Rapport ms des PME

Université Abdelmalik Essaâdi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger

Master de recherche en Sciences de Gestion

2013-2014

Réalisé par :

EL GUERI Hajar

EL JAZOULI Manal

Rapport d’un travail de recherche en Management

des PME sous le thème :

Le management stratégique

des PME

Encadré par :

EL ABBADI Boucha

Master de recherche - Sciences de Gestion - 2013/2014

Management des PME : Le Management Stratégique des PME

Encadré par : Mme. EL ABBADI Bouchra

Réalisé par : Hajar EL GUERI & Manal EL JAZOUL 2

Bibliographie ........................................................................................................ 3

Introduction ......................................................................................................... 4

Partie I : Présentation d’une PME et son importance dans le

développement économique

Chapitre I : Définition d’une PME

I. Différentes définitions dans le monde ....................................................... 6

II. Définition de PME au niveau du Maroc .................................................... 9

Chapitre II : Importance et rôle des PME dans le développement

économique

I. Poids de la PME dans les économies ....................................................... 12

II. Rôle de la PME dans la croissance économique du Maroc ...................... 15

Partie II : Le management stratégique des PME

Chapitre I : manager les PME

I. Caractéristique des PME ........................................................................... 21

II. Quels styles de management pour la PME................................................ 22

Chapitre II : les pratiques du management stratégique dans les PME

I. Stratégies de PME ..................................................................................... 24

II. La nature du management dans les PME .................................................. 25

III. Pour une bonne pratique de la vielle dans les PME .................................. 26

Conclusion ......................................................................................................... 39





Bibliographie de référence :

Guide de bonnes pratiques en PME/PMI, Commission européenne, centre de

recherche Public Henri Tudor, Université Aix-Marseille III, Université Polytechnique

de catalogne, IMPIVA, 1999.

Les services stratégiques aux entreprises, 1999, 256pp.

Stimuler l’esprit d’entreprise, 1998, 320pp.

STRATEGOR, Politique Générale de l’entreprise, 4 Edition, DUNOD

Olivier Torres, Le Management Stratégique En Pme : Entre Spécificité Et

Dénaturation, pp 1-20

GUILHON.A, GUILHON.B, PEGUIN.D, "L'identité de la PME à travers l'activité

d'exportation", Communication au premier Congrès Francophone de la PME,

Carthage, 28- 30 Oct 1993, pp301-312.





«Le profit n'est pas un objectif, mais une

exigence qui doit être mesurée objectivement par

chaque entreprise, compte tenu de sa stratégie,

de ses besoins et de ses risques. »

P.Drucker





INTRODUCTION GENARALE

Les petites et moyennes entreprises (PME) représentent plus de 95 % de

l’ensemble des entreprises et 60 à 70 % de l’emploi ; ce sont elles qui créent une

grande partie des emplois nouveaux dans les économies de l’OCDE. Elles ont des

avantages et des inconvénients qui leur sont propres et qui peuvent appeler des

mesures particulières. Du fait des nouvelles technologies et de la mondialisation, les

économies d’échelle perdent de leur importance dans de nombreuses activités, de

sorte que la contribution potentielle des petites entreprises s’en trouve renforcée.

Dans le même temps, beaucoup des problèmes auxquels elles sont

traditionnellement confrontées insuffisance de financement, difficultés

d’exploitation des technologies, capacités managériales limitées, faible

productivité, lourdeur de la réglementation s’accentuent dans un contexte

mondialisé où la technologie devient prépondérante.

Les petites entreprises ont besoin d’améliorer leurs compétences de gestion,

leur capacité de recueil d’informations et leur base technologique. Il incombe aux

pouvoirs publics d’améliorer l’accès des PME au financement, aux infrastructures

d’information et aux marchés internationaux. Assurer un cadre réglementaire,

juridique et financier propice à l’entreprenariat et par conséquent à la création et au

développement des petites entreprises doit être une priorité.

Notre travail est structuré comme suit, dans la première partie nous allons

présenter la PME marocaine et montrer son importance dans l’économie

international et au niveau du Maroc ainsi que son apport dans le développement

économique. La seconde est consacrée aux pratiques de management des PME.





PARTIE I PRESENTATION DE PME ET SON

IMPORTANCE DANS LE

DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE





Chapitre 1 : Définition d’une PME

Les entreprises jouent un rôle important dans l’économie nationale. Elles contribuent

de façon efficace dans la création de la richesse, de l’emploi, la croissance et dans le

développement socio-économique du pays.

Cela dit, quand on parle de l’entreprises les gens ont tendances à penser directement à

des grandes Entreprises comme Coca Cola, General Motors, Google…et cette manière de

penser fait que la petite et Moyenne Entreprise ne suscite pas beaucoup d’enthousiasme dans

les esprits des gens et pourtant la quasi-totalité des entreprises dans le monde entier sont des

PME. Aujourd’hui on constate que ces petites unités jouent un rôle de premier plan dans les

économies et méritent d’être soutenues dans les processus de croissance par des politiques

bien adaptées à cette catégorie d’entreprise « avec plus de 80 Millions d employés partout

dans l’Union Européenne, 99,8 % de la totalité des entreprises, les PME sont d’une

importance vitale pour le développement économique et social de l’Espace Economique

Européen1»

Selon la Confédération Générale des Entreprises Marocaines(CGEM), la PME

représente 95 à 98% du tissu économique, sans tenir compte des 1,2 millions d’unités de

productions informelle qui sont le plus souvent des micros entreprises. Cependant les PME

font face à des difficultés particulières que les législations nationales tentent de compenser en

leur octroyant divers avantages. Pour cela il est compréhensible qu’une définition claire et

facile d’utilisation soit nécessaire pour éviter des distorsions et éviter que les entreprises qui

font parties des groupes puissent profiter des régimes de soutien spécifiques aux PME.

I. Différentes définitions dans le monde :

Définir une PME n’est pas une chose facile. Les définitions sont multiples selon les

critères retenus (la Taille, le CA, Structure du capital…) ces critères changent d’un secteur à

l’autre, d’une économie à l’autre. La mise en œuvre des programmes d’aide et d’appuis à la

PME nécessite une définition préalable des entreprises bénéficiaires. Il n’existe pas une

définition Universelle de la PME. « Ainsi la définition au Japon et aux USA diffèrent de celle

en Europe et celle des Pays développés n’est pas la même dans les pays sous développés. Cela

1 Source : www.Ipr-Helpdesk.org/documentos/docs Publications





reflète la pluralité des objectifs à réaliser, compte tenu des spécificités nationales sur le plan

démographiques, financiers et économiques2»

1.1. Sur le plan européen :

Pour faire face à la divergence des définitions données par les différents pays

européens aux PME, la Commission Européenne est intervenue en 2003 pour modifier et

standardiser cette définition3. Ainsi, est considérée comme PME toute entreprise ayant :

Un effectif de moins de 250 personnes

Un chiffre d’affaires annuel n’excédant pas 50 Millions d’euros ou un total bilan

n’excédant pas 43 millions d’euros

L’indépendance : l’entreprise ne doit pas être contrôlée à plus de 25% par une autre

entreprise qui n’est pas elle-même PME. Trois cas de figure existent :

Le critère de l’effectif demeure l’un des plus significatifs et est imposé comme critère

principal selon la Commission européenne. Cependant, des critères financiers ont été

introduits dans le but d’appréhender la véritable importance d’une entreprise, sa performance

et sa situation par rapport à la concurrence. Il est important de noter, que le chiffre d’affaires,

ne pourrait pas être retenu comme le seul critère financier déterminant de la PME car il

pourrait varier largement selon la nature du secteur d’activité. C’est la raison pour laquelle la

Commission européenne a combiné ce critère avec celui du total bilan qui reflète l’ensemble

de la richesse de l’entreprise.

