Conduite de projets Web, pilotage & Outils

Formation juin 2007Conduite, gestion de projet, suivi et outils

Conduite de projets Web, pilotage & Outils

Formation Juin 2007

Catalogue formation SQLI Institut 2007

Stéphanie VINCENTwww.rotative.net/blog

O6/2007


• Maîtriser les enjeux stratégiques liés à la gestion de projet Web

• S'approprier le périmètre fonctionnel et technique d'un projet

• Adopter les pratiques clés du pilotage projet• Maîtriser les outils de conduite de projet Web• Assurer la conduite du changement en interne

OBJECTIFS DU COURS


• 1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.

• 1.2 Identifier les risques.• 1.3 Identifier les acteurs clés du projet (décisionnel et

opérationnel).• 1.4 Les ressources, les tâches et les coûts• 1.5 Le Chef de projet• 1.6 Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?

1. ENJEUX ET PROBLÉMATIQUES DU PROJET WEB


• Définition d’un Projet

AFNOR • « un projet se définit comme une démarche spécifique qui

permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir. Un projet est définit et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, un client ou une clientèle et définit un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données »

1.1 S'approprier le périmètre fonctionnel et technique du projet.


• Caractéristiques d’un Projet

• Action ponctuelle, unique, non répétitive• limité dans le temps• démarche spécifique : atteindre l’objectif en maîtrisant la qualité du

produit livré, les coûts et délais grâce à des étapes, des jalons qui sont autant de points de contrôle.

• Mobilise des compétences multiples et complémentaires (dimension humaine et managériale)



Action UNIQUE : de la diversité de projets et d’objectifs…


•Site corporate et image de marque

•Portails intranet

•Webservices et Applications métier

•Marketing relationnel

•et univers du Jeu

•E-marketing Teasing rich média

•Newsletters

•Buzz et vidéos virales

•E-commerce

•Blogs et UCG


Compétences MULTIPLES : Identification du développement macro-tâches


Chef de projet

Consultants Ergonomie, Editorial, E-Marketing

Création et conceptionRecommandations stratégiquesAccompagnement au changementPlan de communication / marketingArchitecture de l’informationStory-boarding et cinématique

Equipe de création DesignCréation conception et réalisation DesignConcepts créatifsWebdesign, Sound designAnimation Richmédia, vidéo et 3D

Equipe de développementConception et développementConception d’architecture techniqueDéveloppement d’interfaces sur des standards (W3C, DHTML,, XHTML, CSS, XML, RSS…) et AccessibilitéSolutions opensource, framework capitalisée, internet, intranet, e-commerceSolutions CMS et Outils légers (Wikis, Blogs….)Applications Wap / i-mode / 3G

Equipe de EditorialeConception et production de contenuLigne éditorialeRédaction, production de contenuTraduction

Equipe juridiqueConseil et rédaction juridique multimédiaVeilleAppels d’offres et ContratsGestion des droits, de prestataires


Dimension humaine de la gestion de Projet

• Dimension humaine > dimension affective et émotionnelle • Dimension managériale > gestion de groupe

• Construire l'équipe et mobiliser les acteurs autour des objectifs• Evaluer l’importance de la dimension relationnelle dans la conduite de projet• Etablir des relations positives avec ses partenaires dans le projet• Dénouer les situations conflictuelles inhérentes au projet




Construire l'équipe et mobiliser les acteurs autour des objectifs

Prendre en compte l'équipe projetCommuniquer les objectifs à l'ensemble de l'équipeVérifier la compréhension des objectifs




Evaluer l’importance de la dimension relationnelle dans la conduite de projet

• Repérer les points clés d’une communication efficace en situation de projet• Préciser son langage et inviter ses interlocuteurs à être précis• Porter son attention aux mots de ses interlocuteurs• S’ajuster à ses interlocuteurs




Etablir des relations positives avec ses partenaires dans le projet

• Clarifier la demande, délimiter son périmètre d’action• Formaliser avec précision l’objectif du projet à réaliser pour mettre en œuvre une

vision commune• Structurer ses entretiens et ses réunions de projet• Ouvrir son cadre de références et inviter ses partenaires à en faire de même• Développer les attitudes qui facilitent l’avancement du projet




Dénouer les situations conflictuelles inhérentes au projet

• Accepter qu’un projet est un processus d’ajustement à l’intérieur d’un cadre que l’on s’est fixé

• Identifier précisément et rapidement ce qui limite l’avancement du projet pour réagir avec efficacité

• Porter son attention à la fois au contenu des échanges avec ses partenaires et à la fois aux processus de communication de ses partenaires



Présenter le projet

Développer l’idée initiale

• Domaine des enjeux et objectifs• Pourquoi réaliser le projet ?• Importance et priorité du projet




Domaine des enjeux et objectifs

Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle

• >> Quels changements attendus ? • >> Ces cchangements sont-ils acceptables par les intéressés ?

Comment les rendre acceptables ? • >> Quoi ? plutôt que Comment ?

En quoi le projet présente un intérêt ?• >> apports économiques • >> apport commercial/marketing • >> apport en compétences • >> retombées sociales ou politiques




(re)Définir les objectifs par rapport aux enjeux

• S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs

• Expliciter le lien objectifs-enjeux• Définir le résultat attendu• Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux




La fiche-projet = un support de communication projet.

• titre (qu’est ce que c’est ?)• localisation (d’où ça vient ?)• initiative (qui commande cela ?)• justification (pourquoi ce projet et pas un autre ?)• bénéficiaire (à qui servira-t-il ?)• objectifs (pour arriver à quoi ?)• moyens (avec qui ? avec quoi ? et combien ?)• fonctionnement (comment le projet s ‘organisera dans la réalité ?)• déroulement opérationnel (comment le réaliser concrètement ?)• effets attendus (et après ? a-t-on mesurer les conséquences éventuellement perverses ?)



