Livre banc engagement des collaborateurs

Dépasser les règles de l'engagement Page 1

Dépasser les règles de l'engagement : Comment, en tant que leaders, instaurer une culture d'entreprise favorisant un engagement total ?

Livre blanc de Dale Carnegie®

Par William J. Rothwell, Ph.D., SPHR The Pennsylvania State University University Park, PA « Engagement » est un terme peu courant. Le dictionnaire laisse penser que ce mot est synonyme de promesse. Mais dans le langage de tous les jours, il est également associé à l'idée du mariage.

Si l'on tient compte du fait que plus de la moitié des mariages se terminent par un divorce, le terme d'engagement n'est peut-être pas forcément le meilleur pour décrire nos obligations sur le lieu de travail.

Comment définir l'engagement des employés et pourquoi les managers doivent-ils s'en préoccuper ? Que montrent les recherches à ce sujet ? Comment les entreprises encouragent-elles l'engagement ? Comment une entreprise peut-elle dépasser l'engagement individuel de chaque employé et instaurer une culture d'entreprise de cohésion sociale à laquelle les employés adhèrent pleinement ? Ce livre blanc de Dale Carnegie®

traite de ces questions essentielles.

Copyright © 2008 Dale Carnegie & Associates Inc., 290 Motor Parkway Hauppauge, NY 11788, États-Unis

Tous droits réservés. Imprimé aux États-Unis.


Définir et encourager l'engagement des employés Rien ne vaut une définition standard de l'engagement des employés. La plupart d'entre nous conviendront que l'engagement exige un environnement de travail dans lequel les employés :

• Se sentent personnellement et émotionnellement attachés à l'entreprise

• Sont fiers de recommander leur entreprise à d'autres

comme un lieu de travail agréable • Reçoivent bien plus qu'un simple salaire en échange de

leur travail et sont attachés aux bienfaits intrinsèques qu'ils retirent en faisant partie de l'entreprise

• Se sentent étroitement liés aux valeurs, à l'éthique et aux

actions incarnées par l'entreprise À certains égards, il peut sembler plus facile de définir un lieu de travail néfaste qu'un environnement pleinement engageant. La meilleure illustration d'un tel environnement néfaste et des comportements inhabituels qu'il peut engendrer était peut-être le récit, écrit en 1853 par Herman Melville, « Bartleby le scribe : une histoire de Wall Street. » À l'époque, un scribe était apparenté à un greffier officiel. La nouvelle raconte l'histoire du directeur d'une étude qui embauche un employé du nom de Bartleby, en espérant que son tempérament calme aura une influence apaisante sur ses autres employés. Mais le directeur apprend très vite, à son grand désarroi, que Bartleby a emménagé dans les bureaux et qu'il y vit en permanence. Sa vie est dénuée de tout sens et de tout fondement. Il commence alors à refuser de plus en plus de travaux qui lui sont confiés d'un simple « Je préfèrerais ne pas le faire ». Il finit par ne plus travailler du tout, préférant ne rien faire. Ne parvenant pas à se débarrasser de Bartleby, le directeur décide également d'emménager dans les bureaux. Mais malgré cela, Bartleby refuse de déménager. Son refus lui vaut d'être jeté en prison, où il meurt de faim parce qu'il « préfère ne pas manger ».

La plupart d'entre nous conviendront que l'engagement exige un environnement de travail dans lequel les employés :

• Se sentent personnellement et émotionnellement attachés à l'entreprise

• Sont fiers de recommander leur entreprise à d'autres comme un lieu de travail agréable

• Reçoivent bien plus qu'un simple salaire en échange de leur travail et sont attachés aux bienfaits intrinsèques qu'ils retirent en faisant partie de l'entreprise

• Se sentent étroitement liés aux valeurs, à l'éthique et aux actions incarnées par l'entreprise

Le point de vue de Dale Carnegie®

…

Dale Carnegie adhère totalement à l'hypothèse de la responsabilité. Ce que vous pensez des autres affecte leur comportement. Si vous souhaitez qu'ils changent, vous devez d'abord modifier vos propres attitudes à leur égard et traduire ces changements dans votre comportement. Les managers qui souhaitent renforcer l'engagement doivent être convaincus de son existence et agir en conséquence.