Le tableau ci-dessous résume les seuils quantitatifs fixés par la Commission européenne

pour définir les PME4 :

L'effectif est évalué en "Unités de Travail-Année" (UTA), c'est à dire en nombre de

personnes ayant travaillé pendant toute l'année dans l'entreprise (les apprentis et les stagiaires,

les congés de maternité et les congés parentaux ne sont pas pris en compte). Les temps

2 Source : www.cases.lu

3 http://enset-media.ac.ma/cpa/definition_pme_maroc_et_europe.htm

4 Source : Communication de la Commission européenne





partiels et les contrats temporaires sont intégrés au calcul sur la base d'un prorata temporis.

Les chiffres d'affaires sont calculés hors taxes et à la date de clôture de l'exercice annuel.

Lorsque l'entreprise n'est pas autonome, ce C.A. est calculé par cumul avec celui des

entreprise "partenaires" ou "liées".

1.2. Aux Etats Unis :

Contrairement aux états européens, la définition donnée aux PME aux Etats-Unis

diffère selon le secteur d’activité de cette dernière. En effet, la PME est définie selon deux

critères cumulatifs :

L’indépendance tant pour la détention du capital que pour la gestion

L’absence de position dominante dans son marché.

Les autres critères purement qualitatifs varient selon les secteurs d’activité. Selon le

Small Business Act (SBA), le seuil de l’effectif global d’une PME est fixé à 500 salariés mais

pourrait être étendu à 1500 dans l’industrie manufacturière. Le chiffre d’affaires varie

également selon les secteurs : il doit être inférieur à 5 millions de dollars dans les services, à

13,5 millions dans les activités commerciales et ne doit pas excéder 17 millions de dollars

dans le secteur de construction.

1.3. Au Canada :

Selon la confédération générale des petites et moyennes entreprises, les PME se

répartissent selon la manière suivante :

Petites entreprises : effectif de 5 à 50 salariés

Moyennes entreprises : se définissent de manière variable selon les provinces et le

secteur d’activité, avec un plafond fixé à 500 employés.

Pour toutes les entreprises considérées comme PME, le total des actifs ne doit pas

excéder 25 millions de dollars canadiens et, à l’instar de l’Union Européenne, elles ne doivent

pas être détenues de plus de 25% par une entreprise de taille supérieure.

1.4. Reste du Monde :

a) Les pays de L’OCDE :

Au sein de l’OCDE (L’organisation de coopération et de développement économique)

qui comporte 34 états membres, les PME représentent plus de 95% des entreprises dans la





plupart des pays, et plus que la moitié des emplois du secteur privé. A titre d’exemple, en

Nouvelle Zélande 9/10 des entreprises sont des PME avec moins de 10 salariés.

La plupart des pays membres de l’OCDE essayent en permanence de promouvoir

l’entreprenariat et le développement des PME, avec un nombre infini de programmes et

politiques d’appui. A l’instar de l’Union européenne, l’objectif principal est d’aider les PME à

surmonter les difficultés de financement, d’innovation et de technologies, ainsi que de faire

face au défi de l’e-commerce, à la faiblesse du management et à la mondialisation. En Corée

du Sud par exemple, toutes les nouvelles PME dans les milieux ruraux, bénéficient de taux

d’intérêts inférieurs à la moyenne, et pourraient également bénéficier d’une exonération

fiscale.

b) Afrique du Sud :

Le gouvernement sud-africain est parfaitement conscient de l’importance de ses PME

locales et de leur contribution au développement du tissu économique du pays. Selon des

statistiques issues d’un rapport du ministère des finances sud-africain, les PME contribuent

aux alentours de 50% du PIB du pays, génèrent environ 40% de la production et accueillent

plus de 60% du total emploi.

II. Définition de PME au niveau du Maroc

2.1. La version légale de la PME :

Jusqu'en juillet 2002, il n'existait pas de définition "officielle" de la PME au Maroc.

Jusqu'alors deux approches prévalaient :

- la première, largement répandue, consistait à considérer comme PME toute entreprise dont

le Chiffre d'Affaires était £ 75 millions DH.

- une seconde, avait été proposée en septembre 2001 par les auteurs du document "Vision de

l'avenir du Maroc - Quelle vision pour les PME/PMI ?" rédigé à l'occasion du projet "Maroc -

Vision 2020". Suite à une réflexion approfondie sur la notion de PME au Maroc et à partir de

la stratification d'un échantillon composé de près de 10 000 entreprises, ceux-ci proposaient

de définir les PME/PMI marocaines sur la base des trois critères suivants :

Total effectifs : < 200 personnes

Chiffres d'affaires : < 50 millions DH

Total bilan : < 30 millions DH





Toutefois, depuis la loi 53-00 formant « Charte de la PME » du 23 juillet 2002, cette

catégorie d’entreprise a une définition « officielle »

Selon l’article premier de cette loi, « la PME est une entreprise gérée et ou administrée

directement par les personnes physiques qui sont les propriétaires, copropriétaires ou

actionnaires et qui n’est pas détenue à plus de 25% du capital ou des droits de vote par une

entreprise, ou conjointement par plusieurs par plusieurs entreprises, ne correspondant pas à la

définition de la PME.5 ». (Ce seuil peut toutefois, être dépassé lorsque l’entreprise est détenue

par des fonds collectifs d’investissements, des sociétés d’investissement en capital, des

organisations de capital-risque, des organismes financiers habilités à faire appel à l’épargne

publique à condition que ceux-ci n’exercent, à titre individuel ou conjointement, aucun

contrôle sur l’entreprise)

Par ailleurs, les PME doivent répondre aux deux conditions suivantes :

Avoir un effectif permanent ne dépassant pas 200 personnes

Avoir réalisé, au cours des deux derniers exercices, soit un CA hors taxe inferieur de

75millions de DH, soit avoir réalisé un total bilan inférieur à 50 millions de DH

Lorsque la PME détient directement ou indirectement plus de 25% du capital ou des

droits de vote dans une ou plusieurs entreprises, il est fait addition des effectifs permanents et

des C.A. H.T. ou des totaux des bilans annuels de ladite P.M.E. et des autres entreprises

précitées.

5 Article 1 de la loi N° 53-00 formant la Charte de la PME, Dahir N° 1-02-188 du 12 joumada 1423 du 23 Juillet 2002,

Bulletin





2.2. La définition de Bank Al-Maghrib :

Dans le cadre de la mise en place des approches avancées « Bâle II » au titre du risque

de crédit, les seuils de segmentations ont été revus et une nouvelle définition a émergé. Deux

critères déterminants sont retenus : le chiffre d’affaires annuel et le montant des crédits

bancaires dont la PME bénéficie.

Le circulaire n° 8/G/2010 relative aux exigences en fonds propres pour la couverture

des risques de crédit, de marché et opérationnels, a établi les critères de segmentation

prudentiels que les établissements de crédits doivent appliquer pour les besoins de

détermination des exigences en fonds propres au titre du risque de crédit. Il s’agit des critères

suivants :

La grande entreprise : le chiffre d’affaire hors taxes ou celui du groupe d’intérêt

auquel elle appartient, est supérieur à 175 millions de dhs.

