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Université Sidi Mohammed Ben Abdellah
Ecole Nationale des Sciences Appliquées – Fès
Filière :
Stage D’Application
Elève Ingénieur En 2ème
Année Génie industriel
Réalisé au sein de : nom de l’entreprise
Période de stage : Du 02 juillet Au 31 Aout 2012
Présenté le ... /...../ Devant le Jury composé de :
Année Universitaire : 2011/ 2012
SUJET
Etude critique et amélioration de la gestion de la performance de deux
services de maintenance
Réalisé par :
Hind R’BIGUI
Zineb KARMA
Encadré par :
Mr.HASSAR Omar
U.S.M.B.A
Rapport de stage
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Rapport de stage
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Remerciement
Au terme de ce stage d’application, nous tenons à remercier non seulement comme devoir
mais par grand respect et gratitude profonde, notre encadrant Monsieur Hassar Omar, chef de
la division maintenance, pour ses conseils, et pour sa confiance pendant cette aventure de deux
mois, son encadrement de haut niveau, et l’intérêt particulier qu’il a porté à ce travail malgré ses préoccupations.
Nous tenons à remercier vivement le chef de service maintenance mécanique des machines
327 Monsieur El Maniari Mehdi et le chef de service maintenance mécanique des engins
Monsieur Ndali pour leur encadrement et pour leurs aides précieuses et leurs conseils
constructifs.
Nous saisissons l’occasion pour remercier tous les membres du personnel de la division
maintenance particulièrement, le responsable des pièces de rechange Monsieur Omar Essamaa, le responsable de l’inspection Monsieur Benzahra, le responsable de la gestion des historiques
Monsieur Ghaymi, le responsable de dépannage Monsieur Wahabi, le responsable du contrôle matériel Monsieur Moghreb, le chef d’atelier 327 Monsieur Lahmil, le chef d’atelier des Bulls 325
Monsieur Tahir, le chef de préparation Monsieur Ben Issa et le chef de la station service
Monsieur Houmich pour leurs qualités humaines et professionnelles, leur disponibilité et pour
l’aide qu’ils nous ont apporté durant la période du stage.
Nous tenons également à adresser nos plus sincères remerciements à l’ensemble du corps enseignant de l’ENSAF, pour avoir porté un vif intérêt à notre formation.
Nos remerciements s’adressent aussi aux membres du jury, qui ont accepté de juger notre
travail. Qu’ils trouvent dans ce travail le modeste témoignage de notre haute considération et
notre sincère reconnaissance.
Enfin, que tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin à l’accomplissement de ce
travail trouvent l’expression de nos remerciements les plus chaleureux.
Rapport de stage
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Sommaire
REMERCIEMENT……….............................................................................................................................................................. 3
SOMMAIRE ..................................................................................................................................................................................... 4
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................................................................... 6
LISTE DES TABLEAUX .............................................................................................................................................................. 6
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................................................... 7
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................................................. 8
SUJET DE STAGE .......................................................................................................................................................................... 9
Chapitre 1 : Présentation générale
I. Présentation du groupe OCP .................................................................................................................... 11 II. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de Khouribga (IDK).................... 12
1. Organisation .............................................................................................................................................. 12
2. Organisation de l’Axe de production MEA- Beni Idir ........................................................... 13
3. Processus d’extraction des phosphates de MEA .................................................................... 14
4. Organisation de la division d’extraction de MEA ................................................................... 16
5. La mise en situation du lieu de stage............................................................................................ 16
6. Présentation du service IDK /ME/MB-325 ............................................................................... 16
7. Présentation du service IDK /ME/MB-327 ............................................................................... 17
8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services .......................................... 19
Chapitre 2 : Elaboration des indicateurs de performance et leur mise en
place pour mesurer la performance des deux services 325 et 327
INTRODUCTION
I. Les indicateurs de performance ............................................................................................................ 21 1. Qu’est ce qu’un indicateur de performance ? ........................................................................... 21
2. Mettre en place les indicateurs de performance .................................................................... 21
3. Critères de choix des indicateurs de performance................................................................ 21
4. Tableau de bord....................................................................................................................................... 22
II. Méthode de Balanced Scordcard............................................................................................................. 22
1. Présentation du balanced scorecard ............................................................................................ 22
2. La notion de balanced .......................................................................................................................... 23
3. Démarche d’élaboration de Balanced scorecard .................................................................... 23
III. Les indicateurs de performance actuels ............................................................................................. 24
IV. Application de Balanced Scordcard sur les deux services 325 et 327 ............................... 24
1. La mission ................................................................................................................................................... 24
2. La vision....................................................................................................................................................... 24
3. La carte stratégique ............................................................................................................................... 25
4. Les facteurs clés de succès et les KPI associés ....................................................................... 26
5. Tableau des indicateurs de performance élaboré par Balanced Scorecard ............. 27
6. Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur ................................................. 28
7. Déploiement des indicateurs de performance au sein du service ................................ 29
7.1 Elaboration du tableau de bord .............................................................................................. 29
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7.2 Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs .............................. 30
7.3 Les actions réalisées pour la mise en place des indicateurs .................................... 31
CONCLUSION
Chapitre 3 : Etude critique de la gestion de la performance et les actions
d’amélioration
INTRODUCTION
I. Description de types de revue actuelle de performance ............................................................ 33
1. La revue quotidienne de performance ........................................................................................ 33
2. La revue hebdomadaire de planification.................................................................................... 34
3. La revue hebdomadaire de performance ................................................................................... 34
II. Le reporting opérationnel pour le suivi de l’activité .................................................................... 34
1. Définition .................................................................................................................................................... 34
2. Etude et Amélioration de l’organisation du reporting ........................................................ 34
III. Etude critique du design de la gestion de la performance ........................................................ 38
1. Le questionnaire ..................................................................................................................................... 39
2. Résultat du questionnaire .................................................................................................................. 39
3. L’analyse des résultats obtenus ...................................................................................................... 40
IV. Actions amélioratrices de la gestion de la performance de la maintenance .................... 42
1. L’organisation de la revue quotidienne ...................................................................................... 42
2. L’Audit .......................................................................................................................................................... 43
3. Les standards ............................................................................................................................................ 43
CONCLUSION
Chapitre 4 : Elaboration d’un plan d’action d’amélioration pour
augmenter la performance actuelle
INTRODUCTION
I. La planification de la maintenance ........................................................................................................ 46
1. L’importance de la planification de la maintenance............................................................. 46
2. Le processus de planification de maintenance ....................................................................... 46
3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la Maintenance......... 48
4. Etude critique de l’état actuel de la planification de la maintenance .......................... 49
5. Les actions d’amélioration de la planification de la maintenance ................................ 49
II. La résolution de problèmes ....................................................................................................................... 50
1. La session de résolution de problème ......................................................................................... 50
2. La méthodologie générale de résolution de problèmes ..................................................... 50
3. Etude critique de l’état actuel de la résolution de problèmes ......................................... 50
4. Les actions d’amélioration de la résolution de problèmes ............................................... 52
CONCLUSION CONCLUSION GENERALE BIBLIOGRAPHIE ANNEXEX
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Liste des figures
FIGURE 1 : PRINCIPAUX GISEMENT DU PHOSPHATE……… ............................................................................... 11
FIGURE 2 : FORATION PAR LA SONDEUSES 45R .................................................................................................... 14
FIGURE 3 : OPERATION DE SAUTAGE PAR DES EXPLOSIFS ............................................................................. 14
FIGURE 4 : DECAPAGE PAR BULLDUZERS ................................................................................................................. 14
FIGURE 5 : DECAPAGE PAR UNE DRAGLINE 195M1 ............................................................................................ 15
FIGURE 6 : DEFRUITAGE PAR UNE PELLE ................................................................................................................. 15
FIGURE 7 : CONVOYEURS TRANSPORTEUR DES PHOSPHATES EPIERRES ............................................. 15
FIGURE 8 : LES QUATRE PERSPECTIVES DE BALANCED SCORECARD ...................................................... 23
FIGURE 9 : TABLEAU DE BORD DES INDICATEURS DE PERFORMANCE .................................................. 30
FIGURE 10 : NOUVEAU CANEVAS DE L’ETAT DE PARC ...................................................................................... 38
FIGURE 11 : PROFIL DU DESIGN DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE EN SCHEMA RADAR ... 40
FIGURE 12 : SCHEMA DE L’IMPORTANCE DE LA PLANIFICATION............................................................... 46
FIGURE 13 : METHODE ISHIKAWA ................................................................................................................................ 52
FIGURE 14 : METHODE DES CINQ POURQUOI ......................................................................................................... 52
FIGURE 15 : METHODE PARETO ..................................................................................................................................... 53
FIGURE 16 : CANEVAS DE SUIVI DES ACTIONS DES PROBLEMES ................................................................ 53
FIGURE 17 : CANEVAS DE CALCUL DE L’INDICATEUR DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 53
Liste des tableaux
TABLEAU 1 : DEMARCHE DE L’ELABORATION DE BALANCED SCORECARD………............................... 24
TABLEAU 2 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ACTUELS ..................................................................... 24
TABLEAU 3 : LES INDICATEURS DE PERFORMANCE ELABORES .................................................................. 27
TABLEAU 4 : TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/BALANCED ........................................................................... 28
TABLEAU 5 : LES OBJECTIFS SMART A ATTEINDRE POUR CHAQUE INDICATEUR ............................ 29
TABLEAU 6 : LES ACTIONS REALISEES POUR LA MISE EN PLACE DES INDICATEURS.................... 31
TABLEAU 7 : ETAT DE PARC ACTUEL .......................................................................................................................... 38
TABELAU 8 : LA GRILLE DE COTATION DU QUESTIONNAIRE ....................................................................... 39
TABLEAU 9 : RESULTAT DE L’ETUDE........................................................................................................................... 40
TABLEAU 10 : LES ACTIONS D’AMELIORATION DE LA GESTION DE LA PERFROMANCE ............... 41
TABLEAU 11 : PROCESSUS DE REALISATION DES INTERVENTIONS DE MCE PLANIFIEE .............. 47
TABLEAU 12 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE LA PLANIFICATION DE LA MCE .......... 49
TABLEAU 13 : METHODOLOGIE GENERALE DE RESOLUTION DE PROBLEMES .................................. 50
TABLEAU 14 : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION DE RESOLUTION DE PROBLEMES ............. 51
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NOTATIONS PRINCIPALES ET ABREVIATIONS
IDK : Direction d’exploitation minière de Khouribga
IDK/ME/MB: Direction d’exploitation minière de Khouribga/Service Maintenance
KPI : Indicateur clé de performance
MERA : Axe de production de Mrah Lahrech
IQLAA : Projet de transformation opérationnelle
CLM : Gros travaux de révision
TD : Taux de disponibilité
MTL : Temps moyen logistique
MTTR : Temps moyen de réparation
POINT B : Service de sécurité et des entretiens systématiques
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Introduction générale
Compte tenu du paysage économique turbulent actuel où la concurrence exacerbée
par la mondialisation entre les entreprises devient de plus en plus forte, le souci
permanent est de maîtriser le management des ressources de l’entreprise ainsi que la
qualité des produits et des services qui doivent sans cesse être améliorés.
