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Manuel de partenariat ACF
Manuel de partenariat ACFV1.0
Contrôle de version
Version Date Auteur des modifications
Historique des modifications
V0.1 29/11/2010 Kirsty Buchanan Première mouture pour les Groupes de travail et toutes les missions
V0.2 09/01/2011 Kirsty Buchanan Révision à partir du retour d'information des Groupes de travail/Missions
V0.3 27/06/2012 Cédric Fleury Révision, synthèse et finalisation de la version précédente aux fins des tests de la phase pilote
V1.0 21/12/2012 Cédric Fleury Révision pour dissémination et mise en application
Table des matièresUtilisation du manuel........................................................................................................................................................................ 3
CYCLE DE PARTENARIAT : les six phases principales d'un partenariat.....................................................................4
TABLEAU DE NAVIGATION DÉTAILLÉ......................................................................................................................................6
PHASE I – DÉFINIR LA PORTÉE....................................................................................................................................................9
PHASE II – IDENTIFIER..................................................................................................................................................................17
PHASE III – BÂTIR............................................................................................................................................................................ 23
PHASE IV – GÉRER........................................................................................................................................................................... 41
PHASE V – RÉVISION.......................................................................................................................................................................50
PHASE VI – POURSUIVRE..............................................................................................................................................................58
Références............................................................................................................................................................................................ 64
Documents ACF de référence...................................................................................................................................................... 67
FiguresFigure 1 : Cycle de partenariat.......................................................................................................................................................4Figure 2 : Éléments d'un partenariat.......................................................................................................................................10Figure 3 : Cadre de collaboration...............................................................................................................................................15Figure 4 : Conflit et métaphore de l'iceberg..........................................................................................................................45Figure 5 Processus de renforcement des capacités...........................................................................................................48Figure 6 : Le cycle d'autonomie..................................................................................................................................................54
TableauxTableau 1 : Contribution potentielle par secteur................................................................................................................14Tableau 2: Options de gouvernance.........................................................................................................................................27Tableau 3 : Différences entre un accord cadre et un accord opérationnel..............................................................34Tableau 4 : Contenu d'un dossier de partenariat...............................................................................................................41Tableau 5 : Rôles dans le partenariat.......................................................................................................................................42
Résumés des phasesRÉSUMÉ DE LA PHASE 1: DÉFINIR LA PORTÉE.................................................................................................................16RÉSUMÉ DE LA PHASE 2 : IDENTIFIER..................................................................................................................................22RÉSUMÉ DE LA PHASE 3: BÂTIR...............................................................................................................................................39RÉSUMÉ DE LA PHASE 4 : GÉRER.............................................................................................................................................49RÉSUMÉ DE LA PHASE 5 : RÉVISER.........................................................................................................................................56RÉSUMÉ DE LA PHASE 6 : POURSUIVRE................................................................................................................................62
Manuel de Partenariat ACF - Page | 2
Utilisation du manuel
Le manuel de partenariat ACF s'applique à toutes les relations interorganisationnelles dans lesquelles ACF est impliquée dans le cadre de ses interventions. Mais avant de prendre connaissance de ce manuel, il est fortement recommandé de lire attentivement la politique d'ACF sur les partenariats et les relations interorganisationnelles (février 2011)1. En effet, ce document présente le cadre d'action afin d'assurer une compréhension commune au sein d'ACF sur ce qu'implique un partenariat d'une part, et d'orienter des décisions actuelles et futures sur les acteurs avec lesquels nous travaillons, et les raisons liées à ces choix, ainsi que les principes et valeurs de base sous-tendant nos relations d'autre part.
Bien que toute relation suive sa propre et unique orientation, chacune passera généralement par les phases constituant le cycle de partenariat, indépendamment du type d'organisation (qu'elle soit du secteur public, du secteur privé ou du troisième secteur), du domaine d'intervention (nutrition et pratiques de soins, sécurité alimentaire, eau, assainissement et hygiène, défense des droits, recherche) ou de la nature de la relation elle-même. Ces phases peuvent se superposer, être traversées successivement ou parfois simultanément, et la durée de chaque phase variera d'une relation à l'autre.Ce manuel n'a pas vocation à être lu de bout en bout mais une première lecture rapide peut être utile à quiconque n'ayant pas l'habitude de travailler ou de gérer des relations avec d'autres organisations.
Ce manuel doit au contraire servir d'outil de référence pour contribuer à répondre à des questions spécifiques ou à trouver des conseils pour traiter un aspect d'une relation en particulier. Certaines sections contiennent également des recommandations génériques qui, bien qu'apparaissant dans un chapitre spécifique, s'appliquent à notre approche globale de partenariat.
Quelques conseils de navigation et d'utilisation du manuel :
1. Les chapitres du manuel s'articulent autour des phases du cycle de partenariat, illustrées à la page suivante. Ce schéma donne une bonne vue d'ensemble de la façon dont le manuel est structuré. Si vous recherchez des conseils sur un partenariat spécifique, la première chose à faire consiste à identifier la phase qui correspond à votre situation actuelle ou à venir.
2. Une fois la phase correspondante identifiée, consultez le TABLEAU DE NAVIGATION DÉTAILLÉ aux pages 5 et 6. Ce tableau indique, pour chaque phase, les sujets détaillés couverts dans le chapitre ainsi que les outils qui leur sont associés.
3. Une fois que vous avez repéré le chapitre, le sujet ou l'outil qui vous intéresse dans le Tableau de navigation, cliquez dessus (en maintenant le bouton CTRL enfoncé) et vous serez amené directement à l'endroit correspondant dans le document ou bien un nouveau document s'ouvrira (pour les Outils).
4. Si vous accédez à un sujet en particulier dans le manuel mais pensez qu'il NE correspond PAS à ce que vous recherchez, cliquez (en maintenant le bouton CTRL enfoncé) simplement sur l'un des titres du sujet pour revenir au Tableau de navigation.
5. Chaque chapitre se termine par une section constituée d'un Résumé des points clés, d'une Liste d'outils associés ainsi qu’une check-list avant de passer à la phase suivante…
6. Si une relation apparaît dans une phase ultérieure, les sections qui la précèdent dans ce manuel peuvent toutefois s'avérer utiles et pourraient s'appliquer rétrospectivement même si ce n'est bien sûr pas systématiquement le cas.
1 Veuillez vous reporter au chapitre Documents ACF de référence.
Manuel de Partenariat ACF - Page | 3
CYCLE DE PARTENARIAT : les six phases principales d'un partenariat
Figure 1 : Cycle de partenariat
Modèle adapté du Manuel de Partenariat de R. Tennyson (Initiative de formation de partenariat, Forum international des dirigeants d’entreprises)
Manuel de Partenariat ACF - Page | 4
1. Définir la portée
Comprendre le défi à relever, étudier et
mûrir l'idée d'un partenariat
2. Identifier Choisir les
partenaires et les encourager à s'impliquer
3.BâtirÉtablir le
partenariat, s'accorder sur le but,
les objectifs et les principes de base
4. GérerConnaître la
structure et la gestion du
partenariat, mobiliser les ressources et
proposer un projet
5. RéviserAssurer le suivi du fonctionnement et
des activités du partenariat et le
réviser en conséquence
6. PoursuivreÉvaluer le
partenariat et faire évoluer la stratégie de partenariat mais toujours maintenir
les résultats
Signature d’un contrat
TABLEAU DE NAVIGATION DÉTAILLÉLes chapitres du présent manuel s'articulent autour des phases du cycle de partenariat. Ce tableau détaille les sujets et outils associés pour
chaque phase. Cliquez (en maintenant le bouton Ctrl enfoncé) sur le lien indiqué dans le tableau suivant pour accéder directement au chapitre, au sujet ou à l'outil qui vous intéresse.
CHAPITRE SUJETS OUTILS ASSOCIÉSError: Reference source not found
Étape 1: Comprendre les différents éléments d'un partenariatÉtape 2:
Étape 3: Étape 4: Étape 5: Étape 6 : Élaborer un programme de partenariat
1.1_Analyse des parties prenantes1.2_Analyse SWOT1.3_Cadre stratégique de partenariat
Préambule : Étape 1: Étape 2: Convenir des critères de sélectionÉtape 3:
Étape 4: Étape 5: Étape 6:
2.1_Sélection des partenaires2.2_Contrôle de la diligence raisonnable des partenaires2.3_Analyse des risques2.4_Sélection des Partenaires : Synthèse
3.1_Liste de contacts3.2_Suivi des rencontres3.3_Fiche partenaires3.4_Outils ressources :
3.4.1_Cartographie des ressources de partenariat3.4.2_Plan de ressources de partenariat
3.5_Tableau des rôles et responsabilités3.6_Description de poste3.7_Termes de Référence du Comité
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CHAPITRE SUJETS OUTILS ASSOCIÉS
directeur3.8_Outils de l'accord :
3.8.1_Check-list de l'accord3.8.2_Accord cadre3.8.3_Accord opérationnel3.8.4_Accord d'association3.8.5_Suivi des accords
3.9_Manuel de procédure conjointe
Étudier les rôles, les compétences et le leadership appropriés dupartenariatÉtudier les rôles, les compétences et le leadership appropriésdu partenariat
4.1_Check-list de gestion du partenariat4.2_Processus de résolution collective des conflits
5.1_Analyse SWOT5.2_Outil de suivi de partenariat
PHASE VI – 6.1_Cadre d'évaluation de partenariat6.2_Modèle d'étude de cas de partenariat
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CHAPITRE SUJETS OUTILS ASSOCIÉS
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PHASE I – DÉFINIR LA PORTÉE
Objectif : Cette phase vise à étudier (et confirmer) le potentiel d'une approche de partenariat en abordant une problématique spécifique ou en atteignant un but spécifique et en développant l'idée d'un partenariat en conséquence. Cela consiste en réalité à élaborer une stratégie de partenariat pour un pays, un secteur, une action ou un projet spécifique.
Ce chapitre couvre les points suivants : - Préambule : Raisons motivant une stratégie de partenariat- Étape 1: Comprendre les différents éléments d'un partenariat- Étape 2: Comprendre notre organisation- Étape 3: Analyser l'environnement d'intervention local et mondial- Étape 4: Définir la position d'ACF- Étape 5: Déterminer les opportunités d'avantage collaboratif- Étape 6: Élaborer un programme de partenariat
Préambule : Raisons motivant une stratégie de partenariatComme l'indique la Politique de Partenariat2, ACF adopte une approche fonctionnelle pour ses relations interorganisationnelles et considère le partenariat comme un moyen d'atteindre sa mission. Le partenariat n'est pas une fin en soi et nous ne prétendons pas transformer chaque relation en une relation interorganisationnelle spécifique et quelque peu idéologique basée sur une vision commune, un engagement mutuel et le fort sentiment de solidarité que décrit souvent le terme « partenariat » dans le secteur humanitaire. En revanche, ACF reconnaît que différents types de relations sont nécessaires selon le problème spécifique à traiter ou le but à atteindre.
Une stratégie de partenariat adaptée nous permettra donc de choisir le bon partenaire et de définir la relation appropriée dans un contexte spécifique tout en restant cohérents avec notre identité, notre vision et notre stratégie globale. Elle fournira un cadre permettant de guider nos choix relationnels, de les adapter au contexte, au champ d'action ainsi qu'à l'objectif global d'une collaboration. Elle nous offrira une orientation globale mais doit également être suffisamment souple pour nous permettre d'exploiter des opportunités spontanées pouvant naître d'un partenariat ainsi que toute évolution naturelle et non planifiée de nos relations.
Enfin, décider d'engager un partenariat est une réponse possible à la question « comment allons-nous faire ? ». Toutefois, avant même de pouvoir se poser cette question, nous devons tout d'abord comprendre « ce que nous voulons faire ». Définir une stratégie de partenariat nécessitera donc différentes étapes qui sont décrites ci-après.
Étape 1: Comprendre les différents éléments d'un partenariatLe partenariat est un concept. Un modèle généralement utilisé pour comprendre la capacité organisationnelle (le modèle des trois cercles3) pouvant s'appliquer à un partenariat4. Il
2 Veuillez-vous reporter au chapitre Documents ACF de référence.3 Lipson, B. and Hunt, M. (2008).
4 D'autres modèles ont pour but de décrire et d'analyser une organisation comme le modèle EFQM (European Forum for Quality Management), le modèle de l'oignon, le modèle des 7S, etc. Le F3E
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distingue ce qu'est un partenariat, ce que permet de réaliser un partenariat et comment s'applique un partenariat. Ils peuvent être distingués les uns des autres pour mieux les comprendre mais ne peuvent pas être dissociés sans s'éloigner du concept de partenariat. Chacun de ces éléments doit être pris en compte et nourri dans une relation pour progresser.Par ailleurs, un partenariat ne se fait pas en vain. Au contraire, il influence et est influencé par l'environnement extérieur dans lequel il évolue.
Être se rapporte à la relation elle-même, à la façon dont les partenaires décrivent la relation à l'autre, la qualité de la relation, les principes qui la sous-tendent et la façon dont ils sont appliqués.
Faire se rapporte au projet et aux activités entrepris par le partenariat et liés à l'objectif de la relation.
Interagir se rapporte à la communication et à la perception du partenariat par d'autres parties prenantes. Il peut s'agir des parties prenantes du partenariat lui-même mais également des parties prenantes de chaque partenaire respectif.
Figure 2 : Éléments d'un partenariat
Influence DE et SUR l'environnement extérieur : un partenariat est influencé par le contexte politique, économique, juridique et social dans lequel il évolue, et pour préserver son utilité, il doit s'adapter à ces conditions en constante évolution. Mais l'influence de la relation sur son environnement doit également être prise en compte. Par exemple, le fait de choisir de travailler avec telle ou telle organisation peut avoir des implications bien plus grandes en termes de dynamique de pouvoir dans un domaine, un secteur, un pays ou une région spécifique.
Étape 2: Comprendre notre organisationPour développer une approche de partenariat, nous devons cerner l'action que nous allons mener dans un pays, dans une région, dans un secteur ou sur un thème spécifique. À cette fin, nous devons d'abord savoir précisément qui nous sommes. Les questions suivantes devront donc être posées à certains stades :
(www.f3E.asso.fr) adapte actuellement le modèle EFQM à l'ONG.
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Adapté du modèle de Lipson et Hunt (2008)
FAIRE INTERAGIR
ÊTRE
Le Partenariat
Influence SUR l'environnement extérieur
Influence DE l'environnement extérieur
- Quelle est l'identité d'ACF (histoire, vision, mission, principes, structure interne, etc.) ?- Quels sont l'action et le champ d'intervention d'ACF ?- Quelle est la stratégie d'ACF (réseau, siège social, pays, région, secteur, etc.) ?- Quels sont les domaines d'expertise d'ACF ?- Quels sont les domaines sortant du champ d'action d'ACF (pour préciser clairement ce
que nous ne faisons pas) ?
Étape 3: Analyser l'environnement d'intervention local et mondialEnvisager une intervention nécessite également de bien comprendre l'environnement dynamique dans lequel nous intervenons ou comptons intervenir. La décision des aspects du contexte à analyser est déterminée par le niveau de la stratégie d'ACF (selon qu'elle porte sur le réseau, un siège social, un pays, un secteur ou un thème spécifique) mais elle implique généralement :
- L'analyse du contexte géographique, social, politique, économique et culturel du pays ou de la région ;
- L'analyse des capacités, besoins, priorités et défis de la population cible ;- L'analyse du paysage institutionnel.
Les deux premiers types d'analyse sont décrits par ailleurs dans le manuel sur la stratégie d'ACF et ne seront pas détaillés ici. En revanche, nous nous pencherons sur l'analyse du paysage institutionnel car ce dernier non seulement oriente et justifie les choix d'ACF sur le champ de son action mais permet également d'identifier ou de créer des opportunités de collaboration avec d'autres organisations.
En effet, ACF intervient dans des sociétés régies par des acteurs politiques, sociaux, économiques et culturels. Tous ont leurs propres stratégies. À travers son intervention, ACF en fera partie pendant plus ou moins longtemps. Son action affectera une situation à différents niveaux qu'ils soient sociaux, économiques, politiques ou culturels. ACF tentera de limiter dans toute la mesure du possible les répercussions de sa présence et de son intervention. Ainsi, l'identification des principales parties prenantes ainsi que la compréhension de leur stratégie et leur interaction, demeurent essentielles dans la mesure où elles permettront de déterminer la place la plus appropriée pour ACF dans le système dans lequel l'ONG envisage d'intervenir.
