LE DOSSIER PRATIQUE

Fondations. L’essor d’une philanthropiefamiliale et professionnaliséeTRANSMISSION Comment la fondation, qui favorise la cohésion familiale autour de ses valeurs, peut aussidevenir un outil de pérennisation du contrôle du capital des entreprises familiales. Explication et illustration!

La philanthropie, du grec «!amour de

l’humanité! » –, est d’abord vécuecomme «!une affaire de famille!», à lafois un héritage et un devoir de trans-mission, qui favorise la cohésion fa-

miliale, à travers la pérennisation de ses valeurs.Tel l’engagement de la Fondation Mérieux crééeen 1967 qui lutte contre les maladies infectieusesdans les pays émergents. Ce registre philanthro-pique est largement partagé par les entreprisesfamiliales comme en témoigne la formation d’ungroupe dédié aux fondations familiales au sein duCentre français des fondations. Pourtant, aujourd’hui, on voit le concept de phi-lanthropie évoluer, à l’instar de ce que l’on peutobserver depuis quelques années aux Etats Unis.Deux grandes tendances de fond se dessinentainsi très nettement depuis quelques années!: laprofessionnalisation, sous l’influence des tech-niques d’investissement aujourd’hui bien rôdéesdu «!Private Equity!», souvent évoquée sous l’ap-pellation «!Venture Philanthropy!» et, deuxièmetendance, le développement de la philanthropiedans l’écosystème des entreprises familiales, ha-bituellement appelée «!Family Philanthropy!».En effet, la fondation, vecteur privilégié de la phi-lanthropie, est aussi l’outil qui permet d’assurerà la fois la pérennité de ce capital immatériel etle contrôle du capital économique, par la disso-ciation du capital et du pouvoir. Cette possibilitéde dissociation est fréquemment utilisée dans lespays voisins de la France, en particulier l’Alle-magne, pour assurer la pérennité des entreprisesfamiliales.

L’exemple allemandOn sait que les entreprises familiales sont trèsprésentes en Allemagne, où elles constituentl’écrasante majorité (95%) des 3,2 millions d’en-treprises. Compte tenu du phénomène de vieil-lissement de la population qui touche l’Allemagneplus que la France, la question de la transmissiony est cruciale. Or les Allemands privilégient latransmission à des membres de la famille, qui re-présente plus de 40!% des transmissions en Alle-magne, ce qui est peu comparé aux 15!% en

France, même si les intentions de transmettre ausein de la famille sont beaucoup plus élevées (prèsde 58!%). Dans le contexte de ces entreprises fa-miliales, la fondation est très souvent utiliséecomme un moyen de sécuriser et pérenniser lecontrôle familial du capital, tandis que la liquiditédes revenus est assurée par la détention directed’une quote-part de capital autorisant la distri-bution de dividendes, et le contrôle de la gestionà travers une société en commandite par actions.Ce montage offre aussi l’avantage de constituerune arme anti-OPA efficace et pérenne, ainsiqu’en témoigne l’histoire du groupe Bertelsmann,plus grand groupe de radiotélévision européen.

Le «!bien commun!» selon la fondation BertelsmannLa fondation Bertelsmann, créée en 1977, définitainsi sa mission philanthropique : «!La FondationBertelsmann s’engage dans la tradition de sonfondateur, Reinhard Mohn, en faveur du biencommun. Le fondement même du travail de laFondation s’inscrit dans la concurrence et l’en-gagement du citoyen dans la société, élément es-sentiel en faveur du progrès de celle-ci. La Fon-dation Bertelsmann se considère commepromotrice des changements de société lui per-mettant d’affronter l’avenir. La Fondation veutidentifier à temps les défis et les problèmes de so-ciété afin de les solutionner par la mise en œuvrede modèles exemplaires!».«!Nous nous considérons comme une institutiontravaillant de manière opérative et conceptuelle.Nous voulons discerner au plus tôt les problèmesde la société, chercher les meilleures solutions auniveau mondial et développer dans le dialogue –tout en mettant en pratique et en liaison avec lesparticipants – des types de solutions exemplairesayant fait leur preuve ». Dans les faits, le capital du groupe Bertelsmannest aujourd’hui détenu à hauteur de 80,7!% partrois fondations!: la fondation Bertelsmann, lafondation Reinhard Mohn («!RM Stiftung!»), etla fondation BVG. Le solde est détenu par la fa-mille Mohn, héritiers du fondateur Carl Bertels-mann, à la cinquième génération. L’existence de

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Valérie Tandeau de Marsac, avocat au Barreau de Paris,fondatrice de VTM ConseilFamily Business Law,professeur affiliée auprèsde l’EDHEC Family BusinessCenter.