Ainsi, pour la majorité des entreprises, et surtout celles à vocation minière, le parc
matériel est classé en front de leurs ressources vu le potentiel important de
l’investissement mobilisé pour son acquisition et les tâches qui lui sont confiées. C’est
dans cette optique que les responsables du groupe OCP sont conscients de la nécessité
d’améliorer davantage la maintenance et la préservation des outils de production afin
de maintenir la robustesse du matériel en prolongeant la durée de vie des engins et des
machines afin d’assurer la continuité et la qualité de production requise.
Dans cette optique le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010
dans la transformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarche
de transformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Et
depuis, un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagner
cette démarche.
Donc ce rapport qui est composé de 4 chapitres consiste en premier lieu à faire
une présentation générale du group OCP, de l’exploitation minière de Khouribga, une
description du processus d’extraction, une description de la division maintenance, ses
services et leurs activités ainsi que la politique de maintenance adoptée dans chaque
service dans le premier chapitre. Le 2ème chapitre va être porté sur l’élaboration des
indicateurs de performance à partir de la stratégie de la division afin de mesurer la
performance ainsi que leur déploiement au sein des deux services de maintenance. Le
3ème chapitre va être porté sur une étude critique du design de la gestion de la
performance actuel et les actions d’amélioration pour pérenniser les résultats de la
transformation opérationnelle. Et finalement le dernier chapitre va être porté sur
l’élaboration d’un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissant
sur les différents processus mis en place.
Rapport de stage
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Sujet de stage
Le service Maintenance Mine MERA s’est engagé depuis 2010 dans la
transformation « IQLAA » lancé à l’échelle du Groupe OCP, cette démarche de
transformation opérationnelle vise au premier lieu l’excellence industrielle. Et depuis,
un design de gestion de la performance a été mis en place pour accompagner cette
démarche.
Dans le but d’améliorer ce système, il est opportun de mener une étude critique du
management de la performance pour pérenniser les résultats de la transformation
opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions. Dans cette optique, et à partir de
l’analyse du design de la gestion de la performance et des indicateurs de performance
actuels, il vous est demandé de :
Redéfinir les indicateurs clés de performance (KPI’S), et élaborer un tableau de
bord à base d’une Scorecard.
Définir les objectifs (SMART) à atteindre pour chaque indicateur.
Définir une nouvelle organisation de reporting.
Définir le design de la gestion de la performance (Organisation, agenda,
Timing, standard, audit…).
Elaborer un plan d’action pour augmenter la performance actuelle en agissant
sur les différents processus mis en place (Résolution des Pb, Planification de la
maintenance,…).
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Rapport de stage
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I. PRESENTATION BREF DU GROUPE OCP :
Le groupe OCP est un opérateur international dans le domaine de l’industrie du
phosphate et de ses dérivés. Avais comme objectif l’extraction, le traitement, la
valorisation et la commercialisation des phosphates bruts dans les différentes zones
minières ou sous forme de produits dérivés traités aux industries chimiques.
Selon les cas, le minerai subit une ou plusieurs opérations de traitement (criblage,
séchage, calcination, flottation…) pour une concentration de sa teneur en phosphore.
Une fois traité, il est exporté tel quel ou bien livré aux industries chimiques du groupe, à
Jorf-Lasfar ou à Safi, pour être transformé en produits dérivés commercialisables : acide
phosphorique de base, acide phosphorique purifié ou engrais solides. Chaque année,
plus de 23 millions de tonnes de minerai sont extraites du sous-sol marocain qui recèle
les trois-quarts des réserves mondiales.
Premier exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes, le groupe OCP
écoule 95% de sa production en dehors des frontières nationales. Ses exportations
représentent 25 à 30% du commerce international du phosphate et de ses dérivées,
réalisant un chiffre d’affaires annuel de 1,3 milliard de dollars.
Présent dans cinq zones géographiques du Maroc :
-3 sites d’exploitation minière :
Khouribga
Ben Guérir/Youssoufia (GANTOUR)
Boucraa/Laâyoune
-2 sites de transformation chimique :
Safi
Jorf Lasfar.
Figure1 : principaux gisements de phosphate
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I. Présentation de la Direction des Exploitation Minière de
Khouribga (IDK)
À 120 Km au sud-est de Casablanca, Khouribga constitue la plus importante zone de
production de phosphate du groupe OCP.
Le groupe O.C.P KHOURIBGA est représenté par la Direction des Exploitations
Minières de Khouribga (IDK) qui s'occupe de l’extraction, le traitement et l'expédition
du phosphate de Khouribga. Elle est constituée de trois axes de production, Moyens
généraux, support, Ressources Humaines, Gestion des flux et planification,
Développement durable et Pipeline et Logistique.
1. Organisation :
Chaque axe de production est constitué d’une direction d’exploitation, une direction de
lavage et d’une direction de séchage + embarquement.
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2. Organisation de l’Axe de production MEA – Beni Idir :
3. Processus d’extraction des phosphates de MEA :
L’extraction du phosphate à MEA se fait à ciel ouvert et passe par cinq étapes
essentielles :
1. Foration : La foration est l’opération qui consiste à forer des trous de 228 mm de
diamètre dans un terrain naturel dans lesquels on met de l’explosif pour fragmenter le
terrain. La réalisation de ces trous se fait à l’aide de sondeuses (les SK3, SK4, SKF3,
37R2 et la T4HB2, 45R)
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Figure 2: Foration par la sondeuse 45R
2. Sautage : Le sautage est l’opération qui consiste à mettre des charges explosives
dans tous les trous de foration pour obtenir une bonne fragmentation du terrain de
façon à ce que les morceaux les plus gros puissent entrer facilement dans le godet de
l’engin de terrassement.
Figure 3: opération de sautage par des explosifs
3. Décapage : Cette opération consiste à enlever les terrains morts et les stériles
recouvrant une ou plusieurs couches de phosphate ; il se fait grâce à deux machines :
1. Le décapage par bulldozers : il consiste à pousser les terrains de recouvrement
vers les tranchées déjà défruités ou à l’extérieur des affleurements.
Figure 4: décapage par bullduzers
2. Décapage par dragline : cassement des terrains de recouvrements de la tranchée
adjacente déjà fruitée. Il se fait à l’aide des draglines (7900M, 200B, 9W,
195M1..).
