Réinventer la communication interne à l'ère collaborative

Executive Master Communication

Promotion « Pierre Lévy »

2013/2015

Mémoire professionnel

Bernard Gaudin

Octobre 2015

RÉINVENTER LA COMMUNICATION INTERNE

À L’ÈRE COLLABORATIVE

Mémoire professionnel – Page 1/117

Reproduction interdite sans autorisation préalable



Sommaire

Remerciements ................................................................................................................................. 4

Introduction ....................................................................................................................................... 6

1. 30 ans de transformations : placer la communication interne dans une

perspective historique pour comprendre son évolution ....................................................... 10

1.1 « Années 80 » : éclosion, paillettes et promesses ............................................................... 11

1.1.1 L’éclosion de la communication d’entreprise dans un contexte de rupture ............... 11

1.1.2 L’image de l’entreprise idéalisée à tout prix .............................................................. 13

1.2 « Années 90 » : froideur corporate et professionnalisation de la « com’interne » ............... 14

1.2.1 La naissance du « corporate » .................................................................................. 14

1.2.2 Les communicants internes se regroupent ............................................................... 15

1.3 « Années 2000 » : maturité de la fonction communication interne et remise en

cause .................................................................................................................................... 16

1.3.1 La maturité des communicants… .............................................................................. 16

1.3.2 … et la maturité des publics ...................................................................................... 18

1.3.3 Les discours internes remis en cause ....................................................................... 19

1.4 « Années 2010 » : bouleversements et transition ................................................................ 19

1.4.1 Une société en pleine transition ................................................................................ 19

1.4.2 Une fonction en pleine transition ............................................................................... 22

2. Le triptyque « Collaboratif, Collaborateur, Communicant » : un angle d’analyse

pour mieux comprendre les enjeux de la communication interne ....................................... 23

2.1 Le collaboratif au cœur des organisations ........................................................................... 23

2.1.1 L’émergence de l’ère collaborative et son impact sur l’entreprise ............................. 24

2.1.2 La force de l’échange social et de la contribution ..................................................... 36

2.1.3 De la théorie à la pratique : quand les entreprises adoptent le collaboratif ............... 39

2.2 Le nouveau visage des collaborateurs ................................................................................. 44

2.2.1 Un récepteur-consommateur informé et exigeant ..................................................... 44

2.2.2 Plus qu’un émetteur, un média potentiel ................................................................... 48

2.2.3 Un mix générationnel inédit ....................................................................................... 51



2.3 Le communicant interne « multifonctions » .......................................................................... 57

2.3.1 Un communicant avant tout… ................................................................................... 58

2.3.2 Un « chef d’orchestre » ............................................................................................. 59

2.3.3 Un « sociologue » ...................................................................................................... 61

2.3.4 Un « ministre de la culture d’entreprise » .................................................................. 62

2.3.5 Un « responsable des relations internes » ................................................................ 65

2.3.6 Un « coach du changement » ................................................................................... 68

3. Vers un modèle plus horizontal : nos recommandations pour faire évoluer la

communication interne pour qu’elle s’adapte à ces nouveaux enjeux ............................... 72

3.1 Passer d’un projet de communication à un projet d’entreprise ............................................ 73

3.1.1 Amener la direction à donner la « direction » ............................................................ 73

3.1.2 Lever les craintes face une prise de parole plus ouverte .......................................... 74

3.1.3 « Embarquer » les autres fonctions transverses ....................................................... 77

3.2 Préparer un environnement propice aux échanges et à la prise de parole .......................... 79

3.2.1 Oublier la langue de bois, promouvoir le parler-vrai pour redonner confiance .......... 79

3.2.2 Favoriser la reconnaissance comme moteur des échanges ..................................... 82

3.2.3 Apprendre le numérique, apprendre du numérique .................................................. 84

3.3 Appuyer le dispositif de communication sur un modèle collaboratif ..................................... 85

3.3.1 « Co-Construire », « Co-Former », « Co-Animer » ................................................... 86

3.3.2 Regrouper les moyens de communication sur une plateforme unique ..................... 89

3.3.3 Placer les collaborateurs au cœur du dispostif : « the staff is the media » ............... 91

Conclusion ...................................................................................................................................... 94

Derniers remerciements ................................................................................................................. 97

Bibliographie ................................................................................................................................... 98

Annexes ......................................................................................................................................... 104



Remerciements

Je tiens tout d’abord à exprimer toute ma reconnaissance envers Murielle Porte, directrice de la

Communication Interne et Institutionnelle du groupe Société Générale et Stéphanie Larcheron,

directrice de la Communication de la Direction des Ressources et de l’Innovation, d’avoir fait le

« pari » d’intégrer un ingénieur dans leur équipe, de m’avoir fait confiance et de m’avoir

accompagné dans ce master, expérience hors norme, qui m’a fait grandir tant

professionnellement que personnellement.

Je remercie l’équipe en charge de l’Executive Master Communication de Sciences Po,

Ambroisine Bourbon, Hélène Tinlot, Myriam Zazzaron, Katia Dumoulin, pour leur bienveillance et

leur accompagnement, ainsi que tous les intervenants pour la qualité de cette formation.

J’adresse mes remerciements à ma tutrice Estelle Maione, mais aussi à Jean-Baptiste Perrin,

pour leurs conseils pertinents, structurants, rassurants et leur très grand professionnalisme.

Je tiens à remercier chaleureusement les professionnels et spécialistes1 que j’ai pu interroger

d’avoir pris le temps de partager leurs connaissances, leur expérience et leur vision. Autant

d’échanges passionnants qui ont enrichi ma réflexion et sans lesquels ce mémoire n’aurait pu

aboutir.

Merci à toutes les personnes qui ont répondu au questionnaire ; à mes proches et collègues qui

m’ont apporté leurs idées, leurs suggestions.

Un grand merci à Sophie, Céline et Pauline pour leur relecture efficace et précieuse.

J’ai une pensée toute particulière pour l’ensemble de mes collègues de la promotion « Pierre

Levy » pour l’indescriptible complicité qui nous a uni pendant ces deux années inoubliables.

Je remercie enfin ma famille : mes parents pour leur soutien mais aussi de m’avoir donné l’envie

d’apprendre, de regarder le monde sous un autre angle ; mes enfants, Maïa, Théo et Timothée,

pour leur incroyable patience face au temps passé à la conception de ce mémoire et les

changements d’humeurs que j’ai pu avoir ; Nadine, mon épouse, source infinie de support,

d’encouragement et d’inspiration à qui je dédie ce travail.

1 Liste fournie page suivante



Professionnels et spécialistes interrogés, en face en face ou par téléphone :

• Frédérique ABELLA, directeur du Digital et de l’Information, Unilens • François D’ANSELME, responsable des approches collaboratives de la direction de la

Communication, Groupe Atos • Christine BALAGUE, vice-présidente du Conseil National du Numérique Christine (titulaire

de la Chaire « réseaux sociaux » à l’Institut Mines-Télécom) • Sarah-Pearl BOKOBZA, directrice de la Communication Interne, Groupe Atos • Vincent BRULOIS, directeur de l’UFR des Sciences de la Communication, Paris XIII • Jean-Marie CHARPENTIER, consultant Etudes Communication et Social, vice-président

de l’Afci (Association française de communication interne), • Jean-Paul CHAPTON, directeur de la Communication Digitale et de l’e-reputation,

Société Générale • Philippe CHARTON, directeur du projet Services Collaboratifs et Communications

Unifiées d’EDF (ancien directeur adjoint de la Communication d’EDF) • Stéphanie CRESPIN, responsable de la communication internationale div. Innovation

Marketing et Technologies, Orange • Bertrand DUPERRIN, responsable du pôle transformation Digitale, Emakina France • Emmanuel FRIZON DE LAMOTTE, responsable des projets transversaux à la direction de

la communication d’Axa France • Caroline GUILLAUMIN, directrice de la Communication, Groupe Société Générale • Aymeril HOANG, directeur de l’Innovation, Groupe Société Générale • Charles HUFNAGEL, directeur de la Communication, Groupe AREVA • Claude ISIDORE, responsable de projets de conduite du changement, AGIRC-ARRCO • Franck LAPINTA, chef de Projet Programme Banque Privée Digitale, Société Générale • Christophe LACHNITT, fondateur de Croisens (ancien directeur de la Communication de

DCNS et de Microsoft) • Cécile LEPRINCE, directrice conseil, Publicis Consultant Verbe • Ziryeb MAROUF, directeur Applicatifs RH Groupe et Réseaux Sociaux, Orange • Denis MARQUET, directeur de la Communication, Groupe Crédit Agricole • Edouard MARTEAU d’AUTRY, président d’Axelya • Marie-Gaëlle MICHELIN, directrice de la Communication Interne, Laboratoires IPSEN

(ancienne directrice de la Communication Interne de Castorama), • Pierre MILCENT, responsable France des offres collaboratives, IBM • Olivier MURAT, community manager, Groupe Poult • Brunot PAILLET, président du cabinet Conseil et Annonceurs Associés (ancien directeur

de la Communication du Gan) • Philippe PINAULT, fondateur et président de TALK SPIRIT • Anthony PONCIER, directeur Social Business EMEA, Publicis Consultant • Murielle PORTE, directrice de la Communication Interne et Institutionnelle, Société

Générale • Thierry RAYNARD, responsable pôle conseil et intelligence collective, SNCF • Aurélie RENARD, déléguée générale de l'Association française de communication interne

(Afci) • Edouard RENCKER, président de Makheia Group • Nathalie RICARD DEFFONTAINE, directrice de la Communication Interne, Groupe

Numericable-SFR • Laurent SABBAH, directeur de la Communication Interne, Club Med • Vincent SCHILTZ responsable de la Communication Financière, Groupe Auchan • Nadine THOMAS, formatrice en Discipline Positive, membre de l’ADPF (Association de

Discipline Positive France)



Introduction

« Puisque tout est à refaire, puisque tout reste à inventer »2

Dans son livre « Petite Poucette », Michel Serres nous explique à quel point les nouvelles

technologies numériques bouleversent notre conception du temps, de l’espace, du savoir et nos

relations dans la société. Une période de transformation, de transition, que le philosophe

compare à celle de l’invention de l’écriture ou de l’invention de l’impression.

Une « ère numérique » où les individus sont connectés les uns aux autres, faisant voler en éclats

les frontières qui les séparaient, qu’il s’agisse de frontières géographiques, culturelles, sociales

ou hiérarchiques.

Une « ère collaborative » où les individus « consomment », partagent et produisent, en quelques

jours, plus d’informations et de connaissances que l’humanité n’en a jamais produit jusqu’à

présent.

Face à ces « mutations », les entreprises doivent s’adapter, se transformer et repenser leurs

modes de fonctionnement. Nouveaux canaux, nouveaux médias, nouveaux outils mobiles et/ou

collaboratifs : la communication des entreprises se réinvente dans sa relation avec les clients et

le public.

Qu’en est-il de la communication interne ?

Les nouveaux modes de communication « bousculent » les organisations : les collaborateurs,

notamment la nouvelle génération, souhaitent travailler dans un environnement relationnel plus

horizontal que vertical, s’attendent à donner leur avis, à contribuer, à… collaborer davantage.

Par ailleurs, chacun de ces collaborateurs par les outils qu’il a sa disposition, professionnellement

ou personnellement (réseaux sociaux d’entreprise, médias sociaux, smartphones, etc.) est lui

même un formidable vecteur de communication tant interne qu’externe.

D’où notre problématique : comment réinventer la communication interne à l’ère

collaborative ?

2 Serres, Michel. Petite poucette. Editions le Pommier, 2012.



Pour y répondre, nous allons d’abord placer la communication interne dans une perspective

historique (Partie 1). Nous pourrons ainsi comprendre ses évolutions, partant du constat que

cette fonction a elle-même connu de nombreuses transformations depuis son apparition, au

début des années 80.

Nous nous intéresserons ensuite aux enjeux actuels de la communication interne à travers le

triptyque « Collaboratif, Collaborateur, Communicant » (Partie 2). L’analyse du « Collaboratif » a

pour objectif de mieux appréhender ce que nous avons appelé « l’ère collaborative » et ces

impacts sur les modes de communication, en dehors et au sein de l’entreprise. L‘étude du

« Collaborateur » nous permettra de comprendre ses nouveaux comportements et ses attentes.

Enfin, les recherches autour du « Communicant » viseront, quant à elles, à mieux cerner les

conséquences de ces bouleversements sur son métier.

Fort de ces analyses, nous pourrons alors proposer des préconisations pour passer à un modèle

plus horizontal et répondre aux enjeux actuels auxquels est confrontée la communication interne

(Partie 3).

_________

Méthodologie

A) Définitions

Bien que dans ce mémoire nous aborderons essentiellement la communication interne, il

nous semble important de poser les distinctions que nous ferons entre :

• La communication interne qui regroupe l'ensemble des actions de communication

mis en œuvre au sein d’une entreprise à destination de ses salariés.

• La communication institutionnelle ou communication d’entreprise qui regroupe

l’ensemble des actions de communication qui visent à promouvoir l’image de

l’entreprise vis-à-vis de ses clients et différents partenaires.

• La communication produit qui regroupe l’ensemble des actions de communication

publicitaire destinées à promouvoir un produit ou service.

B) Notre champ d’études

La communication interne, …

Pourquoi avoir choisi la communication interne comme sujet de nos recherches ? Nous

avons constaté que, face au « digital », les efforts pour transformer la communication se sont

principalement concentrés sur l’externe. Certes, de nouveaux canaux de communication

apparaissent dans l’entreprise (réseau social d’entreprise, Intranets collaboratifs, etc.) mais,



sauf exception, « l’écosystème » de communication interne n’est pas repensé. Des

professionnels du secteur nous ont d’ailleurs parlé de la fonction comme « du parent pauvre

des stratégies de communication ». Nous avons donc pensé qu’il serait plus intéressant

d’axer nos recherches sur cette fonction.

Cependant, l’objectif n’est pas d’analyser ses différentes missions (éditorial, évènementiel,

communication managériale, communication de crise, etc.), qui pourraient chacune faire

l’objet d’un mémoire à part entière. Nous avons préféré étudier la communication interne

dans sa globalité, de comprendre les problématiques que la profession rencontre aujourd’hui

et tenter d’y répondre, notamment à travers le « collaboratif ».

… le « collaboratif »…

Nous avions l’intuition que le potentiel des nouveaux modes de communication apportés par

les modèles collaboratifs (qui, à l’extérieur, amènent les individus à se connecter les uns aux

autres, à partager, à produire de l’information, etc.) était, à de rares exceptions près, sous-

exploité en interne. Une intuition qui s’est confirmée tout au long de nos recherches. Comme

nous l’a expliqué, Bruno Paillet, président du cabinet Conseil et Annonceurs

Associés (ancien directeur de la Communication du Gan) : « le rôle de la communication

interne est de considérer les personnes comme la richesse de l’entreprise… Le paradoxe,

c’est qu’on est plus aujourd’hui soucieux de séduire à l’extérieur, que de s’intéresser aux

"troupes", alors que ce sont elles qui sont les fondamentaux de l’entreprise ».

… dans les grandes entreprises.

Nous avons choisi de concentrer notre analyse sur les grandes entreprises pour deux

raisons. Tout d’abord parce que leur mode de fonctionnement le plus souvent « pyramidal »

et cloisonné conduit à des communications encore très « descendantes ». Les changements,

pour amener à des modes de communication plus horizontaux, sont donc plus structurants,

représentant ainsi, à nos yeux, un champ d’études plus intéressant.

C) Notre approche Une phase exploratoire (juillet 2014 à mai 2015)

Nous avons commencé par une période de recherches exploratoires basées sur :

• des lectures (autour de la sociologie, de « l’ère numérique », de « l’ère collaborative »,

de l’organisation des entreprises, des différences générationnelles et bien évidemment

de la communication globale et interne),

• des rencontres informelles (collègues, connaissances et proches).



Cette première phase nous a permis de réorienter la première partie du mémoire que nous

avions d’abord axée sur les générations et leur appréhension du « collaboratif ». Bien qu’il

existe effectivement des différences, cela ne nécessitait pas d’y consacrer toute une partie.

Nous avons alors préféré nous concentrer sur l’historique de la communication interne. Nous

avons pu également durant cette phase identifier les personnes que nous souhaitions

rencontrer.

Une phase d’observation et d’approfondissement (mai à août 2015)

Durant cette phase :

• Nous avons continué nos lectures notamment autour des retours d’expériences, des

pratiques du collaboratif, etc.

• Nous avons lancé un questionnaire anonyme à plus de 500 personnes (contacts sur

les réseaux sociaux, proches, connaissances, etc.) pour avoir leur avis, en tant que

collaborateur, sur la communication interne et les approches collaboratives, au sens

large et dans leur entreprise. Nous avons collecté près de 220 réponses (de mai à

mi-juillet) dont environ 160 concernant les grandes entreprises. Les résultats de ce

questionnaire nous ont permis d’illustrer tout au long de ce mémoire la vision des

collaborateurs. (Les questions sont fournies en annexe)

• Nous avons réalisé une trentaine d’entretiens (en face à face ou par téléphone)

avec des professionnels et des spécialistes de la communication, du digital ou des

approches collaboratives. Des personnalités d’horizons variés : grandes entreprises,

agences de communication, associations. Nous avons eu la chance de pouvoir

également rencontrer les auteurs de livres qui nous avaient particulièrement inspiré :

Vincent Brulois & Jean-Marie Charpentier (« Refonder la communication en

entreprise ») et Édouard Rencker (« le nouveau visage de la com’interne »).

D) Nomenclature

Enfin, comme nous citons certaines personnes que nous avons lues mais aussi rencontrées,

nous avons choisi d’avoir une nomenclature différente entre les citations issues d’entretiens

(nous utiliserons Prénom Nom), et celles issues de nos lectures (nous utiliserons alors

P.Nom).



1. 30 ans de transformations : placer la communication interne dans une perspective historique

pour comprendre son évolution

Avant de pouvoir aborder les transformations actuelles de la communication interne, il nous est

apparu important de la placer dans une perspective historique, de comprendre son évolution.

Cette évolution peut se résumer à travers quatre grandes phases :

• De la fin des années 70 à la fin des années 80 : l’entreprise vient de connaître une

transformation de l’organisation du travail sans précédent et la fonction communication

apparaît « officiellement » ; en interne, elle explique son fonctionnement et son

organisation, en externe elle façonne son image,

• Les années 90 : dans un contexte de mondialisation de l’économie, la « com’ interne » se

professionnalise et s’outille pour mobiliser les collaborateurs cette fois autour de l’image

de l’entreprise ; les communicants internes se rassemblent avec l’Association Française

de la Communication Interne (Afci),

• Les années 2000 : phase de maturité de la communication interne, mais également de

maturité des collaborateurs qui ne sont plus naïfs face aux messages véhiculés par

l’entreprise ; une entreprise bousculée sur son rôle et sa responsabilité dans la société,

• Et enfin depuis 2010 : la transition numérique bouleverse la société et les usages ; peut-

on encore parler de communication interne avec une porosité interne/externe de plus en

plus forte ? Comme pour toutes les fonctions de l’entreprise, une réflexion en profondeur

est nécessaire sur les rôles et les missions de la « com’interne » pour s’adapter au

changement sociétal. Doit-on en conclure que la « com’ interne » n’existait pas avant les années 80 ? Comme le

rappelle P.Labasse3, les premières politiques d’information interne apparaissent au début du XXe

pour accompagner le « paternalisme » grandissant des entreprises. C’est la naissance des

journaux d’entreprise (le Bulletin des Usines Peugeot en 1918). Les premiers communicants

internes sont des « journalistes d’entreprise » qui exercent en toute indépendance. En 1955, une

étude montre que la majorité des sujets traités alors dans ces publications « internes » sont

essentiellement éloignés des activités économiques de l’entreprise : actualités des associations

sportives du personnel, conseils pour la vie quotidienne, etc. L’objectif est de divertir, on est

3 Labasse, Pierre. « Brève histoire de la communication interne » Les cahiers de la communication interne, no 25,

décembre 2009.



encore loin d’une démarche d’information et de communication sur l’activité de l’entreprise, son

fonctionnement, etc.

La communication d’entreprise n’existe pas à proprement parler, on parle alors de « relations

publiques » le plus souvent confiées à des conseillers ou agences externes. La fonction de

« relations publiques » évolue timidement dans les années 70 vers de la communication.

Notamment à travers la révision, en 1974, du code de l’AFREP (l’Association Française des

Relations Publiques, créée en 1952, qui regroupe les professionnels des relations publiques)

comme le montre J.Walter4 : « dans le code de 1954, le conseiller de relations publiques était

défini comme "un conseiller en opinion"; celui de 1974 le représente comme un professionnel

chargé de définir et mettre en œuvre une politique permanente de communication ». En parallèle

apparaissent les premiers « services Information – Communication » (Saint-Gobain 1970,

Peugeot 1970, L’Oréal 1973, Renault 1973, Air France 1974,...)5. La véritable éclosion des

services de communication date des années 80.

1.1 « Années 80 » : éclosion, paillettes et promesses

1.1.1 L’éclosion de la communication d’entreprise dans un contexte de rupture

« Pourquoi l’éclosion de la communication d’entreprise a-t-elle lieu dans les années 80 ? »

s’interrogent V.Brulois et J-M.Charpentier dans leur ouvrage passionnant « Refonder la

communication en entreprise »6. Deux raisons sont évoquées :

• La concurrence économique : les chocs pétroliers des années 70, amènent les

entreprises à se restructurer pour rester compétitives. Les marchés s’internationalisent.

Les monopoles tombent. Il faut se différencier. La communication externe, notamment à

travers la publicité, va façonner l’image des entreprises, valoriser leurs produits.

• La contestation des années 68 : avec en arrière-plan, pour les salariés, le rejet du

taylorisme et de son compromis social : accroissement de la productivité contre salaire

élevé. « Gagner plus » ne suffit plus, un besoin pressant de replacer l’humain dans

l’environnement de travail se fait sentir.

Sur ce dernier point il est important de comprendre, qu’au-delà des avancées qu’apportent les

travaux de M.Crozier & E.Friedberg, puis de R.SainSaulieu sur la place et le rôle l’individu au sein

des organisations, une véritable réflexion de rupture s’installe au niveau du patronat français,

dans les années 70. Une réflexion, pour reconsidérer « l’organisation du travail et les rapports

4 Walter, Jacques. Directeur de communication / les avatars d’un mode-èle professionnel. Paris: Editions

L’Harmattan, 1995. 5 Le Moënne, Christian. « Communication “by smiling around” et crise managériale ». Réseaux, no 64, avril 1994. 6 Brulois, Vincent et Jean-Marie Charpentier. Refonder la communication en entreprise. FYP EDITIONS, 2013.



sociaux au sein de l’entreprise »7. « Un mouvement réformiste », selon D.Chauvin8, dont

l’impulsion est donnée par l’ouvrage de F.Bloch Lainé de 1963 « Pour une réforme de

l’entreprise » et qui répond « aux maux chroniques dont pâtissent les entreprises : grèves,

absentéisme, turn-over, faible implication des salariés, etc. » comme le souligne S.Olivesi9.

Rapports et lois se succèdent alors (comme l’indique, de manière non exhaustive, le schéma ci-

dessous) pour aboutir en 1981 au rapport Auroux dont l’objectif est de faire des travailleurs « des

acteurs du changement et des citoyens à part entière dans l’entreprise ». À la suite de ce dernier,

4 lois seront promulguées en 1982 : les lois Auroux relatives aux libertés des travailleurs dans

l’entreprise, au développement des institutions représentatives du personnel, à la négociation

collective et au règlement des conflits du travail, aux comités d’hygiène, de sécurité et des

conditions de travail.

« Le mouvement réformiste » : du « Rapport Bloch-Lainé » aux « Lois Auroux »10

Ces réformes qui « étendent et balisent le droit d’expression des salariés »11, auxquelles

s’ajoutent les nouvelles formes d’organisation (comme les cercles de qualité au début des

années 80) « favorisent l’émergence de la fonction communication interne » selon

D.Chauvin12, notamment à travers l’apparition de nouvelles thématiques autour du

dialogue, de l’expression et de l’information destinées aux salariés.

7 Olivesi, Stéphane. La Communication au travail. PUG, 2006. 8 Chauvin, Didier. « La fonction « communication interne » en crise ? » Communication et organisation, no. 38

(Décembre 2010) 9 Ibidem 10 Schéma réalisé pour résumer les dates clés que nous avons collectées sur les réformes de l’organisation du travail 11 Olivesi, Stéphane. Ibidem 12 Chauvin, Didier. Ibidem

1963%Ouvrage%de%Bloch3Lainé%(“Pour%un

e%Réforme%de%l’entreprise”)%

1968%Accords%de%Grenelle%

1972%Rapport%CJD%(L’informaLon%dans%l’entreprise)%

1973%CréaLon%d

e%l’ANACT%(Agence%N

aLonale%po

ur%l’A

mélioraLon%des%

CondiLo

ns%de%Travail)%

1975%Rapport%%Sudreau%(Réforme%de%l’entreprise)%

1977%Loi%sur%le%bilan%social%

1978%Rapport%Couste%(Travail%tem

poraire)%

1979%Rapport%Lucas%(Tem

ps%parLel)%

1980%Rapport%Giraudet%(Durée%du

%travail)%

1973

%Loi%sur%le%licenciement%(Cause%réelle%et%sérieuse)%

1981%Rapport%Auroux%sur%le%droit%de%travailleurs%

1979

%Réforme%des%prud’ho

mmes%

1982%Lois%Auroux%sur%le%droit%d

u%travail%



1.1.2 L’image de l’entreprise idéalisée à tout prix

Les services de communication des années 80 vont alors accompagner les entreprises dans leur

transformation.

D’un point de vue externe, dans un contexte nouveau de concurrence, nous le disions,

l’objectif est de valoriser l’entreprise, ses produits, de les différencier. Tout est misé sur

l’image. C’est l’âge d’or de la publicité, les budgets sont colossaux. Nous ne nous

attarderons pas sur cette partie de « communication produit », mais nous ne pouvons nous

empêcher de donner un exemple qui illustre toute la démesure de certaines campagnes de

l’époque : le spot publicitaire « Citroën Visa GTi »13 confié à l’agence de Jacques Séguéla

(RSCG) et réalisé par Jean Becker en 1985. Une Visa GTi se mesure avec un avion de chasse,

décolle du porte-avion Clémenceau, plonge dans la mer et en ressort sur le pont d’un sous-marin,

sur un générique de Julien Clerc avec des prises de vues en hélicoptère !

D’un point de vue interne, les premières priorités vont être d’expliquer l’entreprise et de

rassurer les salariés. Expliquer le fonctionnement de l’entreprise, ses activités, ses enjeux :

« les plans de com’ sont quasiment structurés sur les différentes fonctions et organisés comme

un organigramme » remarque E.Rencker dans son livre très intéressant « Le nouveau visage de

la com’ interne »14. Rassurer, car, après les chocs pétroliers, les restructurations pour rester

compétitifs inquiètent les employés. Une certaine démotivation apparaît. Mettre en place une

culture d’entreprise semble être la réponse appropriée, analysent V.Brulois et J-M.Charpentier.

Une culture d’entreprise, d’une part pour valoriser l’image de la compagnie (« On est les

meilleurs ! ») et d’autre part pour engager les collaborateurs (« On fait partie de la même

famille ! »). Là aussi, les moyens sont conséquents ! Les supports évoluent : on passe du bulletin

d’entreprise monochrome à la quadrichromie, voire au journal interne téléphoné. C’est l’apparition

de la vidéo avec des chaînes de télévision internes (E.Rencker donne l’exemple de « Ricard

Vidéo Actualités » : quatre journalistes, une documentaliste, un technicien vidéo, deux

caméramans et quatre secrétaires pour un magazine mensuel de 25 minutes !). C’est l’époque

également des galas somptueux et des soirées dans des lieux exceptionnels, privatisés pour

l’occasion, souvent autour d’un patron charismatique qui « emporte » les foules (Bernard Tapie,

patron emblématique des années 80). Rien n’est assez grand pour valoriser l’image de

l’entreprise en pleine prospérité !

C’est à cette période aussi que les directions du personnel se renomment « direction des

ressources humaines » : « on ne gère plus le personnel, mais des individualités, des talents, des

parcours, des carrières ». 15 Dans cette approche, la communication, tant en externe qu’en

13 http://www.dailymotion.com/video/x3a2qr_pub-tv-citroen-visa-gti_ads 14 Rencker, Edouard. Le Nouveau Visage de La Com’ Interne. Eyrolles. Ressources Humaines, 2007. 15 Rencker, Edouard. Ibidem



interne, fournit l’image d’une entreprise idéalisée, la promesse d’une entreprise qui « se

pose comme le lieu privilégié de socialisation des individus et de construction du lien

social comme l’institution sociale centrale et principal acteur de l’espace public

démocratique »16

1.2 « Années 90 » : froideur corporate et professionnalisation de la « com’interne »

1.2.1 La naissance du « corporate » Dans les années 90, la mondialisation de l’économie sous fond de crises politiques, sociales et

financières (guerre du Golfe en 90, records de chômage en Europe, récession en 92-93, etc.)

replonge les entreprises dans la tourmente.

La rentabilité à tout prix ! Se succèdent alors les restructurations, les plans sociaux ; les

délocalisations s’accélèrent ; le rôle de l’actionnaire est renforcé avec l’apparition de la

gouvernance d’entreprise (« corporate governance »), qui « rappelle aux dirigeants, par de

nouvelles règles du jeu, leur objectif de maximisation de la richesse des actionnaires »17.

La complexité de cet environnement va obliger les directions de communication à

évoluer : « la créativité ne suffit plus » remarquent V.Brulois & J-M Charpentier, il faut se

professionnaliser. Deux axes vont être privilégiés selon ces deux auteurs : d’un côté une

« cartographie plus fine des publics (financiers, institutionnels, etc.) » afin d’adapter les

messages (on segmente alors les publics externes et internes) ; et de l’autre, une vision globale

de l’entreprise prise comme un tout. Ce sont les débuts de la « communication stratégique », une

manière finalement d’asseoir la légitimité de la fonction.

En externe, la communication financière devient reine : il faut démontrer la rentabilité de

l’entreprise. Cependant, il n’est pas question de publier des informations non vérifiées. De

nouveaux circuits de validation, souvent contraignants, apparaissent. Dans le même temps, il est

à noter que les budgets médias baissent en faveur des hors-médias (on parle d’ailleurs de la

crise de la publicité).

Dans l’entreprise, la « com’interne » s’organise, se professionnalise : des responsables et

des chargés de communication sont nommés. Les nouveaux services de « com’ interne » (en

1992, seuls 13 % de ces services ont plus de deux ans d’ancienneté18) doivent mobiliser plus que

jamais des salariés qui perçoivent le décalage entre les discours idéalisés des années

précédentes et la réalité du contexte social et économique. Des salariés qui sont la cible

16 Brulois Vincent et Jean-Marie Charpentier. Ibidem 17 Klein, Olivier. “ L’évolution du principe et de la pratique de la gouvernance d’entreprise à travers les différents

âges du capitalisme.” Le Blog Note d’Olivier KLEIN, Septembre 2011. 18 Rencker, Edouard. Ibidem



prioritaire des actions de communication interne. L’heure est à la pédagogie, on explique le

changement, les contraintes, « on sensibilise le personnel aux enjeux de l’entreprise, on répond

aux besoins d’information, on construit un esprit d’équipe » observe l’étude Inergie de 1991

(« Communication interne : 10 ans, l’âge de raison » ?) que cite D.Chauvin dans son article19.

Cependant, les messages véhiculés en interne n’échappent pas aux circuits de validation,

la peur de la « gaffe » supprime la moindre aspérité des discours, comme le souligne

E.Rencker. Les communications sont « corporates », descendantes, formatées et froides.

L’auteur parle de la « langue de bois » qui s’initie ainsi dans les messages, sans compter la

« maladie du secret » des dirigeants, avec des résultats parfois désastreux lorsque les salariés

apprennent le rachat de leur société suite à une fuite dans la presse.

1.2.2 Les communicants internes se regroupent

On ne peut pas parler de professionnalisation sans aborder la création de l’Afci.

Face à la diversité des actions des services de communication interne, le flou de leurs missions

et pour répondre à besoin d’institutionnalisation et de professionnalisation, un professeur de

marketing de l’ESCP, Christian Michon, aidé d’un groupe de communicants, crée en 1989

l’Association Française de Communication Interne (l’Afci). Dans un article20 qui retrace l’histoire

de l’association (numéro spécial « Cahier de la communication interne » pour les 20 ans de

l’Afci), L.Hurstel, déléguée générale de l’époque, cite un texte de Christian Michon (nommé

premier président en 1989), texte qu’il nous paraît important de reprendre ici tant il résonne

encore aujourd’hui !

« L’accélération des changements, la dureté de la compétition qui s’internationalise, l’importance

croissante de l’homme au centre des ressources de l’entreprise, conduisent à une recherche plus

performante du management des organisations. La communication d’entreprise est l’une des

composantes de cette recherche. L’entreprise a besoin de communication externe pour s’affiner

et acquérir une image forte et durable, elle a besoin de communication interne pour piloter le

changement, tous ensemble et tous en même temps. La communication interne n’est pas un

simple credo incantatoire ou un outil a la mode, elle n’est pas un instrument de plaisir, mais bien

un levier de stratégie du changement, et c’est pour cela qu’aujourd’hui, elle trouve ses titres de

noblesse et légitime sa fonctionnalité dans l’entreprise, à la croisée des chemins entre les métiers

de la communication et les métiers de la gestion des ressources humaines. Pourtant si la

communication interne prend du corps et crée son territoire, elle n’est pas sans s’interroger sur sa

légitimité, sur sa place dans l’entreprise, sur son existence et son avenir ».

19 Chauvin, Didier. Ibidem 20 Hurstel, Laurence. « L’Afci À 20 Ans ! » Les Cahiers de La Communication Interne, no. 25 (décembre 2009).



Les premières rencontres sont rapidement organisées sous forme de débats et d’ateliers.

Christian Michon, dans la première lettre d’information en 1991, exprime son souhait de « faire de

la communication interne une science appliquée et une fonction reconnue à sa juste valeur ».

