Innovation sociale

La flexibilité, une tendance à long terme?

Le monde change

photo credit : alshepmcr

Changements- Constants- Imprévisibles- Turbulents

Un monde interconnecté

3

Interconnexions- des personnes- des entreprises

4

Media Sociaux

5

6

7

Trends

WORK

LIFE

Trends

Flexibilité dans l’organisation

8

Marché

Employeur

Travailleur

Work | Life

Société

Organisation

Individu

Contexte

HR- Démographie

photo credit : verbeeldingskr8

Contexte

HR- Démographie- Talents : Increasingly fragmented talent acquisition environment

photo credit : jacoreflex

Contexte

HR- Démographie- Talents : Increasingly fragmented talent acquisition environment

- Future Competencies

photo credit : Ben Heine

Contexte

Société- Globalisation

photo credit :

Contexte

Société- Globalisation- Diversité

photo credit : maistora

Contexte

Société- Globalisation- Diversité- Générations

photo credit :

Contexte

Développement technologique- Rapide

photo credit : tomitheos

Contexte

Développement technologique- Rapide- Evolutif

Contexte

Développement technologique- Rapide- Evolutif- Opportunité vs. frein

Et la flexibilité des RH dans tout ça?

18

Définition : La mesure dans laquelle une organisation est en mesure de pouvoir réagir de manière adéquate aux exigences de son environnement

19

temps de travailhoraires flottants

horaires flexibles

travail à domiciletravail à temps partiel

travail intérimaireflexibilisation du package salarial

réduction durée de travail

crédit-temps

fin de carrière

rotation d’emploi

élargissement des tâchesflexible dans le suivi de formations

mobilité internetravailler sous forme de projets

heures supplémentairesréduction durée du travail

équipes auto-gérées

La flexibilité des RH?

20

Enquête SD Worx: décembre 2009 - janvier 2010

Impact de la crise Contracting et travailleurs agés Contenu de la fonction Salaire Contrôle et médias sociaux Attentes Travailleurs - Employeurs

21

Actuellement: impact de la crise sur les mesures de flexibilité

Votre organisation a-t-elle introduit ou adapté des mesures?

22

Contracts

Contracting = la meilleure manière de rendre l’organisation opérationnelle de manière flexible

Besoin de flexibilité – alternance périodes creuses/périodes d’intense activité - pic compensé par du personnel supplémentaire propre ou externe

23

24

Attentes des travailleurs: y répondre ou non?

Votre organisation accède-t-elle aux exigences suivantes des travailleurs en termes de flexibilité

Oui et restera inchangé à

l’avenir

Oui et DAVAN-TAGE à l’avenir

Oui mais MOINS à l’avenir

Non, ni actuellemen

t ni à l’avenir

Non, pas actuellemen

t mais PREVU à l’avenir

Ne sait pas

Suivre une formation en rapport avec la fonction actuelle 67% 25% 1% 0% 4% 3%

Suivre une formation sans rapport avec ou sans pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4%

Travail à temps partiel ou d’aures formes de réduction du temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3%

Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3%

Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6%

Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6%

Fin de carrière (par ex. demande d’une autre durée du travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13%

Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8%

Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7%

Composition du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10%

Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30%

Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20%

25

Et vous qu’attendez-vous?

Votre organisation rencontre-t-elle les besoins suivants en flexibilité de ses travailleurs?

Oui et restera inchangé à

l’avenir

Oui et DAVANTAGE à

l’avenirOui mais MOINS

à l’avenirNon, ni

actuellement ni à l’avenir

Non, pas actuellement

mais PREVU à l’avenir

Ne sait pas

Suivre une formation en rapport avec la fonction actuellee 67% 25% 1% 0% 4% 3%

Suivre une formation sans rapport avec ou sans pertinence pour la fonction actuelle 23% 6% 10% 52% 5% 4%

Travail à temps partiel ou d’autres formes de réduction du temps de travail 70% 10% 8% 5% 4% 3%

Horaires flottants, temps de travail flexible 62% 10% 0% 20% 6% 3%

Télétravail 34% 21% 2% 26% 11% 6%

Crédit-temps 67% 7% 7% 10% 3% 6%

Fin de carrière (p.ex. Demande d’une autre durée du travail ou réduction du temps de travail) 54% 16% 3% 11% 3% 13%

Rotation d’emploi ou mobilité interne 44% 28% 1% 15% 4% 8%

Elargissement des tâches 48% 34% 1% 8% 3% 7%

Compositon du package salarial 34% 17% 0% 25% 14% 10%

Rétrogradation 24% 4% 2% 35% 5% 30%

Prolongation période d’essai 22% 5% 0% 50% 3% 20%

Fin de carrière: engager flexible?Flexible pour engager des travailleurs plus âgés? Et sous quel statut?