Cette tâche constituera la mémoire institutionnelle du programme. Il permettra de comprendre l'histoire des alliances et l'évolution de la position d'ACF. En réalité, ce travail se nourrit non seulement du processus d'apprentissage (« capitalisation ») du programme mais également de son développement futur.
Plusieurs contextes pour cette « Analyse des parties prenantes » et des explications détaillées sont proposés dans la boîte à outils (Outil 1.1 ).
Étape 4: Définir la position d'ACFÀ partir des informations recueillies et analysées dans les deux étapes précédentes, nous devons à présent positionner ACF dans ce contexte particulier et déterminer la valeur ajoutée d'une intervention en considérant les interventions existantes et potentielles tout en assurant la cohérence avec notre identité.
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La réalisation d'une « Analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) »5 type et l'étude des questions suivantes vous seront utiles dans cette tâche :
- Quelles sont la réponse et la capacité des parties prenantes eu égard aux besoins actuels et prévus ?
- Quelles sont les lacunes et les priorités en termes de secteur, types d'intervention, couverture géographique et population ciblée ?
- Quelles sont nos forces et nos faiblesses ?- Pouvons-nous nous appuyer sur les capacités locales existantes ?- Serait-il utile de compléter nos activités en collaborant avec d'autres parties
prenantes ?- Avons-nous la capacité de collaborer avec d'autres parties prenantes ?- Avons-nous la volonté de collaborer avec d'autres parties prenantes ?- Quelles sont les informations manquantes et quelles sont les hypothèses sous-tendant
notre position ?
Étape 5: Déterminer les opportunités d'avantage collaboratifL'avantage collaboratif désigne les bénéfices issus d'une collaboration avec une organisation ainsi que les résultats synergiques formant l'objectif de la relation et qu'une organisation seule ne pourrait réaliser.
L'identification d'opportunités d'avantage collaboratif est un processus continu et non une activité ponctuelle. Elle consiste à balayer en permanence l'horizon à la recherche d'opportunités mais également à être ouvert et réactif à celles qui pourraient se présenter spontanément. Les relations existantes doivent également être régulièrement étudiées pour vérifier leur cohérence eu égard aux priorités et objectifs changeants d'ACF. Toute lacune ou opportunité sera ainsi plus facilement identifiable.
Les questions suivantes peuvent contribuer à déterminer des opportunités d'avantage collaboratif :
- Quel(s) domaine(s) de notre stratégie aurai(en)t avantage à conclure des partenariats avec d'autres organisations ?
- Quelles contributions possibles pourrions-nous espérer des différents secteurs pour faire face à la problématique et quel type d'organisation sera plus à-même de se mobiliser ? (veuillez vous reporter au Tableau 1 : Contribution potentielle parsecteur ci-après)
- Quel cadre de collaboration serait-il préférable de bâtir ? (veuillez vous reporter à la Figure 3 : Cadre de collaboration ci-après)
- Qu'est-ce qui a été ou est actuellement entrepris pour régler cette problématique ?- Est-il possible de prouver qu'une approche de partenariat serait plus efficace ici
pour résoudre cette problématique ?- Existe-t-il des exemples de partenariats ayant fonctionné/échoué en pareilles
circonstances ?
5 Pour plus d'informations sur l'analyse SWOT, vous pouvez vous reporter à l'Outil 1.2 (extrait des directives de la Commission européenne) proposé dans la boîte à outils.
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- Quels avantages et inconvénients présente un partenariat pour cette problématique ? Dans ce contexte ?
- Quels sont les alternatives hors partenariats ainsi que leurs avantages et inconvénients ?- Quelles sont les capacités de partenariat d'ACF pour cette problématique (quelles sont
les expériences de partenariat passées d'ACF, quelles pourraient être les ressources humaines disponibles, quelles sont les capacités techniques, logistiques et financières actuelles) ?
- Pourrions-nous nous appuyer sur une relation déjà existante plutôt que d'en entamer une nouvelle ?
- Existe-t-il un partenariat que nous pourrions rejoindre plutôt que d'en conclure un nouveau ?
Tableau 1 : Contribution potentielle par secteur
Secteur Contribution potentielle
Types d'organisation avec lesquels ACF peut travailler
Entreprises /Secteur privé
- Efficacité- Réactivité- Centrée sur les
résultats- Impliquant la
technologie- Innovante- S'adaptant à la
demande
- Producteurs et transformateurs de denrées alimentaires
- Entreprises spécialisées dans la logistique, l'enrichissement des aliments, l'approvisionnement en eau et l'assainissement
- Agences de médias- Banques- Instituts de recherche
Secteur public /Gouvernement
- Autorité- Légitimité- Accès et couverture- Responsabilité- Application de normes- Cadre juridique
- Structures gouvernementales à tous les niveaux (communauté, district, province et nation)
- Agences bilatérales et multilatérales (agences des Nations-Unis ou de l'Union Européenne)
Société civile /Troisième secteur
- Fondée sur des valeurs
- Participative- Inclusive- Réactive- Créative- S'adaptant aux besoins
- Organisations communautaires- Organisations religieuses- Organisations non gouvernementales- Organisations cadres de la société civile- Plusieurs types d'organismes de coordination
comme des consortiums, des réseaux ou des alliances
- Établissements éducatifs, universités et écoles- Agences de médias- Coopératives et autres entreprises sociales- Organisations professionnelles ou membres
Un partenariat n'étant pas une solution simple et rapide à mettre en œuvre, il est important de s'assurer qu'il n'existe pas une alternative autre qu'un partenariat pour traiter la problématique
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ou la question. L'étude d'autres options doit donc être systématique car il n'y aucun intérêt à conclure un partenariat sans réel besoin.
Inversement, il est à noter que dans des contextes spécifiques, une approche de partenariat peut se révéler être la seule option à envisager à des fins d'intervention (exigences de gouvernement ou donateur, domaines interdits pour les ONG / Acteurs internationaux par un gouvernement, contraintes de haute sécurité, etc.). En outre, il est également possible qu'il n'y ait pas ou qu'il y ait peu de choix de partenaires. Dans ce cas, le développement de la stratégie de partenariat demeure également essentiel pour préparer l'intervention, s'assurer de l'utilité de l'action et éviter d'être affecté par la relation future.
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Figure 3 : Cadre de collaboration
* refers to the major interaction flows between partners & how outcomes reach beneficiaries
1. Delivering an ACF project through a partner
(e.g. a partner implements elements of an ACF-IN designed & managed project)
2. Delivering a joint project through the partnership
(e.g. a cross sector partnership in which the partners design & deliver the project together)
3. Co-ordination mechanism or information sharing forum
(e.g. Consortium)
4. ACF and a partner work together; the partner delivers activities to beneficiaries
(e.g. ACF works with the Ministry of Health which delivers services to the target population)
5. ACF and a partner work together; the partner engages with other organisations
(e.g. ACF works with a local NGO that supports community based organisations)
6. The outcome from a partnership is invested back into ACF before being translated to beneficiaries
(e.g. the outcomes from a research project carried out in partnership)
Beneficiaries ACF Partner
ACF
Partner
Partner
Partner
ACF
Partner
Beneficiaries
Beneficiaries
ACF
Beneficiaries
Partner
ACF Partner
ACF Beneficiaries Partner
ACF Partner
Beneficiaries
[Modèle adapté des cadres par Handicap International (2002) et Coordination Sud (2006)]
Étape 6 : Élaborer un programme de partenariatSi nous décidons d'adopter l'approche de partenariat, nous devons pouvoir clairement articuler les raisons, l'objectif et les avantages escomptés de la relation envisagée. Cela ne veut pas dire que nos relations doivent uniquement dépendre de notre propre ordre du jour. Il est préférable que nous puissions exposer notre façon de penser, et être clairs concernant les avantages possibles d’une relation, si nous voulons convaincre d’autres personnes d'ACF, mais également persuader d’éventuels partenaires et/ou donateurs de se joindre à nous.
Le Cadre stratégique de partenariat disponible dans la boîte à outils (Outil 1.3) propose une série de questions clés qui doivent être posées dans chaque partenariat. Cela vous aidera à établir une présentation pour chaque partenariat.
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RÉSUMÉ DE LA PHASE 1: DÉFINIR LA PORTÉE
Points clésACF considère un partenariat comme un moyen de mener à bien sa mission. Nous devons donc pouvoir clairement articuler les raisons, l'objectif et les avantages escomptés de la relation envisagée.Nous pouvons définir ce qu’est un partenariat, ce que fait un partenariat, et ce à quoi est lié un partenariat, en vue de mieux comprendre le concept de partenariat, mais nous ne pouvons pas les dissocier tant que le partenariat existe.Une stratégie de partenariat adaptée nous permettra de choisir le bon partenaire et de définir la relation appropriée dans un contexte spécifique tout en restant cohérents avec notre identité, notre vision et notre stratégie globale.Il demeure essentiel d'identifier les parties prenantes et de comprendre leur stratégie ainsi que la façon dont elles interagissent.Identifier les opportunités d'avantage collaboratif consiste à balayer en permanence l'horizon à la recherche d'opportunités tout en étant ouvert et réactif à celles qui pourraient se présenter spontanément.
Check-listLa stratégie globale d'ACF du pays/département/secteur/thème est-elle définie ?Savez-vous que les autres parties prenantes font ?Avez-vous identifié des opportunités d'avantage collaboratif ?Pouvez-vous expliquer pourquoi vous voulez travailler en partenariat sur ce thème ou cette problématique spécifique ?Avez-vous une idée claire de ce que vous souhaiteriez accomplir par le biais d'un partenariat ?Avez-vous défini ce que vous souhaiteriez que chaque partenaire apporte à la relation ?Pouvez-vous décrire les avantages que vous attendez de chaque partenaire du partenariat ?Avez-vous étudié les avantages escomptés pour les bénéficiaires du partenariat ?Avez-vous étudié les hypothèses et les risques qu'implique tout partenariat potentiel ?Avez-vous analysé le niveau de préparation de la Mission qui consiste à se lancer dans un partenariat ?
Outils 1.1_Analyse des parties prenantes 1.2_Analyse SWOT 1.3_Cadre stratégique de partenariat
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PHASE II – IDENTIFIER
Objectif : Cette phase vise à se faire une idée précise d’une possibilité de partenariat avec une organisation spécifique, et, le cas échéant, motiver/assurer son implication.
Ce chapitre couvre les points suivants :- Préambule : 6 étapes composant le processus de sélection de partenaires- Étape 1: Identifier qui, au sein d'ACF, est responsable du processus de sélection- Étape 2: Convenir des critères de sélection- Étape 3: Convenir de la méthodologie de recueil de données- Étape 4: Identifier et approcher des partenaires potentiels- Étape 5: Recueillir des données et des informations utiles- Étape 6: Prendre une décision fondée sur des éléments recueillis
Préambule : 6 étapes composant le processus de sélection de partenairesLe processus de sélection de partenaires peut impliquer ces 6 étapes décrites ci-après. Toutefois, il n'existe pas de méthode unique pour trouver un partenaire et le processus doit être adapté au contexte particulier et à la nature de la relation spécifique que nous recherchons. Vous devez donc vous reporter aux différentes étapes en fonction de vos besoins. Un « package de 4 outils » (Outils 2.1 à 2.4) est proposé dans la boîte à outils pour soutenir l'ensemble du processus.
En outre, dans certains cas, il se peut qu'il n'y ait pas ou qu'il y ait peu de choix de partenaires. En effet, il peut être important voire essentiel de travailler avec une organisation particulière ou un département gouvernemental spécifique. Il sera donc primordial, au cours du processus de sélection, de la motiver (persuader) à s’impliquer activement dans le partenariat, en lui montrant la façon dont elle peut en tirer profit, et atteindre ses propres objectifs.
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6. Prendre une décision fondée sur des éléments recueillis
5. Recueillir des données et des informations pertinentes
4. Identifier et approcher des partenaires potentiels
3. Convenir de la méthodologie de recueil de données
2. Convenir des critères de sélection
1. Identifier qui, au sein d'ACF, est responsable du processus de sélection
Étape 1: Identifier qui, au sein d'ACF, est responsable du processus de sélectionVous devrez commencer par considérer qui, au sein d'ACF, doit être impliqué dans le processus de sélection et qui est responsable des prises de décision. Former un comité de sélection est un moyen de s'assurer que tous les membres du personnel concernés sont impliqués. La taille du comité dépendra de la nature de la relation envisagée et de son objectif, mais les rôles et responsabilités des membres de ce comité doivent être clairs, notamment les personnes chargées de coordonner le processus.La constitution du comité doit non seulement refléter les capacités appropriées pour examiner efficacement les fonctions sur le plan du soutien, de la technique, et de l’organisation en général, d’un partenaire potentiel, mais également d’autres attributs exigés pour entreprendre l’ensemble du processus, tels que les compétences de facilitation, de questionnement, et d’écoute. Il faut également garder à l'esprit que le comité représentera ACF et peut être le premier contact qu'a un partenaire potentiel avec ACF.
Étape 2: Convenir des critères de sélectionLe fait de définir des critères vous permettra d'évaluer les forces et les faiblesses d'un partenaire potentiel et de déterminer si un partenariat avec cette organisation est utile ou pas. La stratégie de partenariat doit vous fournir divers éléments visant à définir les critères possibles en termes de d'avantage collaboratif, de type de partenaire et de nature de partenariat recherchés.
Les critères doivent vous orienter lorsque vous menez une discussion avec un partenaire potentiel. Ils représentent un outil pour vous, et doivent être utilisés en tant que tel, plutôt que comme une liste d'exigences définitive. Il s’agit de trouver une organisation qui soit compatible avec ACF et qui remplisse les conditions précises liées à la problématique/au défi spécifique à traiter.
Vous devez déterminer les critères négociables et ceux non-négociables. Un système reprenant les couleurs des feux de signalisation (vert, orange, rouge) peut être employé à cet effet, en vue de hiérarchiser les critères et souligner que certains domaines sont plus importants que d’autres. Ceux indiqués en rouge sont fondamentaux, ceux en orange sont (très) souhaitables, et ceux en vert sont avantageux.Il faut parvenir à un juste équilibre entre le regroupement d’informations suffisantes pour pouvoir prendre une décision éclairée, et le temps et les frais que cela implique pour ACF et d’éventuels partenaires dans le cadre du processus.Il est important de bien faire la distinction entre (i) les informations qu’un partenaire potentiel doit vous fournir pour que vous puissiez prendre une décision au cours du processus de sélection, et (ii) les problématiques qui peuvent être examinées une fois que les deux parties ont convenu, en principe, de travailler ensemble, et sont parvenues à un accord initial6.En effet, avant de conclure un accord formel, il vous faudra peut-être regrouper et évaluer des données supplémentaires, afin de protéger ACF et minimiser les risques, en vous assurant
6 Il en va de même pour la différence entre la définition des attributs fondamentaux et souhaitables d'une personne postulant pour un emploi vacant, et la vérification des références et qualifications d’un(e) employé(e) potentiel(le), après que vous soyez parvenu à un accord initial avec lui/elle, mais avant de signer le contrat de travail.
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d’avoir suffisamment d’informations pour pouvoir prendre une décision7. Le niveau de vérification variera selon :
- La nature de la relation proposée (nombre de partenaires et type de partenariat) ;- Le montant du financement potentiel impliqué ;- Les tâches qu'il est proposé d'entreprendre ;- La taille et la complexité du partenaire potentiel.
Étape 3: Convenir de la méthodologie de recueil de donnéesUne fois les critères et les données à recueillir convenus, vous devez envisager le meilleur moyen d'obtenir ces informations. Cela peut inclure un des éléments suivants ou une combinaison de ces éléments :
- Vérifier les informations déjà existantes : à partir de la cartographie des parties prenantes (voir la phase précédente), des archives d'ACF, etc. ;
- Rechercher les informations disponibles en ligne : les partenaires potentiels peuvent avoir des sites Web ou certains sites Web peuvent contenir des informations sur eux, etc.
- Consulter d'autres partenaires, parties prenantes pour obtenir des renseignements sur l'organisation ;
- Consulter des documents publics auprès des départements gouvernementaux concernés : liste des sociétés immatriculées, organisations de la société civile, etc. ;
- Réaliser un examen des documents communiqués par l'organisation ;- Organiser des réunions et des ateliers pour encourager un processus davantage
participatif ;- Faire appel à un intervenant extérieur et déléguer les tâches ;- Organiser des visites des bureaux et sites du projet ;- Etc.