Pour accélérer son développement (l’association ne compte que 20 adhérents en 1992) et mener

à bien ses missions (professionnaliser, échanger, rayonner), l’Afci s’associe avec un cabinet de

conseil en management et communication Inergie. Dès lors les adhésions s’accélèrent.

Aujourd’hui l’Afci regroupe près de 500 membres de plus 400 organisations différentes.

En 1994, l’Afci publie le premier référentiel de la fonction communication interne avec pour

objectif de cadrer la fonction et définir ses missions, ses pratiques. Ce référentiel s’articule

autour de 6 activités : investigation et études, conseils aux managers, information, animation et

coordination, organisation des manifestations, formation à la communication. Ce référentiel sera

adapté en 2005, nous le verrons plus tard, pour répondre aux évolutions des entreprises.

En 1997, est publié le premier numéro des « Cahiers de la communication interne », véritable

vitrine de l’Afci, comme l’indique L.Hurstel.

Enfin en 1999, l’Afci se dote d’un organisme de formation avec les « Universités Afci de la

communication interne » pour développer les compétences des communicants. La profession

s’est définitivement ancrée dans les organisations.

Nous pouvons citer également le travail de l’UJJEF (« Union des Journaux d’Entreprise de

France ») qui va œuvrer dans les années 80-90 à légitimer la place de la communication dans

l’entreprise et le rôle du journal d’entreprise dans cette fonction. Créée en 1947 pour fédérer les

professionnels de la presse d’entreprise, cette organisation va progressivement s’ouvrir à tous les

métiers de la communication d’entreprise. Renommé en 2003 « UJJEF — Communication et

Entreprise », et avec plus de 1 700 adhérents, elle est aujourd’hui la plus importante association

des métiers de la communication institutionnelle en France.

1.3 « Années 2000 » : maturité de la fonction communication interne et remise en cause

1.3.1 La maturité des communicants…

Comme l’explique E.Rencker, « avec les années 2000 on passe à l’ère de la maturité ». Une

maturité qui se retrouve à tous les niveaux de la « com ‘interne » :

• Au niveau organisationnel : quand elle n’est pas rattachée aux ressources humaines, la

communication interne fait généralement partie désormais de la communication

d’entreprise ou communication institutionnelle, (ou « com’ corporate »), qui réunit toutes

les fonctions en charge de la promotion de l’entreprise (l’institution) que ce soit en externe

ou interne.



• Au niveau des missions : face aux transformations de l’entreprise (notamment liées aux

Nouvelles Technologies de l’Information et de la communication - NTICs), l’Afci revoit en

2005 son référentiel autour de 5 missions principales comme le montre le schéma de la

page suivante.

Le référentiel Afci d’activités et de compétences du Responsable Communication Interne publié en 2005

• Au niveau des cibles : une cartographie toujours plus fine des parties prenantes permet

d’ajuster les messages. Il est à noter, comme le fait remarquer D.Chauvin, que si la cible

privilégiée de l’interne dans les années 80 était les salariés, ce sont les managers qui

intéressent les communicants dans les années 2000. Avec l’apparition de l’e-mail, l’idée

est de faire des managers des relais de l’information à tous les niveaux de l’organisation.

Un rôle qui aura ses limites, nous le verrons, les managers devenant plus en plus des

« passe-plats », par manque d’accompagnement de la part de la fonction communication.

• Au niveau des sujets : face au questionnement des publics (que nous abordons juste

après), la communication interne doit adapter ses discours. Expliquer les rouages de

l’entreprise ne suffit plus, il faut donner une vision, décrypter le rôle de l’organisation dans

la société, sa responsabilité, répondre aux nouvelles interrogations qu’amène la

Responsabilité Sociale d’Entreprise et ses enjeux de développement durable sur le plan

environnemental, sociétal ou économique. Autant de sujets que la communication interne

doit maîtriser afin de les restituer et les rendre les plus compréhensibles aux salariés.

Missionset activitésdu Responsable de Communication

nterne

Écoute et comprendle corps social

Conseillele management

Élabore et faitcirculer l’information

Développela dynamique collective

Manage son équipePilote la fonction

• Assure une fonction d’écoute informelle• Assure une fonction d’écoute formelle

• Conseille les dirigeants• Apporte un appui opérationnel aux managers• Participe à la gestion de crise

• Élabore la politique d’information interne• Pilote la réalisation du dispositif d’information interne

• Fait vivre et évoluer la culture interne• Organise le débat• Crée des événements

• Manage l’équipe de communication interne• Anime et gère le réseau des communicants• Négocie et élabore les budgets de communication

interne• Assure la veille externe sur les pratiques de

communication



• Enfin au niveau des pratiques : la généralisation de l’usage des NTICs au sein des

entreprises, comme nous le verrons en deuxième partie, donne les moyens à la

« com’interne » de renforcer son dispositif de diffusion. Elle adopte ainsi rapidement un

certain nombre de nouveaux outils qui lui permettent d’adapter les messages (mais aussi

leurs formes) selon les cibles et les objectifs de communication : e-mails d’information,

Intranet, blogs des dirigeants, etc.

1.3.2 … et la maturité des publics

Si les NTICs, notamment grâce à Internet et aux e-mails, permettent aux entreprises de

communiquer plus facilement et plus efficacement, elles fournissent également aux publics

(qu’ils soient externes ou internes) une formidable source d’informations, de partage qui

va désacraliser l’image de l’entreprise idéalisée, « toute-puissante » et amener des

questionnements sur les messages qu’elle transmet. Ainsi l’actualité de la fin des années 90 et du début des années 2000, ponctuée de scandales

écologiques (Erika en 1999), sanitaires (grippe aviaire en 2001) ou financiers (affaires Enron en

2001 ou WorldCom en 2003, patrons surpayés) dévoile les dérives des entreprises. Des

entreprises et des dirigeants à la recherche d’une rentabilité à tout prix, dans un contexte de

mondialisation et de dérèglementation économique. Des scandales qui auront deux

conséquences majeures :

• l’entreprise doit désormais rendre des comptes : d’abord aux régulateurs et

réglementations mis en place pour endiguer ces dérives, mais aussi aux ONG

(Organisations Non Gouvernementales), aux associations de consommateurs, etc.,

véritables, « contre-pouvoirs » qui s’appuient sur Internet pour mieux s’organiser, informer

et attaquer l’image des organisations peu scrupuleuses. Le concept de Responsabilité

Sociale d’Entreprise (RSE), apparu dans les années 50 et que le sommet de la Terre à

Johannesburg en 2002 remet en avant, amène à revoir la manière dont la performance

des entreprises est mesurée : la performance économique ne suffit plus, il faut aussi

prendre en compte leurs performances sociales et environnementales.

• « L’entreprise n’est plus crue sur parole » : comme le remarquent V.Brulois &

J-M.Charpentier, le décalage entre l’actualité et les messages véhiculés par les

entreprises délégitime le discours de ces dernières. Un décalage encore aggravé, lorsque

« flairant » l’impact de la RSE sur l’opinion publique, certaines organisations se sont

« engagées » dans cette voie, sans aucune conviction sociale, mais avec la seule volonté

de parfaire leur image et d’optimiser leurs profits. Mais les « contre-pouvoirs » qu’ils soient

officiels ou non officiels « veillent », vérifient l’information, la confrontent et surtout

partagent leurs analyses !



1.3.3 Les discours internes remis en cause

En interne, les salariés ne sont plus naïfs. D’une part, ils ont accès à d’autres sources

d’informations que celles fournies par leur entreprise, ils peuvent vérifier les messages qui

circulent ! La langue de bois n’a plus sa place dans les organisations ! D’autre part, la

« communication » qui était réservée jusque-là aux dirigeants et aux services de « com’interne »

fait partie à présent du quotidien de tous les salariés. Le travail se fait en communiquant, à tous

les niveaux de l’organisation : échanges d’e-mails, réunions, séminaires, etc. Se crée alors une

communication de terrain bien éloignée de l’information formatée et descendante véhiculée par la

« com’ », dont la portée s’essouffle peu à peu. Un essoufflement symptomatique du fossé qui se

creuse entre le discours des dirigeants et les besoins des salariés. V.Brulois & J-M.Charpentier

citent d’ailleurs une enquête TNS–Sofres–Publicis Consultant de 2010 indiquant « que 87 % des

salariés en France se disent convaincus que les intérêts des dirigeants et des salariés ne vont

pas dans le même sens ».21 Des salariés dont le rapport au travail évolue également, avec

l’arrivée de la loi Aubry en 2002 sur la Réduction du Temps de Travail qui selon l’ANACT

(L’Agence Nationale de l’Amélioration des conditions de travail) « conduit au développement de

la flexibilité et à une conciliation des temps entre vie professionnelle et vie privée ».

Au moment même où la communication interne atteint un certain niveau de maturité, les

discours qu’elle véhicule, toujours centrés sur l’image, sont remis en cause par des

salariés qui attendent plus d’adéquation avec la réalité du terrain, plus d’authenticité, plus

d’humanité et plus d’interactions, à l’image finalement de la communication dont ils sont

acteurs au quotidien dans leur travail.

1.4 « Années 2010 » : bouleversements et transition

1.4.1 Une société en pleine transition

Certes, la communication interne réagit : les Intranets deviennent « interactifs » (les

collaborateurs peuvent donner leur avis, « liker », commenter les articles publiés), les réseaux

sociaux s’installent dans les organisations (avec divers niveaux d’adoptions selon les

entreprises). Elle va également faire évoluer son dispositif évènementiel notamment à travers les

initiatives d’engagements solidaires (pour supporter des associations caritatives) auxquelles sont

conviés les salariés, donnant une dimension plus humaine à leurs activités. Mais dans la majorité

des cas, ces approches traduisent simplement l’utilisation de nouveaux canaux de diffusion, le

traitement de nouvelles thématiques qui s’ajoutent à celles existantes.

21 Romagnan, Barbara. Rapport d’enquête de la commission d’enquête sur l’impact sociétal, social, économique et

financier de la réduction progressive du temps de travail. Assemblée nationale, 2014.



Il manque une réflexion en profondeur sur les changements à apporter pour s’adapter aux

transformations que vit la société depuis la fin de la dernière décennie et que nous avons

abordées dans l’introduction.

Nous voyons dans ces transformations trois grandes tendances qui bouleversent les modèles

existants : la prolifération des communautés et des réseaux, l’abolition des frontières,

l’accélération des pratiques et l’explosion des contenus.

La prolifération des communautés et des réseaux : l’avènement du « Web social », dont parle

N.Vanbremeersch22, qui « relie directement les internautes » et « qui répond à une logique

d’échange, de partage, de conversation, de rencontre », amène les gens à se connecter, se

regrouper par métiers, intérêts, convictions politiques, cultures, hobbies, etc. Des communautés

qui ne sont pas hermétiques et qui interagissent. « Les nouveaux services (blogs, réseaux

sociaux) replacent l’individu au cœur de l’action, en lui permettant de se mettre en réseau avec

d’autres ». Comme l’écrit D.Serfaty (le fondateur et PDG de Viadéo) dans la préface du livre

« Facebook, Twitter et les autres… »23 : « avec les réseaux sociaux, le Web s’humanise, les

échanges se concrétisent. Des échanges dont la richesse permet désormais à tout à chacun de

partager bien plus que de simples mots, pour échanger des idées, des lectures, des expériences

ou des opinions ». L’entreprise n’échappe pas à ce nouveau mode de fonctionnement : les

communautés se créent à tous les niveaux de l’organisation bouleversant les frontières

comme nous le verrons un peu après. Il est important de noter l’impact de ces communautés sur

l’espace public de J.Habermas dont Thierry Paquot 24nous donne la définition : « L’espace public

correspond à la publicité d’une conviction privée qui vient alimenter le débat collectif et participer

à l’élaboration d’une opinion publique ». Dès lors, tous ces échanges constituent un

« formidable élargissement de l’espace public » comme le remarque N.Vanbremeersch, voire

un éclatement d’un espace public unique en une multitude d’espaces publics à grandeurs et

géométries variées.

L’abolition des frontières : Internet en connectant les individus a aboli un grand nombre de

frontières qu’elles soient physiques ou culturelles ; frontières géographiques (les individus se

connectent instantanément entre eux, quelle que soit leur localisation), frontières sociales (les

individus échangent, quel que soit leur milieu social), frontières « générationnelles », frontières de

« connaissances » (certaines connaissances réservées auparavant à une certaine élite sont

aujourd’hui accessibles et partagées par tous), etc. Au sein de l’entreprise également les

frontières sautent : frontières « hiérarchiques », « professionnelles (les différents métiers de

l’entreprise sont amenés à échanger entre eux), « organisationnelles » (les échanges se font 22 Vanbremeersch, Nicolas. De La Démocratie Numérique. Médiathèque. Paris: Seuil : Presses de Sciences Po, 2009. 23 Balagué, Christine & David Fayon. Facebook, Twitter et les autres... 2e Revue et complétée. Pearson, 2012. 24 Paquot, Thierry. L’espace public. Nouvelle édition Paris: La Découverte, 2015.



entre les différents départements d’une entreprise). Enfin, l’entreprise n’est plus un vase clos :

d’une part, les salariés échangent régulièrement avec les différentes parties prenantes (clients,

fournisseurs, associations, etc.), mais surtout ils n’hésitent pas à échanger sur leurs activités

privées dans leur milieu professionnel et vice-versa, créant une véritable porosité « interne-

externe », sur laquelle nous reviendrons. « Le rapport intérieur/extérieur a changé, et c’est

souvent la culture de l’extérieur qui s’impose » précise D.Wolton25. Une disparition de frontières

entre la sphère privée et la sphère professionnelle qui se fait également ressentir au niveau des

usages liés à la technologie, comme le souligne B.Menard26 : « alors qu’auparavant, et ce fut le

cas pendant plusieurs dizaines d’années, les technologies de l’information dédiées au monde de

l’entreprise tiraient le marché, en terme d’innovations et d’usages, aujourd’hui c’est quasiment

l’inverse : les usages privés, par des utilisateurs disposant d’un niveau élevé de maturité,

bousculent les entreprises ».

L’accélération des pratiques et l’explosion des contenus : comme nous le disions dans

l’introduction, les nouvelles technologies ont modifié notre rapport au temps, tout s’accélère.

« L’humanité produit autant d’informations en deux jours qu’elle ne l’a fait en deux millions

d’années »27. Les deux schémas qui suivent illustrent ce phénomène. Le premier montre le temps

qu’il a fallu à différents « médias » pour atteindre un niveau d’adoption de masse (50 millions

d’utilisateurs) :

Temps pour atteindre 50 millions d’utilisateurs28

La comparaison est impressionnante : quand il a fallu 38 ans à la radio pour atteindre ce niveau,

il n’a fallu qu’un mois au jeu Angry Birds (application pour téléphones mobiles) pour y arriver.

25 Wolton, Dominique. « Pourquoi La Communication Des Entreprises Est Devenue Inaudible. » Le Monde Economie,

novembre 2012. 26 Ménard, Bruno. L’entreprise numérique : Quelles stratégies pour 2015 ?Editions Nuvis, 2010. 27 Gabriel, Siméon. « Données Le Vertige. » Libération, décembre 2012. 28 Schéma construit à partir des sources suivantes : http://fr.slideshare.net/ValaAfshar/50-stunning-mobile-

statisticsvalaafshar & http://visual.ly/reaching-50-million-users

Angry&Birds&

Instagram&

Ipod&

Facebook&

Internet&

Télévision&

Radio&Radio&

Télévision&

Internet&

Facebook&

Ipod&

Instagram&

Angry&Birds&

38&ans&

13&ans&

4&ans&

3.5&ans&

6&mois&

1&mois&

3&ans&



Le deuxième schéma nous indique l’activité « frénétique » que l’on peut observer chaque minute

sur Internet :

Une minute sur Internet29

1.4.2 Une fonction en pleine transition Quel modèle doit alors adopter la communication interne ? Face à ces communautés qui

communiquent et interagissent entre elles sans intermédiaires, quel rôle doit-elle jouer ?

Comment, face à la démultiplication des flux, des émetteurs et la rapidité de la circulation de

l’information, la communication interne doit-elle se placer pour assurer un minimum de

cohérence, tout en répondant aux besoins d’authenticité des salariés ?

Enfin, peut-on encore parler de « com’interne » alors que, nous l’avons vu, les frontières « interne-

externe » s’efface progressivement ? V.Brulois & J-M.Charpentier, dans leur ouvrage, parlent de

communication en entreprise pour aborder cette fonction. Non pas que la communication interne

disparaisse (et nous verrons dans les parties suivantes qu’elle doit être plus que jamais « au cœur

des projets de l’entreprise et non plus seulement en appui »30), mais plutôt dans un souci de

précision de langage et afin de ne pas restreindre ses actions à « l’interne » seulement, car tout

l’enjeu est là : en améliorant la communication au sein de l’entreprise, l’objectif est aussi de

pouvoir véhiculer en externe la véritable identité de l’organisation. Nous utiliserons donc cette

expression également dans la suite de notre document. 29 Schéma construit à partir des sources suivantes : http://www.blogdumoderateur.com/60-secondes-Internet-2014/ &

http://www.directioninformatique.com/wp-content/uploads/2013/03/Intel_WhatHappensInInternetMinute.jpg 30 Brulois Vincent et Jean-Marie Charpentier. Ibidem

4millionsderecherchesGoogleeffectuées

347000photospartagéessurWhatsApp

277000tweets envoyés

216000photospartagéessurInstagram

8300vidéosVinepartagées

3500Imagesépinglées

surPinterest

72hdevidéotéléchargées

surYouTube

48000applications

téléchargéessurl’Applestore

26400nouvellesrevuespostéessurYelp

23300hdeconnexion

surSkype

24,6millionsdecontenuspartagés

surFacebook204millionsd’e-mailsenvoyés

60secondes

surInternet



2. Le triptyque « Collaboratif, Collaborateur, Communicant » : un angle d’analyse pour mieux comprendre

les enjeux de la communication interne

Nous venons de le voir, les impacts des technologies sur la société (notamment à travers la

prolifération des communautés et des réseaux, l’abolition des frontières, l’accélération des

pratiques et l’explosion des contenus) amènent la fonction « communication en entreprise » à

s’interroger sur son rôle. Pour essayer d’appréhender ses nouveaux enjeux, nous avons orienté

nos recherches autour de 3 axes :

• Le collaboratif : pour comprendre ce que nous appelons « l’ère collaborative » et

comment l’avènement des outils collaboratifs, en connectant les individus et en abolissant

les frontières, bouleversent les modèles existants et les modes de communication tant en

dehors qu’au sein de l’organisation,

• Le collaborateur : pour comprendre les nouveaux comportements d’un collaborateur qui

jusqu’à présent avait un rôle passif et qui est aujourd’hui un contributeur à part entière en

attente d’une communication plus authentique, plus humaine, plus interactive,

• Le communicant : pour comprendre les conséquences de ces bouleversements sur son

métier, l’évolution de ses missions face à une multiplicité d’émetteurs et une accélération

du temps.

2.1 Le collaboratif au cœur des organisations

« Pour moi, ce n’est pas l’ère de l’information, c’est l’ère de l’intelligence en réseau. C’est une ère

de grandes promesses, une ère de collaboration »31 explique D.Tapscott, un des spécialistes

mondiaux de l’innovation et de l’économie digitale, auteur avec A.Williams du best-seller

« Wikinomics ».

D.Tapscott résume parfaitement le changement que nous vivons : la collaboration est

aujourd’hui au cœur de nos modes de fonctionnement et bouleverse nos modes de

communication. Nous avons donc pensé qu’il était essentiel de comprendre ces

transformations, leurs impacts sur l’entreprise et les mécanismes sociaux de la collaboration.

Nous terminerons par quelques exemples d’approches collaboratives que nous avons pu

collecter lors des rencontres avec des professionnels de la communication.

31 Tapscott Don : Quatre principes pour un monde ouvert, TEDx, juin 2012.



2.1.1 L’émergence de l’ère collaborative et son impact sur l’entreprise

De même que nous avons placé la communication interne dans une perspective historique, il

nous est apparu important d’appréhender les grandes étapes qui ont amené à ce que nous

appelons « l’ère collaborative » (l’idée n’est pas d’être exhaustif, mais de mettre en avant les

grandes dates qui ont progressivement changé les usages). Nous verrons ensuite l’impact de ces

changements au sein des organisations.

Nous commençons par une infographie qui résume l’évolution des outils collaboratifs, car depuis

l’apparition du « Web » en 1989, ces outils ont progressivement transformé et façonné les modes

de communication, amenant des nouveaux usages collaboratifs. Nous avons construit cette

infographie sur la base d’informations collectées sur Internet depuis un grand nombre de sources

que nous ne pourrons citer ici. 32

32 Nous proposons néanmoins de visiter le très intéressant site « Blog du modérateur »

(http://www.blogdumoderateur.com) qui publie régulièrement des études et statistiques sur les usages du « Web ».



Premièresplateformesgrandpublic.

Précurseurdesréseauxsociaux,lesforumssontdevéritablesespacesdedialogueetd’entraide,

oùlesmessagessontaffichésparordrechronologique.

Le« WorldWideWeb »apparaîtavecunsystèmedenavigationbasésur« despageswebs »

etdeslienshypertextes.

Naissancedu« Web » 1989

Aujourd’hui

Premièresservicesdemessageriesgrandpublic.L’e-mailmodifieprofondémentleséchangesentrelesindividusenabolissantlesfrontières

etenlesconnectantimmédiatement.Apparitiondespremièresmessageries

instantanées grandpublic(échangedemessagestexteendirectavecsescontacts)

.

Forumsdediscussions1994

Aujourd’hui

Messageriesélectroniques 1996

Trèsvite, ildevient lemoteurderéférence.Enindexantlecontenudeplusde

30000milliardsdepages,Googlerévolutionnel’accèsàl’information etàlaconnaissance.

.

LancementdeGoogle1998

Aujourd’hui

Premièresplateformesgrandpublic.Réservés jusqu’alorsauxinformaticiens,lesblogs semultiplient.Unblogestsite

surlequell’auteurvapublierrégulièrementdes« billets »sursapropreactualité,celle

d’unsujetoud’uneprofessionenparticulier.

Blogs1999

Le« web »devient« collaboratif »(onparlede« web2.0 »)avecnotammentlelancementde« Wikipédia », projetd’encyclopédieuniverselleà

laquelle toutinternautepeutcontribuer

Wikipédia 2001

Milliards175 d’e-mails échangésquotidiennementdans le monde

de pages vues en 2014 sur REDDITundesplusgrosforumsdediscussionsactuels

Milliards3 de requêtes effectuéestous les jours(10 000 en 1998)

de blogs créés tous les mois toutes plateformes confondues

Aujourd’hui

Millions410 de visites effectuéestous les jours (17 millions d’articles)

Milliardde sites Internet1 Milliards

d’internautes3

Aujourd’hui

Milliards75

Millions3

L’avènementdesoutilscollaboratifs

Aujourd’hui

Le« web2.0 »prenddelavitesseaveclanaissancedesréseauxsociauxetdu

« microbloging »quibouleversentcomplètementl’usaged’Internet.Chaqueinternautepeut

deveniracteurduréseau,partageantsesexpériences,seshumeurs,sesgoûts,

sonactualitéetseconnectantàunemultitudedecommunautés.L’informationcircule

et sepropage àunevitesseinédite.

Lesréseauxsociaux 20022003 Linkedin Millions380d e m e m b r e s

Aujourd’hui

2004 Facebook d e m e m b r e sMilliard1,4Aujourd’hui

2005 YouTube d e m e m b r e sMilliard1

Aujourd’hui

2006 Twitter d e m e m b r e sMillions300

Lasortie del’iPhone révolutionnel’accèsàInternet,enpermettantàchacund’être

connectén’importeoù,n’importequand.Associéau« web2.0 »,l’Internetmobileaccélère

latransformationdelasociété

L’Internetmobile 2007

Aujourd’hui

Milliard1,2 Smartphones vendus dans le monde en 2014 (toutes marques confondues)

Foursquare introduitlanotiondegéolocalisationdanslesréseauxsociauxetdonneainsila

possibilitéàsesmembresd’indiqueroùilssetrouventetderecommanderdeslieuxdesortie

(restaurants,commerce,etc.)..

Géolocalisation2009

Aujourd’hui

d ’ a v i s

sur Tripadvisor «la plus grande agence de voyages du monde »

Millions125Visiteurs/mois

Millions260Lesapplicationsmobilesdemessagerie

instantanéeconnaissentunsuccèsfulgurant

Aujourd’hui

2010 Instagram de photos partagées en 2014Milliards30

Aujourd’hui

2010 Pinterest d e m e m b r e sMillions100Aujourd’hui

2011 Google+ d e m e m b r e sMillions350

Aujourd’hui

2009Whatsapp700 millions d’utilisateurs,

envoyés chaque jour 10 milliards de messages

Aujourd’hui

2011Snapchat100 millions d’utilisateurs,

envoyés chaque jour 2milliards de messages

Aujourd’hui

2011Wechat*700 millions d’utilisateurs,

envoyés chaque jour 30 milliards de messages



(* Wechat que nous mentionnons dans l’infographie de la page précédente est principalement

utilisé en Chine33 où en plus de la messagerie instantanée, l’application offre des services

d’appels audio/vidéo, de partage de photos, de portefeuilles électroniques, etc.)

Il est intéressant de noter que la majorité de ces outils ou réseaux sociaux est gratuite et

extrêmement facile à utiliser.

L’explosion sur Internet de ces nouvelles pratiques de communication, d’échanges et de

partages bouleverse également les modes de consommation. On parle alors d’économie

de partage ou d’économie collaborative qui comprend deux grandes notions :

• le financement participatif (ou « crowdfunding » en anglais) qui offre la possibilité à

des particuliers de financer des projets (KickStarter, Ulule, KissKissBankBank,

MyMajorCompany. etc.). En 2014, environ 300 plateformes dans le monde ont ainsi

récolté plus de 16 milliards de dons et de prêts. À noter, également le

« crowdspeaking » : au lieu d’investir de l’argent dans un projet, les internautes sont

invités à soutenir un projet sur les réseaux sociaux. Thunderclap, le leader mondial du

secteur compte plus de 3 millions d’internautes qui ont touché près de 3,5 milliards de

personnes à travers le monde depuis la création du site. En 2013, Barack Obama a lancé

une campagne sur Thunderclap pour demander aux Américains d’adresser un message

« antiviolence » au Congrès afin que ce dernier accepte les propositions du Président.

• La consommation collaborative : les internautes achètent, échangent, partagent ou

louent entre eux des biens ou des services. Ebay fut l’un des premiers en 1995 à

proposer aux particuliers de vendre leurs biens sur Internet sous forme d’enchères. En

1999 le site « CouchSurfing » propose à ses membres de dialoguer et demander

l’hospitalité aux autres membres, puis en 2000 Zipcar propose la location de voitures

entre particuliers (le site est maintenant le leader mondial de l’autopartage : une flotte de

véhicules est mise à disposition en libre-service à ses membres). Tous les secteurs sont

aujourd’hui impactés : la location chez l’habitant (ex : Airbnb lancé en 2008, près de

1 million de chambres proposées à l’heure actuelle), le covoiturage (ex : le site français

Blablacar lancé en 2006, 10 millions de membres à ce jour), la location de biens (ex : Zilok

en 2007, « l’Ebay de la location », représente aujourd’hui près de 350 000 objets à la

location), le stockage (ex : le site français Costockage représente 200 000 m3 de stockage

cumulé), etc. Ce phénomène touche aussi les services : Taskrabbit un des pionniers de

« l’emploi à la demande » (ou « jobbing »), lancé en 2008 aux États-Unis, met en relation 33 Il intéressant de noter que la Chine, censurant l’accès à la plupart des réseaux sociaux mondiaux, a développé ses

propres réseaux et applications : Qzone l’équivalent de Facebook (630 millions de membres), Weibo l’équivalent de Twitter (500 millions de membres), Line l’équivalent de Whatsapp (450 millions d’utilisateurs), etc.



des personnes en recherche de « petits jobs » avec des particuliers qui ont des offres à

proposer (« Je me propose », site français lancé en 2012, propose 100 000 annonces à

ses 250 000 membres »). Ce sont aussi des plateformes d’échanges de services qui sont

proposées comme en France « Le Bon échange » (qui reprend le principe du site de

petites annonces « Le Bon Coin », mais pour l’échange), « LesTrocsHeures » une

initiative lancée par Castorama pour l’échange d’heures de bricolage, mais aussi des

réseaux d’entraide, etc.

Ce sont ainsi des centaines de sites de finance participative ou de consommation collaborative

qui sont à présent à la disposition des particuliers34.

Un autre aspect de cette économie collaborative : le « co-working ». Ce sont des lieux de

travail où se réunissent des travailleurs indépendants qui vont pouvoir non seulement partager le

coût des infrastructures (locaux, matériels informatiques, etc.), mais également partager leurs

expériences, leurs compétences, leurs idées, tout en renforçant leur réseau. Véritables espaces

de travail collaboratif, ces nouveaux lieux favorisent la créativité, l’ouverture, etc. Une trentaine

d’espaces de co-working existent aujourd’hui à Paris, dont les plus connus sont « La mutinerie »,

« Numma », « Player », etc. On retrouve également la notion de « Fab’lab », des ateliers de

fabrication (« Fabrication laboratory » en anglais) partagés, ouverts à tous, le plus souvent

équipés de matériels de type « impression 3D ».

Selon une étude du cabinet PricewaterhouseCoopers35, « Le marché mondial de l’économie

collaborative devrait atteindre près de 335 milliards de dollars d’ici à 2025, contre 15 milliards en

2014 ».

Nous voyons que les transformations de ces 15 dernières années ont profondément changé

le quotidien des individus habitués désormais à partager, à donner leur avis, à contribuer.

Chaque individu a aujourd’hui la possibilité de collaborer à une communauté mondiale, sans

frontières, sans limites, en mutation permanente.

Qu’en est-il dans l’entreprise ?

À la fin des années 1990, l’usage des messageries électroniques se démocratise au sein

des entreprises et accompagne la naissance des grands groupes internationaux de l’époque.

Très vite, « l’e-mail » devient un des outils quotidiens principaux pour échanger des informations

dans l’organisation, connectant les personnes, quels que soient leur pays, leur entité, etc. Il

représente, à cette époque, un des premiers outils facilitant la coopération. Pour la

34 Nous vous invitons à regarder le Blog ConsoCollaborative et notamment sa page. « 100 sites de consommation

collaborative », janvier 2013. http://consocollaborative.com/1704-100-sites-de-consommation-collaborative.html. 35 Communiqué de presse PWC. « Le marché mondial de l’économie collaborative devrait atteindre près de 335

milliards de dollars d’ici à 2025, contre 15 milliards en 2014 », mai 2015



communication en entreprise qui se professionnalise, l’e-mail un outil idéal pour diffuser,

facilement et rapidement des informations à un maximum de personnes. D’autant plus idéal

qu’il est alors plus facile et moins risqué, la communication devenant « corporate », d’envoyer un

e-mail que d’organiser la prise de parole d’un dirigeant qu’on ne maîtrise pas totalement. Les

milliards d’e-mails échangés quotidiennement semblent avoir dénaturé le contenu des échanges

(« mon collègue m’a envoyé un e-mail alors qu’il est dans le bureau d’à côté… »). Une saturation

se fait ressentir par les utilisateurs (« je reçois pas loin de 300 e-mails par jour, je ne sais plus

comment les traiter, si je ne veux pas passer la journée à ça ! »). À noter aussi l’arrivée

quelque temps après, de la messagerie instantanée, qui permet aux collaborateurs

d’échanger en direct des messages texte.

Enfin, la messagerie d’entreprise deviendra mobile avec l’apparition du « BlackBerry » en

1999 (près de 46 millions d’utilisateurs en 2010) puis des smartphones.

L’entreprise s’équipe également d’outil d’audio et visioconférence permettant d’organiser

des réunions entre collaborateurs de différents sites. Les outils vont évoluer pour permettre aux

utilisateurs d’organiser des réunions « virtuelles » avec d’autres collègues, de se connecter à des

visioconférences depuis leur poste de travail (des « Skype » d’entreprise comme Webex ou plus

récemment Lync).

Ces premiers outils, qu’il s’agissent des messageries (traditionnelles ou instantanées) ou

d’audio/visioconférence, vont progressivement favoriser une communication de terrain, liée à

l’activité quotidienne des collaborateurs, créant ainsi un décalage, nous l’avons dit, avec la

communication descendante de plus en plus « aseptisée ».

Au début des années 2000, les « Wikis » d’entreprise vont apparaître et vont apporter les

premières approches collaboratives à proprement parler au sein des organisations, à

travers une collaboration interne autour de la connaissance et du savoir. À la manière de

Wikipédia, les procédures, les fonctionnements internes sont ainsi décrits et mis à jour sur

ces « Wikis ». Les experts, notamment les informaticiens, aiment également à échanger au sein

de forums de discussions internes autour de problématiques techniques.

À la même époque, les blogs se répandent dans l’organisation, notamment à travers les

blogs de dirigeants, ou les blogs d’experts. Certaines sociétés vont pousser la pratique,

comme IBM avec ses plus de 26 000 blogs internes / externes qui permettent aux experts de la

firme américaine de partager leurs connaissances, aux dirigeants et managers d’exprimer leur

vision, leur questionnement, comme nous expliquait Pierre Milcent, responsable France des

offres collaboratives d’IBM.

Toujours à partir de 2000, les Intranets prolifèrent en entreprise, après leurs premières

apparitions dans les années 1995. Ce sont des sites « Web » internes, inaccessibles depuis



l’extérieur mis en place pour une entité, un projet, une activité transversale, etc. et permettant de

publier des informations accessibles à une large audience ou des publics plus restreints, de mettre

ces informations à jour en temps réel, etc. Pour la « com’interne », c’est un excellent moyen de

mettre à disposition des collaborateurs toutes les informations concernant l’entreprise, son

organisation et ses métiers, son actualité interne et externe. Néanmoins, le décalage de ces

nouveaux canaux (ventant la « grandeur » des organisations et de leurs réussites) et les scandales

que connaissent les entreprises à cette époque creusent encore plus la distance entre la vision du

terrain et celle des dirigeants. D’autant plus que les collaborateurs ont la possibilité à travers Internet,

nous l’avons vu, de comparer les discours de l’entreprise avec celui des journalistes.

