Memoire Exec ESC - Alyona CHARLES - BSB Dijon - PRET-A-PORTER MADE IN FRANCE : Quels facteurs pourraient amplifier la dynamique des relocalisations ?

PRET-A-PORTERMADEINFRANCEQuelsfacteurspourraientAmplifierladynamiquedesrelocalisations?

AlyonaCHARLESMEMOIREEXECUTIVEESC2015-2016

PRÊT-A-PORTERMADEINFRANCEQuelsFacteurspourraientamplifierladynamiquedesrelocalisations?

AlyonaCHARLES-MEMOIREEXECUTIVEESC2015-2016 2



REMERCIEMENTSJetiensàexprimertoutemareconnaissanceàmonDirecteurdemémoireMonsieurAlainStefanCieslewicz.Jeleremerciepoursagrandedisponibilitéetsesprécieuxconseils.

J’aimerais également témoigner mon respect et ma gratitude envers Alexandre Asselineau,Directeur Knowledge & Transfer et Directeur Executive Education de la Burgundy School ofBusiness.

Je voudrais remercier aussi particulièrement tous les professionnels qui ont accepté de merencontreretderépondreàmesquestionsdurantmesrecherches.

Je remercie enfin très spécialementmonmari Yves, qui a toujours été là pourmoi, pour sonsoutieninconditionneletsesencouragements.



RESUMÉAujourd’hui leMade InFranceoccupedeplusenplus ledevantde la scène, stigmatisantunevolonté des consom’acteurs à consommer plus éthique, plus responsable et plus durable. Leprésenttravailderechercheapourvocationderépondreàlaquestion:«Prêt-à-porterMadeInFrance:Quelsfacteurspourraientamplifierladynamiquederelocalisation?»

Hypothèsedetravail:S’ilestpossibledefaireconnaîtreetcommercialiserdesproduitsdeprêt-à-porterMadeInFrance,aumêmeprixetdanslesmêmesdélaisdemisesurlemarchéquedesproduitsfabriquésà l’étranger,alors leprêt-à-porterMadeInFranceseracompétitif,et,decefait, susceptibled’encourager cettedynamiquede relocalisationpourunepart significativedel’industriedel’habillementprêt-à-porterenFrance.



SOMMAIREREMERCIEMENTS 3

RESUMÉ 4

SOMMAIRE 5

INTRODUCTION 6

A.LEPERIMETREDUSUJET:«L’HABILLEMENTMADEINFRANCE» 6B.MESMOTIVATIONS 6C.PROBLEMATIQUE 7D.METHODOLOGIEETENONCEDUPLAN 7

PARTIEIREVUEDELITTERATURE 9

A.CONTEXTE:HISTOIREETTENDANCEDEL’HABILLEMENT«MADEINFRANCE»(CONSTATS/FAITS) 91. UNAPERÇUHISTORIQUEDEL’EPOPEED’UNEINDUSTRIEAUXRACINESANCIENNES 92. QUELQUESDEFINITIONSETDESCRIPTIONDELACHAINEDEVALEURDELAFILIERE 113. LESPIONNIERSDUMOUVEMENTMIFDANSLEPRET-A-PORTER 16B.POURQUOIEXISTE-T-ILCETTETENDANCEDUMIF? 191. UNCONTEXTEFAVORABLEPOURLESRELOCALISATIONS 192. OFFRE:LESMODELESCLASSIQUESDELACHAINEDEVALEUR 353. DEMANDE:LASATISFACTIONDESATTENTESCLIENTS 39C.INVENTAIREDESLEVIERSFAVORABLESAUMIF(EXTERNESETINTERNES) 44

PARTIEIIETUDEEMPIRIQUE 45

A.ANALYSECOMPARATIVE:COMMENTAMPLIFIERLEMOUVEMENTDUMIF? 451. LESUCCESDUMODELEZARAUNEXEMPLESOURCED’INSPIRATION 452. COMPARAISONAVECLESLEVIERSD’ACTIONLISTESENPREMIEREPARTIE 503. TRANSPOSITIONDESLEVIERSD’ACTIONZARAAUMIF 514. SYNTHESEDESLEVIERSD’ACTIONSISSUSDEL’ANALYSECOMPARATIVE&SWOT 63B.ANALYSEQUALITATIVE:L’AVISDESEXPERTS 641. LISTEDENOSINTERVIEWSD’EXPERTS 642. METHODE:MOTRICITEETSENSIBILITEDESLEVIERSD’ACTION(D’APRESMICHELGODET,2001) 643. RESULTATSDEL’ENQUETE 654. REGROUPEMENTSETANALYSEDESRESULTATS 66

CONCLUSIONGENERALE 70

GLOSSAIRE/LISTEDESACRONYMES,SIGLESETABREVIATIONS 71

BIBLIOGRAPHIE: 73

A.OUVRAGES&LIVRES 73B.ARTICLES 74C.INTERNET 75



INTRODUCTION

A. Lepérimètredusujet:«l’habillementMadeinFrance»«Made in France» Je m’intéresse à la création de valeur en France et donc au moyen derapprocher autant que possible la production de son lieu de consommation (relocaliser), afind’optimiserlecycledevieduproduitvis-à-visd’unconsommateurdeplusenplusexigeant(fast&customfashion,qualitépremium).Maiségalementdansunespritresponsableetdurableafind’essayer de favoriser l’emploi local tout en préservant l’environnement et en réduisantl’empreintecarbone.(Unjeansestparexempleundésastreécologiquequinécessiteà luiseuldes centaines de litres d'eau, des pesticides, des colorants, de puissants détergents et desmilliersdekilomètresdetransport).

Jemelimitedefactoaupérimètrede«l’habillement»,prêt-à-porteretdelamode(exclusiondu secteur textile de production et autres destinations, en particulier tous les autres usagesdomestiquesoutechniques).

B. MesmotivationsEn tant qu’étudiante j’ambitionnede faire carrière dans lemondede l’habillement/modequimepassionne.Réalisermonmémoiredemastersurcesujetmesembleunexcellent tremplinpour mieux comprendre la filière et l’approcher. In fine, j’espère faire suffisamment derencontrespourydécouvrirdesopportunitésprofessionnellespertinentes.

En tantqueconsomm’actrice jemesensécoresponsableet surtout, jepréfèrerais trouver surles étals davantage de choix de qualité au prix juste. Plutôt que des produits de masse«jetables», de piètre qualité, fabriqués par des enfants au Bangladesh (quimeurent sous lesdécombresdeDacca).Oubienencore,desproduitsde«luxe»inaccessiblesnegarantissantpasunniveaudequalitéquej’estimeenrapportavecleurprix.

Entantquecitoyennedanscecontextedecrise/récessionéconomique,œuvrerpourfavoriserla création d’emploisme semble un combat passionnant, essentiel pour tenter de préservernotre modèle social et ralentir la paupérisation des classes moyennes. L’entreprise agit pardéfinition, elleme sembleun levier privilégié pour faire évoluer la société dans un contextemorosedechangementdeparadigmedenosmodèleséconomiques.

Précision importante : Il ne s’agit pas de promouvoir le protectionnisme économique ou lepatriotisme forcené mais de mettre à l’honneur le savoir-faire français et œuvrer pourl’enrichirencore.Tenterdeprotégeretcréerdesemploisplusprochesdecheznous,conformeavec les attentes ressenties des consommateurs et la Responsabilité Sociale des Entreprises(RSE). Suivre l’idée positive et apolitique selon laquelle unbusiness raisonnable et intelligentprofiteàtous(àl’entreprise,auxconsommateurs,àl’environnement,auxcitoyens,...).

En fin de compte notre écosystème est complexe et interagit constamment, l’ambition de cemémoire est d’explorer des solutions qui puissent être en mesure de faire converger lapromotionetlerenforcementdusavoir-fairefrançais,l’engagementcitoyen,lapréservation/protection de l’environnement et l’investissement dans la vie locale avec un modèle dedéveloppementéconomiquementsoutenabledansledomaineduprêt-à-porter.



C. ProblématiqueFace aux lames de fonds des délocalisations, la question médiatique du Made in Franceinterpelle:existe-t-ilréellementuneopportunitésérieusepourunnouveaucanalauseindelafilièresusceptibledejustifierderelocaliserpartiellementuneindustrieparticulièrementmiseàmaldansnospaysindustrialisésaucoursdes50dernièresannées?

S’agit-ild’unépiphénomène?D’une«modeduMadeinFrance»pourdouxrêveurs?Oualorsd’uneopportunitéinéditedechangementdel’industrieenprofondeur?

• Quels sont les modèles dominants de lacompétitionmondiale(chainedevaleur)?

• Existe-t-il, ou bien peut-on éveiller uneclientèlesignificative?

• Quel est son potentiel et sur quellesattentessefonde-t-elle?

•Sitelestlecas,est-ilpossiblederépondrede façon concurrentielle? Par quel(s)moyen(s)?

En somme, comment les nouveaux modèles managériaux, l’innovation raisonnée, l’intra-logistique4.0, les systèmesERP/PLM, leGreenSupplyChainet les circuits courts,entre-autres,peuvent-ilscontribueràl’émergenced’unnouveaumodèledu«made-in-France»?

Cemémoireadoncpourvocationderépondreàlaquestion:

«Prêt-à-porter Made In France: Quels facteurs pourraient amplifier la dynamique derelocalisation?»

D. MéthodologieeténoncéduplanLapremièrepartieapourobjectifdenouspermettredemieuxcomprendre lephénomèneduMIFetdeformulerdeshypothèsessurlesfacteurssusceptiblesd’êtrelesplusinfluentssursonévolution.

La seconde partie tentera de vérifier empiriquement ces hypothèses par une analysecomparative de l’existant (inspiration cas ZARA), étofféepar une étudequalitative auprès desprécurseursexpertsduMade-In-France(interviewstéléphoniques+salonMIFExpo).

Pourcefaire,nousallonsconstaterladynamiqueduphénomèneaprèsl’avoirresituéedanssoncontextehistoriqueetdéfinilecadregénéraldel’industrie.

Ensuite, nous analyserons l’écosystème afin de déterminer les origines favorables puis lesfacteurs susceptiblesd’influencercephénomènedupointdevuede l’offreetde lademande.L’analyse se fera donc dans un premier temps sous le prisme de l’environnement (social,environnemental, politico-légal, économique et technologique). Puis nous chercherons àexpliquer lesmécanismes stratégiques de l’offre afin d’en déduire les facteurs clés de succès.Ensuite nous tenterons de comprendre la demande afin de découvrir les sources d’avantagesconcurrentiels pour leMade-In-France.Nous fournirons en synthèse de cette première partieunecartographiedesfacteursexternesetinternesquinoussemblentlesplusinfluents.

Dansunsecondtempsnousallonsd’abordnousinspirerdelasuccessstorydel’EspagnolZARAdont les productions sont majoritairement domestiques puis Européennes. En effet, nouspensons que cet exemple est source d’inspirations transposables en France et peut-être



optimisé car la maîtrise du temps («Time to market») est LE facteur clé, à fortiori, dans ledomainede lamode.Apartirdecetexemple,noustenteronsdeconfirmernoshypothèsesetd’isoler les leviers du succès pour le Made in France. S’agissant d’une étude prospective, ladernière partie reposera sur une enquête qualitative auprès d’experts pionniers du Made inFrancerencontréslorsd’unsalonthématiqueàParisenNovembre2016.



PartieIRevuedeLittératureAfindemieuxcomprendrepourquoiilexisteunetendancenaissanteàlarelocalisationduprêt-à-porterMadeinFrance,nousallonsétudierlecontextedecetteindustrie.Pourcefaire,nousconstateronsdansunpremiertemps,ladynamiquedespionniersduMadeinFrance,aprèsunbrefaperçuhistoriqueetquelquesdéfinitionspermettantdedélimiterlesujet.

Dansunsecondtemps,afindedécouvrirlesracinesdecettetendance,nousferonsl’inventairedes éléments de contexte favorables aux relocalisations, puis nous observerons en détail lesmodèlesdominantsde lachaînedevaleurquistructurentactuellementcette industrieafindedéceler les brèches favorables auMIF. Puis, nous tenterons d’analyser les mécanismes de lademandepourcomprendrecommentleMadeinFrancepeutimpacterladécisiond’achat.EnfinnousdresseronsuntableaudesleviersquinoussemblentfavorablesauMadeInFrance.

A. Contexte:Histoireettendancedel’habillement«MadeinFrance»(Constats/Faits)

1. Unaperçuhistoriquedel’épopéed’uneindustrieauxracinesanciennes

«Unpeuplequioubliesonpassésecondamneàlerevivre.»WinstonChurchill

a) Uneindustrieàl’avant-gardedesrévolutionsindustrielles

L’industrie de l’habillement compte parmi les plus vielles du monde. Elle a pris son essorpendant la première révolution industrielle en Angleterre grâce à la machine à vapeur qui apermisdepasserd’unesociétéartisanaleàunesociétécommercialeetindustrielle.Al’instardunovateur «BonMarché» d’Aristide Boucicaut qui préfigurait le commercemoderne, ou de laVAD inventée par la Redoute en 1922, cette industrie des temps modernes a subi unesuccessiondebouleversementsprofondsàl’avant-gardedesgrandestendancesmondialesducommerceetdel’industrie.Eneffet,lafilières’estenpermanencerenouvelée,moderniséepartouchessuccessivesaufildutemps.D’ailleurs,laseconderévolutionindustriellecorrespondàlamaitrise de l’électricité pour la production enmasse. Il est intéressant de constater que bonnombredemanufactures textilesdudébutdu20ème siècleétaientéquipéesde turbinesàeaupourproduireleurpropreélectricité.

Al’aubedelapremièreguerremondialecettefilièrecaracoleentêteparmilesfleuronsdenosindustries manufacturières. L’apogée du secteur en termes d’emploi se situe au début desannées 60 (environ 1million d’emplois en France, 15%de la productionmanufacturière). Lesmarchés de l’industrie de l’habillement étaient en forte expansion suite à la conjonction dephénomènes démographiques (baby-boom), économiques (la croissancemoyenne à 5,4% des«Trente Glorieuses») et politiques (l’ouverture au Marché commun en 1958). Mais aussil’urbanisation:en1968,60%delapopulationvitdésormaisenville.Cetteconjonctioninduitdenouveauxmodesdevieoùlevêtementjoueunrôledeplusenplusimportant(MichèleRuffat,CNRSIHTP).



b) Delacompétitivitéversladivisioninternationaledutravail

Danslemêmetempsquelademandecroît,s’esquisseunemutationprofondedel’industrie.Lesbarrièresauxnouveauxentrantssontalorsencoremodéréesetl’aubaineattirenécessairementles convoitises. La compétition fait rage.Avec lamécanisation, laproductivitépar individuestainsi en permanence multipliée, améliorée sans cesse par l’abondance énergétique et lesprogrès techniques.Voici la3ème révolution industriellequi s’annonceavec l’automatisationetlesmicroprocesseurs.Ilfautdoncinvestirtoujourspluspourpréserverlacompétitivité.Lafilièreest très verticale (séquencée en successions d’étapes) et donc propice à son intégration. Lesfirmesontainsiprogressivementélargi l’étenduedeleurcontrôleàlachainedevaleurglobalepourmaximiser leursmarges.Peuàpeu, lesentreprisesgrossissentet s’internationalisent, lespetitsdisparaissent,ousontabsorbés.Laproductivitéprogressedéjàplusvitequelademande,ainsilaconcentrationdevientunpilierdelaréussited’uneindustrieplébiscitéedevenuedeplusenpluscapitalistique(productivité),etquideviendradefaitdemoinsenmoinsmanufacturière.

Cependant, la confection notamment est difficilementmécanisable, et la main d’œuvre pèselourd dans lamasse salariale. De ce fait, les industriels sont attirés par les pays dont lamaind’œuvreestbonmarché.Onassistealorsàunedivisioninternationaledutravail.

«Letextileet l’habillementsontdevenuesdes industriesdifférentes.La filature, le tissageetl’ennoblissementsontcapitalistique, tandisque laconfectiondevêtementdemeure intensiveenmain-d’œuvre…Lesclientsetlesfournisseursnesetrouventplussurlemêmeterritoire:lesdistributeurs d’habillement ont internationalisé leurs approvisionnements et lesconfectionneurssetransformentendonneursd’ordresenexternalisantleurproduction»1

c) Lamondialisationetladéconstructiongénéraliséeversl’usinedumonde

«Danscette industrie, lespremièresdélocalisationsdepuis laFranceontétéeffectuéesdès lesannées 1960 en direction des pays d’Afrique du Nord (Maroc et Tunisie). Les exemples sontnombreux comme en témoigne la présence abondante d’entreprises de prêt-à-porter (Lacoste,PetitBateau,Promod,etc.),etdemarquesde lingerie (Aubade,Chantelle,PrincesseTamTam,etc.),installéesenTunisieouauMaroc»2.

En1974,suiteaupremierchocpétrolier,lacroissanceduPIBetlademandemarquentlepasavec un effet ciseau sur l’emploi. Malgré de solides avances concurrentielles et «l’accordmultifibres (AMF-GATT)» (suivi en 1995 jusqu’en 2005-2008 par un accord de l’OMC) lacompétitivité, l’hyper-concentration de la distribution et les politiques de libéralisation deséchanges mondiaux inscrits dans cette dynamique, ont progressivement provoqués desdélocalisations de plus en plus brutales et la suppression de plusieurs centaines demilliersd’emploisenFrance (lesecteurencomptait764000en70,350000en95,pourmoinsde60000aujourd’hui).

1DominiqueJACOMET,«Mode,TextileetMondialisation»,p.196-197

2DalilaMessaoudi«Leterritoirefrançaisàl'épreuvedeladélocalisationdesactivitésindustrielles:lecasdusecteurtextile-habillement»,p.8



Peu à peu donc, les délocalisations de la production se sont opérées au profit de clustersd’ateliers spécialisés notamment en Asie et particulièrement en Chine (plus des ¾ desimportations de l’UE en 2012 provenaient du quatuor Chine-Inde-Bangladesh-Pakistan). « LaChineacrééplusde9millionsd’emploisindustrielsentre1992et2010suivieparleMexiqueetleBrésil»2.

Plusrécemmentencore,aprèslespaysémergeants,cesontlespayslespluspauvresdumondecomme l’Ethiopie qui captent une part du marché productif. Et ce, bien entendu pour desraisons de coûts de lamain d’œuvre (une couturière éthiopienne coûte 20 euros quand unechinoise en coûte 200 et une européenne 2000 parmois).Mais il semblerait aussi, pour desraisonsdedélais…

«Les pays producteurs s’inscrivent dans un cycle historique de spécialisation-déspécialisation,enfonctiondeleursavantagesconcurrentiels.Ilconvientdedistinguerlespaysquinepossèdentqu’uneactivitéembryonnairedetransformationdesfibres(lecoton),deceuxquineproduisentdemanière substantiellequedu textileoudesvêtements.D’autreoffrentune filièrequipeutêtre dans une phase de croissance, de maturité ou de déclin. Enfin, il existe des pays danslesquels la fabrication a disparu et dominent les activités de conception, de marketing, delogistiqueetdedistribution»3.

2. Quelquesdéfinitionsetdescriptiondelachaînedevaleurdelafilière

a) Repèrescontextuels(Définitionstextile,habillement,grandeconso...)

L'industriede l'habillementvise toute la confection (prêt-à-porterou surmesure),en toutesmatières (cuir, tissu, étoffes à maille, etc.), de tous vêtements (dessus/dessous,hommes/femmes/enfants,travail/ville/loisirs)etaccessoires(INSEE).

L'industrie textile englobe l'ensemble des activités de conception, de fabrication etcommercialisation des textiles et donc, entre autres, celle de l'habillement. Cette industriecomptedetrèsnombreuxmétierstoutaulongd'unechaînedevaleurcomposéedesfabricantsde tissus, de produits finis et de distributeurs, qui transforment des matières premièresfibreuses en des produits semi-ouvrés ou entièrementmanufacturés. Les fabricants de fibresnaturellesetsynthétiquesinterviennentenamont,etdoncendehorsdecettechaîne.

Lesproduitstextilessontpourl'essentieldesbiensdeconsommation.Lesvêtementsdeprêt-à-porterreprésententunepartieimportantedecesecteur.

Attention,lesfrontièresetstatistiquessontparfoisflouesdanslamesureoùcertainsindustrielsde l’habillement intègrent une grande partie de la filière textile lorsque dans lemême tempscertainsse«limitent»àlacommercialisation.

