Théorie des organisations

  • Published on
    20-Nov-2014

  • View
    598

  • Download
    1

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Fiche de synthse sur les thories des organisations

Transcript

  • 1. Thorie des organisations Fiche de synthse sur la leon introductive de la thorie des organisations. De lcole classique au management moderne, lhistoire des grands courants de pense de lorganisation. PR. JEROME LARTIGAU MCU CNAM PARIS

2. 06 mars 2014 1 THEORIE DES ORGANISATIONS INTRODUCTION La Thorie Des Organisations est ne avec la deuxime rvolution industrielle. La concentration de personnes en milieu industriel et l'impratif de productivit amneront logiquement le questionnement sur l'efficacit de l'organisation avant que l'on parle de son efficience. Plusieurs thories des organisations vont se succder la fois pour rpondre l'volution des mtiers mais aussi l'chec ou l'inadquation des organisations du travail en vigueur. Les thories des organisations rejoignent en grande partie l'organisation scientifique du travail (OST) qui dbouchera, pour sa part, vers l'analyse de processus et l'automatique. 3. 06 mars 2014 2 L'ECOLE CLASSIQUE LE TAYLORISME ET SES AVATARS Le chef de file de l'cole classique est F.W. Taylor (1911). Taylor dans ses "Principes de la direction scientifique" propose une division horizontale du travail (segmentation des tches en tches lmentaires), et une division verticale du travail (segmentation des comptences). ces divisions se surajoutent deux points essentiels : le premier est un systme de contrle du travail, le second un salaire au rendement. Henry Ford sera le premier appliquer le taylorisme l'chelle industrielle. Le fordisme repose sur trois principes : le premier est celui de la standardisation des biens de production ("tout le monde peut avoir la ford T de la couleur qu'il dsire condition qu'elle soit noire"); le second est celui du travail la chane; le troisime est celui de l'intressement financier de l'ouvrier ("five dollars a day") c'est--dire 5 fois plus que le salaire moyen d'un ouvrier de l'poque. Henri Fayol (beaucoup de Henri dans l'cole classique) va nous faire du Taylor mais la franaise. Nul n'tant prophte en son pays, Fayol sera surtout apprci aux tats-Unis. Il fait reposer son "Administration industrielle et gnrale" sur 11 principes. La stabilit du personnel, le principe d'quit, un systme de rmunration quitable, le sens de l'esprit de corps (esprit d'entreprise), la clart et l'autorit de la hirarchie, l'unit de direction et le principe de discipline, le principe d'autorit, l'unit de commandement et la division du travail. Le patronat paternaliste s'inspirerait-il des principes de Fayol ? MAX WEBER Last but not least, Max Weber. Il est le premier avoir analys le rle du leader dans une organisation et comment et pourquoi son autorit est reconnue et lgitime par tous. Son uvre s'articule autour de trois grands axes complmentaires. Le premier est philosophique et s'interroge sur le devenir d'une socit europenne en proie aux clatements sociologiques par la monte de l'individualisme et de la rationalit individuelle. Selon lui, innovation et crativit ne peuvent natre que de la dviance et de l'irrationalit. D'o le danger. Son deuxime axe de rflexion le conduit une thorie des sciences humaines partir d'une tude des conditions scientifiques des faits humains. C'est partir de l qu'il labore ses fameux idaux-types qui ne sont au final que des accentuations par la pense d'observations de faits rels mais qui ne se rencontrent pas dans la ralit. Enfin, troisime et dernier axe, sociologique celui-l. Weber est considr comme le pre de la sociologie comprhensive. Cette sociologie cherche comprendre la ralit sociale par la comprhension que les personnes donnent leurs actes. "Il n'est pas besoin d'tre Csar pour comprendre Csar". Le point de dpart de la rflexion sociologique wbrienne est le fondement de l'autorit et du pouvoir dans les organisations. Il dfinit trois idaux-types que sont l'autorit rationnelle-lgale (qui le conduira une thorie de la bureaucratie), une autorit traditionnelle et une autorit charismatique. Une bureaucratie performante est compose d'agents personnellement libres qui se soumettent donc librement une autorit : qui s'exerce uniquement dans le cadre de leurs fonctions; organiss dans une hirarchie d'emplois clairement dfinie; dont chaque emploi a une sphre de comptences lgales formellement dfinie; l'emploi est occup sur la base d'une libre relation contractuelle; 4. 06 mars 2014 3 les candidats sont slectionns sur la base de leurs qualifications techniques; ils sont rmunrs par un salaire fixe et ont droit une retraite; la promotion dpend de l'anciennet et du jugement des suprieurs; enfin chaque agent est soumis une discipline et un contrle strict et systmatique de son travail. L'uvre de Weber vient parachever l'ide dominante de la dpersonnalisation des relations de travail en vue de renforcer l'quit dans les organisations. 5. 