Utilisation et apport des médias sociaux en entreprise - Marie-Béatrix Le Coz

Utilisation et apport des médias sociaux en entreprise

Thèse Professionnelle sous la direction de Monsieur Cédric Ghetty

pour l’obtention du titre de M.S. Marketing Management

Date de soutenance : 28 février 2011

médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?

2011 Marie‐Béatrix Le Coz, [email protected]

1 médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?

Sommaire

Résumé Managérial_________________________________________________________ 4

Remerciements_____________________________________________________________ 5

Lexique ___________________________________________________________________ 6

Introduction _______________________________________________________________ 7

1. Médias sociaux, consommateurs et stratégie marketing_______________________ 11

1.1 Les médias sociaux, qu'est‐ce ? _______________________________________________ 11 1.1.1 Définitions des médias sociaux____________________________________________________ 11 1.1.2 Catalogue ____________________________________________________________________ 12

1.1.2.1 Réseaux sociaux____________________________________________________________ 13 1.1.2.2 Blogs_____________________________________________________________________ 13 1.1.2.3 Microblogs ________________________________________________________________ 13 1.1.2.4 Forums ___________________________________________________________________ 14 1.1.2.5 Wikis_____________________________________________________________________ 14 1.1.2.6 Questions & Answers________________________________________________________ 14 1.1.2.7 Sites de partage de médias ___________________________________________________ 14 1.1.2.8 Sites de critiques consommateurs _____________________________________________ 15 1.1.2.9 Bookmarking social _________________________________________________________ 15 1.1.2.10 Réseaux sociaux géolocalisés ________________________________________________ 15 1.1.2.11 Jeux sociaux ______________________________________________________________ 16 1.1.2.12 Agrégateurs de médias sociaux_______________________________________________ 16

1.1.3 Une brève histoire des médias sociaux _____________________________________________ 16 1.1.4 Paysage en 2011 _______________________________________________________________ 17

1.1.4.1 En chiffres ________________________________________________________________ 17 1.1.4.2 Répartition géographique ____________________________________________________ 19 1.1.4.3 Vers un monopole de Facebook ? ______________________________________________ 21

1.2 Pratiques et usage des médias sociaux_________________________________________ 22 1.2.1 Les codes à respecter ___________________________________________________________ 22 1.2.2 La montée en puissance du web mobile ____________________________________________ 23 1.2.3 Le profil des internautes sur les médias sociaux ______________________________________ 23 1.2.4 Usages des médias sociaux _______________________________________________________ 24

1.3 Comment les entreprises développent une stratégie marketing ____________________ 28 1.3.1 Stratégie Marketing traditionnelle _________________________________________________ 28 1.3.2 Les boucles de réussite d’une stratégie orientée client ________________________________ 30 1.3.3 Online / Offline : harmoniser le parcours client _______________________________________ 32

1.3.3.1 Un parcours client devenu complexe ___________________________________________ 32 1.3.3.2 Mix Marketing _____________________________________________________________ 33

1.3.4 Aller plus loin sur le e‐business____________________________________________________ 34 1.3.4.1 Le client devient un partenaire d’affaires ________________________________________ 35 1.3.4.2 Les médias sociaux, un lieu privilégié pour les insights consommateur_________________ 36 1.3.4.3 Crowdsourcing : les « boîtes à idées » collaboratives_______________________________ 37

2. Etude de cas __________________________________________________________ 39

2.1 Méthodologie et terrain de la recherche _______________________________________ 39

médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ? 2

2.2 L’approche stratégique vis‐à‐vis des médias sociaux______________________________ 40 2.2.1 Pourquoi les entreprises s’intéressent‐elles aux médias sociaux ? ________________________ 40 2.2.2 Que cherchent‐elles à atteindre ?__________________________________________________ 41 2.2.3 Quels sont leurs choix ?__________________________________________________________ 42

2.3 Mise en œuvre opérationnelle des médias sociaux _______________________________ 43 2.3.1 Comment les médias sociaux s’intègrent‐ils dans la stratégie globale de l’entreprise ?________ 43 2.3.2 Organisation opérationnelle ______________________________________________________ 45

2.3.2.1 Comment est organisée l’équipe ? _____________________________________________ 45 2.3.2.2 Quels sont les outils et techniques mis en œuvre ? ________________________________ 47 2.3.2.3 Qui utilise les médias sociaux dans l’entreprise et dans quel but ? ____________________ 49 2.3.2.4 Comment les entreprises écoutent‐elles leurs clients sur les médias sociaux ? __________ 53 2.3.2.5 Comment sont mesurées et évaluées les actions mises en œuvre ? ___________________ 54

2.4 Le mobile, futur des médias sociaux ___________________________________________ 55

2.5 Conclusions de l’enquête____________________________________________________ 56

3. Recommandations stratégiques __________________________________________ 59

3.3 Impliquer fortement l'ensemble de l'entreprise _________________________________ 61

3.4 Indicateurs de Performances et Retour sur Investissement ________________________ 62

3.5 Méthodologie de mise en place opérationnelle__________________________________ 65

3.6 Etre précurseur____________________________________________________________ 66

3.7 Prendre du recul___________________________________________________________ 67

Conclusion________________________________________________________________ 69

Annexes _________________________________________________________________ 71 A1 Typologie du français en 2010

A2 Regards croisés sur le consommateur et sa relation aux médias sociaux

A3 How increasing value to customers improve business results A4 La valeur d’un client acquis vs la valeur d’un prospect à acquérir A5 Map out service system interactions of a variety of entities

A6 Le parcours d’achat du nouveau consommateur A7 Les typologies d’interaction sur les médias sociaux hors démarche d’achat A8 The Clue Train : le manifeste des évidences

A9 Panorama de l’utilisation des médias sociaux en 2010 A10 Ten questions to ask yourself before entering social media

A11 Marketing Survey : how marketers use Social Media to grow their business A12 Veille sur les médias sociaux : quelques conseils A13 Liste non exhaustive d’outils de mesure

A14 De la non‐pertinence de Facebook dans un contexte d’affaires A15 Histoire du web social A16 Bibliographie

A17 Webographie A18 Enquêtes



Résumé Managérial

Il a fallu 38 ans à la radio pour toucher 50 millions d'utilisateurs, 13 ans à la télévision, 4 ans à Internet. Facebook a conquis 100 millions de membres en moins de 9 mois et dépassé les 600

millions de comptes actifs, fin 2010, dont 20 millions en France. Face à l’émergence de ce phénomène de masse, les entreprises s’interrogent.

L’explosion des médias sociaux modifie profondément internet et ses usages. Ces supports sont des lieux d’interaction sociale et de création de contenu dans lesquels les internautes échangent,

s’expriment, commentent et recommandent. Les entreprises ne sont pas spontanément les bienvenues. Pour s’intégrer, elles doivent connaître les codes et apprendre à les respecter. Le

parcours client n’est plus linéaire. Pour réussir, l’entreprise doit revenir aux fondamentaux du marketing. Mettre le client au cœur de la stratégie d’entreprise est une nécessité qui s’impose. Les médias sociaux sont un lieu privilégié pour cela. Les retours d’expérience, à travers les commentaires

sur les blogs ou forums ou les avis de consommateurs sont autant d’informations qualitatives utiles pour les entreprises. La conversation est un passage nécessaire, c’est ce que recherchent avant tout les usagers des médias sociaux.

Ce travail de recherche s’appuie sur une étude de cas. La recherche étant de nature exploratoire,

l’accent a été mis sur la diversité de l’échantillonnage, le but étant de rencontrer des entreprises, des cabinets conseil et des agences qui ont différentes approches des médias sociaux. La méthode de recueil des données se base sur des entretiens semi‐directifs, afin de laisser aux interlocuteurs la

liberté de s’exprimer. Cette étude révèle que la réussite sur les médias sociaux reste liée à l’ADN de la marque, ses choix stratégiques globaux, les moyens qu’elle souhaite mettre en œuvre et sa vision à court, moyen ou long terme.

Les médias sociaux sont dans l’ère du temps, mais ils ne sont pas nécessairement un passage obligé.

C’est pour cela qu’un diagnostic préalable est incontournable. Il permet de voir en quoi l’entreprise a dans son ADN, sa culture et son écosystème des affinités avec les médias sociaux. Une fois ce diagnostic établi, l’entreprise doit définir des objectifs indépendamment des outils, choisir des

indicateurs de performance en lien avec ces objectifs, impliquer fortement l’ensemble de l’entreprise et être rigoureuse dans la mise en place opérationnelle de ses actions. Toutes les décisions stratégiques doivent être prises dans une posture « customer‐centric » et leur mise en œuvre doit

être suivie quotidiennement.

L’essor du mobile et des tablettes offre de nombreuses possibilités de développement aux stratégies marketing et commerciale des entreprises. Par ailleurs, le pouvoir de la recommandation peut se transformer rapidement en dénigrement. C’est pourquoi il est indispensable pour une entreprise de

mettre en place des consignes internes expliquant la posture à adopter sur les médias sociaux. S’assurer les services d’un cabinet externe spécialisé dans l’e‐réputation est un garde‐fou en cas de dérapage sur les médias sociaux.


Remerciements

Un cycle de formation s’achève et ce travail en est l’aboutissement.

J’ai rencontré, tout au long de cette formation et de ce travail de recherche, des personnes de

qualité, impliquées dans ce qu’elles font, entières.

Je souhaite rendre un hommage particulier à Ayse Onculer, Michèle Paulin, Bernard Kaminker, Joël Le Bon et Eric Chaffray. Leurs enseignements ont fait écho à ce qui me motive le plus : l’humain et l’ordonnancement de tout ce qui va avec, notamment en marketing. Le contenu de leurs cours n’est

certainement pas étranger à l’angle choisi pour réaliser cette thèse.

Je remercie Danielle Viens d’avoir toujours eu la porte ouverte tout au long de ce cycle, y compris dans l’orientation initiale de ce travail et dans sa réalisation lorsque des questions méthodologiques jaillissaient.

Je remercie également Cédric Ghetty, mon Directeur de Thèse, qui a su m’emmener loin dans ce

voyage, tout en insufflant une grande exigence bienveillante… et des encouragements quand le doute émergeait !

Je remercie Grégory Pouy, qui m’a donné les clés pour orienter ce travail dès le début, en mettant tout de suite le doigt sur le cœur des problématiques liées aux médias sociaux : l’humain, les

relations…

Je remercie chacune des personnes que j’ai rencontrées dans le cadre de cette recherche et qui m’ont donné de leur temps généreusement, tout en partageant leur expérience sans censure. Cela a été un vrai bonheur d’échanger avec chacun.

Je remercie aussi Pierre Bordeaux et Régis Bergot qui ont échangé de façon informelle sur leur

perception des médias sociaux. Marie Lhuissier et Xavier Rouland, pour m’avoir mise en contact avec des personnes de grande qualité. Et aussi Delphine, Thérèse, Marie‐Lorraine, Hélène, Samuel, Eric et Alexandre.

Et enfin mes proches, avec une mention spéciale pour Christine, Emmanuel, Clémence, Anne et

Camille.

Je suis heureuse de ce travail, de tout ce qu’il a initié et des perspectives qu’il ouvre, tant au niveau de la recherche que de l’orientation professionnelle. J’espère que vous aurez autant de plaisir à le lire que j’en ai eu à le réaliser.


Lexique API : Interface fournie par un programme informatique qui permet l’interaction des programmes les uns avec les autres, de manière analogue à une interface homme‐machine.

Buzz : Contenu ayant été ébruité sur le net, au point d’avoir été vu par beaucoup de gens en un temps très court. Un « bad buzz » génère un bouche‐à‐oreille négatif.

Check in : Action qui permet de montrer à son réseau, via internet ou mobile, le lieu où l’on est.

Display : Désigne l’achat d’espace publicitaire sur internet, par opposition aux campagnes de liens sponsorisés (ou commerciaux) et l’affiliation (prescription par un site marchand ou à vocation commerciale, moyennant rétribution en fonction des liens émanant de ce site).

Flux RSS : Fil d’information permettant de suivre les mises à jour d’un site web. Il est particulièrement bien adapté aux sites d’informations et aux blogs.

Géolocalisation : Procédé qui permet de positionner un objet sur un plan ou une carte à l'aide de ses coordonnées géographiques.

Insight : Le terme d'insight consommateur (consumer insight) qualifie une idée d'un consommateur qui peut être porteuse en termes de développement d'activité pour l'entreprise qui choisira de l'exploiter et d'y répondre par la création ou l’amélioration d’un produit ou service.

Influenceur : Sur le web, l'influenceur utilise différents espaces d'expression (ex : blogs, réseaux sociaux, forums de discussions) pour diffuser des contenus capables de modifier le comportement d'une communauté de lecteurs ou de "suiveurs". Cette force d'impact est liée à la fois au potentiel d'influence de l'influenceur (son audience) et à sa catégorie d'appartenance.

Mobiquité : Ce terme est né de la fusion des mots mobilité et ubiquité. Il décrit la capacité d'un usager en situation de mobilité à se connecter à un réseau sans contrainte de temps, de localisation, ou de terminal.

Open Source : Désignation qui s’applique aux logiciels dont la licence respecte les critères de libre redistribution, d’accès au code source et de travaux dérivés.

NFC (Near Field Communication) : Technologie de communication sans‐fil à courte portée et haute fréquence, permettant l'échange d'informations entre des périphériques jusqu'à une distance d'environ 10 cm. Elle offre des perspectives pour le paiement sur mobiles.

QR Code (Quick Response Code) : Code‐barres en deux dimensions constitué de modules noirs disposés dans un carré à fond blanc. Destiné à être lu par un téléphone mobile ou un Smartphone, il a l'avantage de pouvoir stocker plus d'informations qu'un code barre classique.

Tag : Le tag ou marqueur est un mot‐clé associé à de l‘information. Il permet une classification des messages postés et des commentaires.

Web Social : Cette désignation fait référence à une vision d’internet considéré comme un lieu dont l’une des fonctions principales est de faire interagir les utilisateurs entre eux afin d’assurer une production continuelle de contenu, et non plus uniquement la distribution de documents. Il est considéré comme un aspect très important du web 2.0.


Introduction

2010 a vu l’avènement du web social. L’un des faits les plus marquants : un film sur la naissance de

Facebook, le réseau social né en 2004 et devenu incontournable en 2010. Que faut‐il voir par cet événement ? Une jeune entreprise est consacrée par la sortie d’un film : c’est une grande première dans l’histoire du cinéma. Cela cristallise‐t‐il une révolution irrémédiable ? Facebook a véritablement

révolutionné les usages en matière de web. Cette révolution propre aux internautes va‐t‐elle et même doit‐elle se propager aux entreprises ? Lorsque l’on regarde ce qui se passe depuis deux ans au Super Bowl et, notamment ce qui s’est passé cette année, on serait tentés de le croire. En effet, la

finale de la saison de football américain est généralement suivie par une centaine de millions de téléspectateurs : il y a une soixantaine de spots publicitaires, négociés trois millions de dollars les trente secondes chacun. Les publicités diffusées sont traditionnellement une institution, chacune

rivalise de créativité pour marquer les esprits. L’année dernière, une agence de communication a réussi à convaincre Pepsi de se désengager en partie du Super Bowl (33 millions de dollars, donc 15 uniquement pour la marque1 l’année précédente) pour initier « The Pepsi Refresh Project », un

projet social et communautaire sur les médias sociaux, où chaque américain est invité à proposer une idée pour améliorer la vie sociale. Les idées sont soumises au vote des internautes et, en septembre 2010, la démarche avait collecté des dizaines de millions de votes. Cette année, à des

degrés divers, les annonceurs du Super Bowl testent l’interactivité sur les médias sociaux. L’objectif : permettre aux téléspectateurs de vivre une expérience qui se prolonge sur des supports tels que Facebook, Twitter, YouTube, qui soit interactive, multicanal et multi‐plateformes. Ainsi, des

annonceurs comme Budweiser initient un jeu concours sur Facebook. D’autres marques, comme Pepsi, ont demandé aux internautes de créer leur publicité et leur a consacré une chaîne YouTube et un espace internet sur lequel ceux qui le souhaitent votent pour la publicité qu’ils préfèrent, celle

ayant remporté le plus de votes sera retenue pour être diffusée lors du Super Bowl. Volkswagen a, plus modestement, posté la vidéo de son spot publicitaire quelques jours avant l’événement seulement… Cette vidéo a totalisé en quelques jours près de six millions de vues. Par ailleurs,

Foursquare a annoncé 200.000 check‐ins de par le monde au cours des quatre heures de la finale2. Les médias sociaux sont‐ils le nouvel eldorado des entreprises ? Sont‐ils une réelle révolution ou une mode passagère ? A voir des entreprises comme Pepsi, Dell ou Starbucks, qui rentrent de plus en plus

dans la participation et l’engagement avec leurs partenaires virtuels que sont les clients, prospects, visiteurs, fournisseurs, peut‐on considérer les médias sociaux comme un nouvel outil au service du développement commercial d’une entreprise ?

L’explosion des médias sociaux modifie profondément Internet et ses usages. De nouvelles habitudes

naissent, se propagent et disparaissent parfois aussitôt. Le public est passé de l’état de consommateur à celui de partenaire, créant, partageant, diffusant, ce qui renforce ainsi son pouvoir. En parallèle, les entreprises voient leur cote de confiance au plus bas : les consommateurs ne croient

plus dans les discours publicitaires, cherchent des informations, demandent l’avis de leurs proches ou de professionnels indépendants avant de décider d’un achat. Sur internet, devant l’offre

1 http://www.lejoursanspub.fr/blog/index.php?2010/01/15/161‐pepsi‐boude‐le‐super‐bowl‐2010 2 http://pro.clubic.com/blog‐forum‐reseaux‐sociaux/actualite‐395316‐foursquare‐tester‐placements‐pub‐superbowl.html et http://techcrunch.com/2011/02/10/foursquare‐super‐bowl/


pléthorique qui leur est proposée, les utilisateurs ne sont plus à un clic d’acheter, mais à un clic d’acheter ailleurs, ce qui se fait rarement en magasin. Les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens de convaincre, de nouveaux canaux pour diffuser leurs messages, atteindre les

consommateurs, générer de la valeur : le modèle traditionnel semble révolu. Comment développer une stratégie marketing adaptée aux médias sociaux, qui concilie l’engagement et l’écoute du consommateur et le développement commercial de l’entreprise ? Est‐ce antinomique ? Les

entreprises doivent‐elles se préoccuper de cette lame de fond qui s’empare du net ou n’est‐ce qu’un feu de paille qui s’éteindra aussi vite qu’il s’est embrasé ? Ont‐elles vocation à faire comme Pepsi, se lancer dans le « social » ? Si oui, dans quelle mesure, jusqu’à quel point ? Quelle doit être leur

posture face à cette réalité qui semble s’imposer ? L’individu demande à prendre la parole, la prend de toute façon, détourne son attention si on ne lui accorde pas d’égard : il ne se contente plus d’être passif face aux messages assenés par les entreprises. Jusqu’où les entreprises doivent‐elles tenir

compte de ce nouveau comportement ? Les médias sociaux doivent‐ils être pensés comme un canal à part ou, pour dévoiler toute leur puissance, doivent‐ils nécessairement être intégrés à la stratégie globale de l’entreprise ? Les différents canaux à disposition de l’entreprise sont‐ils liés ?

S’influencent‐ils les uns les autres ? Doivent‐ils s’articuler entre eux ? En poussant plus loin le champ d’investigation, les médias sociaux sont‐ils les lieux les plus adaptés pour retrouver la confiance des consommateurs et assurer, ainsi, la pérennité du développement commercial de l’entreprise ?

La formulation de la problématique reste très mercantile ; parler du consommateur au lieu de

l’utilisateur, c’est considérer que prendre en compte les aspirations de l’internaute n’a d’autre finalité que de le faire consommer plus ou mieux. N’est‐ce pas rester dans la posture traditionnelle du développement commercial, posture qui semble ne plus être aussi efficace qu’avant et ne plus

fonctionner avec les médias sociaux ? Il est nécessaire de dépasser cela, puisque l’individu, désormais, demande de l’attention, de l’authenticité, un véritable engagement et de la valeur ajoutée pour lui‐même, sous peine de passer son chemin. Partant du postulat que les médias sociaux

sont des outils, le terme « utilisateur » ou « usager » des médias sociaux est moins réducteur que le terme « consommateur » et remet la personne en perspective, pour une meilleure appropriation de ces nouveaux outils. Le terme « consommateur » sera néanmoins conservé quand il sera directement

lié à l’entreprise.

A l’heure où les personnes sont de plus en plus connectées et interconnectées, les entreprises semblent avoir perdu la confiance de leurs partenaires au sens large : clients, prospects, prescripteurs, salariés et fournisseurs sont à un clic de détourner leur attention. Dans un contexte

économique tendu, salariés et fournisseurs ne sont pas forcément la priorité à considérer. L’important à très court terme est de considérer les consommateurs, qu’ils soient clients, prospects, simples visiteurs ou prescripteurs et voir comment regagner leur confiance, susciter de nouveau leur

adhésion, réengager le contact, les fidéliser. Derrière le bruit lié à l’effervescence qui règne autour des médias sociaux, l’objectif de ce travail est d’extraire les usages actuels que les entreprises

peuvent faire des médias sociaux pour créer de la valeur et générer du business en intégrant le point de vue des utilisateurs de ces outils. En d’autres termes, les entreprises doivent‐elles être sociales, le peuvent‐elles seulement ? Si oui, que doivent‐elles mettre en œuvre pour générer du business tout

en tenant compte du consommateur sans qui, désormais, rien ne semble pouvoir se faire ? En première partie, sera défini le cadre des médias sociaux, des stratégies marketing et des relations entre les deux, dans une orientation consommateurs. La deuxième partie focalisera sur des études


de cas, au travers d’interviews et d’analyses. La troisième partie extraira la substantifique moelle des interviews et analyses. Elle proposera les étapes clés par lesquelles une entreprise doit passer avant d’organiser ou non une présence sur les médias sociaux, ainsi qu’une stratégie pouvant servir de

« guideline » dans l’élaboration de sa présence online. Elle tentera aussi de répondre à une question très attendue par les entreprises : les médias sociaux peuvent‐ils générer du ROI ?