Enfin, se rappeler que la sélection d'un partenaire est un processus bilatéral. Le fait qu’un processus soit inapproprié à cette première étape peut influer sur la façon dont la relation évoluera. ACF doit faire tout son possible pour être « un partenaire de choix » plutôt qu’un « partenaire par défaut », et, à ce titre, il est également important qu’un partenaire potentiel ait la possibilité d’évaluer ACF de la même manière. Les partenaires potentiels doivent se demander en quoi le fait de travailler avec ACF pourrait s’accorder avec leur propre stratégie, et ce que cela pourrait signifier pour leur organisation. ACF peut soutenir un partenaire potentiel dans ce processus comme suit :
- Être ouvert et fournir des informations : être prêt à partager, de façon proactive, les informations à propos de la vision, de la mission, du champ et des domaines d’intervention, et de la méthode de travail d'ACF. Cela peut consister en l’organisation d’une présentation, la distribution de publications, la présentation du site Web d’ACF, etc.
- Accorder suffisamment de temps à un partenaire potentiel pour qu’il puisse préparer des questions, et déposer des demandes d’informations à ACF, et offrir des possibilités de discuter avec le personnel d'ACF ;
7 Il s’agit de la « diligence raisonnable » ; un devoir de précaution fondamental utilisé lorsque l’on envisage de financer, ou fusionner avec, une autre organisation. Elle vise à garantir que vous êtes parfaitement informé sur les aspects importants associés à cette organisation.
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- Proposer de se rencontrer, et effectuer des visites réciproques des bureaux et in situ.
Étape 4: Identifier et approcher des organisations partenaires potentiellesLes partenaires potentiels peuvent être identifiés de plusieurs manières, et ce qui suit vous ouvre le champ des possibles :
- Effectuer ou reconsidérer un exercice de cartographie des parties prenantes (voir phase précédente) ;
- Promouvoir les demandes, et inciter les demandeurs à soumettre des lettres d’intention ;
- Rejoindre un partenariat qui existe déjà, et travaille sur une problématique précise, ou vise l’objectif pour lequel ACF envisage d’établir un partenariat ;
- Élargir la portée d’un partenariat qui existe déjà plutôt que trouver une nouvelle organisation avec laquelle travailler ;
- Tirer profit des opportunités spontanées, et donner suite aux contacts informels établis à travers des conférences, des séances de formation, des organismes coordonnateurs, la mise en œuvre d’un projet, etc. ;
- Considérer les organisations susceptibles de se rapprocher d’ACF en cherchant une possibilité de collaboration, et prendre le temps d'examiner leurs propositions.
Un rapprochement avec des partenaires pour parler d’une éventuelle possibilité de collaboration doit demeurer aussi informel que possible. En effet, cela vous permettra d’avoir une réflexion approfondie sur cette idée, en consultant des collègues et autres, avant de donner un avis. Il est également problématique que la discussion n’aille pas au-delà de cette étape. Si une organisation exprime son intérêt, des accords peuvent être conclus pour une rencontre préliminaire plus formelle. Il est cependant important, à cette étape, de définir des attentes réalistes, et être clair et ouvert quant au processus de sélection qui s’ensuivra.
Étape 5: Recueillir des données et des informations pertinentesCette étape implique la mise en œuvre de la méthodologie convenue à l'étape 2.N’oubliez pas que vous devez vous attacher à trouver les informations appropriées, plutôt que rassembler une grande quantité de données et documents superflus. Le processus ne porte pas sur la réalisation d’une évaluation complète des capacités du partenaire potentiel, ni sur la mise en œuvre d’une étude d’audit. Il faut accorder du temps aux discussions préliminaires en vue d’identifier les avantages et risques potentiels du travail en commun, et pour que chaque partie puisse exprimer ses inquiétudes et présenter toute affaire non-négociable à cette première étape, qui pourrait se traduire par un renoncement à l’idée de partenariat. Un tel dialogue permettra à chaque partie de mieux comprendre le sens qu’elle donne au travail avec l’autre.
Même si ACF peut avoir une idée très précise du résultat auquel elle aimerait parvenir avec le partenariat, il convient de préciser qu’une attitude ouverte et réceptive est nécessaire à cette étape, étant donné qu’un partenaire potentiel aura inévitablement un autre point de vue et de nouvelles idées sur la façon dont le travail en commun pourrait évoluer.L’avantage collaboratif est rarement (voire jamais) obtenu en imposant simplement les idées d’une organisation sur la façon dont les choses doivent se dérouler (si c’est ce que nous cherchons, la sous-traitance semble être une approche plus adaptée). Ainsi, l’écoute et la volonté d’étudier les différentes possibilités font partie intégrante du processus.
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Étape 6: Prendre une décision fondée sur des éléments recueillisLorsque du temps a été consacré au partage des différentes idées d’un partenariat potentiel, et que toutes les informations nécessaires ont été recueillies, le comité de sélection doit analyser les conclusions du processus de sélection, et prendre une décision finale sur la stratégie à adopter. Il faut prendre des notes sur le processus de prise de décision et les intégrer aux dossiers d’ACF.
L’analyse finale ne doit pas seulement évaluer les éventuels avantages et valeurs ajoutées du partenariat par rapport aux risques, mais également tenir compte des capacités du partenaire et d’ACF à travailler ensemble, ce qui est le moyen le plus efficace pour atteindre l’objectif souhaité. Si les risques l’emportent sur les éventuels avantages, ou s’il existe des doutes sur les capacités du partenaire potentiel ou d’ACF à apporter ce qui est nécessaire, ACF ne doit pas s’engager dans le moindre partenariat.
L’aboutissement du processus ne sera pas nécessairement le choix de l’organisation qui présente la meilleure capacité globale. Il se peut par exemple qu’une organisation locale ait une forte présence communautaire, nécessaire à l’action en question, mais qu’elle dispose de peu de systèmes administratifs. Dans ce cas, la méthode de travail et les responsabilités du partenariat doivent tout simplement être adaptés pour que cela soit pris en compte. De même, il se peut que vous trouviez une organisation répondant largement aux attentes sur le papier, mais ayant une culture organisationnelle incompatible avec ACF.
Enfin, gardez bien à l’esprit qu’il doit exister une certaine flexibilité dans le processus de décision. Rappelez-vous qu'aucun partenaire, y compris votre organisation, n'est parfait . Ce que vous recherchez est une organisation partenaire qui vous corresponde au mieux, pour que le partenariat puisse atteindre ses objectifs. Fondamentalement, vous cherchez un partenaire qui présente un grand nombre d’attributs appropriés, et par-dessus tout, le potentiel évident de s’investir davantage dans le rôle de partenaire au fil du temps.
Une fois la décision prise, vous devez communiquer les principales conclusions aux organisations ayant participé au processus de sélection. Ce n’est pas uniquement une question de transparence, mais également d’appropriation étant donné le temps que chacun aura consacré au processus. Des remarques constructives sont toujours intéressantes pour les organisations participantes, et elles vous permettent également de garder les portes ouvertes pour un autre type de collaboration ou une autre problématique/difficulté/situation.
Bien qu’il soit commun pour chaque partenaire de croire que les risques pour son organisation sont plus importants que pour toute autre, il est intéressant de noter que la plupart des risques touchent en réalité tous les partenaires de façon égale.
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RÉSUMÉ DE LA PHASE 2 : IDENTIFIER
Points clésLe processus de sélection consiste à recueillir suffisamment d'informations pour sélectionner le partenaire le plus approprié aux besoins de la cause.Le processus de sélection ne consiste pas à évaluer toute la capacité d'une organisation ni à mener une enquête de type audit.Le processus de sélection nécessite de définir des critères non négociables et négociables.Le processus de sélection est un processus bilatéral.Le but de l’exercice est de trouver un partenaire qui présente un grand nombre d’attributs appropriés, et par-dessus tout, le potentiel évident de s’investir davantage dans le rôle de partenaire au fil du temps.Il se peut que le choix de partenaires soit parfois limité ou inexistant (par exemple : exigence d’un pays ou donateur). Dans ce cas, il faut mettre l’accent, pendant le processus de sélection, sur les moyens de les motiver à s’impliquer activement dans le partenariat, en leur présentant la façon dont ils peuvent en tirer profit.
Check-listAvez-vous défini les personnes impliquées dans le processus de sélection ?Avez-vous envisagé de former un comité de sélection ?Avez-vous défini les rôles et responsabilités de chaque personne impliquée dans le processus de sélection ?Avez-vous convenu de critères de sélection non négociables et négociables ?Avez-vous offert à l'organisation partenaire potentielle l'opportunité d'évaluer ACF ?Avez-vous pris en considération le point de vue de l'organisation partenaire potentielle quant à la façon de travailler ensemble ?Avez-vous fourni aux organisations ayant participé au processus le retour d'information approprié sur les conclusions ?
Outils 2.1_Sélection des partenaires 2.2_Diligence 2.3_Analyse des risques 2.4_Analyse de la sélection finale
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PHASE III – BÂTIR
Objectif : cette phase vise à convenir des règles de base et des principes opérationnels initiaux du partenariat tout en soulignant le plan de conception et de mise en œuvre du projet. Cette phase aboutit à la signature d'un accord écrit formalisant le partenariat.Notez bien que toutes les problématiques n’ont pas besoin d’être complètement résolues avant la fin de cette phase, mais les partenaires doivent être certains d’avoir établi une relation professionnelle suffisamment solide, pour pouvoir faire face à toute difficulté relationnelle qui pourrait se présenter (qu’elle soit interne ou externe au partenariat).
Ce chapitre couvre les points suivants :- Établir un ordre du jour commun- Tenir des réunions de partenariat efficaces- Définir clairement les valeurs et principes de partenariat- Exposer conjointement les grandes lignes du projet- Accorder les ressources nécessaires au partenariat- Mettre en place la structure de gouvernance appropriée- Définir les rôles et les responsabilités- Travailler avec les systèmes et processus existants- Élaborer des mécanismes de contrôle adaptés- Convenir de la gestion administrative, logistique et des ressources humaines du partenariat- S’occuper de la sécurité au sein du partenariat- Définir clairement les exigences et processus en matière d’établissement de rapports- Planifier la stratégie de retrait- Mettre au point un accord de collaboration
Établir un ordre du jour communUne fois que les partenaires ont accepté de travailler ensemble, il faut consacrer du temps à l’amélioration de la compréhension entre les différentes organisations, et établir les relations. Il s’agit de s’appuyer sur les discussions qui ont eu lieu auparavant, et d’étudier les questions soulevées de façon plus détaillée, en vue de préciser ce que le partenariat sera, ce qu’il fera, et ce à quoi il sera lié.
Ainsi, en fonction de ce qui a été convenu au cours des discussions précédentes, des plans doivent être mis en place conjointement afin de prendre certains des points suivants en considération (cette liste n'est pas exhaustive) :
- Quelles sont les valeurs et les principes qui sous-tendront le partenariat ?- Quel(le) sera le projet/l'action du partenariat ?- Comment envisageons-nous de piloter la nouvelle relation ?- Quelles sont les ressources financières et non financières nécessaires et dans quelle
mesure chaque partenaire est-il capable et accepte-t-il d'y contribuer ?- Comment le partenariat sera-t-il régi ? Quels seront les rôles et responsabilités de
chaque partie ? Comment communiquerons-nous en interne et en externe ?- Comment les questions de logistique, d'administration, de ressources humaines et de
sécurité seront-elles traitées ?- Quelle pourrait être la stratégie de retrait du partenariat ?- Quel type d'accord devrait-il être conclu ?
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Cela se traduit habituellement par l’organisation d’ateliers ou la tenue de réunions efficaces avec les représentants clés des organisations impliquées. Deux documents sont proposés dans la boîte à outils pour établir une ‘Liste de contacts’ (Outil 3.1) et garantir un ‘Suivi des réunions’ approprié (Outil 3.2).
La négociation deviendra donc un élément clé du processus de partenariat, jusqu’à ce qu’un accord soit signé.
Les enjeux sont désormais de définir les bases d’une collaboration fructueuse, dont tous les partenaires tirent profit tout en étant respectés. Nous devons savoir précisément, ou déterminer, ce qui peut être négocié, et ce qui ne peut pas être négocié pour ce qui est des valeurs et principes, des normes techniques, de l’approche opérationnelle d'ACF, ou des contraintes d'ACF sur le plan des responsabilités financières et juridiques. Il doit cependant y avoir un certain équilibre entre les deux, afin de garantir des avantages mutuels.
Il est peut-être également temps de commencer le « processus de capitalisation » en rédigeant des « Cartes de partenaires » (Outil 3.3) qui synthétiseront les informations principales déjà disponibles concernant les partenaires. Ces cartes seront ensuite mises à jour pendant toute la durée du partenariat.
Un partenariat implique… De faire des compromis en vue d’atteindre l’objectif majeur de la relation ; D’être ouvert à d’autres points de vue, et nous mettre à la place des autres ; De travailler ensemble afin de trouver une façon de procéder qui maximise les
avantages pour tous ; De trouver des moyens pour nous faire comprendre, et pour mieux comprendre notre
partenaire.Un partenariat N'IMPLIQUE PAS…
D’essayer de convaincre les autres à approuver notre façon de penser ; D’atteindre uniquement nos propres objectifs organisationnels ; D’utiliser une position de force visant à imposer notre propre ordre du jour plutôt
qu’un autre.
Tenir des réunions de partenariat efficacesÉléments clés à prendre en compte lors de l’organisation d’une réunion entre les partenaires :
Lieu de la réunion : il est important de bien choisir le lieu des réunions de partenariat, non seulement en termes de modalités pratiques (par exemple : trouver un lieu qui offre suffisamment d’espace et d’équipement), mais également en termes de rapports de force au sein d’une relation. il est important de bien choisir le lieu des réunions de partenariat, non seulement en termes de modalités pratiques (par exemple : trouver un lieu qui offre suffisamment d’espace et d’équipement), mais également en termes de rapports de force au sein d’une relation. Si une réunion vise à traiter un sujet particulièrement délicat, ou s’il existe des tensions entre les partenaires, il peut alors être préférable de convenir d'un lieu de réunion qui soit extérieur et neutre (comme par exemple un hôtel ou les locaux d’un tiers neutre).
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Présider une réunion : s’il doit y avoir un président, la question portant sur la personne qui doit présider une réunion entre les partenaires est une décision importante pour les partenaires, étant donné que cela peut refléter, et/ou influer sur, les rapports de force existant au sein de la relation. Il existe plusieurs possibilités, comme par exemple :
- Un président en alternance (alternance d’un partenaire à l’autre lors de chaque réunion)
- Un co-président (un pour chaque partenaire)
- Un président élu (les membres d’un comité de gestion élisent le président)
- Une réunion tenue sans président (si tel est le cas, il faut convenir de la façon dont la réunion doit être dirigée)
- Si le partenariat a désigné une personne pour le rôle de, par exemple, responsable, courtier, facilitateur ou agent de coordination en partenariat, cette fonction peut diriger toutes les réunions.
Établir l’ordre du jour des réunions : Toute réunion formelle et régulière entre les partenaires doit avoir un ordre du jour. Chaque partenaire doit pouvoir proposer des points à inclure dans l’ordre du jour.
Dresser un compte-rendu : Un compte-rendu doit être rédigé à l’occasion de toute réunion formelle et régulière entre les partenaires. Un compte-rendu est un moyen très utile pour s’assurer que tous les partenaires sont informés des événements actuels, et ont une compréhension commune des problématiques qui ont été abordées, ou des décisions qui ont été prises. Les décisions et points d’action doivent être consignés, et le compte-rendu doit être transmis à tous ceux qui étaient présents à la réunion, mais également à tous les absents, dans un délai d’une semaine maximum après que la réunion ait eu lieu.
Définir clairement les valeurs et principes de partenariatACF tient compte des 7 principes directeurs suivants lorsqu'elle travaille avec d'autres organisations : confiance & respect, objectif commun, nature complémentaire, portée accrue, transparence & responsabilité, « inclusivité » & action collective, apprentissage mutuel8.Ils sont tous pertinents en toutes circonstances mais dans une mesure variable selon le contexte, l'ampleur et la nature de la relation. Ils constituent un cadre dans lequel ACF peut discuter avec des organisations partenaires. En effet, il ne faut pas oublier que chaque partenariat est unique ; ainsi, les valeurs et principes, et la méthode qu’il mettra en pratique doivent être négociés et acceptés par toutes les parties impliquées dans chacun des cas.
