Conférence : La motivation des cadres, salaire ou sens ?

LA MOTIVATION DES CADRES :SALAIRE OU SENS ?16 avril 2015 – Hôtel Shangri-La, Paris

LA MOTIVATION DES CADRES :SALAIRE OU SENS ?16 avril 2015 Page 2

Le cabinet Robert Walters, référence mondiale du recrutement spécialisé,s’engage au quotidien pour fluidifier le marché de l’emploi des cadres, ensensibilisant candidats et entreprises, et en prenant part au débat public autourdes sujets touchant à la population cadre.C’est dans ce contexte que le cabinet de recrutement a organisé, le 16 avril 2015,une conférence sur la motivation chez les cadres, en opposant les considérationssalariales à la question du sens.

Intervenants : Philippe Bloch, entrepreneur, auteur et conférencier international et auteur

de best-sellers, dont Service Compris. Sylvia Di Pasquale, rédacteur en chef de Cadremploi. Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine, Robert Walters. Bénédicte Peronnin, directeur des politiques sociales, direction du

personne, groupe Michelin, qui « réinvente son management et brise seschaînes », titrait récemment un magazine.

Laurence Saunder, associée gérante de l’IFAS (Institut Français d'Actionsur le Stress) qui accompagne les entreprises à transformer leur culturemanagériale, sous un angle émotionnel et comportemental.

Zwi Segal, conférencier international, professeur, docteur en psychologie dutravail, cofondateur du cabinet Motiva et Président de la HR Academy.


Ouverturepar Sylvia di Pasquale

Bienvenue à tous au Shangri-La. Vous êtes près d’une centaine de DRH et de DGà vous être déplacés aujourd’hui. Je dirai que vous êtes des rebelles, car si nousnous référons à une récente étude sur les salariés, l’engagement a quasimentdisparu des radars. Alors, être là, parmi nous, c’est tout un symbole.En organisant cette conférence ce matin, le cabinet Robert Walters accompagnevotre rébellion pour rester mobilisés sur le thème de la motivation et identifier lesleviers de motivation pérennes : salaire ou sens ?Nous allons tenter d’éclairer cette thématique en deux temps :

- d’abord, avec Antoine Morgaut, CEO Europe et Amérique Latine de RobertWalters, qui va nous apporter un éclairage sur les évolutions salariales descadres, en France et à l’international, suite à la parution de leur étudeannuelle de rémunération.

- puis, autour d’un débat, animé par des experts de la motivation.

Les salaires des cadres en France et à l’étrangerpar Antoine Morgaut

D’où vient le mot salaire ? De sel. C’était au départ, un impôt que l’on prélevait, unmoyen de rétribution dont la dénomination a évolué dans le temps. Le salaire asouvent été associé à la saleté – ne dit-on pas « l’argent, c’est sale » -- tant et sibien que l’on préfère parler aujourd’hui de rémunération. Les Anglo-Saxonsavancent même le mot « compensation ».Avec nos trente ans d’expertise dans le recrutement d’experts (recrutementpermanent, l’intérim des cadres et l’externalisation des processus de recrutement)et une présence dans 24 pays, nous avons le sentiment de contribuer à un intérêtcollectif : fluidifier le marché de l’emploi pour favoriser la liberté de choisir son job.Chaque année depuis plus de 15 ans, nous publions une étude de rémunérationinternationale, qui est le résultat de la rencontre de plus de 100 000 candidatsdans le monde.Ce que l’on retient de cette étude, c’est qu’il ne se passe pas grand chose enFrance. Nous sommes dans une atmosphère atone, c’est la stagflation : lessalaires n’augmentent pas, voire s’affaissent, le pouvoir d’achat s’effrite. Et cettetendance est renforcée par une caractéristique bien française : un marché del’emploi passif.Robert Walters, en tant qu’acteur socialement responsable, travaille avec lemarché dynamique des cadres, ceux qui changent de job. Or, sur ce marché, il n’ya que 4% de mobilité. Cela signifie qu’en moyenne, en France, les cadreschangent d’emploi tous les 25 ans, symptôme d’un marché paralysé avec desaugmentations à hauteur de 1%.