Les médias sociaux sont utilisés par un nombre croissant d’internautes. Ces utilisateurs sont des dirigeants d’entreprise, des fournisseurs, des salariés, des clients, des prospects, des chercheurs, des

inventeurs, ou de simples visiteurs. Cela signifie que, potentiellement, ils n’impactent pas seulement les services communication et marketing des entreprises, mais peuvent concerner ou, du moins, influencer tous les services, à la différence des supports traditionnels de communication, ou des

canaux de distribution offline et online. Afin de creuser ce qui se joue avec tout cela, il a été nécessaire de rencontrer un panel varié de praticiens, en entreprise, en agence ou en cabinet conseil, tout en rencontrant des enseignants‐chercheurs, professeur et sociologue, et des utilisateurs à titre

personnel des médias sociaux, entreprises ou consultants, réfléchissant à l’éventuelle nécessité de les intégrer dans leur stratégie ou celle de leurs clients. Le panel initial de l’enquête qualitative était fixé à dix personnes. Il s’est élargi car la situation semblait beaucoup plus complexe qu’il n’y

paraissait. Par exemple, à la question « définissez‐moi les médias sociaux », beaucoup répondaient « réseaux sociaux ». Ou bien, certains disaient utiliser les médias sociaux « pour faire comme tout le monde » avec une page Facebook ou un compte Twitter, ou un compte LinkedIn, sans une réelle

stratégie pensée derrière ; pour d’autres encore, les médias sociaux étaient des outils d’aide au référencement et, Google indexant désormais les conversations en ligne, c’est‐à‐dire les échanges sur ces supports, les entretiens tournaient essentiellement autour de cela. Pouvait‐on réduire les

médias sociaux à ces quelques usages ? Et la place du consommateur dans tout cela ? Derrière le bruit ambiant qui vente les mérites de Facebook et de Twitter et les définit comme les lieux où il faut être impérativement, qu’on soit une petite, moyenne ou grande entreprise, peu importe le secteur

d’activité, et la course effrénée à un meilleur référencement, y a‐t‐il une réalité plus simple ou plus complexe que celle‐là ? C’est ainsi que le panel a été élargi à vingt personnes, chacune ayant une posture différente vis‐à‐vis des médias sociaux. Cette orientation qualitative frottée à plusieurs mois

de recherches et de lectures a permis d’extraire des visions convergentes, établies ou en devenir, dont les entreprises pourront s’inspirer pour initier une réflexion qui leur est spécifique vis‐à‐vis des médias sociaux et des pistes de réflexion quant à un développement pérenne de leurs activités, dans

un ressourcement et un renouvellement en profondeur parfois nécessaire de leur culture d’entreprise.

Les médias sociaux ont pris leur envol auprès du grand public en 2005, avec l’émergence des blogs, de l’Open Source et l’évolution de la technologie. Ce changement a donné beaucoup de pouvoir et

de liberté aux utilisateurs puisque, désormais, ils ne sont plus obligés de maîtriser le langage technique d’internet pour créer et s’exprimer. Aux Etats‐Unis, ça commence à être implanté dans les

mœurs. En France, le niveau de maturité n’est pas le même et il n’est pas dit que les médias sociaux puissent être adoptés par toutes les entreprises. C’est un vrai sujet de recherche qui nécessite de se tenir en permanence à l’écoute des évolutions technologiques. Entre le début de ce travail de

recherche et mi‐février 2011, date de remise de la thèse, il y a eu beaucoup d’évolutions. Par exemple, début 2010, on parlait peu du potentiel marketing et commercial du mobile : certains commençaient à évoquer le paiement sur mobile, mais c’était en gestation. Entre temps, l’iPad a été


lancé, des concurrents d’Apple se sont positionnés sur les Smartphones qui viennent directement concurrencer l’iPhone, la géolocalisation rentre peu à peu dans les mœurs, et, depuis quelques mois, on commence à parler de réalité augmentée et de réalité diminuée, pour enrichir les expériences

clients via les mobiles. En un an, le nombre des utilisateurs de Twitter a été multiplié par 400, Facebook a dépassé les 600 millions d’utilisateurs, et MySpace, l’un des précurseurs encore bien implanté aux Etats‐Unis en février 2010 est maintenant officiellement à vendre, après avoir eu un

taux de fréquentation divisé par deux en à peine douze mois. A date, l’étude a tout son sens : intégrer le client et ses nouveaux usages dans la réflexion des entreprises est d’actualité, au cœur de la problématique de toutes les entreprises. Lorsque la problématique a été définie il y a 8 mois, tout

un chacun se préoccupait surtout de la façon d’utiliser Facebook ou Twitter comme supports de communication, peu de personnes communiquaient déjà sur la nécessité d’intégrer le consommateur, ses usages et ses envies au cœur des problématiques d’entreprise. En juillet dernier,

une parution de Paul Adams3, Senior User Experience Researcher chez Google, sur le fait que le consommateur avait changé et que les comportements sur internet n’étaient pas les mêmes que dans la vie réelle a été pour l’auteur un déclic : quel est ce consommateur, comment se comporte‐t‐

il, que recherche‐t‐il ? L’entreprise doit‐elle s’en préoccuper pour initier de nouvelles boucles de réussite ? Il y a de grandes chances pour que, dans quelques mois, lorsque ces usages seront intégrés comme des évidences dans les réflexions stratégiques et commerciales des entreprises, la

problématique telle que définie devienne obsolète. Tant mieux, car si une entreprise peut continuer à vivre, c’est par une combinaison de facteurs internes et externes dont, le principal, avec la qualité de travail des salariés, reste le consommateur. Comme le rappelle Joël Lebon lors de la session de

formation e‐business délivrée à l’Essec, dans le cadre du cursus MS Marketing Management 2010, « le client est celui qui a l’actif pécunier de l’entreprise dans sa poche ». Il faut donc en prendre soin.

3 The Real Life Social Network http://www.slideshare.net/padday/bridging‐the‐gap‐between‐our‐online‐and‐offline‐social‐network


1. Médias sociaux, consommateurs et stratégie marketing

Qu’entend‐on par « médias sociaux » ? Le terme « médias » désigne les technologies du Web qui permettent aux internautes de créer de l’information, participer, commenter et diffuser en temps réel. Les outils sont notamment les blogs, les wikis, les plateformes de partage de photos, de partage

de vidéos, les réseaux sociaux, les flux RSS et autres outils de syndication Web.

Le terme « sociaux » désigne des interactions sociales, c’est‐à‐dire des liens d’échange et d’influence réciproque. En sociologie, ce terme désigne un ensemble d’individus qui partagent des normes, des valeurs, un code de conduite et une culture.

1.1 Les médias sociaux, qu'estce ?

1.1.1 Définitions des médias sociaux

Selon l’encyclopédie collaborative Wikipedia, l'expression « médias sociaux » recouvre les différentes activités qui intègrent la technologie, l'interaction sociale et la création de contenu. Andreas Kaplan

et Michael Haenlein définissent les médias sociaux comme « un groupe d’applications en ligne qui se fondent sur l’idéologie et la technologie du Web 2.0 et permettent la création et l’échange du contenu généré par les utilisateurs ».

Pour Tara Hunt4, c’est une démarche de marketing et de management, dont l’objectif est de changer

fondamentalement et radicalement sa façon de communiquer, mais également de motiver ses employés pour les impliquer dans le projet.

Brian Solis5 apporte une mise au point importante concernant les médias sociaux : « Social Media is about sociology and psychology more than technology ».

Pour Frédéric Cavazza, spécialiste français des médias sociaux, « les médias sociaux désignent un

ensemble de services permettant de développer des conversations et des interactions sociales sur internet ou en situation de mobilité »6.

Anthony J. Bradley, VP chez Gartner Research, précise ce qui différencie les médias sociaux d'autres formes de communication :

4 « The Whuffie Factor », 2009 5 Brian Solis, spécialiste de renommée mondiale du Marketing digital, est par ailleurs fondateur du Social Media Club 6 http://www.mediassociaux.fr/2009/06/29/une‐definition‐des‐medias‐sociaux/


« Six core principles underlie the value of social‐media solutions, and, in combination, serve as the defining characteristics that set social media apart from other forms of communication and collaboration : participation, collective, transparency, independence, persistence, emergence »7.

En synthèse, les médias sociaux peuvent être définis comme les vecteurs online d’une démarche de

toute l’entreprise vers la conversation et l’interaction avec le client. En les opposant aux médias dits traditionnels, « Social Media is the democratization of information, transforming people from content readers into publishers. It is the shift from a broadcast mechanism, one‐to‐many, to a many‐to‐many

model, rooted in conversations between authors, people, and peers »8.

1.1.2 Catalogue

L’infographie ci‐dessous, non exhaustive du Web 2.0 réalisée par Ludwig Gatzke 9, illustre la diversité

de la scène du web 2.0 en général et des médias sociaux en particulier. Après avoir défini les médias sociaux de manière conceptuelle, il est intéressant de les appréhender de manière pratique et d’essayer de les énumérer et hiérarchiser.

7 http://blogs.gartner.com/anthony_bradley/2010/01/07/a‐new‐definition‐of‐social‐media/ 8 http://briansolis.com/2010/01/defining‐social‐media‐the‐saga‐continues/ 9 http://www.flickr.com/photos/stabilo‐boss/sets/72057594060779001/


1.1.2.1 Réseaux sociaux

Les sites de réseaux sociaux sont l’essence même du web social et permettent de reproduire sur le web les structures sociales et relations entre individus. Cela se concrétise par des sites avec un accès

restreint où chaque utilisateur possède un profil, les membres étant liés de manière directe ou à travers des groupes. Ces plateformes proposent des services de messagerie, de partage et de publication.

Exemples : Facebook, LinkedIn, Friendster, MySpace, Plaxo, Orkut, Copains d'avant, Viadeo

1.1.2.2 Blogs

Les blogs sont un outil de publication constitué de billets agglomérés. Les articles apparaissent par ordre chronologique inversé, des tags permettant de les classifier. Le blog accueille des

commentaires externes nécessitant une modération. La publication des articles sur flux RSS est très courante car elle est particulièrement bien adaptée au format du blog.

Exemples de plateformes de blog : Blogger, Wordpress.com, TypePad, Skyblog

Sur la blogosphère française et même européenne, le classement Wikio fait office de référence ‐ même si cela est parfois controversé ‐ pour mesurer la notoriété et l'influence des blogs10. Créé en

2006 par Pierre Chappaz11, Wikio est un portail et un service d'information dédié aux médias sociaux et aux blogs. La spécificité du portail est de rechercher l'information dans les blogs, les sites marchands et les sites de critique de consommateurs, en plus des sites web traditionnels.

On retrouve les poids lourds des blogs français : Journal d'un avocat de Maitre Eolas, Le Journal du

Geek, Technologies du Langage de Jean Véronis, Partageons mon avis, Presse‐citron, The Trendy Girl, etc.

1.1.2.3 Microblogs

La concision est la valeur première des sites de microblogging. Ces services permettent la publication

de messages très courts, en 140 caractères maximum pour Twitter par exemple. La consultation est ouverte à tous, sans nécessité de posséder un profil. Un système d'abonnements et d'abonnés permet la création d'un véritable réseau social.

Exemples : Twitter, Google Buzz, Jaiku, Tumblr

10 www.wikio.fr/blogs/top 11 Ancien centralien, fondateur de Kelkoo et Pdg de Wikio


1.1.2.4 Forums

Les forums sont des espaces de discussion publics, dont la consultation est libre mais fréquemment

soumise à une inscription obligatoire pour y contribuer. Une modération active y est le plus souvent indispensable. Le tout premier forum, le réseau Usenet, a ainsi donné naissance à la très fameuse loi de Godwin énoncée dès 1990 : « As a Usenet discussion grows longer, the probability of a

comparison involving Nazis or Hitler approaches one » 12. Le juriste Mike Godwin avait déjà bien saisi et résumé tous les excès passés et à venir sur les forums.

Exemples : Gaia Online, 4chan, MacRumors, Doctissimo

1.1.2.5 Wikis

Les wikis sont des bases de connaissance en ligne où les internautes rédigent et corrigent eux‐mêmes le contenu : c'est l'essence même du web collaboratif. La modération est organisée de manière

pyramidale, avec différents niveaux d'autorité.

Exemples : Wikipedia, Wikia

1.1.2.6 Questions & Answers

Ces sites d'entraides sont proches du wiki sur leur approche collaborative. Le principe est légèrement

différent, puisqu’il s'agit de répondre à une question très précise et souvent technique plutôt que de disserter sur un sujet de manière exhaustive.

Exemples : Stack Overflow, Yahoo Answer, Comment Ca Marche

1.1.2.7 Sites de partage de médias

Ces services en lignes permettent aux internautes de publier différents types de médias ou des liens et liste de lectures vers des médias du site. Certains de ces sites offrent la possibilité de créer des

chaînes et des groupes.

Exemples vidéos : Youtube, Dailymotion, Vimeo Images : Flickr, Picassa, Slideshare Musiques : Deezer, Pandora, Last.fm

12 http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Godwin


1.1.2.8 Sites de critiques consommateurs

A l’origine simples sites ou sections de sites où les consommateurs pouvaient exprimer et expliquer

les avantages et inconvénients d'un produit, les sites de critiques ont vu leur influence grandir. La pertinence et la puissance croissante des moteurs de recherches ont permis aux internautes d’accéder facilement à des critiques de quasiment n’importe quel produit ou service. Au fil du temps,

la recherche d’avis de consommateurs est devenue un réflexe et un préalable aux décisions d’achat pour un nombre croissant d’internautes.

Exemples : Epinions, Customer Lobby, MouthShut.com, Looneo, Amazon, eBay

Ces sites représentent un secteur extrêmement intéressant et prometteur pour les entreprises souhaitant utiliser les médias sociaux pour augmenter leur chiffre d’affaires sur Internet. La société

BazaarVoice ne s'y est pas trompée et s'est positionnée sur ce créneau dès 2005. Elle propose aux entreprises des outils performants permettant de capturer, afficher et analyser les avis et critiques consommateurs. C’est un acteur prometteur du secteur, peut‐être un acteur majeur d'ici quelques

années.

1.1.2.9 Bookmarking social

Le bookmarking social consiste à créer et partager des raccourcis vers les sites web. Cela peut être vu comme l'évolution sociale des marques‐pages privés et locaux sur les browsers internet. Certains sites comme Digg et Reddit sont spécialisés sur le bookmarking de l'actualité.

Exemples : Delicious, Google Reader, StumbleUpon, Digg, Reddit

1.1.2.10 Réseaux sociaux géolocalisés

Les réseaux sociaux géolocalisés tirent profit, d’une part, de la montée en puissance du web mobile et, d’autre part, de la possibilité technique de localiser géographiquement les utilisateurs, par GPS

notamment. Les internautes étant de plus en plus sensibles au respect de la vie privée, il faut interagir en bonne intelligence avec eux, sans être trop intrusif. Une offre promotionnelle de proximité peut être perçue négativement comme procédant d’une surveillance toujours plus

importante que subissent les citoyens au quotidien.

La géolocalisation permet aux entreprises de jouer sur la proximité physique des internautes, ce qui est une notion totalement révolutionnaire dans le monde du web. Jusqu’à présent, le web est peut‐être l’incarnation la plus frappante de la globalisation. Les sites web peuvent être hébergés n’importe

où dans le monde, l’accès le plus rapide à un site n’emprunte pas forcément le chemin le plus court du point de vue de la distance. Certes, les sites web ont cherché à personnaliser leur contenu en

fonction de la langue ou du pays, mais pas en fonction de la position géographique précise de


l’internaute. La géolocalisation sur le web mobile est certainement l’un des bouleversements majeurs déjà en marche sur Internet.

Exemples : Foursquare, Facebook Places, Gowalla, Google Latitude

1.1.2.11 Jeux sociaux

Les jeux sociaux représentent un secteur en très forte croissance. Ces jeux reposent sur des plateformes web et sont donc par nature online. Ils sont techniquement moins évolués que leurs homologues sur console ou sur PC. Cette simplicité est aussi un atout. Loin des stéréotypes habituels

concernant les gamers, ces jeux sociaux séduisent de nouvelles populations, en particulier les femmes13 . Début 2010, 23% des internautes français déclaraient avoir joué au moins une fois dans le mois à un jeu social. De nombreux acteurs indépendants existent sur la scène du jeu social, on assiste

en revanche à une concentration de l’hébergement de ces jeux sur Facebook.

Exemples : Habbo Hôtel, FarmVille, Mafia Wars, Pet Society

1.1.2.12 Agrégateurs de médias sociaux

L'internaute possède couramment des comptes sur plusieurs médias sociaux. Au regard du nombre de sites disponibles, on comprend le casse‐tête pour gérer sa vie sociale au quotidien. Des agrégateurs de médias sociaux ont vu le jour pour faciliter la tâche des internautes. Un seul point

d’accès permet de se connecter et de publier sur plusieurs médias simultanément.

Exemples : Yoono, FriendBinder, FriendFeed

Ces supports, généralement gratuits, accueillent de manière privilégiée toutes formes de publicité, bandeaux, affiliation, pop‐ups… c’est un eldorado à utiliser avec parcimonie et intelligence, pour que l’entreprise ne soit pas vue comme intrusive et que sa façon de communiquer ou faire de la publicité

ne soit pas assimilée à du spam.

1.1.3 Une brève histoire des médias sociaux

Quelques précurseurs sur le web apparaissent à la fin des années 1990, dont quelques‐uns sont

toujours actifs (Epinions, Blogger). En l'occurrence, on peut considérer Six Degrees comme étant le premier site moderne de réseau social en 2001, avec la création de profils et la possibilité de créer un

13 http://www.lightspeedresearch.com/press‐releases/jeux‐sociaux‐les‐femmes‐en‐raffolent/


réseau entre utilisateurs. Wikipedia est le premier média qui fait appel à la contribution des internautes pour alimenter son contenu, il naît aussi en 2001. En 2002, apparaissent Friendster et Skyblog.

Le véritable envol des médias sociaux date des années 2003‐2006 qui correspondent au rebond de

l'économie après l'éclatement de la bulle internet. C'est à cette époque qu’il y a une véritable explosion des médias sociaux, avec l’apparition notamment d’acteurs majeurs comme LinkedIn, MySpace, Facebook, YouTube, Twitter, Flickr, et la démocratisation de l’usage des blogs.

La fin des années 2000 marque une concentration du secteur. YouTube est racheté par Google en

2006, MySpace décline et est mis en vente début 2011, Google et Facebook sont en concurrence pour racheter Twitter en 2011.

1.1.4 Paysage en 2011

1.1.4.1 En chiffres

Le nombre d’utilisateurs de médias sociaux donne le vertige. L’infographie ci‐contre est significative du phénomène de masse que sont les médias sociaux au niveau planétaire14 et permet de visualiser chaque média social selon son nombre d’utilisateurs en 2010. Ainsi, en 2010, on parle de plus de 500

millions d’utilisateurs de Facebook, de plus de 100 millions d’utilisateurs de Twitter, Orkut et Friendster dans le monde.

Sur la zone française, selon l’Observatoire des Usages Internet (OUI) d’août 2010 de Médiamétrie, 20,3 millions d’internautes sont inscrits sur un site communautaire et 8 millions déclarent s’y rendre

quotidiennement. Près de 8 internautes sur 10 (79,9%) déclarent vouloir rester en contact avec leurs amis et 76,2% disent vouloir reprendre contact avec d’anciennes connaissances. Ces motivations, identiques à celles de 2009, montrent que c’est le lien social qui fait le succès des médias sociaux.

Autre point important, le pouvoir de la recommandation sur ces nouveaux espaces, puisque plus de la moitié des usagers (54,4%) lisent l’avis des internautes pour préparer leurs achats, 6,9 millions déclarent acheter un produit suite aux recommandations des internautes et 7,5 millions affirment

pouvoir y renoncer suite à des avis négatifs d’autres personnes inscrites.

Le chiffre d’affaires du e‐business français représente à peine la moitié de celui réalisé au Royaume‐Uni (25 milliards contre 56). Tout cela montre les marges de progression que les entreprises françaises peuvent réaliser sur le e‐business, sans parler des médias sociaux. L’importance de ces

marges de progression laisse supposer que peu d’entreprises encore sont prêtes à franchir le pas du numérique. Vont‐elles cependant se laisser séduire par les médias sociaux et les opportunités qu’ils ouvrent ?

14 http://www.flowtown.com/blog/the‐2010‐social‐networking‐map



1.1.4.2 Répartition géographique

Vincenzo Cosenza réalise tous les six mois depuis juin 2009 une cartographie des réseaux sociaux par zone géographique15. Les données utilisées proviennent de Google Trends et d’Alexa. La dernière cartographie date de décembre 2010. Comme on peut le voir ci‐contre, l’évolution entre juin 2009 et

décembre 2010 nous montre que Facebook a continué à étendre son hégémonie sur l’ensemble du globe. On note aussi qu’il y a eu un phénomène de concentration des réseaux sociaux. Alors qu’il y avait 17 réseaux sociaux différents à être leaders dans au moins un pays en 2009, ce nombre est

tombé à 11, fin 2010. Les multiples acteurs qui font la diversité du web ont diminué non pas en nombre mais en influence sur cette période.

Facebook ne doit cependant pas être l’arbre qui cache la forêt. Deux réseaux sociaux progressent très fortement en 2010, Twitter, le site de micro‐blogging, qui devient le deuxième réseau social au

monde, suivi de LinkedIn, réseau professionnel. Le tableur ci‐dessous nous fait aussi apparaître des spécificités locales, notamment Skyblog qui représente le deuxième média social en France.

Concernant la répartition géographique hétérogène, l’un des facteurs les plus importants est la langue dans laquelle les sites sont disponibles. Twitter ne proposait que trois langues jusqu’à début

2010, l’anglais, l’espagnol et le japonais16. Ceci explique pourquoi le démarrage de Twitter a été tardif en France. Au Brésil, Orkut a été proposé en brésilien très tôt et est devenu le réseau social leader. On retrouve le même phénomène en Russie et en Chine, avec un réseau spécifique à chaque pays.

15 http://www.vincos.it/world‐map‐of‐social‐networks/ 16 http://blog.twitter.com/2009/10/coming‐soon‐twitter‐in‐more‐languages.html



1.1.4.3 Vers un monopole de Facebook ?

2010 aura marqué l’avènement de Facebook avec plus de 600 millions d’utilisateurs désormais. La

sortie d’un film sur l’histoire de Facebook est d’ailleurs significative : Facebook fait désormais tellement partie intégrante du paysage que l’on peut en faire une biographie. Le passage du statut d’outsider à celui de leader a été fulgurant.

Il est à noter que tous les sites de médias sociaux n’ont pas connu le même essor. MySpace, le plus

grand réseau social en 2005, est sur le déclin. A tel point que News Corporation, le groupe de médias de Rupert Murdoch, a confirmé début février 2011, qu'il était à la recherche d'un nouveau propriétaire pour le réseau social MySpace. Delicious, site de social bookmarking très prometteur, a

vu sa fermeture annoncée sur Tech Crunch en décembre 201017. S’oriente‐t‐on vers une situation monopolistique sur les réseaux sociaux par Facebook ? La décennie 2010‐2020 verra peut‐être la consécration de cette société. Et l’on ne peut d’empêcher de faire un rapprochement avec Microsoft

dans les années 1990‐2000, puis Google dans les années 2000‐2010.

