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Relever le défi d’un Programme de

transformation d’envergure !

Dominique Causse, Daylight Group

Sommaire

• Transformation et complexité … ?

• Démarche

• Poser les fondations

• Une trajectoire partagée pour plus de visibilité

• Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques

• Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes

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Transformation et complexité … ?

Plusieurs facteurs concourent à la complexité des projets

Enjeux Stratégiques

Nombre d’aléas

(risques)

Nombre et interaction

Baccarini, 1996

Williams, 1999

3

Exemple d’un programme de transformation …

Nombre et diversité des

sujets/projets

Se déroule sur une longue période

Multiples dépendances

Des budgets importants

Suivi par la direction de l’entreprise

Conduite du changement

Implique de nombreux

acteurs

Contexte social

Evolution des métiers

Évolution technologique

Gouvernance à plusieurs

niveaux

Des projets de natures

diverses

Les cultures internes de

l’organisation

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Démarche, quelques bases

Un PROGRAMME est

• une organisation temporaire et flexible

• créée pour coordonner, diriger l’implémentation d’un ensemble de projets et d’activités de transformation

• pour atteindre des résultats et des bénéfices en lien avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

Un PROJET est

• une organisation temporaire

• créé en vue de livrer un ou plusieurs produits

• conformément à un cas d’affaire (Business Case)

• et qui peut ou non faire partie d’un programme

PRINCE2® et MSP® sont des marques déposées du Cabinet Office britannique

5 Le Swirl logo™ est une marque du Cabinet Office

Démarche, quelques principes …

• Mettre en regard les besoins et la maturité

• Prioriser les chantiers en fonction des enjeux / moyens

• Une mise en œuvre par étapes, se donner une trajectoire

• S’appuyer sur des outils / référentiels existants

• Adapter ces derniers au contexte

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Démarche, les axes d’intervention

1. Mise en place d’une

structure d’appui

(PMO)

2. Construction d’une

trajectoire globale

partagée

3. Réalisation du

Business Case

Maturité Besoins Solutions

Projet

Culture projet peu développé : gouvernance, risques, changements, planification, …

Mise en place d’une gouvernance et des outils de pilotage

Contractualisation et mise en place des structures de pilotage opérationnelles

Programmes

Structuration en projet insuffisante, périmètre et objectifs projet non partagés

Cadrage et partage de la vision entre tous les acteurs

Business case et alignement stratégique

PMO

Pas de PMO transverse en charge de la vue d’ensemble malgré des programmes très imbriqués

Obtenir de la visibilité sur les adhérences. Mise en place d’une vision consolidée du portefeuille des projets

Construction de la trajectoire globale et identification des jalons partagés comme outil de pilotage tactique

Grille d’analyse besoin/maturité

Priorisation

Les axes d’intervention

7

2

1

3

Poser les fondations …

• S’appuyer sur le modèle P3O

• L’adapter au contexte

– Programmes sans PMO dédiés

– Ressources limitées

– …

• Installer un PMO transverse

• Caller l’offre de service

• Voir comment redescendre

vers les projets/programmes

P3O® est une marque déposée du Cabinet Office britannique

8

1

Poser les fondations …

Les résultats

• Support pilotage direction

• Fonction budgétaire

• Initier le référentiel projet

• Animer les chantiers

transverses

• …

• Cadrage des projets

• Initier la gestion des risques

• Uniformiser les reporting

• …

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1

Une trajectoire partagée pour plus

de visibilité

• Identifier les adhérences

• Poser les hypothèses

• Préciser les degrés de liberté

• Rétro-planning/faisabilité

• Creuser les scénarios

• Consolider les trajectoires

• Travailler par itération pour

affiner la trajectoire finale

Consolidation

10

2

Une trajectoire partagée pour plus

de visibilité

Les résultats

• Faisabilité de la trajectoire

• Points critiques identifiés

• Intégration de dimensions non

prises en comptes initialement

• Etudes de scénarios alternatifs

• Initialisation des activités de

planification dans plusieurs

projets

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2

Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques

Le Business Case

• Alignement stratégique

• Pilotage (PRB)

Sous chantiers

• Scénario et trajectoire globale

• Analyse des coûts et chiffrages

• Analyse d’impact et trajectoire sociale

• …

Consolidation

Business Case

Plan de réalisation

des bénéfices

Coûts

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3

Repositionner le programme sur ses enjeux stratégiques

Les résultats

Un ré-alignement réussit

• Horizontal

• Vertical

Réaffirmer une vision claire

• Partage d’une vision cohérente

• Levier en période de doute

Outil de pilotage stratégique

• Impacts / changement

• Plan de réalisation des

bénéfice

Business Case

Plan de réalisation

des bénéfices

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3

Conclusion, l’impérieuse nécessité de progresser par étapes

Installer les bases de

la gouvernance

Caler la vision

Plan de montée en charge en lien

avec l’avancement des projets et

niveau de maturité

- Structurer les programmes

- Identifier les ressources critiques

- Installer la gouvernance

- 1ère vision de la trajectoire globale

- Instancier le Business Case

- Finaliser la trajectoire Globale

- Note de cadrage des programmes et projets

- Note de cadrage des chantiers collaboratifs

- Initier la gestion des risques

- Gestion des risques

- Planification opérationnelle

- Contractualisation selon besoin /maturité

- Déploiement d’un outillage commun / projets

- Plan de formation

- Plan de communication

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QUESTIONS & REPONSES

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