Ce n’est qu’à partir de 2010 que les pratiques du « Web 2.0 », après quelques balbutiements

en entreprise, se démocratisent. Les Intranets se regroupent pour former des « portails », ils

deviennent collaboratifs en s’ouvrant aux commentaires et avis.

En parallèle, les réseaux sociaux d’entreprise sont mis en place, soit pour une partie de

l’organisation, soit de manière transversale. À titre d’exemple, en France, une étude de 2015 montre

que 80 % des sociétés du CAC 40 ont installé un réseau social36.

Les collaborateurs qui ont répondu à notre questionnaire, confirment que ces solutions sont bien

présentes : Est-ce que votre entreprise a déjà mis en place :

… des Intranets ou blogs ouverts aux commentaires ?

… un réseau social d’entreprise ?

Il est intéressant de noter qu’environ 5 % des personnes interrogées ne savent pas si ces

solutions ont été installées ou non dans leur environnement.

Cependant, bien que ces outils offrent de nouveaux espaces de dialogue et facilitent la

circulation de l’information, les organisations ne sont pas forcément plus collaboratives pour

autant. Si certains modes de fonctionnement évoluent, les outils seuls ne suffisent pas à

changer les comportements au sein de l’entreprise.

36 Crochet Antoine. « 80% des groupes du Cac 40 équipés d’un réseau social d’entreprise », Journal du Net, février

2015. Cependant cette étude est relativiser puisque la notion de réseau social est prise au sens large, incluant des outils comme « Sharepoint », etc.

77%#

18%#

5%#

Oui NonNe sait

pas

75%$

21%$

4%$

Oui NonNe sait

pas



Nous avons trouvé deux causes principales au problème d’évolution de ces comportements.

Premièrement, ces outils ont été introduits dans des organisations pyramidales qui ont des

modes de fonctionnement hiérarchiques depuis des années. Notamment en France, où le

management reste fortement attaché à ce modèle pyramidal. Comme l’explique le sociologue

D.Martin37 « La tradition de l’entreprise française n’est pas d’accepter le collectif, sauf à l’encadrer

et le soumettre à l’autorité hiérarchique. Il faut donc ici accomplir une profonde révolution que les

décennies de taylorisme ont retardée : la reconnaissance des collectifs comme acteurs de

l’innovation et de la transformation des régulations organisationnelles ». Une révolution à la fois

managériale mais également au niveau des salariés et de leur perception de leur rôle sur

l’organisation. Un véritable changement que le communicant doit accompagner, comme

nous l’aborderons plus tard. B.Duperrin constate, en effet, que « les entreprises ont fait perdre à

leurs collaborateurs la conscience de leur impact sur l’activité de l’entreprise » et que

« l’entreprise d’aujourd’hui voit le sens de la collaboration bridée par son business-modèle même

et la conception de son offre ».38 J-F.Noubel, cofondateur d’AOL France et fondateur du

Collective Intelligence Research Institute, va plus loin : « le modèle pyramidal est dépassé : il ne

produit guère de résultats probants sur le plan économique et provoque des tensions, des

blocages et du gâchis sur le plan humain »39. Du coup, s’il est facile pour un individu, à titre

personnel de partager, de collaborer, d’exprimer ses idées sur Internet, la démarche au

sein de l’entreprise, en tant que collaborateur est loin d’être évidente et naturelle. Nous le

verrons, cela nécessite la mise en place d’un environnement propice aux échanges, basé sur la

bienveillance, la confiance et la reconnaissance. Un environnement promu à la fois par la

communication, les dirigeants, les RH et le management. Par ailleurs, ces organisations

pyramidales, en favorisant les silos, génèrent des modes de fonctionnement diamétralement

opposés aux réseaux sociaux présents sur Internet : dans ces derniers, la pratique par défaut, est

de partager et de choisir spécifiquement ce qui est privé alors que dans l’entreprise, par défaut

tout est privé, et il faut spécifier ce qui est partageable.

Deuxièmement, ces outils, au fil des années, se sont ajoutés les uns aux autres sans

forcément de réflexion globale quant à leur utilisation. Il s’agit plus de nouveaux canaux,

que de nouveaux modes de communication et de collaboration, à proprement parler. « Si on

trouve de nombreux réseaux sociaux d’entreprise, la tentation de les utiliser comme des Intranets

est grande, car la plupart des entreprises rencontrent des difficultés à appréhender ces nouveaux

espaces d’expression » rappellent A.Poncier et S.Faure de Publicis Consultants dans leur livre

37 Dominique Martin. Démocratie industrielle : La participation directe dans les entreprises. PUF, 1994 38 Bertrand Duperrin. « L’entreprise de demain sera collaborative, celle d’aujourd’hui non ». Bloc-Notes de Bertrand

Duperrin, avril 2015. 39 Afci, « Les nouvelles formes de l’intelligence collective (Soirée débat -Synthèse des échanges) », septembre 2014.



blanc sur la transformation digitale40. Ainsi, la circulation de l’information reste

principalement descendante, à travers de nombreux canaux. Une multiplicité qui pose

problème aux collaborateurs se retrouvant à face à un nombre croissant de sources

d’informations et qui souhaiteraient d’ailleurs voir converger ces canaux (nous présentons

quelques verbatims en ce sens un peu plus tard, p.48).

Lorsque nous interrogeons les personnes sur les usages qu’elles ont de ces solutions, les

résultats indiquent que ces outils sont pour l’instant plus des outils de consultation que des outils

de contribution. Quels usages de ces offres avez-vous ?

Nous le disions, les outils ne suffisent pas : « passer en mode collaboratif » nécessite une

véritable « approche collaborative » avec une volonté de redonner la parole aux

collaborateurs. Marie-Gaëlle Michelin nous expliquait quelle avait été la démarche de

Castorama, lorsqu’elle en était directrice de la communication interne : « en introduisant du

collaboratif, notre objectif était de donner la parole aux collaborateurs, de libérer leurs initiatives,

mais surtout de renforcer la confiance en eux ou de la développer, puisque jusqu’alors on ne

faisait jamais appel à eux, à leurs idées ».

Une telle approche peut prendre plusieurs formes. Dans la majorité des entreprises concernées, ce sont des projets collaboratifs pour

accompagner des changements (notamment des projets liés à la transition numérique et ses

impacts sur les métiers), résoudre des problématiques internes ou externes ; des projets de

débats, rencontres, concours à idées, etc. Sur ce dernier point, nous pouvons noter l’apport de

l’innovation participative dans ces nouveaux modes de collaboration. Présente depuis

longtemps dans les entreprises (les premières « boîtes à idées » sont apparues chez Michelin et

des constructeurs automobiles dans les années 80), l’innovation participative est une méthode de

management qui consiste à solliciter les collaborateurs afin de faire émerger des idées pour

40 Poncier, Anthony et Sébastien Faure. « Transformation digitale : effet de mode ou révolution ? » Publicis

Consultants, juillet 2015.

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50

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Des intranets ou blogs ouverts aux commentaires Un réseau social d'entreprise (équivalent de Facebook, etc.) Une démarche collaborative (débat, innovation participative, etc.)

Jamais Rarement Souvent Régulièr. Jamais Rarement Souvent Régulièr.

Je contribue Je consulte



améliorer le fonctionnement de l’organisation. Une méthode qui s’est enrichie des nouvelles

possibilités d’interactions qu’offrent aujourd’hui les solutions que nous avons présentées.

L’innovation participative a pu ainsi « créer les conditions favorables à l’expression des salariés »

et « contribuer à améliorer les rapports entre salariés et la hiérarchie » remarquent L.Garcia et

D.Peganow, auteures du livre « Innovation participative : remettre l’humain au cœur de

l’entreprise »41.

Dans certains cas, l’approche collaborative peut être globale : l’ensemble des modes de

fonctionnement de l’entreprise est alors repensé. Une telle démarche implique un fort

changement à tous les niveaux de l’organisation.

Nous présenterons quelques exemples de ces approches collaboratives (qu’elles soient globales

ou sous forme de projets) à la fin de cette première partie.

Enfin, n’oublions pas que le collaboratif ne se fait pas uniquement à travers des outils et

des réseaux sociaux. Au contraire, les rencontres « réelles », qu’elles soient formelles

(réunions, séminaires, séances de brainstorming, de créativité, etc.) ou informelles (café,

déjeuner, célébrations, etc.), sont essentielles, car elles favorisent les échanges d’émotions,

via le contact humain, des échanges indispensables à la construction du collectif (nous

reviendrons sur ce point après).

À travers notre questionnaire, nous avons également voulu comprendre le comportement des

collaborateurs face à ces approches :

Est-ce que votre entreprise a déjà mis en place

une démarche collaborative (débat, innovation participative, etc.) ?

Si votre entreprise a déjà lancé une approche collaborative avez-vous participé ?

41 Garcia, Muriel et Nadège de Peganow. Innovation participative : Remettre l’humain au coeur de l’entreprises.

Scrineo, 2012.

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20%$

10%$

Oui NonNe sait

pas

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34%#

Oui NonNe sait

pas



Pour les deux tiers des personnes ayant participé, nous avons voulu savoir ce qui les motivait :

Si vous avez participé, quelles ont été vos motivations ?

Nous remarquons à quel point le sentiment de pouvoir contribuer à la vie de l’entreprise et

à son évolution est une motivation pour les salariés. Nous verrons que ces approches

collaboratives représentent un véritable levier pour renforcer l’engagement des collaborateurs.

Dans les autres réponses qui nous ont été données, certains ont remonté le challenge de

« gagner un prix » (notamment dans les concours d’innovation), ou d’autres « le besoin de sortir

du quotidien ». Nous avons également remarqué, en analysant les données par tranches d’âge,

une légère différence pour les 19-25 ans pour qui le fait de confronter leurs idées est également

un facteur de motivation.

Pour le tiers de personnes ayant répondu ne pas avoir participé, nous avons voulu comprendre

les freins : Si vous n’avez pas participé, qu’est-ce qui vous en a empêché ?

Deux points ressortent : le manque de temps et le fait, là aussi, de ne pas être informé. Dans nos

rencontres avec des collaborateurs, nous avons compris que le manque de temps était souvent

lié au fait que ces démarches se rajoutaient à une activité déjà chargée, et qu’aucune indication

n’était donnée pour prioriser ces approches par rapport aux tâches en cours. Par ailleurs,

en analysant les réponses en fonction des tranches d’âge, nous avons pu identifier le besoin des

55-65 d’être mieux formés aux outils utilisés. Enfin, dans les autres freins qui ont été remontés :

le sentiment que « les débats se font dans le vide, sans vraiment de changement après », que

« les idées ne sont pas prises en compte ».

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Le plaisir de partager Confronter mes idées

Rencontrer ou être en contact avec des collaborateurs que je

ne connais pas

Le sentiment de contribuer à la vie de

l'entreprise, à son évolution

Autre (veuillez préciser)

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Je n'étais pas informé(e) à ce moment là de cette

démarche

La peur de confronter mes idées / l'avis des autres

Le manque de formation aux outils utilisés

Ce type de démarche ne m'intéresse pas, je n'en comprends pas l'utilité

Le manque de temps Autre (veuillez préciser)



Ce sont d’ailleurs des éléments que nous retrouvons lorsque nous demandons aux personnes

leur avis sur ces pratiques :

De manière générale, que pensez-vous de ces démarches collaboratives ?

Si la majorité considère que le collaboratif est essentiel pour répondre aux transformations que

vivent les entreprises aujourd’hui42, près de 40 % des collaborateurs sont encore à convaincre,

car au-delà des personnes qui ne se sentent pas concernées et celles qui trouvent que ces

démarches sont « gadgets », la plupart des « autres réponses » expriment leur déception par

rapport aux expériences précédentes : « Utiles, mais rarement suivies d’effets (véritables) »,

« Utile, mais l’utilisation qui en est faite devient inutile », etc.

D’où l’importance d’avoir une démarche collaborative qui ait du sens, expliquée, suivie

dans le temps, avec un accompagnement effectif de l’ensemble des populations

concernées.

Les bénéfices de telles approches sont alors multiples :

• Elles apportent plus d’horizontalité dans l’organisation, nous l’avons vu, par la

transversalité des outils qui abolissent les frontières nationales, hiérarchiques et d’entités.

• Elles renforcent la proximité et les échanges. « Comme les individus s’efforcent a priori

spontanément de trouver un équilibre entre leur travail et leur vie sociale, les solutions de

travail collaboratif bien conduites améliorent la vie de l’organisation et la performance au

travail, en favorisant l’interconnexion des connaissances, des compétences et des

affects » constate I.Comtet.43

42 A noter que pour près de 80% des 19-25 ans et 26-35 ans ces approches sont essentielles à l’entreprise 43 Comtet Isabelle « Les environnements collaboratifs de travail au service de l’intelligence collective économique ? »

Communication & Organisation 42 (février 2012).

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6%$

13%$

Essentielles aux nouveaux modes de

fonctionnement des entreprises

Utiles, mais je ne me sens pas

concerné (e)

Inutiles, c'est une mode un peu "gadget"

Autre (veuillez préciser)



• Elles améliorent la circulation de l’information et l’accès au savoir. Selon une

enquête de McKinsey citée par A.Poncier et S.Faure dans leur livre blanc, « 77 % des

entreprises ont augmenté la rapidité d’accès des collaborateurs au savoir » grâce au

collaboratif.

• Elles favorisent la créativité via l’émergence d’une intelligence collective (« Nous

sommes plus intelligents à plusieurs ! » nous rappelait Christophe Lachnitt, fondateur de

Croisens et ancien directeur de la Communication de DCNS et de Microsoft).

• Elles redonnent du sens, renforcent le sentiment d’appartenance, en plaçant le

collaborateur au cœur de la réflexion et de l’évolution de l’entreprise « Dans un

contexte où près des deux tiers des salariés se disent aujourd’hui en perte de sens dans

leur emploi, ces nouveaux modes de collaboration sont gagnant-gagnant »44

Et au-delà de ces bénéfices, un changement inéluctable de la manière de fonctionner des

entreprises se dessine. B.Duperrin note que « le futur de l’entreprise passe par la collaboration

de nouvelles formes d’organisation où le pouvoir est plus distribué, les compétences et savoirs

plus partagés »45. Dans tous les secteurs, les organisations réinventent leurs modèles, en

plaçant la collaboration et les échanges au cœur de leurs modes de fonctionnement.

Comme le remarque Frédérique Abella, directeur du Digital et de l’Information chez Unilens :

« les modèles que nous avons actuellement en entreprise ont été construits pour organiser des

métiers "manuels" où le "corps" formait la ressource. Avec un environnement économique basé

sur les services, la ressource, aujourd’hui, c’est le "cerveau". Nos modèles d’organisation ne sont

plus adaptés. Il faut les réinventer ». Les auteurs D.Tapscott, et A.D.Williams, sur le site dédié à

leur livre « Wikinomics »46, remarquent que « de profonds changements dans la nature de la

technologie, de la démographie et de l’économie mondiale donnent lieu à de nouveaux modèles

de production efficaces, basés sur l’importance de la communauté, de la collaboration et de

l’organisation personnelle plutôt que sur la hiérarchie et le contrôle ». En effet, nous l’avons vu dans la première partie, notre société est en pleine transition, et dans

cet environnement les changements sont continus. Face à ces changements, la rigidité des

modèles hiérarchiques ne permet pas aux entreprises de s’adapter et de se transformer

rapidement. Les organisations se doivent d’être agiles, et comme le souligne P.Pinault

« l’entreprise agile est celle qui sera capable de mobiliser les bonnes ressources au bon moment

et dans les meilleures conditions pour réaliser une mission […] les outils collaboratifs offrent

aux organisations l’opportunité de répondre à ces problématiques ». 47

44 Pinault, Philippe. « Nouveaux pouvoirs et modes de travail pour l’entreprise collaborative », mars 2013. 45 Dupperin, Bertrand. Ibiddem 46 Don Tapscott, et Anthony D. Williams. « Comment l’intelligence collaborative bouleverse l’économie », octobre 2013. 47 Pinault, Philippe. Ibidem



Pourquoi ces approches collaboratives impactent-elles ainsi les entreprises ? Pourquoi

répondent-elles à un besoin croissant des salariés « d’exister » au sein de l’organisation ?

L’échange social et la contribution étant au cœur de la collaboration, il nous est apparu

intéressant d’en comprendre les mécanismes.

2.1.2 La force de l’échange social et de la contribution

Nous nous sommes d’abord intéressé en particulier aux travaux du sociologue français Norbert

Alter à travers son livre passionnant « Donner et prendre : la coopération en entreprise »48.

Pour N.Alter, la complexité croissante des organisations et du travail ne permet pas au

collaborateur « de détenir à lui seul toutes les connaissances nécessaires à la réalisation de sa

tâche ». Cela génère une « compétence collective » qui demande à chacun de savoir travailler et

échanger avec l’autre. La force d’une organisation dépend ainsi des espaces d’échanges

qu’elle peut offrir à ses collaborateurs.

L’auteur décrit l’échange social à travers 3 étapes :

• Donner : c’est d’abord « un acte volontaire et non obligatoire », qui doit se faire en

toute liberté sans être dicté ni par la hiérarchie ni par les procédures et qui n’a pas de

finalité économique. Il implique, selon N.Alter la « consumation » d’une ressource, c’est-

à-dire la dépense d’un bien que nous avons : du temps, une connaissance, un savoir, etc.

• Recevoir : c’est manifester le fait que nous avons reçu le don ; un regard, un sourire,

quelques mots, etc. autant de moyens de « célébrer » ce don. Deux éléments clés à cette

étape : premièrement, ce geste « inscrit la relation dans la durée et dans la

confiance », constate l’auteur, une sorte de contrat implicite entre la personne qui reçoit

et la personne qui donne. Il y aura un « contre-don », mais pas forcément immédiatement.

Du coup sans cette étape l’échange social n’existe pas en tant que tel, le contrat n’est pas

« signé ». Deuxième élément important du « recevoir » : « le don émeut ». Recevoir le

don montre que nous avons été touchés par ce geste inhabituel, ce que l’auteur appelle

« la manifestation de l’émotion ». Il explique que, les émotions, loin du stéréotype qu’elles

peuvent générer en entreprise, « guident la rationalité ». Pour cela, il s’appuie sur le cas

de Phineas Gage, un contremaître américain, à la fin du XIXème siècle, qui survit à un

terrible accident : suite à une explosion, une barre de métal traverse son crâne, touche

son cerveau au niveau du cortex préfrontal, lieu de traitement des émotions.

Physiquement indemne, Phineas Gage change cependant totalement de comportement,

devient asocial, délinquant, etc. Les études montreront qu’ayant perdu « sa sensibilité

émotionnelle », « le caractère émotionnel positif ou négatif de ses actions a disparu. Du 48 Alter, Norbert. Donner et prendre : la coopération en entreprise. Paris: LA DECOUVERTE, 2010.



coup, il ne parvient plus à distinguer l’avantage ou l’inconvénient qu’il y a à fréquenter telle

ou telle personne ou à agir de telle ou telle manière ». Il a perdu sa rationalité. L’échange

social par le partage d’émotions favorise donc la rationalité au sein de

l’organisation. Enfin, le sociologue constate que souvent l’entreprise ne prend pas

le temps de « recevoir », de célébrer les dons de ses salariés, qui sont alors en

recherche de reconnaissance, et à terme se désengagent.

• Rendre : c’est donner à son tour. Il n’y a pas nécessairement de lien de valeurs entre le

don et le « contre-don », l’essentiel étant de rendre le geste. Le sociologue indique que

dans le monde du travail, il peut s’agir « d’une information, d’un service, d’un soutien,

d’une alliance stratégique, d’un partage d’émotions, etc. ». Selon l’auteur, un des

principes forts qui guide cette étape et amène l’autre à rendre est le principe de

« gratitude » qui « scelle durablement les relations entre les partenaires d’un

échange social ». Au-delà du mécanisme de l’échange social, N.Alter décrit l’impact de ces échanges sur leurs

acteurs : « le fait de participer à un système d’échange conduit à éprouver un sentiment rare :

celui de la fusion dans un être collectif, sentiment de l’ordre du plaisir ». Dans l’organisation,

cela donne ainsi au collaborateur « le sentiment d’exister ». Les commentaires que certains

salariés ont laissés durant le questionnaire vont dans ce sens : « Pour la première fois depuis 10

ans dans l’entreprise, j’ai eu l’impression d’appartenir à un même groupe, une même "famille" »,

« J’avais tout simplement le sentiment d’exister plus dans l’organisation, parce qu’on me

demandait mon avis » « En fait, je suis devenu un "collaborateur", au sens vrai du terme ; je

n’étais plus un individu lambda qui fait juste son boulot dans une boîte, je me sentais collaborer à

un objectif commun ».

N.Alter rajoute que « bien plus que d’éprouver des émotions, c’est leur partage qui produit le

sentiment d’exister et oriente les phénomènes collectifs » d’où l’importance, pour

l’organisation de créer les conditions favorisant ce partage. Nous nous sommes alors

interrogé sur ce que l’entreprise devait mettre en place pour y arriver. Selon, le sociologue

français, P.Zarifian49 « communiquer c’est se parler à propos de quelque chose ». Il différencie

bien la notion de « parler » de celle de « se parler » qui nécessite la réciprocité dans l’échange et

la compréhension de l’autre, de sa culture, de son environnement. Trois modes sont possibles

pour « se parler » : l’usage de la parole (par oral ou par écrit), l’usage du geste et l’usage des

expressions du visage. Selon P.Zarifian, ce dernier mode est « essentiel pour le partage social

des émotions, leur communication […] les muscles du visage autorisant une grande diversité

d’expressions ». Or, lors des communications à distance, soit « les gestes et l’expression des

49 Zarifian, Philippe. « La communication dans le travail ». Communication & Organisation, no 38 (mars 2010).



visages disparaissent » (à travers les e-mails, réseaux sociaux, etc.) ; soit « leur transmission »

(via le téléphone, la vidéo, etc.) est dégradée. Nous voyons ainsi la force de la présence

« physique » des acteurs de l’échange social sur le partage des émotions. Des échanges

« réels » que les nouveaux canaux de communication ne doivent pas faire oublier. Il

reviendra donc à l’organisation de s’assurer que ses collaborateurs puissent se rencontrer

« réellement » de manière formelle ou informelle. Pour revenir sur le sentiment d’exister, nous nous sommes également intéressé aux travaux

d’Alfred Adler50, médecin et psychiatre autrichien du début du XXème siècle et fondateur de la

psychologie individuelle. Nadine Thomas, formatrice en Discipline Positive51, nous expliquait que

pour Adler, « l’être humain est un être social », dont l’épanouissement et le développement

reposent sur deux « besoins » fondamentaux :

• Le sentiment d’appartenance : le sentiment par lequel l’individu va se sentir appartenir à

un groupe social (famille, entreprise, etc.) et pouvoir s’en revendiquer. Développant une

fierté d’appartenance, il fera alors tout pour aller vers le bien du groupe.

• Le sentiment d’importance : le sentiment par lequel l’individu va comprendre la place

qu’il a dans ce groupe, la valeur qu’il a. Un sentiment qu’il va construire en prenant

conscience de l’influence de son action.

Selon Adler, le mécanisme le plus efficace pour répondre à ces besoins est de donner à

l’individu la possibilité de contribuer au groupe. En effet, en contribuant, une personne va

pouvoir faire l’expérience de plusieurs certitudes (« je suis relié aux autres », « j’agis

avec d’autres », je « suis capable », « je suis responsable », « je sais où je vais et pourquoi »,

« je suis utile », « je compte », etc.), renforçant à la fois le sentiment d’appartenance et le

sentiment d’importance. Bien évidemment la contribution doit se faire sur un projet

commun significatif, qui va donner de la valeur à cet acte. La reconnaissance des autres

membres du groupe va aussi jouer un rôle essentiel dans le développement de ces

sentiments, en renvoyant à l’individu l’effet de sa propre action sur les autres. Nous aimerions revenir rapidement sur les échanges informels (ce que Taylor appelait « les

flâneries ») et leur rôle dans l’organisation. Le sociologue D.Cardon52 constate que « de

nombreux travaux ont été menés sur l’informel dans l’entreprise et ont montré que, pour

beaucoup, ce qui fait tenir l’organisation c’est tout ce qui se passe avant et après la réunion, ces

moments où vont s’échanger des informations qui donnent le contexte d’interprétation des 50 Dreikurs-Ferguson, Eva. Adlerian Theory: An Introduction. BookSurge Publishing, 2009. 51 La Discipline Positive est une approche de l’éducation basée sur les philosophies d’Alfred Adler (1870-1937) et de

Rudolf Dreikurs (1897-1972) 52 Cardon, Dominique. « Web 2.0 : il n’y a pas de déterminisme technologique ». Les cahiers de la communication

interne, no 34 (juin 2014).



informations officielles ». Pour lui, « l’informel n’est pas un contre-pouvoir contre le formel : il

permet aux acteurs de leur donner les conditions de compréhension du formel ». Nous

sommes donc loin de l’image d’inutilité que le taylorisme avait donnée à ces instants de

« bavardages », ce qui peut rassurer certains dirigeants ou managers qui s’inquiètent de la

« futilité » de certains échanges sur les nouveaux moyens de communication interne.

Comme le résume N.Alter, « ce qui circule entre les membres d’une entreprise c’est précisément

la totalité des composantes de la vie professionnelle », et le collaboratif, notamment à travers

les réseaux sociaux internes, permet cette réflexivité.

Alors que des études53 montrent que dans le monde seulement 13 % des salariés se sentent

engagés (9 % en France !), nous voyons dans l’échange social et la contribution, et donc

les approches collaboratives qui favorisent ces échanges, une formidable opportunité de

redonner du sens. 2.1.3 De la théorie à la pratique : quand les entreprises adoptent le collaboratif

Nous allons maintenant présenter quelques exemples d’approches collaboratives que nous

avons trouvées intéressantes lors de nos recherches (nous résumons ici ces approches avec

leurs principaux impacts sur la communication interne, un descriptif un peu plus détaillé est fourni

en annexe). Nous nous attarderons plus particulièrement sur deux entreprises dont les initiatives

nous ont « impressionné » :

• Poult54 dont le modèle complètement collaboratif « fascine » les grandes entreprises qui

envoient des équipes pour l’étudier,

• Atos qui a complètement changé son mode de fonctionnement en plaçant le collaboratif

au cœur de son activité.

Les autres approches, que nous avons choisi de présenter, illustrent les différentes possibilités

d’actions collaboratives qui peuvent se mettre en place au sein des organisations.

53 Gallup. « Worldwide, 13% of Employees Are Engaged at Work ». Gallup.com, octobre 2013. 54 Bien que Poult soit une entreprise de taille intermédiaire (850 salariés et donc hors de notre champ d’études), nous

l’avons intégrée dans notre analyse, tant son modèle collaboratif est intéressant. Une entreprise dite « libérée », qui répond en partie aux doutes qu’émettait, en 1994, le sociologue D.Martin (déjà cité précédemment) « le rêve d’une entreprise totalement démocratique reste une utopie. » et à son hypothèse : « Il faut sans doute attendre que les forces vives de la société produisent un nouvel imaginaire de la citoyenneté en entreprise. Que cette dernière soit moins astreinte à la lutte pour la survie et la compétitivité et devienne plus soucieuse de la qualité de ses rapports sociaux »



ENTREPRISE APPROCHE COLLABORATIVE IMPACTS SUR LA COM. INTERNE

Agroalimentaire 800 salariés sur 5 sites en France Entretien avec Olivier Murat, community manager du groupe

L’entreprise collaborative !

Contexte : En 2006, afin d’éviter de nouveaux plans sociaux, le directeur du Groupe Poult fait appel aux salariés pour réinventer le fonctionnement de l’entreprise. Pendant près de six mois, les 500 salariés du groupe réfléchissent sur un nouveau modèle. Très rapidement, l’organisation est remise en cause, trop de silos, trop de niveaux hiérarchiques (freins à la prise de décision, à la prise d’initiative et au développement de l’innovation).

Approche collaborative : « Déhiérarchisation » de la structure et plus grande autonomie des collaborateurs. Comité de direction remplacé par une équipe « projet entreprise » composée d’une quinzaine de salariés (ouvriers, employés, cadres), un autre collectif gère les rémunérations et les investissements (membres renouvelés tous ans sur la base du volontariat). Postes de DRH, directeur commercial, etc. supprimés ; équipes autonomes, avec un leadership tournant. Décisions prises collectivement dans les équipes de production ; tâches de contrôles, de planification sont assurés à tour de rôle. Résultats : Entre 2008 et 2010, chiffre d’affaires doublé. Formidable satisfaction des salariés. (Certains managers qui ne se sont pas retrouvés dans le modèle ont démissionné).

3 dispositifs de communication interne : un journal trimestriel le "Minimag", coordonné par une dizaine de volontaires renouvelés tous les ans. (rédaction/publication/impression gérées par un prestataire, tous les collaborateurs peuvent contacter le prestataire pour proposer des articles. des écrans de télévision, chaque site est indépendant sur le choix des informations à diffuser, une diffusion coordonnée par un collaborateur. un réseau social d’entreprise mise en place seulement depuis un an, administré par un community manager. Pas de service de communication ! (Par contre, une équipe de marketing accompagne les lignes de produits).

SSII 93 000 salariés sur 72 sites dans le monde Entretien avec Sarah-Pearl Bokobza, directrice de la Communication Interne et François D’Anselme responsable des approches collaboratives de la direction de la Communication

L’entreprise « Zéro Email » !

Contexte : En 2011, le PDG Thierry Breton lance le programme « Zéro Email », partant du constat que la surabondance d’e-mails polluait l’activité de l’entreprise. Un groupe de travail (l’ensemble des jeunes "talents" d’Atos et une centaine de collaborateurs identifiés sur leurs idées innovantes) a été invité à repenser le modèle en réduisant la place de l’e-mail et en renforçant le collaboratif au quotidien. Approche collaborative : Un nouveau mode de fonctionnement en communautés qui s’entrecroisent : communautés de projets, communautés d’experts, communautés d’intérêts et communautés organisationnelles. 3 outils pour remplacer l’e-mail quand c’était possible: une messagerie instantanée pour les échanges directs entre collaborateurs, un Intranet collaboratif pour stocker les documents et partager l’information « statique » (missions, etc.) et un réseau social d’entreprise pour le travail collaboratif. Une entité dédiée pour piloter cette transformation et accompagner les changements de comportements : 3 500 managers formés. Résultats : En 2014, le nombre d’e-mails échangés en interne a baissé de 60%, la collaboration globale a été multipliée par 20.

Sarah-Pearl Bokobza anime son équipe mondiale de communicants à travers une communauté : prise de décision, travail sur les publications, conseils mutuels, partage de bonnes pratiques, relais des initiatives locales, etc.

Une évolution du rôle du communicant vers plus d’écoute (de ce qu’il se passe dans les communautés) et l’orchestration des contenus entre le local et le global. L’organisation en communautés favorise la diffusion de l’information par propagation. Une communauté « News you can use » permet de diffuser l’information aux 28 000 abonnés qui la propage au reste du groupe. Prise directe avec les salariés : possibilité de les interroger instantanément et d’améliorer les publications en conséquence.




Grande distribution 12 500 salariés en France Entretien Avec Marie-Gaëlle Michelin, ancienne directrice de la Communication Interne de Castorama,

L’intelligence collective des collaborateurs comme moteur de croissance

Contexte : À partir de 2003, la direction de Castorama France recherche de nouveaux moteurs de croissance. Elle décide de s’appuyer sur les collaborateurs pour réinventer le métier. Approche collaborative : Le collaborateur devient un acteur du changement avec à sa disposition : Un dispositif d’écoute et d’échange, « Vizavi », qui invite les collaborateurs et les dirigeants à débattre sur un plateau TV sur des sujets de société. Une plateforme participative « Castoramoa » : espace de partage et de co-construction. Le remplacement du journal interne remplacé par « CastoTV » un programme hebdomadaire qui diffuse sur toutes les télévisions des salles de pause des vidéos faites par les équipes locales ou des reportages de l’équipe « corporate », mais toujours sur des initiatives locales. Résultats : De nombreux projets en mode collaboratif: nouvelles tenues de travail, innovation, satisfaction client…

La communication interne accompagne le changement, à travers les dispositifs cités (cf : colonne de gauche) pour changer les habitudes et faire de Castorama « une entreprise qui se parle ». Les approches collaboratives ont permis de créer un lien entre les différents magasins, jusqu’à présent très indépendants les uns des autres. Une plus grande visibilité des initiatives locales. La suppression du journal interne représente est une réelle transformation après 27 ans de publication.

Banque, Assurance 161 000 collaborateurs dans 59 pays Entretien avec Emmanuel Frizon de Lamotte, responsable des projets transversaux (direction de la Communication d’Axa France)

« One » :un portail unique pour favoriser l’intelligence collective

Contexte : En 2010, AXA souhaite rassembler l'ensemble du groupe sur une même plate-forme collaborative afin de favoriser l'intelligence collective. Approche collaborative : Le portail « One » lancé en 2012 et qui réunit, sur une même plateforme, un Intranet, un réseau social et un espace documentaire. « One » a été placée au centre de l’activité quotidienne, en incluant sur son interface l’accès aux applications métiers des collaborateurs. Résultats : 18 000 utilisateurs en France et 100 000 à l’étranger. Un décloisonnement et un partage de connaissances renforcés par l’activité des 2 000 communautés. Un taux de satisfaction de 60 %.

Remplacement de tous les Intranets par « One » Une libération de la parole à travers les blogs, les communautés, etc. Un changement de posture des collaborateurs face à l’information (Avant : recherche / demande ; aujourd’hui : partage / contribution)




Tourisme 15 000 salariés de près de 100 nationalités différentes Entretien avec Laurent Sabbah directeur de la Communication Interne

Une plateforme digitale pour incarner la culture d’entreprise et partager les émotions.