Cependant, les relations sont dynamiques par nature, et évoluent au fil du temps, ce qui signifie que les principes sur lesquels elles reposent, et la façon dont ces principes sont mis en pratique sont également susceptibles de changer. Les partenaires doivent donc régulièrement en parler et les reconsidérer. À ce titre, ils apportent en réalité un ensemble de critères pertinents auquel les partenaires peuvent se référer pour évaluer leur relation de partenariat et suivre la façon dont elle évolue au fil du temps (veuillez vous reporter à la « PHASE VI – »).
Exposer conjointement les grandes lignes du projet
8 Veuillez vous référer à la politique d'ACF sur les partenariats et les relations interorganisationnelles pour obtenir une définition exhaustive des principes de partenariat d'ACF.
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Les partenaires doivent passer d’un accord global sur le plan des problématiques clés qui doivent être abordées par leur partenariat, à une définition plus précise des domaines d’intervention, des objectifs spécifiques et du projet à proprement parler. Ils doivent convenir des réalisations et résultats attendus du partenariat, la façon dont les performances seront évaluées et mesurées, et les activités principales à mettre en œuvre.
Il ne s’agit pas d’exposer tous les aspects du plan de façon très détaillée, mais de présenter les grandes lignes de la plupart d’entre eux, en vue de s'assurer que les bons partenaires sont impliqués, et que les attentes sont claires et satisfaisantes. Il faut prendre du temps pour aborder au mieux toute préoccupation ou divergence éventuelle, afin de parvenir à des solutions et un consensus satisfaisants.
Gardez également à l’esprit que la seule façon de savoir comment un partenariat va fonctionner en pratique est de l’amorcer. Il est cependant possible que de nouveaux partenaires envisagent de mettre leur collaboration à l’essai, avec un petit projet à court terme, qui présente peu de risques financiers, opérationnels et pouvant nuire à la réputation, avant de s’engager dans un accord à long terme et plus coûteux. Cela leur donnera une bonne occasion d’observer le fonctionnement des uns et des autres sur le terrain, de mieux saisir leurs capacités et méthodes de travail respectives, et de mettre à l’épreuve les pratiques de gestion du partenariat qui ont été élaborées.
Il est possible d’apprendre beaucoup de choses grâce à ce genre d’exercice pilote, qui peut fournir une base solide sur laquelle développer des efforts de collaboration supplémentaires et plus importants. Si les activités pilotes s’avèrent être sans succès, et si elles ne répondent pas aux attentes d’un ou de tous les partenaires, il est possible pour tout partenaire de se retirer sans perte significative.
Accorder les ressources nécessaires au partenariatAvant de signer un accord, les partenaires doivent réfléchir aux ressources qui seront nécessaires pour le projet ou programme de travail convenu.Deux éléments principaux d’un partenariat nécessitent un apport de ressources :
(i) L’action de partenariat comprend tout ce que les partenaires devront mobiliser afin de traiter la difficulté ou la problématique identifiée.
(ii) Le processus/fonctionnement du partenariat comprend tout ce que les partenaires devront mobiliser afin de garantir la bonne gestion de leur relation. Cela dépendra principalement de la nature de la structure de gouvernance qui a été mise en place pour le partenariat, mais pourra inclure : le personnel qui se consacre totalement ou partiellement au partenariat, le matériel de communication et de publicité, les ateliers, les réunions, les séances de formation en rapport avec le partenariat, plutôt qu’un projet spécifique, etc.
L’attribution des ressources nécessaires au partenariat est étroitement liée aux besoins de financement du partenariat, mais l’une des vraies valeurs ajoutées provenant du travail en commun est la possibilité d’accéder à un large éventail de ressources, que les partenaires peuvent apporter au partenariat. En effet, toutes les organisations et tous les secteurs
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disposent de ressources de toutes sortes qu’elles soient humaines, matérielles, techniques et portées sur le savoir. Elles peuvent être très différentes et extrêmement complémentaires, et, si elles sont mises en commun, elles peuvent procurer de nombreuses ressources nécessaires aux activités prévues.Cependant, parallèlement à cela, les partenaires doivent identifier les ressources que chacun d’entre eux peut apporter et/ou exploiter en vue de déterminer celles qu’ils pourraient être amenés à solliciter. Le processus peut être facilité par la réalisation d’un exercice de « Cartographie des ressources » (Outil 3.4.1 ), où les partenaires étudieront en détail leur propre potentiel d'apport de ressources, qu’il soit financier ou non. Au-delà de cet objectif, cet exercice favorise le respect, la compréhension, et le travail d’équipe entre les partenaires.Enfin, regrouper toutes ces informations dans un « Plan de ressources de partenariat » (Outil 3.4.2) donnera une bonne vue d’ensemble de toutes les ressources requises pour le partenariat pendant la durée du projet ou programme de travail ; celles qui sont garanties, celles qui doivent être obtenues, et les organisations qui s’engagent à les mobiliser.
Mettre en place la structure de gouvernance appropriée
Structure de gouvernanceTout partenariat a besoin d’une structure de gouvernance en vue d’assurer que la gestion, les processus de prise de décision et l’élaboration d’accords sont appropriés et fonctionnent de manière efficace.Ainsi, en fonction des ressources disponibles, mais également de la nature, des activités, et du contexte du partenariat, les partenaires envisageront diverses possibilités pour leur gouvernance, des structures les moins informelles au plus formelles, chaque structure ayant ses propres avantages et inconvénients, tel que décrit dans le tableau ci-dessous :
Tableau 2 : Options de gouvernance
Options de gouvernance Description Avantages InconvénientsComité de direction ou de gestion
Et
Groupe(s)de travail (selon le besoin)
a. Intégration au sein de postes existants
Les responsabilités de partenariat sont affectées au personnel en plus de ses fonctions habituelles
Pas besoin de ressources supplémentaires
Risque de surcharger le personnel impliquéLes rôles et responsabilités risquent de ne pas être très clairsPersonne n’a une vue d’ensemble du partenariat
b.Détachement de personnel
Le personnel d’un (ou de tous les) partenaire(s) est temporairement détaché pour le partenariat (mettant de côté ses responsabilités antérieures pour la durée du partenariat)
Pas besoin de ressources supplémentaires, sauf si le personnel détaché doit être remplacé
Risque d’engendrer des difficultés pour le partenaire ayant détaché du personnelQuestion de propriété, pouvoir, et confiance si le personnel d’un seul partenaire est détaché
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Informel >
c. Postes exclusifs
Des postes particuliers sont créés pour la gestion du partenariat, et le personnel est recruté en conséquence
Moins de surcharge du personnelCopropriété si tous les partenaires sont impliqués dans le recrutement
Besoin de ressources supplémentaires
< F
orm
el
Tiers
Confier la gestion du partenariat à un tiers (société de conseil par exemple)
Pas de questions de pouvoir ou de sentiment de parti pris dans la mesure où le contractant est extérieur aux partenaires
Besoin de ressources supplémentairesManque d’appropriation par les partenaires
Nouvelle entité juridique
Établir une nouvelle entité juridique et lui confier la gestion du partenariat (des représentants des partenaires peuvent siéger au conseil de la nouvelle entité)
Création d’une nouvelle identité commune
Besoin de ressources supplémentaires
Ressentir une perte d’identité
Processus de prise de décisionLes partenaires doivent convenir de la façon dont les décisions vont être prises, rendues, et partagées avec les autres. Les membres de la structure de gouvernance d’un partenariat ont besoin de suffisamment d’autorité pour prendre des décisions au nom de leur organisation, et prennent des engagements sans avoir à en référer à un autre niveau d’autorité interne. Sans quoi cela pourrait considérablement ralentir le processus et frustrer l’autre ou les autre(s) partenaire(s).
De plus, le travail doit être planifié de façon à ce que les décisions ayant d’importantes implications financières, stratégiques ou politiques soient connues à l’avance par tous les partenaires, afin de leur permettre de prendre en compte ce qui est proposé en interne, et de chercher leurs propres conseils financiers et juridiques indépendants, avant qu’une décision ne soit prise.
Les possibilités de prendre des décisions comprennent par exemple :1. Le Consensus : cela implique que le groupe doit parler des problématiques et parvenir à
un accord sur la façon de procéder ; c’est toujours l’option privilégiée dans le cadre d’un partenariat. Cependant, il peut y avoir des problématiques pour lesquelles ce qui suit peut être approprié :
2. Le Vote majoritaire : les décisions sont prises par le biais d’un vote, et si la majorité des membres est d’accord avec une motion particulière, la motion est adoptée ;
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3. La Voix prépondérante : dans une situation où le vote risque d’aboutir à une impasse, le groupe s’entend pour qu’une personne précise (par exemple le président) ait la voix décisive.
Définir les rôles et les responsabilitésTel que décrit précédemment, ce qu’est un partenariat ne peut pas être dissocié de ce que fait un partenariat. Ainsi, c’est principalement dans le cadre des projets que les éléments majeurs et significatifs d’une relation seront définis. Les domaines des rôles et responsabilités peuvent varier d’un projet à un autre, mais on y retrouve habituellement les éléments suivants :
- Gestion : toutes les actions qui permettent de mobiliser des contributions et ressources, quelles qu’elles soient ;
- Ressources humaines : toutes les ressources humaines liées à la mise en œuvre du projet, et à la gestion du partenariat ;
- Institutionnalisation : les informations (règles, parties prenantes, relations, etc.) et actions qui permettent au projet et au partenariat de gagner en visibilité et en reconnaissance ;
- Compétence technique : tout ce qui a été obtenu et mobilisé, et qui est disponible pour la mise en œuvre du projet ;
- Financement : toutes les ressources financières et l’accès aux ressources financières qui sont nécessaires, mobilisées, et disponibles pour la mise en œuvre du projet.
L’élaboration d’un « Tableau des responsabilités » (Outil 3.5) peut aider à identifier les différents éléments qui constitueront ces domaines. Cela permettra également (i) de comparer le niveau de responsabilités des différents partenaires ; (ii) d’identifier un équilibre ou un déséquilibre au sein de la relation ; (iii) de s’interroger sur la faisabilité du projet ; (iv) de mieux comprendre ce qui peut avoir une incidence sur la relation.
De plus, lorsqu’il s’agit de parler des rôles et responsabilités des partenaires, les points suivants doivent être pris en considération :
- Ils doivent être adaptés à la capacité des organisations et/ou des individus en vue de s’assurer qu’ils pourront les tenir et les assumer ;
- Les organisations et/ou les individus doivent avoir une autorité suffisante et nécessaire (c’est-à-dire le pouvoir légitime) pour s’en acquitter ;
- Chaque partenaire doit savoir précisément ce que l’autre attend de chaque rôle et responsabilité, étant donné que cela sera utilisé par la suite en vue de déterminer s’il les a assumés de manière efficace ;
- Une responsabilité importante mène à une responsabilisation importante, et à l’obligation de rendre des compte sur les résultats et conséquences observés du fait de l’exécution des responsabilités ;
- Il faut prendre du temps pour présenter les grandes lignes de la portée et des limites de la relation, ce qui signifie que définir les rôles et responsabilités ne se réduit pas à déterminer ce que les partenaires feront ensemble, mais également à préciser les domaines dans lesquels ils interviendront indépendamment.
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Les rôles et responsabilités de chaque partenaire peuvent être décrits dans l’accord de collaboration que les partenaires élaboreront et signeront, mais ils peuvent également être formalisés grâce à la rédaction des « Descriptions de poste » (veuillez vous reporter à l’Outil 3.6) où les individus se voient affecter des responsabilités spécifiques, ou « Termes de référence » (veuillez vous reporter à l’Outil 3.7) lorsque des comités de direction ou des groupes de travail sont formés.
Travailler avec les systèmes et processus existantsChaque organisation a, en interne, ses propres systèmes, processus, et façons de travailler. Ils peuvent être différents de ceux d’ACF, mais ils sont destinés à répondre aux besoins et capacités de l’organisation. Il faut donc faire le maximum pour les comprendre et travailler dans le cadre des systèmes et processus existants afin d’éviter de surcharger le partenaire.Lorsqu’un partenaire ne dispose pas d’un processus ou support particulier, qui est une exigence non négociable du projet, du donateur ou d’ACF, ou lorsqu’il y en a un en place mais qu’il est moins rigoureux que l’exigence, il est fortement conseillé de parler de ce problème avec le partenaire, et se mettre d’accord sur la façon dont il faut procéder. Les possibilités peuvent être les suivantes :
- ACF/Le partenariat cherche à obtenir une dérogation du donateur (ou d'ACF), pour pouvoir utiliser le processus ou support moins rigoureux du partenaire ;
- Le partenaire ne s’occupera pas de cette partie précise du projet, et ACF l’assurera ; cela sera pris en considération lorsqu’il s’agira de déterminer les rôles et responsabilités ;
- ACF peut aider le partenaire à renforcer ses capacités dans ce domaine particulier. Cela implique de travailler avec le partenaire, pour pouvoir élaborer des mesures adaptées aux besoins et à la capacité de son organisation, mais pas en imposant simplement les procédures d’ACF (étant donné qu’elles risquent d’être inappropriées, ou de ne pas satisfaire les besoins spécifiques). Cela signifie que le partenaire et ACF décident ensemble de se lancer dans un processus de développement de capacités (veuillez vous reporter à la PHASE IV – GÉRER, paragraphe ‘’).
Élaborer des mécanismes de contrôle adaptésUn contrôle approprié doit être mis en œuvre dans le cadre d’un partenariat. Le degré et le type des mesures de contrôle peuvent varier d’une relation à une autre, et ils dépendront de l’objectif de la collaboration, de la portée et la complexité du projet/de l’action, du donateur, du niveau des ressources impliquées, et de la capacité des partenaires et d’ACF.
Le contrôle est présent à différents niveaux dans le cadre d’un partenariat, bien que ces niveaux soient liés :
(i) au niveau de chaque organisation, où chaque partenaire dispose déjà de son propre système de contrôle interne, qui s’applique à toutes ses ressources
(ii) au niveau du partenariat, où les partenaires conviennent du système de contrôle qui doit s’appliquer à toutes les ressources du partenariat, permettant la responsabilisation entre les partenaires, mais également aux donateurs, à d’autres parties prenantes et bénéficiaires.
Il s’agit de trouver un juste équilibre entre le fait d’établir des contrôles adéquats dans le cadre d’un partenariat, et d’accorder une flexibilité suffisante pour permettre aux partenaires et au partenariat d’être réactifs, flexibles, et de se développer.
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Il faut également veiller à favoriser la responsabilisation « vers le bas » envers les bénéficiaires, plutôt qu’accorder trop d’importance à la responsabilisation « vers le haut » envers les donateurs. Nous ne devons pas nous contenter de céder les exigences des donateurs à un partenaire ; il est préférable d’en discuter et de parvenir à un moyen de trouver des domaines de flexibilité et des solutions mutuellement acceptables qui favorisent une responsabilisation équilibrée.
Il est important de réfléchir à cela du point de vue d’un partenaire. Certaines des éventuelles conséquences négatives dues à une stipulation de contrôles trop complexes ou bureaucratiques peuvent figurer parmi les suivantes :
- Les activités peuvent être retardées, ou leur qualité peut être diminuée en raison du temps consacré à la production de rapports ;
- Une organisation partenaire peut être débordée, et ne pas parvenir à ne pas prendre de retard dans les divers rapports et documents demandés par d’autres partenaires ou donateurs ;
- Un partenaire peut être fragilisé ou désavantagé s’il ne dispose pas d'une latitude suffisante pour prendre des décisions, apprendre et se développer ;
- L’indépendance, l’autonomie, ou l’identité d’un partenaire peut être mise en péril.
Convenir de la gestion administrative, logistique et des ressources humaines du partenariat En tenant compte des recommandations faites dans les deux paragraphes précédents, les organisations partenaires doivent discuter et convenir de la façon dont les questions portant sur l’administration, la logistique et les ressources humaines devront être gérées dans le cadre du partenariat. Des coordinateurs associés doivent être consultés et directement impliqués dans le processus afin de garantir que les procédures d’ACF seront respectées.