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Figure 5: décapage par dragline 195M1
3. Défruitage : C’est le chargement du phosphate par les pelles (191M1/2,
KOM02/03, R994…) sur des camions de poids lourd pour le transporter vers
l’usine de criblage.
Figure 6: Défruitage par une pelle
4. Epierrage : Le transport est assuré par deux moyens à savoir les camions : Ces
engins transportent le minerai du lieu d’extraction jusqu’aux trémies de
l’installation d’épierrage, ou vers les lieux de stocks ; et les convoyeurs : ils
assurent la liaison entre les stocks et les lieux d’épierrage, et entre les différents
stocks.
Figure 7: convoyeurs transporteur des phosphates épierrés
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4. Organisation de la division d’extraction de MEA :
5. La mise en situation du lieu de stage :
Nous avons effectué notre stage au sein de la division de maintenance précisément au
service maintenance des engins (Bulls et Camions) 325 et au service maintenance des
machines (Draglines, Sondeuses et Pelles) 327 de la division d’extraction de l’axe de
production MEA – Beni Idir.
6. Présentation du service IDK/ME/M-325
6.1 Mission du service 325
La mission du service 325 est d’assurer la maintenance des engins du chantier, dans
le but d’avoir une disponibilité élevée au moindre coût, l’accroissement de la fiabilité
des équipements et la diminution des durées d’interventions, toute en conservant la
sécurité du personnel et du matériel.
6.2 Les activités du service 325 :
Atelier
Bulls et Camions
Section
Préparation
Section
Bulls
Section
Antenne
Section
Pneumatique
e
Section
Station
service
Section
Camions
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Section préparation:
Gestion du personnel.
Gestion des matériels.
Préparation, prévision et suivi des sous-ensembles.
Section Bulls et section Camions:
Dépannage des engins du chantier.
Check list mécanique CLM.
Travaux de soudure.
Section station service:
Ravitaillement des engins au chantier.
Entretien systématique des engins.
Suivi du gasoil et des huiles.
Concentration d'eau du radiateur des engins.
Les appoints au chantier.
Section pneumatique:
Réparation, suivi des pneus.
Suivie usure des Pneus.
Réparation des roues, jantes et des accessoires.
7. Présentation du service IDK/ME/M-327
7.1 Mission du service 327
La mission du service 327 est d’assurer la disponibilité des machines (Draglines,
Sondeuses et Pelles au site MERA) et leur fiabilité avec un coût optimum tout en
assurant une meilleure sécurité.
7.2 Les sections du service 327
L’atelier dragline se divise en plusieurs sections permettant ainsi une répartition
efficace du travail.
Différentes sections Missions
Secrétariat - Rapport journalier des activités
- Gestion de l’historique des documents
- Pointage du personnel
- Tableau des travaux
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Inspection - Relevé des anomalies et établissement des check List.
- Gestion des accompagnateurs des machines.
Pièces de rechange - Gestion du stock des pièces de rechange
- Suivie des performances des pièces de rechange
Contrôle de matériels - Gestion du matériel
Suivie du pool et magasin d’outillage
Travaux de confection - Préparation des pièces confectionnables localement.
- Révision des sous ensembles mécaniques et
hydrauliques.
Hydraulique - -Révision des S/E hydrauliques
- Révision des S/E de graissage
- Révision des compresseurs
- Montage et mise aux points des S/E hydrauliques
- Interventions et dépannage au chantier des S/E
hydrauliques et pneumatiques.
Permanence - Assurer la communication entre le chantier et les
ateliers pour une intervention.
- Affichage des appels
- Suivie des interventions
Section préparation des sous
ensembles mécaniques
- Révision des S/E mécaniques (frein, guide câble Pad
lock).
- Préparation des câbles métalliques réducteurs…
- Aménagement des rayons des pièces des machines
dragline et sondeuse
- Triage des pièces irréparables
- Préparation des pièces pour réparation hors service tel
que vérin hydraulique, pièces pour rechargement.
chaudronnerie - Confection des pièces en meccano soudure
- Rechargement et ajustage des pièces (dents du godet,
tuiles, couronnes...)
Dépannage et Entretien et
grands travaux des machines
draglines et sondeuses
- Traitement des travaux d’entretien planifié des
machines draglines et sondeuses
- Révision des machines en cas de dégradation
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8. Les formes de maintenance adoptées par les deux services :
8.1 Maintenance corrective:
Le dépannage sur chantier dans le cas de petits problèmes en raison de remise
en état des organes défaillants.
La réparation au niveau des ateliers ou au chantier par les équipes
d’interventions spécialisées en vue d’une remise en état définitif.
8.2 Maintenance préventive:
La maintenance préventive comprend essentiellement :
- La maintenance conditionnelle basée sur l’analyse vibratoire et l’analyse d’huile.
- Maintenance systématique qui comprend :
Les entretiens systématiques :
Effectués selon la périodicité fixe préconisées par la constructrice ou améliorées par le
service maintenance et qui regroupe les travaux suivants :
Graissage
Nettoyage
Lubrification
Vidange d’huile
Contrôle des flexibles
Contrôle du niveau d’huile
Resserrage des boulons
Ces opérations de maintenance systématique sont appliquées par le mécanicien de bord
ou une équipe d’intervention pour éviter la dégradation de la machine.
Les check listes mécaniques :
Ce sont des contrôles effectués avant chaque entretien systématique et comportent
toutes les anomalies détectées dans la machine.
Les révisions générales :
Après un cumul des heures de marches données, la machine est totalement révisée.
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Introduction : La maintenance prend une place d'importance dans l'organisation et la politique de
l'entreprise. Lorsqu'elle est bien maîtrisée, elle est reconnue comme source de profit.
Elle présente un caractère stratégique car la capacité à produire dépend directement de
la disponibilité de ses équipements, donc de l'efficacité de la maintenance.
Dans cette optique une amélioration globale de la performance et de l'efficacité de la
maintenance en termes de réactivité, productivité, qualité et rentabilité, induira pour
l'entreprise un gain de production en termes de VOLUME et une baisse relative des
COÛTS. Cependant ces objectifs ne peuvent être réalisés que par la mesure de la
performance à l’aide des indicateurs de performance.
I. Les indicateurs de performance : 1. Qu'est-ce qu''un indicateur de performance ?
Les indicateurs de performance constituent des critères, des points de repères qui
permettent de constater la progression vers un but défini. Il doit y avoir un lien entre
l'indicateur et l'objectif à atteindre, on cherche à mesurer le progrès réalisé.
Ils sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance. Ils sont utilisés
comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme un outil de motivation.
Ils donnent à chacun dans l'organisation une image claire de ce qui est important, de la
situation qu'il doit atteindre.
2. Mettre en place des indicateurs de performance :
Mettre en place des indicateurs de performance c'est s'assurer :
la visibilité de la performance et de l'objectif stratégique.
la rapidité dans les prises de décision.
le pilotage efficace par le management.
le travail en équipe sur la base d'objectifs partagés et mesurables.
3. Critères de choix des indicateurs de performance :
Les bons indicateurs répondent en conséquence à la définition SMART et encouragent à
produire des résultats et à réaliser des actions d’amélioration. Ils sont en outre
rapidement disponibles et faciles à mesurer.
Utilisez les mots clés ci-dessous pour sélectionner des indicateurs de performance clés
efficaces :
Spécifique : Sélectionnez des indicateurs de performance clés clairs, précis, bien
décrits et compréhensibles par les opérateurs pour éviter les interprétations
erronées.
Mesurable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être
quantifiés et comparés à des objectifs spécifiques.
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Atteignable : Sélectionnez des indicateurs de performance clés atteignables,
raisonnables et plausibles dans les conditions attendues.
Réaliste : Sélectionnez des indicateurs de performance clés adaptés aux
contraintes de l’organisation.
Temporel : Sélectionnez des indicateurs de performance clés qui peuvent être
évalués et faire l’objet de rapports dans les temps pour être utiles à l’organisation.
Ces indicateurs sont regroupés sous forme de tableaux de bord.
4. Tableau de bord :
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs de pilotage, construits de façon
périodique, à l'intention du responsable, afin de guider ses décisions et ses actions en
vue d'atteindre les objectifs de performance.
Le tableau de bord :
permet le contrôle de gestion en mettant en évidence les performances réelles et
potentielles et les dysfonctionnements ;
est un support de communication entre responsables ;
favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise
en œuvre des actions correctives ;
peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques
nouveaux.