Lafilièretextilerecouvreainsilapréparationetlafabricationdesfibresnaturelles(laine,coton,soie, lin, jute...) et artificielles (synthétiques ou cellulosiques), la filature, le tissage et lafabrication d’étoffes à maille ainsi que de certains articles à maille tricotés en forme3DominiqueJacomet,«Mode,TextileetMondialisation»,p.75



(chaussettes, chandails). Elle regroupeégalement la réalisationd’articlespour lamaison (lingedemaison,tapisetmoquettes)etl’ennoblissementquiapportelatouchefinaleàcesdifférentsproduitsenavalouenamontdelafilière.

Cesecteurfabriquedoncessentiellementdesproduitsintermédiairestelsquedestissuspourl’habillement, l’ameublement, des textiles à usage industriel et médical mais aussi quelquesproduitssemi-finisoufinis.

«Lesindustriesdutextileetdel’habillementsontimbriquéesmaisalorsquelesvêtementssontentièrement faits de textile, moins de la moitié de la production textile est transformée envêtements…L’industrie de l’habillement, souvent dénommée confection, fabrique un produitfini, le vêtement, exclusivement à partir des tissus que lui fournissent les entreprises textiles.Toutefois en France, la fabrication des articles chaussants, pull-overs et articles similaires(bonneterie) relèvent de l’industrie textile, bien qu’il s’agisse aussi de vêtements; les autresarticles en mailles (sous-vêtements) étant classés depuis 1993 avec l’habillement. Aussi pourdéfiniravecprécisionlechampdecesindustries,ilconvientdeseréférerauxnomenclaturesdeproduitsétabliesauniveaunationaletinternational»4.

Si l’habillement semble une division du textile, l’habillement peut à l’inverse intégrerverticalement la partie du secteur textile qui constitue son «sourcing» principal, et qui lui-mêmesourcechezlesproducteursdefibresnaturellesousynthétiques.Lesfrontièressemblentdiscutablesetmalléables…

b) MadeInFrance(Définitioncommunautaire)

Aux termes de l'article 24 du Code des douanes communautaires "Une marchandise dans laproductiondelaquellesontintervenusdeuxouplusieurspays,estoriginairedupaysoùaeulieuladernièretransformationououvraisonsubstantielle,économiquementjustifiée,effectuéedansune entreprise équipée à cet effet et ayant abouti à la fabrication d'un produit nouveau oureprésentant un stade de fabrication important. " Cette définition laisse une grande part desubjectivitéetde libertédans l’évaluationde l’origineduproduit. LaCommissionEuropéennesemble très «permissive» et limite la répression des fraudes par les douanes domestiques.Cettesituationpeuclaireestsansdouteàl’originedelacréationdemultipleslabels«MadeInFrance»quis’appuientaussisurdesinterprétationsdifférentes.

c) Larelocalisation(Définition)

Larelocalisationsedéfinitausensstrictetausens large.Ausensstrict,c’est leretourdans lepaysd’origined’unitésproductives,d’assemblageoudemontage,antérieurementdélocaliséessousdiversesformesdanslespaysàfaiblescoûtssalariaux.Ausenslarge,larelocalisationpeutsedéfinircomme leralentissementduprocessusdedélocalisationvers lespaysàbassalaires,c’est-à-dire la remise en cause des choix de délocalisation ou la non-délocalisation dans lessecteurssensiblesàlacompétitionparlescoûts(MouhoudE.M.,2011).

4 Dominique JACOMET, «Mode, Textile et Mondialisation», Encadré 0.1 p4 + Cf. nomenclature INSEE Industrie textile,habillement,cuiretchaussure



d) Schémade la chaînede valeur selonMichael Porter et représentationinternedelafilière

Figure1:SchémadelachaînedevaleurselonMichaelPorteretreprésentationdelafilière

La figure 1 représente la chaîne de valeur générique de la filière textile-habillement etdécompose ses flux organisationnels. En haut à gauche se trouve le schéma de la chaîne de



valeurselonM.Porter.Chacunedescouleursdesactivitéssupport(horizontalesen-dessous)etprincipales (verticales au-dessus) permettent de retrouver sur le diagramme des flux desactivitéscorrespondantes.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, la filière est très verticale et plus ou moinsintégréechez lesunset lesautres.Certainesentreprisesn’intègrentdoncqu’unnombrelimitédecesétapesgénériques.Ainsi,lesbullesbleuessontexternalisablestandisquelesrougesfontpartieducœurdemétierminimalsinequanondetoutesentreprises.Lesbullesblanchesquantàelles,sontnécessairementexternesàl’entreprise.

Lesfluxphysiquesetlesprocessussontmatérialiséspardesflèchesnoirestandisquelesfluxdusystèmed’informationsontmatérialiséspardesflèchesbleues.

Lesétoilessymbolisentdesressourcesconsidéréescommecléspardesentreprisesleaderssurlesecteur.

e) Structureconcurrentielledel’industrie(ForcesdePorter)

(1) Concurrentsdirects:

Lesecteurduprêt-à-porterestmatureetplutôtconcentré.Fortementconcurrentiel,ilcomportedenombreuxacteurs«dominants»detailleimportante.LegroupeInditex(ZARA-Espagne)estN°1surlemarchédedétailenEuropedevantH&M(Suède)etsepartagenttousdeuxdel’ordrede 20% du marché chacun. Suivent Primark (Irlande), PVH et M&S. Ces trois derniers separtagentchacunplusde10%dumarché.Del’ordrede70%dumarchéeuropéenestdoncentrelesmainsde5groupes.

La concurrence intra-sectorielle est féroce pourmaintenir ou consolider ses parts demarché,notammentviaunepressionsurlesprixdeventeetlerenouvellementfréquentdessaisons.

Notesectorielledecetteforce:10/10

(2) Entrantspotentiels:

Lamenacedenouveauxentrantsestfaiblecarlesbarrièresàl’entréesontnombreuses:marchétrès saturé en faible croissance, notoriété des grands groupes élevée (barrière commerciale),investissementslourds(barrièrefinancière),largeuretfraicheurdegamme,saisonnalité,…


(3) Fournisseurs:

Faible pouvoir de négociation des fournisseurs, les fournisseurs sont généralement desentreprisesdePEDquisontcontraintesd’accepter lesprix imposéspar lesGrandesEnseignes,d’autantpluscontraintsque legroupeestpuissant.Néanmoinscechoix stratégiqueest liéaucoûtdelamaind’œuvreetimposedescoûtscachésetdesdélaisimportants.




(4) Clientsetdistributeurs:

Les clients sont des individus isolés, de telle sorte qu’ils ont peu de pouvoir de négociation.Néanmoins,lapressionconcurrentielleesttellequ’indirectement,lesconsommateurstirentlesprix vers le bas. S’il s’agit parfois de vente directe sans intermédiaire (ZARA), l’industrie estmajoritairementstructuréeavecunréseaudedétailquiatendanceàmultiplierlesprixpar2.


(5) Produitssubstituts:

Le cycle de vie du produit «habillement» semble durablement mature et peu évolutif. Lamenacedevoirfleurirunnouveautypedeproduitd’habillementapparaîtassezabstraite.


(6) Etat:

Lemarchéestglobaliséetuniformisé.Lesréglementationssurlelibreéchangesontpermissives.


(7) Diagramme&Analyse

Figure2:ForcesdePorter

Les principales forces sont intenses, donc le degré de liberté et la marge de manœuvre desentreprises enprésence sont faibles. L’enjeupour leMIFestde taille.Dans cemémoirenousallons précisément découvrir et déterminer les éléments stratégiques qui permettraient demaitriser les facteurs clés de succès pour amplifier le phénomène du MIF, et notamment,réorganiserlasupplychainetleréseaudedistributionafindemieuxrépondreauxattentesdesclientsquelesconcurrentspours’endifférencier.



3. LespionniersdumouvementMIFdansleprêt-à-porter

a) Unmouvementquifaitparlerdeplusenplusdelui

Denos jours, nousentendonsparlerdeplusenplus souventdeproductionet consommationlocale.Depuis2012,unechroniquequotidienneintitulée"MadeinFrance"dansl'émission"MidienFrance"estdiffuséesurFrance3etTV5Monde.En2014,Canal+adiffusé"MadeinFrance,l'annéeoùj'aivécu100%Français",documentairedanslequelBenjaminCarle,journalistede25ans,adécidédevivrependant1an100%MadeinFrance".Ilaégalementécritunlivresortien2015intitulé"MonannéeMadeinFrance".

D’ailleurs,labasededonnéesFactivaarecenséprèsde3000articlesdepressequis’ensontfaitl’échoen2013,alorsqueseuleunecentainelefaisaitdixansplustôt.Soit30foisplus!

Graphique1:Citationsdel’expression«MadeinFrance»danslapressefrançaiseentre1997et2013

Danscecontexte,ilestintéressantdevoirfleurirdesinitiativestellesquel’entreprise«1083»(danslaDrôme),quirelocaliselafabrication(àplusde85%enFrance)dejeansetdechaussuresà moins de 1083 km de chez nous. Cette initiative n’est pas isolée. Des marques commeTricolore, Tuff’s, Plus de Pulls et Remade in France, fabriquent des vêtements 100%Made inFranceàbasedecotonetdelainerecyclésàpartirdevêtementsusagés.

Nouspouvonségalementciterpêle-mêlequelquesexemples:Storks(polos,t-shirts,chaussettesAlsaciennes),VersionFrançaise(PolosetchemisessurmesureàChâlon/Saône),FrenchAppeal(JeanssexyàParis),LaRévolutionTextile,Galuceboouencore lescostumesSmuggler,chersàl’ex-ministredel’économie…

A titre d’illustration justement, Arnaud Montebourg, ancien Ministre de l'Économie, duRedressementproductif et duNumérique, a fait duMIF son cheval debataille. Il amenéunecampagne politico-médiatique très remarquée sur le sujet. Après avoir prôné ladémondialisation,leministreatenudesdiscoursvolontaristessurlanécessitédeconsommerdu



«MadeinFrance»etsurlesréussitesinnovantesfrançaises.«Uneambitionderedynamisationdutissuindustrielqu'ilatentéd'insuffleràlatêtedesonministèreduredressementproductif.L'ancienavocatad'abordréaliséuntravaildecommunicationàdestinationdesconsommateurs,enposantenmarinièreà launeduParisienMagazine,où ilexprimait lavolontédemettreenplacedesrayonsdeproduitsfrançaisdanslessupermarchés,puisenréalisantunevidéosurle«génie»industrielfrançais,enécrivantunlivreintitulé«LaBatailledu«MadeinFrance»,etc.Enfin Monsieur Montebourg a annoncé la mise en place de trente-quatre plans destinés àrelancerl'industriefrançaise,enlapositionnantsurdessecteursinnovants5».

b) Unefilièrequis’organiseetsedéveloppe

Au-delàdesopérationsdecommunicationetdesambitionspolitiquesdesunoudesautres,cesprojetslaissent-ilsvraimentaugurerunnouveausoufflepourl'habillement«MadeinFrance»?

Comme évoqué dans le chapitre précédant, l’industrie de l’habillement est en permanenteévolution.Elleasuivilerythmedesrévolutionsindustriellesquisesontsuccédéesàunrythmedeplusenplusrapproché.Elleafaitévoluercontinuellementsonorganisationpouraccroitresaproductivité; de la production manufacturière de masse du début du 20ème siècle jusqu’à lapremièrevagued’automatisationetlepremierchocpétrolierdesannées70quiontdéclenchéslessériesdedélocalisationsdeproductiondansdespaysàbascoûtdemaind’œuvre.Chaqueévolution trouvant ses limites, désormais, la quatrième révolution industrielle est enmarche.Après les grandes vagues de délocalisations, la tendance aujourd’hui semble s’inverser et lesinitiativesderelocalisationssemultiplient.

C’estainsique fleurissentet s’étoffentpeuàpeudes salonsqui témoignentconcrètementdecette dynamique des marchés. Spécifiquement, la 5ème édition de MIF Expo a eu lieu enNovembre dernier Porte de Versailles à Paris.MIF Expo réunit chaque année de plus en plusd’exposantsetdevisiteurs(450et55000respectivement).Cesalonfaitlapromotiondessavoir-faired’entreprisesdetoutestaillesetdetoussecteursquiontfait lechoixduMadeinFrance.De son côté, Première Vision (réunion de tisseurs Lyonnais depuis 1973), qui organisedepuis1984àParisNordVillepintel’événementmondialdesprofessionnelsdelafilièremode,areprisàsachargeen2014lesalonMadeInFrancePremièreVision.Legroupeouvriraenavril2017, la 15ème édition de ce salon des savoir-faire français de la filière. Il présentera lacartographiecomplètedel’industriemodeettextilehexagonaleauxcréateursetauxdirecteursde collections en quête de solutions textiles et matières, de techniques de fabrication et deconfection,ouencoredeservicesproduction,pourlevêtementetlesaccessoiresdemodehautdegamme.

Legraphiqueci-aprèsreprésente l’intérêtpour leMade inFrancevis-à-visde ladynamiquedecette industrie, en comparant la fréquentation du salonMIF Expo à son nombre d’exposants.Nous observons que l’évolution de l’un par rapport à l’autre est colinéaire et que le nombred’exposantsetdevisiteursaétémultipliéparcinqencinqans.

5http://www.lemonde.fr/les-decodeurs/article/2014/07/11/arnaud-montebourg-des-paroles-pour-quels-actes_4455655_4355770.html,visitéele07/11/2016



Graphique2:EvolutiondelafréquentationdusalonMIFExpo



B. Pourquoiexiste-t-ilcettetendanceduMIF?Àl’originedecettetendance,unécosystèmeenmutation

1. Uncontextefavorablepourlesrelocalisations

a) Lecontextesocial

Les Français semontrent particulièrementpessimistes vis-à-vis de la situation économiquedupays.En2014,seul21%delapopulationpensequesonniveaudevieaprogressédepuis10anset96%pensequeleniveaudeviedel’ensembledesFrançaisabaissésurcettepériode(sourceCREDOC).Deplus,34%durevenudesménagesestaujourd’huiconsacréauxdépensesdites«contraintes»(logement,téléphone,internet,énergie).

Ainsi,larécession,quitouchetouslespaysd’Europe,pousselesconsommateursnonseulementà réduire leurs dépenses mais aussi à favoriser in fine le MIF. En effet, les délocalisationsmassivesdès lesannées1970et l’automatisationde laproduction (1milliond’emploisperdusentre 1960-2010 dans le secteur textile-habillement) contribuent à la perception par le grandpublic de l’augmentation du chômage. Dans la conscience collective, les délocalisations onttoujoursétéassociéesàlaquêtedemaind’œuvrebonmarchéetàl’affaiblissementdurabledubassin d’emploi local. Elles sont donc, dans les esprits, synonymes de chômage et depaupérisation des classes moyennes. Dans un élan de solidarité avec les salariés et lesentreprises les plus exposées à la compétitionmondiale, la majorité des Français portent unregardcritiquesurlamondialisation.

Graphique3:Laperceptiondelamondialisationauxyeuxdesindividus

La tendance baissière et/ou atone du pouvoir d’achat est largement ressentie comme uneconséquence de la mondialisation et ce sentiment est partagé par un grand nombre de noscompatriotesdepuisdenombreusesannées.



Graphique4:L’évolutiondupouvoird’achatenFrance

D’autresindicateurscompositescommel’indicedeprogrèsvéritable(IPV)ouindicedebien-êtredurable(IBED)vontau-delàdelaseuleconsidérationéconomiqueduPIB.Ilsyadditionnentlesbénéfices non-marchand des activités humaines et y retranchent les consommations deressourcesetlesdégradationssurl’environnement.Cesindicesconvergentaveclesconstatssurlepouvoird’achatfaitsci-dessus:ilsdécrochentglobalementdelacroissanceduPIBàlamêmepériode.

Concrètement,leschiffresdelaconsommationvontdanslesensdecetteperceptioncollective.Nouspouvonsconstater,dans l’habillementenparticulier,que laconsommationdesménagesbaissefranchementdepuislafindesannées80,avecdesoriginesquisemblentsesituerdèslemilieudesannées70.

Graphique5:ConsommationfinaleeffectiveIndustriedel’habillementparménagebase2010



Cestendancesaccréditentdanslaconsciencecollectivel’intérêtderelocaliser.LeMIFapparaîten effet pour la majorité silencieuse comme un remède à ces dégradations, un remèdesusceptibled’inverserlatendancesurlesemploisetlepouvoird’achat.Ainsidanslesfaits,unepersonne sur deux en 2014 déclare privilégier les produitsMIF et globalement, près de deuxtiersprivilégientdesproduitsindustrielsfabriquésenEurope.

Graphique6:Quelproduitindustrielprivilégiez-vous?

De fait,danscecontextedecrise, fairedeséconomiesetacheterplus intelligemmentdevientune nécessité pour de plus en plus deménages. Ainsi, ces derniers réduisent la quantité desproduits achetés, ou, le plus souvent, leur qualité en achetant des produits low-cost «typeasiatique»réputéspouravoiruneduréedevielimitée.Danscederniercas,cesproduitsdoiventtrèsviteêtreremplacés.Decefait lecoûtderevientglobalàmoyen/longtermevis-à-visd’unproduit demeilleure qualité fabriqué en France est défavorable pour ces consommateurs. LàencoreleMIFsembleenmesured’apporteruneréponsecrédibleencequiconcernelaqualité.



Graphique7:Comparaisondelaqualitédesproduitsfabriquéshorsd’EuropeetenFrance

Au-delà du désir de réaliser des économies et d’acheter des produits de qualité, lesconsommateurs accordent de plus en plus d’importance à l’impact social, éthique etenvironnementaldeleursachats.Lescandaleenavril2013deDacca,lacapitaleduBangladesh,illustrel’impactdesdélocalisationsentermesdeconditiondetravail.Eneffetl’effondrementduRana Plaza qui abritait plusieurs ateliers de confection travaillant pour de grandes marquesinternationales de vêtements, a provoqué la mort de 1138 ouvriers et blessé plus de 2000autres.

Depuis, le Fashion Revolution Day6 est célébré, chaque année à la date anniversaire de latragédie dans plus de 70 pays. L’initiative #whomademyclothes, ("Qui a fabriqué mesvêtements") a ainsi pour but de souligner le coût de la mode et les dysfonctionnements del'industrie. La créatrice demodemilitante Carry Somers souhaite ainsi inciter lesmarques devêtementsàavoiruneapprochepluséthique,transparenteetplusdurable.

b) Lecontexteenvironnemental

D’après lessondages7, leseuropéens jugentque l’impactenvironnemental faitpartiedesdeuxfacteurs les plus influents sur leur qualité de vie, et ce, très logiquement après les facteurséconomiques,maisdemanièreplussurprenante,devantlesfacteurssociaux.

6http://fashionrevolution.org/country/france/,visitéele07/11/2016

7«Attitudesdescitoyenseuropéensvis-à-visdel’environnement»,EurobaromètreSpécial295/Vague68.2–TNSOpinion&Social,http://ec.europa.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_295_sum_fr.pdf,visitéele07/11/2016



Graphique8:Dansquellemesurelesfacteurssuivantsinfluencent-ilsvotrequalitédevie?

Donc,pours’adapteràcettetendanceenvironnementale, lesentreprisesdoiventproposerdesproduits conciliants avec l’environnement à chaque étape de leur conception et de leurfabrication,etce,quandbienmêmeellesnepartageraientpascesconsidérationsaveclamêmeconviction. Aujourd’hui, promouvoir le comportement responsable et éthique est devenunéanmoins la norme plutôt qu’une initiative isolée de certains militants. Le scandale dit du«DieselGate» illustre l’importance de l’impact que peuvent revêtir les considérationsenvironnementales y compris auprès des firmes les plus puissantes, en faisant subir àVolkswagendespertesconsidérablesévaluéesàcejourà15milliardsdedollars.

(1) L’épuisementdesressources

Cesexigencessontd’abordliéesauxressourcesquiseraréfientexponentiellement.Aujourd’hui,l’humanité consomme au moins 30% de ressources de plus que ce qui est renouvelénaturellement par la Terre. Pire, il ne s’agit là que d’une moyenne: si chaque être humainconsommaitcommeunoccidental,ilfaudraitdecinqàhuitplanètespoursubvenirauxbesoinsde la population mondiale. Pour prévenir la raréfaction des matières premières (mêmerenouvelables), l’Institut Robert-Schuman propose d’utiliser le principe des 4 « R »: Réduire,Remplacer,Réutiliser,Recycler.