La petite et moyenne entreprise : y compris les entrepreneurs individuels est celle qui

répond à l’une des deux conditions suivantes :

Le chiffre d’affaires hors taxe ou celui du groupe d’intérêt auquel elle

appartient est supérieur à 10 millions de dhs et inférieur ou égal à 175 millions

de dhs.

Le chiffre d’affaires hors taxe est inférieur à 10 millions de dhs et le montant

global des créances que détient l’établissement de crédits à son égard ou du

groupe d’intérêt auquel elle appartient, est supérieur à 2 millions de dhs.

La très petite entreprise : le chiffre d’affaires hors taxe ou celui du groupe auquel elle

appartient est inférieur à 10 millions de dhs et le montant global des créances

détenues à son égard est inférieur à 2 millions de dhs.





Chapitre 2 : L’importance des PME dans les économies :

Le rôle des PME est maintenant partout reconnu. Ces entreprises ont des profils très

diverses, allant de la micro-entreprise locale, jusqu’à « la gazelle », la high-tech innovante

disposant du dernier cri technologique, en passant par l’entreprise familiale traditionnelle et

l’entreprise informelle.

Dans toutes les économies qu’elles soient développées ou émergentes, ces PME,

constituent les véritables promotrices de développement. En effet, une des importantes

caractéristiques d’une économie en pleine croissance est un secteur de PME en pleine

expansion. Selon les statistiques, dans l’ensemble des pays développés, ces mêmes petites et

moyennes entreprises constituent entre 96% et 99% des entreprises industrielles. Leur rôle

dans le renouvellement du tissu productif ne pourrait jamais donc être négligé. Ce rôle devient

fondamental pour les pays en voie de développement qui font face aux défis classiques en

termes d’emploi et de distribution de revenus. Les PME pourraient contribuer activement à la

création d’emploi et à la production et Il a été constaté qu’elles pourraient participer

directement et d’une manière significative à l’épargne globale et à l’investissement formant

ainsi l’armature de l’économie, si les conditions étaient favorables à leur développement.

Dans les pays industrialisés, les études empiriques ont montré que les PME

contribuent aux alentours de 55% du PIB et 65% de l’emploi mais ces chiffres sont plus

faibles pour les pays à bas revenus. Particulièrement en Europe Centrale, un segment de plus

en plus important de PME a investi dans la croissance et la modernisation en tant que

fournisseurs, principalement auprès d’entreprises transnationales ou parfois, en tant que

fabricants de produits finaux et exportateurs.6

I. Poids de la PME dans les économies :

En général, les grandes entreprises ont contribué à des pertes d’emplois entre 1988 et

2001, alors que le secteur des PME était largement employeur. Durant les premières années

de cette période, la croissance était concentrée sur le secteur des petites entreprises, alors que

les moyennes et larges firmes n’ont pris de l’élan qu’à partir de 1997. En 2001, le

ralentissement économique a impacté négativement les emplois en général dans tous les

secteurs mais, c’est principalement, les grandes entreprises qui ont procédé aux destructions

des emplois via les licenciements.

6 Source : Chronique des Nations Unies : les économies en transition ; l’importance des petites et moyennes entreprises.





Globalement, les PME contribuent aux alentours de 66% des emplois au sein de l’UE,

Un chiffre qui devrait davantage augmenter grâce aux challenges et opportunités auxquels

Font face les PME européennes en termes de mondialisation, e-commerce et l’usage

d’internet par les entrepreneurs. Durant la dernière décennie, les PME étaient les sources

principales de création d’emplois.

1. Sur le plan européen :

Dans l’union européenne, les PME ont une importance particulière et leur nombre

s’élève selon les estimations de 2008, à environ 20.7 millions, soit 99.8% des entreprises

européennes7, et fournissent 65 millions d’emplois. Parmi ces 20 ,7 millions, 92% sont des

TPE (toutes petites entreprises) employant moins de 10 salariés. Les statistiques montrent que

les PME sont responsables de plus des 2/3 des emplois au sein de l’union européenne

(67,4%), avec les TPE qui représentent 20,7%, les petites entreprises 29,7% et les moyennes

entreprises 17%. Globalement, les PME, contribuent à plus de la moitié du chiffre d’affaires

du secteur privé européen.

2. Les Etats-Unis :

Aux Etats-Unis, le pays où la concurrence est presque sacrée, et tellement glorifiée, le

Small Business Act, initialement promulgué en 1953 mais largement modifié et amplifié en

1982, est intéressant. Cette loi assure aux PME, obligatoirement, une part de tous les marchés

publics, soit directement soit via l’intermédiaire des grandes entreprises. En effet, tous les

marchés publics, dont la valeur se situe entre 2.500 US$ et 100.000 US$ sont uniquement

réservés aux PME. De plus, les appels d’offres supérieurs à 500.000 US$, remportés par une

grande entreprise, doivent comporter un plan de sous-traitance montrant la part à laquelle les

PME ont droit. Au total, des centaines de milliards de dollars de contrats ont dopé la

croissance des PME.

Bien évidemment, cette aide destinée aux PME provoque une distorsion majeure de la

concurrence. Néanmoins, les pouvoirs publics américains sont bien conscients qu’il convenait

d’aider les PME pour qu’elles deviennent les champions du futur car elles sont un facteur

important pour lutter contre la pauvreté et le chômage. C’est aussi aux Etats-Unis qu’on

trouve le plus grand programme d’aide publique à la création d’entreprises technologiquement

innovantes. Le programme SBIR (Small Business Innovation Research) est mis en œuvre

depuis 1992, toujours dans le cadre du SBA. Il vise à soutenir l’innovation des PME/PMI via

des subventions versées par des agences fédérales. Grâce à ce programme et ses subventions

7 Rapport annuel 2009 de la commission européenne, Entreprise et Industrie.





annuelles d’environ 2 milliards de dollars, la création d’entreprises est encouragée, et les PME

sont incitées à étendre leur potentiel technologique et à créer de nouveaux produits.

3. Le canada :

Le Canada pourrait facilement être surnommé un pays d’entrepreneurs en raison du

nombre élevé des sociétés créées par des entrepreneurs dans le pays. En effet, les PME jouent

un rôle essentiel dans l’économie canadienne et leur succès a une incidence directe sur la

santé économique globale du pays. Ce sont le moteur de la création d’emploi dans l’état

fédéral, avec un nombre qui s’élève à 2,4 millions entreprises enregistrées avec une densité

des plus élevées 70/1000 habitants. Plus de la moitié de ces entreprises dispose de moins de 4

employés et 98% emploient moins de 100 personnes (soit 2,35 millions de PME). Ces

entreprises représentent 45% du PIB, et 60% des emplois. Elles jouent également un rôle

important dans les approvisionnements du gouvernement. Elles ont toujours eu ce rôle

important dans le pays, et représentent environ 43% de la valeur des achats du gouvernement

et 66% des marchés publics.