Sir Timothy John Berners‐Lee, considéré comme étant le créateur du World Wide Web, porte un regard très critique sur les réseaux sociaux et y voit un danger pour le futur de l’internet :

« The web evolved into a powerful, ubiquitous tool because it was built on egalitarian principles. The web as we know it, however, is being threatened in different ways. Some of its most successful

inhabitants have begun to chip away at its principles. The more you enter, the more you become locked in. Your social networking site becomes a central platform – a closed silo of content, and one that does not give you full control over your information in it. The more this kind of architecture gains

widespread use, the more the web becomes fragmented, and the less we enjoy a single, universal information space. » 18

La critique porte sur le contrôle des informations liées à la vie privée, mais surtout sur le fait que

Facebook pourrait devenir à lui seul une portion autonome du web, avec un effet de concentration encore plus important que Google. En effet, Google ne fait qu’indiquer où se trouve l’information alors que Facebook héberge, voire possède l’information. Sir Timothy John Berners‐Lee craint que le

web, par sa propagation, devienne un lieu de silos, dans lequel chaque plateforme est indépendante, et non plus interdépendante.

17 http://techcrunch.com/2010/12/16/is‐yahoo‐shutting‐down‐del‐icio‐us/ 18 http://www.guardian.co.uk/technology/2010/nov/22/tim‐berners‐lee‐facebook


1.2 Pratiques et usage des médias sociaux

1.2.1 Les codes à respecter Le monde du web 2.0 se veut libertaire. Chaque internaute peut donner son avis et être écouté : c’est l’avènement des anonymes et des « petites gens » qui peuvent rivaliser avec les grandes

machines commerciales. Les entreprises, même si elles sont dominantes sur Internet, ne sont pas spontanément les bienvenues et sont facilement sujettes à des sentiments de rejets. Le phénomène « United breaks guitars » l’illustre parfaitement. Une des guitares de Dave Caroll, chanteur peu

connu de country music, a ainsi été victime de mauvais traitement de la part de la compagnie United Airlines lors d’un vol entre Halifax et Chicago en 2008. Devant la mauvaise volonté de la compagnie à rembourser les dommages, Dave Caroll compose trois chansons humoristiques relatant l’épisode et

les poste sur YouTube19. C’est un buzz absolu, les vidéos sont visionnées plus d’un million de fois. L’image d’United Airlines en pâtit fortement et certains vont même jusqu’à quantifier l’impact de ce buzz sur le cours de l’action.

De même que Tim O’Reilly a proposé un code de conduite pour les blogueurs en 200720, les

entreprises ont un code de conduite bien spécifique à respecter sur les médias sociaux.

Parmi les incontournables :

‐ Etre généreux : l’entreprise doit apporter une plus‐value aux internautes, en partageant et rendant service.

‐ Rester humble et authentique : la conversation via les médias sociaux est compliquée car moins

contrôlable. ‐ Avoir une approche transversale : les médias sociaux sont aujourd’hui interconnectés et rentrent

dans le cadre d’une stratégie d’entreprise globale.

‐ Susciter la conversation, en demandant des avis à la communauté et en écoutant honnêtement les réponses.

‐ Etre dans le temps‐réel : il s’agit de tenir à jour en permanence sa présence et de répondre

rapidement pour créer une véritable conversation. ‐ Penser long‐terme : les médias sociaux sont un processus.

A éviter :

‐ Mentir ou tricher : de faux interlocuteurs ou fausses conversations sont rapidement démasqués,

ce qui implique une perte de confiance immédiate, pour ne pas dire définitive. ‐ Etre ennuyeux : la concurrence est ardue et la somme d’informations est énorme sur le web

social, le message doit donc être percutant pour sortir du lot.

‐ Etre centré sur son produit et son offre uniquement : il faut proscrire l’information descendante et la publication de communiqués « one shot ».

‐ Avoir une démarche commerciale agressive. L’entreprise doit d’abord se faire accepter et

respecter, avant de proposer ses produits, si elle veut une relation pérenne avec ses consommateurs sur les médias sociaux.

19 http://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo 20 http://radar.oreilly.com/archives/2007/03/call‐for‐a‐blog‐1.html


1.2.2 La montée en puissance du web mobile

Les réseaux sociaux tirent parti de l'importance grandissante des plateformes mobiles sur Internet, et

en particulier sur les réseaux sociaux. En janvier 2009, en moyenne 20% des accès aux réseaux sociaux l’étaient via le mobile. En janvier 2010, ils représentaient 30%. Pour Twitter, l'accès mobile est particulièrement adapté et représente 80% des accès. Pour Facebook, l'accès mobile pèse 30%.

La tendance mobile est bien installée et les chiffres parlent d’eux‐mêmes : de 2009 à 2010, Facebook a doublé ses accès mobiles tandis que Twitter les a quadruplés21 !

Deux facteurs technologiques concomitants ont favorisé la croissance du web mobile. Le premier est la démocratisation de l’accès rapide au web sur des plateformes mobiles. Les offres 3G, mêmes si

elles restent encore coûteuses, ne sont plus l’apanage d’une minorité. Il faut noter que l’accès au web sur les plateformes 3G est encore bridé au niveau des services notamment pour des raisons commerciales. Ainsi, Skype n’est pas autorisé par les opérateurs sur les offres 3G en France. Le

second facteur est l’offre crédible de terminaux mobiles d’un point de vue ergonomie et performance. Même si là encore certaines technologies du web sont bridées comme par exemple le flash sur l’iPhone, force est de constater que le couple 3G / Smartphone permet, en 2011, d’accéder

et d’utiliser toute la puissance du web. Que de chemin parcouru depuis les premières tentatives de web mobile sur les téléphones portables avec le WAP22 !

1.2.3 Le profil des internautes sur les médias sociaux

Peut‐on comprendre les besoins du consommateur et ses motivations ? Pourquoi les gens s’engagent‐ils sur les médias sociaux, au détriment, parfois, de la protection de leur vie privée ? Dans

leur relation aux produits et services qu’ils consomment, quelle expérience sociale recherchent‐ils avec les marques ?

Beaucoup de sociétés d’études se penchent sur les pratiques et usages du web par les internautes. Les chiffres peuvent différer d’une étude à l’autre, il est intéressant de prendre en compte ceux

réalisés par des sociétés spécialisées, qui observent les tendances sur un large panel depuis plusieurs années. Même si ces chiffres sont relatifs, ils donnent quelques clés de compréhension de ce qui se joue sur les médias sociaux. Le rapport Forrester « A global update of Social Technographics »

s’appuie sur la participation de plus de 275.000 personnes en Asie Pacifique, Europe et Amérique du Nord pour dresser un état des lieux de l’adoption des technologies du web social depuis 2007.

21 http://www.informationweek.com/news/hardware/handheld/showArticle.jhtml?articleID=223101506 22 Décembre 1997


Jacqueline Anderson et Josh Bernoff, les auteurs de ce rapport, ont ainsi mis au point une échelle de participation aux médias sociaux, qui mesure le niveau d’engagement des internautes sur ces nouveaux espaces :

‐ Les « créateurs » : ils produisent du contenu (articles, blogs, vidéos, photos ou musiques, sites

personnels) ; ‐ Les « conversationnistes » : ils mettent leur statut à jour sur les réseaux sociaux où ils sont

inscrits ou utilisent Twitter ;

‐ Les « critiques » : ils testent des produits via des sites dédiés, publient des avis sur les sites de e‐commerce, commentent les billets des blogs, contribuent dans des forums, ou participent à l’enrichissement de wikis ;

‐ Les « collectionneurs » : ils ont des flux RSS, participent à des votes en ligne, ou ajoutent des « tags » sur des pages web ou des photos ;

‐ Les « joiners » : ils ont un compte ouvert sur un réseau social, visitent des réseaux sociaux, sans

participer ; ‐ Les « spectateurs » : ils lisent des blogs, forums ou avis de consommateurs, écoutent des

podcasts, ou regardent des vidéos conçues par d’autres.

En France, trois chiffres sont à retenir : 11% sont des « créateurs » de contenus sociaux (et donc des

influenceurs). 19% sont « critiques » et 52% sont des « spectateurs », ce qui veut dire que les internautes sont très friands de médias sociaux, mais en tant que consommateurs de contenu. Cette échelle de participation signifie que, si une marque veut s’intégrer sereinement sur les médias

sociaux, elle doit identifier précisément où sont les influenceurs et les lieux de convergence des discussions sur son secteur ou des thématiques qui lui sont proches, c’est‐à‐dire les lieux à forte audience où elle peut être créatrice de valeur pour les utilisateurs, sans négliger, si son activité le

permet, de soumettre à l’avis et aux tests des consommateurs ses produits ou services. Privilégier les plateformes existantes lui permet, dans un premier temps, de tester et adapter. A l’heure où les internautes se regroupent de plus en plus en silos, par centres d’intérêt, cette posture lui donnera

une visibilité et une aura suffisantes pour tenter de créer peu à peu une communauté qui fédère les « spectateurs ».

1.2.4 Usages des médias sociaux

Le bouche‐à‐oreille (recommandations, notation de produits, participation à des forums) est important sur le net et oriente sensiblement le choix des intéressés. L’étude Nielsen « 2009 Global

online Survey » montre l’importance du bouche‐à‐oreille et de la recommandation, puisque 90% des personnes interrogées font premièrement confiance aux recommandations de personnes connues et 70% d’entre elles font confiance aux opinions de consommateurs postées en ligne. Cette étude

montre aussi que 70% des personnes interrogées font confiance au site institutionnel d’une marque, ce qui montre que les entreprises ne doivent pas délaisser leur site corporate au profit de nouveaux outils tels que les blogs, les forums ou les wikis.


Le Global Web Index est une cartographie réalisée sur un panel de 32000 usagers du web dans 16 pays en janvier 2010, dont la France. Selon ce panel, les motivations principales des internautes français pour utiliser les médias sociaux sont :

‐ pour 45% garder le contact avec leurs amis et famille ;

‐ pour 36% faire des recherches sur les produits/services qu’ils souhaitent acheter ; ‐ pour 36% aussi savoir comment faire les choses et rester informés.

D’après cette étude, 4% des internautes disent avoir été contactés par une entreprise lorsqu’ils

parlent d’elle sur Twitter et 9% pensent que les entreprises ne tiennent pas compte des commentaires laissés par les internautes. La faiblesse de ces chiffres laisse supposer que la plupart des entreprises n’ont pas encore véritablement de stratégie de veille et d’écoute sur le web.

Paradoxalement, les internautes interrogés ont une vision plutôt positive de l’engagement des entreprises sur les médias sociaux, puisque pour 28% d’entre eux, une marque présente sur le web construit un espace de conversation avec ses clients. 29% pensent que les marques sont sur les

médias sociaux pour faire de la publicité ciblée, grâce à du marketing comportemental ou du profilage. Ces chiffres révèlent que les internautes ne savent pas encore bien se positionner par rapport aux entreprises.

Ils sont extrêmement sensibles au fait de se faire manipuler ou pas. En 2005, sous l’impulsion d’une

agence de communication traditionnelle, Vichy ouvre « Le Journal de ma peau », un blog qui essaie de se faire passer pour le journal d’une internaute dénommée Claire. Une vingtaine de vrais bloggeurs démasquent l’imposture. En l’absence de réponse de l’entreprise, plusieurs médias

traditionnels de renom relaient l’information (CBNews, Stratégies, Le Monde), ce qui pousse la marque à se positionner. Delphine, la chef de produit, intervient, s’explique et s’excuse en précisant qu’elle a compris la leçon. Elle redonne les objectifs du blog et son besoin d’échanger avec les

consommatrices de la marque23. Au bout de quelques mois, le blog ne décolle pas. Il est finalement mis en sommeil pour devenir un site corporate un an après. Si l’on regarde le site tel qu’il existait en 2005, l’information est descendante, Vichy sollicite les échanges, mais ne donne pas suffisamment

d’éléments aux internautes pour intervenir et se sentir impliqués. Sans doute parce que la marque n’a pas tenté de s’appuyer sur une communauté existante et a ouvert un blog « dans la nature », imaginant peut‐être que les internautes viendraient naturellement commenter. Partir comme cela

est un facteur‐clé d’échec, à moins d’avoir une marque ou un produit suffisamment puissants pour susciter l’attachement et l’adhésion immédiats. Une analyse de l’écosystème de la marque et une définition de son ADN lui aurait peut‐être permis de réaliser que le blog n’était peut‐être pas l’outil le

mieux adapté au lancement du produit Peel Abrasion, si innovant soit‐il. Clairement, l’objectif n’était pas de fédérer une communauté autour de la marque, mais donner envie d’acheter un produit. Par la suite, Vichy a fait le choix de mettre le produit à tester sur des sites dédiés comme beauty‐

experts24, ce qui semble plus adapté aux objectifs initiaux de la marque : faire parler d’un produit innovant pouvant susciter des demandes d’information complémentaires. Que démontre cette

histoire ? Que la communication descendante n’a pas lieu d’être sur les médias sociaux et que les conséquences peuvent être irrémédiables sur internet et perdurer dans le temps (six ans après, les

23 http://web.archive.org/web/20060709050740/www.journaldemapeau.fr/blog/2005_05/ 24 http://www.beauty‐experts.com/htm/produit/produit.asp?id_produit=37115


traces de la première version du blog et du mauvais passage de 2005 sont toujours visibles sur internet). Le blog aurait pu être une bonne idée mais il n’est pas dit que Delphine et son agence savaient où se trouvaient les consommateurs de produits similaires, ou la communauté Vichy.

Un exemple récent de moindre envergure mais tout aussi révélateur du manque de prise en compte

des clients pour eux‐mêmes par les entreprises est celui de l’ardoise tactile. En novembre 2010, il y a eu un teasing pendant plusieurs jours sur une ardoise tactile, avec création d’un site web, vidéos de démonstration et interviews à l’appui. La promesse de la révélation faisait rêver : ton décalé, micros‐

trottoirs filmés, site conçu comme un site de promotion de produit. Quelle ne fut pas la déception des internautes, lors de la chute : « Notre fabuleux produit qui change la vie ne nous semble plus si révolutionnaire que ça… Nous vous conseillons plutôt de vivre une vraie expérience avec le premier

SmartIpad selon Samsung ». Certes, c’était une merveilleuse façon d’annoncer le lancement du Galaxy Tab de Samsung, créative et humoristique, mais la révélation était en totale rupture avec le teasing. Et les marketeurs n’ont pas réagi aux déceptions, ils ont laissé la page Facebook vacante

après la révélation du teasing, dès que les critiques ont jailli. Effet raté d’autant plus déconcertant qu’une nouvelle page a été créée qui reste « ardoise tactile », mais qui vante les mérites du Galaxy Tab. La page initiale a été séparée de celle‐ci, mais reste accessible en lien.25 C’est un défaut de

communication de Samsung qui s’est peut‐être privé d’une nouvelle clientèle, fan du ton décalé de sa campagne de teasing et qui, très certainement aurait généré un bouche‐à‐oreille positif, permettant ainsi de démultiplier les ventes et toucher une clientèle nouvelle.

Un autre aspect des usages des médias sociaux est l’utilisation croissante des plateformes mobiles. Il

est intéressant de constater que la croissance du web mobile s’est effectuée au profit des médias sociaux. Une étude publiée par l’agence Ruder Finn en février 2010 confirme bien la préférence des utilisateurs pour les terminaux mobiles quand il s’agit de « socialiser »26. Cette agence a par ailleurs

réalisé un travail remarquable en définissant et mesurant le Ruder Finn’s Mobile Intent Index. Les motivations et les raisons pour lesquelles les gens utilisent leur mobile sont expliquées : c’est le caractère instantané de ce média qui est le plus important. Les utilisateurs peuvent à tout moment

se connecter immédiatement et ce, avec une perspective de très court terme principalement pour s’informer, socialiser ou se divertir, c’est le « Super Fresh Web ». A contrario, l’étude montre que l’utilisation de terminaux traditionnels immobiles est privilégiée pour l’apprentissage avec une

perspective de plus long terme27 :

25 http://www.ardoisetactile.com/, http://www.youtube.com/user/ArdoiseTactile 26 http://www.prnewswire.com/news‐releases/new‐study‐shows‐intent‐behind‐mobile‐internet‐use‐84016487.html 27 http://www.intentindex.com/mobile et http://www.intentindex.com/


Les usages des médias sociaux sont nombreux et complexes, cela n’a plus rien à voir avec ce que les clients faisaient offline ou sur un site internet. Là, les interactions sont nombreuses et il n’y a plus de profil type du consommateur. Internet est devenu la caisse de résonance de l’expression du

consommateur. Et si les entreprises doivent en comprendre les mécanismes avant de se lancer dans l’aventure, elles ne doivent cependant pas abandonner l’existant (le site corporate notamment) pour ne se concentrer que sur les médias sociaux.

Enfin, surfer sur les forums ou les blogs, ou même les pages Facebook, révèle que, au final, ce sont

plus ou moins toujours les mêmes personnes qui commentent et créent du contenu, malgré un nombre important de visites par jour. Cette réalité complexifie la tâche des entreprises. En effet, à moins d’être une marque forte qui sollicite spontanément l’adhésion de ses fans, à la manière

d’Apple ou de Harley Davidson, une entreprise doit susciter l’intérêt. Face au nombre croissant de contenu disponible sur internet, l’entreprise doit réinventer sa relation avec ses clients. Ceux‐ci ne croient plus dans les publicités (14% seulement y croient selon Eric Qualman, auteur de

Socialnomics). Comment les entreprises font‐elles pour développer une stratégie marketing efficace, adaptée aux médias sociaux, qui prenne en compte les attentes du consommateur ? Doivent‐elles penser deux stratégies différentes ? Quels sont les points communs entre une stratégie marketing

traditionnelle et une stratégie qui serait dédiée aux médias sociaux ? Peut‐on les séparer l’une de l’autre ?


1.3 Comment les entreprises développent une stratégie marketing

Le rôle du marketing est de créer de la valeur, si possible supérieure à celle des concurrents. Il y a quelques années, Philip Kotler, l’un des spécialistes les plus réputés du marketing, notait : « Le père du marketing, c’est l’économie. La mère, c’est les sciences sociales. Le grand‐père, c’est les

mathématiques et la grand‐mère, la philosophie. » Le marketing n’est donc pas une science figée pour atteindre ses objectifs et servir la stratégie de l’entreprise, il doit s’adapter à la réalité économique et intégrer des éléments de sociologie pour arriver à proposer l’équation la mieux

adaptée entre la réalité de l’entreprise d’une part et la réalité du marché d’autre part. Cela lui permet d’être percutant tout en gardant la rigueur des méthodologies et indicateurs de performance.

1.3.1 Stratégie Marketing traditionnelle

La stratégie marketing est le champ d’application dans lequel vont être définies les actions qui vont conduire l’entreprise à faire connaître ses produits et services, et donc générer du profit, créer de la

valeur. Elle peut se décliner en trois niveaux : groupe, domaine d’activité, niveau fonctionnel. En préalable, l’entreprise réalise des études qualitatives ou quantitatives, analyse les retours clients en

termes d’image, de notoriété, ou de qualité de service clients. Ces études sont essentielles pour adapter l’offre de l’entreprise aux attentes du marché. Theodore Levitt28 disait : « Le marketing est une conception de la politique commerciale qui part du principe que la fonction fondamentale des

entreprises consiste à créer une clientèle et à la conserver, ce qui permet aux entreprises d’exploiter au maximum toutes les ressources dont elles disposent. »

Traditionnellement, la stratégie marketing s’articule en quatre phases : analyse stratégique, détermination des objectifs, mise en place du marketing opérationnel par l’élaboration du mix

marketing, et enfin plan d’action.

En phase un, c’est l’analyse stratégique. Cette phase de diagnostic commence par une analyse interne et externe de l’entreprise et des études consommateurs. L’entreprise fait le bilan des actions passées et recense son capital en termes de moyens humains et financiers, image de marque telle

que définie par l’entreprise et telle qu’elle est perçue par les salariés et les consommateurs, notoriété. Selon des techniques précises, l’entreprise analyse aussi la force de la concurrence, la législation en vigueur et ses éventuelles évolutions, les ressources acquises et la rentabilité de

chaque segment. Par une matrice SWOT par exemple, l’entreprise va fixer les grandes orientations de sa stratégie, après avoir fait le bilan des actions passées.

En phase deux, la déclinaison de cette stratégie se fait par la définition d’objectifs clairs, qualitatifs et quantitatifs, une segmentation du marché si possible homogène, ainsi qu’une définition des priorités,

de l’image de marque et du positionnement.

28 Economiste américain, professeur à la Harvard Business School. A popularisé le terme « globalisation ».


En phase trois, le marketing opérationnel définit le mix‐marketing : prix, produit, distribution, promotion, produit par produit, segment par segment. Ces leviers doivent s’adapter au marché et à l’entreprise et chercher à capitaliser sur un avantage concurrentiel de l’entreprise et une cohérence

avec son positionnement.

En phase quatre, le plan d’action est déterminé. Chaque action retenue tend à répondre à la stratégie marketing définie en phase un. Pour être pleinement performant, le service marketing doit intégrer les services techniques, RH et financiers dans sa réflexion et sa mise en œuvre. Un tableau de bord intègre les indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’impact de chacune des actions entreprises et, en face, les éventuelles mesures correctives en fonction d’un décalage trop important entre le prévisionnel et le réalisé.

Avec l’avènement du web et un consommateur qui veut pouvoir se dire, s’exprimer et être entendu,

la définition de Théodore Levitt donnée plus haut pourrait évoluer vers « la fonction fondamentale des entreprises consiste à trouver la clientèle où qu’elle se trouve et à tenter de la conserver en l’écoutant, la choyant, l’impliquant et la valorisant dans l’activité de l’entreprise ».

Les techniques du marketing se fondent sur l’étude du comportement du consommateur. Ecouter les

clients a toujours été dans les préoccupations du marketing. Procter & Gamble a démarré ses études consommateurs en allant chez eux, pour voir comment ils utilisaient ses produits et connaître leurs attentes et besoins. L’écoute consommateur est quelque chose de fondamental et les entreprises le

savent. Les médias sociaux permettent d’aller plus loin que l’écoute, c’est‐à‐dire engager la conversation avec beaucoup plus de personnes que le scope immédiat de l’entreprise. Par eux, la pratique ancestrale de Procter & Gamble est démultipliée.

Cette stratégie, si elle est bien menée, donne les outils nécessaires à la force de vente pour travailler

efficacement. Cependant, René Darmon observe que « de plus en plus, la vente et la négociation commerciale sont investies d’une mission capitale pour la survie même des entreprises : celle de bâtir avec les clients des relations durables dans le long terme, c’est‐à‐dire des relations d’affaires qui

soient mutuellement profitables29. » En d’autres termes, désormais, l’enjeu se situe dans le fait de retrouver le sens premier de l’art de la vente, mais en le replaçant à sa juste place : le lien marchand est une facette, ni plus, ni moins du lien social (Barth, 2005). Et si une partie de l’opinion pense que le

marketing s’inscrit dans une seule logique mercantile, il faut garder à l’esprit que les marques sont extrêmement importantes sur le plan économique, celui de la praticité, du confort mais aussi de leur capacité à égayer l’espace social (Heilbrunn 2005).