Contexte : « L’esprit Club Med » représente à la fois le cœur de la culture d’entreprise et un avantage compétitif. Comment partager et faire vivre cette culture avec les 7500 G.O répartis sur toute la planète, jeunes et pour la majorité privilégiant le téléphone mobile comme outil de communication. Approche collaborative : Lancement en 2013 d’une plateforme digitale (« enjoy ! ») accessible depuis n’importe quel équipement (smartphone, tablette, ordinateur). Un contenu bilingue mettant en valeur les initiatives locales remontées par les G.Os qui deviennent contributeurs. La réaction aux publications se fait via des émotions (enthousiasme, fierté, intérêt, déception, etc.) et qui remplace le « Like ». Résultats : 3 400 inscrits sur les 7 500 ciblés, 52 nationalités représentées, 860 contenus, etc.

« enjoy ! » est un véritable moyen de faire vivre la culture du Club Med, en connectant les G.O entre eux, en leur permettant de partager leurs initiatives locales, leurs émotions et de remonter les sujets qui les intéressent. Une communication très visuelle avec des photos, des vidéos, etc. L’équipe de communication coordonne la publication du contenu pour assurer une ligne éditoriale, une dynamique (réécriture de certains contenus, mis en forme).

Banque, Assurance 150 000 collaborateurs dans 76 pays Expérience personnelle en tant que responsable de communication du projet

Un débat collaboratif sur la transition numérique ouvert à tous les salariés

Contexte : De mai 2013 à juillet 2013, Société Générale a invité l’ensemble de ses collaborateurs à réfléchir aux mutations liées à la transition numérique et ont pu contribuer en soumettant leurs propres suggestions sur trois thématiques : les changements en matière de relation clients, les évolutions de leurs conditions de travail et les impacts sur les systèmes technologiques. Approche collaborative : 4 étapes : une première étape de préparation (d’avril à mai 2013) avec près de 100 volontaires convaincus de l’initiative ; ensuite un mois de débat collaboratif; une période de votes (3 jours fin juin) ; un évènement pour clôturer la démarche avec des personnalités (le philosophe Michel Serres, Christine Balagué vice présidente du conseil numérique, etc.). Résultats : Plus de 1 000 idées proposées, 19 pays participants, 3 000 commentaires, 12 000 « likes », 16 000 votes collectés en 3 jours Priorisation des choix et accélération de la transition numérique du groupe (mise en place du télétravail, du Cloud, du Bigdata, etc.).

Le projet a créé une dynamique autour du réseau social, qui ne comptait que 8000 membres avant ce projet, et qui a vu son nombre doubler à la fin du débat. Ce sont aujourd’hui près de 60 000 personnes inscrites, plus de 1 000 communautés et 26 000 photos chargées. La communication des grands projets se fait désormais aussi sur le réseau social, avec une communauté dédiée avec des échanges entre membres de l’équipe projet et le reste des collaborateurs (par exemple le programme de transformation digitale du groupe).



Quels constats pouvons-nous faire face à ces exemples ?

• Lorsqu’il y une nécessité de faire évoluer la culture d’entreprise, ou faire évoluer

l’entreprise tout simplement, la démarche est portée au plus haut niveau de

l’organisation, avec un accompagnement fort des managers et collaborateurs,

• Ces démarches placent les salariés au cœur de la transformation dont ils

deviennent eux même les acteurs, aussi bien dans la préparation des approches

collaboratives que dans la dynamique collective qui s’en suit,

• Des démarches qui amènent à rationaliser les outils de communication, autour de 3

axes : l’information (ex. : Intranet) ; la collaboration (ex. : réseau social) partage de

documents) ; l’échange (messagerie instantanée, e-mail), des outils qui favorisent les

liens, le partage d’information, les remontées du « terrain », etc.

Enfin, nous aimerions revenir rapidement sur Poult. Il est en effet étonnant d’apprendre qu’il n’y a

pas d’équipe de communication. Nous avons analysé néanmoins que la fonction est présente

avec :

• une équipe de salariés qui coordonne la publication du journal interne ; un prestataire qui

en assure l’écriture, la mise en page et l’impression ;

• un community manager qui diffuse des informations « corporate » (actualités,

organigrammes, etc.) à travers le réseau social et qui accompagne les métiers sur

l’utilisation de l’outil ;

• enfin lors de l’entretien, il nous a été expliqué que l’équipe « innovation » envisage

d’utiliser le réseau social pour favoriser une culture commune.

Ce modèle (une communication interne, sans équipe dédiée, dont les missions sont réparties

dans l’organisation) est-il envisageable pour les grandes entreprises ? S’il est adapté pour des

structures plus petites, comme le groupe Poult, nous pensons qu’il ne l’est pas pour engager

efficacement des milliers de salariés autour d’un projet et d’une culture commune tout en

assurant la cohérence des informations circulant dans une telle organisation. Cependant, l’idée

que la communication puisse s’appuyer sur des volontaires pour participer au dispositif de

communication nous paraît très intéressante, nous reviendrons sur ce point ultérieurement.

_______



Nous venons de voir, dans cette section, que les approches collaboratives, à travers des

mécanismes d’échanges sociaux et de contribution, représentent un formidable levier

d’engagement des salariés.

Cependant, de telles approches nécessitent un environnement propice au dialogue et un

accompagnement à tous les niveaux de l’organisation, notamment auprès des collaborateurs et

leur prise de parole.

Intéressons-nous à présent à ces collaborateurs et à leurs comportements à face à l’information.

2.2 Le nouveau visage des collaborateurs

« Jusqu’ici, le monde se partageait entre ceux qui faisaient l’information et ceux qui la

consommaient. Producteurs et consommateurs étaient face à face. Chacun avait sa place.

Chacun jouait son rôle. Internet a tout changé. Désormais, il n’y a plus que des contributeurs.

Production et consommation de l’information deviennent simultanées et instantanées. Chacun est

à la fois auteur, acteur et spectateur de la communication » constate sur son blog55, S.Perez,

fondateur et PDG des Ateliers Corporate, société de conseil en communication corporate.

Ce changement de paradigme bouleverse également les codes au sein de l’entreprise. Nous

allons analyser dans cette section comment le comportement du collaborateur a évolué face à

l’information. Une information qu’il « consomme » en tant que récepteur, une information qu’il

produit en tant qu’émetteur. Nous nous intéresserons aussi à la question générationnelle, car les

collaborateurs qui se côtoient au travail sont aujourd’hui issus d’au moins trois générations

différentes. L’idée est de mieux connaître ce « nouveau » collaborateur afin de pouvoir adapter

les modes de communication interne et répondre à ses besoins.

2.2.1 Un récepteur-consommateur informé et exigeant

Le collaborateur n’est plus depuis longtemps « l’exécutant » dont rêvait Taylor. Nous le disions

précédemment, il n’est plus un simple récepteur naïf. G.Aper, responsable de l’Afci, remarque

à propos du public interne : « En matière de communication, c’est certainement le public le plus

difficile, car c’est un public d’experts... ils décryptent vite ce qu’on leur dit, car ils vivent leur

organisation de l’intérieur et au quotidien ».56 Le collaborateur est aujourd’hui informé en ayant

accès, en temps réel, depuis son poste de travail ou son smartphone, à une incroyable masse

d’informations. Interrogé dans le cadre d’une enquête menée par le cabinet Inergie et l’Afci57, un

55 Perez, Serge. « Réinventer la communication interne ». Le blog de Serge Perez, mars 2011. 56 Brulois Vincent, et Philippe Robert-Tanguy. « Entretien croisé avec Guillaume Aper (Afci) et Christine Donjean

(Abci) ». Sociologies pratiques, no 30 (janvier 2015) 57 Inergie & Afci « Étude qualitative sur l’identité professionnelle du communicant interne menée par le cabinet

Inergie et l’Afci »., Juin 2013.



responsable de communication témoigne : « Les collaborateurs ne viennent pas dans l’entreprise

en laissant leur cerveau à l’extérieur. Ils viennent avec tout ce qu’ils engrangent à la télévision,

sur le Web, à travers les réseaux sociaux… »

Au sein de l’entreprise, le collaborateur peut aussi facilement échanger avec ses collègues

(directement ou par téléphone, e-mail, messagerie instantanée, etc.) et se faire un jugement.

D’ailleurs à la question « Quelles sont les sources d’informations que vous utilisez le plus

régulièrement ? », la majorité des personnes interrogées privilégie leurs collègues ou leur

responsable :

Quelles sont les sources d’informations que vous utilisez le plus régulièrement ?

De plus, chaque individu a pris l’habitude, à titre personnel, de « consommer » l’information

selon ses propres besoins et ses intérêts. L’information de masse ne l’intéresse plus. Il

s’abonne à des fils d’informations, il suit sur Twitter les personnes dont les publications le

touchent et l’intéressent. Il se désabonne quand il estime que ces publications ne sont plus à la

hauteur de ses attentes ou que ses propres centres d’intérêt évoluent. Il s’attend à pouvoir faire

de même dans l’entreprise. Comme nous l’expliquait Charles Hufnagel, directeur de la

Communication du Groupe AREVA : « les collaborateurs sont devenus des consommateurs de

médias et d’informations internes, exigeants comme ils le sont pour les médias externes ».

Les collaborateurs ne sont donc plus naïfs : ils jugent, ils évaluent, ils vérifient

l’information qu’ils reçoivent.

0

20

40

60

80

100

120

Collègues Responsable hiérarchique

Intranets Journaux électroniques

(Newsletter) pour l'entreprise, votre département, etc.

Outils collaboratifs (réseau social

d'entreprise, etc.)

Vidéos Live chats / Conférences

téléphoniques / Visio

Réunions d'informations /

Séminaires

Blogs de dirigeants, managers, etc.

Evènements de type "Team

Building", sportifs, associatifs, etc.

Quotidiennement

Quelques fois par

semaine

Quelques fois par mois

Quelques fois par an

JamaisNon

applicable



Ainsi lorsque nous les interrogeons, s’ils n’ont globalement aucun doute sur l’importance de la

communication interne…:

La communication interne est selon vous ?

... ils sont néanmoins plus critiques sur la qualité de la communication en entreprise au

sein de leur organisation :

Êtes-vous satisfait de la communication interne de votre entreprise ?

Comment évalueriez-vous la communication interne de votre entreprise dans ces différents rôles ?

73%$

25%$

1%$

Essentielle Importante Secondaire Inutile

2%#

46%#

37%#

15%#

Très satisfait

SatisfaitAssez

satisfaitPas du tout

satisfait

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise

Répondre aux besoins d’information des collaborateurs

Développer une identité d’entreprise, une culture

commune

Accompagner les collaborateurs dans le changement

Stimuler la motivation, développer l’enthousiasme.

Prévoir et résoudre les situations de crise

Excellent Très bon Bon Moyen Mauvais



Aussi en analysant les plus de 400 commentaires58 de notre questionnaire, nous avons pu

identifier des remarques récurrentes que nous avons regroupées en grandes thématiques et que

nous proposons d’illustrer par quelques-uns de ces commentaires (nous rappelons que ce

questionnaire était anonyme)

Un décalage entre les informations transmises et la réalité du terrain : • « La communication en elle-même est plutôt bonne. Cependant, le décalage entre la réalité, les

obstacles rencontrés, fait que les employés perdent confiance dans cette communication qu’ils

considèrent comme des vœux pieux plus que de réelles informations ».

• « Elle a cependant tendance à être "excessivement positive", au point où elle en devient non crédible,

proche de l’outil de propagande. Une communication plus juste (les bonnes ET les mauvaises

informations doivent être passées avec la même régularité et clarté auprès du staff). La communication

positive est utile, le positivisme excessif est une faille dans laquelle il ne faut pas tomber ».

• « J’ai souvent du mal à m’identifier au message top level que je reçois, je ne vois pas le reflet de ce que

je vis au quotidien »

Un langage « corporate », trop « langue de bois » : • « Rendre moins la com’ interne "professionnelle". Elle est aujourd’hui trop léchée, trop pesée, pas

suffisamment naturelle »

• « Plus de sincérité et moins de corporate ; plus de transparence et moins de politique »

• « Plus sociale, plus proche, plus tournée vers les préoccupations des salariés et moins de la

poudre aux yeux »

Un décalage entre les sujets abordés et les intérêts des collaborateurs au quotidien : • « Il faut arriver à capter l’intérêt des employés déjà noyés sous un flux permanent de messages

(ceci dès leurs premiers pas sur le chemin du travail, jusqu’au soir dans leur lit...). On frise

l’overdose ».

• « Trouver des sujets d’intérêts pour les collaborateurs (souvent repris par les informations

syndicales) »

• « Je chercherai à avoir plus de proximité avec les collaborateurs et je m’assurerai que les

messages sont passés ».

• « Une communication ciblée en fonction du type de collaborateur »

Des communications trop nombreuses qui nuisent à leur lisibilité : • « Parfois trop de com. Difficile de tout lire ou retenir ».

• « Sans hésiter le nombre de communications que l’on reçoit : entre les communications du groupe,

celles de la direction où l’on travaille et celles de mon département… Sans compter les newsletters

des projets transverses, les trucs et astuces… Un vrai problème !!! »

58 Notamment plus de 250 commentaires en réponse à deux questions ouvertes : « Si vous pouviez changer quelque

chose dans la communication interne de votre entreprise, que feriez-vous ? » et « Avez-vous des remarques ou des commentaires à faire sur la communication interne, en général ou dans votre entreprise ? »



• « Eviter des doublons, trop d’information la tue »

• « J’ai l’impression que les communicants de ma boîte sont évalués au nombre de messages qu’ils

envoient ! Cela fait 10 ans que je travaille pour le même groupe, j’ai l’impression d’en recevoir plus

chaque année… je ne lis même plus »

• « J’aime parler aux gens. La com de masse c’est pas trop mon truc ».

Le besoin de centraliser les outils de communication pour faciliter l’accès et la recherche

d’informations : • « l’information est diffuse avec peu de moyens de recherche, elle est du coup certainement

présente, mais peu accessible. Mieux la structurer me semble difficile et contraignant. Améliorer

son accessibilité (via réseau social interne, moteur de recherche) me semblerait judicieux ».

• « Intégrer davantage dans le quotidien et les outils du quotidien des collaborateurs avec moins de

mails. Les Intranets institutionnels sont rarement visités et les e-mails rarement lus. En revanche,

en intégrant cette communication dans les outils collaboratifs, le résultat me semblerait plus

efficace »

• « Tout centrer sur un moteur unique de partage d’info collaboratif (facebook like). Réduire la

dispersion d’information ».

• « Un seul canal où toutes les informations sont accessibles »

Enfin, il nous semble intéressant de remonter le témoignage d’un salarié que nous avons

rencontré, chef de projet dans une grande entreprise. Il nous a expliqué, un peu désabusé, que

les communications internes « officielles » qu’il recevait lui apparaissaient tellement

déconnectées de son quotidien (« toujours trop optimistes par rapport à ce que je vis, ou des

sujets trop "high level" du coup je ne me sens pas concerné ») qu’il avait fini par créer des règles

automatiques dans sa « boîte mail » pour effacer ces messages dès leur réception. Il a

également rajouté qu’il n’était pas le seul dans son entourage !

2.2.2 Plus qu’un émetteur, un média potentiel

Autre aspect qui éloigne le collaborateur du « taylorisme et du déni de la participation »59, il peut

désormais émettre de l’information. Pour Laurent Sabbah, directeur de la communication

interne du Club Med, « le rôle du collaborateur n’est plus d’être uniquement un récepteur

d’information, mais d’être, et il a les moyens techniques de le faire aujourd’hui, un émetteur

d’opinions, de sentiments, de preuves d’une stratégie qui avance, etc. Il émet de l’information ».

Malgré la porosité interne-externe qui existe aujourd’hui, il nous semble important dans un

premier temps de bien comprendre toutes les possibilités qui permettent au collaborateur

d’émettre de l’information au sein de l’entreprise. Nous reviendrons juste après sur l’externe et

sur cette question de porosité. 59 Martin, Dominique. Démocratie industrielle : La participation directe dans les entreprises. PUF, 1994.



En interne donc, selon les outils et les espaces de dialogue mis à disposition, plusieurs niveaux

d’actions sont envisageables, engageant plus ou le moins le salarié.

• Relayer, partager un contenu existant : l’acte le plus simple. Le collaborateur relaie

auprès de ses contacts un contenu qu’il a reçu, qui lui semble intéressant ou susceptible

d’intéresser ses collègues. Il est à noter que jusqu’à présent ce relai s’effectuait

essentiellement à travers la messagerie, nécessitant de la part du collaborateur de choisir

des personnes à qui transmettre ce contenu. Nous l’avons vu, l’introduction dans

l’entreprise des outils collaboratifs (type réseau social d’entreprise), avec la notion de

partage, a changé le mécanisme de diffusion des informations dans l’organisation. On

parle de propagation. En un « clic », le collaborateur partage un contenu existant auprès

de sa ou ses communautés. Selon sa pertinence, l’information se propage alors, à

travers l’organisation, de communauté en communauté. Une propagation sur laquelle

devra s’appuyer le communicant comme nous le verrons par la suite. Notons également

que le partage d’information dans un espace collaboratif expose nettement plus le

collaborateur que le transfert d’e-mail dans un environnement fermé.

• Donner son avis sur un contenu existant : autre apport des outils collaboratifs, la

possibilité, quand la fonction est activée, d’évaluer ce qui est lu (quel que soit l’auteur de

la publication : un service de communication ou autre, un dirigeant, un autre

collaborateur). C’est le fameux « Like » (et toutes ses significations60), la notation à travers

une graduation (1 à 5 étoiles par exemple). Cette action engage un peu plus le

collaborateur qui va exprimer son opinion non seulement auprès de la personne ou du

service qui a publié le contenu, mais vis-à-vis de la communauté qui y accède. D’ailleurs

dans la majorité des cas en entreprise les outils ne proposent que des évaluations

positives, il est rare de pouvoir exprimer « qu’on n’aime pas » une publication.

Ces avis représentent une opportunité pour les communicants d’avoir un retour en

temps réel sur la perception des collaborateurs, de mieux appréhender leurs goûts et

intérêts, et ainsi d’adapter et cibler plus finement les futures publications.

• Commenter une publication : le salarié prend la parole pour exprimer sa pensée face à

un contenu existant (là aussi quel qu’en soit l’auteur). Il peut alors l’enrichir à travers son

expertise, son expérience, sa créativité… il peut également exprimer son désaccord,

orienter vers d’autres pistes, etc. En entreprise, pour rester constructif, les commentaires

étant rarement anonymes, le collaborateur est donc identifié lorsqu’il commente une

60 Un très bon article de Nicolas Delesalle décline touts les significations que peut porter un « like » :

http://www.telerama.fr/medias/de-quoi-le-bouton-like-de-facebook-est-il-le-nom,87567.php



publication. Il expose alors sa compréhension du sujet, son raisonnement, ses

connaissances, mais aussi son style d’écriture, son jugement, etc.

L’acte de commenter génère un véritable acte de communication, car un échange

s’effectue entre l’auteur du commentaire et l’auteur de la publication. Pour les

communicants, au-delà d’une vision plus fine de ce qu’il se passe dans l’organisation, ces

commentaires, lorsqu’ils sont faits sur des publications « officielles », instaurent un

dialogue directement avec les lecteurs, ce que permettaient plus difficilement les

messages descendants.

• Publier du contenu : le collaborateur devient communicant. Essentiellement à travers

des blogs ou un réseau social d’entreprise lorsqu’ils sont disponibles, le salarié publie un

contenu dont il est l’auteur, qu’il s’agisse d’un « post » de quelques lignes ou d’un article.

Jusqu’à présent, il s’agissait principalement d’experts et de managers qui exprimaient à

travers ces publications une réflexion, témoignaient d’une expérience, d’une histoire,

engageaient une discussion sur un sujet particulier. Une situation qui évolue comme nous

l’expliquait lors d’un entretien Jean-Marie Charpentier61, vice-président de l’Afci,

enseignant à Paris XIII « Le travail devient en partie communication et le collaborateur a

acquis des compétences non seulement communicationnelles, mais aussi digitales

qui lui permettent de prendre la parole dans l’entreprise ».

Pour les communicants, le changement est fondamental : ils doivent accepter de ne

plus être la seule source d’informations dans l’entreprise, ils doivent aussi accepter

de laisser circuler une communication de terrain, sans beaucoup de contrôle. Par

contre, cela leur donne la possibilité de ne plus être uniquement des

producteurs/diffuseurs de contenu et de se positionner comme des conseillers, des

formateurs qui accompagnent les collaborateurs dans cette prise de parole au sein de

l’organisation.

Cette prise de parole bien évidemment ne se fait pas uniquement en interne.

En externe, nous retrouvons les différents niveaux d’actions que nous venons d’évoquer

(Relayer – Partager/Donner son avis/Commenter/Publier un contenu). Par contre, comme nous

l’avons vu précédemment, la prolifération, ces dernières années, des médias sociaux et leur

adoption massive par les internautes ont bouleversé les habitudes. Comme le précise

O.Lanusse-Cazalle en France « Les 26 millions de comptes chez FaceBook, 7 millions chez

Twitter, 5 millions chez Viadeo, et quelques millions de blogs thématiques font de chacun d’entre

nous un émetteur »62.

61 Auteur avec Vincent Brulois du livre « Refonder la communication en entreprise » que nous avons évoqué

précédement 62 Lanusse-Cazale, Olivier. « Communication interne... Ton univers impitoya-a-ble ! » Cercle Les échos. mars 2012.



Ce qui change en externe : c’est l’audience. Le public interne d’une entreprise se limite à son

nombre de collaborateurs. En externe, il n’y a pas de limites ! Nous l’avons vu aussi, ce sont

plus de 3 milliards d’internautes dans le monde, dont 54 millions d’internautes rien qu’en France

(83 % de la population française)63.

Avec une porosité interne-externe, tant technologique que culturelle (qui s’accentue avec les

générations à venir, nous y reviendrons), l’entreprise n’est plus un vase clos. Glassdoor est

probablement le meilleur exemple de cette nouvelle porosité. Ce site, crée en 2007 aux États-

Unis (et qui n’est arrivé en France qu’en octobre 2014) a pour objectif de compiler sur une même

plateforme les offres d’emplois et les avis des employés (actuels ou anciens) des entreprises

concernées : leurs expériences, l’ambiance au travail, les possibilités d’évolution, etc. Le slogan

de la plateforme « Découvrez la boîte. Décrochez le job » résume parfaitement cette volonté.

Cinq mois après son lancement en France, Glassdoor comptait déjà 50 000 avis postés sur plus

de 3 200 entreprises françaises !

Pour le communicant, le défi est alors de pouvoir fournir au collaborateur un environnement qui

va favoriser cette prise de parole, tout en la « cadrant » à minima à travers un accompagnement,

des guidelines, des chartes, etc.

D’ailleurs, les collaborateurs interrogés via notre questionnaire remontent ce besoin :

« Je ferais une communication plus participative avec plus d’initiatives des salariés ». « Je

préfèrerais une approche collaborative plutôt que descendante » « Pourquoi ne pas inviter à la

production de contenus collaboratifs ? » « Restent les contenus et applications à développer et à

diffuser pour que communication rime avec collaboration », etc.

2.2.3 Un mix générationnel inédit

Pour mieux appréhender les collaborateurs, il nous a semblé important d’aborder la question

générationnelle, car aujourd’hui, trois voire quatre générations sont amenées à travailler

ensemble en entreprise : les « Vétérans », les « Baby-boomers », la « Génération X » et une

certaine « Génération Y ». Un tel mix générationnel est inédit. Nous avons repris le travail de

C.Dejoux et H.Wechtler64 qui synthétisent dans un tableau leurs recherches sur ces générations

(page suivante) :

63 « Chiffres Internet - 2015 ». Blog du Modérateur.. http://www.blogdumoderateur.com/chiffres-Internet/ 64 Dejoux, Cécile et Heidi Wechtler. « Diversité générationnelle : implications, principes et outils de management ».

Management & Avenir 43 (mars 2011).



VÉTÉRANS (1920-1945) Génération adaptative

BABY BOOMERS (1946-1964) Génération idéaliste

Contexte : la grande dépression, la Seconde Guerre Mondiale. Valeurs : famille, patriotisme, « loyauté hiérarchique »

Attitudes : dévotion, travail, honnêteté, respect des autorités, respect des valeurs traditionnelles, discipline, loyauté organisationnelle, résistance au changement. Aspiration : style directif qui soit simple et clair. Comme à l’armée, ces hommes ont développé un sentiment de loyauté envers l’organisation au sein de laquelle la hiérarchie était bien définie, avec des relations formelles.

Contexte : les droits civils, JFK, les mouvements féministes, le plein emploi, la croissance économique. Valeurs : succès matériel, libre expression, réforme, équité, « autonomie de chacun » Attitudes : optimisme, gratification personnelle, réussite sociale, estime de soi, importance de la carrière. Aspiration : style collégial et consensuel. Ils sont soucieux de la qualité du climat social. Ils s’appuient sur la communication, le partage des responsabilités, le respect de l’autonomie de chacun. Respect des institutions et loyauté envers l’entreprise et la hiérarchie

GÉNÉRATION X (1965-1980) Génération réactive

GENERATION Y (1981-2000) Génération civique

Contexte : le SIDA, les défis globaux, Tchernobyl, le choc technologique, la Guerre froide. Valeurs : compétences plutôt que diplômes, équilibre de vie « autonomie du groupe » Attitudes : diversité, informalité, scepticisme, individualisme, désir d’équilibre, peu de loyauté organisationnelle. Aspiration : justes, compétents et directs. Ils ne respectent pas l’autorité comme l’ont fait les générations antérieures. Ils aiment être confrontés à des défis et ont du succès face au changement. L’honnêteté brutale est la marque distinctive de cette génération.

Contexte : la mondialisation, le respect de l’enfant, les attentats terroristes, les catastrophes environnementales, les réseaux sociaux. Valeurs : famille, partage, équilibre, « loyauté transactionnelle » Attitudes : optimisme, confiance en soi (enfant-roi), conscience civique, importance de l’immédiat, niveau de scolarité élevé, recherche de défis, de reconnaissance et d’équilibre vie privée-travail. Aspiration : ils aiment les leaders qui rassemblent les hommes. Ils montrent une prédilection pour l’action collective et pour le désir de changement. Ils veulent donner un sens à leur action tout en agissant et progressant vite.

« Diversité générationnelle » (C.Dejoux, et H. Wechtler)

Génération Y ou Culture Y ?

« Nos jeunes ont de mauvaises manières, se moquent de l’autorité, et n’ont aucun respect pour

l’âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans ».

La question de la nouvelle génération et des changements sociétaux qu’elle génère a depuis

longtemps été au cœur des débats. Cette citation attribuée à Socrate nous en donne la preuve et

résonne tout autant aujourd’hui.

Nos lectures nous ont amenés à nous interroger sur les caractéristiques de cette fameuse

« Génération Y » régulièrement mise en avant dans les médias, des caractéristiques qui la

rendraient différente des générations précédentes (une génération connectée, ayant un

rapport différent à l’autorité, un fort besoin de reconnaissance, recherchant l’équilibre entre

vie privée et vie professionnelle, impatiente, etc.). En effet, certaines publications65 remettent

en question le principe de « génération Y », en mettant en avant qu’il s’agit plus probablement d’un

changement sociétal que les caractéristiques d’une génération à proprement parler. B.Meyronin

dans son article « Digital or not digital ? La génération Y et l’entreprise » cite J.C. Levison, (l’auteur

65 Notamment les articles cités dans la bibliographie : « Le mythe bien commode de la Génération Y ». « Digital or

not digital ? La génération Y et l’entreprise. « Les “Y”sont-ils vraiment des mutants ? » « Génération Y : une question de culture bien plus que de classe d’âge ».



du livre « La Guerilla Marketing ») « A ce jour, il n’y a pas suffisamment d’éléments probants pour

affirmer que la génération Y diffère fondamentalement des générations précédentes ».

Une étude a plus particulièrement attiré notre attention : « Pour en finir avec la génération

Y... enquête sur une représentation managériale ».66 Constatant le manque de fiabilité des

études existantes, F.Pichault, et M.Pleyers67 ont souhaité mieux comprendre le rapport au

travail des générations « Baby-Boomers », « Génération X » et « Génération Y ». Ils ont

ainsi interrogé en Belgique plus de 800 personnes de 20 à 59 ans sur les

« caractéristiques supposées » de la « Génération Y ». Ils ont ainsi pu étudier s’il existait des

différences significatives entre ces générations. Les résultats de leur enquête sont très

intéressants :

CATÉGORIE

CARACTÉRISTIQUES SUPPOSÉES DE LA GÉNÉRATION Y ITEMS DE L’ENQUÊTE

DIFFÉRENCES SIGNIFICATIVES

ENTRE GÉNÉRATIONS

Recherche de sens au travail

Sens moral et civique, besoin d’un travail avec signification

Sentiment d’être utile aux autres Non

Besoin d’accomplissement

Intérêt pour le travail et les défis proposés, attentes en matière d’éducation continuée, attitude positive à l’égard du travail

Réalisation d’un projet personnel clair Non

Développement des compétences Oui Possibilité de se développer Non

Importance des programmes de formation continuée pour attirer/retenir

Non

Recherche de feedback Besoin de gratification rapide en termes monétaires ou de promotion une fois les objectifs atteints, recherche de feedback par rapport à l’engagement professionnel

Besoin de reconnaissance Non

Souci de bénéficier d’une rémunération nette suffisante

Non

Intégration vie privée/vie professionnelle

Indifférenciation temps de travail/temps de loisir, forte importance accordée aux loisirs, au divertissement, aux amis, à la famille, recherche du plaisir et de l’épanouissement au travail, capacité d’être multitâche

Équilibre vie privée/vie professionnelle Non

Possibilité d’aménager son temps de travail

Non

Crainte de ne pas trouver un emploi qui plaise

Oui

Opportunisme Poursuite d’un agenda personnel, opportunisme, agissements de free lancers, individualisme, estime de soi, besoin de s’affirmer

Comportement individualiste comme source de démotivation

Non

Construire soi-même son futur et ne compter que sur soi

Non

Non-respect de règles de déontologie ou de valeurs

Oui

Esprit de groupe Intérêt pour le travail en équipe et les collaborations

Plus fort ensemble Non

Solidarité et esprit d’équipe Non

Faible loyalisme institutionnel

Peu de sentiment d’appartenance à l’entreprise, méfiance envers l’autorité et les institutions

Besoin de changer régulièrement

Oui

Difficulté à se projeter dans le long terme

Incertitude sur l’avenir, difficulté à se projeter dans le futur, difficulté à s’engager et à faire des choix, primat de l’instantané

Attente que l’entreprise fasse preuve d’innovation et d’anticipation du futur

Non

66 Pichault, François et Mathieu Pleyers. « Pour en finir avec la génération Y... enquête sur une représentation

managériale ». Annales des Mines - Gérer et comprendre 108 (février 2012) 67 Respectivement professeur à HEC-École de gestion de l’Université de Liège et à ESCP Europen, professeur invité à

l’Université Libre de Bruxelles.)



Sur 20 éléments de l’enquête, seuls 4 diffèrent significativement : par rapport aux

générations précédentes, la « Génération Y » est plus en recherche de développer ses

compétences ; s’inquiète plus de ne pas trouver un emploi qui réponde à ses attentes ; aime

changer d’environnement plus régulièrement (changer d’environnement ne veut pas dire

forcément changer d’entreprise systématiquement précisent les auteurs) et se sent moins

concernée par les règles et la déontologie (dont l’absence dans l’organisation démotive les

générations X et « Baby-Boomers »).

La communication devra donc veiller sur ce dernier point à « éduquer » la jeune génération

au partage de l’information et de prise de parole tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur,

tout en co-construisant avec elle les guidelines nécessaires pour cadrer ces actions.

Notons que l’enquête montre que la principale source de motivation des quatres générations

est le sentiment de sentir utile. Des générations qui se retrouvent aussi dans un fort besoin

de reconnaissance et la recherche de l’esprit de groupe dans l’entreprise. Ce sont des

éléments clés qui favorisent le déploiement d’approches collaboratives dans les

organisations.

Cependant, comme le remarque B.Meyronin68, cette étude ne parle pas du rapport de ces

générations au numérique. Comme beaucoup d’autres études, elle part du postulat que « la

Génération Y » est la « génération digitale » qui a la connaissance et la maîtrise des nouvelles

technologies. Nous avons donc très peu d’éléments pour comprendre les spécificités de ces

compétences par rapport aux autres générations.

Les usages numériques s’étant fortement démocratisés ces dernières années, nous retrouvons

dans toutes les couches générationnelles des compétences et connaissances nécessaires

pour appréhender ces technologies. Nos observations nous amènent à penser que les

différences sont plus au niveau des appétences individuelles qui varient selon l’éducation, le

milieu socioprofessionnel, etc.

Nous voyons à travers ces constations que les caractéristiques supposées de la « Génération

Y » sont pour la plupart transgénérationnelles et plus liées à un changement sociétal qu’à une

tranche d’âge en particulier. Comme le résume A.Truchet, chargée de transformation digitale au

sein du Groupe Danone, « Davantage qu’en une génération Y, je crois en une culture Y qui

traverse les générations ».69

68 Meyronin, Benoît. « Digital or not digital ? La génération Y et l’entreprise ». & Dominique-Anne Michel. « Les

“Y”sont-ils vraiment des mutants ? » ; L’Expansion Management Review 153 (février 2014). 69 Boidin-Dubrule Marie-Hélène et Aurélie Truchet, Laetitia Puyfaucher. « Faut-il avoir peur du digital ? » Les

cahiers de la communication interne, no 34 (juin 2014).



Génération Z, la vraie rupture…

Pour terminer sur les générations, nous aimerions évoquer rapidement la « Génération Z » (née

après 1995, ou après 2000, selon les définitions), qui n’est pas encore dans l’entreprise, mais qui

en est « à ses portes », la génération de la « Petite Poucette » de M.Serres.

La première enquête en France sur le sujet publiée en janvier 2015, « La Grande InvaZion »70,

nous incite à croire que la vraie rupture sera portée par cette génération « impatiente, plus

connectée, plus créative, plus décomplexée » que la génération précédente :

• Un rapport à la connaissance et à l’apprentissage complètement différent : seuls

7,5 % d’entre eux pensent que les études seront une source d’apprentissage d’ici 10 ans.