06 mars 2014 4 LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES Le mouvement des relations humaines va s'inscrire en faux contre cette dpersonnalisation des relations au travail et va mettre l'accent sur l'humanisation des relations de travail. LEFFET HAWTHORNE Premier de la liste George Elton Mayo. Il montrera dans une tude qui fera date l'impact sur la productivit de la proccupation des conditions de travail des ouvriers : l'effet Hawthorne du nom de l'atelier de la Western Electric o il mena son tude. Rapidement : enqute auprs des ouvriers qui se plaignent de la pauvret de l'illumination de l'atelier. Leur cause est entendue, on met de la lumire et les ouvriers travaillent mieux. Pas de quoi crire aux parents, sauf que. Il ritre l'exprience dans l'atelier Hawthorne et promet que l'on va changer les loupiotes sans que rien ne soit fait. Mme gain de productivit. Il en conclue logiquement que de s'intresser autrui et conduire un dialogue avec les quipes est gage de maintien et/ou d'accroissement de productivit. LE LEADERSHIP Dans la ligne, Kurt Lewin s'interrogera sur le leadership et la dynamique des groupes. Son exprience princeps portera sur des enfants (plus spontans et donc plus proches selon lui de l'tat de "nature"). Trois groupes seront individualiss, chacun d'eux ayant accomplir une srie de tches. Chaque groupe est constitu autour d'un leadership : un premier de type autoritaire, un second de type dmocratique et un troisime de type laisser-faire. Le groupe au rendement le plus lev est celui du leadership autoritaire mais au prix d'une dtrioration du climat de confiance avec des ractions agressives. Le plus quilibr en termes de rentabilit et de climat "social" est le type dmocratique. Le type laisser-faire tant la ramasse. Poursuivant son tude en l'largissant du leadership dmocratique, K. Lewin mettra en vidence la dynamique d'un groupe. Une discussion dans un groupe peut amener un affrontement de point de vue opposs mais avec au final une adhsion plus forte des participants l'autorit qu'une attitude passive des participants qui subissent l'autorit. C'est la clbre exprience des mnagres amricaines. LE MANAGEMENT PARTICIPATIF Rensis Likert poursuivra les travaux de Mayo et Lewis en mettant en vidence que chacun amne soi au travail et que l'intgration des valeurs personnelles de chaque individu au sein de l'organisation (principe des relations intgres) amliore l'efficacit au travail. Il propose l'ide d'un management participatif par groupes de travail. LA PYRAMIDE DES BESOINS Abraham H. Maslow publiera en 1954 un ouvrage sur la motivation au travail qui fera rfrence. Dans le prolongement de Mayo, il met l'accent sur la satisfaction des besoins de l'homme. Selon lui, la coopration et l'implication de l'homme dans l'organisation seront d'autant plus fortes qu'il trouvera en elle une occasion de ralisation de soi et d'panouissement personnel. Son analyse dbouche sur la fameuse "pyramide des besoins" : besoins physiologiques, besoin de scurit, besoins d'appartenance et d'affection, besoins d'estime et de prestige, besoins de ralisation et d'accomplissement. La satisfaction d'un besoin infrieur est un pralable l'expression d'un besoin suprieur. Et aucun de ces besoins n'est un but en soi : ds qu'il est satisfait il cesse d'tre important. LA THEORIE X ET LA THEORIE Y Douglas Mc Gregor partira du principe qu'il n'existe pas de thorie satisfaisante de la fonction de management et va plus loin que Maslow en laborant une vritable thorie de la faon dont conduire les hommes. Mc Gregor formule l'ide que les dirigeants font des hypothses implicites sur la nature humaine au travail. Il oppose deux conceptions de l'homme au travail qu'il appelle la thorie X et la thorie Y. Pour faire court, la thorie X considre 6. 06 mars 2014 5 que l'homme dteste le travail et qu'il faut le contrler en permanence, la thorie Y, au contraire, que l'homme cherche se raliser dans le travail et que les capacits intellectuelles et cratrices des hommes sont trs largement sous-utilises au travail. LA THEORIE DES DEUX FACTEURS Frederick Herzberg a pour ide principale que les circonstances qui conduisent la satisfaction et la motivation des hommes au travail ne sont pas de mme nature que celles qui conduisent l'insatisfaction et au mcontentement. Il labore une thorie dite des deux facteurs. Les facteurs de satisfaction sont pour Herzberg exclusivement intrinsques au travail lui-mme : ralisation de soi, reconnaissance, intrt du contenu du travail, responsabilits... Les facteurs de mcontentement sont extrinsques au travail lui-mme et concernent la politique du personnel, la politique de l'entreprise, le systme de supervision, le salaire et les conditions de travail. Ce travail aboutira en France par l'ANACT (Agence pour l'Amlioration des Conditions de Travail). LORGANISATION APPRENANTE Chris Argyris identifie dans ses recherches trois valeurs de base qui affectent les groupes de travail : les seuls rapports humains intressants sont ceux qui ont pour rsultat l'accomplissement des objectifs de l'organisation; il faut augmenter la rationalit cognitive et donc minimiser les sentiments et les motions; les