II. Méthode de Balanced Scorecard pour l’élaboration des indicateurs de performance et du tableau de Bord.
1. Présentation du balanced scorecard:
Le balanced scorecard est un instrument de contrôle de gestion apparu au début des
années 1990 dans les écrits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et
l’amélioration de la performance par la définition d’un ensemble d’indicateurs
financiers et non financiers, directement liés à la stratégie de l’entreprise. Le BSC prend
comme point de départ la vision et la mission de l’organisation pour formuler des
facteurs clés de succès et des objectifs stratégiques, qui sont ensuite convertis en
indicateurs de performance mesurables et en actions y afférentes. Ces indicateurs sont
regroupés autour de quatre axes préétablis : financier, client, processus interne et
innovation et apprentissage organisationnel.
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1. Perspective Finalité/Résultats (au niveau Social/Politique/Financier) Comment offrir nos services? Quelle est notre image? Que devons-nous réaliser dans
notre rôle de société?
2. Perspective Clients : Qui sont nos clients? Comment servir au maximum nos bénéficiaires? Comment
sommes-nous appréciés?
Nous devons déterminer la qualité et le type de services offerts, afin que le client
continue à accepter les prestations de service. 3. Perspective Processus internes : Comment optimaliser l’efficience et l’effectivité de nos processus?
Lorsque de nouveaux besoins se font jour, les processus internes doivent être adaptés.
4. Perspective Capacité d’innovation et d’apprentissage : Comment apporter des améliorations afin de réaliser notre vision?
Ceci concerne la combativité de l’organisation en matière d’innovation et
d’apprentissage. Cette capacité réside dans les collaborateurs, les systèmes et les
procédures.
Figure 8: les quatre perspectives de balanced scorecard 2. la notion de 'balanced' :
Une fois le contenu des quatre perspectives défini à l’aide des critères, on obtient un
tableau de bord multidimensionnel: le Balanced Scorecard. On prend en compte
également les grandeurs financières et non financières, les prestations à court terme et à
long terme et les critères internes ou externes. Cette combinaison d’accents permet de
maintenir la cohérence de l’ensemble, ce qui donne lieu à un équilibre, une mise en
balance des points d’attention d’une organisation.
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3. Démarche d’élaboration de balanced scorecard :
L’approche proposée comporte 7 phases consécutives, réparties en 3 volets.
Tableau 1: Démarche d’élaboration de balanced scorecard
III. Les indicateurs actuels des deux services : Les indicateurs de performance sur lesquels se base la gestion de performance des deux
services sont illustrés dans le tableau suivant :
les indicateurs
de performance
service 327 service 325
Disponibilité
Draglines Machines Sondeuses
Disponibilité
les Camions les Bulls
MTBF
Taux de planifié Nombre de pannes
Nombre de pannes
Les heures supplémentaires
Taux d'absentéisme
Nombre d’accident
Tableau 2: les indicateurs de performance actuels
IV. Application de la démarche de Balanced scorecard sur les deux services de maintenance 327-325 :
1. La mission :
Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec un coût
optimum tout en assurant une meilleure. 2. La vision :
Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.
Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40 %.
Volet 1 Définition stratégique
Volet 2 Rendre BSC opérationnel
Volet 3 Implémentation du prototype BSC
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6 Phase 7
Revoir mission, vision et objectifs stratégiques
Développer la carte stratégique (perspective. BSC)
Déterminer les KPI
Elaborer le plan d’implémentation & Installer le prototype de l’outil BSC
Implémentation des processus améliorés & Installer le prototype BSC
Evaluation qualitative du prototype & Proposition d’amélioration
Evaluation technique du prototype
Valider les mesures, normes et seuils critiques
Définir les Facteurs clés de succès FCS
Rapport de stage
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Assurer le 0 accident.
3. La carte stratégique :
Axe Résultat _ Respecter le budget des matières consommables. _ Respecter le budget de la MO. _ Contribuer à la sécurité.
Axe processus internes _ Planifier et respecter le plan de maintenance. _ Résoudre les problèmes.
Axe Client
Assurer le bon déroulement du cycle de
production.
Axe apprentissage organisationnel
_ Optimiser les temps d’intervention. _ Accroître l’adhésion du personnel.
• Augmenter la disponibilité des
machines à 90% et leur fiabilité à70%.
• Augmenter la disponibilité des engins
à 85% et leur fiabilité à40%.
• Assurer le 0 accident.
4. Les facteurs clés de succès et les indicateurs clés associés pour les objectifs
de chaque axe :
Rapport de stage
Page 26
Vision
Augmenter la disponibilité des machines à 90% et leur fiabilité à70%.
Augmenter la disponibilité des engins à 85% et leur fiabilité à40%. Assurer le 0 accident.
Axe Résultat
(social /Finance/politique)
Axe client
Axe processus
internes
Axe apprentissage
organisationnel
organisationnels
- Rationnaliser la
consommation des PR
et de l’énergie.
- Diminuer les heures
supplémentaires.
- Créer un lieu de
travail sécurisé.
- Assurer la
disponibilité et la
fiabilité des machines
et des engins.
- Diminuer la
fréquence des pannes.
- Faire et respecter les
réunions quotidiennes
et hebdomadaires de
planification de
maintenance et de
résolution des Pb.
- Diminuer les attentes
- Augmenter la
rapidité de réparation.
- Former le personnel.
- Accroitre le degré
de motivation.
- Consommation des
PR.
- Consommation de
l’énergie.
- Taux des heures
supplémentaires.
- Nombre d’accident.
- Taux de
disponibilité.
- Indicateur de fiabilité
- Fréquence de panne.
- Taux de planifié.
- Taux de respect du
planning de
maintenance planifiée.
- Taux de résolution
de problèmes.
- Taux d’attente.
- Temps de réparation.
- Taux de formation.
- Taux d’absentéisme.
Facteur
clé de
succès
KPI
Mission
Assurer la disponibilité des machines et des engins et leur fiabilité avec
un coût optimum tout en assurant une meilleure sécurité
- Respecter le budget
des matières
consommables.
- Respecter le budget
de la MO.
- Contribuer à la
sécurité.
- Assurer le bon
déroulement du
cycle de production.
- Planifier et
respecter le plan de
maintenance.
- Résoudre les
problèmes.
- Optimiser les
temps d’intervention.
- Accroître
l’adhésion du
personnel.
Objectifs stratégiques
Balanced Scorecard
Rapport de stage
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5. Tableau des indicateurs de performance élaborés par la démarche de
balanced scorecard :
Nous avons défini chaque indicateur et nous avons déterminé le type, l’unité, la
fréquence de saisie et sur quelle revue doit figurer.
Tableau 3: les indicateurs de performance élaborés
Rapport de stage
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Tableau 4 : Tableau de bord prospectif /Balanced Scorecard :
La grande différence entre les indicateurs de performance actuels et les indicateurs que
nous avons élaboré et qui doivent être mis en place pour assurer une bonne gestion de la
performance, montre bien l’insuffisance des indicateurs actuels à la prise des décisions.
6. Les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur :
Nous avons analysé l’historique [1] des machines et des engins de l’année 2011 et de
l’année 2012 du janvier à juillet et nous avons redéfinit les cibles à atteindre en 2013
pour chaque équipement.
Perspectives Objectifs stratégiques Indicateurs (KPI)
Apprentissage organisationnel
Optimiser les temps d’intervention Taux d'attente MTL
Temps de réparation MTTR
Accroître l’adhésion du personnel Taux de formation
Taux d’absentéisme
Processus internes
Respecter le plan de maintenance
Taux de respect du plannig de Mce planifiée
Taux de planifié
Résoudre les problèmes Taux de résolution de problèmes
Client Assurer le bon déroulement du cycle de
production
Indicateur de disponibilité
Fréquence de panne
Indicateur de fiabilité MTBF
Financier
Respecter le budget des matières consommables
Consommation des PR
Consommation de l'énergie
Respecter le budget de la MO Taux des heures supplémentaires
Contribuer à la sécurité Nombre d’accidents
Cible
7900M Machines Sondeuses Bulls Camions
TD Assurer une disponibilité de: 90% 90% 80% 85% 90%
MTBF Assurer un temps de bon
fonctionnement de: 70h 60h 40h 50h 50h
MTTR Réduire le temps d'intervention à 2h 2h 2h 2h 2h
MTL Réduire le temps d'attente à : 0,7h 0,7h 0,7h 0,7h 0,7h
T Planifié
Atteindre un taux de maintenance préventive de 70% 70% 60% 60% 60%
NP Réduire le nombre de pannes à : 1/J 1/J 2/J 3/J 3/J
Rapport de stage
Page 29
Tableau 5 : les objectifs SMART à atteindre pour chaque indicateur
7. Déploiement des indicateurs de performance au sein du service :
1. Elaboration du tableau de bord :
Nous avons élaboré un tableau de bord de tous les indicateurs clés de performance que
nous avons élaboré avec la démarche Balanced scorecard pour les deux services 325 et
327 :
Objectif
Taux de résolution des problèmes Résoudre 90% des problèmes traités lors des réunions
Quotidiennes
Taux du respect du planning maintenance préventive
Respecter à 80% la planification de la maintenance du service
Consommation de pièces de rechange Respecter la consommation mensuelle des PR de 700000 DH pour les deux services 327 et 325
Consommation des matières consommables
Respecter la consommation mensuelle de 148 945,65 DH pour le service 327
Nombre d'accident Assurer le 0 accident du personnel
Taux d'absentéisme Diminuer le taux d'absentéisme à 10%
Taux de formation Respecter à 100% le planning de formation de l'année
2012
Nombre d'heures supplémentaires Diminuer le nombre d'heures supplémentaires mensuel à 5,6 Kh pour le service 327 et à 6,6Kh pour le service 325
Rapport de stage
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Figure 9: Tableau de bord des indicateurs de performance
2. Elaboration d’une application Excel de calcul des indicateurs de
performance et son déploiement au sein du service :
Au sein du service 327 aucune personne n’est chargée pour calculer les indicateurs de
performance, c’est pourquoi nous avons élaboré une application sur Excel [2] pour le
calcul des indicateurs de performance que nous avons élaboré à l’aide de la démarche
Balanced scorecard. Nous avons désigné la personne qui sera chargée de travailler sur
ce programme et nous l’avons formé. Cette personne doit remplir le tableau de bord que
nous avons élaboré, l’envoyer mensuellement au chef de service 327, au chef de la
division maintenance et afficher les indicateurs sur le tableau de la revue quotidienne.