4. Reste du Monde :

a) Les pays de L’OCDE :

Au sein de l’OCDE (L’organisation de coopération et de développement économique)

qui comporte 34 états membres, les PME représentent plus de 95% des entreprises dans la

plupart des pays, et plus que la moitié des emplois du secteur privé. A titre d’exemple, en

Nouvelle Zélande 9/10 des entreprises sont des PME avec moins de 10 salariés. La plupart

des pays membres de l’OCDE essayent en permanence de promouvoir l’entreprenariat et le

développement des PME, avec un nombre infini de programmes et politiques d’appui. A

l’instar de l’Union européenne, l’objectif principal est d’aider les PME à surmonter les

difficultés de financement, d’innovation et de technologies, ainsi que de faire face au défi de

l’e-commerce, à la faiblesse du management et à la mondialisation. En Corée du Sud par

exemple, toutes les nouvelles PME dans les milieux ruraux, bénéficient de taux d’intérêts

inférieurs à la moyenne, et pourraient également bénéficier d’une exonération fiscale.

b) Afrique du Sud :

Le gouvernement sud-africain est parfaitement conscient de l’importance de ses PME

locales et de leur contribution au développement du tissu économique du pays. Selon des

statistiques issues d’un rapport du ministère des finances sud-africain, les PME contribuent

aux alentours de 50% du PIB du pays, génèrent environ 40% de la production et accueillent

plus de 60% du total emploi.





II. Rôle de la PME dans la croissance économique du Maroc

1. Poids des PME dans le tissu productif national :

Selon les données la direction des statistiques8, la PME est présente dans tous les

secteurs d'activité économique avec un taux de 98% : l'industrie, l'artisanat et le BTP, les

commerces et enfin les services qui englobent le tourisme, les communications, le transport,

les services financiers .D'après le graphique ci-dessous , la part des PME est de plus de 90%

dans toutes les branches d'activité sauf celle de la production et de la distribution d'électricité,

gaz et eau, où cette participation est uniquement de 50%.

La participation des PME dans la création de la valeur ajoutée globale est de 21%.

Cette participation est très variable allant de 0,2% pour la branche de la production et

distribution d’électricité, gaz et eau, à 73% pour la branche de l’immobilier et services aux

entreprises.

Elle s’élève à 20% dans le cas des industries manufacturières.

8 synthèse : Direction de la politique économique générale « les PME au Maroc éclairage et propositions »





2. Répartition des PME par branche d’activité économique

En terme de nombre d’entreprises, le tissu des PME est composé d’abord par les

activités de commerce et réparations (30%), suivies des activités de l’immobilier et services

aux entreprises (22%) , et des industries manufacturières (15%).

Malgré leur part de 15% dans la population des PME, Les industries manufacturières

génèrent la plus grande valeur ajoutée avec une contribution de 37%. Elles sont suivies des

activités de commerce et réparations (19%) et de l’immobilier et services aux entreprises

(13%).





3. Poids des PMI dans l'ensemble du tissu industriel :

Concernant le secteur industriel, plus précisément, le traitement des statistiques du

Ministère de l’Industrie pour l’année 1998 permet d’élaborer le graphique suivant qui

renseigne sur le poids de la PMI dans l’ensemble des industries manufacturières:

4. Répartition des PMI par branche d’activité industrielle :

En termes de nombre d’unités, les PMI sont concentrées dans trois branches

principales: les industries chimiques et para chimiques (32 %), les industries agro alimentaires

(26 %), et les industries textiles et cuir (24 %).





En terme de valeur ajoutée, on retrouve quasiment la même concentration : les

industries chimiques et parachimiques ( 33 %), les industries agro-alimentaires ( 28 %), et les

industries textiles et cuir ( 20 %).

En terme d’exportations, les industries textiles et cuir viennent également en tête (45

%), suivies, cette fois-ci, des industries agro-alimentaires (39 %), et des industries chimiques

et para-chimiques (10 %)





En terme d’investissement, ce sont les industries chimiques et parachimiques qui

viennent en tête (34 %), suivies des industries agro-alimentaires ( 30 %), et des industries

textiles et cuir ( 21 %).





PARTIE 2 LE MANAGEMENT

STRATEGIQUE DES PME





Chapitre I : manager les PME

I. CARACTERISTIQUES DES PME :

Les PME présentent de nombreuses spécificités. Du fait de leur taille, elles ont une

structure souple, mais sont souvent dépendantes de leur environnement et ont une activité

vulnérable. Par ailleurs, la plupart des dirigeants de PME privilégient l'indépendance et la

pérennité de leur entreprise à sa croissance. Avant de déterminer une stratégie, la PME se

doit, comme la GE, d'établir un diagnostic externe et interne qui lui permettra d'identifier des

opportunités de développement ou au contraire des menaces. Cette démarche permettra à la

PME de dégager ses caractéristiques à savoir ses forces et faiblesses.

1. Les forces de la PME :

La PME présente généralement une structure simple et flexible qui lui permet d'être

réactive à toute modification de l'environnement. Cette organisation entraîne de faibles coûts

de structure ce qui peut lui donner un avantage concurrentiel par rapport à la GE. Cependant,

dans une phase d'expansion qui pourrait entraîner des modifications de sa structure, la PME

devra faire en sorte que ces coûts soient absorbés par les ventes futures. Les niveaux

hiérarchiques étant souvent très réduits, les processus de décisions sont plus rapides pour

régler les problèmes liés à l'activité. L'information circule également de manière plus efficace

même si elle revêt un caractère informel. Dans les PME, les salariés peuvent être plus motivés

que dans une GE. En effet, ils peuvent se sentir plus impliqués dans la pérennité de la PME

car cette dernière n'offre pas toutes les possibilités d'une GE en cas de licenciement

(reclassement, indemnités de licenciement par exemple). De plus, la taille de la PME permet

aux salariés d'être plus souvent associés aux prises de décisions.

2. Les faiblesses de la PME :

La taille de la PME est aussi un handicap. En effet, la PME est vulnérable de par son

domaine d'activité. Si la PME est mono-produit, une chute de la demande entraînera une

baisse des revenus que la PME ne pourra pas compenser par un autre produit. La PME qui

dépend d'un seul client, par exemple dans la grande distribution, ou d'un seul fournisseur

s'expose à un risque économique très important. L'agressité de la GE doit conduire la PME à

mettre en place une "veille" pour maintenir sa position de leader dans son secteur d'activité.

Cette "veille" peut être coûteuse à la PME. La PME peut également rencontrer des problèmes

de financement liés à son développement. En effet, les banques sont souvent réticentes à

accorder des crédits quand les PME ne sont pas adossées à de grands groupes. En cas





d'évolution, la PME peut rencontrer des rigidités au changement. Dans une PME, les salariés

ont des évolutions de carrière (verticales et horizontales) moins importantes que dans les GE .

Un changement pourrait les conduire à assumer des nouvelles fonctions pour lesquelles ils ne

sont pas formés et ainsi modifier le climat social. La PME devra s'appuyer sur ses forces et

limiter l'impact de ses faiblesses pour déterminer la stratégie la mieux adaptée à son activité et

à sa position dans l'environnement économique.

II. Quels styles de management pour la PME ?

Il n’existe pas un unique style de direction et de gestion. On trouve au sein

des PME les quatre styles de commandement énoncés R. Likert.

Les différents styles de management des dirigeants des PME

Il n’existe pas un unique style de direction et de gestion. On trouve au sein des PME

les quatre styles de commandement énoncés R. Likert.

Style autoritaire – Fondé sur la crainte et le respect des ordres donnés

– Pas de consultation du subordonné

– Communication très hiérarchisée du sommet vers la base

Style paternaliste – Faible décentralisation

– Peu favorable à l’esprit d’initiative et à l’esprit d’équipe

Style consultatif – Travail en équipe encouragé

– Consultation du groupe pour la prise de décision

– Communication ascendante et descendante

Style participatif – Coopération et contribution véritable à la prise de décision

– Libre circulation des informations

Les modes de management dépendent de plusieurs facteurs :

la personnalité et les compétences du dirigeant ;

le degré d’implication du personnel ;





le contexte de l’entreprise, notamment le milieu et l’époque.