L’exemple d’utilisation de l’eau : «...il faut 25 m3 d’eau pour produire les 250 gr de cotonnécessairesàlafabricationd’untee-shirt8».DanslesPEDiln’existepasderéglementationpourréduire l’utilisation d’eau par les industries et donc il n’y a pas demoyens pour contrôler laquantitéconsomméeetobserverl’impactsurl’environnement.

8http://www.lemonde.fr/planete/article/2009/02/28/le-monde-de-l-industrie-n-anticipe-pas-assez-la-rarefaction-de-l-eau_1161622_3244.html,visitéle07/11/2016



L’exempleducycledevied’unjeans:Lejeansestl'undesvêtementslesplusvenduaumonde(90Million/anenFrance).C’estenviron600grammesdecotonetquelquesrivetsetboutonsenmétalquipeuventparcourirunefoisetdemiletourdelaTerreavantd’arriverenFrance.Pourla culture intensive du coton, comme en Ouzbékistan, les champs sont irrigués et aspergésd’engrais et de pesticides. Ensuite, les balles peuvent être filées en Turquie, à grand renfortd’électricitéfossile(97%).Pourlateinture,commeenBulgarie,degrandesquantitésd’eauetdesubstanceschimiquessontrejetéessansépuration.LatoilepeutensuiteêtretisséeàTaïwanetenfin, le jeansseraassemblé,sansgrandrespectpour le travaildesouvriers,puisdécoloréouuséaumoyendeproduitschimiquesetd’énergieenTunisie.Particulièrementgourmandeneaueténergiepoursonentretien,ilterminerasavieleplussouventincinéré.C’estdoncdel’ordred’un kilo de coton richement ennobli qui est détruit en France par an et par personne enprovenancedesjeansuniquement.

Figure3:LeJeansàtraversleMondeselonl'ADEME



(2) Coûtdutransportetdel’énergie.

Aujourd’hui, le prix du pétrole est extrêmement volatile et spéculatif, sans lien direct avec lararéfactionde cette ressource. Il parait indiscutablequ’il faut beaucoupmoinsd’énergiepourtransporterlesmatièrespremièresetlesmarchandiseslocalementplutôtquedefaireplusieurstoursdumondeenbateauouenavion.Mêmesi lesgainseffectuésgrâceàlamaind’œuvreàbas coût couvrent encore les surcoûts de transport, l’écart se réduit avec la baisse decompétitivitérelativedespaysasiatiques.

Surtout, le surcoût du transport ne s’analyse pas uniquement par le coût unitaire. Il fautégalement intégrer la fréquence et lemode de transport utilisé. En effet, dans l’industrie del’habillement d’aujourd’hui, on observe une tendance forte à multiplier considérablement lenombre de collections par an et à s’adapter le plus possible à la demande.Or cette dernièren’estpasconstante,maistrèsfluctuanteenfonctiondefacteursmultiplescommelamodeoulamétéo.

Pourproposerdesproduits auplus justedesattentesenquasi temps réel, leproducteurdoitproduiredepluspetitessériesetmaîtrisersachainedevaleuravecuneplusgranderéactivité(lalogistiqueenparticulier).Danscecas,ilvadefaitmultiplierlestransportsetlesréassortsauplusjuste,cequiimposeunnombrederotationsplusimportantetlerecoursplusfréquentàl’avionquiestunmodedetransportbeaucoupplusonéreuxetpluspolluant.

(3) Impactécologiqueglobaldutransportdefret

Les échanges sur lesmarchés internationauxont augmentéde30 fois environdepuis 1950etdevraientencoreselonl’OCDEêtrequadruplésd’ici2050.L'InternationalTransportForum(ITF)estime que le fret international est aujourd'hui à l'origine de 30 % des émissions de CO2généréesparlacombustionducarburantutilisépourletransportetglobalementdeplusde7%des émissions mondiales. D'après l'organisation des pays de l'OCDE dédiée au transport,"l'impactàlongtermeducommercemondialsurlesémissionsdeCO2aétélargementignoré9".

Selonl’agenceinternationaledel’énergie,lestransportssontledeuxièmeémetteurmondialdeCO2avecplusde6.600millionsdetonnesen200710.

Les exemples précédents illustrent la position privilégiée du MIF pour répondreavantageusementauxattentesenvironnementales.Eneffet,au-delàdelaproximitéquipermetderéduire lestransportset leurs impacts (consommationd’énergie,émissionsdeCO2), leMIFpermetégalementdecontrôlerlesmoyensutiliséstoutaulongduprocessusdefabricationpours’assurer de leur conformité aux exigences légales sur l’impact environnemental. Enoutre, deplusenplusd’entrepreneursdevancent lesexigenceslégalesenmettantaupoint lesprocédésinnovants plus respectueux de l’environnement. C’est le cas, par exemple, du recyclage devêtementsusagés(laine,jeans)quipermetderéintroduirelafibreainsirécupéréedanslecycledeproductiondevêtementsneufs.9 http://www.lantenne.com/Les-emissions-de-CO2-du-transport-de-fret-multipliees-par-4-d-ici-2050_a28243.html , visité le24/08/2016

10http://www.actu-environnement.com/ae/dossiers/logistique-transport-marchandises/impacts-environnementaux-transports-marchandises.php4,visitéle24/08/2016



c) Lecontextepolitico-légal

(1) Environnement-RSE

Lesobligationscrééesparleslégislateurspeuvent,ellesaussi,favoriserleretourduMIF.C’estlecas des lois environnementales, comme nous l’avons évoqué précédemment. «En 1972 estadopté le 1er Programme d’action pour l’environnement. Depuis lors, de très nombreux actescommunautairesontétéadoptés(80%delalégislationfrançaiseenmatièred’environnementestd’originecommunautaire)…Enfin,letraitédeLisbonneajouteunnouvelobjectifàlapolitiquedel’Union dans le domaine de l’environnement avec la "promotion, sur le plan international, demesuresdestinéesàfairefaceauxproblèmesrégionauxouplanétairesdel’environnement,etenparticulierlaluttecontrelechangementclimatique"(article191duTraitésurleFonctionnementdel’UnionEuropéenne(TFUE))11».

Parailleurs,depuis2010,leGrenelle2del’environnementimposeauxgrandesentreprisesunepublicationtransparentedansleursrapportsdegestionenmatièresociale,environnementaleetsociétale.Cespublicationsdoiventêtrevérifiéesparunorganismetiersaccrédité.Demême,lanorme ISO 26000 définit la RSE pour la rendre applicable à tout type d’organisation. Si sonapplicationrestevolontaireàcejour,lesentreprisesquil’appliquentpeuventobtenirleslabelsAfnor,Lucie,ouB-corp.

Ainsi, dans une étude publiée en 2016 par France Stratégie, la RSE améliorerait de 13% laperformanceéconomiquedesentreprises(étuderéaliséeauprèsde8500entreprisesdeplusde10 salariés). Au-delà de la performance discutable de la RSE, les règlementations nationaless’appliquantàtouteslesentreprises,notammentlecodedutravailetlesaccordsdebranches.Elles assurent indiscutablement aux salariés des conditions de travail favorables au MIF enréponseauxexcèsdesmultinationalesdanslespaysàbascoûts.Cetavantagecomparatifestdeplusenplusperçuetappréciéduconsommateurfinal.

(2) Libéralisationdouanièreetprotectionnisme

LeTraitéTransatlantiquedeLibreEchangeentre l’UEet l’AmériqueduNordpourraitavoirdesimpactsimportantssurleMIF.Sonobjectifestdelibéraliserlepluspossiblelecommerceentreles deux côtés de l’Atlantique. Il ambitionne aussi d’uniformiser les normes, enréduisant lesdroits de douaneet les «barrières réglementaires», c’est-à-dire les différences deréglementationsquiempêchent l’Europeet lesEtats-Unisdes’échanger tous leursproduitsetservices,etquigénèrentdescoûtssupplémentaires.

Denombreusescritiquesontémergéesdel’opinionpublicduesàl’opacitédesnégociationsetlamainmise des lobbys industriels et financiers sur ce dernier qui pourrait porter atteinte à lasouverainetédespeuplesenstigmatisantunemondialisationgalopanteinquiétante.Cestraitésapparaissent pour ses détracteurs comme une menace pour nos démocraties, susceptibled’affaiblir nos normes sociales et environnementales. Face au chômage et au risque du

11 Les politiques environnementale et climatique de l’Union européenne, http://www.rpfrance.eu/les-politiques-environnementale-et,visitéle24/08/2016



déclassement,lesEuropéensonttendanceàsetournerversleurEtat-nationtraditionnel,plutôtqueversl'Europe.Latendanceseraitdoncaux"protectionnismessansfrontières".

Dans lemêmeordred’idée,FrançoisFillon,candidatà laprésidencede larépublique,proposedanssonprogrammeunehaussede2%dutauxdeTVAauprofitdel’allègementdelafiscalitédes entreprises françaises et de la baisse significative des cotisations sociales pesant sur letravail.Cettehaussepénaliseraitmécaniquementlesproduitsd’importationfaceauMIF.

(3) Politiqued’aidespubliques

Les politiques publiques en direction des entreprises espèrent des «effets de fixation sur leterritoire»enfavorisantl’investissement,l’innovation,lesoutienàlaformation...Au-delàdelasimplification et la stabilisation de l’environnement réglementaire, administratif et fiscal, voiciquelquesunesdesaidesenvigueur,inscritesdanslepactepourlacroissance,lacompétitivitéetl’emploi,susceptiblesderenforcerleretouroulemaintienduMIF.

Le Crédit d'impôt pour la compétitivité et l'emploi (ou CICE), 20milliards d'euros par an. Cecréditd'impôtestéquivalentà4%delamassesalarialedel'entreprise(horssalairessupérieursà2,5fois leSMIC).LesentreprisesdoiventutiliserleCICEpourinvestir,embaucherouconquérirdenouveauxmarchésetnedoiventpas l'utiliserpouraugmenter lessalairesdesdirigeantsoulesdividendesdesactionnaires.

Le Crédit d'Impôt Recherche (CIR), est une incitation et un soutien à l’innovation par uneréductiond’impôtcalculéesurlabasedesdépensesdeR&Dengagéesparlesentreprises.Ilestdéductibledel’impôtsurlerevenuousurlessociétésdûparlesentreprisesautitredel’annéeoùlesdépensesontétéengagées(5,6milliardsd'eurosen2013).

La Banque publique d'investissement (BPI), vise un accès amélioré à des financementsperformantsetdeproximitéavecunenouvellegarantiepubliquepermettantd’apporterplusde500 M€ de trésorerie aux PME et l’établissement d’un plan d’action pour lutter contrel’allongementdesdélaisdepaiement.

L’Aideàlaréindustrialisation,géréeparleministèrechargédel’industrieenpartenariatavecleCGETestundispositifdesoutienàl’investissementquis’adresseauxentreprisesdontleprojetd’investissement industriel contribue par son ampleur et son potentiel économique à laréindustrialisationdelaFranceetàlacréationd’emplois.Cedispositifapermisd’accompagner95projetsdepuissonlancementenjuillet2010.

Soutienà l’investissement industrielproductif.Les investissements industrielsréalisésentre le15 avril 2015 et le 15 avril 2017 peuvent bénéficier d’un amortissement supplémentaireexceptionnelde40%duprixderevientdel’investissement.Cetamortissementseraitrépartisurladuréenormaled’utilisationdesbiensconcernés.

d) Lecontexteéconomique

(1) Déficitcommercialchronique&dettepublique

Lesoldecommercialde laFranceestnégatifdepuis2004,celasignifiequ’elle importeplusdemarchandises et services qu’elle n’en exporte. En 2014, la France abandonnait 58,4Mds€ dedéficit commercial, soit en valeur, l’équivalent de 2,5% de son PIB. Les importations pour



l’industrie du textile-habillement en France sont estimée à 16 milliards d’euros 2015, leurscontributionsaudéficitseraitdoncdel’ordrede1/3dudéficitcommercialglobaldelaFrance!

Graphique9:Exportations,importationsetsoldecommercialdepuis2005

Parailleurs,lepaiementdesseulsintérêtsdeladetteacoûtéàlaFrance46,1Mds€en2014.Enpremièreapprochelasommedeladettepubliqueetdudéficitcommercialdiminuentd’autantlacapacitédelaFranceàinvestir,fairecroîtresonPIBouencoredecréerdesemplois.Quiplusest,lespolitiquesderelancedelaconsommationversdesproduitsdontl’essentielestimporté,semblentamplifiercephénomène.Lafaiblecroissancequantàelle,quiestleseulmoyen,aveclacréationmonétaireet l'impôt,decontinueràvivreàcrédit,nenouspermetpasdecultiverl’espoirdepouvoirrembourserunedetteaccumuléedepuis40ans(quiavoisine100%duPIB).Cetteconjoncturepèsedeplusenpluslourdetinciteungrandnombredecitoyensàsouhaiterréduireledéficitcommercialparlesrelocalisations.

Graphique10:EvolutiondudéficitpublicenFrancedepuis1959



(2) Dilatationdesmargesetglobalisation

Laconcurrencemondialeestdevenueasymétriqueetsourced’inégalitésdepartetd’autre.Eneffet, comme nous l’avons vu précédemment, dans leur recherche de compétitivité, lesentreprises, de plus en plusmultinationales, ont procédé à des délocalisations vers des paysdontleprincipalavantagecompétitifestlafaiblesseoul’inexistencedeleursnormessocialesetenvironnementales.Ce faisant,cesdernierssontmaintenusdansuneprécarité relative,etparailleurs, lesemploisàbassalairedélocalisésnesontpassystématiquementcompenséspar lesmécanismesderééquilibrageauniveaumacro-économiquelocal.

Ceci s’explique par la dilatation des marges, le «nomadisme» international autorisé par laglobalisation, ainsi que par la financiarisation du capital au niveau mondial. En effet, le plussouvent,lesgainsdeproductionobtenusdanslepaysàbascoûtsnesontpasrépercutéssurleprix du produit final réimporté dans le pays d’origine : un jeans fabriqué en Ethiopie ou enTunisieparexemple,seravenduenFrancecommes’ilavaitétéfabriquédans l’Hexagone(prixdeventesimilairepour1083ouTuffvsLevi’souDiesel).

Graphique11:Baissedelaproductiondomestiquevs.augmentationdesmarges

Deplus,unepartienonnégligeabledecescompagniesnesontnipatriotesninationales.Ellesprofitent largement des effets d’aubaine pour transférer/maintenir une part significative deleursmargeslàoùlafiscalitéestlaplusaccueillante(détournementdesprofitsaveclesprixdetransfert, Cf. Google Tax). L’exemple ci-dessous (Figure 4) représente la contribution àl’économie française de la vente d’une chemise fabriquée en France vis-à-vis d’une chemisefabriquéeàl’étrangerdontles2/3delavaleuréchappeàl’économielocale.



Figure4:Comparaisondelacontributiond’unechemiseàl’économiefrançaiseenfonctiondesaprovenance

Enfin, lavaleurainsiréintégréeestpréférentiellementredistribuéeleplussouventàuncapitaldiffusdanslemondeentier.Cetactionnariatavideetopportunisteesttrèséloignéd’unmodèlepatriarcalpluséthiqueinscritdansletempslong,modèlelargementdominantenAllemagneparexemple.Laconjonctiondecesphénomènespourraitpourpartieêtreundéterminantdudéficitcommercialprécité.Làencore,cecontexterenforcenaturellementlesappétencespourleMIF.

(3) Lescoûtscachés

Les coûts cachés ne sont pas toujours anticipés par l’entreprise, mais ils peuvent impacterconsidérablement larentabilitéde lastructuredélocalisée.Unemauvaiseestimationdescoûtsetdesrisquesliésauxdélocalisationspeutconduireinfineàlarelocalisation,cequiseproduitdeplusenplusfréquemmentaujourd’huidansdiversesindustries.

Lamaind’œuvrebonmarché:L’undesargumentssynonymesd’attractivitésalarialedelamaind’œuvre dans les PED est la protection et les charges sociales faibles ou inexistantes. Lacontrepartie est la quasi absence de formations. Ces qualifications insuffisantes entrainentl’augmentation des contrôles de qualité ainsi que des efforts permanents de formations quiimposenttousdeuxdescoûtssupplémentaires.

LeTurnoverdessalariés:LesouvriersdesPEDsonttrèssensiblesauxvariationsdessalairesetpeuvent facilement quitter une entreprise pour une autre, qui propose un salaire mêmequelques centimes plus élevé. Cette volatilité des ouvriers entraine également une perte dequalificationconsidérablepourl’entreprise.



Selon le cabinet de conseil ATKearney, les coûts cachés, liés à la délocalisation, peuventreprésenterde15%à60%dutotaldesgainsdel’entreprisedélocalisée.Ainsi,lorsquelescoûtscachésdépassentleséconomiesliéesauxavantagescomparatifs,alorsladélocalisationdevientdifficilementjustifiable.

(4) Pertedecompétitivitédusourcingasiatique

Deplus,nousassistonsaudébutdelafindel’eldoradoChinoisetlanaissanced’unconcurrent.Danslecontexteoùlecoûtdelamaind’œuvrechinoiseaaugmenté,bénéficiantcesdernièresannéesdesonstatutd’atelierdumondedeprédilectionpour les industriesoccidentales,nousavons vu que les donneurs d’ordres Européens recherchent aujourd’hui de nouvellesalternativesauprèsdespayslespluspauvrescommeenAfrique.

D’une certainemanière il semble que l’industrie occidentale a contribué à l’augmentation duniveau de vie des Chinois. Une certaine forme de rééquilibrage de la richesse qui leur feraitimplicitement perdre en compétitivité. «Cette situation incite d’ailleurs bon nombre deconfectionneursChinois àdélocaliser leur productionde vêtementsbas-moyendegammeversdespaysmoinscherscommeleCambodge»12.

Ainsi, si les délocalisations vers les pays les plus pauvres ont probablement encore de beauxjours devant elles, le système montre d’ores et déjà ses limites. En dehors de toutesconsidérations sociales et environnementales, bien entendu, cette course effrénée au moinscherdumoinscherestmécaniquementplafonnéepardesfacteurscommelaqualitémaisaussi,onlevoitbien,lemoinschernepeutpasl’êtredurablement!

De plus, il faut considérer le fait que le transportmaritime par conteneurs impose des délaislongsdeplusd’unmois(47joursviaSuez),uneautrelimitedusystèmeestmiseenperspective:celleducycledevieduproduitetdujusteàtemps.Le«Timetomarket»devientdeplusenpluscourt.Certainesenseignesfontaujourd’huijusqu'à10collectionsparan.

e) Lecontextetechnologique

Depuis la première révolution industrielle, l’industrie textile est très mécanisée. En effet, lafilature, le tissage ou encore l’ennoblissement ou la teinture sont des industries de volumepropiceàl’automatisation.Seulelaconfectiondemeureaujourd’huiencoretrèsgourmandeenmain d’œuvre. Ce qui explique probablement pourquoi les technologies en amont de laconfection se sont banalisées et ont été délocalisées au plus près de la main d’œuvre quiconfectionne, et ce,malgré la faible intensitépropre enmaind’œuvrede la filière amont. Eneffet, puisque les coûts et délais du transport ne sont pas neutres, pourquoi continuer àfabriquerdutissuenFrance,mêmedemanièreautomatisée,s’ilestensuiteenvoyéenChine,auBengladesh ou en Ethiopie pour être découpé et assemblé? Il n’y a donc pas de barrièretechnologiquequisemblerésisteràlaglobalisation.

Paradoxalement,cecontextefavorableauxdélocalisations,malgrélahautetechnicité,redevientpeu à peu favorable aux relocalisations dans un écosystème dont les équilibres évoluent. Eneffet, parmi les contreparties des délocalisations, il y a la multiplication des intermédiaires

12JeanFrançoisLimantour,RapportCEDITH,Octobre2013,p.14



chargésde lacoordination,de ladistributionetde lacommercialisationquicaptent l’essentieldelavaleur.Careneffet,dansleprêt-à-porterglobalisé,moinsde10%duprixdeventefinalestconsacré à la fabrication. De ce fait, les technologies de coordinations et de distributiondeviennentunélémentclédelacompétitivité.