En tenant compte des recommandations faites dans les deux paragraphes précédents, les organisations partenaires doivent discuter et convenir de la façon dont les questions portant sur l’administration, la logistique et les ressources humaines devront être gérées dans le cadre du partenariat. Des coordinateurs associés doivent être consultés et directement impliqués dans le processus afin de garantir que les procédures d’ACF seront respectées). Un document de ce type peut être annexé à l’accord de collaboration qui sera élaboré et signé entre les partenaires (veuillez vous reporter au paragraphe « Mettre au point un accord de collaboration»).
Traiter des questions de sécurité au sein du partenariatLes questions en matière de sécurité doivent toujours être traitées dans le cadre de la mise en place d’un partenariat avec une autre organisation quelle qu’elle soit. Ci-dessous, les principes fondamentaux d’ACF concernant la sécurité au sein d’un partenariat permettront d’aborder le sujet avec un partenaire potentiel :
Chaque partenaire est responsable de sa sécurité et de celle de son personnel.Le personnel d’ACF reste avant tout, et dans toute situation, sous la supervision d’ACF, et doit systématiquement se référer à la politique et aux lignes directrices d’ACF en matière de sécurité 9 pour toute question et décision touchant à la sécurité. Ainsi, ACF évaluera toujours la manière dont le partenaire potentiel gère la sécurité, afin d’établir le partenariat en conséquence.
9 Veuillez vous reporter au chapitre Documents ACF de référence.
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L’objectif d’un partenariat n’est pas de céder le risque sécuritaire d’ACF à un partenaire.
ACF n’imposera jamais à un partenaire une décision ayant des incidences liées à la sécurité, et ACF ne doit pas discuter une décision prise par un partenaire sur des raisons de sécurité.
Si les conditions de sécurité se détériorent jusqu'au point où ACF ne peut pas accéder aux bénéficiaires, ACF se réserve le droit de suspendre ou cesser les activités avec une organisation partenaire.
De telles décisions seront uniquement prises au cas par cas, et doivent systématiquement concevoir l’incidence que la cession des activités peut avoir sur les bénéficiaires.
Les rôles et responsabilités concernant la sécurité doivent être précisés au début d’un partenariat, et clairement définis dans les accords de collaboration (veuillez vous reporter au paragraphe « Mettre au point un accord de collaboration » ).
ACF peut envisager d’aider un partenaire à renforcer sa capacité en matière de sécurité si les deux organisations l’acceptent mutuellement, et élaborent un plan de renforcement des capacités en conséquence. Cette aide peut comprendre la mise en œuvre de séances de formation et/ou l’approvisionnement en équipement.
Définir clairement les exigences et processus en matière d’établissement de rapportsLes exigences en matière d’établissement de rapports doivent également être précisées conjointement avec les organisations partenaires, afin que les rôles et responsabilités à cet égard soit compris et acceptés. Définir un délai d’exécution pour l’établissement des rapports facilitera considérablement le processus. En fonction de la situation, ACF devra peut-être optimiser le processus d’établissement de rapports afin de garantir qu’il répond aux exigences.
Planifier la stratégie de retraitDans le cadre de l’établissement d’une relation, il est conseillé d’aborder la signification de la stratégie de retrait en vue de déterminer les situations qui pourraient amener à se retirer du partenariat. En effet, tout comme nous pouvons définir des critères pour décider si un partenariat dans un tel contexte, ou l’engagement dans un partenariat avec une organisation spécifique est approprié, définir des critères peut aider à déterminer s’il faut poursuivre le partenariat, favoriser l’évolution du partenariat ou mettre un terme au partenariat.Par exemple, les situations suivantes peuvent amener à se retirer du partenariat, tel que convenu ou élaboré au départ :
- L’objectif spécifique et les résultats attendus du partenariat ont été atteints ;- Le partenaire a acquis une certain autonomie dans un domaine spécifique et pourra
poursuivre seul ;- Il manque des fonds pour que le partenariat puisse fonctionner ;- Changement de stratégie de l'un des partenaires ;- Non-respect d'une clause spécifique de l'accord collaboratif par l'un des partenaires ;- Etc.
Mettre au point un accord de collaboration
Objet d'un accord
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Un accord entre partenaires est un moyen de formaliser la relation. Même si un partenariat demeure informel, un accord peut éviter l’apparition d’une incompréhension ou d’un conflit, en définissant les objectifs communs, les résultats souhaités, et la façon dont ils seront mesurés.Il faut laisser un certain degré de flexibilité dans l’accord, étant donné que la façon dont il sera élaboré peut offrir aux partenaires l’espace nécessaire pour s’adapter, être productifs, et réactifs au changement.L’objectif d’un tel accord est de ne pas engager les partenaires dans un champ de mines juridique en stipulant tous les détails de la relation, et en s’axant sur les sanctions découlant d’un irrespect des clauses et conditions. Au contraire, un accord doit être destiné à la réussite, et incarner un outil utile et significatif pour tous les partenaires.Enfin, bien que l’accord et le processus dans lequel il est élaboré soient des étapes importantes, nous devons également nous rappeler qu’il s’agit uniquement d’un aspect de l’établissement d’une relation efficace, et à ce titre il ne faut donc pas exagérer son importance.
Partenariat, Accord et Donateurs La plupart des partenariats implique un financement, et donc un donateur tiers. Les donateurs ont leur propre conception du partenariat (veuillez vous référer au Service dédié aux relations des donateurs institutionnels, au siège parisien pour toute question relative aux directives des donateurs). Ils exigent habituellement que les partenariats soient formalisés au moyen d’accords, et même dans l’hypothèse où un problème survient, l’organisation qui reçoit le financement (généralement appelée « organisme responsable») est tenue comme seule responsable. C’est également pour cela que cette dernière élabore des accords qui clarifient un maximum d’éléments.Lorsqu’un partenaire apporte une contribution financière, que ce soit directement ou par le biais d’un donateur, l’équilibre des pouvoirs est habituellement en sa faveur, et génère le risque qu’il impose ses exigences pendant l’élaboration de l’accord. Mais l’équilibre des pouvoirs peut s’inverser pendant la mise en œuvre de l’action/du projet, lorsque l’organisation qui apporte une contribution financière compte sur le partenaire pour obtenir des résultats. Il faut donc veiller à connaître le rapport que les partenaires ont avec l’argent, et dans la mesure du possible, dissocier les intérêts financiers du reste lors de l’élaboration de l’accord.
Types d’accord De nombreux termes servent à décrire les types d'accord signé entre partenaires, notamment : contrat, protocole d’entente, convention, accord, etc. Cependant, bien que de nombreux termes soient utilisés, deux types d’accords peuvent se distinguer en fonction de leur objectif et de leur nature tel qu’indiqué ci-après :
- L’Accord cadre : désigne un accord général présentant la dimension stratégique du partenariat et les principes majeurs qui le sous-tendent ;
- L’Accord opérationnel10 : désigne un accord plus spécifique et limité qui clarifie la façon dont les partenaires collaboreront ensemble pour un(e) certain(e) action ou projet.
10 Il est important de préciser que l’utilisation du terme « Partenariat » a été évitée, étant donné qu’il peut avoir une signification spécifique dans certains systèmes juridiques, et faire référence à un accord de copropriété touchant une seule entité commerciale juridique.
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Les principales caractéristiques des deux types d'accord sont décrites dans le tableau ci-après.
Tableau 3 : Différences entre un accord cadre et un accord opérationnel
Accord cadre(axé sur la stratégie)
Accord opérationnel(axé sur le projet/l'action)
Objet Formaliser la volonté des partenaires à travailler ensemble et établir la base de la relation
Définir clairement les engagements des partenaires dans le cadre d'un(e) action/projet spécifique
Portée Domaines institutionnels et stratégiques
Domaine opérationnel
Durée Accord de moyen à long terme, mais la durée peut également ne pas être spécifiée
Accord ayant un délai déterminé/une certaine période donnée en rapport avec l’action/le projet spécifique
Statut juridique
N’est pas destiné à être un document ayant force de loi, mais peut l’être s’il est jugé conseillé de le faire
Contrat juridiquement valable qui permet en particulier de protéger ses intérêts au vu de l’engagement financier avec un donateur
Contenu Présentation des partenairesPrincipes majeurs sur lesquels la relation est fondéeRaisons de la décision de travailler ensembleHistorique de la relationVision du partenariatPortée de la collaboration, etc.
Objectifs de l'action/du projetObjectifs et résultats attendusActivités, méthode et normesRôles et responsabilités respectifsDispositions concernant l’apport de ressourcesMoyens financiers et non financiersDélais d’exécutionRègles de fonctionnement, etc.
Adaptation du Manuel de Partenariat de ‘Coordination Sud’
Quel accord utiliser ? L’accord le plus adapté dépend de la nature, du contexte et de l’objectif de la relation. Vous n’êtes pas contraint d’utiliser un type d’accord plutôt qu’un autre. Les deux types peuvent même se compléter.Un Accord-cadre peut jouer le rôle de convention chapeau en ce qui concerne les Accords Opérationnels qui sont ensuite élaborés pour chaque action/projet entrepris(e) par le partenariat. De plus, les éléments composant habituellement un accord cadre peuvent être intégrés à un accord opérationnel si cela est jugé nécessaire.Enfin, il convient de mentionner que les dispositions contractuelles doivent régulièrement être reconsidérées et mises à jour, en fonction de la façon dont le partenariat évolue au fil du temps.
Un Accord cadre peut être approprié dans les circonstances suivantes (cette liste n'est pas exhaustive) :
- La relation est plus stratégique par nature, et implique un engagement organisationnel considérable, fondé sur les valeurs communes et les mandats de renforcement mutuel ;
- La relation initialement fondée sur la mise en œuvre d’un projet à court terme a évolué, et s’est approfondie, et il existe des possibilités de partenariat à long terme ;
- Les partenaires souhaitent travailler ensemble sur le long terme, mais il y a des interruptions dans les activités opérationnelles pour diverses raisons (ils cherchent parallèlement à obtenir un nouveau financement) ;
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- La relation vise à accroître la coordination, partager des expériences et des idées, ou elle est destinée à une action commune de plaidoyer, etc. ;
Un Accord opérationnel semble être le type d’accord le plus souvent utilisé, et doit être envisagé dans les cas suivants (cette liste n'est pas exhaustive) :
- La relation est basée sur la mise en œuvre d’un projet à court terme ;- La relation implique un transfert de fonds entre les partenaires, ou un investissement
financier important, que ce soit en espèces ou en nature, indépendamment de son origine ;
- Un donateur tiers est impliqué, et a des attentes non négociables concernant les systèmes, les processus, la méthode de travail et le délai d’exécution ;
- Pour quelque raison que ce soit, les partenaires ne sont pas en mesure de définir la portée ou les principes de leur relation : la relation est très récente, la stratégie à long terme n’est pas claire, il existe un déséquilibre entre les partenaires en termes de capacité de pouvoir, il y a une réticence ou un manque d’intérêt vis-à-vis d’un engagement à long terme par l’une ou l’autre des parties, etc.
En plus de ces deux types d’accord de collaboration, la signature d’un Accord d'association peut être utile lorsqu’il est prévu d’élaborer et de soumettre une proposition de projet à un donateur spécifique, et à une (ou plusieurs) autre(s) organisation(s) (appel de demandes publié par la Commission européenne). Ce type d'accord présente l’avantage de formaliser la collaboration entre différentes parties dans le cadre de l’élaboration d’une proposition, car il prouve leur implication mutuelle dans le projet auprès du donateur, tout en leur laissant le temps de mettre au point un accord plus détaillé pour ce projet spécifique par la suite.
Comment élaborer un accord ?L’élaboration d’un accord doit, dans toute la mesure du possible, être un processus inclusif et participatif. Dans l’idéal, une petite équipe de chaque partenaire, comprenant ceux chargés du programme, des finances, de la logistique et des ressources humaines, doit se réunir pour discuter et convenir de ce qui suit :
- Quels sont les points clés que l'accord doit traiter ?- Quelle(s) sera ou seront la ou les langue(s) de l'accord ?- Qui sera en charge du développement de la première mouture du projet ?- À qui le document élaboré doit-il être transmis si l'on souhaite obtenir des
commentaires ?- Quel est le processus de validation pour chaque partenaire ?- Quel est le délai ?
Il peut être très avantageux de s’assurer que les individus et le temps requis sont investis dans le processus. Avant tout, le processus est formateur, et favorise l’affectation des enjeux, et des rôles et responsabilités de chaque partenaire et membre du personnel. Cela permet à tout le monde de se faire une idée précise du contenu de l’accord, et d’avoir une compréhension commune de sa signification, en vue d’éviter toute mauvaise interprétation si des problèmes surviennent par la suite. Autres avantages, entre autres :
- Négociations équitables et ouvertes dans la relation ;- Meilleure compréhension des attentes de l'autre partenaire ;- Compréhension commune de la façon dont le partenariat va fonctionner en pratique ;
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- Les homologues de chaque partenaire apprennent à se connaître les uns les autres ;- Les problèmes et risques peuvent être anticipés, et traités de façon proactive plutôt que
réactive.
Cependant, des difficultés ou problèmes verront inévitablement le jour, ainsi, les individus et le temps investis dans l’élaboration de l’accord peuvent permettre de les résoudre plus facilement.
Contrainte de temps et modèles d’accord Le temps disponible pour élaborer un accord négocié par tous les partenaires est généralement une contrainte importante, et avoir des modèles d’accords peut faciliter le processus et permettre de gagner du temps. Des « Modèles d'accord » sont ainsi disponibles dans la boîte à outils du présent manuel : Outil 3.8.2_Accord cadre, Outil 3.8.3_Accord opérationnel et Outil 3.8.4_Accord d'association.
Cependant, les partenaires doivent en parler, et les adapter en vue qu’ils conviennent à la situation spécifique à traiter. Avant de présenter le modèle, il est important que vous demandiez à vos partenaires s’il y en a un qu’ils utilisent habituellement.
L’objectif est d’éviter qu'ACF rédige l’accord sans l’implication des partenaires, ce qui donnerait lieu à une mauvaise compréhension commune de son contenu.
Conseils juridiques Il est fortement conseillé que tout accord soit reconsidéré par un homme de loi, en vue de s’assurer qu’il répond bien aux obligations juridiques du pays dans lequel l’accord entrera en vigueur. Le siège d’ACF-F peut également apporter des conseils juridiques par le biais de son juriste.
Langue Tout accord doit être disponible dans la langue souhaitée du ou des partenaire(s).Lorsqu'une traduction est nécessaire, celle-ci doit être faite de manière professionnelle pour garantir l'utilisation de la terminologie la plus appropriée. Pour les langues les plus courantes (anglais, français, espagnol), il se peut que le siège d'ACF puisse assurer ce service. Vous devez donc le consulter le cas échéant. Lorsqu'une traduction professionnelle ne peut pas être réalisée, les partenaires doivent convenir de la meilleure solution, par exemple en se rapprochant d'un institut universitaire.
Validation, signature et classement Un exemplaire original de l'accord doit au minimum être remis à chaque partenaire.Pour être valide, tout accord doit être daté, signé et paraphé à chaque page, y compris les annexes. Vous devez vous assurer que les personnes apposant leur signature sur le document ont l'autorité de le faire pour le compte de leur organisation.Pour les missions d'ACF, le directeur du pays demeure la personne la plus appropriée tandis que pour le siège d'ACF, ce peut être un responsable spécifique d'un service ou équivalent. Mais selon le type d'accord, la validation et la signature du délégué général peuvent être requises. Le processus de validation doit donc être clarifié au plus tôt tout en développant l'accord afin d'anticiper le temps nécessaire pour obtenir la validation et les signatures requises.
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La version originale de l'accord signé doit être classée dans le dossier du partenaire respectif (veuillez vous reporter à la phase suivante « ’, paragraphe « »).
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RÉSUMÉ DE LA PHASE 3: BÂTIR
Points clésLa négociation, l'empathie et le compromis sont les fondements permettant de bâtir un partenariat.Définir la plupart des aspects d'un projet de partenariat avant de signer un accord facilite la compréhension mutuelle et commune et permet d'aborder certaines problématiques ou divergences.Les partenariats requièrent des ressources pour le projet prévu ainsi que pour le processus de partenariat lui-même.Les membres d'une structure de gouvernance doivent avoir une autorité suffisante pour prendre des décisions pour le compte de leur organisation.Définir clairement les responsabilités et les attentes sous-jacentes de chaque partenaire peut permettre d'éviter d'éventuelles tensions et confusions ultérieures dans la relation.Les procédures opérationnelles et de support qui s'appliqueront au partenariat devront être discutées et convenues entre les partenaires.Tous les efforts doivent être mis en œuvre pour comprendre les systèmes et processus existants et fonctionner avec.ACF ne doit pas simplement imposer ses propres procédures aux partenaires. Ces procédures doivent répondre aux besoins et correspondre aux capacités du partenariat et des partenaires.Un accord est un moyen de formaliser un partenariat mais il est nécessaire de prendre le temps de le développer avec les partenaires.Différents types d'accord peuvent être utilisés selon l'objet et le contexte du partenariat.