Faisabilité et risques

Afin de gérer au mieux les risques d’un projet le CP doit :

• Etudier la faisabilité du projet• Prendre en compte deux aspects de la gestion de projet :

Facteurs humains + Facteurs [ technique et outils ]

1.2 Identifier les risques


Faisabilité et risques

• Faisabilité environnementale• Faisabilité humaine• Faisabilité technique

De là découlent les risques…



Faisabilité environnementale

• Environnement et technique (capacité à atteindre la performance)• Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)• Budgétaire (capacité de financement) • Estimer la globalité du projet : outils de gestion projet (Pert – Gantt)• Réalités du terrain (budget – délais – compatibilités – formations)



Faisabilité humaine

Culture de l’entreprise (représentation mentale collective) >> Intégration du projet dans l'entreprise, cohérence avec les objectifs de

l'entreprise, poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie)

Freins et moteurs internes >> dans la hiérarchie : le décisionnel et l’opérationnel, ambitions personnelles,

conflits internesCoordination – communication – pédagogie Capacités du CP à manager les équipes>> convaincre et motiver les bonnes personnes



Faisabilité Technique

• Environnement parc matériel• Développements et architecture informatiques préconisés• Compatibilités



MOA - MOE

Maître d'ouvrage (client)• Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage • Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation

Maître d‘œuvre (prestataire)• Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage • Il assure la conception et la réalisation de l'ouvrage

1.3 Identifier les acteurs clés du projet


MOA

Maître d'ouvrage (client)• Commanditaire décisionnel : le CP doit se saisir des besoins du commanditaire et

doit faire preuve de pédagogie • >> recueil de besoins, accompagnement et pédagogie, information sur les faisabilités…

• Exécutants opérationnels : sont appuis sur l’opérationnel et l’avancement quotidien du projet

• Utilisateurs finaux en interne : doivent toujours être entendus • >> besoins, accompagnement et formation complémentaire (ex : administration, usages,

connaissances…)

1.3 Identifier les acteurs clés du projet


1.4 Les ressources, les tâches et les coûts

Triangle O-C-D (objectifs techniques – coûts – délais)

Le Triangle O-C-D d’un projet est : un système dynamique à maintenir en équilibre


Triangle O-C-D (objectifs techniques – coûts – délais)



Ressources

Définition : personnel, moyens et achats extérieurs

• Le personnel, avec ses qualifications, sa disponibilité• Le temps• Les moyens financiers• Les locaux• Les infrastructures techniques• Une méthode



Ressources

Affectation des ressources

• Elaboration du tableau des ressources (humaines – matérielles)• Affectation des ressources (Qui pilote quoi ? - Qui réalise quoi ? matrice des

responsabilités)• Estimation des ressources nécessaires



Coût

Permet d’élaborer un devis

• Heures (d’étude, de réalisation, de contrôle…) en jours/homme = charge• Approvisionnement (sous-contrats, sous-traitances, achat de matériel, location

de moyens…)



Délais

Attention ! Ne pas confondre charge et délai

DELAI =

durée de la tâche permettant de passer de l’état « non débuté » à l’état « terminé ».

CHARGE =

la quantité de travail nécessaire pour exécuter la tâche.



Délais

Le travail n’est pas toujours réalisé de manière continue car il faut tenir compte :

>> des temps techniques d’attente>> de la disponibilité des ressources



Les pressions sur le CP

Ressources limitées

Autres…

Standards

Aspects économiques

Politique

Environnement

Technologie

Chef de projet

1.5 Le Chef de Projet


Le rôle du CP

Regarder vers le haut

Regarder vers le bas

Regarder vers l’extérieur

Regarder en avant

Autres…

Regarder vers l’intérieur

Regarder en arrière

Chef de projet

Obtenir l’appui de la hiérarchie

Organiser les relations avec les partenaires…

Planifier les objectifs de l’équipe

Gérer la cohésion d’équipe

Prendre du recul, Faire le point…

Apprécier et marquer l’avancement



Les qualités du CP

Qualités personnelles • >> persévérant, volontaire, combatif, décideur, réaliste, pragmatique, créatif,

compétent en management, suffisamment compétent en technique pour comprendre les problèmes

Qualités humaines• >> juste, non laxiste, sachant dire non, disponible, clair et consistant (cohérent),

attentif aux autres

Qualités de manager• >> animateur, sachant motiver, organisateur, sachant déléguer et faire confiance,

ayant de l’intuition et un bon esprit de synthèse, sachant contrôler

Qualités de communication• >> apte au dialogue, à l’écoute, sachant s’exprimer clairement, négociateur



1.6 Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?

Externalisation : faut-il externaliser ?

Les raisons qui poussent à externaliser la réalisation d’une prestation

• Manque de compétence en interne • Coût de formations : trop long, trop cher…• Manque de ressources disponibles• Délais trop courts….


Externalisation : comment choisir le bon prestataire ?

Ils faut se poser les bonnes questions :

Clarifier ses besoins (assistance à maîtrise d’ouvrage si nécessaire) Rédiger un cahier des charges en vue d’un appel d’offreCritères de pondérations objectifs lors des entretiens avec les postulants • >> adéquation entre les besoins prioritaires de la demande et de la bonne

compréhension du prestataire des problématiques spécifiques de votre structure.

Critère relationnel important

1.6 Externalisation : Comment choisir le bon prestataire ?


• Objectif de cette phase d’appropriation

L’EVALUATION

• Les enjeux du projet• Les résultats attendues• Les conditions du succès• Les risques potentiels

1. CONCLUSION


LE LANCEMENT DU PROJET

• 2.01 Cycle de vie d’un projet.• 2.02 Cadrage du projet.• 2.03 La grille des exigences : une bonne pratique souvent

oubliée.• 2.04 Configuration du projet et mise en place des outils de

conduite de projet.• 2.05 Planification et ordonnancement par phases.• 2.06 Constitution de l'équipe et coordination.• 2.07 Synchronisation des métiers.