Pour eux, tout est source d’apprentissage : un MOOC (Massive Open Online Course,

cours en ligne ouvert à tous) une vidéo Youtube,... l’école est simplement « un canal

parmi d’autres ». Une génération qui apprend pour l’instant présent, pour ce dont elle a

besoin « maintenant », et capable de se remettre en cause si nécessaire. « Apprendre

partout sur tout : curiosité maximale, ouverture au monde, la génération Z ne pose pas de

limite à la connaissance ».

• Un rapport au temps et à l’espace, là aussi différent : « Besoin de rythme et un rythme

d’enfer » précisent les auteurs, la « Génération Z » est hyperactive et ne veut pas

s’ennuyer. Une génération nomade, qui travaille là où elle peut se connecter (39 % se

sentent citoyens français, 34 % citoyens du monde ; 68 % se voient travailler à l’étranger).

• Une génération d’auto-entrepreneurs autodidactes : débordant d’énergie la

« Génération Z » est la génération de l’imprimante 3D et du « Do it yourself ». Ils sont

décrits comme débrouillards, la recherche de solutions et la prise de risque ne leur faisant

pas peur. 47 % se voient d’ailleurs auto-entrepreneurs dans le futur.

• Une génération multi-identités : on les appelle les « Slashers », en référence au signe

« Slash », le « / », qui permet de combiner plusieurs groupes d’appartenance, plusieurs

statuts, plusieurs identités pour définir et revendiquer leur personnalité du moment.

• Une génération encore plus connectée : pour 40 % d’entre eux, le réseau est la clé de

la réussite bien avant le bon CV (26 %) ou le bon diplôme (24 %).

Une telle génération a beaucoup d’attentes vis-à-vis de l’entreprise et considère d’ailleurs que

cette dernière doit s’adapter, et non l’inverse : un environnement « fun » (pour 25 % d’entre eux,

70 BNP Paribas et The Boson Project. « La Grande Invazion : la Génération Z et sa vision de l’entreprise », (janvier

2015).



c’est un critère pour choisir son job), car le travail doit rimer avec plaisir ; un manager qui doit

savoir faire confiance (67 % considèrent que c’est une qualité importante) et être à l’écoute

(62 %) ; des tâches variées, des défis au quotidien et de la mobilité pour ne pas s’ennuyer ; etc.

L’entreprise et les communicants ont du travail ! Quand on interroge les membres de la

« Génération Z » sur ce qu’ils pensent de l’entreprise, le verdict est sans appel : « ils sont

extrêmement négatifs » nous informent les auteurs de cette étude. L’entreprise est « dure »,

« compliquée », « difficile », « impitoyable », « fermée » et pour certains même une « jungle ». Le

nuage de mots suivant, extrait de cette enquête, illustre parfaitement cette vision :

L’entreprise vue par la « Génération Z » (enquête « La Grande InvaZion » BNP Paribas et the Boson Project)

_______________

Pour terminer cette section sur le nouveau visage des collaborateurs, nous aimerions rappeler les

constats que nous avons faits :

Le collaborateur est devenu un récepteur-consommateur informé et exigeant qui amène les

communicants à partager une information plus authentique, plus humaine, plus adaptée,

plus simple, plus accessible, etc. Plus qu’un émetteur, le collaborateur est devenu un

véritable média. Une « conversation digitale »71 s’installe au sein de l’organisation qui permet

aux communicants de mieux connaître le public interne et pouvoir répondre ainsi à ses attentes.

Une opportunité aussi pour ces communicants de voir évoluer leur rôle vers plus de

conseil, d’accompagnement des salariés, tout en construisant un environnement interne

favorisant cette « conversation digitale » et le cadre nécessaire pour qu’elle puisse

s’étendre en dehors des frontières de l’entreprise sans problème.

Enfin, les collaborateurs présents aujourd’hui dans l’entreprise sont issus de 4

générations différentes. Des générations qu’il faut connaître sans pour autant généraliser et

classer leurs aptitudes face au numérique. L’importance est surtout d’avoir une vision claire

71 Terme utilisé par Emmanuel Frizon de Lamotte, responsable Innovation Participative et réseau social AXA France,

lors d’un entretien que nous avons eu.



des forces qui composent l’organisation et de pouvoir donner à chacun la possibilité de

participer à ces nouvelles approches collaboratives.

Un vrai défi pour des communicants internes dont nous avons voulu comprendre les missions

aujourd’hui face à ces changements.

2.3 Le communicant interne « multifonctions »

En première partie, nous montrions que la communication en entreprise, après de nombreuses

transformations, se trouvait dans une phase de questionnement sur son rôle. Un questionnement

d’autant plus justifié à une époque où le collaboratif, nous l’avons vu, bouleverse les modes de

communication et où le collaborateur n’est plus un récepteur naïf, mais un émetteur exigeant

devenu un média à part entière, comme nous venons de le présenter.

Nos différentes recherches et les entretiens que nous avons eus avec des professionnels de

communication nous amènent à penser que la communication en entreprise est, plus que

jamais, essentielle. Comme l’explique E.Rencker72, « les salariés sont ballotés au cœur de

crises multiples » : « une crise politique » (« en 2006, 75 % des Français se méfiaient des élus, il

n’était que 55 % en 1985 ») ; une « crise médiatique » (« Près de 50 % des Français se disent

désormais méfiants vis-à-vis des médias ») ; « crise sociale » (questions sur les retraites, le

chômage). « D’où la tentation », selon l’auteur, « de reporter sur l’entreprise des attentes plus

"idéologiques", car elle est souvent le seul lien (et lieu) de référence et de reproduction, en

miniature, d’un contrat social qui, malgré de nombreux défauts, fonctionne. Un contrat qui rend la

communication interne essentielle ».73

Un rôle clé également face à la surabondance d’informations, dont nous avons parlée dans

la première partie, et qui pose un problème aussi aux organisations. O.Cimelière74, l’auteur du

site « le Blog du Communicant » explique « que le risque d’avoir une communication éparse,

voire incohérente, est plus grand qu’il ne l’a jamais été auparavant. Heureusement, l’idée que la

communication bien réfléchie en amont et exécutée en aval peut être génératrice de valeur pour

l’entreprise ou l’institution commence petit à petit à faire son chemin ».

Nous avons donc voulu comprendre les impacts de ce contexte sur le rôle du communicant en

entreprise, sur son métier. Étonnamment, nous avons constaté que le métier lui-même n’a

pas forcément changé. En effet, quand nous reprenons les missions que proposait déjà le

72Rencker, Edouard. Le nouveau visage de la com’ interne. Eyrolles. Ressources Humaines, 2007. 73 Des attentes qui peuvent paraître contradictoires, remarque l’auteur, quand on connaît le taux de désengagement

des salariés. 74 Cimelière, Olivier. « Dircoms, l’heure est venue de se réinventer … ou de disparaître à terme ! » Le blog du

Communicant, juillet 20015.



référentiel de l’Afci en 2005 (référentiel dont nous avons parlé dans la première partie (p.17),

nous nous rendons compte qu’elles sont toujours d’actualité :

Les missions du Responsable Communication Interne selon le référentiel Afci publié en 200575

« Ce qui change, ce n’est tant pas le métier que nous faisons, mais c’est la manière dont

nous le faisons » constate Caroline Guillaumin, directrice de la communication du Groupe

Société Générale, que nous avons rencontrée.

Nous allons donc étudier ces évolutions, en nous inspirant d’un article de L.Sabbah « Et si le

Dalaï-lama, Spielberg, Bourdieu venaient nous aider ? »76, dans lequel il explique que le

communicant d’aujourd’hui est amené à « jouer, tour à tour, le rôle d’André Malraux (« Ministre

de la culture d’entreprise », « garant de la culture d’entreprise »), de Steven Spielberg (« Metteur

en scène », qui « transforme une information en récit »), du Dalaï-lama (« Moine Boudhiste »,

« professionnel en résonance affective ») de Pierre Bourdieu (« Sociologue », « capable de

jongler avec différents enjeux sociétaux ») et de Didier Deschamps (« Coach » qui accompagne

le changement) ». Nous reprendrons certaines de ces « fonctions » que nous complèterons par

d’autres, tout en nous appuyant sur le référentiel de l’Afci.

2.3.1 Un communicant avant tout…

Ne l’oublions pas, un communicant en entreprise est un avant tout… un communicant.

Comme nous le rappelait Philippe Charton, directeur du projet Services Collaboratifs et

Communications Unifiées d’EDF (ancien directeur adjoint de la Communication d’EDF),

« fondamentalement le communicant est une personne qui trouve des sources, qui les recoupe,

75 Afci. « Le référentiel Afci d’activités et de compétences du responsable communication interne ». 2005 76 Sabbah, Laurent. « Et si le Dalaï-lama, Spielberg, Bourdieu venaient nous aider ? » Les cahiers de la

communication interne, no 34 (juin 2014).

MissionsduR.C.I

Managersonéquipe etpiloterlafonction

Élaboreretfairecirculerl’information

Écouteretcomprendrelecorpssocial

Développerladynamiquecollective

Conseiller lemanagement



qui les vérifie, qui après crée du contenu, les valide, trouve des moyens de les diffuser et gère

des audiences ».

C’est la mission « Élaborer et faire circuler de l’information » du référentiel Afci. À ce titre, le

communicant définit une stratégie de communication, une ligne éditoriale, etc., et « pilote la

réalisation du dispositif d’information » au sein de l’organisation.

En tant que communicant il va également « conseiller le management » : notamment en

« amenant les dirigeants à intégrer la dimension communication dans leurs décisions

stratégiques », en accompagnant les managers dans la communication de leurs projets (nous

verrons un peu après que cette mission a évolué) et en participant au dispositif de crise de

l’entreprise.

Enfin, il doit « manager son équipe et piloter la fonction » de communication interne tout en

« animant un réseau de communicants » et en « veillant aux évolutions des pratiques de

communication ».

Bien qu’importantes, ces missions aujourd’hui ne suffisent plus. Le communicant se doit

d’être « multifonctions ».

2.3.2 Un « chef d’orchestre »

Quand nous avons interrogé des professionnels de la communication interne sur la manière dont

ils percevaient leur rôle aujourd’hui, la notion de « chef d’orchestre » a été fréquemment citée

et souvent en premier. Notion que l’on retrouve aussi dans l’enquête qualitative menée par le

cabinet Inergie et l’Afci77, « Le communicant est homme-orchestre (souvent une femme), à la fois

dans l’empathie et dans la décision, dans l’action et dans la réflexion, dans le dialogue et dans

l’écriture ».

Un « chef d’orchestre » qui face à l’accélération du temps, dont nous avons parlée dans la

première partie, doit donner la cadence, le tempo (« nous sommes passés d’une publication

mensuelle ou trimestrielle à une publication en temps réel, tout s’accélère ! » nous confiait une

chargée de communication dans une grande entreprise).

Un « chef d’orchestre », qui face à la multiplicité des émetteurs (« le contenu vient de

partout »), doit avoir une vision globale pour assurer une cohérence de l’ensemble tant

interne (« Ces évolutions nous poussent aussi à être les chefs d’orchestre d’une communication

latérale », souligne C.Donjean, responsable de l’Abci, l’équivalent belge de l’Afci78),

qu’interne/externe : « dans une logique de cohérence et de complémentarité, de plus en plus

77 Inergie, Afci « Étude qualitative sur l’identité professionnelle du communicant interne menée par le cabinet Inergie

et l’Afci ». Afci, Juin 2013. 78 Brulois, Vincent et Philippe Robert-Tanguy. Ibidem.



d’entreprises mutualisent leur programmation de contenus externes et internes », constate Cécile

Leprince, directrice conseil chez Publicis Consultant Verbe.

Philippe Charton, lorsqu’il était directeur adjoint de la communication d’EDF et en charge de

« l’éditorial digital », avait ainsi mis en place une « conférence de rédaction » hebdomadaire, où

l’ensemble des sujets remontés par ses équipes était croisé avec les évènements structurants

pour le Groupe des deux semaines à venir (évènements internes et externes). La programmation

des contenus permettait alors de mixer l’ensemble des sources, de choisir les canaux les plus

adaptés, qu’ils soient internes, externes ou les deux, garantissant ainsi la cohérence des

informations circulant au sein et en dehors de l’organisation. « Le produit fini de la

communication c’est la confiance », nous a-t-il expliqué, « cette confiance se construit sur les

mesures d’écarts que peuvent faire les collaborateurs entre ce que leur dit l’entreprise, ce qu’ils

vivent au quotidien et ce qui est publié en externe ».

Par ailleurs, comme nous l’avons vu précédemment, le collaboratif a fait évoluer le mode de

circulation de l’information. Désormais, les collaborateurs partagent, relayent des contenus :

l’information se propage. Philippe Charton y voit un changement majeur dans le métier du

communicant : « jusqu’à présent, nous contrôlions la diffusion de l’information, une information

que nous diffusions à des cibles par l’intermédiaire de relais. Aujourd’hui, on ne parle plus de

diffusion, mais de propagation. Vous émettez un contenu, s’il est intéressant, il se propage

d’individu en individu ». Une propagation que doit donc orchestrer le communicant. Non pas

pour contrôler sa circulation, mais pour préparer au mieux un contenu en amont et favoriser

ainsi sa propagation. Le communicant est ainsi amené à structurer l’information

disponible et faciliter son accès aux salariés. Comme le constate Sarah-Pearl Bokobza,

directrice de la communication interne d’Atos « aujourd’hui c’est le collaborateur qui vient

chercher l’information. Il doit donc savoir où elle est et la trouver facilement ». Le communicant

doit aussi s’assurer que le contenu qu’il émet soit suffisamment intéressant pour être

propagé. « Le “je suis informé donc je suis” ne suffit pas. Chacun aspire à être reconnu comme

une personne, avec ses potentialités propres, et accepte de moins en moins d’être traité comme

un numéro » souligne E.Rencker79. Le communicant se met alors à l’écoute de

l’organisation, des individus qui la composent pour mieux les connaître et ainsi mieux les

comprendre.

79 Rencker, Edouard. « La Communication Interne à l’heure du Blog ». L’Expansion Management Review, no 129

(février 2008).



2.3.3 Un « sociologue »

Une des missions que propose le référentiel de l’Afci est justement « d’écouter et comprendre

le corps social », notamment à travers deux axes : une « écoute formelle » (enquêtes,

questionnaires, baromètres, etc.) et une « écoute informelle » qui consiste à comprendre la

réalité de l’entreprise.

« Un besoin de compréhension qui n’a jamais été aussi fort », constatent V.Brulois &

J-M.Charpentier80, suite à des entretiens qu’ils ont réalisés auprès de professionnels de la

communication interne. Face à la complexité croissante des organisations, les différentes crises

et incertitudes que peuvent vivre les salariés, ces communicants se retrouvent devant des

situations que seules leurs compétences communicationnelles ne peuvent décoder.

« L’entreprise est un système social vivant »81, qui nécessite des « capacités analytiques

jusqu’à alors sous-estimées, mais seules susceptibles de capter des éléments de connaissance

du corps social, de les analyser et de les utiliser pour agir. Ces dernières puisent à la source des

sciences sociales… des sciences sociales considérées comme "des clés de compréhension

de phénomènes qu’on ne peut pas comprendre autrement" » expliquent les auteurs.

Des compétences de « sociologue » pour reprendre le terme de L.Sabbah et qui permet au

communicant d’entreprise « d’explorer la dynamique entre le "je", le "nous" et le "ils" ; entre

l’organisation et ses environnements, mais aussi entre l’individu et le collectif ».

Avoir une vision systémique de l’organisation, comprendre les sous-groupes sociaux qui la

composent, comprendre les échanges sociaux qui animent les individus (comme nous l’avons vu

dans la partie sur le collaboratif), mieux connaître ces individus, leurs besoins

fondamentaux, dont nous avons parlés précédemment, leurs attentes (notamment liées à leurs

générations)… autant d’atouts pour les professionnels de la communication en entreprise, aussi

bien pour communiquer efficacement que pour faciliter une dynamique collective.82

« Les apports de la sociologie sont importants pour l’analyse des acteurs, pour mettre en œuvre

des solutions plus appropriées, pouvoir aborder la question de la reconnaissance, mieux

comprendre les rouages, les coopérations», témoigne l’un d’entre eux, dans « l’étude qualitative

sur l’identité professionnelle du communicant interne » (Inergie-Afci) que nous avons déjà citée.

80 Brulois, Vincent, et Jean-Marie Charpentier. « Communication en entreprise et sciences sociales : un

rapprochement nécessaire ». Les cahiers de la communication interne, décembre 2010. 81 Si les éléments cités dans ce paragraphe proviennent de l’article ci-dessus, cette citation est tirée du livre

« Refonder la communication en entreprise » des mêmes auteurs 82 Il peut aussi se faire aider par des professionnels de la sociologie d’entreprise, qui vont pouvoir fournir un

diagnostic sociologique pour comprendre finement le fonctionnement d’une organisation et aider à débloquer certaines situations. Il pourra également, quand ces pratiques seront plus répandues en entreprise, s’appuyer sur des technologies de type Big Data appliquées à la masse d’informations circulant dans l’organisation.



2.3.4 Un « ministre de la culture d’entreprise »

Autre mission que précisait déjà le référentiel Afci, en 2005 : « Développer la dynamique

collective » notamment en « faisant vivre et évoluer la culture interne ». Une mission plus que jamais nécessaire. Nous l’avons dit, près de 80 % des salariés dans le

monde ne se sentent pas engagés.83 Comment « réengager » ces collaborateurs souvent

désorientés face à un mouvement et un changement permanent ? Comme le souligne Cécile

Leprince, directrice conseil chez Publicis Consultant Verbe, « la motivation première du

collaborateur n’est plus la rémunération, mais bien ce qu’il fait dans l’entreprise, la façon dont il le

fait, l’interaction qu’il peut avoir avec les autres. Il veut comprendre à quoi il sert ». Une attente

encore plus forte auprès de la Génération Z, comme évoqué précédemment.

C.Lachnitt explique, dans son livre « Donner du sens, il vous rendra »84, que les collaborateurs

d’une entreprise sont animés par deux types de motivations : « une motivation intrinsèque

(l’adhésion à un projet, l’amour de son activité, la stimulation intellectuelle, …) et une motivation

extrinsèque (la recherche de récompense financière, l’évitement d’une sanction…) » qui

impactent différemment l’engagement des salariés. Il précise, en effet, « que les individus animés

d’une motivation intrinsèque et extrinsèque sont moins investis et performants que ceux qui ne

sont mus que par une motivation intrinsèque ». Il cite, à ce titre, deux études85 qui montrent que

« les entreprises dont les collaborateurs comprennent et adhèrent à la mission, aux

valeurs et objectifs, bénéficient d’une rentabilité supérieure de 29 % en moyenne à celle

des autres et les personnes qui trouvent du sens dans leur travail sont 1,7 plus heureuses et s’y

investissent 1,4 fois davantage que les autres ».

« Or le sens est le plus fort vecteur de motivation intrinsèque. Il représente de ce fait la

ressource ultime pour maximiser l’épanouissement et l’investissement des individus dans

leur travail ».

Une notion de « sens », à la fois pour donner « le sens », la direction (répondre à la question

« où allons-nous ? »), mais aussi donner « un sens », une explication (répondre à la question

« pourquoi nous le faisons ? »).

Une notion qui est souvent revenue dans les rencontres et les recherches que nous avons faites :

« Communiquer c’est mobiliser des gens autour d’un projet, d’une vision » nous disait

Anthony Poncier. Marie-Gaëlle Michelin nous expliquait que « la communication interne a pour

83 Gallup. Ibidem 84 Lachnitt, Christophe. Donnez du sens, il vous le rendra : La pertinence du management et de la communication à

l’ère de Twitter, de Snapchat et de la génération Z. Paris: Books on Demand, 2015. 85 L’étude “Connecting Organizational Communication To Financial Performance – 2003/ 2004 Communication ROI

Study“, Watson Wyatt Worldwide, 2004 et la recherche de « The Energy Project » & « The Harvard Business Review » publiée en juin 2013.



mission de donner un sens commun qui permet à chacun de se sentir utile dans sa

contribution à une œuvre commune, et se sentir connecté, aligné aux autres, utile et

ensemble ». Vincent Schiltz responsable de la Communication Financière du Groupe constate

que « finalement le "business", les chiffres, les collaborateurs peuvent les trouver ailleurs. Ce que

les gens ne connaissent pas c’est ce que pense le DG, sa vision. C’est d’autant plus dur

quand on est dans l’opérationnel, loin du "siège" ».

« Il faut aujourd’hui répondre à l’inconfort des salariés, leur dire dans quel sens on va et

quel est le projet de l’entreprise », témoigne G.Aper, directeur adjoint de la communication de

JCDecaux et président de l’Afci86.

« Coopérer, c’est opérer ensemble, agir ensemble, travailler conjointement, et cet agir ensemble

ne peut se consolider, en entreprise, que si l’on partage des enjeux communs » rappelle le

sociologue P.Zarifian.87 Il rajoute dans un autre article88 : « C’est parce que nous nous fixons

sur le même horizon et nous projetons dans la même anticipation des actions qui vont être

engagées, que nous pouvons réellement coopérer ».

« Il ne suffit pas de diffuser de l’information. Il faut que les objectifs soient partagés. Les

salariés ne sont pas des récepteurs d’informations dépourvus de pensée autonome. Leur

adhésion est nécessaire : la communication n’est pas ce qui est dit, mais ce qui est mis en

commun ».89

Nous le voyons le rôle du communicant est clé pour répondre à ce besoin de sens. Il peut

alors s’appuyer sur la plateforme de marque, pour revenir au projet d’entreprise et susciter à

nouveau l’engagement des collaborateurs. La plateforme de marque est ce qui définit son

identité, la différencie des autres. Bien qu’il n’existe pas de modèle unique, elle repose

généralement sur les principes suivants :

86 Brulois,Vincent et Philippe Robert-Tanguy. Ibidem 87 Zarifian, Philippe. « La communication dans le travail ». Communication & Organisation, no 38 (mars 2010). 88 Zarifian, Philippe. « Les conditions de l’intercompréhension ». Les cahiers de la communication interne, nᵒ 36 (Juin

2015). 89 Extrait d’un manuel de management de J.F Soutenain, cité par Nicolas Kaciaf, Jean-Baptiste Legavre.

« Communication, organisation, changement : associer pour mieux comprendre ». L’Harmattan, 2011.



Les grands principes de la plateforme de marque90

Bruno Paillet nous expliquait l’importance de cet outil : « la plateforme de marque est

essentielle. C’est un fondamental qu’il faut absolument travailler avant d’aller dans la

stratégie de moyens, sinon le reste ne suit pas. Les opérations de communication interne ne sont

intéressantes que si on a du sens ».

C’est à ce niveau que le communicant interne devient le « ministre de la

culture d’entreprise », comme le souligne L.Sabbah, « c’est le premier de ses métiers. En

étant le gardien du temple de la culture, il consolide l’univers de la marque corporate, de la

marque commerciale et de la marque employeur auprès des publics internes. Il enrichit le sens

et les points de repère des collaborateurs. Il leur permet d’être les porteurs d’une identité

clairement marquée. Il leur permet aussi de développer une fierté d’appartenance à une

histoire singulière. Dans des environnements croulant sous une multitude d’informations de

toutes sortes, c’est un atout important pour la marque de pouvoir se distinguer et exister. La

culture est le fondement de la marque ».

À condition que la plateforme de marque soit construite avec sincérité, en cohérence avec

l’histoire de l’entreprise et avec la réalité du terrain que vivent les salariés au quotidien. Il

ne faut pas retomber dans l’outil de communication superficiel, simplement basé sur l’image

comme ce fut le cas dans les années 90, où les valeurs ont finalement été perçues comme « de

la philo-pipo » remarque E.Rencker. « Les valeurs internes doivent faire sens et trouver une

résonance réelle auprès des salariés sous peine d’incompréhension de rejet et donc d’échec.

La communication interne doit donner du corps aux valeurs et montrer en quoi celles-ci

participent à la stratégie de l’entreprise ».91 Véhiculer la culture d’entreprise, c’est aussi

véhiculer ce qu’il s’y passe. Pouvoir illustrer concrètement comment la stratégie est applicable

et appliquée localement, les difficultés que certains peuvent rencontrer à le faire, les astuces des

90 D’autres éléments peuvent compléter cette plateforme de marque : le positionnement, le slogan, le style, etc.

Schéma construit à partir des sources suivantes : http://www.cheeeeese.com/fr/brandbook-et-plateforme-de-marque, http://www.economie.gouv.fr/apie/marques-strategie 91 Rencker, Edouard. Le nouveau visage de la com’ interne. Eyrolles. Ressources Humaines, 2007.

Promesse:engagementdelamarqueauprèsdesespublics

publicsauxquelslamarques’adresseetpourquiellemetenœuvresamission

Mission:raisond’êtredel’entrepriseoudelamarque

projectiondelamissiondansl’avenirsouslaformed’ambitions etd’objectifs

grandsprincipesquiguident l’organisationetfondentsaculture.

Lamarque

Vision:

Valeurs:

Cibles:



autres et répondre ainsi au besoin de proximité que recherchent les collaborateurs dans

les communications qui circulent dans l’organisation. Le communicant devient alors

« metteur en scène » « d’un fil narratif », explique L.Sabbah, en construisant « la grande Histoire

de l’entreprise » à partir d’une « succession de petites histoires individuelles ou collectives », une

mission qui « nécessite une maîtrise des techniques de storytelling, une capacité à transformer

une information en récit », « un récit fédérateur » « dans lequel chacun peut s’inscrire, se

retrouver, s’identifier et se projeter ».

Pour faire vivre cette culture d’entreprise, engager réellement les individus, nous le

voyons, transmettre de l’information ne suffit plus. Jean-Marie Charpentier nous expliquait

qu’« aujourd’hui il faut toujours transmettre, bien sûr cette dimension de transmission est

importante, mais elle est insuffisante, parce qu’au sein des entreprises, dans le contexte de

transformation que nous vivons et qui s’accélère avec le numérique, il y a besoin de faire lien,

d’établir des relations, de faire société. Le rôle du communicant est donc moins de relayer

que de relier ».

2.3.5 Un « responsable des relations internes »

« Faire société » disait G.Simmel, « l’être humain est un être sociable, qui a besoin de

sociabilité ».92 « La capacité d’une société ou d’une organisation est déterminée par sa richesse

et sa surabondance n’ont pas matérielles, mais relationnelles et institutionnelles », constatent

M.Crozier et F.Friedberg, dans leur livre « L’acteur et le système »93.

Or nous l’avons vu, non seulement les salariés se sentent désengagés, mais un sentiment de

défiance s’est installé dans l’organisation. En ne communiquant que sur l’image (le plus souvent

en décalage avec la réalité du terrain), en « aseptisant » les messages (le fameux message

« corporate » : vérifié, validé, mais vide de sens), l’entreprise a « déshumanisé » les

échanges, a déconnecté les dirigeants des collaborateurs, éloigné les métiers les uns des

autres.

Pour « développer la dynamique collective », le communicant en entreprise va donc devoir

« relier » les individus, les reconnecter. Plus encore, Vincent Brulois nous disait que le

communicant doit être finalement le « responsable des relations internes » qui reconnecte

le « haut et le bas de l’organisation, mais aussi de manière transversale les équipes entre

elles, les collaborateurs entre eux ». Il doit créer, là aussi, de la proximité.

Une compétence que relève « l’enquête qualitative sur « l’identité professionnelle du

Communicant Interne », précédemment citée : « une aptitude générale à entrer en relation avec

92 Simmel, Georg. « « La sociabilité. Exemple de sociologie pure et formale » (chap.3) ». In Sociologie et

épistémologie. PUF, 1981. 93 Crozier, Michel & Friedberg, Erhard. L’acteur et le système : Les contraintes de l’action collective. Points, 1977



les autres pour être à l’écoute, favoriser le dialogue, capter l’information, développer la relation

(faire preuve d’empathie, d’humilité, de curiosité et d’une grande capacité d’adaptation) ».

C’est ainsi que le communicant va mettre en place des espaces d’échanges et de dialogue

pour relier les personnes. Des espaces qui, nous l’avons vu quand nous avons abordé le

collaboratif, sont la force d’une organisation. D’une part parce qu’ils vont favoriser le sentiment

d’exister et d’autre part parce qu’ils vont permettre le partage des émotions qui au-delà d’amener

plus de rationalité dans l’entreprise « représente un puissant vecteur d’intégration sociale »94.

(Des émotions qui, selon L.Sabbah, « n’ont pas bonne presse en entreprise, parce qu’elles ne

sont pas mesurables et parce qu’on considère qu’elles sont de l’ordre de l’intime. Pourtant, nous

ne sommes pas seulement des êtres de raison ! On sait que les émotions négatives génèrent des

tensions dans un groupe et que les émotions positives rassemblent, ressoudent et créent de la

solidarité. Elles sont un formidable levier de collaboration et de créativité, donc de

performance »).

Une fois de plus, il ne s’agit pas d’instaurer un dialogue « superficiel » pour donner l’image

d’une entreprise « ouverte et à l’écoute », ou de se contenter d’un dialogue « stérile » où les

problèmes ne sont jamais abordés, déconnecté de la réalité de l’entreprise. Ce type d’échange

renforce la frustration des collaborateurs et agrandit la distance qui les sépare des dirigeants. Le

communicant a ici un rôle déterminant pour installer un vrai dialogue, un débat, où toutes

les idées et les opinions circulent, pour autant qu’elles restent constructives et

respectueuses. Nous revenons au principe de réflexivité qui fait que l’ensemble de ces

échanges doit refléter ce qu’est l’organisation. « Communiquer s’est faire s’exprimer les

différentes façons d’envisager l’activité, faire apparaître les points d’accord et de désaccord,

rendre possible l’arbitrage »95. Le communicant ne doit pas avoir peur de la critique, il doit

même démontrer aux dirigeants et aux managers à quel point elle est fondamentale pour

l’évolution de l’entreprise. C’est justement parce qu’il y a contradiction dans les débats qu’ils

vont plus loin et qu’ils font grandir. « S’expliquer et pas seulement expliquer » concluent

V.Brulois et J-M.Charpentier96.

Pour animer ces relations, « organiser le débat » (pour rependre les termes du référentiel Afci)

et proposer des espaces de dialogue, les communicants peuvent s’appuyer sur deux leviers

essentiels :

• Les outils collaboratifs, et les approches collaboratives qui y sont associées qui vont

permettre aux individus de l’entreprise de se connecter les uns les autres, de se relier, 94 Norbert Alter. ibidem 95 Brulois, Vincent, et Jean-Marie Charpentier. « Communication en entreprise et sciences sociales : un

rapprochement nécessaire ». Les cahiers de la communication interne, Décembre 2010. 96 Brulois, Vincent, et Jean-Marie Charpentier. Refonder la communication en entreprise. Ibidem.



nous l’avons vu, en abolissant les frontières de régions, de métiers, de hiérarchies. Ces

solutions offrent différents types d’échange, comme l’illustre le schéma suivant :

Les différents types d’échanges proposés par les outils collaboratifs97

• Les rencontres « physiques » : lorsque nous avons abordé « le collaboratif », nous

avons évoqué l’importance de la rencontre « réelle », plus efficace dans le partage des

émotions que les nouveaux canaux de communication digitaux. Denis Marquet, directeur

de la Communication du Groupe Crédit Agricole, va plus loin. « Le collaboratif sans la

rencontre s’essouffle. Le digital permet de créer le lien et de le maintenir, la

rencontre de mieux se connaître. Pour moi, le communicant est un facilitateur de

rencontres, car les personnes qui se connaissent vont mieux travailler ensemble,

des synergies vont pouvoir s’établir ». C’est ainsi que Denis Marquet et ses équipes

rythment l’année d’évènements officiels (séminaires, conférences à thèmes, etc.), de

célébrations (« Fête de la musique », « Fête des voisins », etc.). Des rencontres

auxquelles participent tous les niveaux de l’organisation (le directeur général, en invité

surprise, a joué un morceau de guitare électrique lors de la « Fête de la musique » !). « Le

digital va alors nous permettre de préparer ces évènements (appels à volontaires, choix

de certains sujets ou de chansons pour la "Fête de la musique" par exemple, etc.), de

réagir pendant l’évènement (une vraie "frénésie" en voyant le DG monter sur scène) et de

continuer la dynamique après l’évènement (échanges, retours, etc.) ». D.Marquet souligne

la nécessité par ces rencontres de rapprocher également les dirigeants des

collaborateurs. « Par exemple, en plus des petits-déjeuners réguliers avec les équipes,

notre DG a serré la main de l’ensemble des 3 500 collaborateurs du site de Montrouge !

Quelques minutes passées avec chacun, quelques échanges autour d’une ou deux

questions. Les retours que nous avons sont extraordinaires ! L’objectif d’ici deux ans est

d’avoir couvert l’ensemble du Groupe ».

En permettant aux individus de se connecter, d’échanger, de se relier, des communautés vont

ainsi émerger, partager de l’information, se croiser et modifier profondément les échanges dans

l’entreprise. Comme le rappelle E.Rencker : « les salariés, organisés en communautés affectives

97http://www.mediassociaux.fr/2011/02/06/description-des-differents-types-de-medias-sociaux/



(par métiers, par sites, par affinités, etc.), vont tisser des liens qui feront voler en éclats les

systèmes tant hiérarchiques que matriciels ». Un changement de plus, parmi tant d’autres,

que le communicant va devoir accompagner.

2.3.6 Un « coach du changement »

Nous l’avons vu à plusieurs reprises, le numérique et le collaboratif transforment les

organisations leurs modes de fonctionnement. L’entreprise est en perpétuel mouvement, ce

qui impacte fortement le rôle du communicant. Bruno Paillet, constate, à ce titre, « qu’il existe une

confusion entre informer et communiquer. Informer, c’est mettre à disposition des données.

Communiquer, c’est créer des conditions qui vont changer les perceptions et les

comportements. Le communicant doit devenir un acteur de la transformation de

l’entreprise ». Marie-Gaëlle Michelin confirme cette tendance : « le métier du communicant a

évolué. Autrefois, il était un journaliste, un organisateur de l’information. Aujourd’hui il doit être

une locomotive, un provocateur de changement pour faire grandir une culture d’entreprise

vers l’orientation stratégique qui est donnée par la direction générale ».

