Upload
jourdain-kieffer
View
112
Download
7
Embed Size (px)
Citation preview
Introductionà la théorie des organisations
(2° séance)
Jean-Charles REY
Objectif du cours
Au terme de cette la séance vous :
- aurez acquis de nouveaux outils d’analyse qui vous permettront de comprendre le fonctionnement des organisations auprès
desquelles vous aurez à agir
- saurez identifier quelle type d’organisationcorrespond le mieux à vos propres besoins
- connaitrez le modèle de base du changement organisationnel
Plan du cours
1) Une organisation, comment ça marche ?(suite) introduction à la sociologie des organisation
2) Quelle est le type d’organisation qui me correspond le mieux ? test de personnalité organisationnelle
3) Reprise et correction de l’exercice « Chosas de paja »
4) Comment faire évoluer une organisation ?
la conduite du changement organisationnel
Résumé du 1° cours
La vision de l’individu dans l’organisation
- un élément dans une machine(Taylor, Weber)
- un être porteur d’envies :( écoles des besoins, Mac Gregor)
- une personne interagissant dans un groupe : (école culturaliste)
Résumé du 1° cours
Les modes de gestion
- La division des tâches et le contrôle (organisation taylorienne)
- Les cahiers des charges et les règlements(organisation wéberienne)
- L’enrichissement du travail, les objectifs(organisation selon l’école. R. Humaines)
Résumé du 1° cours
Le rôle des cadres
- Maîtrise technique, contrôle, sanction, récompense (organisation taylorienne)
- Application stricte et non discriminante des règlements(organisation wéberienne)
- Communiquer, mobiliser, responsabiliser(organisation selon l’école. R. Humaines ou culturaliste)
Filière Travail social
AnalyseAnalyseDiagnosticDiagnostic
Choix Choix DécisionDécision
PlanificationPlanificationOrganisationOrganisation
CommunicationCommunicationMotivationMotivation
Vérification Vérification ContrôleContrôle
EvaluationEvaluationRécompenseRécompense
RéajustementRéajustementCorrectionCorrection
La boucle duLa boucle du managementmanagement
3. L’ organisation vuecomme un phénomène culturel
L’organisation est une système de comportements (actes), normes (permis-interdit), valeurs (Bien-Mal),
attitudes (favorable-défavorables) et idéologies (explication du sens)
Elle a donc des mécanismes d’inculturation, d’apprentissages et des rituels propres
Vision culturaliste
La culture d’entreprise
Les postulats centraux
Chaque O. développe une culture propre
Le degré de développement de la culture d’entreprisevarie fortement d’une O. a une autre
Plus celle-ci est développée, plus la conduite de l’O.est facilitée car culture diminue fortement l’incertitude
et augmente le sentiment d’appartenance
Les sous cultures au sein de l’O.
Intérêt de la vision culturaliste
- Mise en lumière des aspects symboliques de l’O.et de la construction du sentiment d’appartenance
- Mise en évidence des processus de construction du sens de l’action en groupe
- Identification de l’importance pour l’O. de l’existence de système de significations communs
- Meilleures compréhension du processus de changementet des origines des résistances au changement
Faiblesses de la vision culturaliste
- Danger d’utilisation de la culture d’entreprise commeoutil de manipulation, de domination idéologique
- Logique de contrôle « jusque dans les têtes »
- Mythification du rôle positif de la culture d’entrepriseoubli de ses aspects potentiellement dangereux :
a. faible autocritiqueb. déconnection des besoins de la clientèle
c. cécité vis-à-vis de l’environnement d. surcoût de la sortie
Déterminer quelles étaient les valeurs qui étaient à la base du type d’organisation que vous aviez choisie
lors de l’étape 2 ?
Journal de bord : question 8 Journal de bord : question 8
Valeur Manifestation(s)
Quelle est la norme de justice que qui était à la base du type d’organisation que vous aviez choisie lors de
l’étape 2 ?