Seuls ceux qui bougent peuvent progresser de 10% en moyenne. Ce qui estfinalement peu.Depuis deux ou trois ans, nous constatons que, face à l’absence d’augmentations,les cadres recherchent autre chose que le salaire. Il nous arrive de rencontrer descandidats qui acceptent de gagner moins pour une promesse de carrièredifférente. En tête, ils privilégient la qualité de vie, souvent plus accessible enprovince, d’où une croissance de la mobilité régionale. Mais nous observonségalement une certaine mobilité internationale dont certains s’inquiètent enévoquant une fuite des cerveaux. Ceci représente au contraire une formidableopportunité de mettre à mal notre complexe français, consistant à croire que nousfaisons tout mieux que tout le monde.Au niveau des évolutions de salaire à l’international, la France est souvent dans le3ème quartile : ce n’est pas un pays forcément très généreux, contrairement à laBelgique et à la Hollande, à poste et fiscalité quasiment équivalents.L’Allemagne, la Suisse, l’Angleterre et les Etats-Unis sont les pays qui payent lemieux, surtout les profils de 5 à 10 ans d’expérience. Le Brésil et la Chinerémunèrent mal les jeunes mais très bien les profils expérimentés. Ce sont desmarchés immatures, qui valorisent de manière conséquente l’expérienceprofessionnelle.Et les métiers de demain ?Les expertises comme la R&D, la pharmacovigilance, la data science et le talentmanagement seront très demandées. Mais des métiers plus classiques comme lavente en grande distribution ou les services à la personne, ont encore de beauxjours devant eux.En dépit de ces quelques réserves, je reste très optimiste sur l’avenir. Une relancese profile sur l’ensemble des sites d’emploi avec une remontée assez nette desvolumes d’offres, toutes activités confondues. Le marché trépigne et denombreuses entreprises sont en sous-effectif pour cause de plans sociaux.

Table rondeanimée par Sylvia di Pasqualeavec Philippe Bloch, Bénédicte Peronnin, Laurence Saunder, Zwi Segal

La motivation en panne – par Zwi Segal

Les récompenses traditionnelles (augmentation, bonus, promotion, formation) nesont plus aussi efficaces. Quelles sont les erreurs commises par les entreprises ?

Une étude Gallup a estimé à 500 milliards de dollars le coût de la démotivation etdu désengagement (accidents de travail, absentéisme…) aux Etats-Unis. Parextrapolation, en France, ce coût avoisinerait les 65 milliards d’euros.


L’engagement et la motivation ont un impact certain sur le succès d’une entreprisemais aussi d’un pays, mais aussi sur le bien-être et la santé et bien que nous enayons conscience, les entreprises retombent trop souvent dans les mêmes travers.En voici quelques-uns.

1er travers : les entreprises pensent que la rémunération est la seule chose qui puisse

motiver les collaborateurs.

Nous ne considérons la motivation qu’en termes d’argent. Or, des études révèlentqu’un bonus ou une augmentation de salaire n’ont d’impact que pendant deuxsemaines. En plus, comparé à d’autres sources de motivation, le salaire estrelégué en 8ème position.Cependant, dans l’entreprise, nous parlons en termes financiers, jamais en termesde motivation. Nous n’avons pas appris à nous connaître, à comprendre nosintérêts ni cerner nos besoins. Donc lorsqu’un collaborateur ne se sent pas biendans l’entreprise par ennui, ou par manque de reconnaissance par exemple, sonpremier réflexe -- et la chose la plus facile à faire -- est de réclamer uneaugmentation de salaire.

2ème travers : les entreprises estiment que les moteurs de motivation sont communs à

tous les collaborateurs.

S’il est vrai que certaines motivations, comme le sens du travail ou le besoin dereconnaissance, sont partagées, chacun possède un profil motivationnel propre, etsur lequel il est seul à pouvoir agir. Pour obtenir une forme d’engagement, il fautque les entreprises comprennent que chacun de nous est différent, et qu’ellesarrêtent de mettre en place des actions globales sur l’engagement et la motivation.

3ème travers : la motivation n’est pas assez prise en compte dans les processus de

recrutement.