29 http://www.e‐marketing.fr/Definitions‐Glossaire‐Marketing/Vente‐6477.htm


1.3.2 Les boucles de réussite d’une stratégie orientée client

En période de crise ou de décroissance, les directions marketing et commerciales des entreprises sont amenées à revoir leur mode de fonctionnement, pour améliorer leur performance et replacer le client au centre de leurs préoccupations. Dans la plupart des secteurs de l’industrie et des services, la

simple satisfaction des clients ne suffit plus à assurer leur fidélité. Un client satisfait est considéré comme tel si :

1. Il est fidèle à l’entreprise, 2. Il devient ambassadeur,

3. Il est moins sensible au prix / salaire.

Le client fidèle est source de profit optimal à long terme, ainsi que le meilleur vecteur d’image possible. Une telle approche, lorsqu’elle est menée à son terme, permet de changer profondément et durablement l’entreprise en générant des économies de 20 à 30% des coûts marketing et

commerciaux30. De plus, le bouche‐à‐oreille est le vecteur de fidélisation le plus efficace qui soit : être recommandé, disposer d’une caution ou de reconnaissance attire une clientèle bienveillante, acquise et ne demandant qu’à être conquise.

En listant sur une cartographie les points d’interaction avec le client, visibles ou invisibles de tous les

services concernés même indirectement (par exemple, le service informatique est concerné : s’il y a une panne réseau, il faut mettre en place des actions permettant de résoudre immédiatement le problème de connexion du client au site.) Une telle cartographie permet d’identifier les éventuelles

sources d’échec, c’est‐à‐dire les points de vulnérabilité de l’entreprise et, du coup, préparer un plan d’action à chaque niveau, qui permette réactivité et efficacité de réponse.

Les étapes‐clés de la réussite d’un marketing tourné vers le client sont :

1. Définir le succès par des objectifs ciblés et quantifiés et des indicateurs de performance corrélés ; 2. Etre réaliste : où en est‐on dans la connaissance de la base clients, quelle est la performance

actuelle ? SWOT ; 3. Procéder par tests et par étapes ; 4. Penser aux fondations : pourquoi est‐ce important d’écouter les clients ? Quels sont les objectifs

stratégiques ? Comment cela va‐t‐il impacter les process ? 5. Au niveau technologique, comment gérer le changement, au niveau des équipes et du

management ? 6. Impliquer activement le top management (via une étude de cas par exemple, pour montrer

l’impact) ;

7. Mettre en place un système d’incitation ; 8. Englober et impliquer les partenaires externes ;

30 Voir http://www.switchconsulting.fr/pict/blog/Valeur‐d‐un‐client.png pour la valeur d’un client fidèle et la différence de coûts entre un client acquis et un prospect à transformer en client.


9. Tout est centré autour du client : il faut donc conquérir, satisfaire et garder les meilleurs clients ; 10. C’est un processus et non un projet qui implique un suivi de mise en application régulier.

Il est intéressant de noter déjà, dans ces étapes‐clés développées notamment par Arnaud de Bruyn31, professeur à l’Essec, qu’elles pourraient parfaitement s’adapter aux médias sociaux. C’est comme s’il

y avait une corrélation parfaite entre la nécessité pour une entreprise de développer une stratégie centrée sur le client et la façon dont il faut appréhender les utilisateurs des médias sociaux.32

Des chercheurs ont intégré depuis longtemps le client dans le processus de l’entreprise, selon 5 degrés définis en fonction des choix stratégiques de l’entreprise33. Il ne tient qu’à elle de tendre

l’oreille et quitter son attitude « bottom‐down » pour expérimenter de nouvelles relations avec ses consommateurs, ce qui génèrera de la valeur pour chacun :

Degree of involvement Major characteristics of customer

Authors

Customer as partial employee

Regarded as main source of input Uncertainty and negative factors

Lovelock & Young (1979) Mills & al. (1983) Mills & Morris (1986) Bowen and Schneider (1988)

Customer as human resource Contributes in limited areas to increase productivity

Bowen (1986) Bitner et al. (1997)

Customer as a source of competence

Co‐creates unique value defined by and for himself

Gilbert et al. (2001) Gurgul et al. (2002) Prahalad et Ramaswamy (2003)

Customer as innovator Know‐how and competence is transformed into new products and services

Thomke and von Hippel (2002) Füller et al. (2003) Ulwick (2002)

Open source Customer‐driven open source communities, companies become part of customer community

Von Hippel (2001) Von Krogh (2003) Mass (2001) Maas and Graf (2003)

Cette vision du client, avec les différents niveaux d’engagement de l’entreprise à son égard a été définie bien avant l’essor des médias sociaux et leur introduction dans les usages des internautes. Cela laisse supposer que, finalement, hormis les outils, il n’y aurait peut‐être rien de nouveau dans la

façon idéale d’appréhender les usagers du web ?

Ces façons d’appréhender le client dans une stratégie « customer‐centric » développées depuis de nombreuses années, sont parfaitement adaptées aux médias sociaux.

31 Session Marketing Relationnel, MS Marketing Management, Essec 2009‐2010 32 Pour aller plus loin voir annexes A3 et suivantes 33 Michelle Paulin, Session Marketing des services, MS Marketing Management, Essec 2009‐2010


1.3.3 Online / Offline : harmoniser le parcours client

Les consommateurs sont dans l’attente d’une cohérence entre les supports, idéalement d’une

histoire qui les guide dans leur parcours d’achat. Les consommateurs deviennent de plus en plus multicanal dans leur parcours d’achat. Chaque canal a sa propre pertinence dans le cycle d’achat, l’entreprise doit mettre en cohérence tous ses canaux en direction de ses clients. En effet, si internet

est intéressant dans la phase de prospection pour certains produits ou services, ce qui aide à la décision d’achat reste bien souvent la rencontre physique. Même si les études IPSOS, Médiamétrie et consoeurs tendent à montrer que le e‐commerce se développe de plus en plus et que les internautes

achètent de plus en plus en ligne, toutes les entreprises n’ont pas de site de vente en ligne. Avec l’émergence des technologies mobiles, certaines enseignes veulent favoriser le contact physique en magasin, plus que la vente en ligne.

1.3.3.1 Un parcours client devenu complexe

Pour Philip Kotler, « le marketing a pour objectif de comprendre les besoins de la clientèle et d’adopter les activités en vue de répondre à ces besoins et améliorer la pérennité… Le marketing est une discipline complète, qui a pour but de renforcer une institution en accordant une attention

privilégiée au client. Dans ce contexte, il crée des échanges qui servent les objectifs individuels et organisationnels34 ». Cette définition‐clé rappelle de façon simple que pour créer de la valeur, l’entreprise ne doit pas oublier ni sous‐estimer l’importance de comprendre réellement ses clients,

leurs attentes et leurs besoins et cela ne se limite pas à rentrer leurs actions dans les cases complexes d’un CRM.

Le parcours d’achat traditionnel, avec peu de points de contact et un modèle linéaire (sensibilisation > attention > sélection > achat > fidélisation) est révolu, les consommateurs ne se laissent plus

« dicter » leur conduite. Hors achat d’impulsion ou alimentaire, il n’est plus rare que, avant l’achat, le consommateur regarde un catalogue ou une publicité, lise un avis de consommateur, passe en magasin, consulte le site web, demande l’avis à l’un de ses proches avant l’acte d’achat. Ce

comportement est à l’initiative du consommateur et, selon The MarketLive Performance 2009, 67% des consommateurs utilisent le web dans leur parcours d’achat35.

A la différence de l’entreprise, le consommateur recherche une expérience fluide et cohérente dans sa quête. Cela induit que l’entreprise ne doit plus penser chaque canal comme se suffisant à lui‐

même, mais comme faisant partie d’un processus, qui est le voyage du client de sa démarche de prospection jusqu’à l’acte d’achat. Une étude européenne menée par Mc Kinsey en 2008 a montré que 60% des achats en ligne ont engendré, à un moment ou à un autre du parcours client un contact

offline. Selon une étude Ipsos‐Mori de la même année, 67% des consommateurs européens sont en

34 Marketing Management, 9e édition, Pearson 2009. 35 Voir annexe A5 sur le parcours d’achat du consommateur et la segmentation cross‐media


attente d’une expérience d’achat qui fasse appel de façon transparente aux différents canaux de vente36. Chaque canal joue donc un rôle complémentaire aux autres dans le parcours client :

Le site web : c’est la vitrine virtuelle de l’entreprise. L’internaute y recueille des informations sur l’entreprise et les produits qu’elle propose.

Le magasin ou le service après‐vente : c’est la vitrine réelle de l’entreprise. Il n’est pas rare que le

consommateur s’y rende après s’être informé, ou une fois le produit acheté.

L’email : il est interactif et peut s’avérer efficace pour les achats d’impulsion. Cependant, face à la surabondance de mails, les anti‐spams sont très actifs et les emails non sollicités sont de moins en moins lus.

Le mailing postal et le catalogue : ils restent des canaux efficaces pour initier et entretenir des

relations suivies et personnalisées avec les clients, dans la mesure de la conscience écologique des entreprises qui les utilisent. Beaucoup d’entreprises fonctionnant avec le système de cartes de fidélités envoient des coupons de réduction par courrier. Des tentatives par mobile ont été initiées il

y a un an chez Marionnaud par exemple, en tests, mais n’ont pas perduré : l’outil n’étant pas encore stabilisé, beaucoup de magasins n’étaient pas informés des réductions envoyées sur mobile et refusaient d’appliquer les promotions.

1.3.3.2 Mix Marketing

Communication et publicité sont les deux supports du mix‐marketing sur lesquels une entreprise s’appuie traditionnellement pour initier et construire une relation durable avec ses clients et

prospects. A l’ère de la conversation, les entreprises doivent quitter leurs anciens schémas et joindre cette conversation. Qu’est‐ce que cela signifie ? Ajouter les supports offerts par les médias sociaux et

y intégrer de la publicité ? Ce n’est pas suffisant. Les consommateurs ne font plus confiance aux publicités. Elle n’ont de valeur ajoutée que dans la réassurance de la notoriété d’une marque ou sa capacité à innover, susciter l’attention. Avec les médias sociaux, les consommateurs parlent,

échangent, commentent et, souvent, créent eux‐mêmes du contenu. La relation n’est plus unidirectionnelle, les entreprises doivent intégrer ce paramètre dans leur réflexion stratégique. A une nuance près : pour être efficaces, ces campagnes doivent s’intégrer intelligemment dans le

parcours du client et ne pas s’imposer à lui, à la manière des pop‐ups qui refleurissent après quelques années d’abstention et qui, souvent, bloquent la navigation de l’internaute, au risque de provoquer chez lui un rejet de la marque intrusive et une fuite du canal fautif.

Par ailleurs, les investissements publicitaires sur internet sont en constante augmentation, combinés

avec les autres médias37. En 2009, 64% des annonceurs TV en France ont réalisé des campagnes publicitaires sur le web, alors qu’ils n’étaient que 32% en 2004. Cela montre une tendance : internet est de plus en plus intégré dans les stratégies marketing des annonceurs. Selon une étude menée en

36 Ipsos‐Mori 2008 37 Kantar Media, Baromètre Internet 2009


Allemagne par l’IAB et Procter & Gamble, les campagnes publicitaires auraient un impact plus important lorsque le budget display représente au moins 15% du budget total, sachant que la publicité sur internet a des effets équivalents à la télévision, à coût moindre38.

Traditionnellement, les entreprises agissent selon un plan défini par le service marketing, le mettent

en œuvre, le mesurent et l’adaptent en fonction du décalage résultats/objectifs. Si elles veulent tenir compte de l’impact des médias sociaux dans la vie des personnes avec qui elles font affaire, elles doivent accepter d’avoir moins d’emprise sur le plan marketing et les messages délivrés, puisque les

clients deviennent les avocats de la marque et donc, peuvent diffuser le message différemment que ce que l’entreprise avait, au préalable, imaginé ou espéré. En revanche, l’atteinte des objectifs peut être beaucoup plus rapide si la tactique initiée est réellement adaptée aux besoins des

consommateurs. Si les entreprises acceptent de « lâcher prise » par rapport à leurs habitudes et remettent le client au cœur de leur stratégie, les médias sociaux sont un formidable levier de création de valeur. Le nombre de canaux disponibles online ne cesse d’augmenter : sites web,

emailing, liens naturels et liens sponsorisés, comparateurs de prix, plateformes d’affiliation, bannières ; pop‐ups ou microsites publicitaires, blogs, réseaux sociaux, plateformes de microblogging, chaînes TV online, m‐mobile… Les possibilités d’interactions avec le client sont

nombreuses et, pour être efficaces, elles doivent être envisagées dans une expérience globale. En d’autres termes, marketing direct, e‐marketing, publicité, relations publiques, commercialisation doivent mutualiser leurs efforts pour multiplier les points de contact du consommateur et enrichir

son expérience client tout au long de son parcours.

1.3.4 Aller plus loin sur le ebusiness

Mettre le client au cœur de la stratégie d’entreprise n’est plus une option, c’est une nécessité qui s’impose aux entreprises qui souhaitent continuer à générer de la valeur. The Clue Train Manifesto39 est le manifeste rédigé par des consommateurs vis‐à‐vis des entreprises, dont la première édition a

été écrite en 1999. Quelle est cette mise en perspective qui nécessite, côté clients, de redéfinir ce qu’ils sont, ainsi que les marchés, et de le transmettre aux entreprises d’une façon formelle et universelle ? Quel est ce changement qui perturbe tant les entreprises ? En 2007, Microsoft réalisait

une publicité qui décrivait la rupture entre l’entreprise et le consommateur : une femme (client) se rend dans un restaurant où elle a rendez‐vous avec son conjoint (entreprise) pour lui annoncer qu’elle le quitte. Les raisons invoquées : il ne l’écoute plus, ses actions sont dictées par les a priori

qu’il a à l’égard de sa bien‐aimée et non par ce qu’elle est en elle‐même. Elle a changé mais il ne s’en rend pas compte. Il en va de même entre l’entreprise et ses clients. Si l’entreprise veut sauver sa relation avec ses clients, recréer la confiance, elle doit comprendre les raisons de ce divorce, en quoi

le consommateur a changé. Pour cela, elle doit réengager le dialogue avec lui, ce qui pourra peut‐être recréer la confiance dans une fidélité renouvelée. En préalable à toute investigation, il peut être utile aux personnes soucieuses de remettre les clients au cœur des problématiques de l’entreprise de

lire The Clue Train Manifesto.

38 IAB Europe, livre blanc 2010 : Brand Advertising and Digital 39 Voir annexe A8


Afin de ne pas s’arrêter aux outils – qui ne sont que des moyens – l’entreprise doit changer de point de vue, par rapport à ses clients et par rapport à sa façon de faire affaire avec eux, sans attendre une crise. Si l’on regarde l’histoire des grandes entreprises américaines présentes sur les médias sociaux,

force est de constater que leur adoption des médias sociaux a souvent été amorcée par une crise de grande ampleur40, avec des conséquences financières importantes pour l’entreprise. Par exemple la société Kryptonite en 2004 : une vidéo circule sur YouTube montrant comment un stylo bic peut

ouvrir les antivols vendus par l’entreprise. La vidéo est vue des millions de fois. Comme l’entreprise tarde à répondre, les blogs prennent le relai, puis le New York Times. La société a alors rappelé tous les antivols. Coût de l’opération : 1,5 millions de dollars. Juin 2006 : Dell. Le blog à forte audience

Gizmodo poste la photo d’un ordinateur qui vient de prendre feu. La société doit rappeler plus de 4 millions de batteries. Et, fin 2010, un recours en justice est fait, les conséquences de ces batteries défectueuses sont loin d’être terminées : la société n’est pas directement mise en cause par la

défaillance, mais par le fait qu’elle connaissait le risque et qu’elle n’a pas rappelé les ordinateurs défaillants ou informé les clients des dangers potentiels liés aux batteries défectueuses. Il n’est pas dit que, cette fois, Dell arrive à se relever de ce scandale. Les exemples sont nombreux et ceux qui

font les plus belles « success stories » sont ceux où l’entreprise a été obligée de prendre en compte le client, l’écouter et le considérer comme un partenaire.

1.3.4.1 Le client devient un partenaire d’affaires

L’enjeu des entreprises jusqu’à présent était d’offrir le bon produit à la bonne cible, au plus meilleur prix, au bon moment, par le canal de vente le plus approprié. Le web social vient bousculer cette vision linéaire, car les médias sociaux ne sont pas des nouveaux outils d’aide à la vente. Toutes les

entreprises qui les considèrent comme tels ne font pas long feu, ainsi l’histoire du blog Vichy, en 2005, évoquée plus haut. Une entreprise qui veut tirer son épingle du jeu doit comprendre ce qui se joue avec le web social et en accepter les codes. Seth Godin, auteur de « Permission Marketing », un

livre de référence en matière de gestion de la relation client on et offline, explique que les médias sociaux sont difficiles à appréhender pour les marques, parce qu’ « ils sont un processus et non un événement ». De ce fait, avant de pouvoir s’engager, les marques doivent se projeter sur le long

terme. Celles qui sauront offrir la meilleure expérience, le meilleur service et le meilleur contenu fidéliseront leurs clients et en feront des ambassadeurs fidèles et convaincus. En d’autres termes, ce qui se joue avec les médias sociaux n’est pas en rapport avec les produits ou services que l’entreprise

a à vendre, mais en rapport avec les personnes susceptibles d’acheter ces produits et services. Il précise que les 4P du Marketing classique (Product, Place, Pricing, Promotion) doivent faire place aux 5E : Experience, Everyplace, Exchange, Evangelist, Evaluation (l’Expérience client, partout, dans un

Echange interactif, pour transformer les clients en Evangélistes et mettre en place une Evaluation pour mesurer les actions mises en œuvre). La dimension du prix reste toujours présente, les 4P sont

toujours nécessaires, mais le produit ou service ne trouvera acquéreur que si l’entreprise intègre les 4E dans sa stratégie marketing. Toute entreprise souhaitant s’engager durablement sur les médias sociaux doit donc écouter les personnes susceptibles d’acheter ses produits ou services, tenter de les

40 http://www.slideshare.net/socialmediainfluence/social‐media‐screw‐ups?from=ss_embed


comprendre, susciter des retours d’informations et leur faire vivre une expérience émotionnelle ou affective qui les connectera à l’imaginaire de la marque.

Le consommateur ne cherche plus uniquement de l’information, il contribue, avec ou sans l’avis des entreprises. Pour être efficace et pérenne, la stratégie d’entreprise doit intégrer ce paramètre,

l’entreprise doit développer une relation et créer de la valeur, donc un bénéfice pour les personnes avec qui elle veut faire affaire, clients ou prospects. Pour peu qu’elle arrive à comprendre les réels besoins de ses clients, toute entreprise est capable de réussir avec les médias sociaux. Ainsi, une

entreprise comme SAP qui a une image a priori austère draine près de 56.000 fans sur sa page Facebook. L’espace SAP permet à toute personne intéressée par l’entreprise de rester en contact avec elle. Informations, évènements tels que formations ou conférences, photos notamment des

actions de mécénat entreprises par la société, offres d’emploi… Toutes les informations utiles relatives à l’entreprise et son écosystème sont regroupées sur cette page, au lieu du site institutionnel. On peut imaginer qu’à moyen terme, l’entreprise intègre des boutons OpenGraph sur

chaque page de son site internet, ce qui enrichira l’expérience clients de ses visiteurs et leur permettra de rejoindre la communauté SAP sur Facebook, en un seul clic.

1.3.4.2 Les médias sociaux, un lieu privilégié pour les insights consommateur

Les retours d’expérience des consommateurs à travers les commentaires sur les blogs ou forums, les billets sur Twitter, les pages Facebook ou les avis consommateurs sont autant de lieux où trouver des informations qualitatives délivrées directement par les utilisateurs, clients ou prospects. Sur ces

espaces, l’internaute livre à l’état brut son avis sur tel produit, sa réflexion, sans état d’âme, ni arrière pensée. Ces remarques a priori anodines pour l’internaute, doivent être considérées par l’entreprise comme des retours qualitatifs à intégrer dans sa réflexion : ces commentaires peuvent donner lieu à

de véritables « insights » permettant de comprendre comment sa marque ou ses produits sont perçus et d’en tirer parti. Ces retours d’information concernent généralement :

• la valeur perçue d’un produit, d’un service, ou de la marque ; • le comportement d’achat et le parcours client ;

• les centres d’intérêt de futurs clients.

Il est essentiel pour les marques de comprendre pourquoi et où sont les groupes de consommateurs qu’elles souhaitent atteindre, la façon dont ils participent, ce qu’ils recherchent et pourquoi. Si les marchés sont devenus des lieux de conversations, les entreprises doivent converser avec l’ensemble

de leur écosystème, les clients en particulier, mais aussi les employés et les partenaires. Elles doivent aussi être au fait des conversations qui se tiennent sur elles, souvent à leur insu. L’annexe A11 liste une catégorie d’actions que l’entreprise peut entreprendre, pour mettre en œuvre une veille efficace

et complète de son écosystème.


1.3.4.3 Crowdsourcing : les « boîtes à idées » collaboratives

Starbucks est reconnue comme l’une des entreprises les plus engagées sur les médias sociaux. Son

succès réside principalement dans le fait qu’elle a demandé aux internautes de participer à sa création de valeur. Encourager ses clients à participer, c’est d’abord voir dans l’ADN de la marque ce qui est compatible avec « l’esprit » des médias sociaux. Starbucks Coffee préconise une culture qui

met en avant ses clients et leurs opinions ; plus que des boutiques, ses cafés sont des « lieux de rencontre ». Souhaitant intégrer une communauté en ligne qui lui permette de communiquer avec ses clients et partenaires, tout en suivant les idées et mettant en œuvre les meilleures, la société a

choisi une solution développée par la société Salesforce‐CRM pour lancer son site MyStarbucksIdea. Ce site communautaire est destiné à recueillir toutes les propositions des clients de la chaîne pour améliorer sa qualité de service de par le monde. Sur la home page de ce site, il est écrit : « You know

better than any one else what you want from Starbucks. So tell us. What's your Starbucks Idea ? Revolutionary or simple – we want to hear it. Share your ideas, tell us what you think of other people's ideas and join the discussion. We're here, and we're ready to make ideas happen. Let's get

started. »41 La dynamique est simple : l’entreprise demande à ses clients de lui dire comment améliorer la qualité de service et le taux de satisfaction. Ensuite, elle leur demande de commenter les suggestions apportées, puis de voter. Sur chaque page du site, les contributions sont apportées

par catégories : produits / expérience / engagement. Une idée qui a attiré beaucoup de votes récemment : la convergence entre l’application iPhone, la carte de fidélité Starbucks et les bons pour un « café gratuit » qui arrivent encore… par courrier (26.880 votes). Au 25 octobre 2010, un membre

du staff de Starbucks précise dans les commentaires que la suggestion est prise en compte et que l’implémentation d’un bon électronique est à l’étude.