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ces fondations a permis à la famille Mohn deconserver le contrôle de son groupe. En effet, leGroupe Bruxelles Lambert («!GBL!»), holding dufinancier belge Albert Frère et de son associé ca-nadien Paul Desmarais avait troqué, en 2001, les30% qu’il détenait dans le groupe RTL contre uneparticipation de 25,1!% dans le groupe familialBertelsmann. Ce dernier n’étant pas coté, uneclause de liquidité avait été prévue, autorisantGBL à introduire leur participation en Bourse àpartir de 2005, date ensuite repoussée à 2006.Lorsque Groupe Bruxelles Lambert a voulu exer-cer son droit à demander l’introduction en bourse,la famille Mohn a pu échapper à cette menace enfaisant acheter la participation de GBL par les fon-dations.

Indépendance et long terme pour la fondation BoschUn autre exemple célèbre est celui de la fondationcréée par le groupe Bosch, qui mérite d’être pré-senté pour compléter ce coup de projecteur surla manière dont les entreprises allemandes utili-sent les fondations pour assurer la pérennité deleur capital, tant économique qu’immatériel.Lorsqu’il établit son testament, en 1921, RobertBosch créa une société dénommée «!Vermögens-verwaltung Bosch GmbH!» (la dénomination so-ciale signifie littéralement «!administration dupatrimoine de Robert Bosch!»), qui avait vocationà recueillir après son décès les actions qu’il déte-nait dans la société éponyme qu’il avait créée àStuttgart en 1886. Il nomma également des administrateurs qu’ilavait choisis personnellement et appointéscomme exécuteurs testamentaires chargés d’ap-pliquer ses dernières volontés, exprimées commesuit!: «!Mon intention est, non seulement de sou-lager toutes les sortes de misère, mais de promou-voir le développement moral, physique et intel-lectuel des populations.!» Les administrateursdevaient, dans une période de 30 ans, décider si,quand et comment ils devaient transférer à la«!Vermögensverwaltung Bosch GmbH!» les ac-tions représentant 86% du capital du groupeBosch, dont avaient hérité les descendants de Ro-bert Bosch en 1942. Entre 1962 et 1964, les exé-cuteurs testamentaires trouvèrent le moyen deconcilier les objectifs patrimoniaux et commer-ciaux de Robert Bosch en faisant racheter par la«!Vermögensverwaltung Bosch GmbH!» les ac-tions des héritiers, tout en transférant les droitsde vote à une société en commandite par actionsnouvellement créée, dénommée «!Robert BoschIndustrietreuhand KG!».!La société «!Vermögens-verwaltung Bosch!» fut renommée «!Robert Bosch