Au sein de service 325 le programme de calcul de quelques indicateurs de performance
est déjà élaboré mais la personne qui s’en charge ne fait pas ce travail vu qu’elle n’est
pas du tous qualifiée pour le faire. Nous avons donc recommandé à charger une
personne qui s’occupe que du calcul des indicateurs de performance vu le grand nombre
des engins de l’atelier 325 et de leur affichage sur le tableau de la revue quotidienne.
Rapport de stage
Page 31
3. Les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs :
Les indicateurs de
performance
Actions menées
La consommation des
pièces de rechange
- Elaboration d’un canevas de consommation réelle
des pièces de rechange qui doit être rempli par le
magasinier [3].
- Elaboration d’un canevas de consommation
hebdomadaire des pièces de rechange qui doit être
rempli par le responsable des pièces de rechange
[4].
- Elaboration d’un tableau de bord de consommation
mensuelle des pièces de rechange qui doit être
rempli par le responsable des pièces de rechange et
envoyé au chef de service [5].
Taux de résolution de
problèmes
- Elaboration d’un tableau d’archivage des problèmes
rencontrés et de leur résolution [6].
- Désignation de la personne qui sera chargée de
l’archivage et du calcul de l’indicateur d’après le
nombre de problème rencontrés et le nombre de
problèmes résolus.
MTL, MTTR, Taux de
planifié
- Elaboration d’un applicaiont Excel pour le calcul de
ces indicateurs.
- Désignation de la personne qui sera chargée du
calcul.
Tableau 6 : les actions réalisées pour la mise en place des nouveaux indicateurs
Conclusion :
Cette partie a été consacré pour l’élaboration des nouveaux indicateurs de performance
vu l’insuffisance des anciens à la prise de décision, ainsi que leur déploiement au sein
des deux services de maintenance 325 et 327 afin de mesurer la performance en
maintenance et piloter les deux services de maintenance.
Rapport de stage
Page 32
Rapport de stage
Page 33
Introduction :
Le but principal de la gestion de la performance est d’améliorer la performance des
individus afin d’améliorer celle de l’entreprise toute entière.
Lorsque les employés sont impliqués dans la création des objectifs organisationnels, ils
ont bien plus de chances de les comprendre. Lorsque les dirigeants parlent et reparlent
de ces buts lors des revues de performance, cela renforce les efforts des employés.
Dans cette optique, ce chapitre va être porté sur l’analyse critique du design de la
gestion de la performance actuel afin de pérenniser les résultats de la transformation
opérationnelle et la redynamiser par d’autres actions.
I. Description des types de revue actuelle de performance :
1. La revue quotidienne de performance :
Cette réunion, tenue chaque jour, permet de communiquer sur les problèmes et les
solutions ainsi que de consolider l’esprit de groupe (Team).
Chacun se tient debout devant le tableau de bord de la revue, ce qui évite de longues
discussions.
L’objet principal d’une réunion de type « Stand-up » est de diffuser l’information et de
prendre des décisions rapides sur des événements quotidiens.
L’animateur (le chef de service) veille à maintenir une durée courte et une focalisation
sur le point avancé.
Un mode de fonctionnement particulièrement positif est celui de la réunion Debout
articulée autour de l’indicateur de performance qui décrit le mieux la performance du
groupe présent.
Toute dérive de l’indicateur peut-être rapidement commentée et les solutions mises en
place pour récupérer cette dérive peuvent être communiquées au groupe ou suggérées
par un de ses membres.
Les revues donnent aussi l’opportunité à ceux qui sont responsables de personnel et de
services, de mesurer les résultats, de récompenser les bons employés et d’améliorer les
moins bons.
Rapport de stage
Page 34
2. La revue hebdomadaire de planification :
Cette réunion, tenue chaque semaine de 1h30, permet de communiquer sur la
planification de S-1, d’analyser les fiches d’inspections, planifier les entretiens, préparer
les sous-ensembles, déterminer le besoin en pièces de rechange, discuter la disponibilité
des pièces de rechange, de la main-d’œuvre ainsi que du lieu de travail. Cette réunion
exige la présence du chef de service, des chefs d’atelier, des chefs de sections, des chefs
d’équipes, des inspecteurs et du chef de préparation.
3. La revue hebdomadaire de performance :
C’est une réunion de la division d’Extraction MEA, tenue chaque semaine pour discuter
les problèmes de la division et mettre en place les actions pour les résoudre en
déterminant le responsable de chaque action et le délai prévu pour la résolution. La
réunion permet également de discuter l’état d’avancement des actions de la semaine
précédente S-1 et discuter les indicateurs de performance qui décrivent le mieux la
performance des services.
II. le reporting opérationnel pour suivre l’activité : 1. Définition :
Le reporting de suivi d’activité ou opérationnel rend compte d’une activité donnée et de
son suivi. Il a pour but de restituer en toute transparence l’exécution d’une activité. Le
reporting en maintenance a pour objectif principal de fournir des états sur :
- Les actions de maintenance en cours.
- Les actions de maintenances planifiées.
- Les ressources humaines disponibles.
- Les ressources matérielles défectueuses.
- Fournir un état du magasin/stock de pièces de rechange.
- Fournir un état des ressources matérielles les plus sujettes aux pannes.
Un reporting efficace permet de faire un état des lieux dans un secteur ciblé de la
maintenance et par conséquent mets à disposition auprès des responsables des services
maintenance et production des outils d’aide à la décision.
2. Etude et Amélioration de l’organisation du reporting :
2.1 Revue quotidienne :
a. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 327:
Le responsable de la gestion des historiques prend chaque matin les canevas des
anomalies (fiche des appels) de la permanence pour remplir le tableau des anomalies de
Rapport de stage
Page 35
la revue quotidienne. Il prend le rapport des interventions des chefs d’équipes pour faire
le rapport journalier. Il reçoit du service de production point B le calendrier prévisionnel
hebdomadaire des entretiens pour remplir le tableau de planification. Et lorsqu’un
responsable de section ou le chef d’atelier rencontre un problème le remonte sur le
tableau de résolution de problèmes sans communication avec le chef de service ou avec
les autres responsables.
En ce qui concerne les indicateurs de performance, le secrétaire de chef de la division
maintenance qui se charge de leur affichage dans la revue quotidienne de 327.
Le processus du reporting de la revue quotidienne est illustré dans le schéma suivant :
b. Description de l’état actuel du processus de reporting du service 325:
Chacun des deux chefs d’atelier respectivement des Bulls et des Camions désigne une
personne de ses équipes pour remplir le tableau des anomalies en obtenant les
informations auprès de la permanence. Le tableau de résolution de problèmes est rempli
pendant la réunion quotidienne par les chefs d’atelier, les chefs d’équipe, le chef de
préparation, les inspecteurs et le chef de service. Mais aucune personne n’est chargée
pour l’affichage des indicateurs de performance.