Pourquoi les managers et les employés doivent-ils se sentir concernés par l'engagement ? L'une des raisons est qu'un engagement fort des employés réduit le nombre de démissions et de remplacements. En effet, dans les environnements de travail très engageants, le lien entre l'image de l'entreprise et l'image que l'individu a de lui-même est très étroit. Sans un solide attachement à leur lieu de travail, les employés se sentent aliénés et finissent généralement par aller voir ailleurs si l'herbe n'y est pas plus verte. Deuxièmement, il semble logique qu'un lieu de travail où les employés trouvent un intérêt personnel réel à s'investir dans la réussite de l'entreprise enregistre une productivité élevée. Cet argument est corroboré par les recherches (Résultats de l'enquête Globoforce, 2007). Troisièmement, un lieu de travail avec un engagement élevé est motivant pour les employés : ils ont envie d'y travailler et de s'y impliquer parce que leur propre intérêt et l'intérêt de l'entreprise sont en adéquation. Quatrièmement, selon des recherches réalisées par Gallup, il existe une corrélation entre l'innovation et les lieux de travail à fort engagement (Gallup Reveals the Formula for Innovation, 2007).


Conclusions des recherches à propos de l'engagement des employés Selon Profiles International (étude Imagine Great PeopleTM ), le désengagement des employés coûte près de 350 milliards de dollars par an. Dans le cadre de cette étude, qui a elle-même coûté 2,3 millions de dollars, 8 000 employés ont été observés dans un large panel de secteurs. Ceux-ci ont ensuite pu être classés en six groupes principaux :

• Contributeurs détachés : 15 % (moyenne US). Ces employés considèrent la valeur du travail pour ses avantages économiques à court terme.

• Optimistes au point mort : 19 % (moyenne US). Pour les

employés de ce groupe, le travail est une source de revenus mais pas encore (ou pas pour l'instant) une priorité satisfaisante dans leur vie.

• Contributeurs francs-tireurs : 15 % (moyenne US). Pour

ces employés, le travail constitue l'une des nombreuses opportunités de changement et de stimulation dans leur vie.

• Innovateurs autonomes : 14 % (moyenne US). Pour ceux-

ci, le travail consiste à créer une valeur durable bien au-delà d'eux-mêmes.

• Traditionalistes irréprochables : 20 % (moyenne US). Le

travail est un moteur d'ascension, un trajet prévisible de mobilité vers le succès.

• Contributeurs accomplis : 17% (moyenne US). Pour ces

employés, le travail constitue une occasion de faire partie intégrante d'une équipe gagnante.

Les managers jouent un rôle crucial dans l'instauration et le maintien d'un environnement de travail engageant. L'établissement d'un climat de travail engageant n'est en effet pas du ressort des ressources humaines. Ce sont bien les managers qui jouent un rôle actif, et quotidien, dans l'ambiance de travail. Si les managers se concentrent sur le positif avec leurs employés, ils favorisent un climat de travail engageant. En revanche, s'ils les critiquent constamment, micro-gèrent tout ce qu'ils font et ne reconnaissent jamais leurs efforts, leurs comportements grossiront les rangs des employés non engagés, voire activement désengagés.


… Dale Carnegie a dit, un jour : « N'importe quel abruti peut critiquer, condamner ou plaindre. Par contre, la compréhension et la clémence exigent caractère et maîtrise de soi ». Il a également dit : « Agissez avec enthousiasme et vous deviendrez enthousiaste ».


Pratiques destinées à encourager l'engagement des employés dans l'entreprise

Les programmes d'engagement des employés sont comme le reste : vous récoltez ce que vous semez. Si les leaders de l'entreprise s'attendent, avec de tels programmes, à des résultats instantanés, ils se fourvoient complètement. Le véritable changement nécessite un engagement à long terme dans l'effort. Les recherches démontrent que les employés deviennent de plus en plus cyniques parce qu'ils voient trop souvent leurs dirigeants faire le contraire de ce qu'ils prônent. Trop souvent, ils courent après des lubies et s'attendent à une gratification immédiate (Lines, 2005). Plutôt que de pointer du doigt les seuls employés, les dirigeants doivent d'abord « faire ce qu'ils disent et dire ce qu'ils font ». Ce que les managers font et la façon dont ils se comportent influencent l'engagement de leurs employés. La première leçon à retenir est que les employés prennent le comportement de leur leader pour modèle. Si les leaders ne sont pas pleinement engagés, les employés ne le seront pas non plus. Les managers doivent incarner le niveau d'engagement qu'eux-mêmes attendent. Et lorsqu'ils ne le font pas, les ressources humaines doivent leur servir de coach.