La grille des styles de management (Blake et Mouton) :

Idées forces : la pratique habituelle d’un manager, qui révèle son style de management,

peut se définir par rapport à deux dimensions :

l'intérêt pour la production (souci porté aux activités, aux décisions, aux

structures, aux procédures et aux méthodes qui permettent d'atteindre les

objectifs visés) ;

l'intérêt pour le personnel (prise en compte des besoins, attentes et personnalités

des collaborateurs).

En croisant ces deux dimensions, on peut identifier cinq grands styles de management :

le style 9,1 de commandant autoritaire qui demande la soumission du subordonné ;

le style 1,9 qui cherche avant tout à développer un bon climat de relations humaines ;

le style 1,1 où le manager laisse faire ou s'efface devant les procédures, ou les règles

du métier ;

le style 5,5 qui privilégie les compromis réalistes et souvent peu ambitieux ;

le style 9,9 qui recherche l'intégration optimale des deux types d'exigences.

Le style pratiqué est en général un mélange de plusieurs styles types, mais l'un d'entre eux est

dominant. Il convient de distinguer les styles « de façade » et les styles réels. Les tendances

d'évolution à long terme favorisent le développement du style 9,9.





Chapitre II : les pratiques du management stratégique dans les PME

I. Les stratégies des PME :

Il s'avère que la stratégie de spécialisation semble la mieux adaptée à la PME. Nous

verrons toutefois que cette stratégie peut, dans un deuxième temps, aboutir sur une stratégie

d'impartition.

1. La spécialisation :

Il s'agit pour la PME de ne fabriquer qu'un seul type de produit. La PME base sa

stratégie sur la recherche d'une niche. Elle vise à donner à l'entreprise un avantage

concurrentiel qui porte sur le prix et/ou sur une différenciation perçue comme unique par une

cible restreinte. Elle va essayer de se démarquer de la GE en accentuant un avantage

compétitif sur un segment suffisamment petit pour ne pas intéresser la GE. Au niveau de son

métier, la PME va essayer de réduire l'accessibilité à son domaine d'activité en développant

un savoir-faire.

Les pianos Steinway sont leaders dans les pianos haut de gamme et non pas de

concurrence conséquente du fait de leur savoir faire. En effet, leurs produits sont entièrement

conçus et accordés à la main. Steinway vise un marché de niche et s'en porte plutôt bien (Les

Echos - Juin 2001). La PME adopte une stratégie de spécialisation (appelée également

stratégie de focalisation) quand elle ne souhaite pas dépasser une certaine taille ou qu'elle ne

dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché. Une telle stratégie aboutit à la

création d'un avantage concurrentiel dans la mesure où la présence sur le segment permet de

mieux répondre à la demande en termes de prix ou de différenciation. L'avantage de la

focalisation est supérieur à celui qu'aurait permis une présence sur plusieurs segments. De

plus, les coûts supportés sont inférieurs à ceux engendrés par une non focalisation. Véritable

miraculé du textile, Saint-James doit sa réputation à la qualité de ses produits (t-shirts marins

et vestes en laine). Pour maintenir la qualité de sa fabrication, cette PME a décidé de rester en

Normandie plutôt que de la délocaliser dans le maghreb. Toutefois, pour limiter les risques

dus à cette spécialisation et assurer la pérennité, d'autres options stratégiques s'offrent à la

PME, fondées sur la concertation et sur la coopération.

2. La stratégie d'impartition (ou d'alliances) :

La coopération entre entreprises est un phénomène récent qui s'est fortement développé

au cours des deux dernières décennies. Les mutations de l'environnement (déréglementation

des marchés, division internationale du travail, pression de la concurrence) ont conduit les

entreprises à coopérer pour assurer leur avenir lorsque ce n'est pas leur survie.





Les relations de coopération peuvent prendre la forme d'alliances (entreprises de même

secteur dans la même filière) ou de partenariats (entreprises appartenant à des champs

concurrentiels totalement différents). Les objectifs qui poussent les entreprises à s'allier avec

des partenaires qualifiés sont liés à l'entreprise elle-même (réduire les coûts en les partageant,

valoriser une invention, rentabiliser ses investissements, provoquer des effets de synergie,

renforcer la compétitivité) et aux marchés (rechercher une taille critique, accéder à de

nouveaux marchés, neutraliser un concurrent, trouver un financement).

La Cosmetic Valley (Eure et Loir) et la Plastic Valley (Ain/Jura) sont deux exemples

qui illustrent ce type de stratégie. Ces entreprises constituent un réseau qui leur permet de

mettre en commun leurs compétences. A travers leur association, les PME de la Cosmetic

Valley sont représentées dans des grands salons professionnels internationaux.

Cette forme de coopération permet aux PME de rester juridiquement indépendante mais

de se développer sur une niche particulière et/ou à l'international. Elle est également une

nouvelle manière de résister aux GE. Dans un système de concurrence de plus en plus

importante, les PME sont obligées de réfléchir à moyen et long terme. Face aux grands

groupes, il semble que les meilleures stratégies possibles soient : stratégie de spécialisation

qui leur permet de devenir indispensable et ainsi envisager un développement international,

stratégie de regroupement pour proposer des offres communes aux donneurs d'ordres. Il faut

comme pour les grands groupes viser "l'excellence" car la mondialisation concerne toutes les

entreprises.

II. La nature du management dans les PME :

La direction d’une PME oblige à la polyvalence : il faut aussi bien maîtriser des

activités de réflexion liées aux décisions stratégiques qu’accomplir des tâches

opérationnelles.





Compétences variées des dirigeants de PME :

Catégorie

d’entreprise

Caractéristiques Compétences

Micro-entreprise

(TPE)

Homme-orchestre Polyvalence

Métier de base Savoir-faire dans un domaine

spécialisé

Métier d’entrepreneur Compétences entrepreneuriales

Ex. : adaptabilité et

débrouillardise

Métier de gestionnaire Compétences de gestion

Ex. : vente et communication

Petite entreprise

(PE)

À la fois généraliste et spécialiste

d’un secteur d’activités

Savoir-faire dans un domaine

spécialisé

Métier de chargé d’affaires Compétences en affaires

Ex. : négociation, compétences

relationnelles (réseau)

Métier de dirigeant Compétences en direction

Ex. : commandement et

délégation

Moyenne

entreprise (ME)

Leader Savoir croître

Orientation marketing

Stratège Compétences de stratégie

Ex. : conception, vision et mise

en œuvre

III. Pour une bonne pratique de la vielle dans les PME :

1. Assurer de la volonté et de la conviction des dirigeants de l’entreprise :

La veille est l’affaire des dirigeants de l’entreprise, car le but des opérations de veille

consiste à mettre à disposition des informations destinées au travail quotidien des décideurs. Il

repose sur une culture collective de gestion et de partage de l’information dans l’entreprise.

Dans la majorité des cas sa mise en place nécessite la remise en question des habitudes

informationnelles et donc une certaine réorganisation du travail dans l’entreprise.





De plus, la veille a un coût, elle nécessite la mise à disposition des moyens adéquats.

Une partie du temps de travail de certains collaborateurs doit en effet être affectée à la

fonction veille. Une partie de l’information entrant dans le système doit être achetée et

certaines tâches doivent être sous-traitées. Par ailleurs, un minimum de ressources matérielles

est nécessaire pour assurer les tâches requises.