Le concept de la boîte à idées virtuelle n’est pas nouveau et a démarré avec Dell, qui a lancé

IdeaStorm en février 2007, avec la même société de service. Le principe est le même : la communauté peut voir toutes les idées postées, poster une idée, voter et, de façon très transparente, suivre l’avancement des idées retenues. En première page, le ton est donné et la

promesse est claire, engagée : « IdeaStorm, where your ideas reign ». Le but : créer de nouveaux produits innovants grâce au support de ses clients, dans une démarche « d’innovation participative ». La plateforme permet aux idées les plus populaires de remonter en tête de liste. Le tri des meilleures

idées est basé sur l’opinion et le vote de l’utilisateur final, ce qui est un gage de bonne adéquation du futur produit avec le marché. Les clients contribuent car ils ont confiance sur la volonté réelle de Dell de développer leurs concepts. Soucieuse d’écouter au mieux ses clients, Dell est passée du

crowdsourcing au community sourcing, c’est‐à‐dire créer une plateforme communautaire dédiée à une cible particulière, en lui permettant de s’exprimer sur des sujets spécifiques, en l’occurrence la santé. Le site s’appelle « IdeaStorm for healthcare and life sciences. » Cette déclaration de Michael

Dell, fondateur de la société, met en avant l’importance de ce contact direct avec le consommateur pour une société comme Dell : « We are at our best when we are hearing directly from our customers. We listen, learn and then improve and innovate based on what our customers want. It’s

41 www.mystarbucksidea.com


one of the real advantages of being a direct company. » Moins connu, StudioDell a une section « Your Stories » qui fonctionne selon le même principe que YouTube : les clients sont invités à poster des vidéos dans lesquelles ils montrent l’usage qu’ils font de la technologie Dell. Internet a toujours eu

une place prépondérante dans la stratégie globale de l’entreprise et le choix d’intégrer les médias sociaux est en cohérence avec ce positionnement. Dell a plus de salariés travaillant exclusivement sur les médias sociaux parce que « The other elements of the marketing mix have sort of become more

and more transactional and more and more tactical in nature. Social media stuff is much more strategic… Use social media to power the fundamental of the business. That’s what we are focused on. »42

Le consommateur attend des entreprises qu’elles soient prêtes au dialogue, à la critique, à la

transparence et à l’authenticité, qu’elles reconnaissent le consommateur en tant que personne et non en tant que source de profits, le récompensent de sa loyauté et lui donnent les moyens de créer, partager et diffuser ses propres contenus. Marketing direct, communication, R&D et e‐marketing ne

devraient plus fonctionner en silos : online et offline ne s’opposent pas, ils se complètent. Toutes les entreprises qui fonctionnent en cross‐media ont compris la valeur d’un client multicanal : ce sont autant de moyens articulés les uns aux autres qui permettent de trouver le client, susciter son

attention et, par là, rendre plus efficaces les actions commerciales. Les entreprises doivent créer des passerelles pour mieux répondre aux attentes du nouveau consommateur. Pour Cédric Deniaud, consultant en stratégies médias sociaux « La conversation peut être un bénéfice, mais c’est d’abord

un moyen d’atteindre un bénéfice. La conversation n’est pas un objectif en soi, mais un moyen, un passage obligé pour créer un bénéfice à terme ». Pour que ce bénéfice soit réel et pérenne, c’est toute l’organisation des entreprises qui doit évoluer et intégrer ce nouveau comportement –

irréversible – du consommateur : « Establishing relationships and value‐propositions between service system entities is also a type of resource that is not easy to copy or transfer, and thus service system networks offer competitive advantage. »43

42 Andy Lark, VP Global Marketing Dell, by UberPulse.com 2008 43 Service science and service‐dominant logic, 2008 – IBM Jim Spohrer, Laura Anderson, Norm Pass, Tryg Ager.


2. Etude de cas

2.1 Méthodologie et terrain de la recherche

Dans cette partie, les développements théoriques de la première partie sont confrontés et enrichis par une étude qualitative exploratoire. Les entretiens ont été effectués auprès de consultants en

entreprise et de managers appartenant à des entreprises françaises ou non, de petite, moyenne et grande taille, d’un chercheur et d’un sociologue.

L’objectif de cette étude est de montrer les significations que les praticiens ont des médias sociaux. Il est intéressant de mêler précurseurs, directeurs, managers, consultants, et d’apporter à ces regards

celui, transversal, d’enseignants‐chercheurs.

La recherche étant de nature exploratoire, l’accent a été mis sur la diversité de l’échantillonnage, le but étant de rencontrer des entreprises, des cabinets conseil et des agences, qui ont initié une réflexion sur les médias sociaux, sont présents, envisagent d’y aller, ou ne souhaitent pas y être, ainsi

que des enseignants chercheurs. Neuf interviewés sont des managers (top et middle management ; management stratégique et opérationnel) d’entreprises œuvrant dans différents secteurs d’activité

en France. Ces interviewés occupent des fonctions variées (de la direction de l’entreprise au responsable du marketing online, en passant par la direction du marketing et le responsable internet). L’enquête a été complétée par la rencontre de huit consultants en entreprise (du directeur

Médias et médias sociaux d’une agence digitale au consultant d’entreprise intégrant les médias sociaux dans la réflexion stratégique de ses clients ou se posant la question de l’enjeu des médias sociaux pour développer le business d’une entreprise), d’un chercheur en innovation, du président

d’une association chargée de promouvoir les médias sociaux en entreprise et d’un sociologue. Ce dernier est canadien. Sa thèse de doctorat en 2007 a été réalisée sur l’industrie de la musique et le virage numérique qu’elle n’arrivait pas à prendre. Il enseigne à l’UQAM, école de formation aux

médias et est régulièrement sollicité dans des interviews télévisées et des colloques pour donner son avis de sociologue sur l’évolution des technologies et leur incidence dans le comportement des gens.

Certains interviewés ayant souhaité l’anonymat, la liste des personnes rencontrées est jointe au présent travail, sur papier libre. Une synthèse des interviews est présentée en annexe A18, pp. 97 et

suivantes.

S’intéresser à la spécificité de la situation perçue par chacune des personnes interviewées est une condition fondamentale pour expliquer le sens qu’ils ont de l’usage des médias sociaux. De ce fait, la méthode de recueil de données se base sur des entretiens semi directifs. Il s’agit de laisser à la

personne interviewée la liberté de s’exprimer dans le cadre de la présente recherche, tout en réduisant au maximum l’intervention de la personne qui conduit l’entretien. La méthode des entretiens s’intéresse aux discours des interviewés concernant leurs propres comportements afin de

recueillir les données permettant de les comprendre. Le guide d’entretien est en annexe A18.


Dix‐huit sociétés et deux enseignants‐chercheurs ont été interviewés : neuf entreprises (trois grands groupes dédiés B2B/B2C, trois pure players, une agence para public, une radio, une association reconnue d’utilité publique), neuf consultants/stratèges (trois en agences de communication, un en

stratégie digitale, trois en innovation technologique, un consultant‐formateur e‐marketing, un consultant stratégies B2B), deux enseignants‐chercheurs, dont un sociologue. Rien de spécifique ne se dégage par type d’activité (B2B, B2C, B2I, B2B2C), une analyse par typologie d’entreprise ou

secteur d’entreprise ne permet pas de dégager des tendances. Tout dépend de l’ADN de la marque, ses choix stratégiques, les moyens qu’elle souhaite mettre en œuvre et si sa vision est à court, moyen ou long terme. L’analyse la plus pertinente de ce vivier d’informations est en fonction de ce qui a été

exprimé par les répondants quel que soit leur secteur d’activité. La mise en commun des partis pris qui s’en dégagent permet d’en déduire des « best practices ». Certains répondants ayant pu énumérer plusieurs raisons, le nombre total de réponses est souvent supérieur au nombre total de

répondants (20).

2.2 L’approche stratégique visàvis des médias sociaux

2.2.1 Pourquoi les entreprises s’intéressentelles aux médias sociaux ?

Aller sur les médias sociaux est considéré bien souvent comme une nécessité qui s’impose. Cela revêt

plusieurs impératifs :

‐ Etre dans l’ère du temps (11 répondants) ‐ Générer du business (16 répondants) ‐ Co‐créer (5 répondants) ‐ Créer de la proximité, entrer dans une relation d’échange avec l’internaute, qu’il soit client,

prospect, fournisseur ou prescripteur, engager la conversation (17 répondants)

« La plupart des entreprises veulent aller sur les médias sociaux, mais elles ne savent pas trop pourquoi. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les Gentils)

« C’est une conversation en temps réel dans différents endroits, qui force les entreprises à écouter et à ne plus agir comme avant. » (Philippe Charton, Responsable de l’agence e‐médias, groupe EDF)

« Soit on veut se faire connaître, soit on veut être aimé, soit on veut faire agir.» (Consultant‐

Formateur e‐marketing)

« Nous avons pris conscience que ce n’était pas parce que notre événement était ponctuel que nous ne devions pas en parler toute l’année.» (Responsable Internet et Nouvelles Technologies d’une association reconnue d’utilité publique)

« C’est dans l’ère du temps, en même temps c’est quelque chose qui s’impose aux entreprises.»

(Caroline Hugonenc, Responsable des études, Isobar)


« A partir du moment où l’organisation est mise en relation avec son écosystème, les conditions sont réunies pour qu’il y ait des échanges qui deviennent source de richesse pour tout le monde. Le média social vu comme cela apporte de la valeur, parce qu’il crée de la proximité. » (Alain Garnier,

Fondateur de Jamespot)

Les deux réponses qui remportent le plus de suffrages sont celles qui concernent le besoin de créer ou recréer une relation avec l’usager et générer du business. L’accessibilité de ces supports les rend populaires. Une étude réalisée par Wetpaint et Altimer Group en 2009 démontre qu’il existe une

forte corrélation entre l’engagement des entreprises dans les médias sociaux et leurs revenus ou bénéfices44. Plus une entreprise est engagée sur les médias sociaux, c’est‐à‐dire qu’elle multiplie sa présence, plus elle accroît sa rentabilité et ses bénéfices. Starbucks, qui est la marque la plus engagée

sur les médias sociaux en 2009 (présence sur 11 canaux), est la marque la plus rentable, avec seulement 6 personnes dans son équipe. Alexandra Wheeler, Directrice de la Stratégie Digitale, explique les raisons de ce succès : « We live in the physical world with thousands of natural touch

points, so when we laid out the vision for our social strategy, it felt like home for the brand. It’s about the relationships we form with our customers, not marketing ».

2.2.2 Que cherchent‐elles à atteindre ?

Les objectifs dépendent de l’entreprise, sa culture, son ADN, sa stratégie globale. Toutefois, plusieurs

tendances se dégagent :

- développer l’interactivité (6 répondants) - avoir un bon référencement (3 répondants) - recréer la confiance (3 répondants)

- créer de la proximité, humaniser la marque (5 répondants) - intégrer les médias sociaux dans la stratégie globale de l’entreprise (5 répondants) - apporter de la valeur ajoutée (3 répondants)

- toucher les clients de manière plus adaptée, séduire (2 répondants) - générer du bruit, décupler la force de frappe et la visibilité (5 répondants)

« Développer l’interactivité. Avoir un très bon référencement naturel par thématiques. » (Directeur Marketing d’un pure player de la Banque‐Assurance)

« Créer de la proximité, humaniser la marque. » (Christophe Duhamel, Directeur Marketing

auFeminin)

« Nous cherchons à créer des interactions entre les personnes. Ce n’est pas évident, car elles n’ont pas forcément envie de partager leur expérience. » (Edouard Laniesse, Responsable Editorial du Site Internet, Arène)

44 Cette étude est à l’origine d’un observatoire dédié à l’engagement des 100 plus grandes marques du monde sur internet : www.engagementdb.com


« Dialoguer avec les utilisateurs finaux et les clients B2B et mettre en scène nos actualités. » (Marketing Services Manager, PR Manager France, Electronics Industry)

« Sur les médias sociaux, il faut sortir du display et se demander ce que la marque peut apporter aux gens plutôt que l’inverse ». (Richard Malterre, Chargé d’affaires Immersive Lab)

De fait, les entreprises cherchent principalement à :

- générer du chiffre d’affaires,

- renouer le contact avec leurs clients en initiant un dialogue avec eux, - et/ou développer leur image de marque ou leur notoriété.

2.2.3 Quels sont leurs choix ?

Les partis pris d’intervention sont en relation directe avec la vision stratégique qu’ont les répondants

des médias sociaux :

- avoir une présence globale sur tous types de supports online adaptés à l’entreprise (17 répondants)

- donner aux gens les moyens de construire ensemble (5 répondants)

- occuper le terrain (14 répondants) - maîtriser le contenu, faire en sorte qu’il soit diffusé et relayé au plus grand nombre (14

répondants)

- transposer/hybrider les relations humaines réelles sur les médias sociaux (9 répondants)

« Faire du bruit, c’est d’avantage occuper les médias sociaux, à savoir : les forums, les comparateurs, les réseaux sociaux, et les blogs. » (Mathieu Parisot, Online Marketing Manager Philips, Pôle Consumer Style)

« Le réseau social n’est que la translation des relations humaines offline sur l’internet. On ne le dit pas

assez, du coup on perd de vue ce qu’est le social : c’est juste l’hybridation ou la translation online des relations offline. Translation ou hybridation, parce qu’il y a un changement, les codes ne sont pas exactement les mêmes et il y a une mémoire sur le web. » (Alexis Thobellem, Direction Conseil Social

Media, Noys)

« Beaucoup d’annonceurs pensent encore le digital comme un canal de communication, alors qu’il peut être un vrai service d’utilité. A mon sens, c’est même là qu’il est le plus efficace. » (Grégory Pouy, Directeur Media et Social Media, Nurun)

Les répondants ayant évoqué l’importance du contenu et la nécessité de maîtriser ce qui est dit sont

confrontés à un environnement qui leur impose le contrôle soit par leur ADN (l’association reconnue d’utilité publique), soit par leur culture d’entreprise, soit par la législation de leur secteur d’activité (la société de la Banque‐Assurance, EDF). Ceux qui ont une tactique d’occupation de terrain


cherchent à développer l’influence de leur marque et une légitimité que les concurrents n’auront pas ou auront du mal à dépasser s’ils se positionnent sur les médias sociaux par la suite.

« Le contenu sur internet, c’est le nerf de la guerre.» (Responsable internet et nouveaux médias d’une association reconnue d’utilité publique)

« C’est dans nos gênes de créer une communauté de clients, car il est vital de maîtriser tout ce qui se

dit, compte‐tenu des contraintes légales liées à notre activité ». (Directeur Marketing pure player Banque‐Assurance)

Derrière toutes ces réponses, apparaît très fortement le pouvoir de la recommandation et son importance stratégique dans la capacité d’influence d’une entreprise. Pour reprendre les termes du

fondateur de Marmiton, « la caution de la marque et la caution des pairs sont deux éléments‐clés à développer par tous les moyens ». Occuper le terrain est une expression significative : la visibilité acquise développe une légitimité de la marque que les concurrents auront du mal à rattraper. Ceux

qui ont évoqué les relations humaines comme devant être au cœur du dispositif utilisent les médias sociaux depuis plus de 3 ans.

« Notre priorité est de renforcer les échanges existants. » (Edouard Laniesse, Responsable Editorial Site internet, Arène)

« Le partage d’expérience est une clé sur les médias sociaux : on va sur un site pour y chercher de

l’information qui peut venir d’experts, de journalistes ou d’autres personnes comme soi. » (Christophe Duhamel, Directeur Marketing auFeminin)

Les médias sociaux sont au cœur de la relation client. L’objectif commun qui se dégage des interviews est d’améliorer la performance de l’entreprise et ses résultats, de créer de la valeur pour

le client et/ou pour elle‐même dans un nouveau processus d’écoute et d’échange avec le nouveau « partenaire » (voir 1.3.4.1)

2.3 Mise en œuvre opérationnelle des médias sociaux

2.3.1 Comment les médias sociaux s’intègrent‐ils dans la stratégie globale de l’entreprise ?

Un premier niveau de réponse est au niveau tactique :

‐ améliorer les échanges avec les internautes, améliorer l’expérience consommateur (15 répondants)

‐ être dans l’engagement, permettre l’interaction (12 répondants) ‐ crédibiliser l’entreprise (5 répondants)


Un deuxième niveau va concerner la façon d’aborder les médias sociaux :

‐ expérimenter de nouveaux canaux (21 répondants) ‐ cela s’inscrit dans un processus (18 répondants) ‐ les médias sociaux restent des outils (18 répondants) ‐ cela dépend de l’ADN de la marque et de la stratégie globale de l’entreprise (7 répondants)

« Les médias sociaux sont un processus. Comme dans une amitié, la relation se construit au fur et à

mesure. » (Grégory Pouy, Directeur Media et Social Media, Nurun)

« Cela va dépendre de l’entreprise, de son ADN et de sa stratégie globale. » (Pierre‐Yves Platini, Partner FaberNovel Consulting)

« Ils ont un rôle de diffusion de crédibilité, c’est un canal de communication qualitative. » (Hubert Sénant, Chef de Projets Marketing, Mercator)

« Je ne connais pas tellement de marques qui n’aient pas de raison d’entamer une conversation avec

leurs clients. » (Guillaume Buffet, Consultant Stratégies Digitales, Les Gentils)

« Sur les médias sociaux, les connaissances doivent être développées par l’apprentissage et l’expérimentation. » (Richard Malterre, Chargé d’Affaires Immersive Lab)

« Le rôle de la publicité a changé. Avant, elle faisait vendre dans une certaine mesure, maintenant, elle permet simplement d’acquérir de la notoriété et de la réassurance. Ce qui permet de vendre, c’est

un ensemble de choses, dont la recommandation. Les médias sociaux sont placés en amont du processus de vente, la première chose que les gens font après avoir vu une publicité, c’est regarder sur le net ce que leurs pairs disent de la marque ou du produit. » (Grégory Pouy, Directeur Media et

Social Media, Nurun)

« La question qu’il faut se poser est : l’entreprise peut‐elle survivre à moyen terme sans rentrer dans ces démarches, quel est le niveau de risque qui pèse sur elle si elle n’y va pas ? » (Philippe Charton, Responsable de l’agence e‐médias, groupe EDF)

« Les médias sociaux sont dans une stratégie globale intégrée, ils ont une place importante et un investissement humain fort. » (Marketing Services Manager, PR Manager France, Electronics Industry)

Chaque répondant parle de la nécessité d’expérimenter sur les médias sociaux. Ensuite, en fonction

de la maturité du répondant par rapport aux médias sociaux, l’articulation online / offline apparaît ou pas.

« Nous ne voyons pas la nécessité d’organiser des rencontres physiques pour le moment. Il faut rester pragmatique, voir s’il y a des besoins, tout en restant dans notre périmètre

d’intervention. » (Directeur Marketing, pure player Banque‐Assurance)


« Nous allons sur des événements physiques où nous savons que nous allons retrouver une population présente sur les médias sociaux, comme des prescripteurs, ou des personnes qui nous connaissent déjà, pour faire évoluer la perception des gens à l’égard de notre société et, ainsi, les

mentalités. » (Marketing Services Manager, PR Manager France, Electronics Industry)

« Nous avons lancé le magazine Marmiton parce que le papier est encore quelque chose qui représente une caution en France, tant pour les internautes que pour les marques. Ensuite, ça permet à nos internautes d’être consacrés. » (Christophe Duhamel, Directeur Marketing Marmiton)

« Pour moi, le futur des grandes opérations de communication sont les opérations IRL/URL : IRL pour

In Real Life, URL pour le web. » (Alexis Thobellem, Directeur Conseil Social Media, Noys)

EDF réalise des tests de présence sur les médias sociaux sur des thématiques offensives sur lesquelles le groupe est impliqué comme, par exemple, le développement durable. Ces thèmes peuvent être des facteurs de développement pour l’entreprise et sont envisagés sur le long‐terme et

non en « one shot ». Ainsi, pour les voitures électriques, le groupe a agi en trois phases : la première était de mettre en place un dispositif de veille, afin d’identifier les acteurs‐clés et écouter ce qui se disait sur le sujet. Ensuite, les contenus déjà produits par l’entreprise ont été propagés, démultipliés,

et des contenus nouveaux ont été créés pour être diffusés auprès des acteurs‐clés, afin que ceux‐ci les propagent à leur tour. Troisième phase, des événements spéciaux ont été organisés dans la thématique, notamment une expérimentation à Strasbourg, en partenariat avec la ville et Toyota.

100 voitures électriques ont été déployées avec des bornes, une application mobile géolocalisait la borne la plus proche. Le jour de l’inauguration, une dizaine de bloggeurs ont été invités, des tests ont été faits. Les moyens ont été donnés pour que les gens discutent entre eux de l’événement, une page

Facebook a été ouverte, une chaine YouTube permettait de poster chaque film réalisé par les personnes invitées. L’opération « bloggeurs » a été reconduite et élargie au salon de l’auto 2010, Porte de Versailles (Paris). L’idée est de renouveler l’expérience pour voir l’évolution sur le long

terme.

2.3.2 Organisation opérationnelle

2.3.2.1 Comment est organisée l’équipe ?

Les avis diffèrent selon la taille et les moyens de l’entreprise. Les grandes entreprises ont ou recommandent une articulation entre l’interne et l’externe, les agences étant là pour aider à la

réalisation de la stratégie et pour sa mise en œuvre.

‐ internaliser les ressources (5 répondants) ; ‐ internaliser les ressources, avec un appui éventuel d’un conseil externe (10 répondants) ; ‐ faire un mix impératif entre l’interne et un appui externe (4 répondants) ;

‐ 1 ne se prononce pas, n’étant pas directement concerné par la problématique. ‐ « Dans les entreprises avec lesquelles je travaille, il n’y a pas d’équipe dédiée aux médias sociaux

actuellement. Dans une grosse structure, une personne s’occupe du digital du groupe. Chez Coca‐


Cola par exemple, il y a un responsable du marketing digital, mais personne ne s’occupe des médias sociaux à proprement parler. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les Gentils)

‐ « Aujourd’hui, je suis positionné au niveau des médias, de la communication, c’est assez fréquent, même si ce n’est pas toujours idéal. Notre agence de communication gère le monitoring quotidien des actions, la veille, ainsi que les relations avec les consommateurs. Un Community Manager à

temps plein et l’autre à mi‐temps sont spécialement détachés pour nous. Nous travaillons avec deux autres agences, dont l’une traite la relation avec les influenceurs et les bloggeurs. » (Mathieu Parisot, Online Marketing Manager, Philips Consumer Style)

‐ « Dans quelle mesure quelqu’un qui n’est pas de l’entreprise peut parler en son nom ? » (Christophe Duhamel, Directeur Marketing auFeminin)

‐ « Si c’est stratégique pour l’entreprise, il ne faut pas externaliser la stratégie médias sociaux. En

revanche, il faut mettre en place un système, ça ne doit pas être lié à une personne (sur les médias sociaux, c’est 24/7). » (Consultant‐Formateur e‐marketing)

‐ « Avoir quelqu’un en interne est une force pour l’entreprise. Il faut choisir le conseil externe en

fonction des actions qu’on souhaite mener et des objectifs que l’on cherche à atteindre. » (Pierre‐Yves Platini, Partner FaberNovel Consulting)

La structure opérationnelle idéale qui semble se dégager des interviews est : un conseil externe en début de mise en œuvre, 1 à 2 personnes en interne ou plus, selon la place des médias sociaux dans

la stratégie de l’entreprise et les ressources allouées, une agence en support technique (éventuellement). Ces internes sont soit le responsable internet rattaché à la direction communication, soit la direction marketing, rarement la Direction Générale ou un autre service.