Le processus est illustré sur le schéma suivant :
La permanence
(canevas des
anomalies)
Le responsable
de la gestion
des historiques
Remplissage du
tableau de
planification
Remplissage du
tableau des
anomalies
Rédaction du
rapport
journalier
Le rapport des
chefs d’équipe
des interventions
Calendrier prévisionnel
des entretiens envoyé
par Point B
Permanence
Chef d’atelier
des bulls
Chef d’atelier
des camions
Remplissage du
tableau des anomalies
Chef de service, les chefs
d’atelier, les chefs d’équipe
,les chefs de sections le chef
de préparation
Remplissage du tableau
de résolution des
problèmes
Rapport de stage
Page 36
c. La nouvelle organisation :
Nous recommandons de désigner une personne qualifiée qui se charge de la gestion des
historiques, de remplissage du tableau des anomalies et de planification, de calcul des
indicateurs de performance et leur affichage sur le tableau de la revue pour le service
325.
Pour le gestionnaire des historiques du service 327, nous lui avons élaboré une
application Excel pour le calcul des indicateurs de performance et nous lui avons
demandé de se charger de l’affichage de ces indicateurs vu qu ’il s ’occupe déjà du
remplissage du tableau des anomalies, du tableau de planification et de la rédaction du
rapport journalier.
2.2 La revue hebdomadaire de la performance :
a. description de l’état actuel du processus de reporting :
Dans le cadre de préparer la revue hebdomadaire de performance, le secrétaire doit
rassembler toutes les informations concernant les indicateurs de performance des deux
services 325 et 327 pour calculer lui même les indicateurs. Or l’information n’est pas
centralisée et pour la plupart des temps, elle n ’est plus disponible, ce qui rend la
préparation de la revue de performance très difficile. C’est pour cette raison que nous
avons recommandé que les indicateurs de performance soient calculés dans chaque
service par le gestionnaire des historiques et que le secrétaire prend l ’ information
complète directement auprès des responsables de la gestion des historiques.
La permanence
(canevas des
anomalies)
Le responsable
de la gestion
des historiques
Remplissage du
tableau de
planification
Remplissage du
tableau des
anomalies
Rédaction du
rapport
journalier
Le rapport des
chefs d’équipe
des interventions
Calendrier
prévisionnel des
entretiens envoyé par
Point B
Affichage des
indicateurs de
performance
Rapport de stage
Page 37
Rapport hebdomadaire des KPIs Rapport hebdomadaire des KPIs
b. La nouvelle organisation :
2.3 L’état de parc :
a. Organisation actuel du reporting de l’état de parc :
Le reporting de l’état de parc est un compte rendu journalier sur l’état quotidien du parc
des équipements, donné chaque matin au chef de la division et envoyé même aux chefs
des services de maintenance ainsi que le service de production. Ce reporting est élaboré
chaque matin par le secrétaire du chef de la division maintenance en rassemblant les
informations auprès des deux permanenciers des services 327 et 325.
La permanence
du service 327
La permanence
du service 325
Le secrétariat
du chef division
Maintenance Chef du service
327
Chef du service
326
Chef de la
division Mce
Chef du service
325
Service
production
Le secrétariat
du chef division
Maintenance
Rédaction de la revue
hebdomadaire de
performance
Le gestionnaire des
historiques du service
327
Le gestionnaire des
historiques du service
325
Rapport de stage
Page 38
b. le canevas du reporting de l’état de parc :
Le reporting donne l’information que sur les équipements (les machines et les engins)
qui sont en arrêt, la date et l’heure de l’arrêt, cause de l’arrêt ainsi que la date probable
de livraison.
Etat de parc
Machine Date Heure d'Arrêt Cause de l'arrêt Date probable de
livraison
Tableau 7 : Etat de parc actuel
c. Nouveau canevas du reporting :
Vu que l’ancien canevas ne dispose pas des informations sur la disponibilité des pièces
de rechange et la disponibilité de la main-d’œuvre ainsi que les actions de maintenance
planifiées, alors nous avons élaboré un nouveau canevas [7] pour mettre à la disposition
du chef de la division les informations suffisantes pour connaitre l’état journalier de parc.
Figure 10 : nouveau canevas de l’Etat de parc
III. Etude critique du design de la gestion de la performance :
Dans le cadre de l’étude critique du design de la gestion de la performance nous avons
adopté une méthodologie qui se procède en étapes suivantes:
Collecte des informations à l’aide d’un questionnaire.
Analyse et évaluation des résultats obtenus.
Détermination des objectifs à atteindre.
Elaboration du plan d’amélioration.
Rapport de stage
Page 39
1. Le questionnaire : Pour cerner tous les aspects du design de la gestion de la performance nous avons
commencé par l’élaboration d’un questionnaire qui nous révélera les points forts et les
points faibles au sein des deux services 325 et 327 de la division maintenance.
Afin que l’étude soit complète et efficace, il a fallu tout d’abord cibler la population qui
va répondre au questionnaire. Selon les rubriques, nous avons distribué le questionnaire
aux différents agents de la maintenance (ingénieurs, techniciens, superviseurs,
contremaitre…).
Le questionnaire que nous avons élaboré nous l’avons transmis sous forme d’une
application Excel [8].
Ce questionnaire comporte 3 axes qui se présentent comme suit :
L’organisation de la revue
Standard
Audit Pour chaque point examiné dans le questionnaire, nous avons choisi la grille de cotation
suivante :
Tableau 8: La grille de cotation du questionnaire
Cotation Critères
0% La fonction, l'action ne sont pas remplies ou le moyen n'existe pas.
25% La fonction, l'action sont remplies en partie où sont en phase de
mise en place. Le moyen vient d'être acquis et est en phase de mise
en service.
50% La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels mais ne donnent
pas encore satisfaction.
75% La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels donnent
apparemment satisfaction mais ne sont pas évalués (indicateurs
d'activité).
100% La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels, ils donnent
satisfaction et sont contrôlés par des indicateurs d'efficacité.
2. Résultats du questionnaire : Le nombre des personnes qui ont répondu au questionnaire est de 13 personnes,
réparties comme suit :
Deux Ingénieurs,
Deux Chefs d’atelier,
Rapport de stage
Page 40
Chef d’inspection,
Chef de dépannage,
Un responsable de préparation,
Un responsable du contrôle matériel,
Un responsable des pièces de rechange,
Quatre collaborateurs.
Les résultats obtenus par le questionnaire, vont nous permettre de remplir le tableau de
bord suivant :
Tableau 9: Résultat de l’étude
Domaines d’analyse Niveau 327 Niveau 325 objectifs
Réunion quotidienne 8.33 14.16 10
Standards 5 1.66 10
Audit 0 0 10
Le tracé du profil de la gestion de la performance avec le profil radar :
Figure 11: Profil de du design de la gestion de la performance avec schéma radar
Le triangle moyen (en vert) correspond au score moyen (de 50%), il permet de repérer
les domaines présentant des faiblesses et sur lesquels des progrès peuvent et doivent être
réalisés.
3. L’analyse des résultats obtenus : L’analyse de ces résultats nous a permis d’identifier les problèmes et déterminer leurs
causes. Ce qui va nous permettre de proposer des actions d’amélioration par la suite.
Rapport de stage
Page 41
Tableau 10: les actions d’amélioration de la gestion de la performance
Organisation : La réunion quotidienne
Les problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327
Non continuité
des réunions
- Un manque d’une
véritable culture de la
performance au niveau
collaborateur.
-L'absence de contrôle.
-Timing non convenable
- Sensibilisation sur
l’importance des réunions
quotidiennes.
- Formation des
collaborateurs sur la gestion
de la performance.
Timing non
convenable
-Coïncidence avec le
démarrage du poste.
-Durée longue.
- Diminution de la durée de
la réunion de 25min à 15min.
Affichage des
indicateurs non
mis à jours
-Absence de contrôle. - Exiger le contrôle.
Remplissage
non régulier du
tableau
-Absence des réunions
quotidiennes.
- Exiger la continuité des
réunions.
Affichage des
indicateurs
dans un
endroit non
approprié
-Espace non réservé pour
l’affichage des indicateurs.
- Commander le plexiglace
pour ajouter un endroit
d’affichage des indicateurs.
- Elaborer un nouveau design
de l’affichage.
Information
incomplète
pour la prise de
décision
-Indicateurs insuffisants. - Choisir et afficher les
indicateurs de performance
pertinents ayant un impact
sur l’activité (ajouter le MTL
et le MTTR).
Rapport de stage
Page 42
Standard
Audit
IV. Actions amélioratrices de la gestion de la maintenance
1. L’organisation de la revue quotidienne : Vu la non continuité des réunions quotidiennes à cause d’un manque d’une véritable
culture de la performance au niveau collaborateur, nous avons :
Sensibilisé les collaborateurs sur l’importance des réunions quotidiennes.
Les problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327
Absence de
modes
opératoires pour
les travaux
-Absence de l’audit des
modes opératoires.