C’est ainsi que le communicant devient un « coach » comme le souligne L.Sabbah « pour

accompagner à tous les niveaux de l’entreprise ces transformations et apporter des premières

réponses. Le travail pédagogique du coach et la valeur de ses conseils sont d’autant plus

nécessaires que le digital interpelle l’organisation sur ses modes de fonctionnement et ses

dysfonctionnements. Il les amplifie et les rend donc plus visibles ».

Un coach que nous avons appelé « coach du changement » et qui va donc aider les salariés à

comprendre les enjeux de ces transformations pour l’entreprise, l’impact sur son activité, l’impact

sur leurs activités au quotidien, etc. Un coach qui doit agir avec pédagogie pour véhiculer un

message adapté aux réalités du terrain et compréhensible par tous (« Ce que nous avons

communiqué, c’est ce que l’autre a compris »98). Comme nous faisait remarquer Laurent Sabbah,

« les messages concernant la stratégie, son évolution, doivent être à portée humaine, si c’est trop

conceptuel, ça n’embarque pas ».

Un coach qui va accompagner également les managers et les collaborateurs dans les

nouveaux modes de communication qu’amènent le digital et le collaboratif.

Au niveau des managers, jusqu’à présent, la communication s’appuyait sur ces derniers pour

« cascader » l’information. À ce titre, le manager de proximité était le dernier relai « officiel » de

communication avant que l’information arrive au collaborateur. Les outils collaboratifs apportent

aujourd’hui de nouveaux moyens de communication qui permettent de toucher directement les

collaborateurs sans avoir forcément à passer par leur hiérarchie. Nous voyons dans ce

changement, deux conséquences importantes :

98 B.Paillet, cité par Edouard Rencker dans son livre « Le nouveau visage de la com’ interne ». Ibidem



• Sur le rôle du manager, qui croit perdre une partie de son pouvoir : le pouvoir de

l’information. « Ils pensent que communiquer, donner de l’information, c’est se mettre en

danger. On est encore dans une culture où information égale pouvoir », témoigne un

professionnel de la communication dans l’enquête Afci. Nous voyons surtout un

changement de paradigme : Christophe Lachnitt nous expliquait « le manager qui aura

plus de succès à l’avenir, ne sera plus celui qui construit son empire, son silo et son petit

pouvoir, mais celui, au contraire qui sera un carrefour et un vecteur de partage des

informations, car ça sera celui vers lequel tout monde se tournera naturellement à la fois

pour obtenir des informations, mais surtout pour les décrypter ». C’est au communicant

de lui expliquer ce nouveau rôle, de lui donner les clés et les bénéfices d’une

information partagée. C.Donjean, de l’Abci, estime « qu’iI faut vraiment un lâcher-prise des

managers. Il faut des leaders qui puissent faire émerger les talents de leur équipe ».99Une

attente forte d’ailleurs de la part des générations qui arrivent. Le communicant devra travailler

les RH pour faire évoluer les missions du manager dans ce sens.

• Sur la communication managériale, qui doit évoluer. Édouard Rencker, lors de

l’entretien que nous avons eu avec lui, soulignait que « la communication managériale,

qui se contente d’imposer une fonction communication à des managers qui ne l’ont pas

choisie, de leur envoyer des kits de communication, ne peut pas fonctionner. Cela amène

à des situations désastreuses, auxquelles j’ai pu assister, où le manager sur un ton

monocorde et sans aucune conviction, fait défiler la présentation qu’il a reçue... ». Il faut

donc passer de la « com’ managériale » à de la « relation managériale » où la

communication vient en appui aux RHs pour accompagner les managers, les relier

les uns autres, les animer, les écouter, les former à ces nouveaux modes de

communication.

Au niveau des collaborateurs, l’accompagnement va se faire sur la prise la parole. Une

prise de parole qui n’est pas forcément évidente au sein d’une organisation. tant pour les plus

jeunes générations habituées à tout partager et qui auront besoin d’être guidées vis-à-vis à

des règles en vigueur dans l’entreprise, que pour les populations mal à l’aise face à l’usage

des outils collaboratifs ou moins habituées à s’exprimer dans des espaces de dialogue

ouverts et qu’il va falloir former. Comme le témoigne L.Sabbah « privilégier l’horizontalité du

Web à la verticalité de l’entrepris : ce n’était pas gagné ! Il a fallu faire de la pédagogie active

pour expliquer que désormais chaque collaborateur pouvait être un «média » en soi à travers sa

production éditoriale mise à la disposition de tous ». Nous verrons plus tard que le

communicant peut s’appuyer, dans cette démarche, sur les différents collaborateurs, en 99 Vincent Brulois, et Philippe Robert-Tanguy. Ibidem



mettant œuvre leurs connaissances respectives pour se former les uns les autres. Il est

intéressant de noter la règle du « 90.9.1 » de J.Nielsen100 pour décrire le niveau de participation

dans les médias sociaux ou les communautés en ligne et qui s’applique également au sein de

l’organisation : 90 % des personnes observent, 9 % des personnes réagissent, 1 % des

personnes crée du contenu. Aux communicants donc d’amener les salariés à faire évoluer cette

tendance. De manière générale, dans le contexte de transition numérique, il faut aussi

s’assurer d’un niveau d’acculturation digitale le plus homogène possible dans

l’organisation. Cette dernière « digitalise » ces processus amenant à des nouveaux usages

numériques que chacun doit pouvoir s’approprier.

Enfin, c’est aussi accompagner les collaborateurs dans leurs prises de parole externes sur

les réseaux sociaux, en s’assurant qu’ils aient les éléments de langage suffisants et les

formant aux bons usages. Comme l’explique L.Sabbah : « l’utilisation par les collaborateurs des

réseaux sociaux nécessite également un accompagnement. Quelle est la responsabilité de

chacun vis-à-vis de son entreprise ? Peut-on tout dire ? Où s’arrêtent les frontières de la

confidentialité et celles de la liberté ? Le champ des interrogations est vaste »

« La communication devient un centre d’expertise qui accompagne l’ensemble des parties

prenantes dans cette transformation en les soutenant et les aidant à s’organiser et en

coordonnant l’ensemble de ces apports collaboratifs pour donner du sens et soutenir la vision de

l’entreprise en interne et en externe » résument A.Poncier et S.Faure101

_______________

« Chef d’orchestre », « sociologue », « ministre de la culture d’entreprise », « responsable des

relations internes », « coach du changement » et tant d’autres missions (« metteur en scène »

« storyteller », « veilleur », etc.). E.Rencker102 organise ces missions autour de trois fonctions

principales, qu’il appelle « les fonctions primaires de la communication interne » :

• La fonction « Repères » : tous les éléments pour « mieux comprendre l’entreprise, son

organisation, sa structure, ses marchés, l’environnement... Il s’agit de donner des clés aux

salariés pour mieux appréhender ses missions ».

• La fonction « Miroir » : les actions qui permettent de montrer l’entreprise telle qu’elle est,

en adéquation avec la réalité du terrain, dans laquelle chacun se retrouve.

100 Nielsen, Jakob. « Participation Inequality: The 90-9-1 Rule for Social Features », octobre 2006. 101 Poncier, Anthony et Sébastien Faure. « Transformation digitale : effet de mode ou révolution ? ». Ibidem 102 RenckerEdouard. Le nouveau visage de la com’ interne. Eyrolles. Ressources Humaines, 2007.



• La fonction « Boussole » : l’objectif ici est de « donner la direction, précise où doit aller

l’entreprise, en décrit les enjeux, les défis, souligner les efforts à accomplir, le chemin à

parcourir, les étapes-clés ».

Nous aimerions néanmoins rajouter une autre fonction indispensable à l’ère collaborative :

• La fonction « Connexion » : l’ensemble des actions à mettre en œuvre pour connecter

les personnes de l’entreprise, les relier et les faire « se parler », quelle que soit leur place

dans l’organisation, leur métier, leur région, etc.

Les fonctions primaires de la communication interne 103

Enfin, nous souhaiterions conclure cette section sur les communicants, par une citation de

P.Zarifian qui résume parfaitement à nos yeux les enjeux que nous venons de voir : « les apports

d’une communication réussie sont importants : apport central pour la coopération dans le travail et

donc pour l’efficience de l’entreprise ; apport pour le « faire société », pour la cohésion sociale, le

dépassement des fractures et désintégrations actuelles, la réunion autour d’enjeux d’entreprise qui

soient partagés ; apport pour produire du sens, individuel et collectif, ce qui impose de pouvoir

s’exprimer, être écouté, co-élaborer sens et valeurs de vie communs au travail ; apport pour

l’articulation entre communication interne et communication avec les clients, usagers, publics. Ce

sont des enjeux d’aujourd’hui et plus encore de demain ».104

103 Schéma adapté du concept d’E.Rencker, 104 Zarifian, Philippe. « La communication dans le travail ». ibidem

Repères Miroir Boussole Connexion



3. Vers un modèle plus horizontal : nos recommandations pour faire évoluer la communication interne pour qu’elle s’adapte à ces nouveaux enjeux

Dans la première partie de ce mémoire, nous avons exposé comment la communication interne

s’est transformée ces trente dernières années. Une fonction aujourd’hui en pleine transition,

bouleversée par les nouveaux modes de communication qu’amènent les solutions collaboratives.

Des nouveaux enjeux, que nous avons essayé de comprendre, dans la deuxième partie, à

travers le triptyque « Collaboratif, Collaborateur, Communicant ». Cette analyse a mis en avant

la nécessité de faire évoluer les modes de fonctionnement des organisations vers plus

d’horizontalité, de mettre en place des espaces de dialogue ouverts à tous,

d’accompagner les managers et les collaborateurs dans ces changements, d’élaborer un

dispositif de communication plus authentique, plus humain, plus interactif, plus structuré,

plus simple, en résonnance avec la réalité de l’entreprise.

Nous allons proposer dans cette troisième partie des recommandations dans ce sens à travers

une approche en trois étapes :

• Passer d’un projet de communication à un projet d’entreprise: les transformations

dont nous parlons représentent des évolutions structurantes à tous les niveaux de

l’organisation et que la communication interne ne peut porter à elle seule. Tout en

impliquant la direction, elle doit pouvoir « embarquer » les autres fonctions transversales

• Préparer un environnement propice aux échanges et à la prise de parole : le modèle

pyramidal, nous l’avons vu, a façonné des comportements inadaptés à l’horizontalité des

approches collaboratives et au dialogue. Sans modifier ce modèle, l’objectif ici est de

proposer un nouvel environnement dans l’organisation favorisant les échanges et à la

prise de parole de chacun.

• Appuyer le dispositif de communication sur un modèle collaboratif : les

collaborateurs sont la richesse d’une organisation, nous proposons donc de les placer au

cœur de la stratégie de communication, tant pour « co-construire » le nouveau modèle

que pour être les ambassadeurs de la culture d’entreprise.



3.1 Passer d’un projet de communication à un projet d’entreprise

Tendre vers un modèle plus horizontal conduit à des transformations et des changements

de comportements à tous les niveaux de l’organisation. Notamment au niveau des

managers, qui vivent un nouveau paradigme, comme évoqué précédemment et comme le

souligne F.Fréry105 : « loin du management classique décrit par Fayol (prévoir, organiser,

commander, coordonner, contrôler), ils doivent plutôt élaborer, initier, filtrer, animer et incarner la

décision collective. Historiquement décideurs, ils deviennent mentors, modérateurs ou porte-

parole ». Or aujourd’hui, la majorité des entreprises sont organisées de manière pyramidale et

restent fortement attachées à un fonctionnement hiérarchique, cloisonné qui, nous l’avons vu, ne

favorise pas les approches collaboratives. Comme, il n’est pas envisageable, à court terme, de

révolutionner le mode de fonctionnement des organisations, nous devons trouver un levier qui

puisse néanmoins faire évoluer les postures face aux nouvelles pratiques. Ce levier, c’est

l’implication des dirigeants, des dirigeants que la communication en entreprise doit

accompagner à la fois pour qu’ils donnent leur vision, la « direction », mais aussi pour les

rassurer sur les éventuelles craintes qu’ils peuvent avoir. Enfin la fonction « communication

interne », ne peut pas piloter seule cette transformation, elle doit pouvoir s’appuyer les autres

fonctions transverses.

3.1.1 Amener la direction à donner la « direction »

« Dans un modèle hiérarchique, si le patron n’est pas convaincu, il sera difficile de faire bouger

les lignes » témoignait Éric, un manager que nous avons rencontré.

L’implication des dirigeants est ainsi déterminante, des dirigeants qui par leur conviction

et leur vision doivent donner la « direction » où aller.

Marie-Gaëlle Michelin nous confiait que « notre directeur était convaincu que notre prochain

levier de croissance était l’énergie et la capacité des hommes et des femmes du groupe à faire

évoluer l’entreprise. Une telle conviction, venant de la direction générale, fut un véritable

tapis rouge pour mettre en route ce type de stratégie collaborative ». Christophe Lachnitt

nous expliquait « que l’engagement du comité exécutif, qui doit être exemplaire, est essentiel

pour faire bouger les différentes strates managériales ». Enfin, comme rappellent A.Poncier et

S.Faure, dans leur livre blanc sur la transformation digitale106 : « les projets français dont on parle

souvent ont été sponsorisés au plus haut niveau et ce sponsorship a été une des clés du succès

de l’utilisation des outils digitaux ». C’est l’occasion de donner plus de visibilité aux

dirigeants, en interne, pour qu’ils puissent exprimer leur vision : blogs vidéo, « webcast »,

« roadshow », rencontre avec les équipes, etc. Une étude Meaning/ Harris Interactive107 montre

105 Fréry, Frédéric. « Le management 2.0 ou la fin de l’entreprise ? » L’Expansion Management Review 137, no 2 (2010). 106 Anthony Poncier, et Sébastien Faure. « Transformation digitale : effet de mode ou révolution ? ». Ibidem 107 Meaning/ Harris Interactive. « Les salariés jugent la parole en entreprise », octobre 2012.



d’ailleurs que seuls 42% des employés ont entendu leurs dirigeants prendre la parole et 66 %

préféreraient qu’il s’adressent à eux, en direct, lors de visites sur leur lieu de travail. « Les

salariés attendent la parole et de la présence sur le terrain de la part de leurs dirigeants ».108

Il ne s’agit pas pour autant d’imposer une démarche, mais d’insuffler une nouvelle

dynamique, de donner l’élan. « Je voulais que les employés tombent amoureux de la

"destination", qu’ils aient une vision du futur qui les motive au lieu de leur faire peur » témoigne

V.Nayat, auteur du best-seller « Employees first, customer second », et ex-PDG du géant de

l'informatique HCL Technologies (V.Nayat a révolutionné le fonctionnement de son entreprise en

inversant, en quatre ans, la pyramide organisationnelle et en redonnant le pouvoir aux employés).

« Le collaboratif ne se force pas, chacun doit y trouver son utilité » nous disait Bertrand Duperrin,

responsable du pôle Transformation Digitale chez Emakina France. L’implication des dirigeants a

donc pour objectif d’expliquer l’approche, de lui donner un sens (« Pourquoi on le fait »). Il est là

aussi important de ne pas rester dans le conceptuel, mais de démontrer concrètement la

nécessité du changement pour l’entreprise et répondre à la question : « Que se passe-t-il si

on ne le fait pas ? ». La communication devra alors être déclinée par entité pour donner les

éléments qui permettent à chacun de comprendre les raisons du changement, son rôle dans ces

transformations et l’intérêt qu’il a d’y contribuer. Bertrand Duperrin rajoute : « Il y a deux éléments

clés à la réussite du collaboratif dans l’entreprise : l’implication de la direction générale et un

"sentiment d’urgence" à se transformer, un sentiment qui doit être à la fois compris et partagé par

le "haut" et le "bas" de l’organisation. Si seul le "haut" a compris qu’il fallait bouger, cela ne suffit

pas et les changements ne se font pas. Si c’est le "bas" seulement, les gens partent et vont voir

ailleurs ».

Si pour certains dirigeants ce changement de cap est naturel, pour d’autres il ne l’est pas

forcément, notamment lorsqu’il subsiste des craintes quant à l’horizontalité des échanges dans

l’entreprise.

3.1.2 Lever les craintes face une prise de parole plus ouverte

Ouvrir des espaces de dialogue, donner la parole aux collaborateurs dans des organisations peu

habituées à le faire, amènent les managers et les dirigeants à émettre des craintes quant aux

risques que ces approches peuvent engendrer. Nous proposons ici de résumer dans un tableau

les différentes craintes et les « contre-arguments » que nous avons pu collecter lors de nos

recherches :

108 Brulois, Vincent, et Jean-Marie Charpentier. Refonder la communication en entreprise. Ibidem.



CRAINTES CONTRE-ARGUMENTS OUTILS ASSOCIES

Comportement ou contenu

inapproprié (crainte d’un débordement comme il est possible d’en

trouver sur Internet)

Pour, A.McAfee, directeur de recherches au Center for Digital Business du MIT et auteur de « Enterprise 2.0 »109, ces débordements ont peu de chances d’arriver :

1. Contrairement à Internet, la prise de parole n’est pas anonyme. Chacun étant identifié, ce type de risque est extrêmement limité.

2. Comme tout fonctionnement en communauté, il existe une autorégulation entre les membres. Si un des participants ne respecte pas les règles de la communauté, il y aura toujours d’autres membres pour lui signaler.

3. Contrairement à Internet, une présence hiérarchique permet également une autorégulation ou d’intervenir en cas de problème.

Charte interne d’utilisation des

espaces de dialogue et des outils collaboratifs

Acculturation aux

usages

Community Managers

Contenu négatif (crainte d’une

remise en question du

fonctionnement de l’entreprise)

A.McAfee explique dans son livre :

1. Là aussi, le fait d’être identifié amène les personnes à être constructives et évite le dénigrement gratuit.

2. Lorsque la critique est constructive, cela représente une formidable opportunité de dialogue dans l’entreprise. Comme nous l’indiquions dans la deuxième partie, le dialogue est authentique lorsque la totalité des idées circule. Il répond à une forte attente des collaborateurs et contribue à l’attractivité de l’entreprise.

3. Opportunité pour la direction de comprendre les problèmes et de pouvoir y répondre ou y remédier.



Acculturation aux

usages

Community Managers

Écoute active des espaces de dialogue

par les fonctions RH/COM pour identifier

les signaux faibles

Perte de pouvoir du manager

(« l’information, c’est le pouvoir »)

1. Comme évoqué précédemment, il ne s’agit pas d’une perte de pouvoir, mais d’un changement de paradigme, d’un modèle « prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler » « élaborer, initier, filtrer, animer et incarner la décision collective ».

2. Le manager devient le garant de la nouvelle dynamique de l’entreprise, « un carrefour et un vecteur de partage des informations, car ça sera celui vers lequel tout monde se tournera naturellement à la fois pour obtenir des informations, mais surtout pour les décrypter » pour reprendre les mots de Christophe Lachnitt que nous avons déjà cités.

Charte des managers

Accompagnement RH (nouveau rôle,

nouvelles missions, etc.)

Accompagnement

COM (prise de parole, etc.)

Témoignages

d’entreprise où le modèle fonctionne

Manque/Perte de temps

(crainte de ne pas avoir le temps de

contribuer ou crainte que les

modes collaboratifs

soient une perte de temps)

1. Une étude de McKinsey110 de 2012 montre qu’en entreprise

28 % de la semaine est passée à répondre à des e-mails (650 heures par an) et 19 % à chercher des informations. Des approches bien pensées, basées sur des outils collaboratifs permettent de réduire l’utilisation des e-mails (pour rappel, Atos a réduit de 60 % les échanges d’e-mails internes) et favorisent l’accès au savoir (nous l’avons vu, 77 % des entreprises ont augmenté la rapidité d’accès des collaborateurs au savoir, par des approches collaboratives)

2. Une autre étude McInsey111 indique 80 % des entreprises ayant développé des approches de type Web 2.0 ont connu une augmentation de leurs bénéfices de 5 %.

Un dispositif collaboratif

adapté à l’entreprise



Acculturation aux

usages

109 McAfee, Andrew. Enterprise 2.0: New Collaborative Tools For Your Organization’s Toughest Challenges. 1re éd.

Boston, Mass: Harvard Business Review Press, 2009. 110 McKInsey « The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies | McKinsey &

Company », juillet 2012. 111 McKinsey. « The rise of the networked enterprise: Web 2.0 finds its payday | McKinsey & Company », décembre

2010.



Fracture numérique au sein

de l’entreprise (Crainte de créer

une fracture numérique soit de

génération/soit par l’accès aux

outils numériques)

1. Les entreprises passées en mode collaboratif accompagnent leurs collaborateurs dans la démarche (formation, MOOC, etc.).

2. Des initiatives reverse-mentoring entre générations favorisent le partagent de connaissance et le sentiment de contribution.

3. La plupart des solutions collaboratives sont accessibles depuis des équipements mobiles (smarphones, tablettes, etc.) et permettent à chacun de s’y connecter. Les techniques de BYOD (« Bring Your Own Device ») donnent même la possibilité d’y accéder depuis un équipement personnel.

Conduite du

changement/acculturation numérique

Reverse-Mentoring

Dispositif collaboratif

accessible sur smartphone

Autoriser le BYOD

Par ailleurs, au-delà des bénéfices que nous avons déjà présentés (plus d’horizontalité, une

proximité et des échanges renforcés, une meilleure circulation de l’information et un accès au

savoir optimisé, une créativité favorisée via l’émergence d’une intelligence collective, un

renforcement du sentiment d’appartenance, en plaçant le collaborateur au cœur de la réflexion et

de l’évolution de l’entreprise), il est intéressant de pouvoir montrer les risques potentiels à ne pas

adopter de tels usages112 :

• Un problème de capitalisation du savoir : les messageries sont des systèmes

d’échanges fermés. « Quand une personne quitte l'entreprise, c'est tout son savoir qui

part en même temps. La personne qui la remplace n'a que rarement accès à l'historique

de ses e-mails ». Les outils collaboratifs ont pour avantage de conserver l’ensemble des

échanges et d’en faciliter l’accès, tout en évitant la duplication des savoirs.

• Une innovation moins efficiente : « Chaque personne peut être porteuse d’idées

nouvelles, ne serait-ce que dans l’amélioration de processus opérationnels. Chaque

employé a une perception de l’entreprise. Ces remontées “terrains” ne peuvent qu’aider à

prendre les bonnes décisions ». Ne pas mobiliser l’intelligence collective freine ainsi la

capacité d’une entreprise à innover plus vite, plus efficacement.

• Une perte de productivité liée aux e-mails : nous l’avons vu dans le tableau précédent

et plus tôt dans le mémoire, les collaborateurs sont saturés par la surabondance des e-

mails, avec un impact direct sur la productivité, comme le démontre l’étude de McKinsey

que nous venons de citer. Ne pas adopter ces approches collaboratives prive

l’organisation d’outils qui favorisent la performance au travail, avec des fonctionnalités

optimisées pour chaque usage. Par ailleurs, l’e-mail n’est quasiment plus utilisé par les

générations qui arrivent.

112 Nous nous sommes inspiré du livre blanc produit à l’éditeur de solutions collaboratives TalkSpirit. « Vers

l’entreprise collaborative, un projet qui a du sens, Livre Blanc ». 2013.



• Un frein à l’attractivité de l’entreprise : comment une organisation peut-elle être encore

attractive, retenir ses talents, quand ses modes de fonctionnement sont diamétralement

opposés aux pratiques de partage et de collaboration que connaissent les salariés à titre

privé ? Nous l’avons vu, la Génération Z a des attentes très fortes vis-à-vis des

employeurs. Les sites de notation de type de « Glassdoor », dont nous avons parlé, vont

vite renvoyer une image négative des sociétés qui seront en retard sur ces sujets et qui

apparaîtront comme « dépassées ».

Nous le voyons, les arguments pour convaincre ne manquent pas. Il peut être également

intéressant, pour faciliter la prise de décision de sa propre direction, d’organiser des rencontres,

des « learning expeditions » ou des conférences avec les dirigeants des entreprises, des start-

ups, en France ou à l’étranger, ayant déjà adopté ce type de fonctionnement.

Les changements que représentent ces approches collaboratives ne peuvent être pilotés

uniquement par la fonction « Communication », qui outre l’implication des dirigeants doit pouvoir

s’appuyer sur les autres fonctions transverses.

3.1.3 « Embarquer » les autres fonctions transverses

Comme le souligne A.Poncier et S.Faure dans leur livre blanc, la fonction « Communication » et

notamment la « Communication interne » (COM) est légitime pour piloter ce type de projet

car la culture d’entreprise, les modes de communication et de diffusion de l’information « sont les

premiers impactés ».

Cependant, ce projet étant un véritable projet d’entreprise, la communication ne doit pas

« être seule à le porter », et doit pouvoir à la fois « embarquer » la fonction « Ressources

Humaines » (RH), la fonction « Innnovation » (INNO), la Direction des Systèmes d’Information

(DSI) et les métiers. Comme l’expliquent les auteurs, il n’existe pas de gouvernance type, et

chaque entreprise doit trouver la gouvernance la plus adaptée à son organisation. Lorsque c’est

possible, nous recommandons, pour notre part, la gouvernance suivante (nous donnerons

également les facteurs de motivations qui permettent « d’embarquer » ces fonctions

transverses) :



ROLE PROPOSITION MISSIONS

SPONSOR Direction Générale

Donne une vision et insuffle une dynamique pour faciliter l’adoption du projet à tous les niveaux de l’organisation.

PILOTAGE Fonction Communication Interne

Pilote et anime le projet « Ministre de la culture d’entreprise » : donne un sens à la démarche, l’explique, en assure la cohérence avec la culture interne, quitte à faire évoluer la plateforme de marque pour mieux traduire les changements en cours (à travers de nouvelles valeurs par exemple ou une nouvelle promesse, etc.). « Responsable des relations internes » : connecte les équipes, relie les individus, les fait « se parler ». « Coach du changement » : accompagne les managers et les collaborateurs sur les nouveaux modes de communication.

CONDUITE DU CHANGEMENT

Fonction Ressources Humaines

Pilote la conduite du changement et engage un travail de fond sur les compétences Nouveau référentiel de compétences, catalogue de formations adaptées à ce référentiel, objectifs individuels d’évolution et méthodes d’évaluation qui prennent en compte ces nouvelles compétences, etc.

Facteur de motivation : Impacts positifs des approches collaboratives sur l’attractivité de l’entreprise et la marque employeur (notamment auprès de la Génération Z).

DÉPLOIEMENT TECHNIQUE

Direction des Systèmes d’Information

Pilote le déploiement technique Met en œuvre les outils collaboratifs, ou fait évoluer des outils existants vers plus de fonctionnalités collaboratives113 (nous préconisons que la communication accompagne le choix des outils notamment dans leur ergonomie, une ergonomie déterminante pour la réussite de leur prise en main).

Facteur de motivation : Les équipes techniques sont amenées à travailler sur des technologies qui renouvellent les systèmes d’information de l’entreprise : solutions mobiles (tablettes, smartphones, BYOD), outils collaboratifs, etc.

BESOINS OPERATION-

NELS Métiers

Remonte les besoins métiers et pilote la déclinaison des usages dans les entités Assure que ces approches soient le plus adaptées possible aux réalités du terrain (des outils, choisis par des directions centrales qui ne répondraient pas aux besoins opérationnels des collaborateurs, amèneraient à une adoption partielle des solutions collaboratives et auraient un impact négatif sur la dynamique collective).

Facteur de motivation : Les approches collaboratives apportent des gains de productivité, une capitalisation du savoir, une plus forte attractivité vis-à-vis des jeunes talents, etc.

VEILLE DES

TENDANCES

Fonction « Innovation »

Assure une veille des tendances liées au collaboratif dans le secteur et l’environnement de l’entreprise Engage le réseau d’innovateurs dans le projet si une démarche d’innovation participative existe dans l’organisation.

Facteur de motivation : Les approches collaboratives vont favoriser/dynamiser l’innovation participative.

113 Attention, c’est une partie du projet qui peut s’avérer complexe à plusieurs niveaux : hétérogénéité des outils déjà

présents dans l’entreprise, difficultés à « migrer » les solutions existantes et leurs contenus vers les nouveaux outils, des infrastructures technologiques inadaptées (peu d’interconnexions techniques entre les sites par exemple), des règles de sécurité de l’information contraignantes, etc. Un sponsoring à un haut niveau permettra de débloquer certaines de ces problématiques (budgets supplémentaires, acceptation du risque, etc.), cependant elles doivent être prise en considération le plus en amont possible pour ne pas freiner le projet



Il est intéressant de noter que les approches collaboratives ont donné l’occasion à certaines

organisations de mettre en avant des directeurs d’entités (66 % des employés interrogés par

Meaning/ Harris Interactive estiment que ces directeurs – RH, COM, etc.- ne prennent jamais ou

rarement la parole). Ainsi chez IBM, comme nous l’a indiqué Pierre Milcent, responsable France

des offres collaboratives d’IBM, la DRH du Groupe, à travers son blog, interroge régulièrement

les employés sur des sujets de stratégie RH. La dernière question, posée quelques semaines

avant notre entretien, comptabilisait près de 53 000 vues et 1 300 commentaires.

Une fois les dirigeants impliqués et la gouvernance établis, nous préconisons de faire évoluer

l’environnement de travail.

3.2 Préparer un environnement propice aux échanges et à la prise de parole

Rendre les échanges plus horizontaux, favoriser les dialogues à tous les niveaux de

l’organisation nécessitent que les collaborateurs se sentent dans des conditions favorables : des

échanges basés sur la confiance, une entreprise dans laquelle ils se sentent considérés, des

usages et des enjeux numériques qu’ils comprennent.

3.2.1 Oublier la langue de bois, promouvoir le parler-vrai pour redonner confiance

Nous l’avons évoqué, les collaborateurs ont un œil très critique sur la communication

« corporate », trop langue de bois à laquelle ils ne croient plus. Pire, « la langue de bois est

un accélérateur d’angoisse ».114

Qu’entendons-nous par « langue de bois » ? Nous avons trouvé la définition suivante

particulièrement intéressante :

« La langue de bois est une langue qui prétend servir à communiquer, mais qui en réalité fait tout

le contraire : c’est une langue qui donne au mal l’apparence du bien, qui fait passer le négatif

pour positif, le déplaisant pour attirant ou, du moins, tolérable. La langue de bois est une langue

qui évite ou déplace la responsabilité, une langue qui est en désaccord avec son sens véritable

ou supposé. C’est une langue qui dissimule ou entrave la pensée : plutôt que de lui permettre de

s’étendre, la langue de bois en réduit la portée »115.

Comment alors éviter la langue de bois et aller vers plus de parler-vrai pour redonner confiance ?

114 Bertrand Cizeau, directeur de la communication de Cetelem, cité par E.Rencker dans son livre « Le nouveau

visage de la com’interne » 115 Nowicki, Joanna, et Michaël Oustinoff. « La langue de bois, notion clé du monde contemporain ». Hermès, La

Revue n° 71 (avril 2015).



Nous proposons, premièrement, de poser quelques questions avant de véhiculer un

message :

• Est-il crédible ? C’est-à-dire, les informations qu’il contient sont-elles vérifiables par les

lecteurs ?

• Reste-t-il crédible dans le temps ?

• Est-il cohérent avec ce qui a été déjà énoncé ? S’il ne l’est pas, la différence doit être

expliquée.

• Est-il cohérent avec ce qui est dit à l’externe ? S’il ne l’est pas, la différence doit être

expliquée.

• Est-il compréhensible par les populations ciblées ? Doit-il être décliné de manière

différente selon les populations ?

• Est-il en adéquation avec la réalité du terrain ?

• Les mots et le ton choisis vont-ils toucher les personnes ciblées ? Ces dernières questions renvoient à la nécessité de faire référence à la « vraie vie » des

collaborateurs, comme le souligne E.Recker116. « Les salariés sont désormais en attente d'une

communication plus chaleureuse et surtout plus vraie […] que l'on s'occupe d’eux avec des vrais

mots et des vrais sujets de préoccupation […] Plus l'entreprise prend la parole en tant

qu'institution plus il est indispensable de donner place au terrain à la réalité quotidienne ».

C’est un élément fondamental à nos yeux, afin que le parler-vrai ne devienne pas lui-même

une langue de bois et réponde bien aux besoins des collaborateurs. Deuxièmement, nous pensons que le format est important également pour minimiser l’effet

langue de bois et favoriser le parler-vrai. Tout d’abord, quel que soit le support (écrit,

audio, ou vidéo) choisir des formats courts, qui si nécessaire peuvent faire appel à des

supports de référence plus complet. Les collaborateurs, nous l’avons dit, sont d’une part

submergés d’informations et d’autre part sont habitués à des formats de plus en plus en courts

sur Internet (les 140 caractères d’un tweet, les informations sous forme de brèves, etc.). Ensuite,

les images ont un potentiel de plus en plus fort aujourd’hui, potentiel que le communicant

ne doit pas oublier, comme le souligne C.Dubos, directrice associée de Vae Solis Corporate,

cabinet de conseil en stratégie d’information et gestion de crise117 : « parce qu'elle est

immédiatement compréhensible par tous, l'image est un fabuleux vecteur, particulièrement

adapté aux nouveaux codes et usages de la communication ». Attention de ne pas tomber dans

« l’image langue de bois », ces images « corporate », très conceptuelles, que proposent les

116 Rencker, Edouard. Le nouveau visage de la com’ interne. Ibidem. 117 Dubos, Corinne. « Trois tendances pour repenser la communication “corporate”’ ». La Tribune, avril 2014.



photothèques du marché. « Comme pour les mots, les choix des photos relèvent d'une vision

stratégique et éditorialisée » ajoute C.Dubos. Une occasion, à travers ces images, de mettre en

valeur les collaborateurs et la réalité du terrain. Enfin, le parler-vrai doit-il être synonyme de transparence en entreprise ? Les analyses semblent

montrer que la transparence totale est une « illusion ». Une valeur par ailleurs totalement

décrédibilisée par des groupes comme Vivendi ou Enron qui, avant leur scandale, la prônaient

comme un engagement fondamental. Comme le suggère C.Dubos : « la transparence n’existe

pas… Parce qu'elle est une surpromesse, de celles qui ne sont, par nature, pas tenables. Elle

n'est même pas un idéal à viser. La communication, comme l'information, ce sont des

contenus choisis, des partis pris éditoriaux assumés, des angles, des infos sélectionnées,

travaillées, creusées… Assumer d'être dans une information choisie, c'est redonner sens à

ce que l'on dit. C'est aussi une des conditions de restauration de la confiance d'une opinion

toujours plus sceptique, critique à l'égard des dirigeants politiques ou économiques ».118 À la transparence, nous préférons la sincérité. Y.Blot119, professeur à l’université de Nice

rappelle que la sincérité recouvre 3 sens :

• « La qualité de quelqu’un : la personne sincère est celle qui ne cache pas ses pensées ».