(1) Internetetlescircuitscourtsdedistribution

Dans le cas des jeans «traditionnels» de grandes marques, moins de 8% du prix final TTCconcerne en général la fabrication. La distribution jusqu’au client semble l’inducteur de coûtprincipal.Desoncôté,1083s’estcontentéderéduirelapartdeladistributionde28%encourt-circuitantleréseaudedistributionhabituelvialeweb.Doncenéconomisantsurladistributionetprobablementenétantmoinsgourmand!AinsiilpeutconsacrerunepartplusimportantedelavaleurpourrémunérerdesentreprisesetdesemploisproductifsenFrance.

Figure5:Comparaisondubusinnessmodel(Structuredescoûts)entre1083etunJeansdemarque

De là, nous pouvons pressentir que les nouvelles technologies de production en flux tirés,internet, l’automatisation/robotisation, et globalement la supply chain dans son ensemble,puissentêtreunaxeessentieldelaproblématiquedelarelocalisationenFrance.Travaillersurcetaxedevraitpermettrederéduirelesdélais,ladistanceetlesintermédiairesentreleclientetle lieudeproduction, ainsi que la complexité de la coordination entre tous les intermédiairesassociésauxcoûtsdesstocks.

(2) L’exempled’Amazon

Pour illustrer notre propos, nous pouvons nous appuyer sur l’exempled’Amazon PrimeNowH+1quiinterpelle.Eneffet,depuisjuillet2016(depuisfin2014àNewYork),l’américainmenacedirectement le circuitdedistributionalimentaire«traditionnel» en livrant auxParisiensdesproduitsfraisenmoinsd’uneheurepour6euros(gratuitementenmoinsde2heures)!Entout



état de cause, cet exemple emblématique démontre que rien n’est plus constant que lechangement, enparticulier, grâce à la technologie. Cettedernière apporteenpermanencedenouvelles solutions dans la compétition mondiale dictée par une supposée tyrannie del’impatience du consommateur. Et, par là même, cet exemple illustre combien les modèlestraditionnels doivent être repensés et ajustés en permanence aux contextes des nouvellestechnologies susceptibles de redistribuer les cartes rapidement. D’ailleurs les chiffresdémontrentquesilecommercetraditionnelafficheunecroissanceatone(+1,1%en2014),lee-commerce, lui, affiche une croissance à deux chiffres en France (+11,5% en 2014, +14,3% en201513).

(3) Intégrationdes«high-tech»

Volontairement, je n’approfondirai pas les domaines médiatiques des «high-tech»:impression 3d, smart-textiles, fibretronique connectés ou autres applications médicales. Ilfaudraitraisonnablementanalyserchaqueapplicationendétailpourespérerenavoirunevisionsuffisammentobjectiveetpouvoirenmesurerl’impactsurleMIF.Deplus,leurcouverturedansles tabloïds est le plus souvent irrationnelle et inversement proportionnelle à la réalité desmarchés.Nouspouvonsfacilementcomprendreque l’enjeude lapresseestdefairesensationenoffrantunevisionsouventoptimistepourvendredupapier,cependant,ilyaobjectivementpeudechancededécouvrirunvéritablesecretindustrielàpotentielàlaunedesonquotidienpréféré.

Ceseffetsd’annoncemesemblentassezhypothétiques(généralementaustadedelarecherchefondamentale) et leurs applications concrètes demeurent incertaines et/ou lointaines (pourmémoire: latechnologie internets’estparexemplediffuséelentementpourdevenirbanaleetuniverselle).Ilsnepourraientlecaséchéantneconcernerdansunpremiertempsquedesnichesspécialiséesrelativementcirconscrites(marchésfragmentésendifférentiationàmoyenterme).Orleprêt-à-porterestunmarchédevolumesurleprixtrèsinertieletnéophobe.

Néanmoins, lecontextetechnologiquepourraitégalementreprésenteràmoyen-longtermeunfacteurendevenirfavorableauxrelocalisations.Ilpermetdefaireévoluerpeuàpeulesrèglesde lacompétitivitéenexplorantdenouveauxdébouchésoubusinessmodel innovantscommec’estlecasparexempleaveclerecyclagedevêtementsusagés.

13http://www.zdnet.fr/actualites/chiffres-cles-l-e-commerce-en-france-39381111.htm,visitéele07/11/2016



f) Synthèsedel’analysePESTEL

Figure6:AnalysePESTE(L)



2. Offre:Lesmodèlesclassiquesdelachaînedevaleur

Danscettepartie,nousdécouvrironsl’organisationdelapropositiondevaleurpourlesclients.Nous analyserons les forces et les fragilités desmodèles actuels des chaînes de valeur et leslimites du principe de délocalisation qui n’est peut-être pas la seule réponse possible auxattentesdumarché.

Aprèscepanoramacompletde l’environnement favorableauMIF, il sembleeneffetessentield’observer les modèles des entreprises dominantes, afin de découvrir leurs forces et leursfaiblesses.Eneffet,cesdernièressontleterreaufertileenopportunitéspourleMadeinFrance.

a) Ladominationparlescoûts

Rappelonsquelecœurdenotresujetconcerneleprêt-à-porterMIF.L’Europeestleplusgrandmarchéde l’habillementmondial. Il s’agitd’unmarchématureglobalauxmodesuniformiséesoul’offreestsurabondanteetdonclapressionconcurrentiellemaximale.

C’estdoncuneindustriedevolumeguidéeparunestratégiededominationparlescoûtsoulespossibilités de différentiation sont limitées dans un segment donné. En effet, plus la part demarchéest importante,plus levolumede laproductionaugmente.Cequientraîneunebaissedescoûtsparéconomiesd’échelleeteffetsd’expérience.Donc,plus lesvolumesaugmentent,pluslesinvestissementsdeviennentrentables.

Ainsi l’entreprisedeprêt-à-porterquisouhaiteperdurerdanscetenvironnementtrèsconvoitéetdominéspardesmarquespuissantes,enpréservantàlafoissacompétitivitéetlarentabilitédesescapitauxinvestis,semblenepasavoird’autrechoixquedemettreenplaceunestratégieoffensive de conquête visant àmaximiser ses parts demarché, le tout, si possible, à l’échellemondiale.

b) «Makeorbuy»

Les entreprises basent de ce fait la structure de leur chaîne de valeur sur une décisionstratégiqueorganisationnelle appelée «makeor buy». Celles qui délocalisent leur productionsont en grande majorité orientée vers le «buy». Autrement dit, il s’agit pour elles d’unestratégied’externalisationdesactivitésprincipalesdeproductionet/oudedistribution.L’objectifdecettestratégieestderéduirelescapitauxengagésdansl’outilproductifenseconcentrantsurlesactivitésjugéesprioritairestellesquelemarketing,laR&D,...

En effet, une activité de production est très consommatrice en capitaux propres (usines,machines, ...).Cescapitauxpeuventêtretransférésdemanièreconcentréepourconquérirdesmarchés,etce,d’autantplusquel’augmentationdechiffred’affairesimposel’augmentationdubesoin financier de l’exploitation (BFR). Ce besoin en capital s’additionnerait à desinvestissements supplémentaires en capacité de production. Or, ces besoins financiers sontmécaniquement limités lorsque la production est sous-traitée et permettent davantage decroissance pour un investissement similaire (c’est le sous-traitant qui investit dans l’outil deproduction).



Lefaitquelafabricationd’unjeansdemarquetraditionnelreprésentemoinsde8%duprixdeventefinal,illustreparfaitementlefaitquelaproductionestdevenuepourcesentreprisesuneactivitéannexe,dumêmeordredegrandeurqueletransport(4%).

Lescontrepartiesdecettestratégiequenousdévelopperonsplusloinsont:lapertedemaîtriseduprocessusdeproduction,lesrisquesliésauxsous-traitantsétrangers(qualité,compétencedela main d’œuvre, infrastructures, distance géographique, etc.), l’empilage des marges,l’uniformisationdelamode,lescoûtsdetransportetfraisdecoordination...Parfoismême,lesbénéficiairesdeschoixd’externalisation,commel’entreprisechinoiseFangBrothers(spécialistepourdegrandsdonneursd’ordres), rachètentdesmarquesdevêtementspourcompléter leurintégrationverticale.

c) Lesdifférentesvariantesdechaînesdevaleurstraditionnelles

Ilexistedifférentesvariantesdecettestratégieimpactantlastructuredechaînedevaleur:avecou sans distribution, avec une partie de production, sans production, ... Nous observons qu’iln’existepasderègleuniversellepourcechoixstratégique.

(1) Sansproductionnidistributiondedétail

Certainesmarquesontchoisideseconcentrersur lacréation, lemarketinget la logistique,enexternalisant toute leurproduction (produits complètementennégoce)et enpassantpardestierspourladistribution.RalphLauren,TommyHilfiger,Nike,Adidas.

(2) Sansproduction,avecdistributiondedétail

Le géant Suédois H&M sous-traite toute sa fabrication en Europe et en Asie (80%),mais il aintégrédanssachaînedevaleursesproprespointsdedistribution.

(3) Unepartiedeproduction,sansdistribution.

La marque Italienne United Colours of Benetton a choisi de maîtriser sa production, sanss’engagerdansladistribution.Pourcettetâcheellechoisitdesdétaillantsexclusifs.

(4) Toutelachaîne

ZARAafaitlechoixd’intégrationverticalepourêtreplusréactifetflexiblequesesconcurrents.80% des collections sont fabriquées en Europe dont 60% en Espagne. Elle contrôle toutes lesphases de sa chaîne: de la teinture des tissus, jusqu’à la distribution. L’intégration verticalepermetàZARAdes’adapteràlademandeduclientenmaîtrisantparfaitementletemps14.

d) Stratégiedesourcing

Enmatièrededélocalisation,lastratégiedesourcingestunleviertrèsimportant.Ilfautpréciserqu’il existe 2 grands types d’externalisation: le sourcing proche de type communautaire ouavoisinant, et le sourcing lointain... Ce levier permet de mieux maîtriser les coûtsd’approvisionnement,maisaussidedynamiserl’offre(délais)etdefidéliserlesconsommateurs.

14http://www.journaldunet.com/economie/face-a-face/zara-hm/organisation.shtml,visitéele08/11/2016



Le prix de revient reflète en effet tous les coûts induits par le bassin de sourcing. Ce prixcomprendbienentenduleprixd’achatpayéaufournisseurquidépendengrandepartieducoûtdelamaind’œuvre.Maisilfautaussicomptabiliserlescoûtsindirectsd’acquisitionquesontlesfraisditsannexesoufraisd’approchequinesontpastoujoursimputablesàunproduitdonné.Ilscomprennentnon seulement lesdroitsdedouanes, les fraisde transports, de relivraisons (duportà l’entreposage),maisaussid’éventuellespénalités (surestariesdedélaisdechargement-déchargement…).

(1) Sourcinglointain

Lecoûtdelamaind’œuvreenbassinlointainestgénéralementplusfaibleetplusattractif.Ilenrésulteunemargebrutenettementplusintéressante.CependantlefaitquelessalairesenChineaugmentent, et qu’elle-même commence à délocaliser, relativise cet avantage. De plus, lesourcinglointainconduitdefactoàdesdélaisd’approvisionnementpluslongs,cequi impliquedes commandesprécoces.Celanécessiteégalementde s’engager surdes volumes importantsfondéssurdesprévisionsdeventesquicomportenttoujoursunaléaquantàlacertitudedelesécoulerentièrement (soldes)oudurisquederupturedestocks.Lesourcing lointaincomportedoncdescontraintesderigiditéliéesauxengagementsdevolumesquientraînentunemoindreréactivité/flexibilité en cours de saison. Il est enfin exposé à plus d’aléas opérationnels,monétairesvoiregéopolitiques.

(2) Sourcingproche

Un sourcing proche (Europe, Méditerranée) permet par contre de s’approvisionner plusrapidement et plus régulièrement. Cela permet une plus grande souplesse deréapprovisionnementetderéduirelerisquederuptureoudesurstock.Encontrepartie,lamaind’œuvredans lespayssous-traitantscommeEuropede l’EstouMaghrebestpluschèrequ’auBangladesh, par exemple. S’approvisionner plus souvent signifie aussi des transports plusfréquents,cequipeutreprésenteruncoûtànepasnégligerbienqueladistancesoitplusfaible.Leprixàpayerpourlasouplessedecechoixstratégiquesembleglobalementcaractérisépardesmargesbrutesunitairesplusfaibles.MaisdufaitqueleplussouventleséchangessontfaitsenEuro,lesrisquesdechangessontminimisés.

e) Lerôle-clefdeplanificationéconomique

Commenousvenonsdelevoir,ilexisteuneinterdépendanceforteentrelelieugéographiquedeproduction et de sourcing et la planification des ventes. Le multi-sourcing (qui consiste às’approvisionnerauprèsdeplusieursfournisseurs)permetenpartiederépondreàdesbesoinsde sécurisation ou de souplesse des approvisionnements vis-à-vis d’une saisonnalité toujourspluscomplexe.Ainsi,unproduittrèspérenne(reconduitd’unesaison/annéesurl’autredanslemeilleur des cas) pourra avantageusement faire l’objet d’un sourcing lointain. C’est le cas desproduits peu sensibles aux modes dit « de fond de catalogue » qui ne présentent que peud’incertitude en termes de prévisions de vente (comme par exemple des sous-vêtementsmasculins).Enrevanche,pourunproduitsujetauxtendances,plussaisonnier,voireéphémère,unsourcingprocheestàprivilégier.C’estnotammenticiqueleMadeInFrancepeut(re)-trouvertout son intérêt. La proximité permet une supply chain plus rapide et plus efficiente enapportant de la nouveauté aux clients. L’offre devient plus attractive, capable de réagir à uncomportementimprévudesconsommateursoumêmeencoredelamétéo.



f) L’importancedelacoordinationdrivéeparleSI

Maitriserlachaînedevaleurc’estégalementmaîtriserl’interconnexionetlasynchronisationdetous ses maillons, en particulier lorsqu’ils sont nombreux. La coordination des acteurs de lachaîneestsusceptibledeconsommerunegrandepartiedelavaleurproduiteetderalentir lesdélais.C’estunpostedechargedeplusenplusconséquent,souventsous-estiméetdifficilementimputableàunproduitenparticulier.Souvenons-nousqueseuls12%delavaleurestconsacréeàlaproductionetautransport!

Nous avons déjà symbolisé la complexité des flux d’informations dans la chaîne de valeurgénérique de la filière (Figure 1). L’objectif ici n’est pas d’entrer dans le détail de chaqueramification,maisbiendemettreenperspectivelanaturedeplusenpluscomplexeetraffinéedes systèmes d’informations. Il semble reposer sur ces derniers une part croissante de lacréationdevaleuretilssontdevenuspeuàpeuessentielsàlasurviedechaqueentreprise.Eneffet,cessystèmespermettentdecoordonnerfinementlesdifférentsacteursdanslesdélaislesplusbrefs,ainsiquedes’adapterenpermanenceaurythmeeffrénédesévolutionsdictéesparlemarché,etcetantauniveaudesproduitsquedesprocédés.

En effet, la mode est de plus dynamique et impose son rythme. Aujourd’hui, les marquesproduisentjusqu’à10collectionsparanet lesmodèlesdeproductionévoluentrapidement.Lalongueurdessériesetlesstockssontlimitésauplusjuste,envolumecommedansletemps.Lamultiplication des intermédiaires de natures très différentes complexifie davantage encore lesystèmeetalourditlescoûts.

Une entreprise moderne, qu’elle délocalise ou non, se doit donc d’intégrer un systèmed’informationricheettransversal.Ildoitpermettredenourrirlesdonnéesdeboutenbout,afindegarantircompétitivité,réactivitéetflexibilité,etce,dansdesconditionsoulefacteurtempsetlessignauxfaiblessontessentielsàlapréservationdesonavantageconcurrentiel.

Ainsi la parfaite maîtrise des SI et de la coordination des différents acteurs est devenue unfacteur clé de succès (FCS) prépondérant pour lesmarques de prêt-à-porter. La diversité desstratégiesemployéesàcejour,quenousavonsévoquéesci-dessus,démontrequ’iln’existepasde«recetteuniverselle»pourpréserveretrenforcersonavantageconcurrentiel.Néanmoins,lemodèle«hybridetoutintégré»deZARAdémontreuneefficacitéparticulièrementredoutable.Ilnous suggère que l’intégration verticale, le sourcing proche et le contrôle avancé à toutes lesphasessontdesoutilsdécisifspour laréactivitéà lademandealorsque lesourcing lointainetl’hétérogénéité des intermédiaires devrait être limités au strict minimum. Sous cet angle, ilsembledoncexisterunargumentconsidérablequimilitepour les relocalisationsenFranceduprêt-à-porter. Pour confirmer ces hypothèses, nous explorerons en détails dans la prochainepartie cemodèlequi pourrait peut-êtrenous conduire versuneopportunité sérieusepouruncanalsignificatifdevêtementsrelocalisésenFrance?



3. Demande:Lasatisfactiondesattentesclients

Quelsquesoientlesmodèlesd’organisationsetlesstratégiesretenuesparlesentreprises,ilestsouhaitabledegarderàl’espritquetouteactivitééconomiquen’aderaisond’êtrequedanslasatisfactiondesonclient.Eneffet,uneentreprisequiperdsesclientsnesurvitpasplusqu’uneentreprisequiperdsarentabilité!

Lamodeestpardéfinition toujoursenmouvement :elle représente lesgoûtsdumomentquidépendent de phénomènes imprévisibles et irrationnels comme la tendance imposée parcertainsleadersd’opinionsouencoremêmeparfoislamétéo.Cetteincertitudepermanenteetexigeanteimposeauxacteursréactivité,agilitéetunemaîtriseextrêmementfinedelachainedevaleur (e.g. distribution, production, chaîne logistique transcontinentale, risques de change).Danscecontexte,lerisquedestockinvenduestmajeur.L’expérienceclientestdoncessentielle(valeurperçue/confort/bien-être/accessibilité/satisfactiond’égo/effetdemeute)avecunvêtement qui au-delà de la fonction d’utilité, est devenu essentiellement unmarqueur sociald’apparatetdedémarcation.

Comprendresesclients,c’estcomprendreleurscomportementsd’achat.Comprendrecequilespousseàagir!Cettecompréhensionestlasourced’avantageconcurrentiel.Elledoitpermettredeconstruireunepropositiondevaleurattractivepermettantdeconvaincreetdefidéliser.Enunmot,desatisfairelesattentesdesesclients.

Or la nature humaine est complexe, versatile et duale, partagée sans cesse entre son profitimmédiat et l’anticipation raisonnable d’un avenir incertain et par nature effrayant. En effet,c’estpourpréserversafamilleetsonbétaildufroidetdesprédateursque lepaysanconstruitune ferme.Etc’estaussidans l’espoirde la récolteauxbeaux joursqu’il sèmeetqu’il investitunepartiedufruitdesontravailpassé.Maiss’ilenvisage l’aveniret tentede leprévoiroudel’influencer,c’estavanttoutpournourrirsafamilleicietmaintenant!

L’hommemodernen’échappepasàcesmécanismescontradictoiresentrel’aveniretleprésent,entrelasatisfactiondubesoinoudel’envieimmédiatevis-à-visdel’anticipationraisonnableetraisonnéede l’avenir. Ainsi, après la seconde guerremondiale, l’élévationduniveaude la viedonnaunepartplusgrandedanslesbudgetsàlaconsommationdiscrétionnaire.Lesvêtementsfurent alors choisis selon d’autres critères qu’en milieu rural. Ces critères n’étaient plusseulementqualitatifsmaissontdevenusdeplusenplussubjectifsetsensibles. Ilsdépassaientdésormais,pourleplusgrandnombre,leprimitif«besoind’avoirquiprotège»afindesatisfaireune nécessité. Brusquement, ils s’étaient déplacés en masse vers «le besoin d’être et deparaître qui distingue de ses semblables» et qui symbolise la place que l’on occupe dans lasociété(ouquel’onrevendique)(DominiqueJacomet,«Mode,TextileetMondialisation»).