-Elaborer les modes
opératoires.
-Auditer l’application des
modes opératoires.
Problèmes
d’application des
standards
-Manque de formations.
-Sensibilisation des
collaborateurs sur
l’importance de l’utilisation
des standards.
Les problèmes Les causes racines Les Actions d’amélioration 325 327
Absence d’un
audit interne
Absence d’une organisation
d’un audit interne :
-Non désignation de
personnes pour auditer.
-Absence de canevas
d’audit.
-Absence de planning
d’audit.
-Désigner un responsable
pour chaque audit
(Standards, Réunions
quotidienne, Réunion de
planification…).
- Elaborer les canevas
d’audit.
- Elaborer un planning
d’audit.
Rapport de stage
Page 43
Formé les responsables de gestion des historiques des deux services 325 et 327
sur les indicateurs de performance, l’objectif de leur mise en place ainsi que les
formules de calcul.
Appris au responsable de gestion des historiques de 327 à travailler sur l ’
application Excel de calcul des indicateurs de performance que nous avons
élaboré.
Réduit la durée de la réunion de 25 à 15 min pour ne pas perturber le démarrage
des postes.
Mais la question qui se pose, Comment pérenniser ?
Des Audits et des contrôles sont nécessaires pour le maintien des réunions.
2. Standards :
Vu l ’ importance de la standardisation dans la lutte contre les gaspillages et vu la
mauvaise application des standards par les collaborateurs, nous recommandons de
former les collaborateurs sur le rôle et la bonne utilisation des standards pour accepter à
travailler avec, et vérifier par la suite la bonne application des standards pour contribuer
à l’atteinte de la performance.
3. l’Audit :
L ’ audit est un processus systématique, indépendant et documenté permettant de
recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les éléments
du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné
(standard, réunion….).
Auditer c ’est écouter les différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le
système en place ou à mettre en place.
Nous avons constaté que pour garantir la performance et pérenniser l’utilisation des
standards, le maintien des réunions quotidiennes, de performance et de planification, il
faut auditer pour garantir leur respect.
Dans cette optique nous avons proposé d’auditer les réunions une fois par la semaine par
le manager pour la première phase et une fois par mois après une certaine maîtrise.
Nous avons également recommandé d ’auditer quotidiennement les standards par les
surveillants (Chef d’atelier, chef de dépannage, chef d’équipe).
Rapport de stage
Page 44
Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons effectué une étude critique du design de la gestion de la
performance au sein des deux services de maintenance 325 et 327 à l ’aide d ’un
questionnaire dont les résultats coïncident avec ceux que nous avons constaté à partir de
l’état des lieux. Nous avons aussi mis la loupe sur les améliorations que nous avons
exécuté dont il y a une partie est déjà mise en place, ainsi que des propositions
d’amélioration que nous estimons nécessaire pour le développement des deux services.
Rapport de stage
Page 45
Rapport de stage
Page 46
Introduction :
Dans le but d’augmenter la performance nous devons agir sur différents processus mis
en place. Dans cette optique, ce chapitre va être consacré pour traiter la planification de
la maintenance et la résolution de problèmes comme des processus ayant un grand
impact sur la performance de la maintenance.
I. La planification de la maintenance :
1. L’importance de la planification de la maintenance :
Le manque de maintenance préventive crée un véritable cercle vicieux qui nuit à la
performance des équipements.
Figure 12: Schéma de l’importance de la planification de la maintenance
2. Les différentes étapes du processus de planification de la maintenance :
Le processus de suivi des interventions de maintenance permet d ’ améliorer leur
efficacité. Et Sans une préparation rigoureuse aucun travail ne peut être accompli
efficacement.
Les
machines ne
sont pas
libérées
pour le
préventif
Comment
casser ce
cercle vicieux
Peu de
maintenance
préventive
Plus de
pannes
Des retards
de
production
Une perte de
confiance de
l’exploitation
Rapport de stage
Page 47
Tableau 11: Processus de réalisation des interventions de maintenance planifiée :
L’étape Description Objectif Responsable
Identifier les
dysfonctionnements
- Remplir les check-list
d’inspection
Garantir la
réparation des
dysfonctionnement
avant l’occurrence
des pannes
L’inspecteur
Prioriser les
interventions
- Analyser les risques
encourus par
l’équipement.
- Déterminer la date de
réalisation au plus tard
des interventions.
Déterminer la date
au plus tard
d’intervention en
maintenant un
risque acceptable.
L’ingénieur et
l’inspecteur
Préparer les
interventions
- Créer un ordre de
travail qui regroupe les
informations
suivantes :
Séquence
d’intervention,
Pièces nécessaires,
Outils nécessaires,
Nombre
d’opérateurs,
Temps
d’intervention.
- Préparer les kits
d’interventions avec
les pièces et les outils
Préparer les
interventions en
amont pour garantir
leur efficacité.
Le chef de
l’atelier
Planification des
interventions
- Etablir un planning
hebdomadaire des
ordres de travail.
- Planifier les ordres
de travail dans la
semaine.
L’ingénieur et
les chefs
Rapport de stage
Page 48
- Distribuer les ordres
de travail aux équipes
en chargeant la
capacité à 100%
- Affecter la charge
horaire adéquate
aux équipes.
d’atelier
Exécuter la
maintenance
- Exécuter les ordres de
travail planifiés.
- Identifier les
problèmes et idées
d’amélioration pour
améliorer
l’intervention.
Avoir un poste de
travail permettant
une intervention de
maintenance
efficace.
Les
collaborateurs
avec les chefs
d’équipe
Gérer la
performance
- Evaluer le respect du
planning
hebdomadaire des
arrêts planifiés.
- Suivre les indicateurs
dans la réunion de
gestion de
performance.
- Corriger les
problèmes
identifiés.
- Continuellement
améliorer la
performance.
L’ingénieur
3. Feuille de route pour la mise en place de la planification de la
maintenance :
Désigner un planificateur par atelier.
Faire un suivi hebdomadaire des travaux en attente.
Mettre en place un tableau pour le suivi de la préparation.
Mettre en place des réunions d’engagement hebdomadaire entre exploitation et
maintenance.
Mettre en place des plannings détaillés quotidiens pour les opérateurs de
maintenance avec des durées de tâches réalistes.
Mettre en place les fiches de feedback des interventions.
Rapport de stage
Page 49
4. Etude de l’état actuel de la planification de la maintenance et les actions
amélioratives :
Afin de bien mener cette étude nous avons élaboré un questionnaire [9] qui nous
révélera les points forts et les points faibles de la planification actuelle de maintenance
au sein des deux services 325 et 327.
Ce questionnaire a été distribué aux différents agents de maintenance des deux
services 325 et 327, et son analyse nous a permis de proposer des actions amélioratives
pour les problèmes que nous avons identifiés.
Tableau 12: les propositions d’amélioration de la planification de la maintenance
Les problèmes Les actions amélioratives 325 327
Absence de réunion de
planification
- Sensibilisation sur l’importance
de la réunion de planification
Absence de tableau de
planification
- Elaboration d’un design de
tableau de planification [10]
- Commander le plexiglace pour
le tableau de planification
Non évaluation du respect de
planning hebdomadaire - Elaboration de l’indicateur de
respect du planning pour le
suivi.
Pas de respect du planning de
maintenance planifiée
- Discussion du problème du à la
non libération des machines par
le service production lors de la
réunion hebdomadaire de la
performance.
- Assurer une bonne gestion de la
MO et des pièces de rechange.
Absence des ordres de travail - Elaboration des imprimés de
l’ordre de travail [11]
contenant :
Séquence d’intervention,
Pièces nécessaires,
Rapport de stage
Page 50
II. La résolution des problèmes :
La résolution de problèmes, comme un moyen de progrès continu, est complémentaire
de l’innovation ; alors elle n’est pas un ‘plus’ ponctuel mais doit devenir une seconde
nature. L’efficacité du progrès continu provient d’abord de la rigueur avec laquelle le
processus de résolution des problèmes est mené.
1. La session de résolution de problème :
La session de résolution des problèmes fait partie de la réunion quotidienne ‘standing
meeting’ elle a pour objectif d’analyser les problèmes répétitifs, graves identifiés
pendant les dernières 24 heures et définir des contre mesures pratiques, rapides à mettre
en place.
2. Méthodologie générale de résolution de problèmes:
Tableau 13 : Méthodologie générale de résolution de problèmes
CHRONLOGIE DEFINITION ACTIONS GENERIQUES
1 Poser le problème - Quel est le problème ?
- Inventaire des
insatisfactions
- Sélectionner un
problème
- Définir le problème et
les objectifs
2 Analyser le problème - Quelle est la situation
existante ?
- Quelles sont les causes
potentielles ?