Les décisions initiales quant à la mise en œuvre d’un processus de veille doivent donc

venir des décideurs de l’entreprise.

On pourra ainsi se poser les questions suivantes :

A. La veille est-elle une initiative engagée, soutenue et pilotée par les dirigeants de l’entreprise ?

Si oui : On peut estimer que l’entreprise dispose déjà d’un certain niveau de pratique en

matière de veille. En cas de fonctionnement jugé insuffisant, il faut faire appel à des

spécialistes externes pour faire évaluer le processus de veille et amorcer des actions

correctives.

B. La veille est-elle limitée à des actions isolées et sporadiques de recherche d’informations quand il y

a urgence, crise ou changement.

Si oui : Se référer au commandement.

C. Les dirigeants souhaiteraient-ils améliorer les pratiques existantes ?

Si oui : Renseigner sur des programmes de formation à la veille auprès des institutions

compétentes ou faites évaluer le processus pour envisager des mesures correctives.

D. La veille est-elle limitée à des activités isolées et sporadiques de certains membres de l’entreprise,

sans soutien de la part des dirigeants ?

Si oui : Sensibilisez les dirigeants à l’importance de la veille pour l’entreprise.

Sollicitez à cet effet un expert issu d’une institution compétente pour un exposé illustré

par des exemples concrets de systèmes de veille fonctionnant dans des PME/PMI.

2. Analysez le niveau des pratiques informationnelles dans l’entreprise :

L’objectif de cette étape consiste à dresser un bilan des sources d’informations

exploitées par l’entreprise, ainsi que des modes de traitement utilisés, en vue de rendre les

informations collectées par l’entreprise utilisables dans le processus de veille.

La veille permet de renforcer une intuition lors de la prise de décision, car elle offre une

base de connaissances plus large de par les diverses informations qu’elle permet d’intégrer.

Par ailleurs, l’utilisation de l’information existante est une des façons les plus économiques de

s’approprier des connaissances externes.





Il convient ici de porter une réflexion sur les éléments pris en compte lors de la prise de

décision au sein de l’entreprise ?

A. Disposer de suffisamment d’informations pour orienter le choix d’une technique,

d’une méthode, d’un matériau, d’un produit… au moment de la résolution de

problèmes opérationnels dans l’entreprise ?

B. Avant de mettre en œuvre un projet d’innovation dans l’entreprise : Connaitre ou

vérifier minutieusement ce qui a été fait ailleurs? Vérifier s’il n’y a pas de risque de

contrefaçon par rapport à des idées protégées par des titres de propriété industrielle ?

C. Etre au courant des réalisations des concurrents ?

D. Etre au courant des nouveaux développements effectués dans le domaine des

technologies ou produits concurrents susceptibles de rendre les vôtres obsolètes ?

E. Connaitre de nouvelles opportunités de développement ou de diversification pour

l’entreprise ?

Si ces questions n’ont pas été répondues toutes par un OUI ferme, il serait opportun de

revoir les pratiques informationnelles.

Nous proposons dans ce cas de réaliser ceci en deux étapes :

1. Faire un inventaire critique des sources d’informations exploitées au sein de

l’entreprise. Pour cela, il faut reporter à la liste des sources d’informations et poser les

questions suivantes :

La source d’informations mentionnée est-elle exploitée ?

Si oui : L’est-elle de façon efficace ; est-ce qu’avec la méthode d’exploitation actuelle nous ne

risquons pas de passer à côté d’informations importantes pour nous ? Si non: Cette source

pourrait-elle être pertinente ?

Pourquoi cette source n’est-elle pas exploitée ?

2. Vérifier si le traitement des informations sont fait de façon adéquate, en posant la

série de questions suivante :

Les informations sont-elles validées avant d’être utilisées pour la prise de décision ?





Les informations importantes sont-elles recoupées avec des informations issues de

sources indépendantes de la première ?

soucier de la qualité des informations recueillies ?

soucier de l’âge des informations utilisées ?

Apporter ses propres commentaires aux informations ?

3. Analyser les mécanismes de diffusion de l’information dans entreprise :

Chaque membre d’une entreprise est quotidiennement en contact avec des

informations utiles pour celle-ci, que ce soit dans le cadre de ses activités professionnelles ou

extra-professionnelles. Dans un premier temps, il est important de localiser tous les acteurs

susceptibles d’apporter des éléments d’information pertinents, il faut ensuite s’assurer de

l’existence des mécanismes nécessaires pour faire remonter au bon endroit (à la bonne

personne) les informations captées.

Pour mener à bien l’analyse des mécanismes de diffusion de l’information il est

indispensable :

Identifier les capteurs potentiels d’informations intéressantes pour l’entreprise.

Répertorier les moyens à disposition du personnel de l’entreprise pour faire remonter

les informations qu’il juge utiles ou importantes pour l’entreprise ?

Par exemple :

- Fiche de synthèse,

- Réunion de travail,

- Rapport d’étonnement,

- Formulaires (soumis à une personne désignée ou situé à un endroit dédié),

- Messagerie électronique,

- Intranet,…

Afin d’encourager le personnel de l’entreprise à partager les informations qu’il détient,

il est important que chacun connaisse dans un premier temps les informations à diffuser, et

qu’il puisse ensuite bénéficier d’un retour en information.





1. Penser qu’il faille effectivement faire bénéficier le diffuseur d’une information

intéressante, d’un retour sur l’information transmise ?

2. Diffuser régulièrement et systématiquement des informations autres qu’opérationnelles

au personnel de l’entreprise, sous quelle forme/par quel moyen ?

- Informelle, lors de réunions systématiques,

- Discussion directe,

- Présentoir,

- Bibliothèque,

- Circulation de sommaires,

- Circulation d’ouvrages (périodiques, livres …),

- Lettre d’information diffusée en interne/externe,

- Système de messagerie électronique interne,

- Intranet,…

3. Le système de diffusion adopté est-il le plus adapté à la culture de l’entreprise ?

4. Définissez et formaliser les besoins en information :

Les besoins en information sont susceptibles de se situer à différents niveaux

organisationnels de l’entreprise.

Une entreprise aura besoin d’informations de type opérationnel pour pouvoir assurer

son travail quotidien, d’informations tactiques afin de prévoir les menaces/opportunités

inhérentes soit aux efforts de développement dans le domaine des technologies concurrentes,

des nouveaux matériaux… soit aux changements des attentes, des besoins et habitudes des

consommateurs. Enfin, sur le plan stratégique, l’entreprise doit être à même d’identifier de

nouvelles opportunités de développement pour la définition d’objectifs à moyen et long terme.

Les besoins en information étant très variés et les informations à considérer en

abondance, il serait illusoire de tenter d’être informé de manière exhaustive.

Il est donc impérieux de :

1. Structurer et hiérarchiser les besoins en information,





2. Faire un choix judicieux des questions jugées les plus importantes à l’heure actuelle

et autour desquelles le système de veille doit être organisé.

Afin de se guider dans l’étape de définition des besoins, nous proposons à titre

indicatif une série de questions :

Sur le plan opérationnel (les besoins en information inhérents au travail

quotidien de l’entreprise).

Etre sûr de s’informer sur toutes les options possibles avant d’effectuer le choix d’un

outil, d’un produit, d’une technique, d’une méthode …?

Etre au courant de toutes les évolutions techniques en relation avec les produits et les

procédés de production ?