Cesontdonclesmêmesmécanismesquisontàl’œuvredansledomaineduprêt-à-porter,entrenosachatsspontanésdeT-shirts«sexy»à5euros,confectionnésparuneéthiopiennemineure,et «l’investissement» dans une chemise surmesure «Made in France».Dès lors, le prix basseraitplutôtsynonymed’unbénéficeàcourttermealorsquelaqualitéreprésenteraitplutôtunbénéficeetuneexpériencedequalitéattendusàlongterme.



a) La«qualitéfrançaise»

Selon l’IFOP (Institut Françaisd’OpinionPublique),pour95%des consommateurs, acheterdesproduitsfabriquéslocalement,représenteunactecitoyenquicontribueauprofitdel’industrieetdel’économienationale.Commenousl’avonsvu,l’achatdevientunactesocial,quisauveoumême crée des emplois en France. Plus encore, malgré le contexte économique morose, en2014, 61%des consommateurs français déclarent être prêts à dépenser auminimum5%pluscher pour acquérir un produit d’origine française. Ils n’étaient que 39% à le penser en1997.Ainsi, selon ces déclarations d’intention, lorsqu’il est question de choisir un produit, lesconsommateurs représentatifs de la population française disent privilégier la «qualitéfrançaise» (valeur perçue)plus encore qu’auparavant au prix ou à la quantité. Le Prix n’estdoncpasleseulcritère.Lesclientss’interrogentdeplusenplussurlaprovenanced’unproduitacheté, d’où viennent lesmatières premières, quelles sont les conditions de fabrication et detravaildesouvriers(respectdesnormessociales)15.

Graphique12:LahausseduconsentementàpayerplusleMIFdepuis1997

Maisdans lesfaitscombiensont-ilsvraimentàpasserà l’acte? Ilexisteeneffet,unrapportcomplexeentreleprix,laqualitéetlavaleurperçueparleclient.

b) Comprendrelavaleurperçue

Dans le langagecourant, laqualité tendàdésigner cequi rendquelquechose supérieureà lamoyenne.Encesenselles’apparenteàlavaleurperçue.Maispourcertains,laqualitépremièred’unarticlepeut-êtrecelled’êtredebonmarché...Ainsi,laqualitéestunmot-valisequiconduitàl’évaluationduproduitparleclientenfonctiond’uncertainnombredecritèresdejugementplusoumoinsobjectifsetpersonnels.Cescritèresd’attractivitéconcernentenpremier lieulesattributs du vêtement (utilité, mode, matière, style, finition, coupe, origine, compétitivité,

15SondageIFOP«LesfrançaisetleMadeinFrance-vague2»(31/01/2013)



proximité, prix ...)mais également la relation client avec l’entreprise, ou encore l’image de lamarqueetsaréputation.

D’ailleurs, selon la norme ISO 9000, la qualité est l'aptitude d'un produit ou d'un service àsatisfairelesexigences.Cettedéfinitionconfirmeleliendirectentrelaqualité(ouvaleurperçue)et lasatisfactiondesattentesclients. Ilconviendraitdoncdepouvoir listeretpondérerchacundescritèresévaluésparleclientpourêtreenmesuredeconcevoiruneoffreoptimale.

Cependant, il existe pour chacun d’entre nous une subtile grille d’évaluation plus ou moinscomplexe, consciente et évolutive, dans laquelle chacun des critères possède une importancequi nous est propre. Par exemple, les attentes éthiques à long terme (client responsable,consomm’acteur de MIF) ne sont, bien entendu, qu’une des composantes de cette grilled’évaluation qui sera plus oumoins (ou pas) importante suivant la sensibilité et la culture del’individuouencorelesnormessociales.

c) Lescritèresd’évaluationslesplusinfluents

Néanmoins, si comme nous l’avons vu, les critères qui permettent d’évaluer la qualité d’unproduitsonttrèsvariablesd’unindividuàl’autre,ilestfortprobablequ’ilssoienttrèssimilairessurunmêmesegmentdemarché(adressantdoncunemêmefamilledeclients).D’ailleurs,selonl’étudeduCREDOCsurl’attachementdesfrançaisauMIF,lescritères(déclarés)quiinfluencentleplusleursachatssontbasésà70%surlaqualitéetleprix.Lestroisautrescritèreslespluscitéssontlesservices,l’origineduproduitetlamarque.Lesautrescritèresreprésententmoinsde1%desréponses.

Graphique13:CritèresInfluantslesachatsdeproduitsindustriels(totaldesréponseségalesà200-en%)

Cetteétudeindiquequelerapportqualité/prixestdeloinleplusinfluent.Or,à«qualité»égale,lerapportqualité/prixd’unproduitfabriquéenFranceseraitdéfavorabledèslorsquesonprix



serait supérieur à un produit équivalent fabriqué à l’étranger. Dit autrement, selon nosestimations, le rapport qualité/prix est approximativement inversement proportionnel au prix(graphique14).

Graphique14:Evolutiondelaqualité/prixselonleprixàqualitéstable(évolutionQ/PenfonctiondePen%)

Bienque lecontextesoit favorable (qualitéperçuemeilleure), leretourduMIFresteàce jourencore à la marge. C’est donc qu’il existe une grande différence entre les intentions et lesactes.Nousendéduisonsquemalgréleconsentementdéclaréàpayerpluscher,laréalitétendàdémontrerque l’arbitrages’effectue infinesur leprixquitire laqualité/prixMadeinFranceverslebasenfaveurdesproduitsimportés.

d) Hypothèse

De ce fait, nous formulons l’hypothèse que s’il est possible de vendre à «qualités/attributs»similaires,desproduitsdeprêt-à-porterMIFaumêmeprixque lesproduitsdélocalisés, leMIFseracompétitif.IldevraitêtreprivilégiéparlamajoritédesconsommateursfrançaisetamplifierainsilephénomèneMadeinFrancedanslamesureoùlepaysdefabricationreprésenteplusde10%danssadécisiond’achatetque,commenous l’avonsvusur leGraphique7, laqualitéestperçuemeilleure à 60%ouéquivalente à 33%pour leMIF. Finalement, la principale difficultésemble donc être de concevoir une offre MIF compétitive et donc d’agir sur les leviers quipermettentderéorganiserlachaîneetlesinducteursdecoûts,afindeproposeruneoffreplusattractive.

e) Lienaveclemarketingmix(pullvspush)

Leprixetlavaleurperçue(qualité/prix)semblentêtrelesfacteurslesplusinfluents.Cependant,ilexisteuntroisièmefacteurluiaussitrèsinfluentmaisaussitrèssensibleetinterdépendantdesdeuxpremiers.Ilestliéàlaperceptionetl’existencemêmedel’offrepourleclient.Eneffet,ilnesuffitpasdesavoir-faireenFranceaujusteprixetaveclabonnequalité,pouratteindreles



volumes suffisants, faut-il encore le faire savoir pourêtre connu, reconnuetprésentdans leslinéaires.

Enfin, il existe une attente implicite fondamentale du marché. Comme nous l’avons vuprécédemment,le«Timetomarket»etglobalementlamaîtrisedutempssemblentavoirprisunedimensionprépondérantedupointdevueduconsommateur,cequipousselesmarquesàproposerdedeuxàdixcollectionsparan.Ilparaîtclaireneffetqu’unproduitaussisensibleàlamodeque leprêt-à-porternepeutplusêtremissur lemarchétardivementaurisquedevenirgrossirlerayondesinvendus.

Les4facteursquenousvenonsd’isolercorrespondentauxévolutionsmodernesdumarketingmix.Cedernierdésigne lapolitiquededécisionsopérationnellesrelativesauxvoletsclésde lacommercialisationd’unproduit.Eneffet,cesnouvellesapprochessontcentréessurlesbesoinsdes clients, ce qui correspond davantage au contexte économique actuel plus difficile et plusconcurrentiel sur un marché mature et saturé. Préalablement, les quatre politiques dumarketingmix traditionnel (Product, Price, Place, Promotion - règle des 4P -McCarthy/Kotler1960)étaientprincipalementorientéedupointdevuedel’offreproduit(Push).Ainsi,apparuedanslesannées90,laméthodedes4CparRobertF.Lauterborn,seconcentredésormaissurlesbesoinsduClient(Customer,Costs,Convenience,Communication).

Figure7:Évolutiondumarketingmix4P->4C

Tableau1:Correspondancedesparamètresexterneslesplusinluantsvis-a-visdumarketingmix



C. InventairedesleviersfavorablesauMIF(externesetinternes)Comme nous venons de le voir, le prix, la qualité, la parfaitemaîtrise dumarketing et de lacommunicationainsiquele«Timetomarket»,semblentêtrelesfacteurslesplusinfluentsdupointdevuedelademande(externe)pouramplifierlemouvementMIF.Iln’yad’ailleursriendevraimentoriginalouspécifiqueauprêt-à-porterMIF.Toutproduitdoitpouvoirrépondreàcesfacteursquisontdavantagedesbarrièresàl’entréequedesfacteursclésdesuccèsvecteurdedifférentiation vis-à-vis des concurrents. Aujourd’hui, la qualité française ne semble pas êtrediscutée, les axes de travail consisteraient donc plutôt selon nous à améliorer le prix, lacommunicationet,bienentendu,d’êtreaumoinsaussirapidequelesconcurrents.

Du point de vue interne, c’est à dire peu visible du point de vue du client, il y a les facteursinfluents l’organisationinternedelachaînedescoûts.Aucoursdecettepremièrepartie,nousavons découvert naturellement certains leviers d’action, susceptibles d’être mis en place ourenforcéspardesentreprisesfrançaisesafind’amplifierleMIF(voirTableau2ci-après).

Dans la seconde partie nous tenterons de confirmer ces hypothèses par une analyse qui doitpermettre de confirmer et de hiérarchiser l’articulation des leviers entre eux dont voici uninventairesynthétique.

Tableau2:Leviersd’actionpouramplifierlatendanceMIF



PartieIIEtudeEmpiriqueA. Analysecomparative:CommentamplifierlemouvementduMIF?Dans la première partie nous avons découvert l’existence et la dynamique actuelle d’unetendanceà la relocalisationde laproductiondeprêt-à-porterqui retrouveunnouveausouffleenFrance.NousavonsobservéquecetterepriseduMade inFrancetrouvesasourcedansuncontextefavorable(appétence)dontnousavonsdresséleportrait.Ensuite,nousnoussommesaperçus que les entreprises françaises qui souhaiteraient participer à l’amplification de cephénomènedoiventtrouveretinvestirsimultanémentsurdesfacteursclédesuccèsinternesetexternes à l’entreprise (l’offre et la demande). Au final, nous avons émis l’hypothèse qu’unconsommateur devrait majoritairement privilégier un produit français si ses attributs(qualité/prix/délais)sontidentiques.Enfin,nousavonsdresséuninventairedeleviersd’actionsquinoussemblaientpertinentspouramplifierlephénomèneMIF.

Danslasecondepartie,nousallonsconfronterempiriquementceshypothèsesavecuneanalysecomparativedel’existantennousinspirantdelasuccess-storydeZARAquinouspermettradevérifierquelesleviersemployésparlamarqueseraienttransposablesauMIF.CetteanalyseseraétofféeparuneétudequalitativeauprèsdesprécurseursexpertsduMadeInFrance(interviewstéléphoniques + salon MIF Expo) qui nous permettra de conduire un diagnostic des impactscroisésdecesfacteursafind’enévaluerlasensibilitéetlamotricité.Nousdresseronsenfinunematrice permettant d’évaluer le degré d’impact de chaque variable susceptible d’amplifier lemouvementduMIF.

1. LesuccèsdumodèleZARAunexemplesourced’inspiration

Danscechapitrenousallonsvoir,enquoilemodèledugéantdu«fastfashion»ZARApeutêtreunesourced’inspirationpourlesproducteursfrançais.

a) Positionconcurrentielleetdésamorçageduprétexteaudumpingsocial:

ZARAestdevenu lemarchanddemode leplus rapided’Europe. En copiant lahautecouturedès lepremierdéfilédans lemonde, lamarque imposeun rythmeeffrénépourdistancier sesconcurrents. De ce fait, alors que toute l’industrie textile cède aux sirènes du dumping sociallointain, ZARA fabrique 60%16 de ses collections à proximité de son siège ou des centreslogistiquesenEspagnepourraccourcirlesdélaisetmieuxcontrôler/distribuersesproductions.

Avec 20 Md€ de CA, ZARA affiche des résultats nets en croissance à 2 chiffres. Inditex estdevenu, devant Gap et H&M, le plus grand groupe de prêt-à-porter mondial. En premièreapproche, cemodèledésarme l’argumentdesdélocalisations systématiquesauprofitdesPEDqui pratiquent le dumping social. Car en effet, la production sous-traitée du produit nereprésente qu’une faible part du prix de vente final. Cela relativise l’impact de la partmaind’œuvreessentiellementliéeàlaconfection.Decefait,lesrelocalisationsMIFàuneéchellede

16https://www.inditex.com/sustainability/suppliers,visitéele20/12/2016



grande consommation semblent tout à fait envisageables, dans la mesure où lesrèglementationsetlescoûtssalariauxentrelaFranceetl’Espagnesontvoisins.

b) Clé du modèle: agilité interne+ «J-15» = «La dernière mode aumeilleurprix»:

ZARAadoncchoisilaproductionlocaleetlesourcingprochecommenousl’avonsévoquédanslapremièrepartie.Ellesous-traitelerestedesesproductionschezdesfabricantseuropéensouméditerranéensetseulement35%enAsieouenInde.CettestratégiedonneàZARAunavantageconcurrentieldetailleenmatièredeflexibilitéetderéactivitéparrapportàsesconcurrents,etluipermetdemieuxmaitrisersesdélaisetsescoûts.LesusinesenEspagnen’appartiennentpasnécessairementàZARA,maissontdessous-traitantsexclusifs.

Afind’obteniruneperformanceéconomiquesupérieureàsesconcurrentsdanscette industriesaturéeetpeuattractive,ZARAadoncmisenplaceunestratégieunique:«Ladernièremodeaumeilleur prix». Pour ce faire, toute la chaîne est verticalement intégrée et ce jusqu’à ladistribution de détail (hors filature et tissage) pour optimiser les délais et rompre avec lessaisons traditionnelles. ZARA dispose d’une grande agilité interne et maitrise ses coûts. Lamarquene s’appuiepas seulement sur sesproduitsphares,elleencourageplutôt les clientsàacheterplussouventetpréfèreunerotationdesstocksplusrapidepouréviterlessoldes.ZARAchoisidemaîtriseretd’optimiserentre-elles toutes lesopérationsde lachainedescoûtspourêtre plus performante globalement, plutôt que réduire les coûts unitaires à tout prix par unepolitique de costing traditionnel et des externalisations multifournisseurs complexes quiimpliquecoordinationetfuitedesmarges.Avecsonmodèle«J-15»entreledesignetlerayon,ZARAlimitelessoldesetencaisse85%duprixtotalsursesvêtementsendétail,tandisquelamoyenne de l’industrie est de 60% à 70%. Cemodèle à contre-courant semontre donc plusperformantquelesorganisationsclassiques.

Ainsi,malgré la criseprofondeenEspagne, laperformancedeZARAest florissante. LegroupeInditex est le leader mondial dans le prêt-à-porter. Un tel modèle laisse imaginer qu’il estenvisageable de s’inspirer des facteurs clés de succès de lamarque pour produire «Made inFrance»,mêmeensous-traitantunepartiedelaproductiondèslorsqu’unemajeurepartiedelavaleurestajoutéedansl’Hexagone17.

c) Les règles internes de la Supply Chain de ZARA suivant nos leviersd’actionpressentis:

(1) Produireenpetitesséries.(Agilité/marketingdelarareté)

Plutôtqueviserlestraditionnelleséconomiesd’échelleliéesaugrandesséries,ZARApréfèrelaproduction et la distribution en petites séries. La production en petites séries permet des’adapter finementà lademandeet crée la sensationd’exclusivité. Le clientdoitprendreune

17http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/09/20/when-will-us-firms-become-agile-part-2-internal-agility-at-zara/#2f148acb29d6,visitéele13/11/2016



décision assez rapidement, car le lendemain le produit qu’il désire risque de ne plus êtredisponible(marketingdelararetéaméliorantlaqualitéperçue).Ainsiilvientplussouventpourvoirlesnouvellescollections,cequicréeunecirculationimportantedanslemagasinetmultiplielesrevenus.Parfoismême,pourplusdeflexibilité,desespacesentiersdemagasinssontlaissésvides,prêtsàrecevoirunecollectionquin’existepasencore.

(2) Circuits-court

Lamarquedisposeenpropredesonréseaude6340magasinscequipermetdes’affranchirdesintermédiairesetd’avoirunerelation interactiveprivilégiéeavec leclient final touten limitantles délais. Avec cette organisation intégrée en circuit-court, ZARA contrôle toute la chaine devaleur, des flux physiques à ceux de l’information avec une grande rapidité d’exécution(Figure1).Ainsiellepeutoffriràsesclientsdesproduitsdequalitéquisuivent(voiredevancent)lamodedontelles’inspire,maisquipeineàêtreaussiréactive.Leslivraisonsdanslesmagasinsdedétailsontàcyclesréguliers,planifiésetrapprochésdesorteque lesclients fidèlesvisitentrégulièrement et plus souvent ses boutiques. Cela permet aussi de simplifier les procéduresadministrativestellesquelescommandes.Deplus,plutôtquedetenterderéduireaumaximumsescoûtsdetransport,lamarquejouelacartedutempsetpréfèreexpédierdesrackcompletspré-étiquetésetprêtsàêtremisenrayon.Enfin,ZARAnefaitaucunepublicité,ens’appuyantplutôt sur l’intérêt permanent du client, le bouche à oreille et des implantations stratégiquespremiumbienachalandées.

(3) Centraliserledesignetledéveloppentdesproduits.(«Timetomarket»)

Traditionnellement, pour développer de nouveaux produits dans l’habillement, les ressourcesinternesetexternesdel’entreprisesontimpliquées.Lesfournisseurséchangentleséchantillonsavec les acheteurs à de multiples reprises. ZARA place ses équipes de design au cœur duprocessus de production afin de faciliter la communication et les prises de décisions rapides(Figure1).L’éliminationdecettedivisionexterneréduitconsidérablementle«Timetomarket».DepluslesdesignerssontdirectementconnectésauxclientsvialeSIetàproximitéimmédiatedumarketingetdeschasseurs/copieursdetendances. Iln’yapasdefausseséconomiessur ledesign,parmi l’ensembledesprototypes, seul1modèlesur4est retenu in fineafind’avoir lechoixdumodèleleplusoptimaletpertinenttantpourlesclientsquepourlaproduction,etce,enfonctiondel’engouementduconsommateurentempsréel.L’objectifprincipalestderéduireaumaximumlestempsdeconceptionconformémentàsonmodèle«J-15».

Figure8:Modèle«J-15»deZARA



(4) Utiliseruneorganisationen«ilots»(Ecoconception/Lean).

Chaque nouvelle équipe qui travaille sur le développement d’un nouveau produit a, à sadisposition, lesdesigners, lesplanificateursdes ventes, d’approvisionnementetdeproduction(leanmanagement).L’enjeudecetteorganisationestderéduirelespertesetlescoûts«dupuitsà la roue», en créant une grande variété de produits similaires adaptée à la chaine defabrication.Grâceàunetelleorganisation,ZARAaconsidérablementrationalisésesmoyensetlacommunication interne. Elle obtient ainsi en production des effets d’échelle comparables auxgrandessériesgrâceauxsimilitudesdesproduitstraitésparilotscohérents.

(5) AutomatisationdelaproductionetdelaSupplyChain

L’automatisationaugmentelavitesse, laprécisiondesopérationsetdiminuelescoûtsdemaind’œuvre.ChezZaraelleestconsidéréecommeunFCSessentiel,carellejouelerôleclédanslacompétitionbasée sur le facteur temps. Inditexpossède11usinesàproximitédeLaCorogne.Dans l’une d’entre-elles par exemple, ZARA stocke desmontagnes de toutes sortes de tissusblancs,prêtsàêtreteintsenfonctiondelademande.Dansuneautre,lestissusysontdécoupéssousvideau laserde façonautomatiséed’après lespatronsdessinésquelquesheuresplus tôtparlesstylistesenDAO(dessinassistéparordinateur).Unefoissurcintre,etéquipésdepucesantivol RFID (radio frequency identification), les vêtements sont automatiquement dirigés viadestunnelsdedistributionensous-solversunegigantesqueplateformelogistiqueautomatiséeou sont traités3millionsdepiècespar jour. Lespaquets, identifiéspar leur code-barres, sontguidés automatiquement sur des tapis roulants, la main humaine n'intervient qu'audéchargementetàl'ouverturedescartons.

(6) Systèmed’Informationetcontrôlerigoureuxdelaplanification.