La structure à définir doit être élaborée en amont, dans l’élaboration de la stratégie. En fonction des

objectifs et des services impliqués, le rattachement peut peut‐être basculer vers un autre support, à condition qu’il soit en relation directe avec les clients, prospects, visiteurs et prescripteurs.

Deux personnes, c’est peu, à moins d’identifier des relais‐ressources en interne. Le support d’une agence peut être vivement recommandé, en fonction de l’identité numérique de l’entreprise, ses

objectifs stratégiques et les moyens pouvant être mis en œuvre.

Si l’on regarde certaines grandes entreprises américaines, les équipes sont beaucoup plus importantes puisque Dell, par exemple, a plus de 100 personnes dédiées aux médias sociaux, sachant que ces outils sont, pour l’entreprise, les supports du SAV et de la relation clientèle. Starbucks, qui a

une présence sur 11 canaux, emploie 7 personnes45. Cela montre que ce n’est pas tant le nombre de personnes qui est important, mais l’organisation des actions à élaborer en fonction des objectifs globaux de l’entreprise, de sa stratégie et de la place qu’elle donne aux médias sociaux. D’autres

entreprises, comme Southwest Airlines n’ont que 5 personnes à temps plein dans leur équipe médias sociaux, pourtant la présence sur les médias sociaux est très forte. Preuve en est qu’il n’est pas

45 source : www.engagementdb.com


nécessaire d’avoir beaucoup de monde, tout dépend de la place de ces outils dans la stratégie globale de l’entreprise et les enjeux qui y sont rattachés.

2.3.2.2 Quels sont les outils et techniques mis en œuvre ?

« Sur les forums, nous sommes en mode écoute. Nous ne souhaitons pas nous imposer dans des conversations où nous ne sommes pas conviés. Nous estimons que ce n’est pas notre place. En revanche, nous faisons de la veille pour surveiller d’éventuels départs de feu. » (Marketing Services

Manager, PR Manager France, Electronics Industry)

« Beaucoup d’outils gratuits, tels Google Reader pour la veille et Alerti pour surveiller ce qui se dit sur nous. Il y a Seesmic, outil français et aussi les outils américains tels HubSpot, pour faire de la veille sur les mots‐clés et expressions. Nous faisons aussi de la recherche en temps réel sur les discussions en

cours sur certains mots‐clés, ainsi que sur Viadeo et LinkedIn. » (Hubert Sénant, Chef de Projets Marketing, Mercator)

« Nous avons créé une application virale sur Facebook, ‘mes amis sont formidables parce que…’, qui a permis de recruter des fans. Les résultats étaient affichés sur le mur des participants et il y a eu une

campagne d’affichage sur les profils connectés pendant toute la durée de l’opération. » (Responsable Internet et Nouvelles Technologies, association reconnue d’utilité publique)

Quels sont les supports choisis, pour quelles actions ? En B2C, les actions restent très centrées sur les deux outils dont on parle le plus depuis un an : Twitter et Facebook. En B2B, c’est une présence

« outils » (blog d’entreprise, compte Twitter, Viadeo et LinkedIn, participation à des groupes de discussion, dépôt de présentations sur Slideshare) sans réflexion stratégique claire, hormis

communiquer sur l’expertise de l’entreprise, ce qui peut peut‐être s’expliquer par le manque de maturité de présence sur les médias sociaux (un an).

« Chaque société doit inventer ses propres outils. Il faut différencier un panel d’opt‐in de gens qui veulent des informations sur votre société et une communauté, qui est un ensemble de personnes qui vont interagir entre elles. Généralement, les marques qui y arrivent ont déjà une belle base, elles

proposent des privilèges. Il y a aussi des techniques qui permettent de récompenser les meilleurs utilisateurs, en les mettant en valeur aux yeux de la communauté de la marque. » (Pierre‐Yves Platini,

Partner FaberNovel Consulting)

Louis Vuitton a compris cette notion d’excellence et d’exclusivité : l’entreprise a inauguré l’API

Facebook Live Feed fin 2009, pour un défilé en live de la collection printemps‐été 2010 sur leur page Facebook. Ils ont alerté leurs fans et les influenceurs qui ont publié cette information en avant‐première. Cette publication a joué sur un ressort simple de mise en valeur personnelle. Lacoste a

voulu faire la même chose en février 2010. Première erreur : l’information qui circulait par mail n’était pas la bonne. Deuxième erreur : la technique n’a pas suivi, la plupart (peut‐être tous ?) de

ceux qui ont voulu participer au live sur Facebook n’ont pu voir que des bribes de défilé dans les vingt dernières secondes seulement.


‐ Zoom sur Facebook

Tout le monde parle de Facebook, les grandes entreprises américaines (sauf Apple) y ont développé

une présence corporate, mais ça ne doit pas être l’arbre qui cache la forêt. Cet outil est incontournable, au moins dans la réflexion stratégique préalable, pour voir à un premier niveau si la marque est présente sans le savoir notamment par des pages créées sous son nom, ou celui de l’un

de ses produits et/ou filiales. Certaines, comme H&M ont réalisé de très belles choses, un parcours intégré complètement tourné clients, puisque sur la page d’accueil, il est possible de retrouver les magasins les plus proches, la boutique en ligne, une FAQ, le service recrutement de l’entreprise…

C’est un bel exemple de parcours intégré qui n’hésite pas à faire des relais avec son site institutionnel. De plus petite envergure, des restaurants, boulangeries… créent une page Facebook et

l’alimentent.

« Cela draine des clients qui n’auraient pas été touchés et en plus c’est gratuit !! » (Richard Malterre, Chargé d’Affaires Immersive Lab)

« A mon sens, les marques y ont un problème de légitimité : ce n’est pas le territoire spécifique d’une marque. » (Philippe Couve, Journaliste, Fondateur de l’Atelier RFI)

« Je ne vois pas comment une entreprise pourrait se priver d’un tel potentiel, c’est comme se priver de l’usage d’un bras ou d’une jambe. » (Consultant‐Formateur e‐marketing)

La page ne doit pas être confondue avec le profil. En fonction des objectifs de l’entreprise, il est

possible de créer plusieurs pages, ou alors des onglets dans une page. Ce système permet de créer notamment des bannières ciblées et Facebook montre le nombre de posts vus, combien de fois ils ont été partagés ou imprimés. Cela permet de mesurer la pertinence et la notoriété des informations

distillées sur la page. L’OpenGraph permet de mettre les boutons « like » avec un lien vers la page Facebook via les autres outils de l’entreprise, comme le site institutionnel, des forums, des blogs. Ce qui est en train d’être expérimenté aussi sur Facebook, c’est le « Social Shopping » : la capacité de

vendre directement sur le site… moyennant une commission importante. Si une entreprise n’a pas les moyens de développer un site de e‐commerce, cela peut être une bonne alternative pour tester sa capacité à mettre en œuvre une stratégie de e‐business.

Dans tous les cas, sur le long terme, Facebook ne doit pas être l’unique point d’entrée de la

conversation avec les internautes (clients, prospects, fournisseurs, prescripteurs, ou simples visiteurs).

‐ Zoom sur les réseaux sociaux d’entreprise

Les avis diffèrent selon la taille et les moyens de l’entreprise, ainsi que selon sa maturité sur les médias sociaux. A partir de deux ans de présence sur les médias sociaux, l’entreprise commence à

avoir une réelle stratégie qui n’est plus uniquement centrée sur les outils. Une piste intéressante abordée par Alain Garnier, fondateur de Jamespot et Edouard Laniesse, Responsable Editorial


Internet Arène, est le fait de développer un réseau social propre à l’entreprise, qui serve à recréer online l’écosystème offline. Les réseaux internes sont aussi une belle initiative, à condition que la Direction Générale soit impliquée dans le projet et soit partie prenante. Par exemple, ConnectUs, le

réseau interne de Philips fonctionne selon le même principe que Twitter (il y a des personnes que l’on suit, d’autres qui nous suivent, sous forme d’abonnement gratuit au flux d’une personne déterminée), le réseau a du mal à prendre son envol. L’une des raisons invoquées est peut‐être le

manque d’implication de la Direction Générale, comme si les médias sociaux étaient des outils de convenance seulement.

« Quand on crée un réseau social, le plus important, c’est, au début, de préciser que l’on est en béta test. C’est comme ça que l’émission collaborative RFI a été lancée. Du coup les gens participent, sont magnanimes. Il faut par ailleurs qu’il y ait une adéquation entre le public visé et les moyens que l’on veut mettre, le niveau d’engagement de l’entreprise et de support, adapter les moyens à la cible, sinon cela ne peut pas fonctionner. » (Philippe Couve, Journaliste, Fondateur de l’Atelier RFI)

2.3.2.3 Qui utilise les médias sociaux dans l’entreprise et dans quel but ?

Pour les pure players, les salariés sont les interlocuteurs directs sur les médias sociaux. Pour les autres entreprises, il semblerait que la vision traditionnelle descendante de contrôle ait la vie dure vu que, si les chartes sont créées, c’est essentiellement pour éviter des dérapages et spécifier que les

salariés ne parlent pas au nom de l’entreprise s’ils n’y sont pas conviés.

53% des salariés postent des informations personnelles sur les médias sociaux, 30% des informations d’ordre professionnel, pour développer leur réseau, se faire connaître…46 Donner un cadre s’avère

donc utile et nécessaire.

L’entreprise du secteur innovation technologique a eu une très belle initiative en ce sens. Les services Marketing, SI, Juridique et Communication se sont rassemblés pour écrire 10 règles de bonne conduite sur les médias sociaux, à l’attention de tous les salariés du groupe. Ces 10 règles s’inscrivent

dans un guide destiné aux partenaires de cette entreprise. Ce guide respecte l’une des règles des médias sociaux : donner avant de recevoir, puisqu’il livre des « trucs et astuces » liés à des problématiques médias sociaux. Une belle manière de montrer la présence de la société sur les

médias sociaux et la volonté de partage du groupe, et donc infuser une vision positive, innovante et ouverte de l’entreprise et de ses salariés.

Philips a initié un projet différent, mais tout aussi intéressant : créer une charte pour cadrer les initiatives, tout en mettant en place des relais internes. Le but de cette initiative : inciter les salariés à

transmettre des informations, dans un souci de crowdsourcing et d’alimentation de la cellule médias sociaux en termes de contenus qualitatifs et actuels à diffuser. Leur prochaine étape pourrait être de créer une boîte à idées sur le réseau interne de l’entreprise, ConnectUs. Imaginer un système de

46 Source : Atelier BNP Paribas / IFOP – novembre 2010


proposition d’idées, votes et élection, à la manière de Dell ou Starbucks. Cela pourrait fédérer les salariés autour d’une culture d’entreprise orientée 2.0. Des jeux concours inciteraient les salariés à concourir pour eux‐mêmes. Outre le fait d’apporter des idées nouvelles pouvant concerner chaque

département de l’entreprise, cela concourrait à renforcer le sentiment d’appartenance des salariés à l’entreprise et, ainsi, contribuerait à renforcer leur rôle d’ambassadeurs de la marque à l’extérieur.

Service Marketing ? SAV ? Vente ? Toute l’entreprise ? Est‐ce que le Brand Manager ou le Directeur Commercial sont accessibles ? Telles sont les questions à se poser au niveau de la capacité de

l’entreprise à intégrer les médias sociaux dans sa culture. Steve Jobs, avant de se retirer pour raisons de santé, recevait régulièrement des messages à son attention et il lui arrivait de répondre en direct. N’est‐ce pas de la réelle proximité ? BNP Paribas a mis en ligne une plateforme collaborative, « BNP

Paribas Backstage ». Indépendamment de la pertinence et de la valeur ajoutée d’un tel outil, le point positif, c’est que les personnes qui parlent au nom de l’entreprise ont un visage, un prénom, une fonction. Chacun met un visage sur la personne qui lui répond, cela humanise la relation.

Alors que deux tiers des entreprises recourent aux médias sociaux dans leur communication, peu

d’entre elles ont sensibilisé leurs collaborateurs en interne (12% des répondants), selon un sondage ViaVoice relayé dans Le Point en janvier 2011 et cela se confirme dans la présente étude. Initier en interne une véritable réflexion sur l’implication des salariés dans la réalité des médias sociaux semble

un élément‐clé, puisque les meilleurs ambassadeurs ou les plus grands détracteurs d’une entreprise sont souvent ses salariés. De plus, une charte peut être un bon moyen de les sensibiliser par rapport à la posture que l’entreprise souhaite adopter sur les médias sociaux.

« Le positionnement de l’équipe au sein de l’entreprise cristallise la volonté de l’entreprise par

rapport aux médias sociaux (journaliste, équipe marketing, relation clients ou directement rattaché au directeur de Business Unit) et la place stratégique qu’elle leur accorde. » (Consultant Formateur e‐marketing)

« Le numérique impacte toute l’entreprise. Il est important de mener une réflexion sur

l’organisation. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les Gentils)

« Progressivement, le digital vient au centre de la stratégie de communication du groupe. Sur toutes les actions, nous avons une maîtrise d’ouvrage et ensuite nous sous‐traitons. » (Philippe Charton, Responsable des stratégies digitales, EDF)

Il arrive parfois que plusieurs services soient concernés par les médias sociaux (voir 1.3). Pour

optimiser les process, l’entreprise peut déployer une Media Task Force47 qui permettra de mettre en commun les retours d’expérience, mutualiser les informations, uniformiser les process. Certaines entreprises tendent à le faire, comme la société pure player dans le domaine de la Banque‐Assurance

et Philips. Il semblerait, là encore, que cette démarche soit plus naturelle pour des entreprises qui

47 Une force opérationnelle, task force en anglais, est une forme d’organisation temporaire créée pour exécuter une tâche ou activité donnée. Dans le cadre des médias sociaux, il s’agit de mettre en commun les pratiques pour voir ce qui peut s’en dégager, pour capitaliser dessus.


ont une ADN proche des valeurs inhérentes aux médias sociaux, ou qui évoluent dans un univers technologique. Atos Origin a compris l’enjeu en mettant en place une initiative de grande envergure : mettre en place des outils collaboratifs comme les wikis ou les réseaux sociaux internes pour

mutualiser les idées émanant des salariés.

« Les managers passent de 5 à 20 heures par semaine à lire et écrire des e‐mails. Ils utilisent déjà les

réseaux sociaux plus que les moteurs de recherche, et passent 25% de leur temps à rechercher de l'information. Chez Atos Origin, nous avons mis en place des outils collaboratifs et des plateformes communautaires pour partager et garder trace des idées qui naissent sur des sujets allant de

l'innovation au Lean Management en passant par les ventes. Les entreprises doivent aller plus loin dans cette voie : l'e‐mail, ne sera bientôt plus considéré comme la meilleure manière de travailler et d'échanger. » (Thierry Breton, Atos Origin, 8 février 2011).

Thierry Breton souligne que son objectif est de mettre en place un véritable Social

Business : « Basées sur des technologies collaboratives, ces solutions offrent des moyens de gérer et partager l’information plus personnalisés, plus immédiats, plus efficients en termes de coûts, adaptés aux méthodes de travail du XXIe siècle et permettant de mettre en place une Organisation Intelligente. » 48

Dans leur présence sur les médias sociaux, les entreprises recherchent la création de valeur pour elles‐mêmes ou pour leurs partenaires, qu’ils soient clients, prospects, visiteurs, prescripteurs, ou fournisseurs. Créer de la valeur pour le client et/ou pour elle‐même. Cela peut se faire par différents

supports de l’entreprise :

‐ Marketing : des axes sont encore très peu développés, comme une étude et une analyse de ce que les usagers écrivent sur le web. Cette analyse donne de façon qualitative les véritables attentes, puisque les usagers s’expriment sur un forum, Facebook ou Twitter pour ne parler que des principaux

outils, sans filtre. Les médias sociaux permettent aussi de tester de nouvelles offres sur une communauté volontaire, comme peut le faire la société d’équipement électronique.

‐ Communication : développer la notoriété, maîtriser l’identité numérique, améliorer l’image de l’entreprise, ce que font la plupart des entreprises interrogées en déployant des outils de veille

dédiés à leur e‐réputation.

‐ Commercial : faciliter le processus d’achat, transformer les clients en ambassadeurs. Cela se met en place en fonction de l’ADN de la marque. Par exemple, l’association d’utilité publique interrogée a mis en place des applications sur Facebook sur la base « mes amis sont formidables parce que… ».

L’action était relayée par une campagne d’affichage. Le résultat était affiché sur le mur des participants, ce qui a fait fonctionner le bouche à oreille auprès de leurs réseaux.

‐ Service clients : le support des médias sociaux permet de désengorger les canaux de service après‐vente traditionnels, ou créer un support en temps‐réel qui facilite l’accès de l’internaute à

l’information et donc, augmente sa satisfaction.

48 http://www.latribune.fr/technos‐médias/informatique/20110208trib000599633/finis‐les‐e‐mails‐le‐pari‐fou‐d‐une‐grande‐entreprise‐francaise.html


‐ Ressources humaines : recruter de nouveaux talents. Les entreprises qui ont une présence supérieure à 2 ans mettent en place une charte à destination des salariés, pour cadrer le discours. La société pure player dans le domaine de la Banque‐Assurance réfléchit, début 2011, à la construction

de la communauté des salariés. Une charte est à l’étude qui définira les usages des médias sociaux par les salariés. La prochaine étape de maturité sera de lâcher prise par rapport aux salariés, faire confiance à leur capacité d’auto‐régulation dans un cadre défini.

‐ Expertise métier : l’Arène s’emploie à fédérer l’écosystème autour un réseau social propre. IBM met

en place des blogs spécifiques. Un acteur tel que Jamespot permet de recréer l’écosystème de l’entreprise et déployer son expertise sur un réseau spécifique. La difficulté, comme pour les blogs institutionnels, c’est d’arriver à faire venir la communauté dans ces lieux, lui donner les moyens

d’interagir. La mise en place de cet outil doit véritablement répondre à un besoin. Avant de les créer, il faut s’assurer que la communauté n’existe pas déjà ailleurs, auquel cas, il est judicieux dans un premier temps d’aller là où elle réside.

‐ R&D : via des plateformes comme IdeaStorm de Dell ou MyStarbucksIdeas de Starbucks qui font des

émules, les internautes peuvent proposer des améliorations de produits ou services, voire la création de nouveaux produits ou services. Cette nouvelle ressource impacte directement le service R&D.

Le partage d’informations entre les différents services doit être repensé en mettant au cœur du dispositif le service le plus à même de permettre la performance de la stratégie médias sociaux, en

fonction des priorités fixées en amont. Communication, si c’est d’abord de la e‐reputation, SAV, si c’est l’amélioration du service clients, etc. Certaines entreprises américaines voient une amplification du rôle du Social Media Strategist dans les années à venir49 :

« The role of a social strategist will change over time from being focused primarily on marketing and

communications to one focused on how to inject social architecture and business principles across the enterprise. » (Scott Gulbransen, director of social media and digital content, Applebee’s)

« As social media becomes more integrated into day‐to‐day business operations, social media strategists may evolve into broader communication strategists, perhaps with a special emphasis on technology. There will always be new trends and new tools to follow, so these people won’t become

obsolete — as long as they understand how to evolve to keep up with the changing business needs. » (Heather Whaling, president, Geben Communication)

« The perfect social media is a quarterback, driving a strategy that leads to real business value, not

popularity chasing with limited to no value. That position — the internal strategist that aligns various business units — will continue to be around, but only necessary at big corporations. The small companies and startups have no need for those people now, and will begin to see that there’s no

need for them in the future. » (Jeremy Pepper, public relations consultant)

En France, cette création de valeur ne met pas encore les salariés au centre du dispositif, et c’est peut‐être ce qui manque dans l’appréhension actuelle des médias sociaux : les salariés sont

49 source : marshable.com


habituellement les plus prescripteurs les plus fiables. La charte interne est incontournable : elle donne un cadre. Elle peut être complétée par une charte externe, qui donne un cadre aux partenaires. « Il est important de laisser un espace de liberté aux employés, mais dans un cadre

structurant. Il ne s’agit pas de stipuler un code de conduite strict, mais de faire appel au sentiment d’appartenance de chacun et au sens des responsabilités dans la manière de communiquer sur les médias sociaux. » (Guy Stephens, The Carphone Warehouse)

2.3.2.4 Comment les entreprises écoutentelles leurs clients sur les médias sociaux ?

Toutes les personnes rencontrées s’accordent à dire que les médias sociaux sont d’abord des outils.

Malgré leurs discours, très peu d’entreprises se préoccupent réellement des attentes des consommateurs : peu font des analyses et des études préalables pour essayer de se mettre à la place

des personnes avec lesquelles elles souhaitent engager la conversation, pour leur proposer des actions en adéquation à leurs attentes ou envies.

C’est sans doute la raison pour laquelle tant d’outils de tracking sont mis en œuvre.

Très peu d’entreprises et d’agences écoutent leurs clients sur les médias sociaux, elles le disent elles‐mêmes. Elles vont déployer beaucoup de moyens pour écouter ce qui se dit sur leur marque et réagir

en conséquence, mais très peu, au final, vont demander leur avis directement aux utilisateurs sur leurs attentes et leurs besoins.