Stiftung GmbH!» (le terme «!Stiftung!» signifiefondation en allemand) en 1969. Les héritiers Bosch présents au conseil de Sur-veillance de la fondation continuent à veiller àl’application de la volonté de leur ancêtre. Au-jourd’hui, reconnue d’utilité publique, la fondation«!Robert Bosch Stiftung GmbH!» détient 92% ducapital sans droit de vote de la société RobertBosch GmbH. Les droits de vote correspondantà cette participation ont été transférés à un fidu-ciaire (Robert Bosch Industrietreuhand, dont laqualité de fiduciaire est exprimée dans la raisonsociale par le terme «!treuhand!» qui signifie fidu-cie), qui les exerce en sa qualité de gérant de la so-ciété en commandite Robert Bosch Industrietreu-hand KG. Les bénéfices dégagés par cette activitéopérationnelle sont reversés à la fondation pouren assurer son financement.L’information publique concernant l’identité desassociés commandités et commanditaires est par-cellaire, mais il semble qu’il s’agisse de représen-tants de la direction de l’entreprise, des membresde la famille Bosch et des personnalités du mondeindustriel. La famille Bosch détient encore 7% ducapital de la société Robert Bosch GmbH, qui pos-sède 1% du capital en autocontrôle.Cette structure juridique garantit l’indépendancedu groupe Bosch. Elle lui permet de bien séparerles aspects opérationnels de l’entreprise de la vo-cation philanthropique de la fondation, ainsi quel’exprime clairement la direction de l’entreprise:«!Le statut particulier de notre entreprise dont lecapital est détenu par une fondation d’utilité pu-blique et par des membres de la famille Bosch, etle fait que les fonctions administratives soient as-surées par une société fiduciaire sont garants denotre autonomie et nous permettent d’orienternotre stratégie sur le long terme. L’étroite relationavec les descendants du fondateur qui participentà la direction du groupe dans le cadre de leur pré-sence au conseil de surveillance et dans les comitésdes sociétaires est une composante importantede notre culture d’entreprise et renforce l’identitéde notre groupe!».

L’exemple françaisComme aux Etats-Unis, la tendance à la profes-sionnalisation est nette comme le souligne uneétude sur la rénovation de l’intérêt général menéesous l’égide de l’Institut Pasteur par Philippe-Henri Dutheil (membre du Haut Conseil à la VieAssociative) et Antoine Vaccaro (président duCerPhil (1) qui pointe la professionnalisation crois-sante des associations, et leur interaction gran-dissante avec les entreprises. La fondation estl’instrument par lequel une ou plusieurs per-

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sonnes physiques ou morales procèdent ensembleà l’affectation irrévocable de biens à un objet d’in-térêt général. Elle a donc un patrimoine, qui doitêtre affecté à la réalisation de cet objet, à titre nonlucratif, et une personnalité morale.

Fondation mode d’emploiA la différence de l’association, la fondation n’estpas un groupement de personnes, elle ne peutdonc pas avoir de membres. N’ayant pas non plusd’actionnaires ou d’associés, la fondation se ca-ractérise ainsi par son autonomie et son indépen-dance par rapport à ses fondateurs. Pour repren-dre l’expression de Michel Pomey, concepteur etpremier directeur de la Fondation de France, «!lesassociations sont l’institution type du bénévolat,les fondations celles du mécénat!». Lors des As-sises de la Fiducie Philanthropique de novembre2009, l’enquête du CerPhi a souligné le vif atta-chement des acteurs clés du secteur à la fondationreconnue d’utilité publique qui reste en Francel’outil principal des projets de philanthropie,même si il paraît aujourd’hui concurrencé par lefonds de dotation (Voir la Lettre de l’EntrepriseFamiliale de septembre 2013!: «!Le fonds de do-tation, un outil intéressant pour les entreprisesfamiliales!»).N’ayant ni membres, ni actionnaires, puisqu’elleest, par construction juridique, totalement indé-pendante de ses fondateurs, la fondation fonc-tionne sans assemblée générale. Elle est dirigéepar un conseil d’administration qui est son uniquestructure de décision. Les membres du conseild’administration sont nommés par le ou les fon-dateurs ou par des dispositions statutaires. A l’in-verse d’une assemblée associative, qui fonctionnede façon démocratique, le conseil d’administrationfonctionne de façon collégiale.

Typologie des fondations en FranceIl existe en France une grande variété de régimesspéciaux applicables aux fondations (Fondationde coopération scientifique, fondation universi-taire, fondation partenariale, fondation hospita-lière), mais les fondations susceptibles d’intéresserles entreprises familiales sont :- les fondations reconnues d’utilité publique- les fondations d’entreprise- les fondations dites «!sous égide!» ou «!abritées!».Les fondations abritées ne disposent pas de la per-sonnalité morale. Elles peuvent être créées sousl’égide de la Fondation de France ou de l’Institutde France ou d’une autre fondation reconnued’utilité publique, dite «!abritante!». Elles leur sontalors juridiquement rattachées de manière indi-