ZARA à implémenté comme nous pouvions le pressentir dans la première partie un systèmed’information agile, complètement orienté vers la satisfaction du client. Sur la base d’unecommunication transversale, ce système permet aux équipes auto-organisées en ilots detravailler de manière immersive et coordonnée dans l’organisation globale, tout en étantconduitpar les feedbacksdesclientsetdesvaleursdeconfianceetd’ouverture.LesmanagersdesmagasinsZARApeuventpassercommandejusqu’à2foisparsemaine.Lesexpéditionssontpréparéesetlivréesenmoinsde24heures(enEurope)etlesproduitssontmisenrayonslejourmêmedeleurlivraison.ToutchezZARAprocèdeàunrythmestable,cequipermetderéduireletemps d’attente sur chaque étape du processus. En outre, le système centralise les besoinsclients collectés chaque soir auprès de tous lesmanagers. Au-delà, il se nourrit des donnéescollectéesàchaqueétapepouruneaméliorationcontinuedesprocessusetuneconceptionplusfinement adaptée aux attentes. Le système va jusqu’à analyser les donnéesmétéorologiquespouryadapterlaconception,laproductionetleslivraisons.

(7) Garderunepartdeproductioneninterne.(Intégrationverticale)

ZARAfabriqueenviron50%desvêtementsen interne,avecseulementunquartdeproductionexternalisée en Asie. ZARA s’éloigne de plus en plus du modèle du sourcing lointain, eninvestissant dans la fabrication locale. Délibérément, ZARA garde une part d’externalisationprochepourêtreenmesurederépondrerapidementauxdemandes imprévues,plutôtquedechercher à maximiser la production de ses usines. La marque pense que cette stratégie de



productioneninterne/sourcingprochepermetd’augmenterlaflexibilitéglobaledel’entrepriseetsesrésultatssemblentprobants.

d) PrincipauxAvantagesConcurrentielsApparentsdeZARA:

- création centralisée agile et rapide, en lien direct avec les clients et la production (12collections/antiréesparlademande,Leadtimede15j).

-limitationdesrisquesdesurstocks/soldesgrâceàunepolitiquedesérieslimitées(marketingdelarareté)

- livraison rapide de ses magasins depuis l’usine à La Corogne, grâce à son système deproduction locale centralisée hyper automatisé et un circuit court contrôlé (intégrationverticale jusqu’au retail) l’enseigne limite ainsi les intermédiaires, réduisant les stocksincompressibles,BFR,etlesdélais.

-fraismarketingdivisépar10encapitalisantsurdesimplantationsstratégiquesréputéesetuneimagedemarqueforte,aucunepub.

-parfaiteoptimisationdesfluxd’informationITinterconnectésd’unboutàl’autredelachaîne(Conception, Production, Logistique, CRM (Customer Relationship Management)= descollectionsquicollentàlademande)

Aufinal,vuparleconsommateur,leprixestuneconséquenceinvisibledecetteorganisationdemêmequelavaleurperçue,lemodedecommunicationouencorele«Timetomarket».Ils’agitdes leviers externes qui ne sont pas directement actionnés par l’entreprise mais plutôt laconséquencedesonorganisation.



2. Comparaisonaveclesleviersd’actionlistésenpremièrepartie

EncomparantlesavantagesconcurrentielsdeZARAaveclalistedesfacteurssusceptiblesd’êtreunlevierd’actionfavorableauMIF,telquenousl’avonsenvisagédanslapremièrepartie,nousnous apercevons que nos hypothèses semblent se confirmer pour la grande majorité de cesleviers.

Tableau3:Comparaisondesleviersd’actionlistésenpremièrepartieaveclesavantagesconcurrentielsdeZARA

Délibérément,ZARAétantEspagnol(etnonMIF)nousavonsréponduparlanégativeencequiconcernelavaleurperçuemêmesilesproduitssontglobalementappréciés.

Demême,pourlacommunicationquiestplutôtminimalepourlamarque.Cependantlefaitdes’appuyersur le réseaudesespropresvitrinesestune formedecommunication inspiranteensoi.

Commepressenti,lestissusHighTechsontunlevierpasoupeuexploitéparlegroupe.

Enfin, la contrepartie du modèle «J-15» implique des transports plus fréquents même si ladistance parcourue est plus faible qu’un sourcing lointain. Au final, il est probable quequantitativement (en tonnexkmtransportés) lebilan soitnéanmoinsplus favorablequepoursesconcurrentsdanslamesureoùonéviteletransportparbateauetqueladistributionparvoieroutièrerestesimilaire(horsavion).Eneffetc’estsurtout lavariétéet larotationdesproduitsqui change, pas la quantité transportée (si on suppose que les camions sont aussi pleins quepour des produits d’importation lointaine). Pourtant, on ne peut pas qualifier de «green» lalogistique de ZARA dans la mesure où la production n’est pas réalisée au plus près duconsommateur. Au surplus, le «fast fashion» n’est pas unmodèle vertueux d’écoconception,danslamesureoùiltendaurenouvellementplusfréquentdesgardesrobes.



3. Transpositiondesleviersd’actionZARAauMIF

Commeévoquéprécédemment, leprix, lavaleurperçue, lacommunicationainsiquele«Timetomarket»sontdes leviersexternesquidériventplusoumoinsdirectementde l’organisationinternedelachaînedevaleuretdescoûtsdel’entreprise.

Nous supposerons dans un premier temps qu’un projet d’entreprise MIF qui s’inspirerait dumodèleZARApourrait réunir les conditions suffisantespourpratiquerunepolitiquedeprixetune réactivitéaumarchésimilaire, toutenbénéficiantd’unevaleurperçuemeilleure,puisquesesproduits seraient fabriquésmajoritairementenFrance.Concernant lacommunicationet ladistribution,ilfaudraitprobablementtrouverunealternativeaumodèleZARA,carilestpossiblequ’il soit trèsdifficiledeconstituer rapidementunpatrimoineaussi importantque son réseaudesmagasinsdedistributionàpartirdezéro.Pourcefaire,nousétudieronsplusloinleslevierspermis par les groupements et les réseaux d’entreprises coopératives, qui semblent pouvoirapporterdessolutionstantdupointdevueduréseaudedistribution,quedelacommunication.Enfin,nousévoqueronslaquestiondesLabelsfaisantlapromotionduMIF,carilsnoussemblentêtreunlevierimportantentermesdecommunication.

(1) Produireenpetitesséries.(Agilité/marketingdelarareté)

ArmancioOrtega,lefondateurduGroupeInditex,abiencomprislagrandevolatilitédelamodeet les attentes de ses clients. C’est pourquoi l’organisation de ZARA n’est pas seulement ouuniquement flexible,elleestglobalement réactiveet rapidementreconfigurable.L’agilitéde laproductionquiestunedescaractéristiquesduLeanManufacturing,permetàuneentreprisedes’adapter rapidement à son environnement. Cette agilité permet de faire évoluer enpermanenceunelargegammedeproduitsenfonctiondelademande(pull).Laduréeducycledeviedesproduitsestundesprincipauxfacteursdéterminantsl’organisationetladéfinitiondesmoyens de production de cette entreprise. Au final, la réduction des délais de mise sur lemarché (réactivité) et les petites séries (flexibilité) minimisent les stocks et maximisent leurrotation(faibletauxd’échec,moinsdegaspillagesetdesoldes).

L’Agilitéestdonc lacombinaison indissociabledecesdeux facteurs, réactivitéet flexibilité.Eneffet, une entreprise réactive aux nouvelles tendances, qui peut concevoir rapidement denouveaux produits de qualité, peut échouer facilement si elle n’a pas la capacité d’adapterrapidementsonoutildeproduction,pourleproduiredanslesdélaisetquantitésnécessaires.Demême, est également destinée à l’échec, une entreprise flexible, à la pointe des technologies(Smart Factories, Logistique 4.0, CAO, MES/OPC, GPAO, ERP, ...) qui ne suit pas les besoinsfortementvolatilesdesesclients(CRM,PLM,Météo,...).

Ainsi, la Flexibilité permet les économies d’échelle malgré les petites séries et la«personnalisation». C’est une organisation des flux à dominante physique rapidementreconfigurable.TandisquelaRéactivitécorresponddavantageàl’optimisationetlaréactionentempsréelaux fluxd’informations,collectéesd’unboutà l’autrede lachaîneetenparticulierauprèsduclient.Cesdeuxcapacitéssemblenttoutàfaittransposablesàtouteslesentreprisesfrançaisesquis’endonneraientlesmoyens(financiers,humainsetmatériels).

Néanmoins, lemarketing de la rareté, cher à ZARA, est plus discutable. En particulier s’il estenvisagédansunespritdeconsommationpure. Ilestprudentdese rappelerque le risquede



raréfaction des ressources est au cœur des préoccupations des Français. Il impacte donc lavaleurperçue.Allongerladuréed’usagegrâceàunequalitéplusdurable,réparable,recyclable,sembleunealternativenenuisantpasàlasensationd’exclusivitéproduiteparlespetitesséries.C’est d’ailleurs une des valeurs fondamentales de la marque 1083. Et donc, une capacitéaccessibleetcompatibleavecleMIF,démontréeparuneentreprisefrançaise.

(2) Circuits-court

Les circuits courts sont des circuits de distribution (et de commercialisation de détail) danslesquels intervient au maximum un intermédiaire entre le producteur et le consommateur.D’origines agricoles (voir définition officielle ci-après), ils investissent désormais d’autresdomainesd’activité,enparticulierfaceauxenjeuxdedéveloppementdurable.

Définition du ministère de l’Agriculture: «est considéré comme circuit-court un mode decommercialisationdesproduitsagricolesquis’exercesoitparlaventedirecteduproducteurauconsommateur, soit par la vente indirecte, à condition qu’il n’y ait qu’un seul intermédiaireentrel’exploitantetleconsommateur18».

Rapprocher l’offre de la demande, en limitant les intermédiaires est séduisant. C’est un desenseignementsmajeursdumodèleZARA(maisausside1083etdebeaucoupd’autres).Celaluipermetrapidité,parfaitemaîtrisedel’ensembledelachainedevaleuretdefairedeséconomiessubstantielles sur les coûts (et les marges des intermédiaires). In fine, les circuits courtspermettent de proposer un produit à prix compétitif sur le marché, en donnant plus«d’oxygène»auproducteur/fabricant.Cependant, il y aunobstacle: ànotre connaissance, iln’existeaprioripas(oupeu)defabricantsfrançaisenmesurededisposerdel’assiettefinancièrenécessairepourconstituerrapidementuntelréseau(ouempire)deboutiques!

Néanmoins,dansl’exempledeZARA,iln'yapasdenotiongéographiqueentreleproducteuretle consommateur comme dans les relocalisations (lorsque le producteur se rapprochephysiquementduconsommateur,indépendammentdunombred’intermédiaires).Lagéographieestd’ailleursunedesfaiblessesdumodèledeZARAquimultiplielenombreetlafréquencedestransportsetlerecoursàl’avionpourobtenirsalégendaireagilité.Cettesourcedecoûtspourlamarque devient donc un avantage concurrentiel inspirant et favorable pour le MIF, enpermettantd’envisager l’usagedescircuits courts relocalisés.De tels circuits courts relocalisésseraienteneffetmoinsonéreuxetpotentiellementplusrapides.

Ainsi,cemodedecommercialisationsembleapplicableauMIF.Laventedirecte,«dufabricantau consommateur», peut être effectuée en VPC, VAD ou e-commerce. De plus, il existe à lamarge, des salons/marchés où les fabricants présentent et vendent leurs produits au grandpublic (Cf.marquesrencontréesausalonMIFExpo,quiutilisent toutes lee-commercedont lacroissanceest fulgurante,etqui vendentenparallèle sur les salonsàdes finsessentiellementmarketing).Laprincipalelimitedelaventedirecteestqu’ellesupposedesmoyensmarketingetcommunicationimportantsetsouventproportionnelsàl’ampleurdumarchévisé.

18http://agriculture.gouv.fr/consommation-manger-local-partout-en-france,visitéele10/11/2016



Alternativement,ilyalapossibilitédumodèleindirectavecunseulintermédiaire.

Unréseaude«détaillantsmultimarques»quivavendre,etsurtout,faireconnaîtrelesproduitsenréduisantlebudgetcommunication.Cesontparexempledesboutiquesdédiéesounonauxproduits «Made in France», des grandsmagasins, ou encore la GSA/GSS. Bien entendu, cesintermédiairesprennentunemargeconséquente.Cetteoptionestd’ailleurssouventprivilégiéedanslessecteursdulow-costouduluxe(enraisondesmarges).Maisilsreprésententunmoyendedonnerdelavisibilitéàlamarqueàmoindrefrais.C’estàdirequ’ilestenvisageabled’utiliserce mode de distribution, à marge faible ou nulle, en complément «marketing» d’un autreréseaudedistributioncommeinternet.Unestratégieàévalueretcomparer,surtoutdupointdevue de la perte de contrôle et de contact direct avec le client. Pour garder le contactil restepossible«d’incentiver» lesmanagers/vendeursdesmagasins intermédiaires.Néanmoins ilestplus compliquéd’imposerun standardadministratif etd’envoyerdes racksdevêtementspré-étiquetéschezdesdistributeursdifférentsauxorganisationshétéroclites.

Il existe enfin une autre possibilité: la distribution au détail via un groupement ou un réseaucoopératif. L’exemple de coopérative des opticiens Krys (CA 750M€), dont les fabricationsbénéficientduLabelOrigineFranceGarantie,estunebonneillustration.Nousaborderonsdansun paragraphe particulier les avantages pour les fabricants, comme les achats groupés ou lamutualisationdemoyenssupports.

(3) Centraliserledesignetledéveloppentdesproduits.(«Timetomarket»)

Lacollaborationdesdivisionsentreellesetleurproximitéestl’undesfacteursclédelaréactivitéchez ZARA. Il permet de réduire les réunions et le cycle de prise de décision. Pour réussir lemodèle«J-15»eneffet, l’échanged’informationsdoitêtrepromptetefficace.Parexemple, iln’y a que deux jours entre le design et la coupe automatique ou entre l’entrée au centrelogistiqueetlamiseenrayon.Ilfallaitdoncdefaitlimiterlepluspossiblelesexternalisationsàlaconfectiongourmandeenmaind’œuvrepourlesproduitsdefonddecatalogue(Lesproduitslesplus techniques / mode sont confectionnés en interne). De même, il fallait intégrer le pluspossible lesphasesenamont(teintureà lademande)etenaval(venteauclientfinal)pourenavoirlecontrôletemporeletlamaîtrisedescoûts(Cf.Intégrationverticale).

Cetéquilibresubtilentre l’organisation, lestechnologieset l’êtrehumain,orientévers leclienttend à bouleverser les modèles managériaux traditionnels. Il semble être le fruit d’une puredécisionstratégiquemanagérialeetunmodèletoutàfaittransférableauMadeInFrance.

Ainsi,ennousinspirantdeZARA,plutôtquedetravaillerparsilosrigidesisolésoudivisionsparmétiers tels que le studio de design, l’administration des ventes, la logistique ou encore lesacheteurs, le travail pourrait facilement être organisé par ilots, dans de grands open-spacesflexibles, où il suffirait de se retourner pour s’asseoir à une table de réunion. Les équipesseraient regroupées autour du design et développement produit, en un pôle d’activité dédiépour un seul type de client (type de produits, géographie, ...). Ce serait un peu comme uneagglomérationdemicroentreprises,avecchacunesoncommercial,sondesigner,sonacheteur,sondirecteurtechnique,...

C’est d’ailleurs pour tendre vers le «J-15» que l’organisation en ilots de ZARA s’est centréeautourdudesignetdudéveloppementduproduit.Leproduitestainsiconçunonseulementen



fonction des clients en temps réel, mais sa conception intègre à la source, tout le processusd’approvisionnement,defabricationetdelivraison,jusqu'àlamiseenrayon.Lesallers-retoursavec les fournisseurs sont dès lors extrêmement limités. Cette organisation évite de plus lescompétitions internes contre-productives entre services au profit de la réussite globale del’entreprise. En effet, chacun est jugé sur sa contribution collaborative à un projet dans sonensemble plutôt que sur ses indicateurs de performance individuel ou encore ceux de sadivision. La collaboration efficientedes équipes est donc le cœurde l’organisation et l’undesfacteursclépermettantlaréactivitéetdoncle«Timetomarket».

(4) Utiliseruneorganisationen«ilots»(Ecoconception/Lean).

Commenous l’avons vu, l’une des forces de ZARA, essentielle à son agilité, est d’obtenir unegrande variété de produits similaires sur unemême chaine de fabrication, afin de bénéficier,malgré de relatives petites séries, des effets d’échelle et d’expérience propres aux grandesséries. Dès le début de la chaine, le groupe retarde par exemple jusqu’au derniermoment lapersonnalisationquicommenceaveclateintureoul’impression,etcejusqu'à ladécoupelaserautomatisée(enliendirectavecledesign)quirendleprocessusirréversible.

Enparallèledecetteagilité,sonsystèmedeproductionorganiséparilotscohérentss’inspireduToyotaProductionSystem(LeanManagement)quireposesurl’éliminationdesgaspillagesdanslesprocessusdeproduction(MUDA:parexempletropdestock,tropdedéchets,réductiondestemps d’attente ou de changement de série, déplacements inutiles ou sous-utilisations decompétences ...). LapenséeLeanviseàaugmenter lacapacitédeproduction,enréduisant lescoûtsetletempsdecycle.Elles‘appuiesurlacompréhensiondesbesoinsdesclients(fluxtirés)etviseperpétuellementlaperfection,enaméliorantlaqualitéetenéliminantlesgaspillages.

Danscecontexte,Inditexambitionnedemaximiserl’interactionetl’efficacitéhomme-machines-environnement.Encesenslegroupes’approcheduconceptAllemandd’industrie4.0,lui-mêmeenpartie lié au conceptd’écoconception,qui,dans sadéfinitionpremière, se focalise suruneapprocheconduisantà l’améliorationcontinueetenvironnementaled’unproduit toutau longdelachaînedevaleur.

Làencore,lesystèmedeproductiondeZARAestinspirantetsembletransposableauMIFdansla mesure où il correspond essentiellement à une nouvelle façon d’organiser ses moyens deproduction(en lienpermanentavecseséquipesprojetnotamment).L’objectif transposableauMIF seraitdonc lamiseenplaced’usinesdeproduction textiledites«intelligentes» capablesd’uneplusgrandeadaptabilitédanslaproductionenFranceetd’uneallocationplusefficacedesressources. En effet, les «smart factories» sont caractérisées par une interconnexion desmachines et des systèmes au sein des sites de productionmais aussi entre eux et l’extérieur(clients,partenaires,autressitesdeproductions).Commepressentidans lapremièrepartie, lesystème d’information fusionnant avec les systèmes cyber-physiques et l’internet des objetsdevientuneclédevoutedel’édificequisembletransposableetaccessibleauMIF.

«L’usine du futur» représente également une réponse aux problématiques actuelles de lagestiondel’énergieetdesressources.Aveccesystèmed’informationorganiséselonunréseaude communication et d’échange instantané et permanent, l’organisation devient capable derendre cette gestion plus efficace en coordonnant les besoins et disponibilités de chaque



élément du système de la façon la plus efficiente possible, en densifiant leur exploitation,alimentantpar-làdenouveauxgainsdeproductivitédansuncerclevertueux.

D’autre part, la vision de l’écoconception a évolué avec le temps. Elle exige une réflexionlégèrement différente suivant que son approche soit purement produit, service ou système.Selonl’AFNORen2004,«L’écoconceptionconsisteàintégrerl’environnementdèslaconceptiond’unproduitouservice,etlorsdetouteslesétapesdesoncycledevie».Seloncettedéfinition,il s’agissaitplutôtd’unedémarched’amélioration continue,portéeparunevolontéétablie auplushautniveau,puis,miseenœuvreausein«d'équipesprojetstransversales»(achats,bureaud’études, design, marketing, …). Ces équipes sont censées intégrer les aspectsenvironnementauxaumêmetitrequelesaspectsplusclassiquementconsidérés(économiques,technologies,attentesclients,…).

Cette dimension «environnementale» reste néanmoins à vérifier chez ZARA, dont lemodèlefast-fashioninspireparnaturedavantageunmondedeconsommationqu’unmondedesobriétéenvers les ressources. C’est donc à priori une source de différentiation pour leMIF. En effet,l’écoconception, par son approche de réduction des impacts, peut conduire à des économiessignificativesfavorablesauMIFenlimitant,parexemple,lecoûtdestransportsouenfavorisantla prévention à la source (utilisation de moins de Matières Premières), le recours à desmatériauxissusdurecyclage(recyclagejeans1083)…

Encesens,depuis2004lavisiondel’AFNORalargementévolué.En2013,laNormeNFX30-264définissait l’écoconceptioncomme :«Intégrationsystématiquedesaspectsenvironnementauxdès la conception et le développement de produits (biens et services, systèmes) avec pourobjectiflaréductiondesimpactsenvironnementauxnégatifstoutaulongdeleurcycledevieàservice rendu équivalent ou supérieur. Cette approche dès l’amont d’un processus deconceptionviseàtrouverlemeilleuréquilibreentrelesexigences,environnementales,sociales,techniquesetéconomiquesdanslaconceptionetledéveloppementdeproduits».