De tous la même chose et à tous la même chose justice = égalité
De chacun selon ses possibilités, à chacun, selon ses apports justice = équité
De chacun selon ses possibilités, à chacun selon ses besoins justice = support du plus faible
(M. Deutsch,1975)
3. L’ organisation comme un lieu de pouvoirs et de conflits
L’O. est un lieu où s’exerce un pouvoir et s’affrontent des intérêts divergents
L’O. doit chercher la conciliation par la consultation,
la négociation ou les rapports de forces
Les différents types de pouvoir
Autocratie« nous allons faire comme cela »
Bureaucratie rationelle-légale« nous sommes censés faire cela »
Technocratie« techniquement le mieux c’est de faire comme ça »
Co-gestion« après en avoir discuté, nous allons faire cela »
Démocratie participative« d’entente avec vos délégués, nous avons décidé de faire cela »
Démocratie directe« comme le veut la majorité, nous avons décidé de faire cela »
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970)
La théorie de l’acteur stratégique
L’O. est un construit contingent ou les acteurs sont relativement libres
Les acteurs veut accroître sa capacité d’action et/ou sa marge de manœuvre
Ces projets sont cependant rarement très clairsmême si les choix qu’ils posent sont toujours rationnels
La convergence entre les objectifs collectifs et personnelsest purement conjoncturelle
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970)
Les sources du pouvoir dans une O.
Quelles sont les sources du pouvoir au sein de votre groupe ?
Qu’est ce qui fait que quelqu’un a ou n’a pas de pouvoir au sein d’une institution ?
5 minutes de réflexion individuelledébat en groupe
Question ? Question ?
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg (1970)
Les sources du pouvoir dans une O.
- l’autorité légitime
- l’accès et la gestion des ressources
- la capacité à utiliser les règles de l’O.
- le rôle dans les processus de décision
- la maîtrise technique
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg
Les sources du pouvoir dans une O.
- la mainmise sur les informations importantes
- la capacité à composer avec l’incertitudeet la capacité à en introduire de nouvelles
- les alliances interpersonnelles
- la place dans les contre-organisations
- les « obligés »
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg
Les sources du pouvoir dans une O.
- la mainmise sur les informations importantes
- la capacité à composer avec l’incertitudeet la capacité à en introduire de nouvelles
- les alliances interpersonnelles
- la place dans les contre-organisations
- les « obligés »
Ces sources sont contextuelles et peuvent devenir des handicaps !!!
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg
Les stratégies de l’acteur
- revendication, opposition
- l’évitement
- la soumission
- la collaboration (alliance-coalition)
Cinq styles de gestion des conflits
Ses propres intérêts
Les intérêtsdes autres
Ne pas s’affirmerS’affirmer
Ne pas coopérer
Évitement Compétition
Coopérer
Concession Collaboration
Accommodement
Les théoriciens du conflit
Michel Crozier, Erhard Friedberg
Quand utiliser quel style de gestion de conflit ?
Dépend du contexte, il faut à chaque fois évaluer :
- D egré d’urgence
- I mportance
- O bjectifs poursuivis
- A touts et positionnement des autres
Intérêt de la vision «O.: lieu de pouvoirs»
- Mise en lumière d’un sujet tabou : le pouvoir et son exercice
- Situe les individus comme des acteursdoté d’une rationalité « politique » et non mécanique
- Aide à la compréhension du fonctionnement quotidien des O.
Faiblesses de « O.: lieu de pouvoirs»
- Vision machiavélique des individus
- Importance donné au pouvoir comme enjeu en soi
- Vision un peu idyllique de la possibilité de concilier des intérêts divergentsdés qu’il y a volonté de coopération
4. L’ organisation comme un cerveau
L’O. est un lieu où des flux ininterrompus d’informationsdoivent être traités en vue d’une mise en action vers des objectifs
L’O. doit souvent intégrer de nouvelles technologies
elle doit donc être capable d’apprendre
Les théoriciens de l’information
Herbert A Simon (1916)
La théorie de la rationalité limitée Lorsque un individu pose un choix, il le pose de manière rationnelle,
mais cette rationalité est limitée :
- l’environnement est trop complexe pour être appréhender dans sa totalité (sélection inconsciente des infos. et reconstruction d’une cohérence)
- la connaissance des conséquences d’une décision esttoujours fragmentaire
- l’individu n’examine qu’au mieux quelques unes des solutions possibles
- il s’arrête souvent à la 1° solution satisfaisante <> la meilleure
Les théoriciens de l’information
Herbert A. Simon (prix Nobel 1978)
La théorie de la rationalité limitée
Les O. pratiquent de la même manière que les individus
Les structures de collecte et de traitement de l’information ainsi que les processus de décision conditionnent fortement
la capacité des O. à interagir avec leur environnement
Notion « d’intelligence organisationnelle »
L’organisation apprenante
L’apprentissage organisationnel
Processus d’interaction sociales qui a pour résultat l’acquisition ou la
production de nouvelles connaissances organisationnelles
les 3 niveaux : individuel, groupe, organisationnel
les 2 types d’apprentissages : cognitif, comportemental
la nature des connaissances : tacite, explicite
Le but : des connaissances explicites au niveau organisationnel
L’organisation apprenante
Les conditions pour que l’organisation soit apprenante
Avoir un système de collecte et analyse des infos(aujourd’hui et demain, rationnel et intuitif)
Remettre en question les normes d’exploitation ettoutes les notions accordées d’avances
( le questionnement des évidences)
Rejeter la soumission à la planification(évaluation et correction tout au long du processus)
Encourager des pratiques émergentes sous contrôle(boucles essais-erreurs-traces-essais…)
Considérer les difficultés et crises comme des gisements d’opportunités(qu’est-ce que j’apprends, que puis-je faire de neuf ?)