2. APPROPRIATION ET DEMARRAGE DU PROJET


LA CONDUITE DE REUNION

• 2.08 Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet.

• 2.09 L'ordre du jour.• 2.10 Piloter et animer une réunion de lancement, une

réunion d'avancement.• 2.11 Savoir rédiger un compte-rendu de réunion.

2. APPROPRIATION ET DEMARRAGE DU PROJET


Les grandes phases d’un projet

2.01 LE LANCEMENT : Cycle de vie d’un projet

conception planification réalisation terminaison

Initialisation :Avant-vente

Capitalisation

Prévisionnel

Ajustements


Objectifs de la phase de conception

« Estimer et Définir »

• Déterminer le but du projet• Estimer les ressources, coûts et délais• Définir le type d’organisation• Choisir le CP• Estimer les risques• Estimer la rentabilité



Objectifs de la phase de planification

« Mettre en place la structure du projet »

• engagement des hommes-clés• définition des responsabilités• détail des coûts et délais• planification globale



Objectifs de la phase de réalisation

« Mettre en place la structure du projet »

• mise en place de l'organisation• exécution du travail• Ajustements et gestion des risques• pilotage coûts – délais – spécifications• résolution de problèmes



Objectifs de la phase de terminaison

« Capitaliser : engranger du savoir, du savoir-faire et du savoir-être »

• analyser les écarts entre planifié et réalisé• mémoriser les opérations passées• évaluer le projet• réaffecter le personnel• Responsabiliser les équipes et décharger le chef de projet



En pratique…

Phase de conception et planification • >> analyser les écarts entre planifié et réalisé

« une augmentation du temps investi dans les phases de conception et planification diminue la durée totale du projet » Etude MIT – Harvard

• >> coût de l’erreur en phase C/P << détectée en phase S/T

Phase de terminaison • >> Capitaliser aussi sur les erreurs…

« les entreprises qui s’en sortent le mieux sont celles qui archivent »• >> les difficultés apparaissant : les délais et budget sont dépassées, les

nouveaux projets repoussés …



Objectif : créer les conditions de satisfaction

Processus itératif en 4 phases • Requête: une requête est effectuée par le client• Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision

de la requête• Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir• Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou

formule une nouvelle requête

2.02 LE LANCEMENT : Cadrage du projet

Accord

Réponse Clarification

Requête


La note de cadrage

But : Ce document est en quelque sorte la “réponse” du mandataire au mandant. Il détaille les buts et les objectifs du projet et précise son périmètre, ses contraintes, ses risques et ses livrables.



La note de cadrage

Contenu générique :• Mandant, client, utilisateur• Rappel du contexte• But et objectifs du projet (SMARTE), livrables• Rappel des contraintes et leurs effets sur les objectifs• Validation des critères de priorité, rentabilité, faisabilité, etc (réf. au portefeuille) • Analyse globale des risques (humains, technologiques, organisationnels, financiers,

de délai)• Proposition de démarche, actions prioritaires• Structuration du projet (PBS)• Planning global, jalons principaux• Proposition d’organisation (OBS)• Décisions prises après discussion avec le mandant



Définir les objectifs du projet : la méthode

Définir les objectifs permet de clarifier les détails sur le livrable final du projet • Qui devient une référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet• Doit être compréhensible (Langage courant vs jargon professionnel)• Aussi concis que possible (Plus vous en dites, plus vous prenez de risques)

Etablir le but en un set d’objectifs concrets :• Nécessaires et suffisants • Le but ne peut être atteint avec un sous-ensemble des objectifs, l'atteinte des objectifs implique

l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires)• Objectifs actuels • Peuvent changer au cours du projet• Les yeux plus gros que le ventre ? • Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet, Question: modifier les limites ou

supprimer l’activité?



Définir les objectifs du projet : les méthodes

Les quatre caractéristiques d’un objectif

• Un résultat (Définition de ce qui doit être accompli)• Un cadre temporel (Date de terminaison prévue)• Une mesure (Métrique du succès (ou de l’échec…))• Une action (Comment l’objectif va-t-il être atteint?)

Permet d’établir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable sans que ceux-ci soient subjectifs



Méthode 1 : La méthode SMART(E)

S pécifiqueM esurable (Evaluation : critères définis)

A ccepté (Information distribuée)

R éalisableT emporel (Délais fixés)

(E thique)



Méthode 2 : Les objectifs doivent être détaillés, hiérarchisés, priorisés et qualifiés

• impératifs / souhaitables / « nice to have »• niveau minimum / maximum• contraintes associées



Méthode 3 : La Check list

• Les buts sont atteignables• Les objectifs sont définis (positif et négatif)

• Les malentendus sont éliminés• Le périmètre du projet est clair• Les buts sont validés par tous les partenaires• Les buts sont définis par écrit



Le plan-projet

But • Ce document constitue une base de référence pour toutes les parties

prenantes (chef de projet, mandant, équipe de projet, etc). Il contient au fil du temps les données essentielles des processus du MP comme le déroulement, l’organisation, les solutions choisies, les ressources nécessaires, les livrables, le suivi, les modifications.