• « Le caractère de ce qui est sincère, de ce qui est exprimé de façon sincère : on sort alors

de la personne, ce qu’elle est, pour s’intéresser à ce qu’elle exprime : ce qu’elle exprime

par des actes ou ce qu’elle exprime par un comportement ».

• « L’authenticité ; le caractère authentique de quelque chose », l’absence de trucage, de

contrefaçon.

Dans un cadre de respect et de bienveillance, un dirigeant, des managers, une

communication, authentique et sincère apporteront ainsi plus de confiance, voir plus

d’humanité, dans les échanges et dans l’organisation. O.Bas, vice-président de Havas

Worldwide « prône une communication empathique et sincère, qui considère à égalité le client et

le salarié, et qui permet d’activer la confiance ».120

Une fois cette démarche de confiance engagée, il faut pouvoir dynamiser les échanges entre les

individus.

118 Dubos, Corinne. Ibidem 119 Bot, Olivier Le, et Collectif. La Sincerite en Droit. Nice : Bruxelles: Larcier, 2011. 120 Thiriet, Richard, Olivier Bas, et Jean-Paul Charlez. « Vers de nouveaux modèles sociaux ? » Les cahiers de la

communication interne, no 36 (Juin 2015).



3.2.2 Favoriser la reconnaissance comme moteur des échanges

Aussi basique que cette affirmation puisse paraître, pour que les individus puissent échanger,

s’impliquer dans des approches collaboratives, il faut qu’ils se sentent « bien », satisfaits dans

leur travail. Comment aller vers l’autre si l’on est soi-même dans un sentiment de frustration, voire

désengagé ? Nous voyons dans la reconnaissance un formidable levier pour dynamiser les

échanges. En effet, de nombreuses études montrent que la reconnaissance est au cœur des attentes

des collaborateurs (qui souffrent de son absence), et qu’elle a un rôle clé dans la satisfaction

au travail : « Les salariés déclarent ainsi souffrir notamment d’un manque de reconnaissance

personnelle vis-à-vis de leur travail : seulement 30 % pensent que l’encadrement de leur

entreprise valorise le travail bien fait et les efforts supplémentaires »121 « 78 % des employés

considèrent la reconnaissance un facteur de motivation »122, « les actifs qui se sentent reconnus

par leurs supérieurs hiérarchiques sont ainsi 94 % à se déclarer "heureux" dans leur travail,

contre seulement 57 % pour ceux qui ne se sentent pas reconnus ».123 Un besoin de

reconnaissance exprimé d’ailleurs par les salariés quelles que soient leur génération,

comme nous l’avons vu.

Un tel impact s’explique notamment parce que la reconnaissance, en renvoyant l’image de sa

propre action sur les autres, répond à deux besoins fondamentaux de l’individu, que nous

avons évoqués précédemment : le sentiment d’appartenance et le sentiment d’exister.

Par ailleurs, la reconnaissance joue un rôle majeur dans l’échange social, à travers le

mécanisme « donner-recevoir-rendre » que nous avons présenté dans la deuxième partie de

ce mémoire. Selon le niveau de reconnaissance, c’est l’étape du « recevoir » (reconnaître par le

remerciement, la célébration, etc.) ou l’étape du « rendre » (reconnaître par la confiance,

l’autonomie donnée, etc.).

Comment développer la reconnaissance ? Nous avons vu que la rémunération n’est plus la

motivation première, il faut chercher d’autres leviers. J-P.Brun, professeur de management et

directeur de la chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’université Laval de

Québec, explique que les rétributions symboliques sont aussi importantes dans la

reconnaissance. Il définit quatre catégories de reconnaissance pour lesquelles il donne des pistes

de ces rétributions. Nous avons résumé, dans le tableau page suivante, ces catégories que nous

complétons par des exemples d’actions que peut mettre en place la communication en

entreprise.

121 Great Place to Work France. « Etude : 1 salarié français sur 2 est confronté à une situation de burn-out », janvier 2015. 122 Le blog du Communicant. « Communication interne : 10 leviers pour améliorer l’engagement des collaborateurs ».

Le blog du Communicant, janvier 2015.. 123 ANACT. « Les salariés font de la reconnaissance un élément clé de la qualité de vie au travail », janvier 2014.



TYPE DESCRIPTION EXEMPLES D’ACTIONS DE COMMUNICATION

Reconnaissance existentielle

Principe : s’intéresse à la personne ou au collectif de travail, valorise tout ce qui respecte le salarié comme une personne importante dans l’organisation. Exemples : Saluer ses collègues lors de l’arrivée le matin, consulter les salariés avant de prendre une décision, les tenir au courant des décisions prises, de l’évolution de l’entreprise, etc.

Dialogue avec les collaborateurs avant de faire évoluer la plateforme de marque (notamment sur les valeurs). Prise de parole des dirigeants (vidéos, rencontres, blogs, etc.).

Reconnaissance de la pratique

Principe : porte principalement sur la manière d’exécuter le travail, qu’il s’agisse des comportements, des compétences ou des qualités professionnelles du ou des travailleurs. Exemples : Souligner la qualité d’un travail bien fait, pas simplement d’évoquer les problèmes, mais aussi de valoriser les dimensions cachées du travail comme la créativité, l’innovation ou l’autonomie.

Interview d’un collaborateur ou d’une équipe avec un focus sur les compétences des qualités mises en œuvre. Mise en avant de ces compétences dans la prise de parole d’un manager, d’un dirigeant.

Reconnaissance de

l’investissement

Principe : s’intéresse aux efforts consentis indépendamment des résultats obtenus. Exemples : Remerciements pour les efforts accomplis. S’il agit de l’investissement dans un projet, on confiera au salarié des responsabilités plus grandes. De ce point de vue, la logique de la délégation peut être signe de reconnaissance et de confiance.

Interview d’un collaborateur ou d’une équipe avec un focus sur les efforts fournis (chiffres, situation de départ, etc.). Mise en avant de ces efforts dans la prise de parole d’un manager, d’un dirigeant.

Reconnaissance des résultats

Principe : porte principalement sur le produit final : rendement, travail accompli. Exemples : Que ce soit sous forme de prime au rendement, de rétribution symbolique en termes de statut ou parfois même de courrier personnalisé envoyé pour souligner que l’objectif a été atteint ou de « pot » après la fin d’un projet, les gratifications sont les bienvenues.

Célébration des résultats par des « pots », des soirées, etc. Communication sur les résultats avec mise en avant des collaborateurs et des équipes concernées.

Au-delà des actions de communication que nous donnons en exemple, la reconnaissance est

avant tout un outil managérial que les RH doivent intégrer dans leurs référentiels, et

auquel les responsables doivent être formés.

En effet, l’exemplarité des dirigeants et des managers dans ces pratiques de

reconnaissance permettra sa déclinaison à tous les niveaux de l’organisation : entre

collaborateurs, entre équipes, favorisant un environnement de travail propice aux échanges.

Des échanges qui se font dans une organisation en pleine transformation face au numérique,

amenant de nouveaux enjeux que l’ensemble des salariés doit assimiler.



3.2.3 Apprendre le numérique, apprendre du numérique

« Le digital est aujourd’hui ce qu’a été le téléphone au début du XXème siècle : seules les

entreprises qui l’ont adopté ont survécu ».124

Le numérique, le digital, est partout. L’entreprise se « digitalise », on parle de transition

numérique, de transformation digitale. Les organisations sont alors amenées à lancer des

programmes d’« acculturation digitale» de leurs employés, « une acculturation

indispensable, à tous les niveaux, pour faire comprendre aux salariés ces nouveaux

enjeux, leurs impacts sur l’activité de l’entreprise, sur leur propre activité et de les former

à l’usage des outils qui sont mis en place », selon Christine Balagué, vice-présidente du

Conseil National du Numérique (titulaire de la Chaire « réseaux sociaux » à l’Institut Mines-

Télécom). Plusieurs axes sont possibles, que nous proposons de résumer dans le tableau ci-

dessous :

Moyens Description Porteurs

Conférences à thème/ Interventions

L’objectif est de familiariser les employés à la fois sur les enjeux de la transition numérique, sur les grandes tendances du digital (e-commerce, Cloud, Big Data, etc.), sur leurs impacts sur l’économie, sur le secteur de l’entreprise ou sur les autres secteurs. De nombreux conférenciers sont disponibles sur le marché, tant des philosophes qui peuvent intervenir sur les impacts sociétaux, que des chefs d’entreprises ou des start-ups sur leur propre expérience, des experts sur des thématiques particulières, etc. Il est important que ces évènements soient accessibles au plus grand nombre à travers des solutions audio ou visioconférences, de webcast125 interne lorsque c’est possible, ou des diffusions vidéo en différé. Le principe est également de faire intervenir ce même type de conférenciers lors d’évènements spécifiques avec des audiences plus restreintes : conventions, séminaires.

COM, RH, INNO, selon les entreprises

Ateliers numériques

Le principe est de créer des ateliers ouverts à tous, où les collaborateurs vont pouvoir tester les nouveaux usages, prendre en main les nouveaux outils, poser des questions à des experts. Des ateliers à décliner dans les entités ou les sites. Ces ateliers sont aussi l’occasion de valoriser les employés qui ont un usage avancé des nouvelles pratiques (« des early adopters ») en leur proposant de partager leur expérience.

COM, DSI, INNO

Académie numérique

L’objectif est de donner la possibilité à chacun de se former à « la demande » sur le numérique ou l’usage des nouveaux outils (notamment collaboratif) à travers des MOOCs, des tutoriaux, des vidéos, des « serious games », etc.

RH, COM

Actualité numérique

L’idée est de mettre à disposition des informations sur l’avancement de la transition numérique de l’entreprise, les étapes franchies, les étapes à suivre, le positionnement sur le marché, les actualités liées aux impacts du digital sur le secteur, etc.

COM, INNO

Formation Le principe est de rajouter aux catalogues de formations, des sessions plus approfondies pour permettre d’acquérir de nouvelles compétences sur le numérique.

RH

124 Boidin-Dubrule, Marie-Hélène et Aurélie Truchet, Laetitia Puyfaucher. « Faut-il avoir peur du digital ? » Les

cahiers de la communication interne, no 34 (juin 2014). 125 Le webcast en entreprise est une technique qui permet de se connecter à des visioconférence depuis son poste de travail



« Acculturer » au digital est aussi l’occasion de mettre en avant des pratiques liées à la culture

numérique qui ont un impact positif sur la communication en entreprise :

PRINCIPE DESCRIPTION IMPACTS SUR LA COMMUNICATION

« Try and Learn »

Jusqu’à présent, les entreprises cadraient excessivement en amont les projets pour assurer leur réussite et éviter toute erreur. La culture numérique apporte une autre manière de fonctionner plus agile, par itérations, où à chaque étape un point est fait avant de passer à l’étape d’après. Cela introduit le droit d’apprendre de ses erreurs126, l’incertitute, etc.

Le droit d’apprendre de ses erreurs conduit à des échanges plus humains, des communications moins langue de bois.

Le partage et les

communautés

La culture numérique est motivée par le partage du savoir et l’entraide (open source, open data), l’intelligence est collective.

Le partage et l’entraide favorisent les mécanismes de l’échange social que nous avons présentés (donner-recevoir-rendre).

« Do it yourself »

Le partage du savoir via le numérique, conduit les nouvelles générations à être des « makers » (ils font eux même) et des « slashers » (« plusieurs identités »).

Plus de créativité dans les échanges. La communication peut aussi mettre à contribution les talents artistiques des collaborateurs (photographie, dessin, etc.), nous reviendrons plus tard sur ce dernier point.

Plaisir La culture numérique est également une culture du jeu, du plaisir. Plaisir de l’échange, du partage, des rencontres. Le jeu devient aussi une forme d’apprentissage, moins contraignante.

Des dispositifs de communication plus ludiques : « serious games », faire passer des messages à travers des concours internes (avec des lots à gagner) Importance des célébrations, du « team building », etc. Un ton décalé quand le sujet le permet.

Un environnement basé sur la confiance, où chacun se sent reconnu ; des enjeux numériques

compris par tous ; l’organisation peut travailler sur son modèle collaboratif.

3.3 Appuyer le dispositif de communication sur un modèle collaboratif

Pour être honnête, nous pensions arriver, à cette étape du mémoire, à proposer un modèle

collaboratif générique sur lequel pourrait s’appuyer un nouveau dispositif de

communication standard. Or les différentes entreprises que nous avons pu rencontrer, les

retours d’expériences que nous avons pu lire, nous montrent qu’il n’y a pas de modèle

standard. Chaque organisation met en place une approche qui lui est propre. Comme nous

le disait Laurent Sabbah, « l’important est que la démarche soit en résonnance avec l’entreprise».

126 Nous préférons parler du « droit d’apprendre de ses erreurs » que du « droit à l’erreur », car il manque dans cette

dernière expression, une notion d’apprentissage, indispensable à l’amélioration de l’individu.



Nous préconisons néanmoins trois composantes qui nous semblent essentielles pour le

succès de la démarche :

• La « co-construction » : les approches qui ont fonctionné sont celles qui ont été « co-

construites » et non imposées, car elles sont adaptées aux réalités du terrain, facilitant

ainsi leur appropriation,

• Un portail unique : nous l’avons dit, la multiplicité des outils est un facteur de frustration

pour les collaborateurs et le nouveau modèle doit amener à une mutualisation des

moyens de communication,

• Le collaborateur au cœur du dispositif : les collaborateurs, nous l’avons évoqué, sont

les nouveaux vecteurs de l’information et doivent être au cœur de la nouvelle dynamique

de communication.

3.3.1 « Co-Construire », « Co-Former », « Co-Animer »

Nous en avons parlé, la contribution joue rôle un essentiel pour renforcer le sentiment

d’appartenance et le sentiment d’exister des individus dans une organisation. Nous avons

également vu que les salariés se sentaient désengagés, en manque de reconnaissance. Enfin,

nous avons évoqué que le besoin de sentir utile était la principale source de motivation des

salariés, quelles que soient les générations. Nous pensons donc que les amener à contribuer

à la mise en place d’un nouveau modèle collaboratif est une formidable opportunité de les

réengager et de créer une dynamique collective dans l’entreprise autour d’un projet

commun. Nous préconisons plusieurs axes de contribution : la « co-construction », la « co-formation » et la

« co-animation ».

• « Co-construire » :

Principe

Une fois la vision donnée par les dirigeants, l’idée est de « co-construire » une approche

collaborative définie par :

- des modèles de collaboration : comment collaborent les équipes et les individus ?

- des modèles de communication : comment les équipes, les individus, les différents

niveaux de l’organisation échangent entre eux et communiquent ?

- des modèles d’information : qui gère quelle information ? Où trouver l’information ?



Moyens

Nous proposons une démarche en 4 étapes :

- des ateliers de réflexion, avec des volontaires représentant les différents métiers et

niveaux de l’organisation pour remonter les besoins et les idées répondant aux

questions ci-dessus. Ces ateliers doivent être préparés en amont avec un format

permettant de ressortir des idées concrètes et constructives,

- la consolidation des ateliers par l’équipe projet qui aboutit à une première

approche,

- une phase de tests et d’ajustements avec des volontaires pour valider l’approche,

- la finalisation de l’approche et sa mise en œuvre progressive.

Nous sommes conscient qu’un tel processus est long, mais nous parlons d’une

transformation majeure des modes de fonctionnement de l’entreprise et des comportements

des individus qui ne peut se faire que progressivement. L’entreprise peut évidemment se

faire accompagner dans cette démarche par des sociétés de conseil spécialisées dans la

conduite du changement lié au collaboratif. Par ailleurs, un tel processus permettra, si

besoin, de réadapter le modèle quand les évolutions des tendances le demandent.

Bénéfices

- La démarche aboutit à un modèle collaboratif (et des guidelines si nécessaire) adapté

aux besoins et à la réalité du terrain, par conséquent plus facilement appropriable

par l’organisation,

- Le travail en « co-construction » met en œuvre une intelligence collective

permettant de faire émerger des idées, que des directions centrales, moins proches

du terrain, n’auraient pas forcément imaginées,

- Le travail en ateliers permet à des personnes de métiers et de niveaux différents de

se rencontrer et de créer des liens qui vont lancer une dynamique d’échange,

- Enfin, comme nous l’expliquait Claude Isidore, responsable de projets de conduite du

changement d’AGIRC-ARRCO, « l’approche en "co-construction" donne la

possibilité d’en parler ensuite à travers des célébrations, des articles sur le travail

des équipes qui ont participé, leurs efforts, etc. ».

Une fois cette approche mise en place et prise en main par les premières populations

d’utilisateurs, l’objectif est de « co-former » le reste de l’organisation à ces nouvelles pratiques.



• « Co-former » :

Principe

Au-delà des formations et des « Académies » qui peuvent être mises à disposition, nous

préconisons de s’appuyer sur des volontaires parmi les « early adopters », mais aussi

parmi les nouvelles générations habituées aux échanges collaboratifs.

Moyens

- Ateliers numériques où les volontaires partagent leurs expériences, forment les

autres collaborateurs aux nouveaux usages et modes de communication,

- La possibilité de contacter un des « early adopters » de son entité pour lui poser des

questions, etc.

Bénéfices

- De telles formes de « co-formations » permettent aux volontaires de participer et

contribuer au changement de l’entreprise,

- Une occasion de faire se rencontrer des collaborateurs qui ne travaillent pas

forcément ensemble,

- S’appuyer sur les nouvelles générations pour former les autres permet des échanges

intergénérationnels bénéfiques à la dynamique collective.

Lancer une approche et des outils collaboratifs ne suffit pas, il faut pouvoir animer la démarche

au quotidien.

• « Co-animer»:

Principe

Pour les outils collaboratifs, la fonction « communication en entreprise » va s’appuyer sur des

« community managers » qui lui sont rattachés. Ils ont pour mission d’administrer ces outils,

d’assurer leur cohérence (éviter les doublons de communautés par exemple), d’apporter du

support aux équipes dans la prise en main des outils et des usages, d’animer les échanges

qui s’y déroulent (en relançant les discussions et les contributions, etc.).

Quand la taille de l’entreprise est conséquente, la communication interne peut également

mettre en place un réseau de « correspondants communication », plus proches des équipes

de terrain pour les accompagner dans leur communication opérationnelle.

Cependant, la dynamique collaborative ne doit pas venir uniquement des

communicants, elle doit pouvoir émerger à tous les niveaux de l’organisation. Il peut

alors être intéressant de s’appuyer sur un réseau de volontaires qui vont aider la

communication à :

- Relayer la démarche dans les entités,



- Donner l’exemple en contribuant (commentaires, appréciations, publication de

contenus, etc.),

- Lancer des débats, relancer des discussions, etc.

Moyens

- Un réseau de volontaires : « early adopters », experts, managers, etc.

Bénéfices

- L’animation de l’approche n’est pas perçue uniquement comme issue des directions

centrales ou du management.

- La dynamique collaborative est plus large, donc plus riche.

Il est à noter que les managers, dans leur nouvelle fonction, sont bien évidemment amenés à

animer et relayer le collaboratif dans leurs équipes.

Nous avons à plusieurs reprises préconisé l’appel à des volontaires dans les différents axes de

contribution présentés ci-dessus. Pour qu’une telle démarche puisse fonctionner, il faut d’abord

s’assurer auprès de leur manager qu’un temps nécessaire à ces actions leur soit accordé,

mais surtout la reconnaissance va jouer un rôle déterminant dans leur implication. Ces

volontaires doivent être reconnus dans les efforts et les qualités qu’ils mettent en œuvre pour la

transformation de l’entreprise : mise en avant des équipes et des personnes concernées dans les

publications internes ou externes, rencontre avec les dirigeants, célébrations quand des étapes

sont franchies, etc.

Nous l’avons vu, les outils collaboratifs sont apparus les uns après les autres dans l’entreprise,

s’ajoutant aux outils existants sans forcément qu’une réflexion globale ait été initiée. Les

démarches de « co-construction » que nous venons de présenter doivent amener à plus de

cohérence dans l’usage de ces outils, quitte à les faire évoluer, en supprimer certains, en faire

converger d’autres, ou mettre en place d’autres solutions plus adaptées. Un nouveau modèle

collaboratif sur lequel vont pouvoir s’appuyer les moyens de communication.

3.3.2 Regrouper les moyens de communication sur une plateforme unique

Le nombre croissant de canaux de communication est une frustration remontée par les

collaborateurs.

Nous voyons, dans la mise en place d’un nouveau modèle collaboratif, une opportunité de

répondre à cette frustration, en centralisant les moyens de communication sur une

plateforme unique, autour de 3 fonctions : l’information, la collaboration, l’échange.



Nous proposons une plateforme unique

• L’information : les informations publiées soit par la communication interne (plateforme de

marque, organisation de l’entreprise, actualités de l’entreprise, etc.), soit par les équipes

ou les individus (actualités projets, blogs, etc.), avec des mécanismes d’abonnement,

• La collaboration: les outils collaboratifs permettant de travailler en communautés, de

partager des documents, etc.

• L’échange : les outils permettant aux individus d’échanger directement entre eux de

manière synchrone (messagerie instantanée, chat, etc.) et/ou asynchrone (e-mails par

exemple).

Une telle plateforme ne prend de sens que si l’ensemble des solutions qu’elle centralise se base

sur un annuaire de profils commun, facilitant ainsi le partage d’information, la collaboration et

les échanges.

L’accès à cette plateforme doit pouvoir se faire depuis n’importe quel équipement (ordinateur,

smartphone, tablette, etc.) avec une interface personnalisable afin que le collaborateur puisse

l’adapter à ses besoins et ses intérêts.

La plateforme va permettre également, en centralisant les outils, de faciliter la recherche

d’informations, en indexant l’ensemble de leurs contenus (bien évidemment en respectant les

droits d’accès). Aymeril Hoang, directeur de l’Innovation de Société Générale, constate que « ne

pas trouver de l’information est un irritant. Nous avons pris l’habitude, sur Internet, d’avoir une

"barre de recherche" qui nous permet de la trouver instantanément. Or aujourd’hui dans

l’entreprise, il est très difficile de pouvoir trouver une information parmi tous les canaux, les outils

INFORMATION

PlateformedemarqueOrganisationActualitésBlogs….

ECHANGE

Echangessynchrones ouasynchrones

PILOTAGEFonction

Communicationinterne

COLLABORATION

CommunautésTravailcollaboratif

Partagededocuments….

ANNUAIREDE

PROFILS



d’échanges et collaboratifs». Un constat que confirment de nombreuses études127 (le temps

passé à chercher de l’information est estimé à 30 % de l’activité quotidienne).

Enfin, cette plateforme doit être au cœur de l’activité des collaborateurs qui vont jouer un rôle clé

dans la création, le partage et la propagation des informations.

3.3.3 Placer les collaborateurs au cœur du dispostif : « the staff is the media »

Nous avons commencé la troisième partie de ce mémoire par les dirigeants, nous

souhaitons la terminer par les collaborateurs. « Le rôle de la communication interne est de

considérer les personnes comme la richesse de l’entreprise… », nous expliquait Bruno Paillet.

Nous voyons effectivement la parole du collaborateur comme une « richesse », un

formidable vecteur de la culture de l’entreprise.

Mais avant de développer ce point, nous aimerions aborder une autre « richesse » moins

évidente en entreprise : les talents personnels des collaborateurs. Outre les compétences

liées à leur métier, certains employés ont aussi des talents, notamment artistiques (photographie,

musique, peinture, etc.), qui peuvent être valorisés à travers des expositions, des concerts, des

représentations, etc. Ces talents peuvent également contribuer à des actions de

communication internes :

• Couverture photographique d’un évènement,

• Illustration d’une publication, d’un article,

• Animation d’une soirée d’entreprise (Groupe de musique constitué par des collaborateurs,

ou un collaborateur ayant des talents de « DJ »), etc.

D’ailleurs dans notre questionnaire, 70 % des personnes interrogées sont prêtes à « être

occasionnellement sollicitées par les services de communication pour contribuer à des

publications ou des évènements pour lesquels leur hobby pourrait être utile » (parmi les 70 %,

10 % le feraient, seulement s’ils étaient rémunérés).

Là aussi, la reconnaissance est clé pour favoriser et pérenniser ce type d’initiatives.

Revenons à la première « richesse » dont nous parlions : la parole du collaborateur. En quoi est-elle une richesse ?

• C’est une parole qui permet au communicant d’ajuster son dispositif lorsqu’il

interroge le collaborateur sur ses attentes,

127 La page suivante renvoie vers quelques une de ces études : http://cottrillresearch.com/various-survey-statistics-

workers-spend-too-much-time-searching-for-information/



• C’est une parole qui, lorsqu’elle circule dans l’entreprise, reflète la vraie vie de

l’organisation, que le communicant peut relayer et qui lui donne la possibilité de

comprendre et d’anticiper les intérêts des salariés,

• C’est surtout une parole considérée comme la source d’information sur l’entreprise la

plus crédible selon le « Baromètre Confiance Edelman 2015»128.

D’ailleurs, le collaborateur est déjà un « porte-parole » (en parlant à ses collègues, à ses

proches), une prise de parole démultipliée par les médias sociaux. « Aujourd’hui, le collaborateur

a un effet multiplicateur exceptionnel sur la communication, qu’elle soit interne ou externe »,

constate Caroline Guillaumin, directrice de la Communication du groupe Société Générale.

La question fondamentale est alors : « comment faire pour que l’information se

propage ? »

Nous voyons trois éléments indispensables à la propagation d’un contenu, quel qu’en soit

l’émetteur :

• Des conditions favorables :

- Un environnement de confiance, porté par la direction et le management, où

chacun se sent reconnu,

- La valorisation, par l’organisation, des compétences comportementales liées

à la collaboration, au partage, notamment dans les systèmes d’évaluation,

- Des espaces de dialogues permettant la propagation du message, qu’il

s’agisse de rencontres réelles ou d’outils collaboratifs,

- Un accès facilité à ces outils tant internes qu’externes (réseaux sociaux

d’entreprise, médias sociaux, etc.). Il est intéressant de noter à ce sujet que

certaines entreprises donnent la possibilité de partager directement un contenu

interne vers l’externe (lorsque celui-ci a été également prévu pour l’externe), via

des boutons de partage,

- La compréhension des usages de ces espaces de dialogue et de ces outils,

mais aussi de leurs enjeux (en particulier une priorisation claire entre ces

nouvelles « activités » et les tâches existantes),

- Des guidelines, des bonnes pratiques, assimilées par tous, pour accompagner

la prise de parole sur les espaces de dialogues tant internes qu’externes,

- …

128 Edelman. « Trust in Institutions Drops to Level of Great Recession ». Edelman, janvier 2015.



• Un contenu qui donne envie d’être partagé :

- Un parler-vrai, compréhensible par chacun, un ton et des mots choisis qui

touchent,

- Un sujet qui répond aux attentes liées à l’actualité de l’entreprise,

- Des informations en adéquation avec la réalité du terrain, mettant en valeur

les équipes, les collaborateurs, leurs efforts, leurs compétences,

- Un format court, vivant et qui privilégie l’image, faisant référence à des

contenus plus longs si nécessaire,

- …

• Un intérêt pour le collaborateur à le partager :

- Un succès auquel il a contribué, lui permettant de valoriser, en interne et en

externe, ses compétences,

- Une information qui touche son domaine d’expertise et qui permet d’alimenter

des échanges avec ses pairs,

- Un sujet qui lui tient à cœur (engagement sociétal de l’entreprise par exemple),

- La mise en avant (sous forme de scores par exemple) des collaborateurs les plus

actifs dans la propagation,

- …

Marie-Gaëlle Michelin, directrice de la Communication Interne des Laboratoires IPSEN résume

ainsi ce nouvel enjeu des communicants en entreprise : « si nous avons bien réussi notre travail

de communication, on doit avoir permis au collaborateur d’avoir suffisamment été convaincu,

enthousiasmé ou tout simplement bien informé pour en devenir lui-même le vecteur. Il en parle à

ses collègues, autour de lui à titre personnel, il raconte son histoire, il donne des anecdotes qui

viennent apporter une preuve ou compléter des éléments de communication »

Communicant de masse à une masse de communicant Placés au cœur du dispositif de communication, les collaborateurs deviennent ainsi les

premiers médias de l’entreprise, tant en interne qu’en externe : « the staff is the media ».

129

129 Pour paraphraser le fameux concept de M.l McLuhan « The medium is the message », tout en nous inspirant d’un

poste de Frédéric Abella sur son blog « Du contenu au Client » « 7 milliards de médias : 5 actions pour changer de paradigme », décembre 2014. http://ducontenuauclient.fr/2014/01/12/7-milliards-de-medias-5-actions-pour-changer-de-paradigme/



Conclusion

Comment réinventer la communication en interne à l’ère collaborative ?

Tout au long de ce mémoire, nous avons vu à quel point le numérique transformait les modes et

les pratiques de communication tant : en reliant les individus tout en abolissant les frontières

physiques et culturelles qui les séparaient jusque là, en accélérant la production, le partage

d’informations et de connaissances, en dynamisant les échanges sociaux par la collaboration.

Nous pourrions donc imaginer une organisation sans communicant, avec une information

qui se partage et se propage entre collaborateurs. Cependant, au-delà des modes de

communication, c’est la société tout entière qui se transforme ; une société en pleine

transition : transition numérique, dont nous avons parlée, mais aussi transition énergétique,

transition démocratique, etc. « Dans un système complexe, une transition décrit le passage d’un

état de départ devenu instable à un état d’arrivée stable ou en tout cas, adapté aux conditions du

moment », explique le think-tank Fing, dans un livre blanc sur les transitions.130 Or

aujourd’hui, ces états « d’arrivée » deviennent rapidement instables, obligeant les entreprises à

s’adapter sans cesse, un mouvement permanent, infini, que N.Alter appelle la «dynamique sans

aboutissement »131.

Nous sommes aujourd’hui convaincu que la communication interne joue ici un rôle plus que

jamais fondamental, à travers les compétences de ses équipes, pour expliquer ces

transitions, les transformations qu’elles engendrent, leur donner un sens et rassembler les

collaborateurs autour d’un projet commun (le communicant devient « ministre de la culture

d’entreprise »).

Et c’est à ce niveau, qu’elle doit se réinventer, car les salariés ne se contentent plus d’une

information de masse, ventant sans fin les réussites de l’organisation. Ils sont devenus, nous

l’avons vu, et c’est encore plus vrai pour la génération qui arrive, des récepteurs exigeants, en

attente d’une communication authentique, humaine, plus proche de leur réalité, plus interactive, à

laquelle ils veulent contribuer. Des employés, qui viennent chercher dans l’entreprise des repères

qu’ils ne trouvent plus forcément dans la société (« dirigeants charismatiques », travail, protection

sociale, etc.). Enfin, des collaborateurs qui, paradoxalement, se sentent désengagés,

« désabusés » par langue de bois de leur employeur, les promesses impossibles et les scandales

financiers (rappelons qu’en France seuls 9 % d’entre eux se sentent engagés).

130 FING Association. « Transitions - Cahier d’enjeux et de prospective ». avril 2015. 131 Alter, Norbert. Donner et prendre. LA DECOUVERTE, 2010.



Nous proposons donc que, pour se réinventer, la communication en entreprise s’appuie

sur le « collaboratif ». D’une part, parce qu’en développant les échanges sociaux et la

contribution, « le collaboratif » favorise le sentiment d’appartenance et le sentiment d’exister,

essentiels à l’engagement des collaborateurs. D’autre part, parce qu’il répond aux attentes de ces

derniers de vouloir … collaborer davantage. Le communicant est alors « responsable des

relations internes », connectant les individus les un aux autres, créant des espaces de

dialogues, etc. Néanmoins, la communication interne ne peut pas être la seule à porter cette

transformation dans l’entreprise. Elle doit s’assurer de l’implication des dirigeants, les

accompagner pour qu’ils puissent donner leur vision, lever leurs craintes face à dialogue plus

ouvert dans l’organisation, tout en « embarquant » les autres fonctions transversales.

Se réinventer également à travers une culture du « parler-vrai », d’un discours

« authentique », adapté à la réalité du terrain, compris par tous. (Cela nécessite de connaître

l’organisation, les individus qui la composent, leurs besoins, les échanges qui les animent, etc. :

les compétences du « sociologue » que nous avons évoquées). Un parler-vrai qui va redonner

confiance, « libérer la parole ». Une prise de parole des salariés qui ne peut se faire qu’au sein

d’un environnement dans lequel ils se sentent considérés avec des usages et des enjeux

numériques qui leur ont été expliqués. Des changements d’habitudes et de comportements qu’il

faut bien évidemment accompagner : c’est la mission du « coach du changement ».

Se réinventer surtout, en plaçant le collaborateur au cœur de la stratégie, tant pour « co-

construire » un modèle collaboratif sur lequel va s’appuyer le nouveau dispositif de

communication, qu’en considérant sa parole comme une richesse. Une parole qui va aider le

communicant à adapter ce dispositif de communication aux intérêts et aux attentes des salariés.

Une parole qui reflète la vraie vie de l’organisation et que le communicant peut relayer. Enfin, une

parole qui est perçue, aujourd’hui, plus crédible que celle de l’entreprise. Au communicant donc

d’ « orchestrer » cette prise de parole et de la laisser se propager tant en interne qu’en

externe et faire des collaborateurs les premiers médias de l’entreprise.

Peut-on alors encore parler de communication interne ? Au-delà de la précision de langage, dont

nous parlions en fin de première partie, c’est surtout l’image actuelle de la « com’interne »

(information descendante, langue de bois, éloignée de la réalité, etc.) qui nous amène à préférer

les termes de « communication en entreprise ». Dès lors que nous faisons évoluer la



fonction, que le modèle se réinvente, nous proposons de faire évoluer également son nom.