Chômeur dans catégorie d’âge: 50 – 55 ans 56 – 60 ans 61 – 65 ans > 65 ans

Comme travailleur: temps plein 64% 40% 24% 9%

Comme travailleur: temps partiel 39% 39% 35% 23%

Comme travailleur: contrat temporaire 30% 29% 28% 21%

Comme intérimaire 33% 24% 25% 18%

Comme indépendant 24% 27% 24% 23%

ne sait pas 20% 23% 27% 33%

27

Rémunération flexible dans le futur? Flexincome de SD Worx

Etes-vous intéressé par un des systèmes fictifs de rémunération suivants?

28

Employee monitoring: contrôle!-Etes-vous flexible ou contrôleur?

29

Et à l’avenir? Que pensez-vous: plus ou moins?

30

Flexible dans l’usage des médias sociaux?

31

Flexibilité et contenu des tâches: ‘’employabilité’

Capacité des collaborateurs à exercer une autre tâche ou fonction dans votre organisation?

32

Flexibilité dans l’organisation du travail: innovatif?

33

Est-il possible d’harmoniser la demande de flexibilité du travailleur et de l’employeur?

34

Conclusion

Flexibilité = le mot à la mode

Flexibilité a un impact sur les RH

Plus vaste que temps de travail!

-Personnes, processus et systèmes!

Les limites des RH ne sont pas encore atteintes:

la crise économique fait cependant que les RH sont plus créatifs en termes de flexibilité, en mettant l’accent sur le planning de personnel et les contrats

35

Innovation Sociale. Les nouveaux modes de travail Est-ce nécessaire?Que cela signifie-t-il dans la pratique RH?

Frédéric Williquet

De quoi s’agit-il?

L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique

= Innovation dans les relations de travail

De quoi s’agit-il?

L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique

= Nouvelles formes de management, d’organisation, et de collaboration

De quoi s’agit-il?L’innovation Sociale en regard de l’innovation technologique

= Aborder l’organisation du travail de manière flexible en ce qui concerne

• le temps• le lieu• les formes de contrats• le contenu du travail• la carrière• le salaire• la structure• la formation

Est-ce nécessaire?L’entreprise flexible

Offre

Efficience

Relation client

Qualité

Question

Client

Durable

Innovation

Flexibilité

Drive is‘60

’70

’80

’90

’00

Sustainable HR is HR’s ability to achieve its business goals and increase long-term shareholder and stakeholder value by integrating economic, individual and social opportunities into its business alignment strategies

41

42

L’entreprise de demain, durable, ne doit pas seulement pouvoir s’adapter au contexte changeant, mais bien développer son impact sur cet environnement

Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010

43

Les RH constatent qu’ils ont trop peu d’impact stratégique sur leur organisation...

93% est expert opérationnel d’ailleurs...

Enquête Strategic HR, SD Worx, mars 2010

44

77% se basent sur les besoins de leur business pour développer la stratégie RH.

30% seulement s’inspirent des évolutions sociétales...

the ability to successfully drive business value by stimulating

collaboration, innovation and awareness provides powerful competitive advantage goals and rewards at all

scales

45 http://sovosgroup.com/blog/?p=51

http://sovosgroup.com/blog/?p=51


Operational efficiency will still be important, but it won’t be enough to create competitive advantage

46 http://sovosgroup.com/blog/?p=51



Est-ce nécessaire?Que gagne l’employeur?- Implication

- Productivité

- Economie des coûts• infrastructure• coût salarial• overhead• absentéisme

- Disponibilité

- Employabilité- Flexibilité

- Approche durable

photo credit :