Quels sont les mécanismes que vous pourriez créer pour que votre entreprise de production de
« chosas de paja » devienne une organisation apprenante?
Journal de bord : question 9 Journal de bord : question 9
Mécanisme Objectif(s)
Intérêt de la vision « O. = cerveau »
- Identification de l’importance de la gestion de l’information pour les O.
- Mise en évidence des niveaux d’apprentissageet du rôle actif que l’O. doit jouer en terme de conservation
et développement des savoirs
- Remise en cause des modèles traditionnels « top-down »
Faiblesses de « O. = cerveau »
- Oubli des conflits potentiels entreapprentissage + auto organisation
et la réalité du pouvoir et de l’autorité
- L’apprentissage : une fin en soi ?
5. le concept de personnalitéorganisationnelle
Le test de personnalitéorganisationnelle
Prenez 20 ‘ individuellement pour compléterle questionnaire
Le test de personnalitéorganisationnelle
Questionnaire de Charles Handy (né en 1932)
Un des chercheurs en organisation vivant les plus connus
Co-fondateur de la London Businness School
Le questionnaire de C. Handy
Le point de départ : dans une organisation, les conflits changent pas les groupes qui les portent
Intuition, il doit, au-delà des conflits eux-mêmes,
y avoir des conceptions de l’O. qui sont divergentes entre les individusmais très stables chez chaque individu
Démonstration qu’il existe 4 grandes représentations divergentes de ce que devrait être une O.
Filière Travail social
Les 4 personnalités organisationnelles
APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS
Le règlementL’équité
La hiérarchie
Le patronLe bon vouloir
La loyauté
La compétenceLes objectifsLa délégation
Le plaisirL’alliance
L’innovation
Filière Travail social
Les 4 personnalités organisationnelles
Apollon Athéna
Zeus Dyonisos
Filière Travail social
Les 4 types de personnalités (A.T.)
Conception de
l’environnement
Conception de soi
Confiantl’environnement est
un lieu d’opportunités
Méfiantl’environnement est
une jungle menaçante
InterneJ’ai une influence sur
ce qui m’arrive
ExterneJe n’ai pas d’ influence
sur ce qui m’arrive
Interne/confiantles dauphins
Externe/confiantles thons
Interne/méfiantles requins
Externe/méfiantles murènes
Filière Travail social
Les 4 personnalités organisationnelles
Apollon Athéna
Zeus Dyonisos
Il n’y a pas de modèle juste !!!
Filière Travail social
Les 4 personnalités organisationnelles
APOLLON ZEUS ATHENA DYONISOS
+ : stabilité
-: souplesse
+ : rapidité
- : le chef
+ : implication
- : lourdeur
+ : le plaisir
- : l’effectivité
Filière Travail social
Les 4 personnalités organisationnelles
Apollon Athéna
Zeus Dyonisos
Attention aux croisements
Reprise de l’exerciceReprise de l’exercice
« Las chosas de paja»« Las chosas de paja»
Quel est votre bilan de l’exercice ?
Journal de bord : question 1 Journal de bord : question 1
Positif Négatif
Vécu personnel
Réalisation de la tache
PlaisirDécouverte
Initiative
Stress sur résultatIncertitudeMon rôle ?
Plaisir d’arriver quand
même
LenteurInefficacité
Tâtonnements
Quelle est l’organisation que vous avez adoptée ?
Journal de bord : question 2 Journal de bord : question 2
Repérage du processus de fabrication
Division en tâches simples
Répartition des tâches entre individus
Organisation spatiale
Repérage des compétences/intérêts
Apparition d’un leadership
Quel est votre bilan de l’exercice ?En quoi est-il différent du 1° bilan ?