Check-listPouvez-vous répertorier et expliquer les principes majeurs qui sous-tendent le partenariat ?Avez-vous défini et convenu du plan du projet dans les grandes lignes avec votre ou vos partenaire(s) ?Avez-vous défini clairement toutes les ressources financières et non financières nécessaires au partenariat ?Avez-vous envisagé de piloter un projet à court terme pour tester la nouvelle relation ?Avez-vous formé la structure de gouvernance du partenariat ? Les membres ont-ils l'autorité suffisante pour prendre des décisions pour le compte de leur organisation ?Avez-vous défini les rôles et les responsabilités de chaque partenaire et du personnel impliqué ?Avez-vous rédigé les Termes de référence ou la description des tâches en conséquence ?Vous êtes-vous entendus sur les procédures des ressources financières, logistiques et de ressources humaines qui s'appliqueront au partenariat ?Avez-vous indiqué comment traiter les problématiques de sécurité dans le cadre du partenariat ?Avez-vous envisagé/considéré une stratégie de retrait pour le partenariat ?Pouvez-vous expliquer le type d'accord(s) que vous avez choisi ?Le donateur a-t-il des exigences spécifiques quant au partenariat en général ? Quelles sont les conséquences de ce partenariat spécifique ?Avez-vous impliqué les membres clés de toutes les organisations partenaires dans la rédaction de l'accord ?
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Avez-vous couvert la check-list de l'accord ?
Outils3.1_Liste de contacts3.2_Suivi des rencontres3.3_Cartes de partenaires3.4_Outils ressources :
3.4.1_Cartographie des ressources3.4.2_Plan de ressources de partenariat
3.5_Tableau des rôles et responsabilités3.6_ Tableau des rôles et responsabilités3.7_Termes de référence (TdR) pour le comité directeur ou le groupe de travail 3.8_Outils de l'accord :
3.8.1_Check-list de l'accord3.8.2_Accord cadre3.8.3_Accord opérationnel3.8.4_Accord d'association3.8.5_Suivi de l'accord
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PHASE IV – GÉRER
Objectif : cette phase vise à mettre en œuvre la structure du partenariat, à mobiliser toutes les ressources nécessaires et à proposer l'action ou le projet convenu sous forme de partenariat. Cela consiste en fait à assurer la transition entre des activités axées sur l’établissement du partenariat et celles articulées autour de l’élaboration et la mise en œuvre du projet. Certaines modalités de gestion peuvent être adaptées pour mieux correspondre aux besoins et au travail quotidien.
Ce chapitre couvre les points suivants : - Enregistrer des partenaires- Constituer des dossiers de partenaires- Étudier les rôles, les compétences et le leadership du partenariat- Élaborer conjointement le plan d'action- Mettre en place de mécanismes de communication appropriés- Établir des mécanismes de retour d'information et des systèmes de suivi- Gérer un conflit dans un partenariat- Préparer la fin d'un accord collaboratif- Intégrer au partenariat un composant de renforcement des capacités
Enregistrer des partenairesACF doit avoir une vue d’ensemble de ses relations avec d’autres organisations, et en suivre l’évolution. Cela permet d’adopter une approche plus stratégique. Cela peut contribuer à maximiser les relations qui existent déjà, en identifiant de nouveaux domaines de synergie, ou à s’appuyer sur des expériences antérieures pour développer de nouvelles possibilités de partenariat. Par conséquent, chaque nouveau partenaire doit être enregistré dans la Base de données centrale des contacts d'ACF11.
Constituer des dossiers de partenairesIl est primordial de tenir un dossier sur l’évolution d’un partenariat. Ces dossiers seront particulièrement utiles en cas de rotation importante du personnel. Cela évitera la frustration des partenaires, et les situations où ils doivent continuellement établir des relations avec de nouveaux membres, en revenant sur divers éléments et accords informels sur les méthodes de travail ou en les renégociant.Un dossier doit donc être créé dans le cadre de chaque partenariat, et des décisions doivent être prises sur ce qu’il faut y indiquer (limiter au minimum ou tout indiquer). Il doit être facilement accessible à ceux impliqués dans le partenariat, mais des précautions doivent également être prises car il peut contenir des informations sensibles à propos du partenaire et d'ACF.
Le dossier peut inclure les parties suivantes :
Tableau 4 : Contenu d'un dossier de partenariat
N Sujet Description11 Cette base de données est constituée au niveau du siège, au moyen d’un système d’information approprié. Le processus d’enregistrement des partenaires sera clarifié dès que le système sera opérationnel. Veuillez vous référer à votre superviseur pour toute actualité concernant cette base de données.
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°1 Profil de partenaire « Cartes de partenaires » (veuillez reporter à l'Outil 3.3) et tous
les documents du processus de sélection de partenaires2 Historique du
partenariatPrincipales étapes du partenariat et ses réalisations
3 Accords Tous les accords, y compris les annexes, les Termes de Référence du comité de direction/des groupes de travail, la description des tâches, la proposition de projet
4 Comptes rendus5 Rapports Rapports reçus des partenaires et rapports afférents aux
réalisations du partenariat6 Apprentissage et
évaluationTous les documents afférents au processus d'apprentissage et d'évaluation
7 Renforcement des capacités
Tous les documents afférents au processus de renforcement des capacités le cas échéant
8 Correspondance Correspondance formelle entre ACF et le partenaire, ou au nom du partenariat
Étudier les rôles, les compétences et le leadership appropriés du partenariatLe processus de partenariat peut impliquer de nombreux individus qui assument des rôles divers en fonction de la façon dont la relation évolue et traverse les différentes phases. Il est important de comprendre quels rôles sont requis, à quelle étape, et à quelles fins, en vue d’impliquer les bonnes personnes au moment opportun.Les rôles pouvant être requis dans le cadre d’un partenariat sont décrits dans le tableau ci-dessous :
Tableau 5 : Rôles dans le partenariat
Rôle DescriptionNégociateur Un individu choisi chez l’un ou l’autre des partenaires, ou de façon externe, afin
d’établir et renforcer le partenariat, tout particulièrement dans le cadre des premières étapes.
Agent de coordination
Un individu de l’un ou l’autre des partenaires, nommé pour endosser une tâche ou responsabilité spécifique, associée au partenariat.
Responsable Un individu désigné par le partenariat pour gérer le processus de partenariat et/ou l’action du partenariat.
Facilitateur Généralement un individu externe sollicité pour gérer un aspect spécifique du partenariat (discussions préliminaires, problèmes rencontrés par le partenariat, conflits entre les partenaires, etc.).
Champion Un individu ou un groupe de l’un ou l’autre des partenaires, qui promeut le partenariat, afin de garantir l’engagement et la motivation internes, et/ou obtenir une reconnaissance, un soutien, une autorité externes.
Extrait de la Boîte à outils de partenariat, l’initiative de partenariat, IBLF
Les individus appropriés seront ceux qui ont ou démontrent l’expérience ou les compétences les plus adaptées aux tâches et responsabilités requises, mais il convient de mentionner que les compétences telles que la négociation, la facilitation, la médiation, l’enseignement/l’accompagnement/le renforcement des capacités, et l’aptitude à travailler en équipe, demeurent des compétences clés pour ceux qui souhaitent travailler ensemble de façon efficace.
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Les membres des partenaires, et les partenaires eux-mêmes, peuvent avoir différents rôles pendant la durée d’un partenariat. Bien qu’il puisse être approprié de nommer un négociateur dans le cadre de la première phase du partenariat, déléguer la gestion du projet/de l’action à un responsable peut être utile lorsque l’on passe à la mise en œuvre du projet/de l’action, afin que quelqu’un puisse avoir une vue d’ensemble du processus.
Par conséquent, le leadership peut également passer d’une personne à une autre, en fonction de ce que requièrent l’établissement et la gestion du partenariat. Selon les différentes étapes, l’un ou l’autre des partenaires acquerra un rôle de leadership plus proactif, plus exposé et plus public ; il sera responsable devant les autres, et devra leur rendre des comptes sur le plan de leurs actions.D’autres rôles de leadership requis dans le cadre d’un partenariat peuvent comprendre ce qui suit :
- Protéger la mission du partenariat, et défendre ses valeurs ;- S’accompagner les uns les autres dans le cadre d’un bon comportement de partenariat, et
d’une gestion de partenariat et de projet adéquate ;- Examiner les méthodes de travail des uns et des autres, traiter les difficultés et les
problématiques ;- Permettre au partenaire de faire preuve d’initiative, d’innover, d’être créatif ;- Susciter de l’espoir et de l’optimisme lorsque le processus rencontre des difficultés.
Mais un partenariat nécessite avant tout un engagement et une confiance individuels considérables vis-à-vis de son approche, en vue de traiter toutes les difficultés de façon efficace.
Élaborer conjointement le plan d'actionComme pour chaque action ou chaque projet, un plan d'action détaillé doit être élaboré pour l'action ou le projet du partenariat. Cette étape est essentielle au processus de partenariat. En effet, le partenariat est désormais établi, et les activités doivent passer de l’établissement du partenariat à la conception et la mise en œuvre d’un programme de travail collaboratif.Il existe différentes façons de réaliser l’exercice mais, dans le cadre d’un partenariat, il est primordial de ne pas oublier les éléments suivants :
- Tous les partenaires doivent être impliqués en vue de garantir l’engagement et l’appropriation ;
- Chaque individu aura des attentes et compétences différentes ; il ne sera pas aisé de gérer cette diversité, et cela pourra demander beaucoup de temps, mais cela ajoutera une valeur considérable à la gestion du projet, et la réalisation des objectifs ;
- Chaque partenaire doit réfléchir aux conséquences que le plan d’action de partenariat peut avoir sur le plan et les priorités de sa propre organisation.
Mettre en place de mécanismes de communication appropriésLes partenaires doivent assurer la bonne circulation des informations et communiquer entre eux de façon régulière, mais également au sein de leur partenariat et avec les autres parties prenantes. Il faut définir des règles pour la communication interne et externe, en cherchant à savoir qui a besoin de quel type d’informations, sous quelle forme et à quelle fréquence.Toutes les communications doivent être informatives mais pas trop astreignantes. Cela demande de choisir des possibilités de communication (réunions informelles ou formelles, ateliers, e-mails, appels téléphoniques, etc.) adaptées aux objectifs de la communication (partage
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d’informations, prise de décision, exigences en matière d’établissement de rapports, etc.) et aux publics (représentants des partenaires, organisations partenaires, officiels, bénéficiaires, etc.).
Communication interne Les partenaires doivent définir les procédures et processus qui régiront leurs réunions internes. Il faut éviter qu’ils soient complexes ou trop bureaucratiques, mais ils doivent favoriser la clarté et l’efficacité. Ils peuvent être intégrés aux Termes de Référence des comités de direction/groupes de travail, et peuvent préciser ce qui suit :
- Fréquence et durée des réunions ;- Lieu des réunions (nota : il y a ici une question de pouvoir, les réunions doivent donc
être alternativement tenues dans les locaux de chaque partenaire, ou dans un espace neutre) ;
- Questions standards à l’ordre du jour ;- Façons d’organiser des réunions supplémentaires (Qui peut les solliciter ? Pour quelles
raisons ? Etc.) ;- Président (Y en aura-t-il un ? Comment sera-t-il sélectionné ? Pour combien de temps ?
Etc.);- Comptes-rendus (Qui sera chargé de rédiger les comptes-rendus ? Quelles notes faudra-
t-il prendre ? À qui faudra-t-il les transmettre ? Etc.).
Communication externe Les partenaires doivent également convenir de la stratégie de communication pour leur partenariat. À cette fin, ils peuvent considérer les points suivants :
- Qui sont les parties prenantes concernées par le partenariat ?- Qui représentera le partenariat ?- Quelles informations seront communiquées ?
Il est par ailleurs conseillé de ne pas communiquer trop tôt avec les autres parties prenantes au cours du partenariat ou de ne pas trop insister sur ses réalisations.
Enfin, il est recommandé de définir quelques indicateurs pour mesurer l'efficacité de la communication interne et externe.
Établir des mécanismes de retour d'information et des systèmes de suiviL'exécution de projets d'un partenariat requiert des outils de gestion de projet comme pour toute exécution de projet. Il est donc essentiel de mettre au point des systèmes de suivi et d'évaluation afin d'obtenir des retours d'information, de mesurer et d'évaluer les avancées réalisées, de tirer des enseignements des expériences passées, de réviser le plan de projet et de le modifier en conséquence.
Mais le défi d'un partenariat consiste à les définir conjointement et de s'y accorder. Un suivi efficace dépendra de la volonté des partenaires à engager régulièrement des discussions et à apprendre rapidement des réussites et des erreurs. Des visites de suivi et des discussions conjointes avec les communautés et les bénéficiaires doivent donc être encouragées.
Il convient de mentionner que des systèmes de suivi appropriés doivent répondre aux exigences de rapports externes (et en particulier aux exigences des donateurs) mais également mettre à profit les résultats de qualité issus de l'approche de partenariat.
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Gérer les conflits12
Ce paragraphe est fondé sur la boîte à outils de partenariat CRS. Le conflit dans et entre les organisations est normal et peut potentiellement créer des tensions. Cela arrive dans toute relation. S’il est exploité de façon créative, il peut contribuer à mieux comprendre, renforcer les relations, et même créer de nouvelles possibilités et de nouvelles idées. Cependant, s’il n’est pas géré et résolu positivement, il peut détruire le partenariat.
On peut analyser le conflit en appliquant la métaphore de l’iceberg. La partie visible de l’iceberg, c’est son sommet, ou la position des différentes parties. Or, il existe en dessous un bloc de glace beaucoup plus gros qui doit être pris en compte avant de causer de gros problèmes, à savoir les intérêts, les besoins et les valeurs. Plus on creuse une situation et se concentre sur les enjeux sous-jacents, plus on multipliera les chances de trouver un terrain d’entente.
Figure 4 : Conflit et métaphore de l'iceberg (Source : Boîte à outils de partenariat CRS)
Il existe quatre stratégies/styles de base pour gérer un conflit :
Évitement : prétendre que le conflit n'existe pas et le laisser exister sous la surface. Évitement, tactiques de retardement, tensions sous-jacentes et comportement agressif passif sont des pratiques couramment utilisées par une « organisation pratiquant l'évitement » pour gérer un conflit. Tout le monde y perd.
Puissance : essayer de gagner en utilisant la force de l'une des parties pour prévaloir sur l'objection de la partie opposée. Menaces, intimidations ou mesures coercitives sont des pratiques couramment utilisées par une « organisation dominatrice » pour gérer le conflit. L'un des parties y perd.
Droits : essayer de gagner en se fondant sur une autorité morale ou légale attachée aux positions. Une « organisation plaidante » gère un conflit en recourant à une autorité externe pour juger ou arbitrer le conflit. L'une des parties y perd.
Intérêts : essayer de satisfaire les intérêts de l'une des parties en les conciliant à ceux de l'autre partie. Une « organisation médiatrice » tente de résoudre le conflit en tenant davantage compte des intérêts sous-jacents des parties que des positions. Personne n'est perdant. C'est une situation gagnant-gagnant.
12 This paragraph is based on the CRS partnership toolbox.
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Un cadre simple pour un « Processus de résolution des conflits » est également proposé dans la boîte à outils (Outil 4.2).
Préparer la fin d'un accord collaboratifMême si une stratégie de retrait doit avoir déjà été envisagée au moment de bâtir le partenariat et de discuter des activités de partenariat, les partenaires ont une responsabilité les uns envers les autres et envers les bénéficiaires d'un(e) action/projet de partenariat pour établir des plans appropriés pour mettre fin à un accord dans les meilleures conditions possibles.
