle sait.

OBSERVER

1. Pour savoir comment les gens s’y prennent

2. Pour mesurer les écarts

3. Pour accompagner les progrès (suivis)

L’art de poser des questions

Une habileté à développer par le gestionnaire-

coach

En coaching, utiliser des questions qui font progresser

• Questions ouvertes • La réponse ne peut être oui/non ou un/deux mots (questions

fermées)

• Qu’est-ce que..? Comment…? Quel…? Que…? Dans quelle mesure…?

• Peux-tu m’en dire plus?

• Questions qui ne suggèrent pas une réponse (inductives)

• Exemples: Est-ce que ce n’est pas prématuré? Ne penses-tu pas que…?

• Question dont la personne ne connaît pas forcément la réponse (Suivie d’un silence)

• Question pour laquelle il n’y a pas forcément de réponse maintenant

4 raisons pour lesquelles nous avons des problèmes avec les questions

1. Nous sommes trop pressés

2. Nous ne savons pas comment poser les bonnes questions (manque d’expérience, pas de modèle)

3. La culture organisationnelle décourage les questions surtout lorsqu’elles ont un rapport avec les politiques existantes, les habitudes, etc.

4. Nous avons peur de paraître incompétents

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Est-ce que vos questions ne pourraient pas laisser croire que vous portez un jugement?

Est-ce que vos questions sont simples et succinctes?

Est-ce que vos questions sont ouvertes?

Est-ce que vos questions reflètent le langage de votre coaché?

Est-ce que vos questions n’ont pas tendance à suggérer une solution?

Questions à propos de vos questions

• ÉCOUTEZ attentivement

• Paraphrasez ce que vous avez entendu dans VOS PROPRES MOTS

• CONFIRMEZ la compréhension avec le coaché

• Poursuivez le coaching

La reformulation

Écoute active: schéma de la communication

Ce que l’autre dit

Ce que j’entends

Ce que je crois que l’autre veut dire

Ce que l’autre veut dire

Je reflète pour vérifier ma

compréhension

Le reflet des sentiments

• Reprendre ce que l’autre vient de dire en essayant de nommer le sentiment qu’il a exprimé

• Débuter la phrase en utilisant une formulation qui laisse entendre au coaché que ce que l’on dit représente notre compréhension des choses.

• « Si j’ai bien compris ce que tu as ressenti …. »

• « J’ai l’impression que cela t’affecte… »

• Je me concentre sur la personne et non pas sur les faits.

o Préférable lorsqu’il est demandé: o « Quelle la chose que je devrais faire pour

devenir meilleur dans mon rôle? »

o Ou demander la permission de le faire: o « Est-ce que je pourrais te donner un feedback

sur… »

o Partager de l’information à propos d’une observation que nous avons faite : o « J’ai remarqué que tu coupais la parole aux

autres lorsque tu deviens excité à propos d’une idée que tu as et cela peut être perçu comme un manque de respect. »

o Transmettre une interprétation à propos d’un événement, d’une situation: o « J’ai l’impression tu n’était pas à l’aise et que tu

semblais manquer de confiance en toi…»

Le feedback développemental

o Donner une critique constructive: o « J’ai l’impression que ton geste a créé un froid… » o « J’ai remarqué que tu avais tendance à être à la dernière

minute. Aimerais-tu que nous travaillions sur la gestion de tes priorités? »

o Proposer une piste d’action possible o « Que dirais-tu de l’essayer une seconde fois… » o « Que dirais-tu de demander du feedback aux autres membres

de l’équipe? »

o Donner une opinion sur l’interprétation du coaché o « Je ne suis pas certain que tu as toutes les informations pour

affirmer que… »

o Faire du renforcement o « À mon avis, c’est une excellente initiative et j’aimerais te dire

pourquoi… »

Le feedback développemental

Pourquoi ne jamais (ou très rarement) demander POURQUOI?

POURQUOI déclenche généralement une justification

Utiliser le POURQUOI avec circonspection

Le questionnement en coaching n’est pas un interrogatoire POURQUOI?

Le gestionnaire-coach et l’empathie

Quelle importance l’empathie?

Les trois sortes d’empathie

• L’empathie cognitive

• Je sais comment vous voyez les choses. Je peux adopter votre perspective.

• L’empathie émotionnelle

• Je peux ressentir ce que vous ressentez et pourquoi vous réagissez ainsi.