Etre au courant des normes et règlements en relation avec les activités de l’entreprise ?

Connaitre toutes les activités des principaux concurrents ? Connaitre le

positionnement concurrentiel ?

Prendre systématiquement en compte les insatisfactions et doléances des clients ?

Etre sûr du choix des matières premières ou fournisseurs (meilleure qualité, meilleur

prix, capacité à répondre à une demande ponctuelle importante…)

Sur le plan tactique (évolution des produits de l’entreprise).

Etre sûr que les produits de l’entreprise ne risquent pas d’être substitués par des

produits concurrents remplissant les mêmes fonctions ?

Y-a-t-il un risque que les produits de l’entreprise disparaissent à la suite d’une chute

des commandes ?

Les produits ne risquent-ils pas de disparaître à cause de contraintes réglementaires

(normes, environnement…) en discussion ?

Les produits de l’entreprise existeront-ils encore demain ?

Les mêmes matériaux seront-ils encore utilisés et/ou compétitifs demain ?

Les technologies utilisées seront-elles toujours les mêmes demain ?

Sur le plan stratégique (renouvellement des compétences au profit de la pérennité

de l’entreprise par exemple).

Avoir réfléchi sur des possibilités de diversification ?

En cas de chute de ses marchés, l’entreprise s’est-elle donnée les moyens d’apporter

une réponse rapide pour sa survie ?





L’entreprise a-t-elle pris en compte la formation continue de ses employés dans un

souci d’innovation et d’amélioration continue de ses produits ?

Les besoins étant amenés à évoluer avec le temps, il est opportun des réévaluer

périodiquement.

5. Sensibiliser et impliquer le personnel concerné à la valeur de l’information :

Un des premiers objectifs de toute entreprise est de faire vivre son personnel. Or,

celui-ci est-il réellement sensible au fait que c’est par une totale collaboration et les efforts de

chacun que l’entreprise pourra être la plus à même de se maintenir et de croître dans un

environnement de plus en plus compétitif ?

La contribution du personnel sera d’autant plus efficace qu’il aura une meilleure

compréhension des objectifs de l’entreprise. Il est donc indispensable de faire passer le

message adéquat au personnel. Pour cela, une réflexion approfondie sur les objectifs et la

sensibilisation du personnel devra être menée.

1. Quels sont les deux principaux objectifs visés à court terme par l’entreprise ?

2. Quels sont les deux principaux objectifs visés à moyen terme par l’entreprise ?

3. Est-ce que tous les membres du personnel de l’entreprise connaissent les objectifs à

atteindre ?

4. être assurés du fait que tous les membres adhèrent aux objectifs de l’entreprise ?

5. A partir du moment où les objectifs sont connus et diffusés, le personnel est-il à

même d’identifier les informations importantes pour les réaliser ?

Une contribution importante de chaque membre du personnel aux objectifs de

l’entreprise consiste à s’informer et à participer activement au processus de veille. Ceci

requiert d’être en permanence à l’affût d’informations importantes pour l’entreprise afin des

partager dans le cadre du système de veille.

A cet effet, il est important d’inculquer une culture d’information au sein de

l’entreprise.

Une des premières étapes est de permettre au personnel de comprendre les enjeux de

l’information. Pour cela il est nécessaire qu’il soit informé de la politique menée par

l’entreprise (être meilleur que le concurrent X par exemple) afin qu’il sache quelles

informations sont importantes (toutes les informations concernant le concurrent X dans ce





cas). Il n’y aura en effet communication d’informations de la part du personnel que s’il est lui-

même informé (on ne peut pas rechercher quelque chose si ce qui doit être trouvé n’est pas

défini).

On pourra alors :

Désigner un responsable (coordinateur) du système de veille dans l’entreprise et lui

donner accès aux formations adéquates, afin qu’il puisse acquérir les compétences et

connaissances nécessaires lui permettant d’assurer la fonction de veille.

Sensibiliser le personnel à la valeur de l’information, l’inciter à devenir observateur et

à faire remonter les informations importantes.

6. Diversifiez les sources d’informations :

Il a été observé que la grande majorité des PME/PMI exploitent un nombre très

restreint de sources. Beaucoup se limitent à la lecture d’un petit nombre de périodiques et/ou à

des discussions avec des fournisseurs ou autres experts de leur métier. Cela est certes

honorable, mais insuffisant pour maîtriser son environnement. Si l’entreprise veut disposer

d’informations différentes de celles dont disposent ses concurrents, elle doit obligatoirement

diversifier au maximum ses sources d’informations. La connaissance approfondie des

différentes sources d’informations et de leur diversité, associée à une exploitation

systématique et ciblée, permettra de disposer des informations pertinentes plus rapidement

que les concurrents inactifs.

Il existe deux types principaux de sources d’informations :

Les sources formelles, où les informations disposent d’un support (papier,

informatique).

Les sources informelles, pour lesquelles il n’y a pas de support.

L’exploitation systématique des sources d’informations ne peut pas se faire au

hasard. Il est important d’identifier les sources d’informations les plus pertinentes pour

l’entreprise. Pour atteindre cet objectif. Par ailleurs, il est important de savoir qui dans

l’entreprise connaît le mieux la source d’informations en question, afin de vérifier si la

personne qui collecte l’information la maîtrise effectivement.





7. Exploitez systématiquement les sources d’informations formelles :

L’information formelle publiée sur support papier est parfois également disponible sur

support informatique dans des bases de données, la recherche en est donc extrêmement

facilitée. Ceci est particulièrement vrai pour l’information scientifique et technique pour

laquelle des références aux documents originaux (articles, brevets, comptes rendus de congrès,

livres…) sont reprises dans plusieurs milliers de bases de données scientifiques et techniques.

L’exploitation d’un ensemble de bases de données judicieusement choisies permettra

ainsi de retrouver de la littérature pertinente sur un sujet technique ou sur son arrière-fond

scientifique, beaucoup plus rapidement et exhaustivement que par une recherche classique

dans la littérature papier. Une surveillance régulière des bases de données (brevets, normes,

littérature scientifique…) permettra ainsi de suivre systématiquement l’évolution d’un champ

technique ou l’activité d’un concurrent dans le temps.

Systématiser la surveillance régulière des sources formelles importantes, en servant des

bases de données bibliographiques.

Une information jugée à priori peu intéressante pourra gagner considérablement en

importance si elle est combinée avec une autre information. C’est pourquoi il est important de

diversifier ses sources d’informations.

De plus, capitaliser les informations aussi longtemps qu’elles sont susceptibles d’être

utiles pourra permettre d’effectuer des recoupements intéressants. Cette capitalisation

devra tout de même avoir des limites car un facteur important pour toute information est sa

durée de validité, au-delà d’un certain temps il n’est plus pertinent de conserver certaines

informations (l’information est une denrée périssable). Il faudra alors penser à la destruction

de certaines informations.

8. Organisez la collecte de l’information informelle dans la société :

La maîtrise de l’information informelle demande généralement des efforts plus

importants que pour l’information formelle. Dans la grande majorité des cas, il faut se

déplacer pour la collecter ; et n’ayant en général pas de support, sa capitalisation s’avère pour

certains plus délicate. Par ailleurs, une source d’informations informelles amène rarement une

information directement voulue, il faut souvent la compléter, la valider ou la recouper par une

autre information, afin de la rendre fiable et utilisable.