2.02 LE LANCEMENT : Le plan projet


Le plan-projet

Contenu Bases du projet Organisation du projet Démarche et déroulement du projet Avant projet, études préliminairesConception globale et détailléeRéalisationMise en œuvreClôtureFinancement et budgetProcessus techniques Suivi de projet Processus de soutien

2.02 LE LANCEMENT : Le plan projet

> Process CMMICapability Maturity Model


La gille des exigences Un document désormais incontournable

2.03 LE LANCEMENT : La grille des exigences

Liste des livrablesFonctionnalitésPérimètreHors PérimètreBrief et Contraintes

HTML

> Process CMMI


Elle sert à estimer

La complétude du cahier des chargesLa complétude des spécificationsL’implication des utilisateurs finauxLa faisabilitéLa compréhensionLes équipe de conceptionLa stabilité prévisionnelleLa stabilité en cours de projetLes interfaces

2.03 LE LANCEMENT : La grille des exigences


Lancement ou initialisation

Cette phase de lancement est l'occasion de définir : l'organisation du projet, c'est-à-dire :

la composition de l'équipe projet à mobiliser;les différents experts à solliciter, le cas échéant la sous-traitance à laquelle faire appel;le chef de projet ou directeur de projet à nommer, la lettre de mission à rédiger;le comité de pilotage à constituer;

le planning des tâches à réaliser avec leur ordonnancement, leur durée, leur affectation de ressources et les moyens techniques nécessaires, les différents jalons (diagramme de Gantt, PERT);l'environnement technique éventuel à préparer;le budget du projet à engager;les moyens de contrôler les résultats.

2.04 LE LANCEMENT : Configuration du projet et mise en place des outils de conduite de projet


Lancement ou initialisation

Cette restitution des informations permet de surcroît :

Comprendre les enjeux du client et son projetComprendre et connaître le périmètre et être sensibilisé aux risques

Préparer la réunion de lancement en vue d’être en phase avec le client



Étude générale et étude détaillée (ou spécifications)

Le but de cette phase est de concevoir ou de spécifier ce qui doit être réalisé ou fabriqué pour atteindre l'objectif du projet.

(on rédige éventuellement un cahier des charges, les spécifications étant un document plus complet et détaillé). Ces études associent la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre.

On parle parfois d' expression de besoins ou de spécifications générales lorsque ces livrables sont "fonctionnels" et exprimés par les "utilisateurs", et on réserve alors le vocable de spécifications (ou spécifications détaillées) à des documents plus "techniques", ou en tout cas qui détaillent plus le fonctionnement "interne" du logiciel attendu.

Spécifications fonctionnelles : expert CPSpécifications techniques : expert CPT



Introduction

Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers, afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus facilement maîtrisable.

Le découpage d'un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la conduite du projet et donc à son bon aboutissement et à sa réussite.Le découpage du projet permet également de procéder plus facilement à sa planification.

Recommandations pratiques : décomposer en sous-projet à partir de 100 j/hDécoupage par lots afin de paralléliser les tâches et raccourcir les délais

2.05 LE LANCEMENT : Planification et ordonnancement par phases


Le Jalonnement

L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le maître d'œuvre : sa progression est calendairement mieux suivie; les jalons permettent de faire le point sur le projet et de n'engager la phase suivante que si tout va bien; les décisions actées lors de cette revue de changement de phase sont des éléments stables sur lesquelles peut être bâtie la suite du projet.

Le jalonnement se préoccupe moins du contenu de chaque phase, que de l'appréciation de son résultat, où le client (ou maître d'ouvrage) est amené à se prononcer.



Initialiser une phase : la démonstration 1/2


Avantprojet Conception Planification Réalisation

Mise en oeuvreClôture

Pourquoi? Comment? Quand? Travaux selon plan BilanQuoi? Quels moyens?

Les jalons contrôle d ’avancement, point de décision

Initi

alis

ation


Initialiser une phase : la démonstration 2/2


Avantprojet Conception Réalisation

Mise en oeuvreClôture

Les phases sont séparées par des décisions du mandant (COPIL)

Les délivrables par phase Mandant : OK OK OK OK

Délivrables : Avant projet Concept Plan Produit Partage connais.

Initi

alis

ation

Planification


Initialiser une phase : l’utilité

Vérifier l’achèvement de la phase précédente, par exemple phase de conception Valider les délivrables de la phase précédenteIdentifier les éléments manquants et les obtenirDéterminer les paiements liés à l’achèvement de la phase Conduire une revue de démarrage de la phase suivante:Estimer la quantité des ressources nécessaires et leur disponibilité Vérifier le découpage de la phaseRevoir et mettre à jour le planningObtenir l’accord des parties prenantes pour démarrer



Réseau PERT

C’est une méthode d’ordonnancement des tâches

De quoi s’agit-il ?

La réalisation d’un projet comporte des tâches nombreusesDe durée plus ou moins longueQui doivent être exécutées dans un certain ordreCertaines peuvent être exécutées en parallèleBut : trouver la meilleure organisation possible pour que le projet soit terminé à la date voulueExemple : ouverture d’un magasinUne des méthodes utilisées pour atteindre ce but : Programm Evaluation and Review Technique = Technique d’évaluation et de contrôle des programmes.



Réseau PERT

Réalisation

Faire la liste des tâches Attribuer un symbole à chaque tâche (par exemple : a, b, c …) Déterminer la durée de chaque tâche (le plus souvent en "jours ouvrables") Déterminer pour chaque tâche la ou les tâches immédiatement antérieures.



Réseau PERT

Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape:la date au plus tôt la date au plus tard La différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard d'une tâche s'appelle la marge totale.Les tâches possédant une date au plus tôt égale à leur date au plus tard font partie du chemin critique, c'est-à-dire le chemin sur lequel aucune tâche ne doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.

La marge libre est le délai de retard maximum que l'on peut apporter à la mise en route d'une tâche, sans pour autant que les tâches suivantes en soient affectées. Elle est égale à la différence entre :

La plus petite date au plus tôt des tâches suivantesLa date au plus tôt de la tâche dont on calcule la marge à laquelle on rajoute sa durée.



Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet. Il permet de représenter graphiquement l'avancement du projet.

Cet outil répond à deux objectifs : planifier de façon optimale et communiquer sur le planning établi et les choix qu'il impose.



Diagramme de Gantt


> Process CMMI


« Check plannification »

Planifier le contenu énoncer le contenu du projet

Définir le contenu PBS décomposer en livrables principaux et ceux-ci en éléments plus faciles à gérer

Identifier les activités WBS identifier les activités spécifiques pour produire les livrables

Séquencer les activités PERT, Gantt relations d’ordre entre activités

Estimer les durées charge de travail pour chaque activitéÉlaborer l’échéancier enchaîner les activités, fixer leur durée et les ressources nécessaires

Planifier les ressources OBS moyens à mettre en œuvre (personnes, équipements, matériaux)

Estimer les coûts CBS déterminer une valeur approchée du coût du projet

Budgéter répartir le coût par nature, par lot de travail, par période

Compléter le plan de projet rassembler le tout dans un document cohérent



« Check plannification »


Méthode PERT

CONCEPTION ET TESTS DES

DEVELOPPEMENT MODULES

INITIALISATION CAHIER DES OFFRES CHOIX DU TESTS TESTS CHARGES MAT. MATERIEL D’ INTEGRATION UTILISATEURS

RECUE IL DESDONNEES

3

8 2

2 1 2 2 2

5

Durée des activitésen semaines


Organiser une réunion de lancement interne !!!!

Réunir toute l’équipe projet Présentation du client et de ses enjeux Créer une dynamique !!Présentation du projet et synthèse de la réponse proposée en AVVPlanningOrganisation de l’équipe et coordination inter-métiers

Synchronisation des métiersSensibilisation aux risques (cas particuliers, briefs spécifiques, délais très courts …)Identifier un Back-up

2.06 LE LANCEMENT : Constitution de l’équipe et coordination


Organiser une réunion de lancement interne !!!!

!! une attention particulière aux projets à forte dimension technique (réalisation ou optimisation technique complexe) avec intervention d’un CP technique

Objectifs Favoriser la coordination et la synchronisation entre métiersSensibiliser l’équipe aux enjeux client et au périmètre

2.06 LE LANCEMENT : Constitution de l’équipe et coordination


Phase de conception

le premier facteur de succès est la COMMUNICATION entre les acteurs !

2.07 LE LANCEMENT : Synchronisation des métiers

Validation client

Validation tech. interne par CP Ingé

Lancement interneCP / Studio / Archi

Création espace stockage partagé

Brief contraintes HTMLCP+expert HTML

Montage 1ère page

Cahier des charges techniques

Normes……

Lancement client

Validation client

Montage autres pages

Validation techinterne par CP Ingé

non

non

non

Conception architecture

Planning de conception

Validation propal et périmètres de missions

Identification des contraintes internes

Validation tech. interne par CP ingé

Validation clientintermédiaire ou finale

non

Architecture complète ?

non

Conception storyboard / design /édito

Validation interne par CP ingé.

Validation clientintermédiaire ou finale

non

Story / design complet ?

non

Toute réunion de conception se fait avec le CP studio ET le CP ingé. Brief architecture

CP+architecte

Si très fortes contraintes, intégration avec l'ingénierie


Phase de réalisation

le premier facteur de succès est la COMMUNICATION entre les acteurs !


Changement important ?

Brief HTMLexpert HTML+ingénierie

Explication conception HTML

Revue AQ story/design/HTML/édito

Non conformitésdétectées ?

Validation client

oui

Fin du développement ?

oui

Brief story/designCP Ingé + CP studio

Brief architectureCP ingé +architecte

Demande de changementstory / design / archi / édito

Traitement non-conformité

Interventionexpert métier

Réunion bilan métiers

nonnon

Analyse des succès et problèmes

Proposition amélioration pratique

Réalisation par expert métier

Où

Réalisation par ingénierie et validation par expert métier

En cours de projet : option

Avant livraison : obligatoire


Principes généraux

• Toute modification du planning, provenant du client ou de contraintes internes, est signalée sans délai aux responsables de chacun des métiers

• La partie du diagramme consacrée à la conception de l’architecture doit être reprise comme modèle et obligatoirement dupliquée pour chaque autre métier qui pourrait intervenir

• Les briefs HTML / story-board / architecture … ont lieu au moment où la conception correspondante est terminée (et non pas tous au démarrage du développement)

• En cas d’intervention d’autres métiers, l’expert en question doit intervenir régulièrement pour valider la réalisation de sa conception. Ceci doit être planifié lors du brief métier au lancement du développement



Briefs et coordination

Réunions de travail : Brainstorm, cadrage des interventionsDe l’exigence de part et d’autre:

• CP: briefs précis, une remontée d’information mise à jour• Equipe de production : respect des délais, sources régulièrement mise à jours

Coordination entre les métiers et revue des livrables + actions correctives

Validation en interne par les métiers concernés AVANT envoi au client

• Itérations et interface client/équipe• Reporting des retours client sur les livrables et suivi des itérations• Le CP est en charge de la gestion de cette phase = aucun document ne doit être envoyé

directement par le collaborateur

• Suivi des charges et du planning• Suivi des imputations des collaborateurs et alertes budgétaires • Envoi des PV pour déclenchement des facturations



Leviers principaux du Chef de projet


DECOUPAGE

Du contenu dans le temps

JALONNEMENT

Processus de décision

VISION GLOBALE

Anticipation

GESTION

Coût-délais-Qualités

ANIMATION

Transversal

équipe-projet

COMMUNICATION

Marketing


Préalables : répartir les responsabilités et les fonctions assurées pour mener à bien les missions de maîtrise d’ouvrage et de maîtrise œuvre