Créatrice d'innovation, l’écoconception permet donc aux entreprises de diminuer les impactstoutaulongdesoncycledevie(del’extractiondesmatièrespremièresjusqu’àlafindevie).Elleconduit à s’interroger notamment sur le choix de matières et de leur capacité derenouvellement, sur les impacts des procédés de fabrication (délavage / eau) mais aussil’améliorationcontinue,des transports (rotationet fraicheurdesstocks),de l’usageouencoredelafindevie(collecte/recyclage)…Maiscetobjectifréductiondesimpactsenvironnementauxdevrait être précédé par une réflexion sur l’utilité et l’usage du produit en lui-même afin del’adapteraumieuxàl’utilisateuretàsesbesoins(utilitédufast-fashionquilasse?).

(5) AutomatisationdelaproductionetdelaSupplyChain

Commenousl’avonsvuprécédemment,l’automatisationestunfacteurdéterminantdepremierordrepourlesuccèsdumodèleZARA.Ellepermetnonseulementd’économisersurlescoûtsdemain d’œuvre en ce qui concerne les taches pénibles et répétitives (Moins cher et plusprécis/stable qu’une chinoise ou une éthiopienne, c’est un automate ou un robot!). Maisl’automatisationpermetaussietsurtout,decompacterlesdélaisafinderépondreplusvitequeles concurrentsauxattentesdumarché («Time tomarket»).C’estunaspect fondamentalduLean:quantifierlavaleurduproduitdupointdevueduclientpourproduireseulementcequeleclientacommandé.Làencoreils’agitd’organiserlaproductionenconsidérantqueletemps



est, au-delà du prix, une barrière à l’entrée exigée implicitement par le client. Barrière quipermetdesedifférencieretdedistancersesconcurrents.Ils’agitdoncencoreessentiellementd’unevisionstratégiquetotalementcompatibleettransférableauMIF.

Lorsque l’onparled’automatisationde la production, onpense immédiatement auxmachinesqui fabriquent,mais deplus enplus, comme le suggère lemodèleduGroupe Inditex, il s’agitd’automatiser autant que faire se peut toutes les phases amont et aval de la confection àproprementparler.Cettephase rested’ailleursencoreaujourd’huidifficilementautomatisable(il n’existe pas encore de robot couturier). De fait, ce sont tous les autres flux qu’il s’agitd’automatiser (Conception, Approvisionnement, Fabrication, Conditionnement, Préparation,Expédition).Pour,commedansleLean,créerunfluxcontinuquiréduiselatailledeslotsetlesencours(WIP).

Eneffet,au-delàdelaplateformelogistiqueautomatiséeetalimentéeautomatiquementviadestunnelssous-terrain(intra-logistique),ilfauttenterd’automatisertouslesprocessusrépétitifsetleurordonnancement/coordination,ycomprisceuxquisontimmatérielscommeletraitementdes commandes, la planification des approvisionnements et des fabrications (teinture,impressions,découpe,étiquetage,colisage,...).

Parailleurs, l’undesenjeuxdesusines intelligentesest la flexibilité.C’estundéfimajeurpourl’automatisationquidoitdevenirelleaussi« intelligente»,carellesuit traditionnellementunelogiquerigide,séquencéeensuccessiond’actionsrépétitivessurunilotdédiéetisolé.Maiscettefaçonbasiquedeprogrammerlesmachinesprovientd’unevisionTayloriséedel’industriequiestaujourd’hui dépassée. Or l'intelligence est décrite comme une faculté d'adaptation(apprentissage pour s'adapter à l'environnement ou au contraire, faculté de modifierl'environnementpourl'adapteràsespropresbesoins).

L’automatisation «intelligente» devient donc une façonde programmer lesmachines suivantunelogiquequis’enrichitdesparamètresextérieurscommepourraitl’êtreparexemplelatailleou lecolorisd’unT-shirt.Pourdevenir«intelligente»cetterecette(tailleetcouleur)doitêtredisponiblesurleréseauetordonnéeparluienfonctiondelacommandeclient,delaconceptiondu design, ... Elle implique également d’autres actions sur toute la chaine à d’autres étapescommelasélectiondelamatièrepremière,latailledescartons,codesàbarres,étiquettesRFID,la gestion des stocks, la préparation de commande, ... En somme l’automatisation«intelligente»créeduliensurtoutelachaîne.

Ainsi, avec des sites de production composés d’objets intelligents (IoT), communicants et liésdans un réseau lui-même relié à l’extérieur, l’agilité de la production peut être accrue. Leconsommateurfinaldemêmequelesdifférentspartenairespeuventprendreuneplacedansleprocessus, permettant la personnalisation des produits et la modification de leurscaractéristiques en fonction des demandes ou des difficultés. Il devient donc possible deproposer une production à la fois à grande échelle et personnalisée avec une réactivitéinstantanéeoupresque.

Nousl’avonsvu,unedesclésdelapenséeLeanestle«juste-à-temps»quipermetdelimiterlesstocks gourmands en BFR. Un des leviers d’amélioration de la compétitivité de l’hyperautomatisation«intelligente»estdonc,làencore,laconvergenceetl’interconnexiondirecteausystème d’information. Cette organisation génère un flux d'information permanent très



supérieuràceluigénérépardesmodesdeproductionstraditionnels.Deplus,cesinformationsdoiventêtreéchangéesleplusrapidementpossibleaveclesacteurslogistiquesextérieursaulieude production (approvisionnement, confections sous-traitée, livraisons). Le système RFID deboutenboutpeutservirnonseulementàtracerlesproduitssurtoutelachaînedeproduction,mais encore servir d’antivol et d’étiquetage de caisse à son arrivée dans le magasin. Cetteressource (SI&U4.0) essentiellement immatérielle n’est pas spécifique à ZARA et peut-êtreamélioréeenFranceparnature(latechnologieetlesoutilsprogressentchaquejour).

(6) Systèmed’Informationetcontrôlerigoureuxdelaplanification.

Comme nous venons de le découvrir, l’Industrie 4.0 correspond en quelque sorte à lanumérisation de l’usine mais aussi de son environnement afin de fluidifier et densifier leséchangeset l’exploitationdes informations,avec l’objectifderaccourcir lesdélais.À travers lerecours aux systèmes cyber-physiques(CPS) des automates intelligents et de l’internet desobjets, c’est-à-dire aux réseaux immatériels servant à contrôler des objets physiques, l’usineintelligente se caractériseparune communication continueet instantanéeentre lesdifférentsoutils et postes de travail intégrés tout au long des chaînes de production et logistique.L’utilisation de capteurs communicants apporte à l’outil de production une capacitéd’autodiagnostic et permet ainsi son contrôle à distance tout comme sameilleure intégrationdans le système productif global. De tout temps, disposer d’un ensemble d’informations peuaccessibleset lesexploiteratoujoursétésourced’avantageconcurrentiel.Ainsi, lecœurdecesystème moderne est bien l’information et les mécanismes qui organisent sa collecte, sonarchivage,maisaussietsurtout,sontraitementetsatransmissioninteractive.

Cesystèmed’informationrésultede l’assemblagedebriquestechnologiquesaujourd’huiassezrépanduesdansl’entrepriseetpourl’essentieldisponiblessurétagèresquecesoitauniveaudeslogicielsoudesmachines.Leprincipalenjeuàreleverestdecoordonnerentreellescesbriquesencoretropsouvent isolées.Cedéfidestechnologiesde l’informationsembleà lahauteurdescompétences disponibles en France et devrait pouvoir êtremis enœuvre dans le cadre d’unprojetderéindustrialisationduprêt-à-porterMadeInFrance.

Parmilesbriquestechnologiquesàcoordonnerensemble,nousproposonsci-aprèsuninventairenon-exhaustifquipermetdesefaireuneidéedecetenjeu.

CRM: Customer relationship management, ou gestion des relations avec les clients, estl'ensemble des outils informatiques et techniques destinés à capter, traiter, analyser lesinformationsrelativesauxclientsetauxprospects,danslebutdelesfidéliserenleuroffrantlemeilleurproduit/service.

PLM: Product lifecycle management permet la «gestion du cycle de vie des produits». Ildésigneuncadreorganisationneletunensembledeconcepts,méthodesetoutilslogicielsdontle but est de créer et demaintenir les produits industriels tout au long de leur cycle de vie,depuisl'établissementducahierdeschargesduproduitetdesservicesassociésjusqu'àlafindevie,enpassantparlemaintienenconditionsopérationnelles.

CAO:LaConceptionAssistéeparOrdinateurcomprendl'ensembledeslogicielsettechniquesdemodélisationgéométriquepermettantdeconcevoir,testervirtuellementetréaliserdesproduitsmanufacturéset/ou lesoutilspour les fabriquer. Ilne fautpas confondreCAOetDAO (dessin



assistéparordinateur).Au-delàdel’éditiondudessin(souvent3D),laCAOestoutilinformatiquemétier, fonctionnant avec des objets, qui permet ensuite la simulation de comportement del'objet conçu, l'édition éventuelle d'un plan ou d'un schéma étant automatique et accessoiredanslamesureoulesdonnéespeuventêtretransmisesplusoumoinsdirectementàlamachineenvuedesafabrication.

ERP: Enterprise Resource Planning est un progiciel de gestion plus oumoins intégré selon laspécificitéde l'activitéde l'entreprise,qui viseunegestionglobale, cohérenteet simplifiée. Ilstrouvent leur origine dans le besoin de la planification et l’emploi des ressources pour laproduction.LesERPindustrielsreposentsurunmodulecentraldetypeGPAOouMESassurantune couverture plus ou moins étendue des fonctionnalités. Le plus souvent, ils intègrent lagestion commerciale, comptable et paye. Ils sont très dépendants des métiers et leursappellations/fonctionnalitésnesontpasnormaliséesetrestentflottantes.

GPAO:GestiondelaProductionAssistéeparOrdinateur.Ils’agitd’unprogrammedegestiondeproductionpermettantdegérerl'ensembledesactivités,liéesàlaproduction,d'uneentrepriseindustriellecommunément incorporée dans les ERP : Gestion des stocks et des achats, descommandes,desproduitsengendrésparcescommandes,desarticlesentrantdanslafabricationde ces produits et de leurs nomenclatures-gammes, des ressources par familles. Il permet lacréationetlagestionduprocessusdeplanificationetdel'ordonnancement,lesexpéditionsdesproduitsetleurfacturationainsiquelesuividesstocks,descoûtsetdestemps.

MES/OPC:UnManufacturingExecutionSystempermet la gestiondesprocessus industriels. Ils’agitd’unsystème informatiquedont lesobjectifs sontd'aborddecollecteren tempsréel lesdonnées de production de tout ou partie d'une usine ou d'un atelier. OPC (Open PlatformCommunication)aétéconçupourrelierlesapplicationsWindowsetlesmatérielsetlogicielsducontrôledeprocessus(commelesautomatesoulesrobots).Cesdonnéescollectéespermettentensuite de réaliser un certain nombre d'activités d'analyse: traçabilité, contrôle de la qualité,suivi de production, ordonnancement, maintenance préventive et curative. En s’interfaçant /s’intégrantavecunERP,ellespermettentpotentiellementd’enrichir lesdonnéeséconomiquesdestinéesaucontrôledegestionouencoreàlafacturationetlaplanification.

Cebrefaperçuéclairel’enjeudelaconvergencedesbriquestechnologiquesafind’exploiteraumieux l’information leplus souventexistante sousune formeou sousuneautreauniveaudel’entrepriseoupubliquementdisponible(BigData,Météo,…),envued’uncontrôleoptimumdelaplanificationetplusglobalementducyclecompletdelachainedevaleur.

«L'undes grands défis pour les entreprises est l'optimisationde la chaînede l'offre («supplychain»)pourraccourcirlecyclecréation/fabrication/distributionet,parconséquent,lesdélaisdemiseàdispositionduproduitauxconsommateurs(«Timetomarket»)19».

19DominiqueJacomet,«Mode,TextileetMondialisation»,p.68



(7) Garderunepartdeproductioneninterne.(Intégrationverticale)

Alalumièredecequivientd’êtredit,pourleMIF,cultiveretdévelopperunepartiesignificativedelaproductioninterneenFrancepossèdeentreautrestroisatoutsmajeurs:

- Le contrôlede l’informationetdesprocessusqui induit la réductionet lamaîtrisedesdélais(réactivité/flexibilité)

- Laréductiondescoûtsetdesmarges(intermédiaire,transport,fraisdecoordination)- Lamaîtrisedusavoir-faireetl’entretiendelacompétencepermettentdedévelopperdes

produitspertinentsdequalitémaîtriséerépondantauxattentesdumarché.

Ausurplus,pourvendreduprêt-à-porterMade-In-Franceilparaîtincontournableàunmomentouàunautrede fabriquerenFranceetde le fairesavoir (communication/valeurperçue)!Deplus,lamaîtrisedesleviersd’actionsprécédentsetleurmiseenœuvre,c’est-à-dire,l’agilité,lescircuits-courts, l’écoconception, l’hyper-automatisation, l’usine intelligente et les systèmesd’informations,dépendentfortementdel’intégrationverticaledelaproduction.

Unmix équilibréentre laproduction interneet le sourcing semblenéanmoins inévitablepourdisposerdeproduitsdefonddecataloguecompétitifetpourconserverunecertainesouplessefaceauxcyclesdeproductionetauxcoûtsdelamaind’œuvre.

Le problème du savoir faire disparu ou vieillissant et non-renouvelé (absence de formations)concernant le cœurdemétier (confection, tissage,…)n’estpasànégligeretmiliteégalementpouruneréintégrationprogressivedelaproduction.

Lesinvestissementsconséquentsnécessairessontégalementunpointdevigilanceparticulieràgarderàl’espritdanstoutprojetderelocalisation.Néanmoins,nousavonsvuquelespolitiquesd’aidespubliquesétaienttrèsfavorablesàcettedynamique.Danscetteoptique,lepartagedesrisques sur plusieurs entitésmembres d’unmême groupement / fédération semble un levierintéressantquenousallonsévoquerci-après.

(8) Fédération/Groupementetcommunication(Coopérative,Labels)

L’union fait la force! Vu l’ampleur des challenges à mener, les besoins financiers mais aussimarketing,ilsembleàpremièrevueintéressantd’envisagerdefédérerlesinitiativesetderéunirlesproducteurs,marquesetdistributeurs français souhaitantdévelopper leMIFau seind’unecoopérative ou réseau / groupement d’entreprise permettant de mettre en commun ladistribution, la communication, les achats, la logistique, les RH, les formations, ... Il en existeplusieursformesconnues:

«Une coopérative est une association autonome de personnes (physiques ou morales)volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins économiques, sociaux etculturelscommunsaumoyend’uneentreprisedont lapropriétéestcollectiveetoù lepouvoirestexercédémocratiquement20».(CREDITAGRICOLE,KRISS,E.LECLERC,MACIF,…)

«Ungroupementd'intérêtéconomique(GIE)estungroupementdotédelapersonnalitémoralequipermetàsesmembresdemettreencommuncertainesdeleursactivitésafindedévelopper,

20ACI(AllianceCoopérativeInternationale)-Manchester,1995



améliorer ou accroître les résultats de celles-ci tout en conservant leur individualité. Legroupementpeutavoirunobjetciviloucommercial21».(AIRBUS,CB,AG2R,CRISTALINE,…)

Par ailleurs, comme nous l’avons vu, 60% des Français pensent que les produits fabriqués enFrancesont«demeilleurequalité»quelesautres.Soitdeuxfoisplusqu’ilyaquinzeans.Aprixidentique, le MIF dispose donc d’un avantage concurrentiel à renforcer pour amplifier lephénomène. Au-delà de rapprocher la production du consommateur, le MIF est susceptibled’apporter de la valeur à l’image du produit (éthique et responsable). Pour rendre visible cetavantage, la plupart desmarques françaises apposent unemention valorisante qui indique laproduction française.Une telle valorisation peut constituer un avantage concurrentiel pour lefabriquant, servir de différenciation parmi la diversité des produits homogènes. Cemarquagen’estpasobligatoire.Ilestsouventdélivrépardesassociationsdeprofessionnelsmaiscertainsfabricantsinvententdetoutespiècesleurproprelogo,cequicréeunecertaineillisibilitépourleconsommateur. Payant, le LabelOrigine FranceGarantie doit apporter une valeur ajoutéeauxproduits.

(9) Améliorerlacompétitivitéparlatechnologie(TissusHighTech)

LahauteTechnologieproduitsembleunefaussebonneidéeàcourtterme.

D’ailleurs, les mille premières entreprises dans le monde qui investissent le plus dansl’innovation, ont dépensé 603milliards de dollars pour leur R&D en 2011. Le cabinet Booz&Company a identifié une très faible corrélation entre investissements en R&D et lesperformances.

Dans les faits,même s’il est en croissanceet bien représenté en France, lemarchédes fibrestechniquesresteàlamarge(del’ordrede3%).Surcemarchédéjàlimité,lestextilesinnovantsfabriquésenFrancesonteuxaussiàlamarge.Mêmeavecdescroissancesàdeuxchiffres,ilsnereprésententdoncpasàcourttermeungisementd’évolutionmajeurepourleMIFd’autantplusquelaproductiondefibrestechniquesestextrêmementgourmandeenressources(MP,énergieetcapital).Decefait,leurexploitationàgrandeéchellen’estnisouhaitablenisoutenableetnedevraitconcernerquelesapplicationsoùilssontstrictementnécessaires.

Globalement, le marché des textiles techniques représente 6,1 Md€ en France22. Sur cetteproduction, seuls7% sontdestinésà l’habillement (430M€). Les textiles techniquesdestinésàl’habillementne représententdoncqu’unenichede l’ordrede3%d’unmarchéde15Md€enFrance.Malgrédeschroniquesenthousiastes,cemarchéesttrèsvolatileet,infine,sacroissancemoyennesurles10dernièresannées(2004-2014)s’établità-3,67%.

21BaubyP.etal.(2014)Legroupementd’intérêtéconomique.In:«Managementpublic».Paris:DUNOD.p.54

22http://www.textilestechniquesenfrance.com/tableau-de-bord-conjoncturel-decembre-2015.html,visitéele25/10/2016



Graphique15:TauxdecroissanceannuelmoyendesCApardomained’application

Deplus,iln’existepasdestatistiquesfiablespourévaluerlapartdestextilesvraimentinnovantssur le petitmarché des textiles techniques (leGoreTex est par exemple utilisé depuis 30 ans,n’estplusvraimenttrèsinnovantetconserveparnaturedesapplicationslimitées).

Uneinnovationderupturerestenéanmoinspossible,observonsquelquescandidats:

Les cosméto-textiles: par exemple, des shorts amincissants, des ceintures abdominalesraffermissantes ou encore des gants antitaches et anti-âge (gants Hand-Filler de Filorga).Comment cela fonctionne-t-il ? Paruneaction«textile» gainantoumassant, obtenueparuntissagespécifiqueassociéeàuneaction«cosmétique",oùlesactifssontsoitmicro-encapsuléssoit enduits sur le tissu comme le proposent les chaussettes et les gants SpaAdoucissants deSephora.D’emblée,ilnoussemblequecesdébouchésàusagesuniqueoulimitésdansletempsetincompatiblesaveclelavageresterontàlamarge.

Les «smart» textiles: La startup Cityzen Sciences23 a été créée en 2010. Chef de file duconsortiumSmartSensing(CA2013-4700€).Grâceàl’importantsoutiendeBPIFrance,SmartSensing propose des « vêtements connectés » capables d’effectuer le monitoring d’individus(gammedestinéeaumondesportifprofessionneletgrandpublic).

Letextileenlui-même,n’estpasinnovant,ils’agitdegrandscommunicantschasseursdeprimevisant à lever des fonds en intégrant au vêtement desmicro-capteurs biométrique communs(utiliséspourlesélectrocardiogrammes...)pourlesrelierensuiteàunsmartphone.

Les textiles-traités: l’exemple de The Best Shirt Ever24 (campagne Kickstarter à $119) estséduisant.C’estunechemiseen tissuantitache, respirant, imperméable, lavableà lamachine.