Cela est important pour les raisons suivantes :- Des dispositions peuvent devoir être prises pour le personnel (par exemple : rupture de
contrat) ou les personnes impliquées dans le projet/l'action (volontaires, travailleurs communautaires, etc.) ;
- Des budgets organisationnels peuvent devoir être reconsidérés et des plans envisagés en cas de déficit ;
- Des ressources peuvent devoir être réaffectées à d'autres projets/actions ;- Des ressources supplémentaires peuvent devoir être trouvées en cas d'extension ou de
renouvellement de l'accord, etc.Il est donc conseillé que les partenaires discutent de la fin de leur accord et prennent des dispositions en cas d'extension, de renouvellement ou de rupture de cet accord au moins un mois avant son expiration en cas d'accord de court terme et plusieurs mois avant pour un contrat de plus long terme.
Intégrer au partenariat un composant de renforcement des capacitésIl peut être utile de tenir compte des éléments13 suivants lors de la planification d’un processus de création/renforcement des capacités :
- La capacité désigne l'ensemble des aptitudes, comportements, motivations, ressources et conditions permettant aux individus, aux organisations et à la société dans son ensemble de remplir des fonctions et d'atteindre leur objectif de développement au fil du temps.
- La capacité est un attribut d'individus, d'organisations ou d'un groupe d'organisations. Ce n’est pas quelque chose qui leur est externe, mais plutôt interne.
- Le renforcement des capacités est un processus de changement interne aux individus et aux organisations14. Il peut impliquer des changements au niveau des connaissances, des compétences, des processus de travail, des outils, des systèmes, des types d’autorité, du style de gestion, et autres. Tel l’apprentissage, le renforcement des capacités intervient chez les individus et au sein des organisations, et, tel l’apprentissage, il ne peut pas leur être imposé.
- Ainsi, une organisation ne peut pas renforcer les capacités d'une autre organisation. Elle peut soutenir le processus et choisir de gérer ce soutien, mais elle ne peut pas s’occuper du renforcement des capacités de l’autre.
13 Ces éléments s’appuient sur les travaux de F3E/Intrac/South Research, mais également sur le guide de la Banque Asiatique de Développement portant sur le renforcement des capacités.14 L’OCDE-CAD (Organisation de Coopération et de Développement Économiques-Comité d’Aide au Développement) définit le renforcement des capacités comme étant « le processus au moyen duquel les individus, les organisations et la société dans son ensemble stimulent, créent, adaptent et préservent des capacités au fil du temps ».
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- Le renforcement des capacités doit donc être propre (souhaité et géré) à ceux qui renforcent leurs capacités, sans quoi le renforcement ne se fera tout simplement pas.
- Il existe différents niveaux/domaines de capacités (par exemple : individuelles, collectives, organisationnelles et institutionnelles, ou opérationnelles, techniques, organisationnelles, financières et relationnelles, etc.). Ils sont tous liés et forment un système intégré. Par conséquent, le renforcement des capacités ne doit pas être vu comme un processus linéaire, mais comme une intervention qui va toucher, et influer sur, les différents niveaux du système. Il doit toujours tenir compte des liens qui existent entre eux, en vue d'aboutir à un réel changement15.
Ces éléments démontrent que le renforcement des capacités demeure un processus complexe qui implique avant tout une bonne compréhension et maîtrise du concept, tel que le développement individuel et organisationnel. De plus, il ne s’agit pas vraiment d’utiliser une méthode et des outils, mais plutôt d’adopter une approche cohérente, définie et convenue avec le partenaire.
Le Error: Reference source not found suivant décrit les différentes étapes d'un processus de renforcement des capacités. Le diagnostic organisationnel de l'organisation souhaitant renforcer ses capacités demeure l'étape essentielle. Un tel exercice requiert une certaine préparation, et peut donc nécessiter l’apport de compétences spécialisées pour garantir son succès. Les différentes étapes du processus de renforcement des capacités seront abordées de façon plus détaillée dans un manuel distinct, en vue de ne pas surcharger le présent manuel.
Enfin, le processus de renforcement des capacités requiert du temps, des ressources et une forte implication. Par conséquent, si vous avez besoin de vérifier les capacités de gestion ou techniques d’un partenaire, pour vous assurer qu’il peut respecter vos propres standards, ou ceux du donateur dans le cadre d’un projet spécifique, la meilleure solution reste de procéder à un audit, ou une évaluation des capacités (veuillez vous reporter à la ) et de le/la présenter à ce titre au partenaire, plutôt que se lancer dans un processus de renforcement des capacités, et donc proposer un diagnostic organisationnel. Selon les résultats de cet audit, vous pouvez choisir de confier les responsabilités à votre partenaire pour ce composant spécifique ou d'en être responsable. Cela évitera de créer des attentes et malentendus susceptibles de générer des frustrations et des conflits.
Figure 5 Processus de renforcement des capacités
(Schéma fondé sur F3E/Intrac/South Research, 2006)
15 Cela peut être illustré par le cas d’une infirmière/d’un infirmier très compétent(e) qui ne travaille pas bien car ses efforts ne sont pas reconnus par l’organisation dans laquelle elle/il travaille ; il sera inutile de la/le former davantage sur la bonne prise en charge des patients sans influer sur la façon dont l’organisation conçoit le travail.
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Préparer le diagnostic organisationnel
(pourquoi, quoi et comment)
Mener un diagnostic organisationnel
Identifier les priorités de renforcement des capacités
Élaborer un plan d'action de
renforcement des capacités
Mettre en œuvre le plan de renforcement des
capacités
Suivre et évaluer le renforcement des
capacités
RÉSUMÉ DE LA PHASE 4 : GÉRER
Points clésLa médiation, la facilitation et l’accompagnement sont des compétences clés pour la gestion du processus de partenariat.Tenir un dossier du processus d’un partenariat, et de ses activités, est essentiel afin de garantir la transmission des informations au sein de l’organisation (principalement lorsqu’il y a une rotation du personnel potentiellement importante).Un rôle différent et un leadership connexe sont requis pendant la durée du partenariat.Élaborer un plan d’action commun peut demander beaucoup de temps, étant donné que les individus ont des compétences et points de vue différents, mais cela garantira l’appropriation du projet, et apportera de la valeur à sa mise en œuvre et sa gestion.La communication doit être maintenue entre les membres d’un partenariat, mais également avec les autres parties prenantes ; le fait de convenir de règles claires et de les mettre en œuvre au préalable facilitera considérablement le processus.Élaborer des projets dans le cadre d’un partenariat requiert les mêmes compétences et outils nécessaires pour tout projet, mais la difficulté est de les accepter et les mettre en œuvre conjointement.Plus vous vous axez sur les causes fondamentales d’un conflit et évitez de tenir compte des situations respectives des différentes parties, plus vous avez de chance de trouver une solution où tout le monde est gagnant.Le renforcement des capacités est un processus de changement interne aux individus ou aux organisations. Il doit donc être propre (souhaité et géré) à ceux qui renforcent leurs capacités, sans quoi le renforcement ne se fera tout simplement pas.Si votre partenaire n’a pas la capacité de s’acquitter de tâches ou responsabilités de gestion spécifiques, il peut être préférable que vous vous en occupiez, plutôt que vous lancer dans un processus de renforcement des capacités si vous n’avez pas de temps et de ressources à lui accorder.
Check-listTous vos partenaires sont-ils inscrits dans la base de données centrale des partenaires d'ACF ? Les informations afférentes à ces partenaires sont-elles à jour ?Avez-vous ouvert un dossier spécifique pour chaque partenaire ?Avez-vous défini le contenu et la gestion des fichiers des partenaires ?Avez-vous considéré les rôles potentiels que les individus ou organisations membres pourraient jouer dans la gestion des activités et du processus de partenariat ?Avez-vous développé un plan d'action conjoint avec votre ou vos partenaire(s) ?Avez-vous défini les processus de communication interne et externe ?Avez-vous amené votre partenaire aux réunions avec d'autres parties prenantes ?Avez-vous défini les types, la fréquence et les participants des réunions de partenariat régulières ?Avez-vous identifié certains indicateurs de suivi et d'évaluation des processus de communication ?Avez-vous convenu des processus et des outils de suivi ?Avez-vous développé des processus et des outils de suivi conjoints ?Envisagez-vous des visites de suivi conjointes ?
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Pouvez-vous analyser la stratégie que vous avez adoptée lors du dernier conflit que vous avez dû gérer ?Avez-vous pris des dispositions concrètes pour un accord de collaboration touchant à sa fin ?Avez-vous bien compris ce qu’entreprendre un processus de renforcement des capacités signifie, et disposez-vous du temps et des ressources nécessaires ?
Outils 4.1_Check-list de gestion du partenariat 4.2_Processus commun de résolution des conflits
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PHASE V – RÉVISION
Objectif : cette phase vise à permettre aux partenaires de prendre du recul, concevoir et évaluer la façon dont le partenariat fonctionne, et s’il répond aux attentes. De ce fait, les partenaires peuvent identifier s’il y a lieu d’apporter des améliorations à leur partenariat, suggérer et réaliser des changements en conséquence. Les résultats du processus peuvent également mettre à l’étude la façon dont il faut évoluer dans le cadre du partenariat actuel, et passer à la dernière phase.
Ce chapitre couvre les points suivants : - Préambule : raisons motivant une révision- Planifier la révision du partenariat- Convenir d’une méthode de révision- Désigner un facilitateur dans toute la mesure du possible- Disposer de quelques clés pour analyser la relation de partenariat- Réviser le partenariat
Préambule : raisons motivant une révisionTous les éléments du partenariat (la relation [« être »], le projet [« faire »], les autres parties prenantes et l’environnement externe [« interagir »]) se rejoignent et agissent réciproquement de manière complexe et souvent imprévisible. Il est important de tenir compte de la façon dont l'un peut influencer l'autre au fur et à mesure que le partenariat se poursuit.En effet, il arrive souvent que la relation elle-même et la façon dont le partenariat coopère avec son environnement externe sont négligées, la priorité étant donnée à l’élaboration et la mise en œuvre du projet. Cependant, ignorer ces aspects importants peut se traduire par des opportunités manquées, une capacité limitée pour résoudre les problèmes et traiter les revers de façon constructive, et une réactivité insuffisante face à l’environnement changeant dans lequel la relation intervient.Par conséquent, tous les éléments du partenariat doivent être révisés régulièrement en vue de clarifier et comprendre ce qui a changé, pourquoi cela a changé, et quelles sont les conséquences de ces changements.
Un processus de révision peut permettre de poser les questions suivantes :- Le partenariat fonctionne-t-il réellement et efficacement ou des changements
peuvent-ils être apportés aux pratiques de gestion ou de communication ?- Dans quelle mesure apporte-t-il une valeur ajoutée aux différentes organisations
partenaires ? Contribue-t-il à satisfaire ses intérêts sous-jacents, ses propres objectifs ?- Le partenariat atteint-il le but qu'il vise ?- Le partenariat présente-t-il des avantages ou des résultats inattendus (positifs ou
négatifs) ?- Existe-t-il de nouvelles opportunités pour le partenariat ? Serait-il important
d’évoluer pour lui, et de quelle manière ? Et de quoi pourrait-il avoir besoin par conséquent ?
Enfin, un processus de révision doit aider chaque partenaire à évaluer indépendamment et réfléchir sur la valeur du partenariat en termes de contribution à ses propres objectifs et à sa mission.
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Planifier la révisionUn plan doit être établi au début du partenariat, et indiquer les aspects qui doivent être révisés, quand et comment.Les révisions doivent être régulières. Si une révision annuelle peut être suffisante pour des partenariats à moyen ou long terme, une révision peut également être bénéfique pour les partenariats à court terme sauf qu'elle sera d’une moindre envergure.
Convenir d’une méthode de révisionLa méthode de révision doit être discutée et convenue entre les partenaires. Elle peut être entreprise de plusieurs façons mais il est fortement conseillé d'adopter une approche participative car personne ne peut mieux savoir que les partenaires eux-mêmes si le partenariat est utile et s’il fonctionne. Chacun devrait pouvoir exposer ses points de vue et ses visions.
Une révision standard peut utilement comprendre les étapes suivantes :
1. Organiser des séances de révision distinctes, au sein de l’organisation de chaque partenaire, avec les membres du personnel concernés, où chacun :- Effectue une analyse SWOT16 type de l’organisation partenaire, de la relation de
partenariat, du projet de partenariat ;- Étudie tout résultat inattendu, qu’il soit positif ou négatif, du partenariat ;- Convient d’un ensemble de priorités pour le partenariat, en vue de continuer à
évoluer.2. Combiner les conclusions principales du travail de révision de chaque partenaire ;3. Organiser une séance conjointe où les conclusions sont partagées, discutées, et sur la
base desquelles il convient d’agir.
Cependant, l’exercice peut être alternativement réalisé dans son intégralité avec toutes les organisations partenaires présentes, impliquant dans un premier temps le comité de direction du partenariat, les groupes de travail ou homologues spécifiques de chaque partenaire, puis en partageant les conclusions de la révision commune dans le cadre d’une réunion de groupe plus importante.
L'‘Outil de suivi du partenariat’ (Outil 5.2) propose une autre méthode de révision intéressante consistant à estimer, collectivement ou individuellement, l’avancement du développement du partenariat en fonction d’un ensemble de critères définis.
Désigner un facilitateur dans toute la mesure du possibleUn facilitateur interne ou externe, choisi conjointement, qui est impliqué moins directement dans le partenariat, peut être désigné pour gérer le processus de révision. Il ne s’agit pas de prendre tout le contrôle du processus de révision aux partenaires, mais plus de les aider à interpréter et comprendre les conclusions de la révision, et prendre des mesures en réponse à ces dernières.
16 Pour en savoir plus sur l'analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces), vous pouvez vous reporter aux outils EC proposés dans la boîte à outils Outil 5.1.
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Ce facilitateur peut combiner et alterner les entretiens individuels avec les interlocuteurs clés de chaque partenaire, et la révision de documentations existantes, et de réunions de groupe ou ateliers.
Disposer de quelques clés pour analyser la relation de partenariatLes éléments suivants peuvent clarifier et favoriser l’analyse et la compréhension d’une relation de partenariat :
Ne pas considérer une relation mais plusieurs relationsUne relation de partenariat est toujours diversifiée, et constituée de trois niveaux : la relation entre les organisations partenaires, la relation entre les membres de chaque organisation et la relation entre les membres des différentes organisations partenaires.Quel que soit le niveau, il est important de bien distinguer la relation souhaitée par les différents membres du partenariat, ce qu’ils pensent de la relation, et ce que chacun apporte ou échange réellement dans le cadre du partenariat.Enfin, il convient de mentionner qu’il peut y avoir beaucoup de points de vue différents au sein de la même organisation.
Étude des questions liées à l’identité au sein d’un partenariatIl faut veiller à bien étudier les questions d’identité avec tous les membres du personnel impliqués dans le partenariat au quotidien. Ils doivent pouvoir faire la distinction entre ce qui touche leur organisation, et ce qui touche l’organisation partenaire. Cette distinction n’est pas toujours évidente, tout particulièrement lorsqu’il y a un important soutien financier, technique et organisationnel de l’un des partenaires envers l’autre, ou lorsque de nombreuses choses sont partagées (services, bureaux, personnel, etc.). Des relations constructives et de qualité sont celles qui permettent de préserver l'identité de chaque partenaire. L’enjeu est de partager des points de vue, ressources et aspirations, sans assimiler le partenaire, ou être assimilé par ce dernier.
Ne pas confondre indépendance et autonomieLe travail réalisé sur le concept d'autonomie des individus17 peut s’appliquer alternativement aux organisations. L'autonomie n'est pas un état mais un processus dynamique. Elle se développe par le biais de la relation avec l’autre, et conserve un équilibre instable entre les différentes phases : la dépendance, l’indépendance, la contre-dépendance et l’interdépendance. Elle n’est jamais acquise mais pose définitivement et toujours des problèmes. Parvenir à l’autonomie nécessite de passer par plusieurs phases.
Le cycle d'autonomie (voir le schéma ci-après) est un outil utilisé en gestion. Il permet d'émettre des hypothèses et de comprendre pourquoi un membre de personnel ne trouve pas sa place au sein de l'organisation ou pourquoi un responsable rencontre des difficultés avec un membre du personnel en identifiant les besoins et en y répondant en conséquence. Il considère l’autonomie comme un processus et permet d’interpréter une situation différemment. La même analyse peut être appliquée à une relation dans un partenariat.
Figure 6 : Le cycle d'autonomie
17 Pour plus d’informations sur le concept d’Autonomie, veuillez vous référer aux travaux de V. Lenhardt, et à ceux plus récents de S. Desfontaines et S. Montier (pour plus d'informations, reportez-vous à la partie ‘Références’).