Journal de bord : question 3 Journal de bord : question 3
Positif Négatif
Vécu personnel
Réalisation de la tache
Rôle clairSentimentD’efficacité
MonotonieStress vis-à-vis des collégues
Inégalité
RapiditéEfficience
Dépend productivité du plus lent
Ne rien oublier
l’organisation scientifique du travail pour la production de 1000 « chosas de paja » ?
Journal de bord : question 4 Journal de bord : question 4
Fonction Compétence
Distribuer les pailles
Plier les pailles du fond
Enfiler les pailles du fond
Distribuer les trombones
Plier trombone fond/côtés
Poser paille des côtés
Enfiler pailles du toit
Plier trombones du toit
Fixer le toit
Mesurer paille de la porte
Plier pailles de la porte
Plier trombones de la porte
Fixer la porte
Contrôler les angles
Contrôler la porte
Savoir calculer
Dextérité
…
Votre analyse personnelle de l’organisation scientifique du travail ?
Journal de bord : question 5 Journal de bord : question 5
Positif Négatif
Vécu personnel
Réalisation de la tache
Rôle clairAugmentationde la maîtrise
MonotonieChute de lamotivation
Stress productivité
RapiditéEfficience
Nécessite système
de contrôlecoordination
En groupe, concevez, selon la théorie Y l’organisation de votre groupe pour la production
et la vente de 1000 « chosas de paja » ?
Journal de bord : question 6 Journal de bord : question 6
Répartition des tâches
Organisation d’équipes responsables de la production de lots de 25 pièces
Introduction de variantes possibles
Organisation de tournus dans les diverses fonctions
Faire signer les pièces aux personnes
…
Votre analyse personnelle de l’organisation selon le paradigme Y ?
Journal de bord : question 7 Journal de bord : question 7
Positif Négatif
Vécu personnel
Réalisation de la tache
ImplicationInitiatives
Marges manœuvre
QualitéSouplesseCréativité
Organisation complexe
Peu de gains de productivité
ResponsabilitéNégociations
Les valeurs qui étaient à la base du type d’organisation que vous aviez choisie lors de l’étape 2 ?
Journal de bord : question 8 Journal de bord : question 8
Valeur Manifestation(s)- Productivité organisé pour produire vite- Intérêt général individu doit se plier au règles- Justice égalitaire tous doivent la même chose- Participation décisions prises en groupe
Mécanismes à créer pour que votre entreprise « chosas de paja » devienne une organisation apprenante?
Journal de bord : question 9 Journal de bord : question 9
Mécanisme Objectif(s)
- repérage et analyse des erreurs améliorer les processus- colloques créativité développer nouveaux processus- visite d’autres artisans développer nouveaux produits
- analyse des écarts p.r. aux objectifs repérer les améliorations
Reprise de l’exerciceReprise de l’exercice« Las chosas de paja»« Las chosas de paja»
Questions ?Questions ?
II. Conduite du changement organisationnel
Comment faire évoluer une organisation ?
Quelles sont les méthodes qui offrentle plus de garanties en terme
d’atteinte du but désiré ?
Les principales étapes du du changement organisationnel
1) Le diagnostic :
le portrait de l’état actuel de l’organisation,de ses manques et de ses atouts
Les principales étapes du du changement organisationnel
1) Le diagnostic :
Repérage de ce qui est satisfaisante et ce qui est insatisfaisant
dans la situation actuelle :
- du point de vue de la mission, des objectifs
- du point de vue du fonctionnement interne
- du point de vue des collaborateurs
- du point de vue des bénéficiaires
1) Le diagnostic :
Problèmes / faiblesses Atouts / forces
Nature Cause Atout Source
Démotivation descollaborateurs
Autoritarisme du chef
Très bon savoirs faire professionnels
Niveau de formation des collaborateurs
Les principales étapes du du changement organisationnel
1) Les outils de diagnostic :
- les objectifs opérationnels et les indicateurs de résultats- les enquêtes de satisfaction
(bénéficiaires, collaborateurs, partenaires)- les audits externes
- l’ analyse participative
1) Le diagnostic retenu par X
Problèmes / faiblesses Atouts / forces
Nature Cause Atout Source
Risque que l’ORP ne recourre plus à X
Prix plus élevé que les autres du fait du concept d’institution
Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles
Professionnels mieux formés et formations offertes
Concept institution-nel non négociable
Collaborateurs socialement très impliqués
Plus d’acceptation que les autres pour les cas difficiles
Collaborateurs socialement très impliqués
Risque dedémission en masse des collab.