23http://www.smartsensing.fr/smart-sensing/,visitéele25/10/2016

24https://www.kickstarter.com/projects/1932357265/the-best-shirt-ever/description,Sourcevisitéele29/10/2016



Selonsoncréateur,lePRIest200à300%supérieurcarletraitementdoitêtreeffectuétrèsenamontdelafilière,aumomentdufilageducotonnatureletaprèsteinture(cequi imposedesgrandessériesETdesvariétésdecouleurlimitée:Peudeflexibilitéetdesouplessevis-à-visdelamode). Innovationdiscutable:L’innovationestdeplusrelativepuisquelestextileshuilés(àbased’huiledelinoudecired’abeille–vestedechasseimperméable)ouencorelesrevêtementspolyuréthane hydrofuge sont connus et exploités depuis longtemps. Accessoirement, tous cestraitements ont une tenue dans le temps et une résistance au lavage limitée. Enfin, quid desimpactsécologiques(déchets,recyclage)?

Plusrécemment, l’InstitutRoyaldeTechnologiesdeMelbourne(RMIT)aannoncétravaillersurdesrevêtementsàbasedenanoparticulesmétalliquesafinderendreletextileautonettoyantàlalumière.Ceteffetd’annoncenedoitpasocculterlestravauxantérieursde2011menésparunchercheur FrançaisduGEMTEXdeRoubaix en collaborationavec le laboratoiredesmatériauxcéramiquesetprocédésassociésdeMaubeugeetProbiogem,lelaboratoiredemicrobiologiedeLille. Les fibres textiles étaient traitées dans un bain chimique, où étaient déposées des nanoaiguillesd'oxydedezinc.Ils’agitderecherchesfondamentalesqui5ansaprèsn’ontpasencoretrouvélesdébouchésespérés.Depluslesnanoparticulessontfortementsuspectéesd’avoirdesimpactsnégatifssurl’environnementetlasanté.

Quoiqu’ilensoit, lessurcoutsdeproduction imposentdonc laventeendirect (horscircuitdedétail traditionnel) ou sur des marchés de niche en différenciation. La faible flexibilité desprocédéslimitelafraicheuretlalargeurdegamme(«slowfashion»).Letableauci-aprèsillustreavecdeschiffresapproximatifscombiencemodèlede«textileinnovant»sembleplutôtdifficileàappliquerdanslecadred’uneproduction«MIF»grandeconsommation.

Tableau4:EvaluationdelamargerestantepourunechemiseBSEquiseraitMIF



4. Synthèsedesleviersd’actionsissusdel’analysecomparative&SWOT

Ensynthèsedecetteétudecomparative,voicila2èmeversionmiseàjourdenotreinventairedesleviers d’actions susceptibles d’être actionnés pour amplifier le phénomène duMIF. L’analysequalitativeci-après, réaliséeauprèsdeprofessionnels,devraitpermettrede leshiérarchiserenfonctiondeleurinterdépendancecroisée(sensibilité/motricité)vis-à-visduMadeInFrance.

Tableau5:Comparaisondesleviersd’actionsZARA/MIF

Figure9:AnalyseSWOTdelaproductionMadeInFrance



B. Analysequalitative:L’Avisdesexperts

1. Listedenosinterviewsd’experts

Nousavonsinterviewéunedouzained’expertsreprésentatifsduprêt-à-porterMadeInFrance.NouslesavonsmajoritairementrencontréssurleSalonMIFEXPO,maisaussipartéléphone:

EricNeri(Président/fabricantdetextilesàmailles)–MAILLEVERTEDESVOSGEShttp://mvvosges.eu/maille-verte-des-vosges-mvv

ThierryBoutrelle(DG/fabricantdetextilesàmailles)–GroupeEMOhttp://www.emo.fr

EricFlorin(Bénévole/FédérationindépendanteMIF)–FIMIFhttp://www.fimif.fr

JeanJacquesTuffery(Co-fondateur/fabricantdejeans)–TUFF’Shttp://www.jeanstuffs.com

EmmanuelSieger(Président/fabricantpolosT-shirtschaussettes)-STORKShttps://storks.fr

ThomazHuriez(Fondateur/fabricantdejeansetchaussures)-1083https://www.1083.fr

ThéophileMagnon-Pujo(OFG–Co-fondateurFrench-Touch)–LabelORIGINEFRANCEGARANTIEhttp://www.originefrancegarantie.fr

CharlesHuet(EntrepreneurAuteur)-GuidedesproduitsMADEINEMPLOIShttp://www.made-in-emplois.fr

MyriamUnderwood(Fondatrice/Vêtementséthiques)-JUSTEhttps://www.larevolutiontextile.com

Marie-LaureMouillon(Fondatrice)-MagasinCHOUETTEFRANCEDijonhttps://www.facebook.com/chouettefrance.fr/

DanielForge(Fondateur/Fabricantdeprêt-à-portermasculin)-GALUCEBOhttp://www.galucebo.com/fr/

MeriemFradj(DG/CoopérativeLaine)-ARDELAINEhttp://www.ardelaine.fr

2. Méthode: Motricité et sensibilité des leviers d’action (D’aprèsMichelGodet,2001)

La méthode qui va suivre s’inspire des travaux en matière de prospective et d’analysestratégique deMichel Godet (Economiste, professeur au CNAM). Cette dernière a égalementinspiréAtameretCalorien2003dansDiagnosticetdécisionsstratégiques.



Dans les chapitres précédents nous avons identifié les variables influant sur l’évolution del’industrie du prêt-à-porter susceptibles d’amplifier le phénomène du MIF. Les variablesidentifiées comme pertinentes pour leMIF ont été répertoriées dans le tableau de synthèseprécédentaveclaréponseOUI.(Tableau5-PournepasinfluencerlesexpertssurlestissusHighTechquisemblepeuinfluant,nousavonsconservécelevierpourvérification).

Lorsdenosinterviews,nousavonsinterrogéchaqueexpertsurl’histoiredusecteurpuissurlesforceset faiblesses susceptiblesde le transformerdans le futur.Ensuite, ilsontété interrogéssurleurperceptiondel’évolutionfuturedechaquevariablepertinenteafindeseprononcersurl’influencedechacuned’entreellesurladynamiquedel’industrie.

Orcesvariablespertinentesn’ontpastouteslesmêmescaractéristiques,afindeleshiérarchiser,nous avons eu besoin de les classer suivant deux critères: la sensibilité (dépendance) et lamotricité (influence). La motricité désigne le degré d’influence qu’exerce une variable surl’évolutiondusystèmeconcurrentiel.Cesontlesvariablesàfortesmotricitéquiconditionnentladynamiquedu système. La sensibilité désigne le degrédedépendanced’une variable vis-à-visdesautres.Ellesdériventdel’évolutiondusystème.

Lamotricitéetlasensibilitésontdéduitesdel’intensitédeleurinterrelation.Pourévaluercetteintensiténousavonsutiliséunoutilsimpledelaprospective:l’analysed’impactscroiséssuruntableauàdoubleentrée.Chaque levierouvariableest inscrit à la fois en ligneeten colonne.L’expertdonne1sil’impactestpositif,0s’ilestneutreet-1s’ilestnégatif.Ilyavait12expertset12variables.En fonctiondes réponsesdechacun,nousavons totalisédanschaquecasedutableau la somme des impacts. Ensuite, nous avons réalisé le total en valeur absolue de lasommedesimpactsparlignequidonnelamotricité,etlasensibilitéparcolonne.

3. Résultatsdel’enquête

Tableau6:Analysed’impactscroisés



Parceprocédélesvariablesontétéenfinclasséesenquatregroupesdansunematrice:

Variablesautonomes:Cesontdesvariablesquiontpeud’influencesurl’évolutiondusystèmeet sont peu dépendantes des autres variables. En principe on ne tient pas compte de cesvariables.

Variablesmotrices:Cesontdesvariablesquiinfluencentfortementl’évolutiondusystèmesansêtredépendantesdel’évolutiond’autresleviers.Ellessontlesvariablesexplicatives.

Variablesnœuds:Cesontdesvariablesàlafoistrèsinfluentesetdépendantes.Ellesconstituentlesnœudsdusystèmecarellesontdesrépercussionsimportantessurlesautresleviersquipareffetde retourviendront influencer leurseffets initiaux. Les tendances serontalorsamplifiéesouneutralisées.Ellessontlespivotsdesscénarios.

Variables sensibles: Ce sont des variables dont l’évolution résultent de celles des variablesnœudsetmotrices.Ellessontleseffetsprincipauxdeladynamiqued’ensemble.

Figure10:Classementdesvariablespargroupesetdirectiondel’influence

4. Regroupementsetanalysedesrésultats

Nos interviews ont permis d’isoler quatre groupes de variables selon l’avis cumulé de nosexperts. Les variables autonomes, sensibles, nœuds et motrices. Le groupe des variablessensibles (sur fondbleu) dépenddes variables nœuds (sur fond rouge) qui sont les leviers dusystème en faveur duMIF. Ce dernier groupe est lui-même dépendant de celui des variablesmotrices (sur fond bleu) qui sont à la base des évolutions structurantes pour amplifier lephénomène.

En analysant chacun des groupes nous nous apercevons qu’ils sont cohérents par nature devariables. En effet, les variables sensibles sont toutes des leviers d’actions externes quireprésententlesbarrièresàl’entrée(ouconditionssinequanon)dupointdevueduclient.Demême, les variablesmotrices sont toutesdes leviers d’action de nature organisationnelle et



enfin les variables nœuds nous apparaissent comme étant des facteurs clés de succèsprépondérants,maiscomposites,résultantdesleviersd’organisationprécédents.

La logiquedecettematricenouspermetdoncdemettreen lumière les interdépendancesetpermetdehiérarchiser lesensdel’action.Ainsitrès logiquement leprixestuneconséquencedetoutlereste,le«Timetomarket»estuneconséquencedel’agilité,ellemêmeconséquencecomposée de plusieurs facteurs organisationnels comme les circuit-courts ou l’hyperautomatisation.

Non-seulement, cettematricenouspermetde consolidernoshypothèses,maisdeplus,elleinduitl’ordredesactionsàmeneretlesconséquencesattenduesdechacuned’entre-elles.

a) Variablessensibles/BarrièresÀl’Entrée(BAE):

Danscegroupenousretrouvons,delaplusmotriceàlaplusdépendante:

(1) «TimetoMarket»

(2) Lacommunication

(3) Lavaleurperçue

(4) Leprix

Commenous pouvions nous y attendre, le «Time toMarket» est LE facteur prépondérant leplusmoteur.Plusqu’unfacteurclédesuccès,c’estunebarrièreàl’entréesanslaquelleiln’estpas envisageable de prétendre jouer un rôle significatif dans le jeu concurrentiel. Trèslogiquement c’est la variable sensible la moins dépendante de son groupe. Elle dépendessentiellementdelamiseenœuvredesfacteursclédesuccèscompositesouvariablesnœudsquisontlespivots.Lacommunicationestégalementassezautonomedanslegroupe.Mêmesi,bien entendu, elle dépend du «Time tomarket» qui amplifiera ses effets et sans lequel elle«tombeàl’eau».Lasuitenousconduitlogiquementverslavaleurperçue.Elledépenddesdeuxpremièresà l’intérieurdugroupe commebienentendudevariablespivots (nœuds). In fine leprix apparaît comme la conséquence ultime de toute l’organisation de la supply chain. Cerésultat,plutôtintuitif,estconfirméparnosexperts.

b) Variablesnœuds/FacteursClésdeSuccèsComposites(FCSC):

Danscegroupenousretrouvons,delaplusmotriceàlaplusdépendante:

(1) L’agilité

(2) Lafédération/groupement(+sensible)

L’agilitéestlaplusmotricedenosdeuxleviers,avec52%desensibilité,elleestnéanmoinsentrelesdeuxzones(nœuds/motrice).CelevierapparaîtdonccommecentralpourleMadeInFranceauxyeuxdenosexperts.Cerésultatestcohérentaveccequenousavionsdéduitdel’exempleZARA qui suggère que la réactivité et la flexibilité sont les éléments clés qui permettent à lamarque de répondre aux attentes des clients en fonction de la dernière mode. Ce levierinfluence directement les variables sensibles qui sont perçues par le client final. Elles-mêmeségalementinfluencéesparlelevierFédération/groupement.Cedernierestplussensibleencore



etunpeumoinsmoteur. Ilparaîtdoncplusdifficileouentoutcaspluslongàmettreenplacecarilestplusdépendant.Ils’agitd’unfacteuramplificateurquipeutdifficilementexistersanslefacteuragilitéquisembleunprérequis.

c) Variablesmotrices/FacteursClésdeSuccèsOrganisationnels(FSCO):

Danscegroupenousretrouvonsdelaplusmotriceàlamoinsmotrice:

(1) SmartIndustrieetSystèmed’Information

(2) Hyperautomatisation

(3) Circuitscourts

(4) Ecoconception

(5) Intégrationverticale

Nous voici au cœur de notre sujet. Ces cinq variables sont les leviers stratégiquesorganisationnelsqui,selonnouset lesexpertsquenousavonsinterviewés,peuventpermettred’accéderetmieuxmaitriserlesfacteursclésdesuccèscomposites(agilitépuisfédération)pouramplifierlephénomèneduMadeInFrance.

Ellessontglobalementmotricesetpeusensibles.Ellesnedépendentpasd’unautregroupe.Lescircuits-courts puis l’écoconception sont dans l’ordre les plus autonomes. L’hyper-automatisationestlavariablelaplusdépendantedetoutesquinepeutêtretotalementaboutiesans l’intégration verticale et l’organisation Smart Industrie& SI. Cette dernière est de loin lefacteurclédesuccèsorganisationnelleplusmoteur.

Néanmoins contrairement auxdeuxprécédents groupes il n’y a pas de logique chronologiqueévidente bien que les circuits-courts et l’écoconception semblent des pré requis. L’hyperautomatisationdevientcentralemais les interdépendancesdeviennentrapidementcomplexes,cequimiliteenfaveurd’unemiseenœuvredefrontetunmodedeprogressionparitérationssuccessives.

Cetteinterdépendancesoulèvelaquestionépineusedesmoyensfinanciersetdelacréationdevaleur,carendernièreanalyse,laquestiondelafaisabilités’étudienonseulementdupointdevue techniquemais in fine du point de vue de la rentabilité financière ainsi que des capitauxmobilisables.

d) Variablesautonome/sansimpacts:

Danscegroupenousretrouvonslavariablequin’apasd’impactpouramplifierleMIF:

LesTissusHighTech



e) Synthèse des leviers susceptible d’amplifier le phénomèneduMade InFranceparordredécroissantdesensibilitéetcroissantdemotricité

Tableau7:Listedesleviersd’actionsoufacteursfavorablesàl'amplificationduMIF



CONCLUSIONGENERALEDanslesprécédentesparties,nousavonscherchéàmieuxcomprendrelephénomèneduMadeIn France, afin de répondre à la question: «Prêt-à-porter Made In France: Quels facteurspourraientamplifierladynamiquederelocalisation?».

Après avoir resitué le contexte et sa dynamique, nous avons examiné l’environnement, lesmécanismesdel’offreetdelademande.Puis,nousavonsdresséunelistedelevierspossibles,notamment tirés par la demande, que nous avons empiriquement comparés au leader de lafabricationetdeladistributiondeprêt-à-porter.

Eneffet,ZARAamisenplaceavecsuccèsuneorganisationquenousdevionsmieuxcomprendre,tantelleestcapabledeproduireladernièremodeaumeilleurprixsurlemodèleagileJ-15.Cettecompréhensionétaitd’autantplusnécessaire,qu’ellelefaitmajoritairementdansunpaysvoisin(l’Espagne)ouàproximité(Portugal,Maroc,…),cequirelativisel’argumentdespaysàbascoûtsdeMO,etéclairelessimilitudesavecleMIF.

Ennousinspirantdecemodèlenousavonstransposéetoptimisélesleviersquinoussemblaientles plus pertinents pour répondre à notre question (en particulier l’agilité). Enfin nous avonsconfirménoshypothèses,consolidéesqualitativementauprèsd’expertsdusecteur.

Cetteenquêtede terrainnousaparailleurspermisd’établirunecartographiehiérarchiséedechacundecesfacteurs,delesregrouperetd’illustrerleursinterdépendancesdansunematriceinspiréedelaprospective.

Ensynthèse,amplifierlephénomènederelocalisationduprêt-à-porterMadeInFrancesembleàportéedemainetdépendprincipalementdesmoyensindustrielsquiyserontconsacrés.

Lenœudde l’enjeupour relocaliser sesituedans l’agilité, c’est-à-dire le justeà temps imposéparlerythmedelamode(réactivité)etlespetitessériespours’affranchirdesventessoldéesetde maximiser les marges (flexibilité). Une éventuelle fédération / regroupement coopératifpermettraitd’amplifierlemouvementetdonnerplusdecorpsetdepuissanceafind’améliorerleseffetsd’échelleetd’expérience.

Ces deux Facteurs Clés de Succès (agilité et fédération) sont composites. Ils dépendent deFacteurs Clés de Succès Organisationnels. C’est-à-dire de l’organisation de la Supply Chain(Circuits-courts, Intégration verticale, Hyper automatisation, Ecoconception), mais aussi enparticulierdelamiseenplacedemoyendepilotageperformant(SmartIndustrie&SI).

Ce faisant, il nous semble possible d’enjamber les barrières à l’entrée de ce marché maturehyper concurrentiel, ou l’offreest surabondanteet lademandevolatile. Eneffet, le «Time toMarket»,lacommunication,lavaleurperçueetleprixafinderépondreaumieuxauxattentesdesconsommateurs,pourraientêtreamplifiésenfaveurduMIF.D’autantplusquecesderniersmanifestent une appétence de plus en plus prononcée pour le Made in France et que noussemblonsévoluerd’unesociétédumarketingdel’offreverslemarketingdelademande.



GLOSSAIRE/ LISTE DES ACRONYMES, SIGLES ETABREVIATIONSAMF AccordMultifibresBAE Barrièreàl'entréeBCG BusinessConsultingGroupBFR BesoinenFondsdeRoulementBPI BanquePubliqued’InvestissementCAF Coûts,Assurance,FretCAO ConceptionAssistéeparOrdinateurCGET CommissariatGénéralál’EgalitédeTerritoiresCICE Créditd’impôtpourlaCompétitivitéetl’EmploiCIR Créditd’ImpôtRechercheCPS Cyber-PhysiqueCREDOC CentredeRecherchepourl’Etudeetl’ObservationdesConditionsdeVieCRM CustomerRelationshipManagementDAO DessinAssistéparOrdinateurERP EnterpriseResourcePlanning(progiciel)FAB FrancoABordFCS FacteursClésdeSuccèsFCSC FacteursClésdeSuccèsComposite(Nœuds/pivots)FCSO FacteursClésdeSuccèsOrganisationnelsGATT GeneralAgreementonTarifsandTradeGIE Groupementd'IntérêtEconomiqueGPAO GestiondelaProductionAssistéeparOrdinateurIBED IndicedeBien-EtreDurableIFOP InstitutFrançaisd’OpinionPubliqueINSEE InstitutNationaldelaStatistiqueetdesEtudesEconomiquesIoT InternetdesObjetsIPV IndicedeProgrèsVéritableISO InternationalOrganizationforStandardisationIT InformationTechnologyITF InternationalTransportForumJ-15 JourmoinsquinzeMES ManufacturingExecutionSystemMIF MadeinFranceMP MatièrePremièreNSP NeSaisPasOCDE OrganisationdeCoopérationetdeDéveloppementEconomiqueOFG OrigineFranceGarantieOMC OrganisationMondialeduCommerceOPC OpenPlatformCommunication



PED PaysEnDéveloppementPIB ProduitIntérieurBrutPLM ProductLifecycleManagementPME PetiteetMoyenneentreprisePRI PrixdeRevientIndustrielR&D RechercheetDéveloppementRFID RadioFrequencyIdentificationRMIT RoyalMelbourneInstituteofTechnologyRSE ResponsabilitéSociétaledesEntreprisesSI Systèmed’InformationTFUE TraitésurleFonctionnementdel’UnionEuropéenneTTC ToutesTaxesComprisesTVA TaxesurValeurAjoutéeU4.0 Usine4.0/SmartIndustrie/UsinedufuturUE UnionEuropéenneVAD VenteÀDistanceVPC VenteParCorrespondanceWIP WorkInProgress



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