Bien qu’en France la motivation commence à être prise en compte dans des casde mobilité interne, cela reste insuffisant. Quand elle recrute, l’entreprise connaîtles compétences du candidat, son éducation, son parcours professionnel, maisrien de ses motivations. Or, l’adéquation des motivations entre un individu et unposte est cruciale dans la réussite du recrutement, c’est le meilleur prédicteur desuccès.

4ème travers : il faut arrêter de ne parler que d’engagement.

Le discours autour de l’engagement prend beaucoup de place depuis une trentained’années. Pourtant, l’engagement n’explique qu’une partie de la relation entrel’individu et l’entreprise. Il y a d’autres éléments qui entrent en ligne de compte.


Les modes de fonctionnement toxiquespar Laurence Saunder

Il existe des conditions d’organisation propices aux injonctions contradictoires, austress et au désengagement dans les entreprises.

Nous recherchons, toutes générations confondues, des modes de fonctionnementplus collaboratifs, pourtant, les entreprises hiérarchisées avec des systèmes baséssur des motivations extrinsèques et un excès de reporting continuent d’exister.Le décalage est criant entre nos désirs et la réalité. C’est ce que nous appelons« le paradoxe du dirigeant ». Quand nous les interrogeons, les dirigeants rêventd’une entreprise collective, libérée sans toutefois y parvenir. Les raisons de cetéchec : ils ont leurs propres inquiétudes, et le meilleur moyen de calmer cetteanxiété, c’est d’instaurer plus de process et de contrôle.En revanche, il existe des dirigeants innovants qui osent et permettent à leurentreprise d’évoluer parce qu’ils ont l’audace de changer : citons en exemples dessociétés comme Gore-Tex ou Zappos.Enfin, il y a le paradoxe autour des conditions de travail. Les entreprises veulentdévelopper le bien être au travail, alors même qu’elles réduisent le nombre demètres carrés, qu’elles font voyager leurs salariés en seconde classe, ou qu’ellesdéménagent en grande banlieue.

Le parler tristepar Philippe Bloch

L’une des sources de démotivation, c’est aussi le parler triste. Est-ce qu’il n’y a pasdes expressions françaises qu’il faudrait bannir ?

Commençons par cette définition humoristique du cadre. C’est « une structurerigide qui entoure du vide ». Le service, quant à lui, vient de servus (l’esclave enlatin). Le travail, de tripalium (objet de torture). De toute évidence, nous sommesdans un environnement un peu contraint.Quand les Anglais disent "take a chance", en français, nous disons « prendre unrisque », nous voyons un danger là où ils voient une opportunité.De même, avez-vous remarqué combien les gens n’arrêtent pas de vous dire« bon courage », dans l’ascenseur, l’avion ou le taxi ? Quand « bon courage » aremplacé « bonne journée », c’est symptomatique d’une mauvaise ambiance.Nous pourrions aussi citer d’autres exemples :

- « Ca va comme un lundi. »- « Vivement la retraite. »- « Mais le problème, c’est que... »- « C’était mieux avant. »

- « On a toujours fait comme ça. »- « Pourvu qu’il ne nous arrive

rien. »


Nous avons aussi une tendance certaine à ajouter le mot « petit » :- « petit déjeuner »,- « petit ami »,- « petit bisou »- « petit café »,

- « petite clope »,- « petit message »,- « petit mail »,- « petite signature »…

En revanche, nous parlons de « grandes vacances ».

Les mots sont très importants. Il faut s’interroger sur notre responsabilité collectivelorsque nous les choisissons.

Les vertus de la motivationpar Philippe Bloch

Après le constat de ce qui ne fonctionne pas, orientons-nous vers les solutions quifonctionnent pour encourager l’engagement, la motivation, l’optimisme etl’épanouissement des salariés.

J’ai découvert Starbucks Coffee en 1994. Je suis rentré en France avec laconviction que ce marché allait exploser dans notre pays. Je voulais aussi donnerun sens au métier de vendeur. Ainsi est né Columbus Café avec une ambition dedépart : faire passer chaque jour à nos clients les 15 meilleures minutes de leurjournée ».Mes règles d’or :

- l’accueil est majeur dans une entreprise,- le client a toujours raison,- il est important de savoir utiliser son bon sens.