- Rechercher les causes
possibles
- Vérifier les causes
principales
3 Résoudre le problème - Comment supprimer les
causes ?
- Comment minimiser les
effets
- Rechercher les
solutions
- Choisir une ou des
Outils nécessaires,
Nombre d’opérateurs,
Temps d’intervention.
Rapport de stage
Page 51
solutions
4 Appliquer la solution
choisie et contrôler
- Qui fait quoi ? Pour
quand ?
- Les insatisfactions ont-
elles disparu ?
Mettre en œuvre le plan
d’actions
- Suivre ce plan
d’actions
3. Etude critique de l’état actuel de la session :
Les problèmes sont des opportunités d’amélioration, pour cela un questionnaire [9] est
élaboré pour identifier les problèmes de cette approche pratique de résolution de
problèmes au sein des deux services de maintenance 325 et 327 ce qui nous a permis de
proposer les actions d’amélioration :
Tableau 14: les propositions d’amélioration de la résolution de problèmes
Pour doubler l’efficacité dans les méthodes de résolution de problèmes il faut analyser
le management plutôt que les outils techniques. Tout d’abord comment gérer les
problèmes ?
Nous avons recommandé d’utiliser des méthodes pratiques de résolution :
Les problèmes Les actions d’amélioration 325 327
Manque de méthodologie de
résolution de problèmes
- Recommandation d’utilisation
d’une méthode pratique de
résolution de problèmes : Pareto ;
Ishikawa ; les 5 Pourquoi…..
Pas d’archivage de problèmes
résolus
- Désignation d’un responsable de la
tenue de l’historique de problèmes
résolus
- Elaboration de canevas d’archivage
de l’historique
Pas de suivi des actions de
résolution de problèmes
- L’ajout d’un indicateur de calcul
de taux de résolution de problèmes
Rapport de stage
Page 52
4. Actions d’amélioration :
4.1 Les méthodes de résolution de problèmes :
METHODE D’ISHIKAWA (CAUSES-EFFET) :
Le diagramme causes-effet est une représentation par grandes catégories (5M) de
l’ensemble des causes à l’origine d’un effet.
.MACHINE / MATIERE / METHODE
MAIN D’ŒUVRE / MILIEU
Figure 13 : Méthode ISHIKAWA
METHODE DES 5 POURQUOI’S :
Les cinq POURQUOI’S sont un outil simple pour identifier les causes source
potentielles.
Figure 14 : Méthode des cinq Pourquoi
METHODE PARETO :
C’est un histogramme ordonné qui permet de vérifier que 20% des causes expliquent
souvent 80% d’un effet. L’exploitation de cette loi permet de déterminer les éléments
les plus pénalisants afin d’en diminuer leurs effets :
Diminuer les couts de maintenance.
Améliorer la fiabilité des systèmes.
Justifier la mise en place d’une politique de maintenance.
La mise en place de la loi :
Collecter les informations et les classer par nombre d’observations.
Demandez
POURQUOI ?
Jusqu’à arriver au
fond du problème
Rapport de stage
Page 53
Construire le diagramme en commençant par l’observation la plus fréquente, puis
suivre l’ordre décroissant.
Afficher le diagramme obtenu et surtout, le tenir à jour.
Figure 15: Méthode Pareto
4.2 L’archivage :
L’archivage de l’historique des problèmes résolus est un moyen pour mesurer
l’occurrence de chaque problème, il permet d’intervenir rapidement si le problème est
déjà apparu. Dans cette optique, nous avons élaboré un canevas pour l’archivage et
également désigné une personne qui sera chargé de cette mission.
Figure 16: canevas de suivi des problèmes et actions
4.3 L’indicateur de suivi de résolution de problèmes :
Associé à ce canevas de suivi des problèmes et actions, un tableau de calcul, d’un
nouveau indicateur : taux de résolution de problèmes, est élaboré pour évaluer
l’efficacité de résolution de problèmes.
Figure 17: canevas de calcul de l’indicateur de résolution de problèmes
Rapport de stage
Page 54
Conclusion :
L’objectif principal de ce chapitre vise en particulier l’augmentation de la performance
actuelle. C’est pour cette raison, nous avons effectué un diagnostic de l’état actuel de la
planification de la maintenance et la résolution de problèmes, comme des processus
ayant un grand impact sur la performance de la maintenance, pour proposer des actions
d’amélioration qui répond à l’objectif principal de ce chapitre.
Rapport de stage
Page 55
Conclusion générale du rapport et perspectives
Nous avons présenté dans ce rapport trois résultats qui répondent aux missions qui nous
ont été confis durant notre stage.
Premièrement, nous avons élaboré les indicateurs clé de la performance à partir de la
vision et la mission des deux services de maintenance vu l’insuffisance des indicateurs déjà existants à la prise de décision et nous avons également assuré leur déploiement au sein des
deux services.
Deuxièmement, nous avons effectué une étude critique profonde de la gestion de la
performance des deux services qui nous a permis de proposer des actions d’amélioration dont
une grande partie a été déjà mis en place.
Troisièmement, dans l’objectif d’augmenter la performance actuelle de la maintenance des
deux services nous avons mis le point sur la planification de maintenance et la résolution de
problèmes comme étant les processus ayant un impact remarquable sur la performance de
maintenance.
La réalisation de ce travail nous a exigé à travailler avec 121 personnes du service 327 et
avec 224 personnes du service 325 ainsi que d’établir des bonnes relations. Et Grace à ce
travail que nous appris que pour avoir toujours plus de productivité, à travailler toujours plus
rapidement, à être toujours plus efficace… il est essentiel de bien gérer les performances des
collaborateurs.
Dans une perspective de ce travail, il reste à faire le suivi et le contrôle de ce que nous
avons mis en place, élaborer les fiches d’audit et intégrer la gestion des historiques et le
reporting dans la GMAO.
Rapport de stage
Page 56
Bibliographie
Document de formation à la transformation opérationnelle.
Le guide de Balanced Scorecard BSC Instrument de la modernisation de
l’administration fédérale.
Webographie
http://www.reunion-debout-ou-comment-souder-une-equipe.html
http://www.revues%20de%20performance.htm
http://www.Revues-operationnelles-et-revues-strategiques_a39.html
http://www.piloter.org
http://office.microsoft.com/fr-fr/help/presentation-des-cartes-de-performance-
HA010250594.aspx
http://www.maintenance-preventive.com/GMAO-reporting-60.html
Rapport de stage
Page 57
Annexes
Annexe [1]: Historique des machines et des engins.
Annexe [2]: Application Excel de calcul des indicateurs de performance.
Annexe [3]: Canevas de consommation réelle des pièces de rechange du magasinier.
Annexe [3]: Canevas de consommation hebdomadaire des pièces de rechange du
gestionnaire des pièces de rechange.
Annexe [5]: Tableau de bord de consommation mensuelle des pièces de rechange.
Annexe [6]: Tableau d’archivage de suivi des problèmes et actions.
Annexe [7]: Nouveau canevas du reporting.
Annexe [8]: Questionnaire du design de la gestion de la performance.
Annexe [9]: Questionnaire de la planification de la maintenance et la résolution des
problèmes.
Annexe [10]: Design du tableau de planification.
Annexe [11]: Canevas de l’ordre de travail.
Annexe [12] : la revue quotidienne
Rapport de stage
Page 58
Annexe [1] : Historique des Machines et des
Engins
Rapport de stage
Page 59
Annexe [2] : Application Excel de calcul des
indicateurs
Tableau de saisie
Rapport de stage
Page 60
Tableau de bord
Rapport de stage
Page 61
Annexe [3] : Canevas de consommation de pièce de
rechange du magasinier
Rapport de stage
Page 62
Annexe [4] : Canevas de consommation hebdomadaire
de PR du gestionnaire de PR
Rapport de stage
Page 63
Annexe [5] : Tableau de bord de consommation
mensuelle de PR
Rapport de stage
Page 64
Annexe [6] : Tableau d’archivage des actions de
résolution de problèmes
Rapport de stage
Page 65
Annexe [7] : Nouveau canevas de reporting
Rapport de stage
Page 66
Annexe [8] : Questionnaire de la gestion de la
performance
Questionnaire de la revue quotidienne :
Rapport de stage
Page 67
Questionnaire de l’audit :
Questionnaire des standards:
Rapport de stage
Page 68
Annexe [9] : Questionnaire de la planification de la
maintenance et de la résolution de problèmes
Questionnaire de planification:
Rapport de stage
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Questionnaire de la Résolution de problèmes :
Rapport de stage
Page 70
Annexe [10] : Design du tableau de planification
Rapport de stage
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Annexe [11] : Canevas de l’ordre de travail
Rapport de stage
Page 72
Annexe [12] : la revue quotidienne