Comité de pilotage

• Donneur d’ordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet

• Validation de la solution proposée au niveau budgétaire et stratégique• Prend les décisions de fin de phases• Représentatif des principaux intéressés

• Recommandations :• Fixer la périodicité, les acteurs présents, l’organisation (en fonction de la volumétrie du projet)…

2.08 LA CONDUITE DE REUNION : Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet


Comité de projet

• Direction de projet• Tête du projet• Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de l’entreprise tant

au niveau technique que stratégique• Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité

de projet

• Chef de projet• Responsable des résultats du projet• Définit les buts et les objectifs (avec le client)• Développe la planification du projet• S’assure que le projet soit exécuté efficacement

2.08 LA CONDUITE DE REUNION : Les principaux acteurs de la réunion de lancement ou de suivi de projet


Un exemple d’outil de gestion de projet : l’ordre du jour

• Valide le compte-rendu de la réunion précédente• Point d’avancement des orientations, actions et décisions établies lors

de la précédente réunion.• Situation de projet, macro tâches en cours / terminées / reportées,

avancement….• Analyse des tableaux de bord qualité et budgétaires• Point sur les livraisons / recettes / non conformités / facturations

2.09 LA CONDUITE DE REUNION : L’ordre du jour


Ordre du jour-type

• type de réunion : réunion de travail

• Lieu : …• Date : Mardi 5 juin 2007

• Heure : 14H30

• Equipe SQLI présente : STROGOFF Stéphanie, DUPONT Jean-françois

• Equipe cliente présente : DUMONT Olivier, TRENET , Patricia RIU Alain

• Ordre du jour prévu :• Approfondissement du référentiel des exigences ergonomiques• Présentation du brief HTML• Présentation et validation de l'arborescence• Présentation de la fiche satisfaction client• Validation des réunions suivantes

2.09 LA CONDUITE DE REUNION : L’ordre du jour


Une seule méthode : la préparation

Préparer son compte-rendu en vue de mener au mieux sa réunion de travail : personnes présentes, ordre du jour…

Objectifs : points à aborder, présentation de livrable, atelier d’itération…

• Préparer le planning client• Identifier les livrables client (MOA) et les livrables MOE• Identifier les risques• Identifier les partenaires désignés sur le projet• Identifier les participants à la réunion et leur nombre (SQLI/Client)• Fixer la date et l'heure et connaître les conditions matérielles de la réunion• Organiser la qualité et rédiger le Plan Qualité du projet • Rédiger la note de lancement du projet• Revue des risques (pondération, actions associées, responsabilités à affecter…)

2.10 LA CONDUITE DE REUNION : Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement


Animer la réunion

• Présenter les objectifs de la réunion• Organiser un tour de table des participants• Mener l'animation• Prendre des notes• Valider le planning• Valider les livrables• Remplir ou laisser la fiche de satisfaction (pondérations)• Définir les prochaines réunions

2.10 LA CONDUITE DE REUNION : Piloter et animer une réunion de lancement, une réunion d'avancement


• En Management, le compte-rendu de réunion (abrégé en CRR) est le résumé des échanges et discussions observés lors d’une assemblée ou d’une réunion, ainsi que des décisions prises et des actions lancées à cette occasion.

Une réunion est considérée comme réussie quand elle est suivie rapidement d'un compte-rendu, rapidement diffusé et clair dans la répartition des rôles sur qui fera quoi pour quand ?

2.11 LA CONDUITE DE REUNION : Savoir rédiger un compte-rendu de réunion


Contenu

• les participants à la réunion, les absents de la réunion, les autres personnes intéressées par les décisions de la réunion

• le lieu de la réunion ou le mode de réunion (conference call,...)• la date de la réunion• l'objet de la réunion (intitulé, thème, objectif, ...)• le nom du rédacteur du compte-rendu• pour chaque point abordé :

• un résumé des échanges• la conclusion• les décisions prises

• les actions décidées lors de la réunion, affectées à l'un ou l'autre des participants, avec un objectif de date de réalisation

• la date et le lieu de la réunion suivante

2.11 LA CONDUITE DE REUNION : Savoir rédiger un compte-rendu de réunion


CONDUIRE SON EQUIPE

• 3.1 Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents.

• 3.2 Mener à bien un atelier de travail.• 3.3 Maîtriser les termes de chacun des métiers.

3. PILOTAGE DU PROJET ET GESTION LES RESSOURCES


PILOTER LE PROJET

• 3.4 Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage.

• 3.5 Gérer les différents jalons/livrables.• 3.6 Maîtriser les charges et les risques.



VALIDER EN INTERNE

• 3.7 Les bons supports de présentation des livrables.• 3.8 Argumenter et soutenir auprès des décideurs.

MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET

• 3.9 Outils et interfaces de communication.• 3.10 Tableaux de bord et outils de suivi et de planification.• 3.11 Documents de travail, bilans et synthèses.



S’approprier le périmètre du projet

• Lire le CDC• Prendre connaissance de la proposition commerciale• Etablir le différentiel entre les deux documents, Prendre connaissance

de l’historique de l’AVV du projet• Etablir un référenciel des exigences du projet en regard des aspects

précédents

3.1 CONDUIRE SON EQUIPE : Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents


S’appuyer sur les bons documents

• S’appuyer de l’expression de besoins du client

• Brief HTML• Brief Créatif• Scénarii d’usages…• Identifier et gérer les configurations

Utiliser des documents référentsUtiliser le même vocable

3.1 CONDUIRE SON EQUIPE : Briefer ses équipes : s'appuyer sur les bons documents


• Savoir préparer et mener un atelier de travail

• Nommer les objectifs de l’atelier et préparer le documents de travail• Pendant l’atelier recentrer autour des objectifs, reformuler les

itérations du client, valider les actions à mener• Faire preuve de pédagogie face au client