Oublions « la communication interne » et revoyons sa définition132 :

« Communication en entreprise : regroupe l'ensemble des actions qui coordonnent et

favorisent la communication au sein de cette entreprise. »

Une définition qu’il faudra sans doute revoir dans les quelques années à venir, tant l’organisation

du travail évolue rapidement (éclatement des lieux de travail, intégration des clients dans la

chaîne d’innovation et de production, etc.). Des transformations qui conduiront la communication

en entreprise à s’adapter, voire à se réinventer de nouveau.

« Puisque tout est à refaire, puisque tout reste à inventer »133

132 Pour rappel, nous donnions la définition suivante dans l’introduction : La communication interne ou

communication en entreprise regroupe l'ensemble des actions de communication mis en oeuvre au sein d’une entreprise à destination de ses salariés.

133 Serres, Michel. Petite poucette. Editions le Pommier, 2012.



Derniers remerciements

Je tenais également à remercier les professionnels que j’ai pu interrogés et que je n’ai pas cités.

et que . LeuProfessionnels et spécialistes interrogés, en face en face ou par téléphone, cités

dans ce mémoire :



Bibliographie

ÈRE DIGITALE

• ABELLA, Frédéric. « 7 milliards de médias : 5 actions pour changer de paradigme ». Du Contenu au Client, décembre 2014.

http://ducontenuauclient.fr/2014/01/12/7-milliards-de-medias-5-actions-pour-changer-de-paradigme/

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initiatives-du-cac-40-1039142.php#Xtor=AD-6000



Annexes

Quand les entreprises adoptent le collaboratif .......................................................................... 105

POULT : l’entreprise collaborative ! .......................................................................................... 105Atos : l’entreprise « Zéro EMail » ! ............................................................................................ 107Castorama : l’intelligence collective des collaborateurs comme moteur de croissance ........... 109Axa : « One » « One » un portail unique pour favoriser l’intelligence collective ....................... 110Club Med : Une plateforme digitale pour incarner la culture d’entreprise et partager les

émotions ............................................................................................................................. 111Société Générale : un débat collaboratif sur la transition numérique ouvert à tous les

salariés ............................................................................................................................... 112

Questionnaire « Communication Interne et approches collaboratives » ................................ 113

Introduction ............................................................................................................................... 113Questionnaire ............................................................................................................................ 113



Quand les entreprises adoptent le collaboratif

POULT : l’entreprise collaborative !

Secteur : agroalimentaire

Nombre de salariés : 800 salariés sur 5 sites en France

Fondé en 1883, le groupe Poult est le deuxième fabricant de biscuits sucrés en France après LU.

Le groupe fabrique des biscuits pour des marques comme Auchan, Carrefour, etc., et est à ce

titre, le leader en France de la Marque de Distributeur (MDD) (40 % de part de marché). En 2006,

afin d’éviter de nouveaux plans sociaux, le directeur du groupe, Carlos Verkaeren, fait appel aux

salariés pour réinventer le fonctionnement de l’entreprise qui connaît des difficultés financières.

Pendant près de six mois, les 500 salariés du groupe réfléchissent sur un nouveau modèle. Très

rapidement, l’organisation est remise en cause, trop de silos, trop de niveaux hiérarchiques qui

nuisent à la prise de décision, à la prise d’initiative et par conséquent au développement de

l’innovation du groupe. Il est alors décidé de « déhiérarchiser » la structure et de rendre plus

autonomes les collaborateur. Le comité de direction est remplacé par une équipe « projet

entreprise » composée d’une quinzaine de salariés (ouvriers, employés, cadres) qui choisissent

collectivement les orientations stratégiques de l’entreprise ; un autre collectif gère les

rémunérations et les investissements. Les membres de ces équipes sont renouvelés tous les

ans, sur la base du volontariat. Les postes de DRH, de directeur commercial, etc. sont supprimés

et leurs équipes sont rendues autonomes, avec un leadership tournant. De même pour les

équipes de production, dans lesquelles les décisions sont également prises collectivement par les

ouvriers prenant désormais à tour de rôle les tâches de planification, de contrôles, etc. Ce qui a

généré la démission d’un certain nombre de cadres intermédiaires et de quelques ouvriers qui ne

se retrouvaient pas dans ce modèle.

Afin que chacun puisse prendre les bonnes décisions à son niveau, ces changements ont

nécessité une plus grande transparence notamment sur les chiffres et les résultats.

Des résultats qui sont au rendez-vous : entre 2008 et 2010, le chiffre d’affaires du groupe a

doublé, avec une formidable satisfaction des collaborateurs comme le témoigne cette opératrice

travaillant dans le groupe depuis plus de 20 ans134 « si l’on me proposait aujourd’hui le double de

mon salaire pour aller dans une autre entreprise qui fonctionne comme avant, je refuserais. On

n’est plus l’employé d’usine à qui on dit "fait-ci fait-ça, pointe, rentre chez toi, reviens demain". On

organise notre journée selon le travail qu’on a à faire ; je travaille bien sûr avec mes bras et mes

134 Les témoignages de salariés de Poult sont issus d’un reportage d’ ARTE : Le bonheur au travail !, février 2015.

https://www.youtube.com/watch?v=S8oi1meqUDo.



jambes, mais on travaille aussi avec beaucoup la tête et avec une conscience professionnelle ».

Un autre opérateur : « Avant j’étais comme un robot qui faisait ce qu’on lui demande. Maintenant,

je ne fais pas ce qu’on me demande : je fais ce qui est bien… Aujourd’hui, je sais que mes

collègues sont mes clients. Si je ne fais pas bien mon travail, je les mets en difficulté. S’ils ont un

problème, ils viennent me voir et je vois comment je peux améliorer mon produit ». Un cadre

explique également que cela n’a pas forcément été simple au début de trouver ses marques,

mais à quel point son travail est désormais valorisant en comparaison du contrôle et du suivi qu’il

devait effectuer en tant que chef d’équipe : « Il a fallu d’abord que je m’affranchisse de mon rôle

hiérarchique pour que je m’épanouisse dans mes nouvelles missions. Mon métier maintenant

c’est d’accompagner les opérateurs pour qu’ils se sentent bien dans leur travail et qu’ils

accomplissent dans les meilleures conditions ».

En termes de communication : ne connaissant pas encore le fonctionnement de Poult, nous

avons eu quelques difficultés à trouver un référent sur la communication interne de l’entreprise.

Nous avons été alors en contact avec Olivier Murat, « community manager » du groupe, qui nous

a indiqué qu’il n’y avait pas de service de communication ! (Par contre, une équipe de marketing

accompagne les lignes de produits). Avant la mise en place d’un réseau social il y a un an, au-

delà de l’échange d’e-mails entre les différents sites, deux dispositifs de communication interne

avaient été mis en place : un journal trimestriel le « Minimag » et des écrans de télévision dans

les salles de repos, où tout autre lieu choisi par les salariés. Le journal est coordonné par une

dizaine de volontaires (là aussi, renouvelés tous les ans), aidés par un prestataire qui s’occupe

de la rédaction, de la mise en page et de son impression. Chaque collaborateur du groupe est

libre de contacter directement ce prestataire pour proposer un sujet pour le prochain numéro.

Contrairement à ce journal dont la publication est la même pour toute l’entreprise Poult, chaque

site est libre de diffuser les informations qu’il souhaite sur ses télévisions. Un collaborateur de ce

site est alors en charge de cette diffusion. Olivier Murat, qui fait partie de l’équipe « innovation »

nous a expliqué que le réseau social, étonnamment, n’est arrivé qu’il y a à peine un an dans

l’entreprise, un projet piloté d’ailleurs par une quinzaine de volontaires qui ont choisi l’outil et

recruté le « community manager » ! « Un réseau social d’entreprise dans une telle entreprise est

un véritable levier d’appropriation de la communication interne », constate Olivier Murat, qui s’en

est servi dans un premier temps « à contre-pied » comme un outil de diffusion d’information du

groupe. Il a ensuite accompagné les différents projets pour créer des communautés et faciliter

ainsi la communication et la prise de décision entre les membres d’un même collectif. Le cabinet

Lecko, spécialisé dans les audits de plateformes collaboratives, a par ailleurs évalué le réseau

social interne de Poult plus performant que des dispositifs déjà audités sur 30 entreprises du

CAC40. Enfin sur la communication externe, Olivier Murat nous indiquait que chaque

collaborateur est libre de répondre à la presse s’il est interrogé « Le modèle étant basé sur la

transparence et la bienveillance, il y a peu de risques que ces témoignages se passent mal ».



La prochaine étape pour l’équipe « innovation » est de s’appuyer sur ce réseau social pour

favoriser une culture commune et pour le « community manager » d’embarquer les opérateurs

qui dans leur quotidien n’ont pas nécessairement accès au réseau social.

Atos : l’entreprise « Zéro EMail » !

Secteur : SSII

Nombre de salariés : 93 000 salariés sur 72 sites dans le monde

Créé en 2000, Atos est aujourd’hui l’un des leaders mondiaux des entreprises de services du

numérique, et leader du Cloud en Europe. En 2011, son PDG Thierry Breton annonce le

lancement du programme « Zéro Email », partant du constat que la surabondance d’e-mails

polluait l’activité de l’entreprise. L’objectif : « communiquer et travailler de façon plus efficace en

se débarrassant du surplus d’e-mails considérés comme une perte de temps, une source de

stress ».135 Un groupe de travail, composé de la « Scientific Community » et du « Junior Group », 136a été invité à repenser le modèle en réduisant la place de l’e-mail et en renforçant le

collaboratif au quotidien. Une réflexion a été faite pour identifier les usages qui ne nécessitaient

pas d’e-mails et qui pouvaient s’appuyer sur d’autres outils plus collaboratifs (des guidelines ont

été publiées : « E-mail étiquette »). Une autre réflexion a été faite sur les autres moyens de

communication à mettre en place pour remplacer l’utilisation de l’e-mail quand c’était possible.

Trois outils ont été retenus : une messagerie instantanée pour les échanges directs entre

collaborateurs (qui sert également pour se connecter en visioconférence), un Intranet collaboratif

(de type « Sharepoint ») pour stocker les documents et partager l’information « statique »

(organigrammes, missions, etc.) et enfin un réseau social d’entreprise pour le travail collaboratif.

Ce réseau social est au cœur de l’activité d’Atos avec un nouveau mode de fonctionnement en

communautés qui s’entrecroisent : communautés de projets, communautés d’experts,

communautés d’intérêts et communautés organisationnelles. Chaque collaborateur appartient

ainsi à plusieurs communautés auxquelles il contribue, avec lesquelles il partage de l’information,

etc. « C’est une vraie révolution d’entreprise, un nouveau paradigme qui nécessite à la fois un

changement de culture, un changement managérial et un changement de comportement », nous

expliquait Sarah-Pearl Bokobza, directrice mondiale de la communication interne d’Atos. Une

entité dédiée au changement a été mise en place et pilote cette transformation. 3500 managers

135 Certaines citations de ce chapitre sont issues d’un interview de Sarah-Perak Bokobza par Camille Laval. « Du

“zéro email” à la “social collaboration” - JDN », Mai 2015. http://www.journaldunet.com/solutions/expert/60798/du-zero-email-a-la-social-collaboration.html

136 La « Scientific Community » compte 100 collaborateurs d’Atos qui en plus de leur métier ont été identifiés comme ayant des idées innovantes ; le « Junior Group » est constitué des jeunes talents qui suivent un cursus interne pour être les managers de demain. Ces deux groupes sont régulièrement sollicités pour réfléchir sur des problématiques du groupe, comment ils imaginent le futur.



du groupe ont suivi un cursus appelé « LITZEC : Leadership In The Zero Email Company » pour

qu’ils s’approprient leur nouveau rôle, chaque manager étant invité à animer son équipe à travers

une communauté. Des managers, régulièrement accompagnés par des « Community Leaders »

qui ont une vision globale de la démarche, des outils, de leurs usages et qui peuvent ainsi

capitaliser sur les succès collectés dans le groupe. Les collaborateurs ont également été formés

à appréhender ces nouveaux modes de communication. Un collaborateur qui « va retrouver

confiance dans sa valeur ajoutée dans l’entreprise, dans son expertise, ce qui est un des objectifs

initiaux du programme. In fine, il n’est plus seul avec son manager et son environnement. Il va

créer des relations multiples qui vont l’accompagner dans ses projets… La culture “Zéro e-mail”

est très présente chez l’ensemble des collaborateurs, mais on est plus aujourd’hui sur la "social

collaboration" »137 précise S-P.Bokobza. En février 2014, Thierry Breton se réjouissait des

résultats : « En 3 ans, le nombre d’e-mails échangés en interne a baissé de 60 % et la

collaboration globale a été multipliée par 20 » (300 000 contributions chaque mois sur le réseau

social, 7 500 communautés, etc.). Un cadre que nous avons rencontré témoigne « c’est un

véritable changement ! En tant que responsable de missions, mon équipe est rarement réunie,

disséminée chez le client et notre communauté est un formidable outil pour échanger, partager

des informations, nos expériences : c’est la mémoire de notre mission ». Un autre cadre nous a

confié « On a un accès direct au patron France qui s’adresse à nous régulièrement via le réseau

social ». Une jeune diplômée recrutée dernièrement nous raconte : « cette approche a pour moi

changé beaucoup de choses. D’abord sur la gestion de mon temps : savoir utiliser le bon moyen

de communication pour le bon usage fait gagner énormément de temps, évite les e-mails inutiles

et accélère le temps d’accès à l’information. Ensuite, au niveau du contact avec les autres

collaborateurs : ces outils permettent plus de proximité et changent les rapports humains. Avec

l’e-mail, on s’adresse à une personne totalement fictive cachée dernière une adresse. Avec le

réseau social et la messagerie instantanée, on s’adresse à des personnes, on peut voir leur

photo, leur profil, etc. Cela redonne une dimension humaine très importante, de mon point de

vue, dans le cadre professionnel et notamment en ce qui concerne le bien-être au travail ».

En termes de communication : Sarah-Pearl Bokobza nous expliquait les impacts d’un tel

fonctionnement sur la communication interne. D’abord au niveau de son équipe mondiale, qu’elle

anime sur une communauté du réseau social : « Cela nous permet non seulement de travailler

ensemble sur nos publications, de nous conseiller mutuellement sur nos projets de

communication, mais aussi de partager sur les initiatives locales, des initiatives que chacun peut

relayer auprès de ses propres communautés », précise-t-elle. « C’est surtout pour moi la

possibilité d’avoir une vision plus claire de ce qu’il se passe dans les régions et de pouvoir

reprendre facilement en global des bonnes pratiques locales. Mon rôle devient de plus en plus

137 Camille Laval. ibidem.



celui d’un chef d’orchestre, d’un conseiller ». Pour diffuser de l’information aux salariés d’Atos,

une communauté a été mise en place : « News you can use ». « Ce qui change ici c’est le mode

de diffusion. Nous poussons l’information dans cette communauté, et les personnes intéressées

(la communauté est suivie par plus de 28 000 collaborateurs) viennent chercher cette information.

Ensuite s’ils pensent que cela peut les intéresser, ils la partagent auprès de leurs collègues ».

L’information se propage ainsi de communauté en communauté. Sarah-Pearl Bokobza remarque

ainsi que « si la publication à la base est verticale, la diffusion par propagation est finalement

horizontale ». Le réseau social offre l’avantage de savoir qui lit, d’avoir un retour en direct sur ce

qui plaît ou ce qui ne plaît pas et d’adapter les communications en fonction. « Nous faisons

régulièrement des petits sondages pour ajuster nos publications en conséquence. Des

améliorations qui semblent être appréciées, car le nombre d’abonnés ne cesse de s’accroître ».

La prochaine étape est de centraliser les trois outils sur une même plateforme pour enrichir

encore l’expérience utilisateur. À terme, c’est également « la gouvernance de l’entreprise qui va

probablement évoluer vers un fonctionnement en communauté, tant nous voyons les bénéfices

sur notre activité », selon François d’Anselme, responsable des approches collaboratives de la

direction de la communication.

Castorama : l’intelligence collective des collaborateurs comme moteur de croissance

Secteur : Grande distribution

Nombre de salariés : 12 500 en France

À partir de 2003, la direction de Castorama France recherche de nouveaux moteurs de

croissance. En effet, d’une part, l’enseigne de Bricolage ne peut plus compter sur une extension

à l’international, car depuis son rachat par le groupe KingFisher en 2002, ce dernier gère les

filiales de Castorama à l’étranger ; d’autre part, la possibilité d’extension en France est limitée

avec déjà plus de 100 magasins couvrant largement le territoire. Un programme de

« revitalisation » est alors engagé qui s’appuie sur « l’énergie, la motivation des hommes et leur

capacité à réinventer le métier » comme levier de croissance, nous a expliqué Marie-Gaëlle

Michelin, ancienne directrice de la Communication Interne de Castorama, désormais de directrice

de la Communication Interne des laboratoires IPSEN. « L’objectif était alors de trouver ensemble

des nouveaux modes de distribution, des nouveaux produits et d’améliorer la productivité

quotidienne », mais aussi de replacer le personnel au cœur des décisions, pour réengager les

collaborateurs dans une dynamique commune et développer ainsi un sentiment d’appartenance.

Des études montrent en effet à cette période qu’un certain désengagement des salariés se fait

ressentir dans les magasins au détriment de la satisfaction client. Trois dispositifs collaboratifs

sont alors mis en place pour faire de Castorama « une entreprise qui se parle ». Un premier

dispositif d’écoute et d’échange, « Vizavi », invite les collaborateurs et les dirigeants à débattre



sur un plateau TV sur des sujets de société tels que « Est-ce que l’entreprise me mérite ? »

« L’avenir est-il féminin ? » Comme nous le confiait Marie-Gaëlle Michelin, cette initiative est

aussi une réponse à la promesse de la grande distribution de faire grandir les hommes. Un

deuxième dispositif a été implémenté : la plateforme participative « Castoramoa », véritable

espace de partage et de co-construction. Un des premiers projets lancés sur « Castoramoa » fut

le renouvellement de la tenue de l’entreprise. « Cela a donné lieu à une libération complète de la

prise de parole, à beaucoup d’humour, de créativité », l’équipe de marketing se chargeant

simplement de donner quelques consignes, d’alimenter le débat avec des témoignages

extérieurs, les enjeux de la marque, pour nourrir les capacités de réflexions des collaborateurs.

Un comité de pilotage a ensuite pris les décisions sur les tendances qui étaient ressorties de ce

débat. Un binôme pour chaque magasin a finalement été convié à une cérémonie festive au

« Studio Gabriel » à Paris, avec défilé pour présenter la nouvelle tenue. Chaque binôme est

ensuite reparti avec un kit de communication leur permettant de « cascader » sur leur site les

principes de cette nouvelle tenue. De nombreux projets de co-construction (autour de

l’innovation, la satisfaction clients, etc.) ont été ainsi été menés sur « Castoramoa » permettant

de créer un lien entre les différents magasins, qui étaient jusqu’à présent très indépendants les

uns des autres. Troisième dispositif mis à disposition des collaborateurs : « CastoTV » qui diffuse

tous les lundis matin un programme de 10 minutes sur toutes les télévisions des salles de pause.

Ce programme est constitué de vidéos faites par les équipes locales ou des reportages de

l’équipe « corporate », mais toujours sur des initiatives locales et qui répondent

systématiquement à une ligne éditoriale commune ayant un double objectif : « le premier est

de montrer comment la stratégie de l’entreprise se met en œuvre à travers son acteur principal :

le collaborateur ; le deuxième est de valoriser ce collaborateur en tant qu’individu, en tant que

personne privée avec ses talents » nous indiquait Marie-Gaëlle Michelin.

À noter également en externe, le lancement du site « LesTrocsHeures » une initiative lancée en

2011 par Castorama pour l’échange d’heures de bricolage entre particuliers.

Axa : « One » « One » un portail unique pour favoriser l’intelligence collective

Secteur : Banque Assurance

Nombre de salariés : 161 000 collaborateurs dans 59 pays.

En 2010, AXA souhaite rassembler l'ensemble du groupe sur une même plate-forme collaborative

afin de favoriser l'intelligence collective. Nous avons rencontré Emmanuel Frizon de Lamotte,

responsable des projets transversaux à la direction de la Communication d’Axa France, qui nous

a présenté le portail « One » lancé en 2012, après deux ans de réflexions et de tests. Ce portail

réunit, sur une même plateforme, un Intranet, un réseau social et un espace documentaire. La

particularité de la démarche est d’avoir placé ce portail comme un outil de travail clé au cœur de



l’activité quotidienne des collaborateurs. En effet, l’accès aux applications « métiers » passe par

« One » : ainsi se retrouvent réunis sur un même site les informations « Top down » de l’Intranet,

le travail collaboratif des 2000 communautés (essentiellement sur des projets, 50 % d’entre elles

sont mises à jour tous les mois), les partages d’expérience des blogs personnels (notamment

ceux de champions digitaux qui diffusent leurs usages numériques), la base documentaire et

l’accès aux outils de travail. « L’idée c’est de dire quand je suis sur "One" : je travaille » remarque

Emmanuel Frizon de Lamotte, « notre objectif est de transformer la manière de travailler et de

montrer que l’utilisation des outils va apporter une efficacité réelle ». Les différents métiers sont

par ailleurs accompagnés pour enrichir les modèles et les usages de « One » (portail utilisé par

18 000 personnes en France et 100 000 à l’étranger ; plus de 60 % de collaborateurs satisfaits,

nombre de membres doublé en deux ans). La prochaine étape en cours d’étude et de pouvoir

intégrer à la plateforme une application de traduction automatique afin de faciliter encore plus les

échanges entre pays. Ce dispositif vient compléter d’autres démarches collaboratives :

l’innovation participative lancée en 2006 (plus de 10 000 idées collectées depuis sa création) et

une association de talents artistiques internes créée en 2008 pour soutenir près de 200

collaborateurs dans leurs passions (musique, peinture, photographie, etc.) à travers des concerts,

des expositions, etc. ; une salariée a même sculpté le modèle des Trophées d’Entreprise.

« Échangeons nos connaissances, mais partageons aussi nos passions ! »

Club Med : Une plateforme digitale pour incarner la culture d’entreprise et partager les émotions

Secteur : Tourisme

Nombre de salariés : 15 000 salariés de près de 100 nationalités différentes

« Depuis 65 ans, notre métier c’est vendre du bonheur », nous expliquait, lors d’un entretien,

Laurent Sabbah, directeur de la Communication Interne du Club Med. « "L’esprit Club Med" c’est

notre culture d’entreprise et c’est l’avantage compétitif que nous vendons à nos clients. Cette

culture nous devons la partager, la faire vivre, la nourrir, la dynamiser, la faire la connaître,

l’incarner, etc. ». C’est dans cette optique qu’une plateforme digitale interne, « enjoy ! », a été

lancée en 2013, plaçant la culture d’entreprise et ceux qui la portent, les fameux G.O (les

animateurs, « Gentil Organisateur), au cœur de la dynamique. Une plateforme qui repose su 4

piliers138 : un contenu, « Culture first » ; une écriture, « Visual first » (photos et vidéos sont

privilégiées) ; un support, « Mobile first » (pour permettre à tous de se connecter quel que soit

leur pays, tout en s’adaptant aux nouveaux usages des G.O dont la moyenne d’âge est de 24

ans) ; une audience « G.O. first ». Ces mêmes G.O. qui ont été accompagnés afin de faire

138 Nous avons complété ce témoignage par des informations que nous avons trouvées dans un article : Laurent

Sabbah. « Et si le Dalaï-lama, Spielberg, Bourdieu venaient nous aider ? » Les cahiers de la communication interne, nᵒ 34 (Juin 2014).



comprendre à chacun qu’il pouvait être « un média » à part entière et mettre à disposition de tous

leurs propres expériences. Une plateforme qui permet donc de faire vivre au quotidien cet « esprit

Club Med », et d’aider les nouveaux arrivants à le comprendre et à se l’approprier. Pour

compléter le dispositif, Laurent Sabbah a souhaité que la réaction à une publication ne se fasse

pas à travers une simple fonction « like », mais via une application, « Wifeel », qui donne la

possibilité au lecteur de partager son émotion parmi les dix qui lui sont proposées (enthousiasme,

fierté, intérêt, déception, etc.). Selon lui « Aujourd’hui, Club Med est la seule entreprise en France

à avoir implémenté un tel mécanisme pour de la communication interne ». « C’est une façon

d’inscrire la culture du Club Med dans cette dimension affective, émotionnelle, humaine qui fait

partie de son identité » nous précise-t-il, en racontant le témoignage de certains G.O : « Ça

correspond à ce que l’on peut ressentir quand on est dans nos villages, c’est cohérent avec la

culture et la promesse d’entreprise ». « enjoy ! » comptabilise désormais 860 contenus bilingues,

plus de 3 400 inscrits depuis juillet 2013 (sur un objectif de 7 500 G.O) représentant 52

nationalités.

Société Générale : un débat collaboratif sur la transition numérique ouvert à tous les salariés

Secteur : Banque, Assurance

Nombre de salariés : 150 000 collaborateurs dans 76 pays

De mai 2013 à juillet 2013, Société Générale a lancé une expérience collaborative qui a associé

l’ensemble de ses collaborateurs dans le monde à une démarche de co-construction. Ils ont été

invités à réfléchir aux mutations liées à la transition numérique et ont pu contribuer en soumettant

leurs propres suggestions sur trois thématiques : les changements en matière de relation clients,

les évolutions de leurs conditions de travail et les impacts sur les systèmes technologiques. Cette

démarche s’est déroulée en 4 étapes : une première étape de préparation (d’avril à mai) avec

près de 100 volontaires convaincus de l’initiative ; ensuite un mois de débat collaboratif (plus de

1000 idées proposées, 19 pays participants, 3000 commentaires, 12 000 « likes ») ; une période

de votes (16 000 votes collectés en 3 jours) ; un évènement pour clôturer la démarche avec des

personnes de renom (le philosophe Michel Serres, Christine Balagué vice présidente du conseil

numérique, etc.). L’initiative a non seulement permis de prioriser les choix et d’accélérer la

transition numérique du groupe (mise en place du télétravail, du Cloud, du Bigdata, etc.), mais a

aussi suscité un vrai engouement auprès des salariés « C’était extra de pouvoir commenter une

idée qui avait été émise à New-York et de voir, le lendemain, que mon commentaire avait été liké

à Singapore » témoigne un collaborateur. Par ailleurs, le réseau social, qui ne comptait que 8000

membres avant ce projet, a vu son nombre doubler à la fin du débat. Ce sont aujourd’hui près de

60 000 personnes inscrites, plus de 1000 communautés et 26 000 photos chargées.



Questionnaire « Communication Interne et approches collaboratives »

Introduction

Le questionnaire, développé sur la plateforme « Survey-monkey », a été envoyé à 558

personnes. 227 réponses ont été collectées, dont 159 concernant les grandes entreprises. Voici

la composition de ces 159 personnes :

Questionnaire 1. La communication interne est selon vous ?

• Essentielle • Importante • Secondaire

2. Les rôles de la communication interne dans l'entreprise. Selon vous, quels sont les rôles principaux de la communication interne ? (Plusieurs réponses de même niveau possible - par exemple vous pouvez considérer que tous ces rôles sont prioritaires)

• Sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise • Répondre aux besoins d’information des collaborateurs • Accompagner les collaborateurs dans le changement • Développer une identité d’entreprise, une culture commune • Stimuler la motivation, développer l’enthousiasme. • Prévoir et résoudre les situations de crise • Commentaire

Populations par tranches d’âges

Populations par tranches secteur d’activité

0

10

20

30

40

50

60

Agroalimentaire Energie Finance & Assurance

Industrie Luxe Pharmacie Services Autre

Homme Femme

35%

65%0

10

20

30

40

50

60

70

80

19-25 26-35 36-45 46-55 55-65



3. La communication interne de votre entreprise 1/5 Comment évalueriez-vous la communication interne de votre entreprise dans ces différents rôles ?

• Sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise • Répondre aux besoins d’information des collaborateurs • Accompagner les collaborateurs dans le changement • Développer une identité d’entreprise, une culture commune • Stimuler la motivation, développer l’enthousiasme. • Prévoir et résoudre les situations de crise

4. La communication interne de votre entreprise 2/5 Pensez-vous que la communication interne de votre entreprise s'est améliorée sur ces sujets ces 4 dernières années ?

• Sensibiliser le personnel aux enjeux de l’entreprise • Répondre aux besoins d’information des collaborateurs • Accompagner les collaborateurs dans le changement • Développer une identité d’entreprise, une culture commune • Stimuler la motivation, développer l’enthousiasme. • Prévoir et résoudre les situations de crise Commentaire

5. La communication interne de votre entreprise 3/5 Comment jugez vous l'information diffusée au sein de votre entreprise ?

• Fiable / Objective • Vraie / Honnête • Utile / Intéressante • Claire / Structurée • Adaptée à mon besoin • Facilement accessible • Cohérente avec la com. externe • Mise à jour régulièrement / à temps Commentaire

6. La communication interne de votre entreprise 4/5 Etes-vous satisfait de la communication interne de votre entreprise ?

• Très satisfait • Satisfait • Assez satisfait • Pas du tout satisfait • Ne se prononce pas Commentaire

7. La communication interne de votre entreprise 5/5 Si vous pouviez changer quelque chose dans la communication interne dans votre entreprise, que feriez-vous ? (organisation, stratégie…) : 8. Avez-vous des remarques ou des commentaires à faire sur la communication interne, en général ou dans votre entreprise ? 9. Quels outils / actions de communication (en dehors de l'email) sont à votre disposition dans votre entreprise ?

• Intranets • Journaux électroniques (Newsletter) pour l'entreprise, votre département, etc. • Blogs de dirigeants, managers, etc. • Outils collaboratifs (réseau social d'entreprise, etc.) • Live chats / Conférences téléphoniques • Vidéos • Réunions d'informations / Séminaires • Evènements de type "Team Building, sportifs, associatifs, etc. • Messagerie instantanée • Application dédiée • Autre (veuillez préciser)



10. Quelles sont les sources d'informations que vous utilisez le plus régulièrement (Quotidiennement ; Quelques fois par semaine ; Quelques fois par mois ; Quelques fois par an ; Jamais) ?

• Intranets • Journaux électroniques (Newsletter) pour l'entreprise, votre département, etc. • Blogs de dirigeants, managers, etc. • Outils collaboratifs (réseau social d'entreprise, etc.) • Live chats / Conférences téléphoniques / Visio • Vidéos • Réunions d'informations / Séminaires • Evènements de type "Team Building", sportifs, associatifs, etc. • Collègues • Responsable hiérarchique Commentaire

11. De manière générale quels outils ou actions utilisez-vous quand vous voulez personnellement partager de l'information au sein de l'entreprise (Quotidiennement ; Quelques fois par semaine ; Quelques fois par mois ; Quelques fois par an ; Jamais)?

• Téléphone • Conférences téléphoniques / Visio • Emails • Messagerie instantanée • Outils collaboratifs (réseau social d'entreprise, etc.) • Réunions • Rencontres informelles (café, déjeuner etc.) • Collègues • Responsable hiérarchique Commentaire

12. Avez-vous des remarques ou des commentaires à faire sur les outils de communication interne, en général ou dans votre entreprise ? 13. Est ce que votre entreprise a déjà mis en place :

• Des intranets ou blogs ouverts aux commentaires • Un réseau social d'entreprise (équivalent de Facebook, etc.) • Une démarche collaborative (débat, innovation participative, etc.) • Autre (veuillez préciser)

14. Quelles usages de ces offres avez-vous ? (Attention plusieurs réponses par ligne : Je consulte très régulièrement ; Je consulte souvent ; Je consulte rarement ; Je ne consulte jamais ; Je contribue très régulièrement ; Je contribue souvent ; Je contribue rarement ; Je ne contribue jamais)

• Des intranets ou blogs ouverts aux commentaires • Un réseau social d'entreprise (équivalent de Facebook, etc.) • Une démarche collaborative (débat, innovation participative, etc.) • Autre (veuillez préciser)

15. Si votre entreprise a déjà lancé une approche collaborative (débat, concours d'idées, innovation participative, etc.) avez vous participé ?

• Oui • Non • Non applicable Commentaire

16. Si vous avez participé, quelles ont été vos motivations ?

• Le plaisir de partager • Confronter mes idées • Rencontrer ou être en contact avec des collaborateurs que je ne connais pas • Le sentiment de contribuer à la vie de l'entreprise, à son évolution • Autre (veuillez préciser)

17. Si vous n'avez pas participé, qu'est-ce qui vous en a empêché ?



• Je n'étais pas informé(e) à ce moment là de cette démarche • La peur de confronter mes idées / l'avis des autres • Le manque de formation aux outils utilisés • Ce type de démarche ne m'intéresse pas, je n'en comprends pas l'utilité • Le manque de temps • Autre (veuillez préciser)

18. De manière générale, que pensez-vous de ces démarches collaboratives ?

• Essentielles aux nouveaux modes de fonctionnement des entreprises • Utile, mais je ne me sens pas concerné(e) • Inutiles, c'est une mode un peu "gadget" • Autre (veuillez préciser)

19. Si vous avez un hobby (photographie, graphisme, dessin, musique, etc.) seriez vous prêt à :

• Le partager avec d'autres collègues (ou je le partage déjà) • Etre sollicité(e) occasionnellement par les services de communication pour contribuer à des publications ou des

événements pour lesquels mon hobby pourrait être utile • Etre sollicité(e) occasionnellement par les services de communication pour contribuer à des publications ou des

événements pour lesquels mon hobby pourrait être utile, seulement si vous êtes rémunéré(e)s • Aucune des propositions ci-dessus, ce qui est privé reste privé • Commentaire

20. Etes-vous ?

• Une femme • Un homme

21. Quel âge avez-vous ?

• 19-25 • 26-35 • 36-45 • 46-55 • 55-65

22. Dans quel secteur d'activité travaillez-vous ?

• Agroalimentaire • Energie • Finance & Assurance • Industrie • Luxe • Pharmacie • Services • Autre (veuillez spécifier)

23. Quelle est la taille de votre entreprise ?

- de 20 salariés • de 20 à 250 salariés • de 250 à 5 000 salariés • de 5 000 à 10 000 salariés • plus de 10 000 salariés