« Nous avons nos propres outils de tracking pour savoir qui fait quoi, et à quel moment. Ensuite, nous tirons des conclusions de façon empirique. Les outils de social CRM permettront d'industrialiser ce que

nous faisons aujourd'hui manuellement. » (Hubert Sénant, Chef de Projets Marketing, Marketor)

« Nous réalisons des études shoppeurs, mais c’est uniquement en magasin. » (Mathieu Parisot, Responsable internet Pôle Consommateurs Philips)

« Généralement, les entreprises n’écoutent pas ce que disent leurs clients. Quand elles le font, nous leur conseillons de faire une cartographie, c’est à dire une photographie à un moment donné de ce

qu’est la marque sur internet dans les différentes communautés, pour savoir où elle en est, ce que les gens en disent. Ensuite, le buzz monitoring : ce sont des outils de veille. L’important, c’est d’avoir une

remontée en temps réel. En plus de la pertinence de la réponse apportée, c’est la rapidité avec laquelle on va poster la réponse qui va compter. » (Gregory Pouy, Directeur Médias et médias sociaux chez Nurun)

« Le vrai problème, c’est qu’on ne peut relier les médias sociaux au 360 digital ni au 360 de

l’entreprise. » (Alexis Thobellem, Directeur Conseil Social Media, Noys)

Tous les répondants ont évoqué par ailleurs la prépondérance de la veille dans le fait d’aller sur les médias sociaux, pour écouter ce qui se dit de l’entreprise et de ses produits, et éventuellement


rectifier. La veille est nécessaire pour assurer une visibilité aux entreprises, le danger étant d’instrumentaliser les internautes et ne pas être dans une véritable posture d’écoute à leur égard.

2.3.2.5 Comment sont mesurées et évaluées les actions mises en œuvre ?

Une fois le stade d’expérimentation dépassé, il est nécessaire de mesurer ce qui a été mis en œuvre. Mettre en place des métriques est quelque chose de compliqué. Autant sur un site web, les actions de suivi sont simples : nombre de pages vues, nombre de visiteurs uniques, parcours client au sein du

site, première visite ou non, par quel biais. Sur les médias sociaux, elles sont difficiles à mesurer, car ce sont des éléments extérieurs à l’espace de l’entreprise. Pour certains répondants, les médias sociaux étant un processus, le ROI ne peut être mesuré, du moins immédiatement. En effet,

comment mettre en relation l’achat d’une personne et l’impact qu’a eu sa lecture d’un avis de consommateurs, ou les éventuelles recommandations de son entourage ? Comme c’est nouveau, tout le monde dit que c’est différent de ce qui est connu, notamment parce que c’est un processus

sur le long terme. Mais, pour le travail sur une marque, n’est‐ce pas la même chose ? Voici quelques cadres de mesure :

‐ Si les entreprises développent des applications de vente en ligne sur les médias sociaux, le ROI sera rapidement facile à calculer, comme pour un site de e‐business classique. Toute entreprise

n’a pas pour vocation à embarquer dans ce modèle. ‐ Si les entreprises travaillent leur relation clients et déportent une partie du SAV sur les médias

sociaux, le ROI va pouvoir être mesuré par la réduction de coûts très nette et l’augmentation de

la qualité de service. A la condition que les personnes dédiées répondent aux exigences des médias sociaux : du temps réel à 24 heures, des réponses concrètes aux questions posées et non

un report à une autre personne. ‐ Si les entreprises travaillent leur notoriété et leur image : comme dans la publicité, les résultats

ne sont pas mesurables immédiatement, et comment savoir qu’un client a été acquis ou fidélisé

par telle ou telle présence ou action ? Les outils de mesure seront similaires à ceux utilisés dans la publicité et la communication traditionnelle.

‐ Si les entreprises travaillent sur leur e‐réputation, les indicateurs vont être de mesurer

l’évolution du nombre de conversations autour de la marque par exemple.

Quoiqu’il en soit, tous les indicateurs de performance doivent être déterminés en fonction des objectifs définis en amont.

« Analyser un ROI à moins de 9 mois est compliqué ». (Guillaume Buffet, Consultant, Les Gentils)

« Un ROI doit être mesuré en fonction d’objectifs fixés en amont dans une stratégie de communication, le ROI va être le nombre de citations, ou l’audience du site, ou la qualité des

commentaire par exemples ». (Pierre‐Yves Platini, Partner FaberNovel Consulting)


« Mesurer les actions mises en place permet de savoir où vont les investissements. Ne pas mettre en place d’indicateurs de performance équivaut à jeter l’argent par les fenêtres car on ne sait pas comment est alloué le budget ». (Christophe Duhamel, fondateur Marmiton)

Beaucoup d’outils existent, ils seront abordés en troisième partie de ce document.

2.4 Le mobile, futur des médias sociaux

A la question « Comment voyez‐vous les médias sociaux dans le futur ? », beaucoup ont évoqué le

mobile.

« Dans un avenir proche, l’écran sera plus mobile. Notre société est présente sur tous les outils émergents. » (Directeur Marketing, pure player domaine Banque‐Assurance)

« Mobiles et médias sociaux, c’est presque le même combat. » (Responsable internet association d’utilité publique)

« A mon avis, l’avenir viendra du rapport à l’achat, ce qu’a essayé de faire Foursquare, avec la

géolocalisation, les coupons de réduction et la mise en relation avec des personnes de son propre réseau. Là, le média social sera l’élément de lien avec la vie réelle. C’est en ce sens que le mobile est clé. » (Alain Garnier, Fondateur Jamespot)

La rencontre avec Serge Miranda a permis de mesurer les enjeux marketing et commerciaux qui se

dessinent. Il se plaît à parler de mobiquité, qui est la contraction de mobile, pour le support et d’ubiquité pour l’accès à l’information 24/7. Les deux supports de la mobiquité sont les tags QR Code et NFC et la réalité modifiée (augmentée ou diminuée). La réalité augmentée signifie la connexion

entre le monde réel et tout ce qui existe maintenant sur internet. Dans Grasse, a été inaugurée une promenade parmi les immeubles datant de 1900. Une dizaine de photos de lieux tels qu’ils existaient auparavant ont été récupérées. Par exemple, à l’emplacement du Mc Donald actuel, il y avait un

Maréchal Ferrand début 1900. En cliquant sur la photo, on peut accéder à l’histoire de ce Maréchal Ferrand et de sa famille.

« Pour moi, l’usage du mobile est directement lié à une approche commerciale. » (Directeur Marketing et Communication entreprise secteur innovation technologique)

Le QR Code est un standard mondial gratuit, que l’on peut télécharger. Ce pictogramme ouvre

d’innombrables opportunités commerciales et marketing qui, couplées à la géolocalisation, donnent une véritable puissance à leurs utilisateurs. Une grande surface par exemple, peut proposer le pictogramme à l’entrée. Les personnes qui le scannent ont ainsi accès aux promotions du moment

dans le magasin. Une firme de vêtement peut proposer le téléchargement de musiques à toute personne relayant une information‐clé pour l’entreprise à au moins dix personnes, de proche en proche (Rica Lewis proposant l’essai d’un nouveau jeans en magasin par exemple). Calvin Klein a fait


une campagne de communication récemment pour la sortie d’un nouveau produit. La télévision australienne étant très prude, l’entreprise a décidé de réaliser une publicité « sexy », de façon à ce qu’elle soit interdite en Australie. Deux heures après l’interdiction, de grandes affiches s’exposaient

partout en Australie pour proposer de regarder la campagne interdite sur internet, grâce à un QR Code. La publicité est devenue mondiale car relayée par tous les canaux de diffusion d’information des médias sociaux. En citant cet exemple, Serge Miranda précise : « Je n’ai pas été sollicité par

Calvin Klein pour promouvoir leur dernier jeans, mais j’en parle. C’est cela le magnifique pouvoir du marketing viral que ces nouvelles technologies rendent accessible à tous. »

2.5 Conclusions de l’enquête

Il y a beaucoup de bruit autour des médias sociaux, parfois des contradictions, ce qui fait que bon

nombre de personnes ne savent pas comment appréhender ces nouveaux outils pour leur entreprise ou décident d’aller sur Facebook et Twitter parce que tout le monde dit que ce sont les deux outils du moment. Ce qui peut engendrer des paradoxes. Ainsi, un répondant a pu dire qu’il n’était pas

présent sur les médias sociaux, car sa démarche ne cadrait pas avec le discours entendu : pas de page Facebook, pas de présence sur un forum… Et pourtant, sur le site de son organisation, il y a un agrégateur de flux, cet organisme a plusieurs blogs et met en œuvre des réseaux sociaux avec sa

clientèle. Par ailleurs, la plupart des structures rencontrées clament leur volonté de se préoccuper de leurs clients, les satisfaire mais, sur les médias sociaux, peu d’entre elles se donnent les moyens de le faire effectivement par le biais d’études, ou d’avis consommateurs par exemple. Et ce, généralement

par défaut de ressource, ce qui montre la nécessité de former les managers aux réels bienfaits d’une présence sur les médias sociaux. Certains pressentent aussi les changements structurels que cela peut engendrer et craignent l’ouverture d’une boîte de pandore incontrôlable. Ils vont préférer ne

pas s’engager, alors que, parfois, un accompagnement ne serait‐ce qu’au début pour mettre à plat l’analyse de l’écosystème de l’entreprise et l’éventuelle adéquation de son ADN avec les médias sociaux pourrait suffire à leur faire franchir le cap et générer du business de façon totalement

inédite.

L’un des points saillants de l’étude, c’est que les personnes qui utilisent les médias sociaux depuis longtemps ont une approche beaucoup plus globale que celles qui démarrent. On pourrait dire que, sur une échelle de maturité allant de 0 à 5, il y a trois niveaux :

‐ Entre zéro et deux ans de présence sur les médias sociaux, la parole est hésitante, l’entreprise

suit la tendance sans trop savoir quelle direction prendre, la stratégie est plutôt orientée outils, l’expérimentation n’a pas de but précis.

‐ De deux à quatre ans, la parole est plus affirmée, les orientations se dessinent, une véritable

réflexion globale est initiée, une vision long‐terme est engagée, dans laquelle s’insère peu à peu l’écosystème.

‐ A partir de quatre ans, la réflexion est globale. Cinq ans, c’est l’âge de raison. Tout l’écosystème

est intégré dans la démarche et l’entreprise sait quelle posture adopter sur les médias sociaux.

Cette échelle de maturité est différente avec les pure players, pour qui le temps d’acquisition de la maturité sur les médias sociaux se raccourcit, puisque c’est dans leur ADN d’évoluer online, d’innover


et de s’adapter rapidement pour progresser. Force est de constater que, bien souvent, les organisations sous‐estiment la capacité d’adaptation de leur entreprise à ce nouvel espace et que, face à l’inconnu, plutôt que mettre les choses à plat et commencer par ce qu’il y a de plus facile pour

elles, elles vont préférer rester en retrait ou « faire comme tout le monde ». Beaucoup craignent de perdre le contrôle total de leur entreprise, s’ils donnent la parole aux consommateurs. L’entreprise qui serait tentée de raisonner comme cela, car c’est plus rassurant que prendre un risque, peut se

demander si, dans son processus habituel de décision, elle prend le risque de « faire comme tout le monde », sans but précis. Si non, qu’est‐ce qui l’empêche de considérer les médias sociaux comme de nouveaux supports pouvant servir la stratégie d’entreprise ?

« ‘ The truth is somewhere between listening to your cutomers and being a dictator ‘. (Seth Godin) :

écouter ses consommateurs, ce n’est pas leur donner le pouvoir. Il y a des décisions à prendre, il faut écouter et ensuite faire des choix. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les Gentils)

« Les médias sociaux sont un processus. L’idée, c’est de développer de plus en plus les conversations, parce que les individus vont parler de plus en plus de la marque. Pour cela, il faut donner des contenus

spécifiques, s’intéresser aux gens et travailler par communauté par exemple. C’est comme dans une amitié, la relation se construit au fur et à mesure. » (Grégory Pouy, Directeur Média et Social Media, Nurun)

Un autre point saillant en filigrane de cette étude, c’est le fait que la Direction Générale peut s’avérer

bloquante dans les initiatives sur les médias sociaux, par frilosité ou méconnaissance. Les initiatives viennent, généralement, des forces vives de l’entreprise, telles que le responsable internet, ou la direction marketing, parfois des ressources humaines. Avoir une vision globale de toutes les sources

créatrices de valeur pour l’entreprise devrait inciter la Direction Générale à mener une véritable réflexion sur les enjeux stratégiques liés à une présence sur les médias sociaux.

« Fondamentalement, je crois que la vraie question est : l’entreprise peut‐elle survivre à moyen terme sans rentrer dans ces démarches ? Quel est le niveau de risque qui pèse sur elle si elle n’y va pas ? »

(Philippe Charton, Responsable de l’agence e‐médias, groupe EDF)

« Pour réussir le virage des médias sociaux, les marques doivent basculer de la vision traditionnelle du pouvoir au leadership, qui est plus en phase avec le digital, car il fait appel à 4 attributs : collectif, adhésion, conviction, incarnation. Les nouvelles technologies ont modifié les fondements du

leadership : il repose aujourd’hui moins sur l’autorité que sur la force de conviction, le désir de changement et la connexion avec une communauté. » (Caroline Hugonenc, Responsable Etudes, Isobar)

Effet de mode oblige, beaucoup d’organisations s’engagent sur les médias sociaux pour occuper le

territoire, ou parce que les concurrents n’y sont pas encore ou y sont mal, ou pour avoir une vitrine. Au‐delà d’un effet de mode, le fait d’être premier signifie prendre une place, se positionner comme précurseur. Etant donné l’évolution du marché des mobiles qui va accroître l’accessibilité des médias

sociaux, le « Super‐Fresh Web » va forcer les entreprises à s’engager vis‐à‐vis de leurs clients. Une


vision stratégique pourrait être d’anticiper les flux que cela va engendrer, pour prendre sa place dès maintenant et donc acquérir une légitimité que d’autres auront plus de mal à acquérir quand tous les supports seront pris d’assaut par tous types d’entreprises ayant compris les enjeux d’une présence

sur les médias sociaux.

Compte‐tenu des réelles opportunités qu’offrent les médias sociaux, pas seulement aux départements marketing et commercial de l’entreprise, mais à tous les services ayant un lien plus ou moins direct avec le client, il est plus que nécessaire de parler d’éthique sur les médias sociaux, pour

préserver ces outils comme véritables supports de développement de la relation clients et de la création de valeur économique pour l’entreprise. Ceci, afin d’éviter une intrusion massive dans la vie des utilisateurs, sans réflexion réelle ou uniquement à court‐terme. Le recrutement de fans sur

Facebook par exemple est un gain illusoire, si aucune stratégie n’est mise en œuvre pour délivrer de la valeur à ces personnes. Les jeux concours ont leur limite. Au‐delà des effets de mode, chaque entreprise doit prendre le temps, avant de se lancer, de se demander pourquoi elle veut aller sur les

médias sociaux. Cette question mérite beaucoup de vérité et d’humilité dans la réponse`pour ne pas se tromper d’objectif. Puis, avant de démarrer, il n’est pas vain de mettre le client au cœur de l’élaboration de la stratégie. C’est la meilleure façon de chercher à répondre à ses attentes et, par là,

le fidéliser sur le long terme et, ainsi, émerger de la masse des entreprises qui y vont parce que tout le monde y va, ou parce que c’est le nouvel eldorado et en plus c’est gratuit, ou parce que les concurrents y sont donc il faut y aller, bref les entreprises qui courent mais qui ne savent pas trop

pourquoi elles courent ni où elles vont.


3. Recommandations stratégiques

3.1 Analyser l’écosystème

Les médias sociaux sont dans l’ère du temps, mais ils ne sont pas nécessairement un passage obligé.

C’est pour cela qu’un diagnostic préalable est incontournable. Si les clients de l’entreprise, ou ses concurrents ou ses prospects ne conversent pas de façon significative sur les médias sociaux à son sujet, faut‐il vraiment initier une stratégie de présence ? L’entreprise peut se contenter de mettre en

place une veille, pour suivre l’évolution et anticiper d’éventuels départs de feu : nul besoin d’y aller « pour faire comme tout le monde ». Car cette posture sera source de frustrations et d’échec. Une société comme Total par exemple, n’a pas forcément sa place sur les médias sociaux. On pourrait

penser la même chose d’une entreprise comme SAP, un peu austère en apparence. Et pourtant, l’entreprise est présente sur 10 canaux et emploie 35 personnes50. Ils ont notamment un espace Twitter sur lesquels ils invitent les clients à échanger : « Talk with us. We want to learn. » Il

semblerait que leur positionnement High‐Tech explique cette présence initiée en 2003 avec le SAP Community Network (SCN).

Il s’agit donc avant tout de voir en quoi l’entreprise a, dans son ADN ou sa culture, des affinités avec les médias sociaux. Il y a dix questions‐clés que toute marque devrait se poser avant d’aller sur les

médias sociaux. Elles sont recensées en annexe A10 et complémentaires de quelques principes‐clés51 développés ci‐dessous :

‐ Arrêter de parler, commencer par écouter. Ce qui semble être une évidence est, de fait, un exercice difficile, tant et si bien que des cabinets de conseil en management offrent des

formations pour développer l’écoute. Ce n’est donc pas si simple. ‐ Intégrer la communauté où qu’elle soit et non pas d’abord la faire venir à soi. Dans un deuxième

temps, peut‐être. Etre transparent, partager, s’ouvrir, lâcher prise, ne pas chercher à tout

contrôler, avoir confiance dans la capacité de régulation d’une communauté. ‐ Développer des conversations de qualité, dans l’interaction avec les membres de la

communauté. C’est‐à‐dire ne pas créer des messages publicitaires à diffuser sur ces nouveaux

supports. Ne pas oublier que le ciment de la communauté, ce sont ses membres et leurs attentes et non l’entreprise et les produits qu’elle a à proposer.

‐ Penser d’abord à ce que la marque peut apporter au consommateur et non l’inverse.

‐ Créer des expériences extraordinaires pour les clients. ‐ Apprendre la souplesse, le « lâcher prise ». Ce n’est pas en bridant une communauté que celle‐ci

prendra son plein essor. En même temps, il ne faut pas faire comme Skittles qui, sous prétexte

d’ouverte sociale, avait donné libre accès à sa plateforme collaborative, sans modération. Résultat, elle a tout arrêté, car les retombées ont été négatives tout de suite. Il faut faire les choses en bonne intelligence et avec des garde‐fous.

‐ Accomplir sa vocation. Ou plutôt : trouver sa mission et la mettre en œuvre.

50 Source : engagementdb.com 51 Libre adaptation des 5 principes nécessaires au « Whuffie Factor » de Tara Hunt.


3.2 Définir des objectifs indépendamment des outils

Ensuite, comme beaucoup de projets en entreprise, l'étape la plus importante est la réflexion sur les objectifs et la stratégie en amont de la mise en œuvre. Une mauvaise analyse des besoins à ce stade

est fatale car le projet serait irrémédiablement décalé par rapport aux besoins et aux attentes.

Dans quels buts utiliser les médias sociaux ?

Veut‐on une augmentation directe de son chiffre d’affaires ? Dans ce cas, il faudra se positionner sur les liens entre médias sociaux et plateformes de e‐business traditionnelles. Tout d'abord donner la possibilité aux internautes d'acheter en ligne directement sur les médias sociaux. Dell propose ainsi

des offres promotionnelles d'achat en ligne sur sa page Twitter52, Carrefour propose du déstockage sur sa page Facebook. D’autre part, les médias sociaux permettent de toucher de nouvelles cibles, et donc d'augmenter le volume des ventes. En particulier, les médias sociaux sont l’outil idéal pour

toucher des personnes a priori hors de la cible traditionnelle. Il faut aussi porter une attention particulière aux critiques utilisateurs sur les produits. Ces critiques sont l'essence même du bouche‐à‐oreille, qui est l'un des fondements de l'économie des médias sociaux. Si les moyens financiers

conséquents sont alloués à la stratégie sur les médias sociaux, s'aider de société comme Bazzarvoice pour valoriser ces critiques est une excellente approche. Une amélioration de l'appréciation et de la réputation peut avoir un double effet, d'une part une augmentation des volumes et d'autre part la

possibilité pour l'entreprise d'augmenter ses prix sur des produits reconnus et valorisés par la communauté Internet. Enfin, même si les technologies NFC n'ont pas encore trouvé leur place en

termes de business, il est certain que dans un futur proche, elles permettront de réaliser tout type d'achats à l'aide des terminaux mobiles. Ce secteur du e‐business concernera probablement dans un premier temps des achats peu coûteux, mais on peut imaginer qu'il se généralise à l'horizon 10‐20

ans pour concurrencer sérieusement les achats effectués par carte de paiement.

Veut‐on diminuer ses charges ? Dans ce cas, les médias sociaux ont un retour sur investissement certain sur tous les départements en relation avec le client. Le Service Après‐Vente pourra améliorer sa productivité et optimiser son coût en tirant profit des médias sociaux au travers de CRM adaptés.

Correctement animée, une communauté active sur une marque peut à elle seule faire le travail d'une partie d'un service après‐vente. Le département Marketing peut aussi réduire ses coûts en tirant partie du retour direct des clients au lieu de commander des études ou des sondages à des sociétés

de prestations externes. Enfin, le coût d'une campagne de publicité télévisuelle est sans commune mesure avec le coût d'une campagne sur les médias sociaux. Avec un peu de chance, du talent et du travail, une campagne sur les médias sociaux peut se transformer en buzz et avoir un impact bien

supérieur à une campagne traditionnelle.

Veut‐on améliorer sa relation avec le client, avec une vision long terme ? Dans ce cas, il est effectivement primordial d'occuper le terrain sur les médias sociaux, ce canal de communication étant en passe d'éclipser le web traditionnel ‐ site web et messagerie ‐ et se positionnant d'égal à

égal avec la publicité télévisuelle.

52 http://twitter.com/Delloutlet


3.3 Impliquer fortement l'ensemble de l'entreprise

Les médias sociaux peuvent être confinés dans un premier temps à un département bien identifié. Cela peut être l'étape test, "pour voir". Mais rapidement, si l'entreprise a l'ambition de s'impliquer plus fortement, l'engagement est transversal entre les différents services, en particulier ceux en

contact avec les clients : le Marketing, la Vente, le Service Après‐Vente. Comme on l'a vu, les médias sociaux impliquent une approche bien différente du modèle habituel de gestion de la communication et de l'information. Traditionnellement, l'entreprise est certes à l'écoute du client via des études de

marchés, via son service Marketing et via son service Après‐Vente. Elle décide ensuite de sa stratégie de communication et de vente et l'organise. Le cycle de communication existe mais il est beaucoup plus long que sur les médias sociaux. Sur les médias sociaux, la communication est permanente et il y

a une perte de la maitrise de la communication puisqu'elle a lieu sur un espace public et partagé. La plus grande crainte des entreprises sur les médias sociaux reste le bad buzz incontrôlable et irrécupérable. Les médias sociaux induisent aussi des organisations adaptées. Dell implique ainsi des

salariés de tous les départements, et pas seulement du département Communication, pour intervenir et réagir sur les médias sociaux. Des chefs de produit vont par exemple ainsi devenir des interlocuteurs des internautes. Une coordination entre tous ces départements doit être mise en

place, elle nécessite en première approche l'aide d'une charte interne d'intervention sur les médias sociaux. Une coordination plus importante à l'aide d'une organisation matricielle devient nécessaire dans le cas d'une utilisation intense.