3.2 CONDUIRE SON EQUIPE : Mener à bien un atelier de travail


Exemple : le brainstorming = atelier en interne 1/2


But rechercher un maximum d’idées sur un sujet défini

Règles de jeu- activité en groupe (max 12 pers)- tour de table, chacun émet une seule idée- durée limité (entre 30 à 60 minutes)- pas de discussion ni de critique des idées émises- rebondir sur des idées émises pour les enrichir ou les diversifier- un animateur veille au respect des règles du jeu


Exemple : le brainstorming = atelier en interne 2/2


Processus

1. Préparationcréer une ambiance détendue définir le thème avec précisionétablir les règles du jeu

2. Créationémettre des idées par tour de table jusqu’à tarissement noter au fur et à mesure tout ce qui se dit

3. Trireprendre séquentiellement chaque idée

éliminer celles qui sont irréalistes voter sur celles qui sont conservées et les classer par ordre de préférence


Avoir un vocable commun

• E-marketing : étude de marché, benchmark, public-cible, message…• Ergonomie et usages : arborescence, story-board, cinématique, scénarii

d’usage… • Brief HTML : normes de codage, accessibilité, templates, compatibilité de

navigateurs…• Brief créatif : charte graphique, message, logotype, concept board, base-line,

scenario d’animation flash, synopsis video, rough…• Développement technique : langages de développement : Php, JAVA, Asp, Ajax,

Flex…, architecture technique et environnement, CMS…

3.3 CONDUIRE SON EQUIPE : Maîtriser les termes de chacun des métiers


Pendant la phase de réalisation l’art du chef de projet est de :

• Prendre des décisions et mesures => atteinte des objectifs (malgré imprévus)

• Gérer la nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier des charges)

3.4 PILOTER LE PROJET : Suivre et mettre à jour le planning de production : réunions d'avancement, comités de pilotage


Le suivi de projet

• Suivi (monitoring) : « où en est le projet? »• niveau d’aide à la décision• collecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects du projet

intéressant le chef de projet ou l'organisation

• Contrôle « comment corriger? »• niveau de décision• utiliser les données fournies par le suivi• comparer la performance réalisée avec la performance planifiée• ramener la performance réalisée vers la performance planifiée

• Evaluation – Audit• jugement sur la qualité et l’efficacité• recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet



Les objectifs du suivi de projet

• Objectifs du suivi• Donner au chef de projet l'information nécessaire permettant de prendre à temps

les décisions qui garderont la réalisation aussi proche que possible de la planification

• Moyens• système d'information



• Le rapport d’avancement

Le rapport d'avancement consiste à présenter les différentes étapes dans un projet.

• Par exemple, la structure suivante peut être utilisée pour présenter un projet :• Introduction• Phases réalisés (voir les différentes phases d'études d'un projet)• Suivi d'avancement (compte rendu de réunion, organisation du travail, ...)• Planning prévisionnel• Document réalisé (CDC, MCD, ...)



La démarche du suivi de projet

Suivi du projetConstat de la situation

Mise en oeuvre

InformationCommunication aux partenaires

Décisionsrespect des engagements

Re-planification Mise à jour

ProjectionConséquences futures

Objectif : Maîtriser le projet

pendant la réalisation



Diagramme de Gantt avec « réalisés »

3.5 PILOTER LE PROJET : Gérer les différents jalons et livrables

AvancementAvancement

> Process CMMI


Planning des jalons


• Mise en évidence de l’avancement prévus pour les différents jalons

retard

temps réelt1 t2 t3 t4

2

2

1

1

avance

DélaisDélais

t0


Planning des jalons


• Extension à l’ensemble des jalons

DélaisDélais

temps planifié

temps réelt0 t1 t2 t3 t4t0

Jalon 3

t1

t2

t3avance

retard

Jalon 2 jalon franchi

Jalon 1 jalon franchi


Durée

• Durée = intervalle de temps entre le début et la fin d’une action• Durée estimée – durée réalisée• Durée critique = durée minimale du projet (sans tenir compte des

ressources)• Durée du projet = temps entre le début et la fin du projet (en tenant

compte des ressources à disposition)

Durée critique ≤ durée du projet



Suivi des modifications

Difficile – voire impossible – de définir complètement toutes les fonctionnalités du délivrable final


Les modifications font partie de la vie du projet!

=> Mieux vaut s’y préparer…


Document de gestion des modifications

La requête de modification• Un principe: il n’y a pas de petites modifications• Documenter chaque modification

• même simplement…• Comprendre la demande

• => nouveau cycle de Conditions de satisfaction

L’évaluation de l’impact dû à la modification• Réponse à la requête de modification

• Identifie les alternatives• Analyse les alternatives (avantages et inconvénients)

• Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative




Quelques règles

• Documenter toute modification• Considérer chaque modification comme importante• Jusqu’à preuve du contraire• Adopter la même procédure pour chaque requête de modification





Requête de modification

Etude d’impact

Analyse et choix

Modification approuvée

Modification refusée


• Charge

• Charge : nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action.• Charge (aussi appelée Durée effort)

• Σ (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i )

• Taux de mobilisation• Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps• Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes)

• Part de temps (20%, 100%)

Charge = Durée * Taux de mobilisation

3.6 PILOTER LE PROJET : Gérer les charges et les risques


Grille d’estimation des charges


Répartition des charges en fonction - des tâches- des profils - du nombre de jour/homme

> Process CMMI


Gestion des risques

Risque : Evénement incertain dont la réalisation aurait des conséquences négatives • Facteurs : unicité du projet, complexité, expérience de l’équipe…

Deux concepts :• probabilité de réalisation du risque • impact si le risque se réalise

Trois aspects de la gestion des risques :• Identification • Evaluation • Plan de réponse



Gestion des risques

A quels risques pouvons-nous être confronté ?