Est-ce nécessaire?Que gagne le travailleur:- Qualité de travail

- Work - Life

- Développement propre

- Choix

photo credit :

Est-ce nécessaire?Que gagnent les stakeholders?- Clients

- Société

- Famille

- ..

photo credit :

Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions

Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions :

Prérequis dans l’organisation :

- une vision basée sur

• Nécessité du ROI

• Dialogue équilibré travailleur-employeur

• Confiance

• Contrôle sur les résultats

• Penser à partir des talents

• Le collaborateur prend une partie de la responsabilité chez lui

Introduire l’innovation sociale et la flexibilité demande un shift culturel, prend du temps et ne peut être mis en place qu’à certaines conditions :

Prérequis en dehors de l’organisation:

- Changement de mentalités

- Assouplissement des règles socio-juridiques

... du contrôle vers l’ouverture

Connaissance est pouvoir

Hiérarchie

Peur de perdre de la connaissance

53

Partager la connaissance

Collaborative learning

Ouverture = opportunité

Confiance

Authenticité

Innovation

L’innovation Sociale en phasesDu crédit temps et du télétravail à une réelle autre manière d’organiser le travail

Phase 1 : Temps de travail et lieu

Phase 2 : Rémunération cafetaria

Phase 3 : Nouvelles formes de contrats

Phase 4 : Structure flexible et description de fonctions souples

Phase 5 : Carrières flexibles et trajets de développement personalisés

Phase 6 : ?

A votre avis : dans quelle phase se situe votre entreprise aujourd’hui? Et dans 5 ans?

55

L’innovation Sociale en phasesDu crédit temps et du télétravail à une réelle autre manière d’organiser le travail

Suivre une formation en rapport avec le contenu de la fonction

Travailler à temps partiel ou autres formes de diminution du travail

Elargissement des tâches

Le temps de travail

La fin de contrat

Le prise de crédit temps

La possibilité de mobilité interne

Le changement de lieu de travail

Retrogradation

Le suivi d’une formation pas en rapport avec la fonction

Le changement international du lieu de travail

La possibilité de travailler à la maison

La composition du package salarial

0 25,0 50,0 75,0 100,0

Plutôt pas flexible Plutôt flexible

Manière traditionnelle d’organiser le travail

A. Smith, F. Taylor, H. Ford ...

Organisation par l’isolement et le groupement des tâches/fonctions

Scission entre PENSER et FAIRE + scission de F/A/I/R/E et P/E/N/S/E/R

Scission management et exécution

Pourquoi flexibiliser la structure?In

certi

tude

bas

haut

Complexitébas haut

Régime Bureaucratique

haut

Régime BureaucratiqueAllégé

Régime Flexible

Régime Innovant

prix

prixqualité

prixqualité

flexibilitétemps

prix + qualité + flexibilité + temps

durabilité, service et innovation

Chercher le meilleur ré

gime

58

Structure Culture Systèmes Personnes

StructureHiérarchique

Spécialisation Statut= position dans l’organigramme

Règleset procédures

RoutineStructureHiérarchique

Séparation penser et faire

Orienté pouvoir Gestionéconomiquedes tâches

Le travail est un moyen


Command and Controle

Budgets serrés Garderla surveillance


Décisions centrales

Structure Hiérarchique allégée

Communicationdirecteet horizontale

Moins hiérarchique Gestiondes processes

SelfcontroleStructure Hiérarchique allégée

Hautefréquencede réunions

Motiverles collaborateurs

Planning central Augmentation de la conscience de la qualité

Réunion de travail

Structures

Conséquences...

Communication difficile

Conséquences...

Flux de travail complexes et réunions nombreuses

Conséquences...

Culture du contrôle et de la signature

Conséquences...