La culture de l’entreprise doit être très forte pour motiver ses salariés. Nousreprochons le manque de reconnaissance, mais nous le pratiquons nous-mêmes.Or, il existe de nombreuses façons de récompenser les efforts, par exemple, endisant « merci » ou « bravo ». Ainsi, dès le début de Columbus Café, j’ai instauréle birthday off (le collaborateur ne travaille pas le jour de son anniversaire).Autre point important : un entrepreneur doit avoir la capacité d’importer del’angoisse et d’exporter de l’enthousiasme, malgré les mauvaises nouvelles.

L’empowerment en marche chez Michelinpar Bénédicte Peronnin

L’entreprise Michelin est en train de se libérer du modèle « je décide, il exécute »pour redonner vie au précepte du fondateur, M. Michelin : « C’est celui qui fait quisait ». Bénédicte Peronnin, que se passe-t-il en ce moment chez Michelin et quiagit sur l’engagement des salariés ?


Michelin est une marque emblématique, une entreprise du CAC 40 de plus de 125ans. Quand je suis arrivée il y a cinq ans, je pensais certaines choses del’entreprise : on y trouvait des gens bien, sérieux, fiables, avec volonté de bienfaire. Cela s’est avéré vrai.Au départ, c’était une entreprise de pur taylorisme. Le modèle a longtemps étépartagé entre ceux qui pensent et ceux qui font, en particulier dans les usines où letravail est découpé en tâches morcelées, minutées et ordonnancées. Mais au fil dutemps, cette situation ne satisfaisait plus l’entreprise humaine qu’est Michelin.Dans les années 1990, nous avons donc réalisé une expérience : tenter de laisseraux collaborateurs plus d’autonomie, de liberté d’action. Nous avons libéré unpotentiel d’action et d’énergie, mais il n’y avait pas les outils en place pour lecanaliser et en faire le meilleur usage.En 2004, nous avons lancé le Michelin Manufacturing Way : toute une batteried’outils pour manager la performance au quotidien. Un cadre de modes defonctionnement a été construit grâce à une structure en îlots responsables(équipes d’agents, groupes de machines). A ce stade, nous étions dans ladélégation de tâches à des agents volontaires.Les résultats ont été bons, les ouvriers se sentaient dignes et fiers, mais ce n’étaitpas suffisant. Aussi sommes-nous allés plus loin. Nous avons créé le ManagementAutonome Projet (MAP). Nous nous sommes demandé ce qui allait permettre decréer des conditions pour que les salariés se motivent. La réponse : l’autonomie, lesens, le but. Nous avons mis en place des laboratoires sur plusieurs sites pilotes.L’expérience s’est avérée concluante : les collaborateurs sont plus heureux et laperformance est au rendez-vous. L’étape suivante sera de s’occuper des cadres,ceux qui travaillent dans un bureau.

Les leviers de la motivationpar Zwi Segal

Les outils restent donc nécessaires pour aider l’entreprise et les managers àrendre la motivation pérenne. Zwi Segal, créateur d’un test qui permet à chaquesalarié d’identifier ses moteurs individuels de motivation, établit un parallèleévocateur entre relation collaborateur-entreprise et relation de couple.

Beaucoup d’entreprises se concentrent sur le terme de l’engagement mais lameilleure explication réside dans la combinaison entre l’émotionnel et lasatisfaction motivationnelle, c’est-à-dire, ce qui est important pour moi en tantqu’individu. Nous avons identifié quatre types de relations entre le collaborateur etson entreprise, en faisant des analogies avec la relation de couple.Situons-nous du point de vue du salarié.


1ère relation : l’histoire d’amour

Je suis engagé et satisfait de ma relation à l’entreprise : c’est une histoire d’amour.Je suis donc heureux et je me surpasse.

2ème relation : la désillusion

Je suis engagé envers l’entreprise mais je ne suis pas satisfait de mon sort. Je mesurpasse mais je suis malheureux. Le burn out commence ici. Si rien ne change, lesalarié glisse vers le 3ème état motivationnel.

3ème relation : la séparation

Je suis malheureux et je ne me surpasse plus. Il existe alors 2 types deséparations : soit je reste mais le cœur n’y est plus (zombie d’entreprise), soit jequitte l’entreprise.