Dans quelle mesure chaque méthode encourage-t-elle l'engagement ? L'entreprise doit être repensée et réévaluée en ce sens. Les managers et les autres leaders de l'entreprise doivent examiner les procédures utilisées avec les employés et leur mode de fonctionnement :

• Recrutement • Sélection • Feedback • Récompenses • Promotions • Reconnaissance des progrès réalisés • Investissement émotionnel dans la mission de l'entreprise • Implication sociale avec les pairs • Intégration dans une équipe soudée • Implication sociale vis-à-vis de leur supérieur direct • Fierté à recommander les produits et services de

l'entreprise ou le simple fait d'y travailler • Fierté lorsque l'entreprise est reconnue pour son

excellence

Analyse …

Les recherches démontrent que les employés deviennent de plus en plus cyniques parce qu'ils voient trop souvent leurs dirigeants faire le contraire de ce qu'ils prônent.

Trois pièges majeurs à éviter lorsque vous tentez de renforcer l'engagement des employés Ne supposez pas que : 1. Ceci est une tâche qui peut être refilée au service des ressources humaines sans une implication significative de la direction. 2. Une simple augmentation des salaires suffira à accroître l'engagement. 3. L'éthique professionnelle des employés, ou plutôt leur manque d'éthique, est la cause première des problèmes d'engagement. Ceci reviendrait à rejeter la faute sur l'employé plutôt que d'inciter la direction à en accepter la responsabilité et à agir pour améliorer l'engagement.


L'instauration d'un environnement de travail pleinement engageant requiert des efforts de changements (adaptation organisationnelle), destinés à mettre en place une nouvelle culture d'entreprise. Comme dans la plupart des interventions en adaptation organisationnelle, les leaders de l'entreprise doivent avant tout développer l'engagement en favorisant l'implication. Ils doivent sacrifier l'attention qu'ils portaient à obtenir les résultats qu'eux-mêmes définissaient pour obtenir les résultats définis conjointement avec leurs employés (Rothwell and Sullivan, 2005). Le secret consiste à se focaliser sur des relations interpersonnelles (comment les tâches sont accomplies et comment les employés travaillent ensemble) plutôt que de dicter les résultats souhaités, une approche à court terme mais moins efficace.


Dépasser l'engagement individuel et instaurer une culture de l'engagement au niveau de l'entreprise

L'instauration d'un climat pleinement engageant doit impliquer à la fois les employés individuellement, les collaborateurs, les managers, les ressources humaines et la direction.

L'engagement individuel

Les managers commettent souvent l'erreur de se focaliser exclusivement sur ce qui ne va pas chez les employés qui font preuve d'un manque d'engagement. Or, ils devraient plutôt se poser la question suivante : « Pourquoi certains employés font-ils preuve d'un faible engagement, voire d'un désengagement actif ? » Certes, le manque d'engagement est parfois imputable au seul individu. La personne démontre simplement une attitude négative ou n'est pas consciente de l'impact de son comportement sur les autres employés, l'entreprise en général, les clients, les distributeurs, les fournisseurs ou l'environnement global. Mais la question à poser est la suivante : Cette personne a-t-elle été embauchée dans cet état d'esprit ou quelque chose s'est-il passé au sein de l'entreprise pour provoquer cette attitude ? Si la personne a été embauchée dans cet état d'esprit, l'entreprise doit peut-être réviser ses méthodes de recrutement et de sélection. Celles-ci prévoient-elles l'examen du parcours professionnel des candidats pour s'assurer de leurs capacités d'engagement ? Si, en revanche, la personne n'a pas été embauchée dans cet état d'esprit, quels événements, au sein de l'entreprise, l'ont transformée en ce sens ? Comment peut-on gérer les problèmes liés à ces événements ? L'individu qui fait preuve d'un engagement total :

• Met en avant les aspects positifs de l'entreprise, ce qui va bien • Recherche les occasions de dire des choses positives sur l'entreprise, son manager, son service ou les employés • Se porte volontaire pour des missions supplémentaires • Exprime son approbation quant aux actions de l'entreprise et à ses motivations • Parle en bons termes de l'entreprise à ses collègues, amis, proches, voisins ou connaissances


… Dale Carnegie a dit un jour : « Ce n'est ni ce que vous possédez, ni ce que vous êtes, ni l'endroit où vous vous trouvez ni ce que vous faites qui vous rend heureux ou malheureux. C'est ce que vous pensez. »

Le point de vue de Dale Carnegie® … Le programme le plus célèbre proposé par Dale Carnegie® est intitulé « Dale Carnegie®

Training : Communication et leadership ». Ce séminaire permet de renforcer les relations humaines, essentielles à l'engagement des employés. Pour un impact maximal, il peut être organisé en interne afin de répondre au mieux aux besoins de nombreux managers ou autres leaders simultanément.