• La préoccupation empathique

• Je sens que vous avez besoin d’aide et je suis disposée à vous la donner. Daniel Goleman

• Les mots utilisés

• Les mouvements oculaires

• La respiration

• Le ton employé

• Les tics

Être conscient de ses micro-comportements

Le gestionnaire et son équipe

Peut-il coacher toute

son équipe?

Qu’est-ce que le coaching d’équipe par le gestionnaire?

• Intervention ponctuelle auprès de son équipe afin de travailler sur:

• les buts partagés de l’équipe

• la capacité de ses membres de collaborer afin de les atteindre

• les comportements d’équipe qui peuvent l’empêcher de fonctionner de manière optimale.

• Le gestionnaire agit sur son équipe comme comme un système

• C’est l’entité « équipe » qui est coachée

Comment coacher son équipe

• Prendre des moments pour discuter du fonctionnement de l’équipe elle-même (pas des individus) • Communication • Collaboration • Gestion des

conflits/mésententes • Efficacité des réunions • Attentes générales et

spécifiques

Qu’ont besoin de savoir les membres d’une équipe

• Comment vont les choses présentement

• Ce qu’ils sont supposés faire

• Pourquoi ils sont supposés le faire

• Comment ils sont supposés le faire

• Comment leur performance sera évaluée

Pour coacher une équipe: il faut une culture accueillante au coaching

Défavorable

• Pouvoir : autorité et contrôle

• On essaie de trouver les erreurs que les gens font

• Indifférence et apathie

• On s’occupe surtout de ce qui va mal

• On voit ce qu’il y a de pire chez les gens

• On pousse et on punit

Favorable • Leadership collaboratif et inspirant

• On essaie de trouver ce que les gens font de bien

• Milieu énergique et mobilisant

• On bâtit sur les forces pour développer

• On va chercher ce qu’il y a de meilleur chez les gens

• On responsabilise et on coache

QUELQUES BONNES PRATIQUES

Se préparer mentalement pour un entretien de coaching

• Prévoir une phase de transition afin de se déposer physiquement et mentalement

• Avoir une présence attentive (« Mindfulness » - Émotions, pensées, sensations)

• Tenter de faire le vide en vous-même

• Visualiser la personne

• Se préparer à l’accueillir ou à aller à sa rencontre

• Préparer ou prévoir l’espace de manière appropriée

Ouverture de la conversation de coaching EN SUIVI

o Sur quoi as-tu travaillé depuis notre dernière rencontre?

o Qu’est-ce que tu as fait pour atteindre tes objectifs?

o Qu’est-ce que tu as trouvé le plus difficile?

o Qu’est-ce que tu n’as pas réussi à faire? Pourquoi?

o À quel défi fais-tu face présentement?

o Qu’est-ce que tu aimerais que nous travaillions ensemble aujourd’hui?

o Qu’est-ce que tu t’attends de moi aujourd’hui?

QU’EST-CE QUE LE COACHING DONNE?

Le coaching crée la responsabilisation (« empowerment »)

Comportements du gestionnaire-coach Pose des questions, encourage l’innovation, responsabilise les employés

et leur fait confiance pour qu’ils trouvent eux-mêmes des solutions.

Comportements de l’employé Examine ses défis/problèmes. Considère des solutions possibles. Prend des

décisions avec des risques calculés et réfléchis.

Gestionnaire-coach

Employé

Les bénéfices du coaching par le gestionnaire

• Aide les équipe à minimiser les distractions et maximiser la productivité

• Rend les membres de l’équipe imputables (responsables) et augmente leur autonomie

• Mobilise les employés en leur donnant du renforcement positif

• Fournit du feedback de développement qui les fait progresser dans leur rôle et leur carrière

CONCLUSION

5e semaine

4e semaine

2e semaine

Transformer la performance des employés une conversation à la fois

1ère semaine

3e semaine

6e semaine Une conversation de coaching par

semaine

OBJECTIF DU GESTIONNAIRE-COACH

DÉVELOPPEMENT CONTINU

7e semaine

Chaque jour de la semaine, semer des graines de développement

Yvon Chouinard, CRHA, ACC ychouinard@groupepauze.com ychouinard@isotopeconseil.com

Téléphone: 514-861-0222 Mobile: 514-951-6714 @coachyvon