- SNIF

63

Structure Culture Systèmes Personnes

Structure Flexible Dominancedu process :

Processus primaire guide

Planning détaillé décentralisé

Contenu de tâche large

Structure Flexible

- orienté produit, marché ou client

Orienté résultat Travail orienté résultat

Flexibilisation

Structure Flexible

- penser et faire sont décentralisés

Diminution des procédureset règles

Travail en équipe

Structure Flexible

Structure en réseau Entités marketing et développement autonomes

Orienté client Focus sur innovation rapide

Niveau élevéde participation

Structure en réseau

Structurestemporaires:réseaux

Orienté humain Contenu des tâches changeant

C o l l a b o r a t e u r = business partner

Créativité

Capital humain

Structures

Principes de l’organisation du travail innovante

Employability / Agility

64



- Broadcasting Expertise• Microblogging

65



- Broadcasting Expertise• Microblogging• Rapprochement entre

employé et expertise

66




employé et expertise• Findability (Search +

Discovery)

67




employé et expertise• Findability (Search +

Discovery)• Meilleure utilisation de la

connaissance partagée

68



- Broadcasting Expertise• Microblogging• Rapprochement entre employé

et expertise• Findability (Search +

Discovery)• Meilleure utilisation de la

connaissance partagée

- Collective Intelligence (Virtual Brain)

69

Social MediaUtilisez-vous les médias sociaux au travail?

70

0 25,0 50,0 75,0 100,0>= 50 ans

40- 49 ans

30 - 39 ans

25 - 29 ans

< 25 ans

Oui, uniquement professionnel Oui, aussi pour des affaires privée Non

Principes de l’organisation du travail innovanteCollaboration

- Enabling key business processes with the strategic use of collaborative and social concepts to accelerate business performance

- Crowded enterprise social web (aka enterprise2.0)

- Gestion de projet (en ligne, wiki, ...)

71

Principes de l’organisation du travail innovanteCollaboration

- From email to activitystream (pull paradigme)

- Augmentation de la collaboration au sein et entre les équipes

- Meilleur partage des mises à jour de la concurrence, des problèmes produits, veille.

72

Principes de l’organisation du travail innovanteInnovation / Value creation

- Entreprise 2.0 is all about using technology to bring brains together effectively (Andrew McAfee)

- Emergence

- Veille

- Technology-enabled Serendipity (Andrew McAfee)

73

74


More engaged and connected employees

- Impact on engagement

- from processes and compliance to responsive model with optimal amount of engagement

75

Organisées en processesBeaucoup de possibilités de règles dans l’équipeLa tâche de l’équipe est globale et recouvre différents domaines d’activitéLes membres de l’équipe sont interdépendantsL’équipe a suffisamment de règles et de moyen de gestion pour travailler de façon indépendanteAjustement internes et externes sont propres à l’équipeLes membres sont employables dans différents domainesL’équipe à son propre espace et ses propres moyensLa politique salariale est en relation avec le travail d’équipeLes systèmes de gestion sont en relation avec les domaines de responsabilité de l’équipe

Equipes auto-gérées : Principes

Etre sans patron n’est pas liberté > manque de clarté, liberté non-orientée

Sa propre équipe d’abord

Faire tout ensemble en demandant l’avis de tous au préalable

Equivalence et polyvalence de tous

L’absence de responsabilité individuelles

Poubelle

Equipes auto-gérées : Ce quelles ne sont pas...

La description de fonction individuelle: le modèle en étoile

Les collaborateurs forment une équipe avec des objectifs clairs

Les responsabilités sont partagées par toute l’équipe

Certains chefs d’équipe reçoivent une rôle ‘étoile’ en fonction de leurs talents et de leurs intérêts.

Le rôle ‘étoile’ est temporaire

Les compétences sont mis en carte dans une matrice

Le modèle en «Etoile»Planning

- Répartition du travail- Coordination fournisseurs- Coordination tiers

- Gestion de priorités

Préparation- Méthode de travail- Instructions de travail- Schémas de travail

Personnel- Formations- Sécurité- Prévention Absentéisme

- Mentoring

Finances- Administration des heures- Pré-calculs- Budgets

Qualité- Contrôle- Procédures de travail- Accompagnement métier

Le modèle en «Etoile» suppose des descriptions de fonction souples

Jobdesign

- Top-down, à partir de la stratégie

- Structure-Département-Description de fonction

- Par les RH et le management

Job Sculpting

- Top-down, à partir des talents individuels

- Par les RH et le management

Job Crafting

- Bottom–up

- Les tâches, les contacts définissent elles-même le rôle

- Par le travailleur (éventuellement sans même que le responsable le sache)

Job Negociating

- En dialogue à propos du contenu de la fonction

81

Flexibilité et contenu des tâches: jobcraftingCollaborateurs qui structurent eux-mêmes leur travail dans votre organisation?

