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Conférence sur la gestion du changement
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Change!
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Changement
Le changement désigne lepassage d'un étatà un autre.
09.04.2013
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≠09.04.2013
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John Kotter
Le changement est la seule constante
09.04.2013
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Le modèle de Kotter
1. Créer l‘urgence 2. Créer une coalition puissante
3. Créer une vision pour le changement
4. Communiquer sur la Vision
5. Déplacer les obstacles
6. Créer des gains rapides
7. Construire le changement
8. Ancrer le changement dans la
culture de l‘entreprise
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Voilà le comment!
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Exemple!
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QU’EST-CE QU’UNE TRANSFORMATION LEAN?
09.04.2013
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Kottler appliqué
•un leader qui aura la responsabilité personnelle pour la transformation Lean.
Trouver un Agent de Changenement,
•un sensei ou un consultant qui peut enseigner les techniques de renforcement de l’implémentation de Lean dans un système, et pas dans un programme isolé.
Acquérir une connaissance de Lean
•Entrer dans une crise ou en créer une pour commencer le traitement. Si votre entreprise n'est pas actuellement en crise, attirer l'attention sur un concurrent, s'appuyer ou trouver un client ou un fournisseur Lean et faire des demandes pour des performances significativement meilleures.
Trouver un levier
• pour le moment.
Oubliez la grande stratégie
•commencer par l'état actuel de la façon dont des flux de matières et d'informations circulent maintenant, puis dessiner un état futur « Lean » de la façon dont ils devraient circuler et créer un plan de mise en œuvre avec un calendrier.
Cartographier les flux de valeur
•Avec une activité visible et importante
Commencer dès que possible
•.Exiger des résultats immédiats
•lier des améliorations dans les chaînes de valeur et aller au-delà de l'atelier pour les processus administratifs.
Dès que le lancement est effectué, développer le cadre
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Comment?
Eliminer les déchets
Voir les déchets
Value Stream Mapping
Amplifier l’apprentissage
Feedback
Itérations
Synchronisation
Auto-développement
Decider le plus tard possible
Penser aux options
Last responsible moment
Prendre une décision
Livrer le plus rapidement possible
Pull Systems
Queue theory
Cost of delays
Engager l’équipe
Auto-détermination
Motivation
Leadership
Expertise
Construire l’intégrité
Intégrité perçue
Intégrité conceptuelle
Refactoring
Testing
Voir le tout
Mesures
Contrats
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Mais où est le où?
09.04.2013
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Seven S McKinsey
Placer valeurs communes dans le milieu du modèle souligne que ces valeurs sont au cœur du développement de tous les autres éléments essentiels.
La structure de l'entreprise, sa stratégie, les systèmes, le style, le personnel et les compétences découlent tous du « pourquoi l'organisation a été créée à l'origine », et ce qu'il représente.
La vision originale de la société a été constituée à partir des valeurs des créateurs.
De ce fait, le changement de valeurs alors affecte tous les autres éléments.
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Points d‘attention
Hard Skills Soft Skills
Accompagnement
Education & Formation
Coaching
Sociologie de l‘organisation
Stratégie
Pilotage
Conduite de Projet
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PROCESSUS & STRATEGIES
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Approche Top-Down
Re-définition de la stratégie
Trouver la bonne stratégie Auditer la stratégie
Analyser les processus
Élimination de toutes les activités ne générant pas de
valeur
optimisation
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Approche Bottom-up
Impliquer et accompagner les personnes
dans le système
Comprendre où vous et
l‘organisation êtes en ce moment
Comprendre où vous souhaitez
être
Planifier le développement
en phases de transition
Communiquer le plus
rapidement possible
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QUELS OUTILS SONT APPLICABLES
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5 Whys
Accelerated life testing
Analysis of variance
ANOVA Gauge R&R
Axiomatic design
Business Process Mapping
Cause & effects diagram (aka fishbone ou Ishikawa diagram)
Check sheet
Chi-square test of independence and fits
Control chart
Correlation
Cost-benefit analysis
CTQ tree
Design of experiments
Failure mode and effects analysis (FMEA)
General linear model
Histograms
Pareto chart
Pareto analysis
Pick chart
Process capability
Quality Function Deployment (QFD)
Quantitative marketing research through use of Enterprise Feedback Management (EFM) systems
Regression analysis
Root cause analysis
Run charts
Scatter diagram
SIPOC analysis (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
Stratification
Taguchi methods
Taguchi Loss Function
TRIZ
La plupart des outils utilisés
09.04.2013
© We&Co │ AAD09.04.2013
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Mais surtout… partir de la culture!
Aujourd‘hui Demain
Personnes
Processus
Collaboration(synergie)
Coacher et intégrerValeurs client
Cultivation(distinction)
Catalyser et cultiveractivation
Contrôle(certitude)
Direction autoritaireParts de marché
Compétence(enrichissement)
Compétence professionnelle et challengerExcellence Produit
Modéle de Schneider09.04.2013
© We&Co │ AADCognitive Edge – Cynefin Model
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Conclusion
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❶Changer prend en compte 2 dimensions:
La stratégieLes personnes
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② Pas de changement sans transition
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③ Le changement peut être anxiogène... Chassez la peur
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Crédits
myperceptionsofchange.blogspot.comhttps://fr.wikipedia.org/wiki/Changementcarnivalofevolution.blogspot.com technorati.com http://www.mindtools.com/media/Diagrams/mckinsey.jpgitpsb.blogspot.com www.islington.gov.uk world-visits.blogspot.com www.dumptackle.comanteo-restauration.blogspot.comhttp://www.lean.org/WhatsLean/GettingStarted.cfmhttp://cognitive-edge.com/09.04.2013
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