Insécurité financière et perte de sens
ORP prêt à payer + pour programmeavec clients difficiles
Attention politique sur le chômage longue durée
Les principales étapes du du changement organisationnel
2) La formulation de l’objectif général :
le portrait de l’ état désirésous forme de besoins à satisfaire
Les principales étapes du du changement organisationnel
2) La formulation de l’objectif général :
Définition de ce que l’on veut atteindreau terme du projet ?
Quel(s) besoin(s) veut-on avoir satisfait(s)au terme du projet ?
Les principales étapes du du changement organisationnel
2) La formulation de l’objectif général :
Attention :
Pas ce qu’on veut faire, mais quel(s) besoin(s) on veut satisfaire
Pas réponse au « quoi » ou au « comment » mais au « pour qui » et au « pourquoi »
Problèmes / faiblesses Atouts / forces
Nature Cause Atout Source
Risque que l’ORP ne recourre plus à X
Prix plus élevé que les autres du fait du concept d’institution
Meilleur taux de réinsertion que les autres sur les clients difficiles
Professionnels mieux formés et formations offertes
Concept institution-nel non négociable
Collaborateurs socialement très impliqués
Plus d’acceptation que les autres pour les cas difficiles
Collaborateurs socialement très impliqués
Faible autocritique et non-écoute des besoins de l’ORP
Sentiment d’être les meilleurs et les dé-fenseurs des pers.
ORP prêt à payer + pour programmeavec clients difficiles
Attention politique sur le chômage longue durée
La formulation de l’objectif généralretenu par l’association X :
Mettre sur pied une prise en chargequi corresponde exactement aux besoins
des chômeurs les plus fragilisés
« devenir l’institution spécialistepour les chômeurs les plus en danger »
Les principales étapes du du changement organisationnel
2) Les outils de formulation de l’objectif général :
- L’examen de la charte, ou des missions de l’O.- l’analyse stratégique
- les états généraux de l’O.
Les principales étapes du du changement organisationnel
3) L’identification des solutions possibles :
Quelles sont les différentes solutions quel’ O. pourrait mettre en place et qui lui
permettrait de satisfaire l’objectif général ?
Les principales étapes du du changement organisationnel
3) L’identification des solutions possibles :
Attention :
Ne pas s’arrêter à la première solution satisfaisante
Oser sortir des sentiers battus, et des solutions « on fait comme avant mais en étant plus… »
Les solutions possibles retenues par l’association X
« - aller voir ailleurs et copier- faire une journée de réflexion en groupe.
- analyser les succès du passépuis adapter collectivement la structure
- engager comme collaborateursd’anciens chômeurs longue durée
- commander une étude des besoins spécifiques des chômeurs longue durée et adapter la structure… »
Les principales étapes du du changement organisationnel
3) Les outils d’identification des solutions possibles :
- l’analyse des solutions réussies du passé- la récolte des « bonnes pratiques » des autres O. du secteur- l’importation/adaptation des réponses apportée par des O.
d’autres secteur à des problèmes du même type que les autres- les brain storming et les exercices de créativité
Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Le choix de la solution la plus performante
Quelles sont les différentes solutions quel’ O. pourrait mettre en place et qui lui
permettrait de satisfaire l’objectif général ?
Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Le choix de la solution la plus
performante
Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Les critères de choix de la solution la plus performante
- l’économicité- l’effectivité- la rapidité
- La simplicité- la correspondance aux usages
(souvent combinaisons de critères)
4) Les critères de choix de la solution la plus performante
- l’économicité- l’effectivité
- la correspondance aux caractéristiques de X
La solution retenue
1) Commander une étude sur les besoins spécifiques des personnes les plus fragilisées confrontées en situation de chômage
2) Reprendre les conclusions lors d’une journée de travail
3) Informer l’O.R.P. des changements envisagés et s’assurer de leur appuis
4) Adapter la structure en conséquence
Les principales étapes du du changement organisationnel
4) Réalisation de la solution retenue
Méthode dépend complètement de la solution retenue
Résultat de l’analyse des besoins
Situation des personnes
Caractéristiques du programme
Perte de confiance dans les possibilités personnelles
et/ou méconnaissance de celles-ci.
Les activités proposées doivent être progressives et
aller vers plus d’autonomie et de responsabilités.