4ème relation : le mariage blanc

Je reste dans l’entreprise mais je ne suis pas engagé. Je perçois mon salaire, jesuis satisfait de mes collègues, c’est une relation donnant-donnant mais pourlaquelle je ne me surpasse pas.

Dès le moment où nous comprenons à quel stade de la relation se trouvent lescollaborateurs, nous pouvons identifier leurs besoins motivationnels. Ce n’estqu’après que nous pouvons agir. Chacun est certes responsable de sa motivation,mais c’est l’entreprise qui doit nous fournir des outils pour développer un certainleadership motivationnel.

Je préconise donc 5 mesures pour agir sur l’engagement et la motivation enentreprise :

- comprendre l’état motivationnel,- agir au niveau individuel et collectif,- gérer et développer sa propre motivation,- favoriser l’approche bottom-up,- renforcer la motivation des collaborateurs.

Enfin, il faut penser à intégrer la motivation dans les processus RH de gestion destalents. Après tout, un talent demande de réunir deux facteurs : faire ce qui lemotive et faire ce qu’il sait faire.


Le management positifpar Laurence Saunder

Comment nourrir un management positif dans l’entreprise qui favorise lamotivation, l’engagement et l’adhésion des collaborateurs ? Comment redéfinir laplace du manager dans cette nouvelle optique ?Nous sommes tous des animaux sociaux : nous aimons la cohérence et noussouhaitons entretenir de bonnes relations. L’équilibre entre ce que ressentl’individu, ce qu’il se dit et ce qu’il fait est essentiel. Aussi devons-nous prêterattention à l’impact des mots et des émotions.Certaines stratégies d’organisation échouent tout simplement parce qu’elles neprennent pas en compte les individus qui doivent l’appliquer, et si ceux-cin’adhèrent pas, ils mettront en échec l’organisation.C’est là que le rôle du manager prend tout son sens. Pour les aider, nous pouvonsleur fournir des grilles de lecture plus objectives car chaque individu a son histoire,chacun d’entre nous est façonné de manière unique. Par conséquent, face à unemême situation, nous adoptons des comportements différents, nous avons tousdes émotions et des représentations différentes.

Autre point : à l’école, lorsque la copie est mauvaise, nous recevons descorrections écrites en rouge et assorties d’une mauvaise note. Il est rare que lesprofesseurs pensent à mettre en avant ce qui est bien. Et cela se poursuit enFrance, où, culturellement, nous ne savons pas faire de feedbacks positifs. Or,c’est justement ce qui peut créer de la motivation. Alors, pourquoi nous ne lefaisons pas ? Quand on leur demande pourquoi ils ne font pas de feedback positif,les managers répondent : « j’ai peur qu’on me demande une augmentation ».Evidemment, avec une telle représentation, l’envie de donner des feedbackspositifs est freinée.

Le management positif favorise le bien-être au travail, mais à quoi sert ce bienêtre ? Tout d’abord, c’est un facteur aidant à une plus grande longévité. Suite àune étude sur des religieuses – une population intéressante à étudier grâce à sonextrême stabilité – nous avons noté que celles qui utilisaient des mots positifs dansleurs lettres vivaient plus longtemps. Un second bénéfice du bien être est qu’ilaugmente notre capacité à voir plus large, à prendre du recul et à être créatifs.Enfin, troisième bénéfice, le bien-être encourage les comportements d’entraide.

Mais pour réaliser ces grandes choses, je préconise la politique des petits pas.


Le renforcement positif chez Michelinpar Bénédicte Perronin

Le taux d’engagement chez Michelin est très fort : 74%. Cette cohérence nouspermet d’avoir un impact plus fort auprès de nos collaborateurs, qui se sentent misau cœur de nos préoccupations RH.Quand nous publions les résultats d’une telle étude, notre volonté est de lapartager auprès des 7 000 managers du groupe en même temps. Nous attendonsd’eux ensuite qu’ils réfléchissent au sens des résultats et choisissent des prioritésactionnables dans lesquelles tout le monde peut être impliqué.Par dessus tout, nous nous concentrons sur ce qui fonctionne, ce qui va bien, envalorisant les points positifs, pour les faire grandir.

Focus on your area of influence, and not on your area of concerns. C’est ça, lerenforcement positif chez Michelin.

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