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Dépendance
Accepter des souhaits et des conditions sans discuter
Interdépendance
Être coopératif et productif avec l'autre, s'améliorer ensemble, partager
réellement, se sentir libre et objectif
En phase de dépendance, une organisation a besoin d’être totalement prise en charge, mais promouvoir son développement nécessitera d’accepter une supervision moins importante ou différente. L’organisation doit être soutenue afin de pouvoir quitter progressivement cette situation « confortable ». Elle doit pouvoir s’exprimer davantage, avoir plus de responsabilités, sachant que cela aboutira à la phase suivante de contre-dépendance. Mais ne pas être d’accord ne signifie pas nécessairement être en totale opposition ; il peut s’agir d’une volonté sous-jacente ou cachée de s’exprimer, d’obtenir une reconnaissance, de trouver sa place. En passant à la phase d’indépendance, l’organisation acceptera difficilement les conseils, ou pourra même abandonner sa volonté de coopérer avec l’autre en tant qu’égal. Étant parvenue à la phase d’interdépendance, l’organisation est totalement ouverte à son environnement externe, elle établit des relations, elle a la capacité de réfléchir et agir/passer à l’action avec les autres.
Réviser le partenariatToute révision est susceptible de susciter des suggestions de changements à apporter au partenariat. Il peut s’agir d’ajustements mineurs mais importants (modification ou ajout de procédures, révision du plan d’activités, etc.) mais également de changements plus radicaux (redéfinir les rôles et responsabilités, établir une nouvelle structure de gouvernance, changer l’orientation ou la priorité d’un partenariat, etc.). L’accord de collaboration peut nécessiter une révision en vue de refléter ces changements.
Les changements peuvent être délicats et influer sur des individus clés ou nombreux. Cela peut également être interprété comme une critique implicite de ce qui s’est passé auparavant. Par conséquent, procéder à des changements est souvent un processus difficile dans le cadre d’un partenariat, et une fois encore, la planification et la communication demeureront des éléments clés.
Les étapes/activités suivantes peuvent être prises en compte pour la révision du partenariat :- Faire valider les changements proposés par la structure de gouvernance du partenariat ;- Préciser si l’accord de collaboration nécessitera une révision ;- Identifier et répertorier ceux concernés par les changements ;- Élaborer un plan d’action de mise en œuvre, en affectant des tâches aux membres des
partenaires, et en convenant des délais.
RÉSUMÉ DE LA PHASE 5 : RÉVISERPoints clés
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Indépendance
Vouloir gérer les choses seul, pour prouver à l’autre et à soi-même que nous pouvons faire mieux, réussir et
s'en réjouir
Contre-dépendance
S’interroger sur les règles et principes, et en débattre, douter de soi-même et douter de l’autre, mais avoir en réalité un certain besoin de reconnaissance
Les différents éléments d'un partenariat (relation, projet et environnement/parties prenantes externes) doivent être régulièrement révisés afin de comprendre les changements qui se sont produits, les raisons pour lesquelles ces changements se sont produits ainsi que les conséquences de ces changements.Il faut élaborer un plan avec le partenaire au début du partenariat pour déterminer ce qui sera révisé, quand et comment.Les problématiques du partenariat doivent être incluses dans le plan d'évaluation afin d'alimenter le processus d'apprentissage interne d'ACF.Une approche participative doit être privilégiée pour toute révision car personne ne peut mieux savoir que les partenaires eux-mêmes si le partenariat est utile et s’il fonctionne.Désigner un facilitateur interne ou externe, moins impliqué dans la gestion du partenariat, simplifiera considérablement le processus de révision.Il existe 3 niveaux de relations dans un partenariat : entre les différentes organisations partenaires, entre les membres de chaque organisation et entre les membres des différentes organisations.Faire la distinction entre la relation souhaitée par les acteurs du partenariat, la relation qu’ils vivent, et ce qu'apporte réellement leur relation, c’est-à-dire les opérations effectives entres les partenaires.Ne pas confondre indépendance et autonomie.Toute révision est susceptible de susciter des suggestions de changements à apporter au partenariat.Procéder à des changements dans un partenariat peut être un processus difficile, et doit être soigneusement planifié avec le partenaire en vue de garantir la compréhension et l’appropriation parmi tous les individus concernés.
Check-listQuand avez-vous prévu de réviser le partenariat ?Avez-vous clarifié avec votre partenaire ce qui doit être révisé ?Avez-vous inclus les questions liées au partenariat dans le plan d’évaluation ?Comment allez-vous réaliser la révision ?Avez-vous déterminé avec votre partenaire qui devait être impliqué dans la révision ?Avez-vous défini qui coordonnera ou facilitera la révision ? Avez-vous pensé à déléguer la révision à un facilitateur ?Avez-vous identifié des résultats inattendus (positifs ou négatifs) du partenariat ?Des suggestions ont-elles été faites pour apporter des changements au partenariat ? Pouvez-vous les répertorier ?Avez-vous discuté et convenu avec votre partenaire des changements à apporter au partenariat ?Avez-vous identifié chaque personne que les changements proposés seraient susceptibles d'affecter ?Avez-vous élaboré un plan d'action pour informer toutes les personnes concernées et mettre en place les changements convenus ?
Outils 5.1_Analyse SWOT 5.2_Outil de suivi de partenariat
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PHASE VI – POURSUIVRE
Objectif : Cette phase consiste à estimer si l’approche de partenariat a été efficace et appropriée sur le plan de la réalisation du projet prévu, puis à envisager les différentes possibilités de faire évoluer l’initiative de partenariat en conséquence. Les possibilités sont diverses, et peuvent comprendre : établir le partenariat, conserver la structure actuelle et relever de nouveaux défis, accroître les performances du partenariat, etc. Mais, quelle que soit la décision prise, il faut faire en sorte que des enseignements soient systématiquement tirés et correctement diffusés.
Ce chapitre couvre les points suivants : - Réaliser une évaluation de partenariat- Choisir une méthode d'évaluation- Réviser la stratégie de partenariat (choisir une possibilité de faire évoluer le partenariat)- Mettre fin à une relation de partenariat- Développer une culture d’apprentissage destinée au partenariat
Réaliser une évaluation de partenariat Lorsqu’il s’agit de procéder à l’évaluation d’un partenariat, il est important de distinguer la mesure les résultats (ou même l'impact) du projet de partenariat, et l’estimation de la valeur ajoutée et de l’efficacité du partenariat lui-même. Pour ce faire, il faut prendre en compte les quatre niveaux d’évaluation suivants :
1. Projet : ce niveau est axé sur l’évaluation des performances du partenariat, en mesurant et évaluant les réalisations et résultats du projet/de l’action, y compris la composante de renforcement des capacités le cas échéant. Cette évaluation porte sur les activités entreprises par le partenariat, et répond principalement à la question suivante :
Le partenariat a-t-il atteint les objectifs visés ?
2. Stratégie : ce niveau vise à évaluer la pertinence et la valeur ajoutée de l’approche de partenariat par rapport à d’autres alternatives. Parmi les questions clés :
Ce partenariat impliquant ces partenaires spécifiques était-il le meilleur moyen d’atteindre les objectifs visés ?
En quoi le partenariat a-t-il constitué une valeur ajoutée pour les partenaires impliqués et pour les bénéficiaires des activités du partenariat ?
3. Relation : ce niveau porte sur l’évaluation des pratiques de gestion du partenariat mises en place pour favoriser et garantir son bon fonctionnement. Cela inclut ce qui suit :
Structure de gouvernance Processus de prise de décision Procédures de gestion sur le plan administratif, logistique et des ressources
humaines Gestion de la sécurité Établissement de rapports Communication (interne et externe)
4. Organisation : chaque partenaire doit, indépendamment, évaluer et réfléchir sur la valeur du partenariat pour sa propre organisation :
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En quoi contribue-t-il à réaliser (ou entraver) sa mission, ses objectifs ? Quels sont les aspects gagnants de cette relation ? Comment les bénéfices sont-ils
répartis entre les partenaires ? Les avantages compensent-ils les investissements placés dans la relation ?
Tandis que les projets de partenariat peuvent être évalués en s’appuyant sur des méthodes d’évaluation standards et définies (veuillez vous référer au manuel et à la politique d'évaluation d'ACF pour plus d’informations sur la planification et la mise en œuvre d’une évaluation au sein du réseau d'ACF), estimer la valeur ajoutée et l’efficacité d’un partenariat reste davantage difficile, et cela nécessitera une approche plus participative en vue de conserver l’intégrité du partenariat.
Le processus sera définitivement plus simple si, dès le début, les deux parties ont défini et convenus d'un certain nombre d’indicateurs qu’elles peuvent utiliser par la suite en vue d’évaluer leur partenariat au fil du temps . Ces indicateurs doivent idéalement regrouper les objectifs spécifiques du partenaire mais également les objectifs communs, afin que les partenaires puissent évaluer le partenariat conjointement, mais également de leurs points de vue respectifs (veuillez vous reporter à la « PHASE III – BÂTIR », paragraphe ‘’). Les critères proposés dans l’Outil 5.2 « Outil de suivi de partenariat » peuvent également servir à évaluer le partenariat au fil du temps.
De plus, sur le plan de la révision, confier l’évaluation du partenariat à un « évaluateur externe » permettra la réalisation d’une analyse objective et impartiale . Si les moyens financiers sont limités, ou ne prévoient pas l’évaluation externe du partenariat, l’évaluateur externe peut être un membre du personnel de l’une ou l’autre des organisations partenaires, à condition que ce dernier ne soit pas directement impliqué dans la gestion ou le projet du partenariat.
Choisir une méthode d'évaluationIl n’y a pas de méthode standard destinée à l’évaluation du partenariat car cela dépendra en grande partie de la nature du partenariat, de l’objectif spécifique de l’évaluation et de l’évaluateur lui-même, mais si vous envisagez de réaliser une évaluation par vos propres moyens, vous pouvez vous reporter au « Cadre d'évaluation de partenariat » proposé dans la boîte à outils (Outil 6.1).Cette dernière repose sur les quatre questions majeures suivantes :
- Qui sont les partenaires ?- Quelle est la participation de chacun au sein du partenariat ?- En quoi résulte la relation concrètement, et de quelle façon chaque partenaire y répond ?- Que produit le partenariat ?
Réviser la stratégie de partenariatÀ la lumière des principales conclusions des processus d’évaluation, la stratégie de partenariat doit être révisée afin que des décisions soient prises, que ce soit pour poursuivre la relation ou y mettre un terme. Lorsque des partenaires ont pris du temps pour déterminer des « indicateurs de stratégie de retrait » dans le cadre de l’établissement de leur partenariat, le processus est là encore plus facile (veuillez vous reporter à la « PHASE III – BÂTIR » paragraphe ‘Planifier lastratégie de retrait’).
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Si l’approche de partenariat s’est révélée fructueuse sur le plan de la réalisation du projet prévu, il y a lieu de se demander si le partenariat a atteint son objectif, et s’il peut être dissous (par exemple les partenaires peuvent décider que l’une des organisations partenaires est désormais mieux placée pour gérer et développer le programme de travail. Dans ce cas, les partenaires conviendront de confier les activités et les actifs du partenariat à cette organisation) ou si un nouveau développement des performances du partenariat est désormais souhaitable et désiré au moyen d’un renforcement, d’un renouvellement ou d’une institutionnalisation (à savoir, formaliser davantage la relation de travail, ou créer une structure indépendante et totalement nouvelle).
Si l’objectif est atteint ou si le partenariat ne répond pas aux attentes de l’une ou l’autre des organisations partenaires, ou même si c’est un échec total, les partenaires peuvent décider de le dissoudre ou de le maintenir, mais de renégocier leur relation et le mécanisme d’exécution.
Mettre fin à une relation de partenariatLes partenariats ne durent pas éternellement. Chaque partenariat a potentiellement une fin et cette fin n'est pas toujours négative.Définir dès le début les raisons, l'objet et les bénéfices attendus de la relation et en discuter conjointement permet aux différentes parties de s'engager dans un partenariat en toute connaissance de cause. Cela évite toute frustration et tout ressentiment et permet aux partenaires de ne pas se disputer les réalisations et les initiatives mutuelles. Il est également important de partager ces informations avec les autres parties prenantes afin qu'elles aient une bonne image du partenariat et comprennent pleinement les raisons de sa constitution, et donc de son évolution et potentiellement de sa fin.
Tandis que la révision et l'évaluation doivent être programmées régulièrement durant toute la durée de vie du partenariat, elles représentent une étape essentielle avant de mettre fin à un partenariat. Cela encouragera les partenaires à comparer et évaluer les réalisations concrètes du partenariat, ainsi que les bénéfices et la valeur ajoutée pour leurs organisations respectives par rapport aux prévisions. Cela mettra en lumière les réussites et les échecs de la collaboration, permettant ainsi à chacun des partenaires de se nourrir de cette expérience spécifique et d'en tirer des enseignements.
Développer une culture d’apprentissage destinée au partenariatLes évaluations jouent un rôle clé pour ce qui est de s’appuyer davantage sur des données probantes en matière d’approches innovantes. Ainsi, les questions du partenariat doivent autant que possible être incluses dans le plan d’évaluation du projet/programme/secteur, afin que les conclusions et recommandations majeures puissent contribuer au processus d’apprentissage interne d'ACF.
De plus, de simples études de cas doivent être promues pour favoriser l’échange d’expériences et le partage des enseignements tirés au sein du réseau d'ACF. À cette fin, un « Modèle d'étude de cas » est proposé dans la boîte à outils (Outil 6.2).
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RÉSUMÉ DE LA PHASE 6 : POURSUIVRE
Points clésLes problématiques du partenariat doivent systématiquement être incluses dans le plan d'évaluation afin d'alimenter le processus d'apprentissage interne d'ACF.L'évaluation du partenariat vise non seulement à mesurer les résultats des projets du partenariat mais également à évaluer la valeur ajoutée et l'efficacité du partenariat lui-même.L'évaluation du partenariat se fera aux quatre niveaux suivants : le projet, la stratégie, la relation et l'organisation.Les résultats des projets peuvent être mesurés selon des méthodes d'évaluation convenues d'ACF mais l'évaluation de la valeur ajoutée et de l'efficacité du partenariat requiert une approche plus participative afin d'assurer la parfaite intégrité du partenariat.Confier l'évaluation à une personne extérieure au partenariat (même si cette personne appartient à une des organisations partenaires) permet d'avoir un point de vue impartial et objectif.Le processus d'évaluation sera toujours plus facile si les organisations partenaires ont convenu des critères d'évaluation de leur partenariat au fil du temps à la phase de constitution de ce dernier.La révision de la stratégie de partenariat permet aux partenaires de poursuivre leur partenariat actuel.Des évaluations peuvent être programmées régulièrement tout au long du cycle de vie du partenariat mais doivent systématiquement être envisagées avant que ce partenariat ne prenne fin pour permettre aux partenaires de tirer les enseignements de cette expérience spécifique.La rédaction de brèves études de cas contribuera efficacement à l'échange d'expériences et au partage des enseignements tirés.
Check-listAvez-vous considéré des problématiques liées à votre ou vos partenariat(s) dans votre plan d'évaluation global ?Avez-vous identifié quelqu'un en dehors du partenariat pour assurer l'évaluation du partenariat ?Avez-vous défini avec votre partenaire, et selon le point de vue de votre organisation, les critères que vous utiliserez pour évaluer la valeur ajoutée du partenariat ?Comment avez-vous envisagé de poursuivre le partenariat ?Vous envisagez de mettre fin au partenariat. Avez-vous envisagé son évaluation au préalable ?Pouvez-vous expliquer les défis de ce partenariat spécifique, les difficultés rencontrées tout au long de son cycle de vie ainsi que les réussites que vous avez accomplies ?Avez-vous envisagé de rédiger une étude de cas ?
Outils 6.1_Cadre d'évaluation de partenariat 6.2_Modèle d'étude de cas
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internationaux du Prince de Galles, publié par le Département de l'information publique des Nations Unies.
Documents ACF de référencePolitique d'ACF sur les relations interorganisationnelles et de partenariat, février 2011Kits de ressources humaines, logistiques et administratifsManuel et politique d'évaluation d'ACF, 2011Énoncé de la politique d'ACF sur la gestion des risques pour la sûreté et sécurité, 2011
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