L'engagement des collaborateurs

Les pairs influencent considérablement nos attitudes. L'être humain développe parfois un instinct de troupeau. Et cet instinct est visible dans l'influence des pairs.

Les histoires que les employés racontent sur leurs supérieurs, l'entreprise, les clients et les événements importants qui peuvent affecter l'environnement de travail (par exemple, le mode d'attribution des augmentations, les méthodes de travail ou la valeur du travail) peuvent influencer les nouveaux employés dès leur premier jour de travail. Si la nouvelle recrue fait équipe avec un employé activement désengagé, il ne faudra pas s'étonner si cette nouvelle recrue embrasse une vision un peu noire de l'entreprise. Par conséquent, les premiers pas des nouvelles recrues sur le lieu de travail doivent être pris en charge avec le plus grand soin, en veillant particulièrement à choisir les bonnes personnes pour leur accompagnement.

Les collaborateurs qui montrent le bon exemple en termes d'engagement :

• Posent des questions chaque jour pour montrer qu'ils se sentent concernés • Sont à l'écoute à la fois des faits et des sentiments, et assurent un suivi pour prouver leur volonté de les aider • Invitent leurs collègues à sortir • Contribuent à l'intégration de tous plutôt que d'encourager les « clans » • Insistent sur les aspects positifs • Refusent d'écouter l'auto-dénigration et se concentrent sur ce que la nouvelle recrue ou les autres employés font de positif • Refusent de colporter les rumeurs négatives

Analyse …

Les pairs influencent considérablement nos attitudes.


L’engagement du manager Le comportement des managers a un impact sur ce que les employés ressentent. En effet, l'attitude d'un employé vis-à-vis de son lieu de travail et de l'entreprise est fortement influencée par les propos et les actes de son supérieur.

Ainsi, si le supérieur direct constate volontiers les progrès des employés, met en avant le positif, fait l'effort de remarquer lorsque les employés font quelque chose de bien et les en félicitent, et s'ils prennent régulièrement des mesures pour reconnaître et récompenser équitablement les progrès et réalisations, les employés sentiront que leurs efforts ont une importance. À l'inverse, si les managers se montrent distants, s'extrayant rarement de leur bureau ou de leurs réunions et se contentant de distribuer des commentaires négatifs, leur comportement favorisera un environnement de travail néfaste et non un climat d'engagement.

Les managers qui instaurent un climat favorable :

• Recrutent et sélectionnent des employés notamment pour leurs engagements passés auprès de leurs précédents employeurs • Demandent aux employés ce qu'ils ressentent vis-à-vis de l'entreprise, de leur travail, des clients et d'autres aspects importants, puis prennent des mesures pour lever les obstacles aux résultats • Identifient avant tout les atouts individuels et en tirent parti dans l'intérêt de l'employé, de l'équipe et de l'entreprise • Reconnaissent les réalisations sans les envier ni tenter de s'en attribuer les mérites • Favorisent le développement des employés en matière d'engagement, mais aussi de connaissances et de compétences • Encouragent les employés malheureux ou déçus

Analyse …

Si le supérieur direct constate volontiers les progrès des employés, met en avant le postif, fait l’effort de remarquer lorsque les employés font quelque chose de bien et les en felicitent, et s'ils prennent régulièrement des mesures pour reconnaître et récompenser équitablement les progrès et réalisations, les employés sentiront que leurs efforts ont une importance.


L'engagement des ressources humaines Dans un environnement de travail pleinement engageant, le service des ressources humaines soutient complètement l'engagement. Il minimise ou tente d'éviter, par d'autres moyens, les actions susceptibles d'instaurer un climat punitif ou néfaste. Les méthodes pour y parvenir peuvent être, par exemple :

• Recruter et présélectionner des comportements compatibles avec un engagement total • Sonder régulièrement l'entreprise afin de déceler ses forces et les aspects à améliorer • Encourager les employés à se focaliser sur le positif • Inciter les employés à identifier leurs propres forces et à les valoriser • Encourager les employés à identifier les forces de leur supérieur et à en tirer des leçons • Encourager les managers et autres leaders à agir en tant que modèles de positivité • Coacher chaque employé dont le comportement s'écarte de l'engagement total • Démontrer, par l'exemple, ce que doit être l'engagement total, à la fois dans les mots et dans les actes • Élaborer des programmes d'engagement et participer à leur coordination • Réaliser des entretiens de départ afin d'identifier les véritables causes premières de la démission des employés

Analyse …

Dans un environnement de travail pleinement engageant, le service des ressources humaines soutient complètement l'engagement. Il minimise ou tente d'éviter, par d'autres moyens, les actions susceptibles d'instaurer un climat punitif ou néfaste.