vidualisée. Les fondations sous égide sont géréesdans les mêmes conditions et avec les mêmes pri-vilèges fiscaux et patrimoniaux que les fondationsreconnues d’utilité publique qui les abritent.La Fondation d’entreprise est l’outil que le légis-lateur français a créé en 1990 pour permettre auxentreprises de mener leurs actions de mécénat.Elle a le droit de recevoir des subventions pu-bliques, mais elle n’est pas autorisée à faire appelà la générosité publique (contrairement au fondsde dotation), ni à recevoir des dons et legs. C’estpour cette raison que la fondation d’entreprise nepeut donc pas être utilisée comme outil de péren-nisation du contrôle du capital. Pour rappel,seules les fondations reconnues d’utilité publiquesont habilitées à recevoir des dons et legs. Ellesseules ont d’ailleurs le droit d’utiliser l’appellation«!fondation!» . Il est admis que les fondations abri-tées par une fondation reconnue d’utilité publiquepeuvent également utiliser la dénomination «!fon-dation!».

Apport de titres sociaux : l’exemple dela fondation Pierre FabreDepuis 2005, les fondations reconnues d’utilitépublique peuvent, «!dans le cadre d’une opérationde cession ou de transmission d’entreprise, rece-voir des parts sociales ou actions d’une sociétéayant une activité industrielle ou commerciale,sans limitation de seuil ou de droits de vote, àcondition que soit respecté le principe de spécia-lité de la fondation.» La Fondation Pierre Fabreest l’exemple emblématique d’application de cenouveau mécanisme.L’ apport à une fondation d’utilité publique parune partie du capital de son entreprise est désor-mais une possibilité offerte en France au dirigeantd’entreprise qui souhaite à la fois pérenniser l’en-treprise dans sa forme familiale et s’impliquerdans un projet philanthropique, à l’instar de cequi se pratique en Allemagne. Cependant cettevolonté ne doit pas avoir pour incidence de dé-posséder les héritiers en ligne directe du dirigeantde leur droit d’ordre public à sa propre succession.La donation faite par Pierre Fabre à la fondationd’une part significative de son entreprise a ainsiété facilitée par le fait qu’il n’avait pas d’héritieren ligne direct, qui aurait pu disposer de droits surla réserve héréditaire.

Un mode de transmission encadréLa fondation Pierre Fabre est le parfait cas pra-tique pour illustrer la donation de titres à une fon-dation reconnue d’utilité publique dans le cadred’une transmission. La décision doit évidemmentêtre soigneusement soupesée au regard de son ca-

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ractère irréversible. Tout d’abord, Elle ne peut en aucune façon porteratteinte aux droits des héritiers réservataires.C’est pourquoi une étude patrimoniale devra êtreeffectuée pour déterminer la quotité disponible(2),c’est-à-dire la quote-part de son patrimoine dontle dirigeant a la libre disposition. Si la valeur del’entreprise excède cette quotité disponible et sile dirigeant a dans son patrimoine d’autres biensque l’entreprise à transmettre à ses héritiers ré-servataire, la solution de la renonciation anticipéeà l’action en réduction(3), pourra être explorée.Pour préserver le contrôle de la gestion de l’en-treprise, il pourra être utile de prévoir que les ac-tions, objet de la donation à la fondation, soienttransformées en actions de préférence privées dedroit de vote. Ces actions de préférence pourrontêtre assorties ou non d’un privilège sur les divi-dendes(4). Il est toutefois conseillé de prévoir queces actions de préférence recouvrent la plénitudede leur droit de vote afin de permettre à la fonda-tion de s’opposer à la réalisation d’opérations derestructuration de la société (fusion, scission, ap-port partiel d’actif, augmentation de capital) sicelles-ci s’avèrent nécessaires. Ainsi la fondationpourra s’opposer à une action sur le capital quiaurait pour conséquence de faire perdre à la so-ciété son caractère familial.Dans un montage impliquant le transfert des titresd’une entreprise familiale, et si l’objectif visé estcelui de la pérennité de l’entreprise, il sera oppor-tun de prévoir que les actions cédées soient frap-pées d’inaliénabilité pour éviter que la fondationne décide ultérieurement de les vendre à un tiers.