De Job negociating ...à un chemin de carrière flexible

En dialogue

Dès l’entrée en service mais aussi à chaque transition au cours de la carrière

Doit être en phase avec les objectifs de l’organisation, du département et de l’équipe

En partant des talents et des intérêts

Appliquer les pratiques RH

Responsable attentif et soutenant

Comment voyez-vous un postulant qui sur une courte période de temps

a eu plusieurs employeurs?

De Job negociating ...à un chemin de carrière flexible

8%4%

26%62%

Ne sait pasPositifIndifférentNégatif

Transitions de carrière

Travailler

Travailler

Apprendre

InactivitéSoinsimplication sociétale

Fin de carrière

CareertransitionsI did it my way !

Premier travail

Période d’essai

Stage / interimPension

Promotion

Etranger

Congé sabbatique

Ré-entrée

Formation

Elargissement de fonction

Moins travailler

Nouvel employeur

Plus travailler

Rotation

Nouveau venu dans la fonction

Départ absence longue durée

LicenciementRé-entrée

LisaGuyIsabelle

Prépension+indépendant

3 factors conduisent à de meilleures performances et une meilleure satisfaction personnelle

Autonomy Mastery Purpose

86

Daniel Pink

87

Innovation Sociale et LeadershipQu’en est-il de l’évolution nécessaire de vos managers?

88

Frontiers of Competitive Advantage

19001800 2000 2100

Agrarian Age - Manpower

Industrial Age – Quality of Product

Information Age – Intellectual Capital

Consciousness Age – Cultural Capital

89

Competitive Advantage in OrganizationsINDUSTRIAL

AGEChange

Focus on:Quality of Product

QualitySkilled Labour

ProductivityEfficiency

Mass marketing

INFORMATION AGE

Transformation

Focus on: Intellectual Capital

KnowledgeLearning

Personal GrowthEmpowerment

Customer Satisfaction

CONSCIOUSNESSAGE

Evolution

Focus on: Cultural Capital

Ethics and ValuesVision and MissionValues Alignment

Whole System Change

Customer Collaboration

There must be a link between

Self-Actualization The Evolution of Personal Consciousness Leadership Development

Because they are all linked to the same big idea.

90

Full-Spectrum Leadership

The big idea is as follows….

The levels of consciousness an organisation operates from are a reflection of the personal consciousness of the leaders.

Therefore organisational transformation begins with the personal transformation of the leaders.

The personal transformation of the leaders is what leadership development is about.

Full-spectrum organisations are led by full-spectrum leaders.

Full-spectrum organisations are the most successful organisations on the planet.

91

Full-Spectrum Leadership

92

Whole System Evolution

Internal External

Collective

Individual

CultureGroup values and beliefs

Social StructuresGroup behaviors

CharacterIndividual values

and beliefs

PersonalityIndividual behaviors

The Four Quadrants of Human Systems

Transformation begins with a shift in the personalities of the leaders.

Self-Actualization

93

“The only happy people I know are the ones who are working well at something they consider important.

This is a universal truth for all self-actualizing people.”

94

Abraham Maslow Self-Actualization

1. Superior perception of reality.2. Increased acceptance of self, others and of nature.

3. Improved interpersonal relations. 4. More democratic character.

5. Increased identification with the human species.6. Increased spontaneity.

7. Increase in problem-solving.8. Greatly increased creativity.

The needs we focus on are a reflection of the levels of consciousness we are operating from at any moment in time.

Seven Levels of Consciousness

Self-actualisation

need

Aesthetic needs

need to know and understand

esteem needs

belongingness and love needs

safety needs

physiological needs

Gro

wth

need

s

Defic

ienc

y ne

eds

4

7

6

5

3

2

1

Service

Making a difference

Internal Cohesion

Transformation

Self-Esteem

Relationship

Survival

96

Deficiency Needs and Growth NeedsSelf-Actualized People Focus on their Growth Needs

4

7

6

5

3

2

1

Service

Making a difference

Internal Cohesion

Transformation

Self-Esteem

Relationship

Survival

GROWTH NEEDS(Higher Needs)When these needs are fulfilled they do not go away, they engender deeper levels of motivation and commitment.