Sous-estimation (parfois surestimation)des capacités réelles
Les résultats du travail fait par les participants doivent être
mesurables individuellement
Sentiment d’inutilité socialeLes activités développées par le programme doivent donc
être un «vrai travail»
Résultat de la journée de travail
Conclusion en matière d’encadrement :
Il faut délier les tâches de soutien personnel et psychosocialet celles d’encadrement socio-professionnel
Conséquence :
Abandon de la fonction de conseiller en réinsertion
pour celles de maître d’atelier et d’agent d’intégration
Les maîtres d’ateliers :Des travailleurs sociaux spécialisés (M.S.P.) qui
- accompagnent la personne dans son travail quotidien- amène la personne à poser des objectifs et les évalue
Les agents d’intégration :Des assistants sociaux spécialisés en placement en entreprises qui- soutiennent la personne dans la formulation de son projet d’emploi- aident la personne à trouver des stages à l’extérieur puis un emploi
Les principales étapes du du changement organisationnel
5) Evaluation et remédiation
Evaluation de l’association X 5 ans après les changements
Taux de réinsertion des personnes fragilisées : + 50%
% de chômeurs très fragilisés parmi les bénéficiaires : 80%
Nombre de bénéficiaires : +20%
alors que le nombre global de mesures activesaccordées par le canton a diminué de 20%
L’association X est toujours la plus chèremais n’est plus contestée dans ses tarifs
Filière Travail social
Le processus de changement
Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)
Conception
RéalisationEvaluation
Filière Travail social
Processus organisationnel
Processus psychologique
Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)
Conception
RéalisationEvaluation
Adhésion
Filière Travail social
Le processus psychologiquelié au changement organisationnel
L’adhésion
- oui, il y a un problème
- oui, ce problème ne m’est plus supportable
- oui, le but proposé me paraît intéressant
- oui, le chemin proposé pour y aller me paraît pertinent
Exercice : comment pouvez-vousfavoriser l’adhésion ?
En groupe de 5 à 6 personnes
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser l’adhésion chez les collaborateurs ?
Outils favorisant l’adhésion des collaborateurs
Visibiliser les conséquences négatives
« Créer la crise »
Travail de groupe sur le problème,ses racines et les moyens de les dépasser
Pose des critères en groupe, puis analyse des solutions
Filière Travail social
Processus organisationnel
Processus psychologique
Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)
Conception
RéalisationEvaluation
Adhésion
Deuil
Filière Travail social
Le processus psychologiquelié au changement organisationnel
Le deuil
- changer, c’est perdre quelque chose,sentiment de tristesse ou d’abandon
- si lourd, plusieurs phases
o le déni
o la négociation
o l’abattement /la révolte
o l’acceptation
Exercice : comment pouvez-vousfavoriser le deuil ?
En groupe de 5 à 6 personnes
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?
Outils favorisant le deuil chez les collaborateurs
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser le deuil chez les collaborateurs ?
- Anticiper et quittancer- Offrir des lieux de paroles
- Ritualiser les pertes- Repérer les blocages et accompagner les personnes
Filière Travail social
Processus organisationnel
Processus psychologique
Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)
Conception
RéalisationEvaluation
Adhésion
Deuil Exploration
Filière Travail social
Le processus psychologiquelié au changement organisationnel
L’exploration
- phase de test
- plus d’efforts
- plus d’insécurité
- plus d’erreurs et souvent moins d’effets
Exercice : comment pouvez-vousfavoriser l’exploration ?
En groupe de 5 à 6 personnes
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ?
Outils pouvantfavoriser l’exploration ?
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’exploration chez les collaborateurs ?
Les phases de testles hot-lines
les groupes d’utilisateursles boîtes à idées
Filière Travail social
Processus organisationnel
Processus psychologique
Etat initial (insatisfaisant) Etat final (désiré)
Conception
RéalisationEvaluation
Adhésion
Deuil Exploration
Adoption
Filière Travail social
Le processus psychologiquelié au changement organisationnel
L’adoption
- Normalisation
- Mise en place d’une nouvelle aisancequi permet de profiter des nouveaux gains
Exercice : comment pouvez-vousfavoriser l’adoption ?
En groupe de 5 à 6 personnes
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ?
Outils pouvantfavoriser l’adoption ?
Quelles sont les techniques que vous pouvez utiliserpour favoriser la phase d’adoption chez les collaborateurs ?
Célébrer la réussiteVisibiliser les acquis personnel et de l’O.
Formaliser les processus
Merci
pour votre attention
Des questions ?