Mais des montages différents pourront être en-visagés si la préservation du caractère familial del’entreprise n’est pas la priorité. Peut-être le projetphilanthropique est-il le plus important, auquelcas il conviendra de s’assurer que la fondation dis-pose des ressources financières nécessaires pourle mener à bien. Une alternative intéressante, dé-crite dans le n° de septembre 2013 de la Lettre del’Entreprise Familiale, est l’usufruit temporaired’actions au profit d’un fonds de fondation.

Outil de gestion capitalistique maisaussi de gouvernance familialeEn conclusion, il convient de souligner qu’au-delàdes aspects patrimoniaux étudiés dans le présentarticle, la philanthropie est aussi un outil de gou-vernance familiale qui peut contribuer à la cohé-sion des entreprises familiales par le renforcementde l’!«!affectio familiae!» (voir l’enquête de lapage 1). Elle peut en effet aider à apporter des ré-ponses à certaines questions récurrentes, concer-nant le rôle de chacun au sein de la famille et/oude l’entreprise, en fédérant les énergies autourd’un projet désintéressé, et, surtout, dégagé desobjectifs de rentabilité qui prévalent dans l’entre-prise. C’est aussi un outil d’intégration trans-gé-nérationnel, qui resserre l’unité familiale autourde l’engagement commun et d’intérêt général, etoffre aux plus jeunes un terrain d’apprentissageprofessionnel, qui leur permet de se familiariseravec le patrimoine commun, de s’exercer à la prisede décisions avec la famille, et de s’approprier lesvaleurs familiales, tout en acquérant des compé-tences professionnelles. !

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Salariés

Famille Fabre

LaboratoiresPierre Fabre

Pierre FabreParticipation

(Holding)

Fondation Pierre Fabre

(FRUP)

5%

82%

18%

74,3%14%

6,7%

LA FONDATION PIERRE FABRE ASSURE AU GROUPE PÉRÉNNITÉ ET INDÉPENDANCE AVEC UN CAPITAL VÉROUILLÉ

(1) Institut d’étude et de recherchefrançais dédié depuis 2004 à l’étudede la philanthropie.

(2) Fixé par l’article 913 du Code civil laquotité disponible à un taux variableselon le nombre d’enfants du défuntet venant personnellement à lasuccession de ce dernier (1/2 si ledéfunt laisse un enfant, 1/3 s’il enlaisse deux, ! s’il laisse trois enfantsou plus).

(3) Ou RAAR": possibilité de déroger àla règle autrefois intangible del’interdiction des pactes sursuccession future, introduite par laréforme des successions de 2007.

(4) L’article L. 228-11 du Code decommerce prévoit expressément queles sociétés par actions peuvent lorsde leur constitution ou au cours devie sociale créer des actions depréférence avec ou sans droit d voteassorties de droit particuliers de toutenature à titre temporaire oupermanent. Toutefois les actions depréférence privée de droit de vote nepeuvent représenter plus de la moitiédu capital social et pour les sociétésdont les actions sont admises auxnégociations sur un marchéréglementé, plus du quart du capitalsocial.

Pierre Fabre, fondateur princi-pal actionnaire et président dulaboratoire éponyme n’avaitpas d’héritier direct et aucun deses héritiers indirects ne sem-blait être en mesure de réglerses droits de succession.

Pour pérenniser son groupe,Pierre Fabre a décidé en 2008de faire une donation à la fon-dation Pierre Fabre. Cette do-nation portait sur 82% destitres de la holding Pierre FabreParticipation, propriétaire de74,3% du capital de la sociétéLaboratoires Pierre Fabre.

Cette fondation, créée en 1999et reconnue d’utilité publique,détenait déjà 5% du capital decette société. A l’issue de cette donation, la famille Fabre reste action-naire à hauteur de 14% du capi-tal en direct et 18% à travers laholding de Pierre Fabre.Les 6,7% restants seront progressivement cédés aux salariés. Le dispositif mis en place parPierre Fabre décédé le 20 juillet2013 a fonctionné commeprévu. Au soulagement des10 000 salariés du groupe.

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