Contrairement à l’idée que se font la plupart des entreprises, la collecte de

l’information informelle ne se fait pas au hasard, mais s’organise de façon minutieuse et

systématique.

Il est ici proposé de vérifier le niveau de pratique, en répondant aux questions

suivantes :

Avoir identifié toutes les manifestations (foires, salons, expositions) auxquelles

l’entreprise doit participer en tant qu’exposant et/ou en tant que visiteur ?

.Préparer un programme de visite des stands avant les déplacements aux

manifestations ?

Préparer les questions à poser aux exposants ?

Préparer les entretiens avec les fournisseurs, les clients ?

Connaitre des centres de compétence et des experts susceptibles de se fournir des

informations utiles pour résoudre des problèmes spécifiques en relation avec la métier

?

Faire partie d'associations professionnelles ou autres réseaux ?

Afin de retrouver facilement l’information informelle, il est judicieux de la formaliser

sur un support adéquat. Celui-ci devra non seulement permettre de la retrouver, mais

également de la faire circuler aux personnes concernées afin d’y apporter une certaine valeur

ajoutée (commentaires, notes…).

Différentes solutions sont possibles pour la capitalisation de ce type d’information :

Fiche de collecte,

Rapport de mission,

Réunion de travail / rapport de réunion,

Réunion de debriefing,

Messagerie électronique,

Forum Intranet, … le tout pouvant bien sûr, selon les besoins inhérents à

l’entreprise, être formalisé et ensuite intégré dans une base de données.

Une question qui résumera l’analyse des pratiques pourrait être : Etre capable de retrouver

rapidement une information jugée importante le mois dernier ?





9. Soucier de la protection des informations :

Les activités d’une entreprise, principalement celles de nature immatérielle

(intellectuelle), génèrent des informations sensibles.

Une fuite vers l’extérieur de telles informations entraîne une perte considérable pour

l’entreprise.

La protection de l’information interne est de ce fait une partie importante de la gestion

de l’information, qu’il ne faut en aucun cas sous-estimer ou négliger.

Nous estimons que la protection doit se faire à deux niveaux :

1. La protection physique.

Celle-ci consiste à prendre toutes les mesures pour empêcher une personne étrangère à

l’entreprise d’accéder à des informations sensibles. Cette mesure comprend par ailleurs toutes

les précautions à prendre pour empêcher de dévoiler des compétences, des savoir-faire, des

tours de mains… à des visiteurs de l’entreprise.

Cela peut paraître trivial et beaucoup se disent que la protection physique dans leur

entreprise est irréprochable. Cependant, il est souvent très aisé pour une personne externe à

une entreprise de pénétrer dans les locaux et de se promener sans jamais être interceptée.

Beaucoup en ont fait l’expérience, à la stupéfaction des dirigeants de l’entreprise en question

qui croyaient disposer d’une protection physique maximale.

Vérifier donc le niveau de sécurité dans l’entreprise, en posant les questions suivantes :

Est-ce qu’un étranger à l’entreprise pourrait y entrer et s’y promener sans être

intercepté par un membre du personnel? Faites faire un test par un externe.

Un contrôle des entrées et sorties des personnes étrangères à l’entreprise est-il effectué

?

Y-a-t-il une personne désignée, responsable de la sécurité dans l’entreprise ?

Des informations sensibles sur support papier ou informatique pourraient-elles être

subtilisées facilement sans qu’un membre du personnel s’en aperçoive ?

Est-ce que les documents circulant dans l’entreprise reçoivent un codage particulier

(secret, confidentiel) ?

Si se disposer d’un réseau informatique, y a-t-il une personne sensible aux

problématiques liées à la sécurité informatique ?





2. La protection du patrimoine immatériel.

Chaque année les entreprise dépensent des sommes très importantes pour concevoir

des nouveaux produits, des procédés ou tout simplement pour les améliorer, pour développer

des nouvelles "recettes", des savoir-faire spécifiques…, en un mot, pour innover. Elles font

par ailleurs des efforts pour créer des signes distinctifs (marques, logos, design), des concepts

de commercialisation… qui vont permettre d’identifier des produits avec leur entreprise

ou inversement. Elles créent donc un patrimoine totalement immatériel qui contribue de

façon considérable, au même titre que le patrimoine matériel, à la richesse de l’entreprise.

Un investissement pour le développement d’une nouvelle idée, la création d’un

nouveau savoir-faire ou tout autre effort intellectuel peut être très rapidement perdu si

l’entreprise ne prend pas le soin de le protéger judicieusement. Une protection efficace est

donnée par les titres de propriété industrielle. Ceux-ci vont permettre de protéger les

inventions (brevets), les signes distinctifs (marques, logos), les formes, les plans (dessins et

modèles).

Vérifier la connaissance de patrimoine immatériel et des moyens de protection qui s’y

rapportent en répondant aux questions suivantes :

1. Un inventaire de notre patrimoine immatériel a-t-il déjà été réalisé ?

2. Connaitre tous les mécanismes de protection par les outils de la propriété

industrielle - le brevet, les marques, les dessins et modèles, les droits d’auteur ?

3. Avoir déjà réfléchi à la possibilité de protéger certains éléments dans l’entreprise ?

10. Faites appel à des professionnels de l’information :

La maîtrise de l’information au profit du maintien et du développement de la

position concurrentielle d’une entreprise requiert des compétences et des connaissances.

Elles ont donné naissance à une discipline autonome, actuellement en pleine évolution ; la

veille. La fonction veille dans une entreprise doit toujours être adaptée à ses besoins et ses

moyens.

Vu les contraintes de temps et de ressources existant déjà dans la grande majorité des

PME, la mise en place et le suivi d’un système de veille représente une surcharge de travail

que ces entreprises ne sont généralement pas en mesure de supporter entièrement en interne.





1. Approprier les connaissances et compétences nécessaires pour organiser et

maintenir actif le système de veille à l’intérieur de l’entreprise Se renseigner à cet effet

auprès des experts en veille de la\le région/pays, sur des programmes de formation en veille

technologique ou intelligence économique.

2. Demandez l’assistance d’un expert externe pour la mise en place du système

3. Après avoir défini les besoins (cf. autres recommandations), déterminez la partie du

travail qui peut/doit être accomplie en interne.

4. Renseigner sur les offres de services en matière de recherche, collecte et traitement

de l’information disponibles dans la\ le région/pays.





CONCLUSTION

Bien que l’importance des PME tant au niveau social qu’au

niveau économique soit indéniable, ce type d’entreprise ne recevait pas

toute l’attention qu’il mériterait de la part des chercheurs en

management.

La plupart des études et recherches économiques mettent l’accent

sur l’importance des petites et moyennes entreprises et le fait qu'elles

constituent un facteur de croissance économique très important. En effet,

ces entreprises forment l’armature de toutes les économies aussi bien

dans les pays industrialisés que dans les pays émergents.

Au Maroc Les PME représentent plus de 95% des entreprises,

occupent 50% des salariés, réalisent 31% des exportations et 51% des

investissements nationaux et 40% de la production, elles jouent un rôle

important dans la dynamique économique et sont de véritables facteurs

de partage des richesses et de promotion de l’emploi surtout dans un pays

comme le Maroc où le problème du chômage tend à s'intensifier chaque

année. Malgré leur dominance en nombre dans le tissu économique

marocain, la contribution des PME marocaines à la croissance réelle du

pays (PIB) demeure en deçà des pays industrialisés. En effet, beaucoup

de contraintes se dressent devant l’évolution des PME marocaines.