Deux méthodes:Chronologie du projet • recherches des risques associés aux différentes phases du projet • conception, définition des objectifs, négociation des contrats, etc…Classification • par fonctionnalités ou technologies• méthodes de développement, base de données, tests, etc…



Gestion des risques

Quels sont les risques à traiter prioritairement ?

- Probabilité (numérique ou qualitatif)- Impact (objectif, coûts, délais, numérique ou qualitatif)- Classification de risques

Plan de réponseQuels sont les risques à traiter prioritairement ?

- Transférer le risque (assurance, garantie, pénalité)- Eviter le risque (redéfinition du projet, redondance et procédures de sécurité,

etc…)- Réduire le risque- Plan d’action en cas de réalisation du risque- Rien faire



Le contrôle comme gestion des risques et coûts 1/2


Intensité du contrôle

Coûtscontrôle

risque


Le contrôle comme gestion des risques et coûts 2/2


Planification

Réalisation

Réalisé

Feed-back- calendrier- budget- objectif (qualité - spéc.)

• Objectifs du contrôle• Rediriger le projet réel vers le projet planifié

• Moyens• Actions correctives sur la base des mesures du suivi


Maitriser la qualité des livrables, quelle méthode ?

• Orienter livrables• Définir des modèles standards de livrables• Responsabiliser les collaborateurs

• Chaque livrable à un responsable• Mise à jour régulière de l’indicateur

(vert / orange / rouge)

• Revue de pair (par un expert métier)

• Revue de produit (rapport de développement - recette interne)

3.7 VALIDER EN INTERNE : Les bons supports de présentation des livrables

> Process CMMI


Préparation de présentation des livrables

• Argumenter un livrable c’est savoir le présenter :

• S’accompagner du bon support en terme de format : cahier créatif, présentation Powerpoint…

• S’accompagner des experts métiers qui sont vecteurs d’information et de pédagogie auprès du client

3.8 VALIDER EN INTERNE : Argumenter et soutenir auprès des décideurs


Mantis

3.8 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Outils et interfaces de communication

Outil de suivi

-Evolutions

-Anomalies et demandes

> Process CMMI


Mantis


visualisation

-Catégories

-Etats

-sévérité

> Process CMMI


Basecamp, Linkuall… ou tout autre type d’outils payants en ligne


Tableaux de bord + Suivi des tâches

Possibilité de :

-Dépôt de documents et versionning

-Attribution de tâches (to-do)

-Gestion d’annuaire

-Envoi de messages et alertes mails

Linkuall

Basecamp


Extranets de publication



Mantis, Basecamp…MSProject

3.10 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Tableaux de bord et outils de suivi et de planification

Suivi :

-Avancement des tâches

-Dépassement des charges

> Process CMMI


Primavera

3.10 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Tableaux de bord et outils de suivi et de planification


Toolkit

3.11 MAITRISER LES OUTILS DE LA CONDUITE DE PROJET : Documents de travail, bilans et synthèses

Création de :

-Arborescence-type

-Documents de référence


Comptes-rendus


Création de :

-Arborescence-type

-Documents de référence


Suivi des consommés



LE BILAN DE FIN DE PROJET

• 4.1 La conduite du changement. • 4.2 La réunion de fin de projet et le débriefing des

équipes.

MAINTENANCE ET EVOLUTION

• 4.3 Quel avenir pour votre projet Web ? Notions d'évolutivité, de versionning et de Webmastering.

4. FINALISATION DE SON PROJET


La conduite au changement

un principe : « chaque structure a une culture et une nature d’activités qui lui sont propres »

« L’accompagnement au changement est d’abord de clarifier les concepts et les besoins. »

[ Audit fonctionnel – entretiens croisés – recommandations ]

4.1 FINALISATION DE SON PROJET : La conduite au changement


Les « armes » de la conduite au changement :

• S’assurer que les bénéfices liés au projet sont en ligne avec la stratégie • Utiliser la même démarche que celle de gestion de projet • (re)Valider constamment la viabilité du projet d’un point de vue marketing,

commercial, opérationnel et technique • Incorporer les clients et les utilisateurs dans le cycle du projet afin de

comprendre les besoins actuels et futurs • Casser les barrières fonctionnelles • Utiliser des ressources dédiées plutôt que partagée • Consacrer beaucoup de temps aux étapes initiales réduit la durée de vie des

projets.• Les solutions créatives peuvent fortement diminuer les coûts et les délais

4.1 FINALISATION DE SON PROJET : La conduite au changement


Le rapport de fin de projet

• Mémoire du système de Management de projet

• Contenu :• qu’est-ce qui a bien fonctionné ?• qu’est-ce qui a mal fonctionné ?• comment a été obtenu le résultat ?• comment le projet a été géré ?

Permet la capitalisation….

4.2 FINALISATION DE SON PROJET : La réunion de fin de projet et le débriefing des équipes

Fiche de satisfaction-client


Penser le futur…

• Anticiper les technologies et leurs compatibilités : s’appuyer sur les experts et miser sur demain…

• Faire évoluer son projet à moyen et long terme par le lotissement de versionning…

Les technologies évoluent constamment…

4.3 MAINTENANCE ET EVOLUTION : Quel avenir pour votre projet Web ? Notions d'évolutivité, de versionning et de Webmastering.

> Process CMMI


référentiels

• Grille qualité : http://www.guideinformatique.com/fiche-bonnes_pratiques_les_referentiels-740.html

• Certification cmmi : http://fr.wikipedia.org/wiki/CMMI

BIBLIOGRAPHIE


Merci Merci

Stéphanie VINCENTwww.rotative.net/blog

MERCI

Business

Conduite de projets Web, pilotage & Outils