L'engagement de la direction

Dans un environnement de travail pleinement engageant, la direction soutient complètement l'engagement. En conséquence, elle :

• Démontre, par l'exemple, ce que doit être l'engagement • Trouve des occasions de féliciter les employés pour ce qu'ils font de bien • Encourage le développement au niveau des individus et de l'entreprise • Reconnaît publiquement les progrès et réalisations • Discute des problèmes en privé • Met en avant les aspects positifs • Fournit les ressources nécessaires pour la mise en place d'un programme d'engagement planifié • Consacre personnellement son temps et son attention pour encourager l'engagement • Coache individuellement tout employé dont le comportement ne favorise pas l'engagement L'engagement des employés doit viser à établir une vision d'entreprise commune, inciter les employés à concrétiser cette vision, explorer des moyens pratiques d'en faire une réalité, puis tout mettre en œuvre pour avancer en ce sens. Cette approche de l'adaptation organisationnelle porte le nom de méthode d'analyse positive ou théorie du changement positif. Son application au niveau de l'entreprise et de l'individu permet de transformer le rêve de l'engagement des employés en une réalité.

L'engagement de l'entreprise

Une action concertée est impérative dans l'ensemble de l'entreprise, pas uniquement au niveau des employés ou de certains groupes spécifiques, pour traiter les problèmes liés à l'engagement. Ceux-ci doivent être systématiquement abordés dans le cadre plus large d'un « effort de transformation du système global ». Cette vision d'ensemble s'efforcera de désentraver l'engagement au niveau des employés, des groupes et de l'entreprise. Le rôle de la direction est d'identifier ce qui désengage ses employés et d'essayer d'éliminer ces obstacles (ou perceptions d'obstacles). Le service des ressources humaines peut faciliter ce processus. Quant aux employés, ils peuvent, individuellement, accepter la responsabilité d'une introspection, déterminer ce qui les incitera à s'engager davantage et œuvrer pour la réalisation de ces objectifs.

Analyse …

L'engagement des employés doit viser à établir une vision d'entreprise commune, inciter les employés à concrétiser cette vision, explorer des moyens pratiques d'en faire une réalité, puis tout mettre en œuvre pour avancer en ce sens.


Conclusion

L'engagement n'est pas l'une des dernières manies à la mode. Par contre, il peut le devenir s'il est géré sans modèle de ce que doit être l'engagement total en escomptant des résultats immédiats. L'instauration d'un climat d'engagement doit rester la priorité. Pris individuellement, les employés ne doivent pas être tenus pour responsables. Au contraire, ce sont les leaders de l'entreprise qui devraient plutôt réévaluer tout ce que celle-ci fait pour favoriser un engagement total et les événements qui ont pu mener à l'aliénation. En agissant de la sorte, les leaders démontreront leur sincère volonté d'encourager l'engagement. Ils deviendront de véritables modèles en ce sens.

Dale Carnegie Training® bénéficie d'une longue expérience dans le renforcement de l'engagement des employés et la transformation des entreprises en entités ultra-performantes. Pour plus d'informations, contactez votre représentant Dale Carnegie® sur le site www.dalecarnegie.com.

Analyse …

L'engagement n'est pas l'une des dernières manies à la mode. Par contre, il peut le devenir s'il est géré sans modèle de ce que doit être l'engagement total en escomptant des résultats immédiats.


Références et informations complémentaires

Crabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative relationships squelching productivity in your company? The Gallup Management Journal. Zum Heruntergeladen von http://www.govleaders.org/gallup_article_getting_personal.htm

Gallup Q12 Employee Engagement Dashboard – Monitoring Employee Satisfaction via a Flash–based Scorecard (2007). Téléchargé à l'adresse http://www.enterprise-dashboard.com/2006/03/13/a-gallup-q12employee-engagement-dashboard-monitoring-employee-satisfaction-via-a-flash-based-scorecard/

Gallup Reveals the Formula for Innovation (10 Mai 2007). The Gallup Management Journal, téléchargé à l'adresse http://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-the-Formula-for-Innovation.aspx

Résultats de l'enquête Globoforce : Engage Employees and Leave the Competition Behind. (1er octobre 2007). Business Wire.

Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4(1), 8–32.

Rothwell, W. et Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing organization development: A guide for consultants. San Francisco: Jossey-Bass