rapports humains sont plus utiles lorsqu'ils sont orients par un systme de direction, de coercition et de contrle unilatraux, ainsi que par des primes et des amendes. partir de ce diagnostic, Argyris dveloppe une vritable critique de l'entreprise et dfend d'une part le concept de succs psychologique et d'autre part la thorie de l'apprentissage organisationnel. Une entreprise efficace doit permettre ses employs d'atteindre le succs psychologique c'est- -dire de s'panouir et de progresser dans leurs mtiers en dveloppant leurs connaissances et en tissant des relations interpersonnelles au sein de l'entreprise. Les employs doivent tre associs aux dcisions, doivent tre impliqus dans la vie de l'entreprise et avoir les moyens d'inflchir son fonctionnement. Par ailleurs, une entreprise efficace doit dvelopper ses capacits d'adaptation en dveloppant ses capacits d'apprentissage. Ces capacits d'apprentissage reposent sur une formalisation des connaissances : l'entreprise doit apprendre apprendre en sachant comment elle apprend. 7. 06 mars 2014 6 LES THEORIES MANAGERIALES DES ORGANISATIONS Les organisations sont influences par leur environnement socio-conomique. Un tel constat a t le point de dpart de trs nombreuses recherches dont certaines ont eu l'ambition de crer une vritable science des organisations, reliant un tat des structures de l'organisation avec un tat de l'environnement. C'est la naissance de l'cole de la contingence. La contingence se dfinit comme une situation spcifique et volutive qui conduit rejeter des prescriptions uniques et standards. LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE T. Burns et G. Stalker suggrent de distinguer deux types d'entreprise. Les structures mcanistes, dont l'organisation est de type bureaucratique : elles sont complexes, formalises et centralises. Elles ralisent des tches de routine et d'excution, ont recours massivement la programmation des comportements et sont peu adaptes des situations qui ne leur sont pas familires. l'inverse, les structures organiques sont plus flexibles et adaptatives que les prcdentes. Les communications latrales sont essentielles, l'influence et le systme d'autorit sont davantage bass sur l'expertise et les connaissances plutt que sur l'autorit de la position hirarchique. P. Lawrence et J. Lorsch ont cr les fondements de la thorie de la contingence structurelle. Ils cherchent dmontrer que plus l'environnement de l'entreprise est instable, plus la structure se diffrencie en sous- systmes relativement autonomes et que plus les units sont diffrencies plus il y a besoin d'intgration pour coordonner les actions. Le besoin d'intgration est important pour les structures organiques : maillage de structures matricielles orientes projet sous la direction d'un chef de projet. J. Woodward tudiera pour sa part l'impact de la technologie sur le degr de diffrenciation et d'intgration des entreprises et que le caractre unitaire ou de petites sries, en grande srie ou processus continu de production fait appel des organisations diffrentes. Enfin A. Chandler dterminera que ce sont les stratgies de l'organisation qui dtermine sa structure et met l'accent sur le pilote stratgique comme fondateur de la structure de l'organisation. L'APPROCHE SOCIOTECHNIQUE DES ORGANISATIONS La thorie sociotechnique de l'entreprise est ne de la rencontre de trois courants de pense : la psychologie industrielle, la sociologie du travail et les sciences de l'ingnieur. Les recherches de F. Emery et de E. Trist, au Tavistok Institute de Londres envisagent l'entreprise comme un systme ouvert, compose d'un systme social et d'un systme technique dont l'efficacit dpend de l'optimisation conjointe de ces deux dimensions. Ils mettent l'accent sur le rle des groupes restreints, des quipes de travail et prfigurent le management par projet. Les travaux du Tavistok Institute sont l'origine des nombreuses expriences industrielles d'organisation du travail en groupes semi-autonomes : groupe Volvo : management la sudoise. LES THEORIES DE LA DECISION La dcision est la partie la plus intangible d'une organisation. Le modle dcisionnel classique assimile la dcision au raisonnement d'un acteur unique qui cherche maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose. Dans cette perspective les objectifs sont clairement et prcisment dfinis, les prfrences sont stables et exhaustives. Ce modle suppose que le dcideur a des prfrences claires et reste seul des dcider des objectifs atteindre; qu'il dispose d'une information parfaite sur son environnement et les consquences de ses choix; que le cot de l'information est considr comme ngligeable; la dcision prcde l'action. 8. 06 mars 2014 7 H.A. Simon devant le caractre illusoire du modle dcisionnel classique va dvelopper une thorie de la rationalit limite. Suivant la pense de Simon, le dcideur n'a pas une vision globale de l'environnement de l'entreprise et ne peut pas traiter la totalit de l'information disponible; il ne cherche pas maximiser les consquences de ses choix mais est plutt en qute...

Recommended

View more >