DEFICIENCY NEEDS(Basic Needs)An individual gains no sense of lasting satisfaction from being able to meet these needs, but feels a sense of anxiety if these needs are not met.

97

The Consciousness AgeEVOLUTION A continuous process of change and transformation

4

7

6

5

3

2

1

Service

Making a difference

Internal Cohesion

Transformation

Self-Esteem

Relationship

Survival

CONSCIOUSNESSAGE

Evolution

Focus on: Cultural Capital

Ethics and ValuesVision and MissionValues Alignment

Whole System Change

Customer Collaboration

98

The Essence of EvolutionChange + Transformation

We change in order to master a specific level of consciousness. Change is horizontal.

We transform in order to shift from one level of consciousness to the next. Transformation is vertical.

4

7

6

5

3

2

1

Service

Making a difference

Internal Cohesion

Transformation

Self-Esteem

Relationship

Survival

99

How might these differ?

Creating networks of people &

relationships that can get things

done

Ensuring that people do what

needs to be done

Deciding what needs to be

done

Setting targetsCreating action plansAllocating resources

Creating structures & rolesMatching skills with needsAllocating responsibility

Monitoring progressStructuring behavioursProblem solving

Deductive

Architecture

Attainment

Generating a visionSetting directionCreating explanations

Communicating directionSustaining coalitions Sustaining credibility

Energising actionsMotivating behavioursInvolving others

Inductive

Focus

Achievement

Organising & Staffing Aligning People

Planning & Budgeting Setting Direction

Controlling Motivating People

Management Leadership

100

The Essence of Evolution

4

7

6

5

3

2

1

Service

Making a difference

Internal Cohesion

Transformation

Self-Esteem

Relationship

Survival

These stages of evolution apply to all human group structures

The three stages of evolution of consciousness correspond to the the three stages of self-actualization

Stage 3

Cooperating with other group structures. Collective common good.

Stage 2

Bonding to form a cohesive group

Stage 1

Individuals become viable and independent.Development of a healthy ego. Positive self-interest.

101

The Three Stages of EvolutionThe three stages of evolution of consciousness correspond to the the three stages of self-actualizationThese stages of evolution apply to everything – atoms, cells, homo-sapiens.

Stage 3: Viable independent group structures learn how to cooperate with other viable independent group structures in mutually supportive relationships. Focus on collective common good.

Stage 2: Individual entities bond together to form a cohesive group structure that becomes viable and independent within its framework of existence. Focus on the common good.

Stage 1: Individual entities learn how to become viable and independent within the framework of their existence.Focus on positive self-interest.

102

4

7

6

5

3

2

1

Service

Making a difference

Internal Cohesion

Transformation

Self-Esteem

Relationship

Survival

Stage 3: External CohesionServing humanity and the planet

Collaborating with partners

Stage 2: Internal CohesionFinding meaning in existence

Balancing self-interest with group interest

Stage 1: Personal MasteryDevelopment of a healthy

positive ego Need to overcome

deficiency perspective

Leadership DevelopmentPrincipal focus of the three stages of Leadership Development

103

4

7

6

5

3

2

1

External CohesionThe 4/5

to 6/7 Shift

Leadership DevelopmentThe Characteristics of Healthy Organisations – Full Spectrum Consciousness

Internal CohesionThe 1, 2, 3 to 4/5 Shift

Personal Mastery of Levels

1, 2, 3

Service to Society: Social Responsibility, Ethics, Future Generations, Compassion, Humility.

Strategic Alliances and Partnerships: Community Involvement, Employee Fulfillment.

Development of a Strong Cohesive Culture:Shared values, Commitment, Enthusiasm.

Continuous Renewal and Learning: Adaptability, Accountability, Empowerment.

High Performance Systems and Processes:Productivity, Efficiency, Best Practices, Pride.

Relationships that Support the Organization:Employee and Customer Loyalty, Respect.

Pursuit of Profit and Shareholder Value: Financial Success, Employee Health and Safety.

104

Ultimately, it is all about

AUTHENTICITY

Living Full-Spectrum Consciousness

105

Business

Innovation sociale