Les médias sociaux impliquent des changements internes dans l'entreprise, tant au niveau de la

manière de faire que dans l'organisation des équipes. Or qui dit changement dit aussi résistance au changement. C'est une constante dans l'entreprise, elle est naturelle et pas forcément négative. Selon les cultures d'entreprise, elle est plus ou moins forte. Les médias sociaux sont spontanément

connus dans la sphère de la vie privée. En revanche, l'intérêt des médias sociaux pour développer le business d'une entreprise peut sembler moins évident à première vue et susciter le scepticisme. Le virage des médias sociaux a clairement été pris par les entreprises américaines, il est moins sensible

encore en France mais la tendance est réelle. Les deux années 2010‐2011 représentent peut‐être la charnière dans la reconnaissance des médias sociaux en tant que générateurs de business pour l'entreprise.

Un parallèle peut être fait avec l'histoire d'Amazon, à l'époque une curiosité que McKinsey présentait

en 1996 dans ses cas d'école comme une révolution en cours. Amazon a suscité la perplexité de plus d'une personne en 1996... L'avenir révèlera si les médias sociaux sont une nouvelle révolution. Pour l'heure, il s'agit avant tout d'expliquer et de valoriser les médias sociaux au sein de l'entreprise, en un

mot, évangéliser.

L'appui de la Direction Générale est à ce titre fondamental pour assurer le succès de la démarche. La convaincre nécessite un discours approprié, orienté sur le gain en terme de business plutôt

qu'orienté outils. Noyer une Direction Générale sous une montagne de termes techniques et de concepts compliqués est le plus sûr moyen d'enterrer un tel projet. En revanche, faire l'exercice – compliqué, certes ‐ de définir des métriques pour évaluer le retour sur investissement sera apprécié.


3.4 Indicateurs de Performances et Retour sur Investissement

C'est l'un des grands enjeux actuels sur les médias sociaux. Que choisir comme métrique ? Quels seuils d'alerte fixer? Comment convertir ces métriques en Retour sur Investissement ?

Mais avant tout, pourquoi chercher à mettre en place des métriques ? Ne pas en définir sur les médias sociaux serait comme avancer dans le brouillard. Si cela est acceptable dans un premier

temps lors de la phase de test, il n'est pas possible de justifier des investissements récurrents sans mesurer et prouver un retour sur investissement. Même si le retour sur investissement n'est pas purement numérique ni facilement quantifiable, une absence totale d'indicateur n'est pas non plus

acceptable. Un vieil adage du monde des affaires ne dit‐il pas : « You can't manage what you can't measure » ?

Les métriques et indicateurs de performance existent depuis une dizaine d'année sur les sites web traditionnels. Une offre abondante de produits matures existe sur ce segment, on peut citer Google

Analytics, Webtrends, Omniture, comScore. Des techniques avancées permettent de savoir comment l'internaute vient sur un site, à quoi il s'intéresse, dans quelle mesure la visite se traduit par un acte d'achat pour les sites marchands.

Est‐il pertinent d'utiliser ces indicateurs sur les médias sociaux ? Rien n'est moins sûr. L’une des

spécificités des médias sociaux est que l'information et la conversation sont décentralisées. C’est un périmètre bien différent de celui d'un site web traditionnel. L'entreprise est propriétaire de son site web, qui représente un espace privé auquel elle donne accès. Les médias sociaux sont

majoritairement des espaces publics, ou du moins hors du contrôle des entreprises. L'entreprise n'aura donc pas accès à toutes les statistiques de Facebook, Twitter... au contraire d'un site web sous son contrôle. D'autre part, la puissance des médias sociaux est dans le réseau avant tout : mesurer la

propagation d'une campagne sur différents médias sociaux hétérogènes et évaluer de manière automatisée la perception des internautes est autrement plus complexe que la mesure du comportement d'un internaute sur un site web bien précis.

L’IAB Social Media Committee propose néanmoins un cadre de benchmark :

‐ Non‐social efforts :

o ROI like similar offline actions : driving sales, registrations, use of coupons, number of positive conversations

o Engagement, time spent with a widget or an API

‐ Previous social efforts and set new goals and objectives in the planning phase : o Increase the performance, sentiment and/or quality of content on previous social

campaign. This assumes similar marketing objectives for the two efforts.

‐ Model goals and use % of goal reached : o If campaigns pay for 10.000 video views, and external benchmarks suggest a 15% lift with

earned video views, set a minimum goal of 90% and a stretch goal of 110% for those

estimated 11.500 views. ‐ Set absolute goals :

o Increase % of conversations around brand


o Increase number of positive conversations and overall consumer sentiment from current levels

o Identify the customer demographic segments who are most interested in a new product

o Achieve specific number of fans for a brand on Facebook or number of followers on Twitter.

Ces chiffres doivent être analysés dans la durée. Le bémol de telles mesures, est que les indicateurs peuvent être truqués. Des sources de données fiables sont les plateformes de services vendant des données de tracking associées à la fréquentation du site par les utilisateurs, ou les agences dédiées

au monitoring, à la façon d’Alerti, par exemple, ou des vendeurs de solutions comme les widgets, qui proposent des outils d’analyse associés. Les sources de données sont nombreuses. L’important, c’est de déterminer quels sont les objectifs importants à mesurer, pour récupérer les données associées et

non celles de toutes les activités menées sur les médias sociaux, au risque d’être noyé sous les chiffres.

Le tableau ci‐dessous donne quelques indicateurs de performance et les entreprises qui proposent le service approprié pour les mesurer :


La professionnalisation de la mesure de performance sur les médias sociaux passera par un accès

plus grand aux statistiques des acteurs des médias sociaux et, peut‐être, la création d’outils arrivant à relier les données de deux indicateurs (exemple : comportement d’un internaute sur le site et conversations ayant lieu ailleurs. Aujourd’hui, rien ne permet de relier les deux de manière formelle).

Twitter par exemple a déjà annoncé l'arrivée d'un service Twitter Analytics d’ici peu. Facebook a, depuis peu, un service qui permet de voir le nombre de pages vues, nombre de fois qu’elles ont été partagées ou imprimées. C’est un début qui permet de voir la valeur des contenus de la page, mais

c’est peu comparé au potentiel que la plateforme peut délivrer par le biais d’un « Facebook Analytics », à la manière de Twitter ou de Google.


3.5 Méthodologie de mise en place opérationnelle

La méthodologie est identique à celle qui est utilisée pour une stratégie marketing traditionnelle, avec une nécessité de veiller aux points ci‐après :

Faire une analyse détaillée de l’écosystème, écouter ce qui se dit avant d’engager quoique ce soit,

recencer les lieux de conversation et les influenceurs du secteur d’activité.

Mesurer la perception de la marque sur les médias sociaux, notamment par le biais de :

‐ Enquêtes en ligne : elles permettent de recueillir l’avis des internautes. Leur incrémentation est simple sur les médias sociaux ou le site d’une marque.

‐ Outils d’analyse de trafic : nombre des visiteurs, pages vues par visites, participation des

membres, pourcentage des visiteurs qui reviennent plusieurs fois sur le site , temps passé sur le site, chemin d’accès par les visiteurs, rubriques les plus consultées…

‐ « Real time search » : permet de connaître la façon dont les internautes effectuent leurs

recherches sur internet, ce qui permet de voir, derrière, leurs centres d’intérêt ou motivation.

‐ Les agrégateurs de contenus : Wikio, Digg ou Technorati permettent une recherche en

temps réel et un tri des informations par popularité. ‐ Les sites d’avis de consommateurs

Définir la mission de l’entreprise sur les médias sociaux ou, du moins, la valeur ajoutée qu’elle va apporter aux utilisateurs identifiés comme cible.

Placer le client au cœur du dispositif de l’entreprise, que toutes les décisions stratégiques soient

prises dans une posture « customer centric ».53

Définir des objectifs. Ils découlent de la stratégie de l’entreprise. Ils doivent être « SMART » : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réellement pertinents, délimités dans le Temps. En fonction de la maturité de l’entreprise sur les médias sociaux, ces objectifs doivent fédérer l’ensemble de

l’entreprise et s’intégrer dans les objectifs globaux de l’entreprise.

Mettre en place un plan de gestion de crise avec des niveaux d’alerte différents et des réponses précises en face, ainsi qu’un interlocuteur référent. Pour être efficace, la personne en charge d’intervenir sur les médias sociaux doit être à même de le faire rapidement.

Définir les indicateurs. La partie 3.4 développe cette problématique. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’ils

doivent provenir de sources fiables. Le cas échéant, il faut essayer de recouper ces données avec d’autres sources d’information. Un bon indicateur doit mener à l’action. Ils doivent donc être intégrés à un tableau de suivi, pour mesurer leur évolution.

53 Voir annexes 3 et suivantes pour la corrélation entre une entreprise orientée clients et sa création de valeur.


Vérifier que l’entreprise est en mesure d’aller sur les médias sociaux au niveau des moyens à mettre en œuvre, de l’implication de la Direction Générale et des services concernés, de l’adéquation entre ce que l’entreprise veut initier et les attentes des communautés ciblées.

Dans la réalisation, générer du contenu à valeur ajoutée et des conversations de qualité.

Le tableau de suivi. Il donne une vision d’ensemble de ce qui est mis en place sur les médias sociaux,

en intégrant les données des différents services. La stratégie d’entreprise sur les médias sociaux y est explicitée, ainsi que sa déclinaison, le suivi permet de voir l’évolution entre les objectifs fixés et la mise en œuvre concrète sur le terrain.

De plus, il permet de piloter le plan d’action avec des données chiffrées disponibles et actualisées,

tout en coordonnant les équipes impliquées. Cela permet de réagir rapidement en cas de crise ou de changement de stratégie. Il permet aussi d’évaluer les actions mises en place, l’évolution des dépenses engagées et leur retour sur investissement. Lors de la phase de bilan, cette information

permettra de mesurer au plus juste ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné.

Mesurer, corriger, adapter en fonction de la corrélation entre objectifs initiaux et résultats, le faire en temps réel.

Une stratégie efficace sur les médias sociaux n’est pas d’ouvrir une page Facebook et recruter des fans. Il y a beaucoup de techniques pour cela et ça n’engendre pas nécessairement la construction

d’une communauté saine ni des ventes. La bonne stratégie, c’est de définir des objectifs qui soient en cohérence avec la vision globale de l’entreprise (cf les trois leviers d’un business : augmenter le chiffre d’affaires, diminuer les coûts, améliorer l’expérience clients). Les entreprises qui ont de belles

réussites ont une démarche qui est intégrée à la stratégie globale de l’entreprise.

3.6 Etre précurseur

L’essor du mobile et des tablettes offre de nombreuses possibilités de développement aux stratégies marketing et commerciales des entreprises. L’explosion des smartphones et leur usage dans la sphère professionnelle sont aujourd’hui un fait. L’accès au web va se faire de plus en plus par les

mobiles, qui permettent une connexion instantanée et donnent accès au « Super Fresh Web ». Facebook, Google, et d’autres entreprises tentent de concurrencer Foursquare sur son créneau de géolocalisation, avec toutes les opportunités que cette technique offre aux entreprises : moyennant

un badge, les entreprises peuvent proposer des offres promotionnelles pour qui « checke » à proximité de leurs magasins. C’est ainsi qu’un McDonald de San Francisco avait fait le test : offrir 50% de réduction sur le menu de ceux qui checkaient à proximité de l’enseigne. Ils pensaient perdre du

chiffre d’affaires ce jour‐là, alors que les clients se sont précipités en masse. D’autres enseignes comme Starbucks proposent des « cafés gratuits à vie » pour les « maires » de leurs badges.

Par ailleurs, le NFC devrait permettre un paiement avec mobile. La ville de Grasse teste la ville « tout

numérique », avec NFC et QR Code.


La meilleure stratégie pour séduire le mobinaute est de lui proposer des applications ou informations qui lui apportent de la valeur ajoutée en temps réel. Cela nécessite une nouvelle adaptation des entreprises, déjà amorcée par certaines : elles ne pourront pas se contenter de chercher à reproduire

ce qu’elles ont fait sur le web, elles devront étudier les usages des utilisateurs de téléphone mobile, pour leur proposer des services à valeur ajoutée, pratiques ou distrayants, en fonction des objectifs de proximité de la marque.

Enfin, les avis de consommateurs valorisent ceux qui les donnent et permettent un retour client

qualifié pour les entreprises. Il y a des stratégies que les entreprises peuvent développer, comme mettre en place des récompenses. Ces récompenses peuvent être une valorisation à titre honorifique auprès de la communauté, des réductions, des abonnements gratuits… Le Marketing a la boîte à

outils pour cela, outils qu’il devra hybrider pour les adapter aux médias sociaux.

Toutes ces pépites sont autant de pistes qui permettent à l’entreprise de se projeter sur le long terme, tout en travaillant au quotidien sa relation avec le nouveau consommateur. Ces champs exploratoires nécessitent que l’entreprise accepte de changer, s’adapte en profondeur. Cela peut

aller jusqu’à l’implication de tous les salariés.

3.7 Prendre du recul

La situation monopolistique de Facebook devrait faire réfléchir les entreprises. Il semble acquis qu’une présence sur Facebook soit indispensable pour toute entreprise. On voit apparaitre l’émergence d’un standard, « avoir sa page Facebook », comme l’a été en son temps le fait d’avoir un

site web. Le risque n’est pas tant pour l’entreprise de dépendre d’un unique prestataire externe. Beaucoup de prestations notamment techniques sont externalisées dans le monde de l’entreprise et même si c’est peu probable, une faillite de Facebook n’aurait pour conséquences que de déplacer

des pages vers d’autres médias sociaux. Ce qui est plus préoccupant est justement le succès de Facebook. Cette société assure une position toujours plus dominante, avec une capacité d’imposer les règles du jeu et d’influencer les lois. Dans une première tentative en février 2009, Facebook a

imposé le principe d’une licence perpétuelle sur tout le contenu déposé, y compris le contenu supprimé. Devant le tollé, l’entreprise a renoncé. Mais le message est très significatif : Facebook a bien compris que le nerf de la guerre est le contenu, l’information et les réseaux. La richesse de leur

réseau social et des informations présentes sur Facebook est équivalente à celle d’un fichier client, à ceci près que ce fichier est perpétuellement mis à jour et délivre des informations beaucoup plus étendues qu’un fichier classique. Cela fait partie intégrante des actifs de la société. C’est donc plutôt

de ce point de vue qu’on peut souligner un danger potentiel pour les entreprises, étant donné la position prédominante de Facebook, sa puissance et son appétit pour ces données.

L’engouement des internautes est flagrant pour les réseaux sociaux. Cependant, les chutes peuvent

être aussi rapides que les ascensions dans le monde des nouvelles technologies. Microsoft, qui dominait sans partage dans les années 1990‐2000, a décliné avec l’arrivée de la vague Internet, au profit de Google, star des années 2000‐2010. On évoque aujourd’hui un possible déclin de Google

face aux réseaux sociaux sur la décennie 2010‐2020. Cependant, un risque majeur pour les réseaux sociaux est une mauvaise gestion du respect de la vie privée, qui pourrait, à terme, engendrer un


rejet massif de la part des internautes. Même si ces initiatives restent marginales au regard du nombre total d’utilisateurs des médias sociaux, on a pu voir apparaitre une mode des suicides virtuels Facebook ce qui est anecdotique et humoristique, ainsi qu’une prise de conscience

généralisée des dangers et une mise en garde officielle par des organismes comme les Cnil européennes, ce qui est plus sérieux.

Par ailleurs, l’entreprise perd une partie du contrôle de sa communication en se positionnant sur les médias sociaux. Or les médias sociaux sont une arme de diffusion massive. Une mauvaise

communication ou une mauvaise approche peut très vite se transformer en catastrophe en termes d’image et donc de bénéfices. Dominos Pizza a mis un an à se remettre du scandale provoqué par la vidéo choc d’une poignée de salariés. L’entreprise n’est pas à l’abri non plus d’une campagne de

dénigrement extérieur pour atteindre sa réputation. En termes de guerre économique, les médias sociaux sont un nouveau terrain d’affrontement très propice aux tentatives de déstabilisation. Du bouche‐à‐oreille, il n’y a qu’un pas vers la rumeur et la calomnie. Il est donc absolument

indispensable pour une entreprise de mettre en place des consignes internes expliquant la posture à adopter sur les médias sociaux. Un département centralisé, aux relations publiques par exemple, doit fournir une aide aux différents intervenants éparpillés dans l’entreprise. Enfin, l’idéal est de s’assurer

les services de cabinets externes spécialisés dans l’e‐reputation, afin d’avoir un support expérimenté et très réactif en cas de dérapage sur les médias sociaux. Comme pour un incendie, une action immédiate peut circonscrire avec peu de moyens un début de « bad buzz ». En revanche, une fois le

buzz négatif propagé, il faudra une débauche de moyens pour y répondre.


Conclusion

Les médias sociaux ne réinventent pas le marketing, ils impliquent de retourner aux fondamentaux, à savoir : réaliser une cartographie, définir des objectifs clairs, délivrer une promesse, établir un vrai

lien de confiance, gratifier les contributeurs, rester éthique. En deçà de l’effet de mode qui perdure dans le temps (les premiers bloggeurs sont apparus en 2004), les médias sociaux changent profondément l’entreprise et sa façon d’envisager les affaires. En parallèle, ce n’est pas parce que

c’est nouveau, mouvant, qu’il faut abandonner toute tentative de mesurer les actions entreprises. Des indicateurs de performance existent, mesurables dans le temps. Chaque entreprise doit choisir ses indicateurs en fonction des objectifs qu’elle s’est fixés en amont. A la différence d’une stratégie

traditionnelle, ces indicateurs doivent être suivis en temps réel. Les médias sociaux nécessitent une approche beaucoup plus décentralisée que les outils traditionnels.

Désormais, les marchés sont des conversations. Le bouche à oreille (recommandations, notation de produits, participation à des forums) est important sur le net et oriente sensiblement le choix des

intéressés. L’entreprise doit créer une nouvelle relation avec les consommateurs, basée sur l’échange, la transparence, l’authenticité et l’interactivité. Le succès repose sur l’engagement c’est‐à‐dire la capacité à créer de la valeur, apporter une aide ou un nouveau service à ses consommateurs.

C’est ainsi qu’elle génèrera un bouche‐à‐oreille positif. Des histoires à succès comme Apple, Dell, Starbucks, Coca‐Cola, H&M, ou Nike sont autant de signaux clairs qui confirment cette lame de fond

et ce changement radical d’attitude que doivent adopter les entreprises. La volonté d’intégrer les médias sociaux à la stratégie de l’entreprise ne doit à aucun moment supplanter les techniques de marketing traditionnel, les canaux sont complémentaires.

Même si les médias sociaux sont une véritable révolution pour les entreprises, il n’est pas dit que

toutes doivent participer, au même titre que toutes les entreprises n’ont pas vocation à faire du e‐

business. Les grandes entreprises américaines sont très innovantes et les moyens mis en jeu sont

conséquents. Chaque entreprise peut s’inspirer de ces modèles. Une stratégie adaptée aux médias

sociaux est pérenne lorsque la Direction Générale est impliquée dans le projet. Autrement, le risque

est grand de rester au stade de l’expérimentation sur des projets satellites qui n’apporteront pas de

valeur ajoutée, mesurable et quantifiable pour l’entreprise.

Le modèle traditionnel de la publicité (one to many) traduit généralement en stratégies « push » n’a

plus lieu d’être depuis la prise de pouvoir du consommateur et son besoin irréversible d’avoir un

dialogue avec l’entreprise. « Tribes are what matters now. It’s about leading and connecting people

and ideas. Now, thanks to the internet, thanks to the explosion of mass media, thanks to a lot of

other things around the world, tribes are everywhere. » (Seth Godin, TEDtalksDirector, San Francisco

2009). L’une des craintes de Tim Berners se confirme : internet commence à fonctionner en silos et

Facebook en est la plus puissante illustration : il est possible de partager des informations avec

certains membres de son réseau uniquement, sans qu’elles soient accessibles à d’autres. Les gens se

regroupent par centres d’intérêt.


Ce qui prime désormais, c’est d’être connectés les uns aux autres. La véritable posture à adopter par

les entreprises est, selon Seth Godin, non plus de créer pour le plus de monde possible, mais trouver

les personnes qui croient réellement dans le produit, la marque ou l’entreprise. In fine, l’important

n’est pas dans le nombre de followers sur Twitter, ou le nombre de fans sur Facebook. En effet, il y a

beaucoup de techniques qui permettent d’accroître artificiellement ces nombres. L’entreprise doit

chercher avant tout à développer son leadership.

Les technologies ne cessent d’évoluer, les outils sont éphémères. Pour être efficaces, les actions

doivent être reliées à la stratégie globale de l’entreprise, en termes de vente, de marketing, de

relation clients, voire de recrutement. Les médias sociaux doivent être envisagés comme de

véritables supports de développement de la relation clients et de la création de valeur économique

pour l’entreprise. Anticiper les évolutions, innover, permet de se positionner sur des marchés

émergents à forte valeur ajoutée. Aujourd’hui, 40% des consommateurs n’ont pas accès à internet.

Avec le développement du parc des mobiles qui devrait se renouveler à 80% dans les 3 ans selon une

étude Ericsson réalisée en 2010, ce chiffre diminuera fortement. L’accessibilité des Smartphones

(prix désormais très abordable) permet un accès à internet et donc aux médias sociaux au plus grand

nombre. Le développement de technologies émergentes telles le QR Code et le NFC, couplées à la

géolocalisation rendent possible un développement commercial décuplé via les mobiles.

Pour se distinguer de ses concurrents et attirer l’attention des consommateurs, une marque peut choisir de s’investir dans une mission, plutôt qu’une image. Selon Angie Ray de l’Institut Forrester :

« Il n’est pas possible d’imaginer que le rôle des marques soit confiné à une mission précise dans le futur ; au contraire chaque marque devra trouver sa propre façon d’’être sociale’ et de se rendre ainsi réellement utile aux individus »54. Les acteurs techniques qui se sont investis dans l’Open Source

comme Sun et IBM, ou des marques comme Pepsi qui se positionnent sur une démarche citoyenne ont ouvert la voie… Qu’est‐ce de plus, sinon des formes de sponsoring ou mécénat hybridés pour exister sur les médias sociaux ? Cette mise en perspective inédite apporte un tout nouvel éclairage à

ces actions et au marketing sur les médias sociaux. En fait, il faut hybrider ce qui existe offline et le transposer online. Ce postulat laisse entrevoir tous les espaces de création et d’innovation que les entreprises peuvent initier ou explorer avec les médias sociaux, pour se distinguer positivement et

durablement de leurs concurrents, en ralliant à leur cause « ceux qui ont leurs actifs dans leur poche » : les consommateurs.

54 http://www.youtube.com/watch?v=vfTY8DxuIZ0


Annexes