Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne ALVES Master Sciences du Management Manuel Spécialité Logistique

« Remonter la logistique dans

l’organigramme :

Passage d’une vision tactique à

une vision stratégique du Supply

Chain Management »

Mémoire de fin d’études

Maître de mémoire : Monsieur Pierre MEDAN Année 2006-2007

2

Remerciements

Je veux tout d’abord à remercier mon maître de mémoire monsieur Pierre

Médan pour ces ses conseils et pour son soutien allant au-delà du cadre de mon

mémoire.

Je souhaite remercier également monsieur Jean Marc Lehu, responsable du Master

Logistique de la Sorbonne pour nous avoir offert une unique et inoubliable.

Enfin, je désire remercier l’ensemble du corps professoral et intervenants

professionnels pour nous avoir transmis tant de connaissances. Celles-ci m’ont d’ors

et déjà été utiles pour l’élaboration de ce mémoire, mais je sais qu’elles le seront

également pour le reste de ma vie professionnelle.

A tous Merci.

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Sommaire

Introduction p.6

Première partie : La gestion des flux aujourd’hui

1. Les définitions de la logistique p.12

1.1. Quelques définitions classiques p.12

1.2. Une distinction entre logistique de biens matériels et logistique de services

1.2.1. La logistique des biens matériels p.13

1.2.2. La logistique des services p.14

1.3. Le Supply Chain Management p.16

2. Les facteurs de développement du SCM p.18

2.1. L’apport de la recherche universitaire et professionnelle p.19

2.1.1. Les universitaires p.19

2.1.2. Les professionnels p.20

2.2. La mondialisation et ses effets p.20

2.2.1. Le système productif transformé p.21

2.2.2. La prise en compte de l’environnement p.21

2.2.3. Une concurrence exacerbée p.22

3. Les stratégies logistiques rencontrées p.23

3.1. Stratégies Logistiques des industriels p.23

3.1.1. La spécialisation des unités de production p.24

3.1.2. La délocalisation p.27

3.1.3. La différenciation retardée p.27

3.2. Stratégies Marketing et Logistique des distributeurs p.28

3.2.1. L’évolution du comportement du consommateur p.29

3.2.2. Stratégies logistiques chez les distributeurs p.30

3.3. Les démarches d’externalisation p.31

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Partie 2 : Identifier précisément le développement de

la fonction logistique pour comprendre son

implication dans la réussite des entreprises

1. La logistique dans la chaîne de valeur de Porter p.34 1.1. Le système de valeur p.34

1.2. La chaîne de valeur p.36

1.2.1. Les activités principales p.37

1.2.2. Les activités de soutien p.38

1.3. Rapprochement entre le système de valeur et le SCM p.39

2. La transversalité de la logistique dans l’organisation

2.1. Interface avec les autres fonctions p.40 2.2. Liens entre logistique et marketing p.42

2.2.1. Le Produit p.43

2.2.1.1. Le cycle de vie des produits p.43

2.2.1.2. Le packaging p.43

2.2.1.3. La largeur et la profondeur de la gamme p.44

2.2.2. Le prix p.44

2.2.3. La promotion p.45

2.2.4. La place p.45

2.3. Les systèmes d’informations : outils de l’intégration de la logistique p.46

3. La logistique de l’eau : exemple de l’implication de la

logistique chez Danone Eaux France p.49

3.1. Les faits p.50

3.2. Les contraintes supplémentaires pour industriels p.50

3.3. Les avantages pour les distributeurs p.51

3.4. La nouvelle organisation chez DEF p.51

3.4.1. Premières mesures p.51

3.4.2. Le projet SCORE p.52

3.4.3. Les taux de services p.53

3.4.4. Nouvelle organisation et Stratégie de DEF p.54

5

Troisième partie : une redéfinition de la logistique au

niveau stratégique de l’entreprise

1. Le SCM dans la recherche d’un avantage

concurrentiel p.57

1.1. La différenciation ou la domination par les coûts p.58

1.2. Les stratégies de croissance Interne et Externe p.60

2. Le SCM devenant une fonction d’organisation globale

2.1. Organisation qui n’intègre pas la Supply Chain p.64

2.2. Organisation Supply Chain intégrée p.65

Conclusion p.70

Bibliographie p.73

6

Introduction

« La première liberté, c’est la liberté de mouvement, mais cette liberté n’est

pas un loisir, c’est une aptitude […]. Et, premier soutien logistique, la femelle

domestique fonde la guerre en débarrassant le chasseur de sa maintenance. »1

Oui, la logistique est stratégique !

Son évolution récente dans les problématiques des firmes marque ce fait. Elle

représente aujourd’hui un avantage concurrentiel par le service qu’elle produit ou par

le niveau de coûts qu’elle génère.

Pourtant, il s’agit d’une notion trop souvent mal comprise par les managers. Elle

reste perçue comme un ensemble de sous fonctions permettant d’approvisionner, de

produire, d’entreposer et de distribuer les produits d’une entreprise.

Ce n’est pas sans compter la perspective historique de cette fonction, qui a

déjà connue ses moments de gloire dans les fondements des stratégies militaires.

1 Paul Virilio, L’horizon négatif, Galilée, Paris, 1984.

7

En effet, elle apparaît au fil des siècles dans tous les récits des grands stratèges. Sun

Tzu, y fait déjà référence au 4ème siècle avant J.C, relevant l’importance des

approvisionnements en vivres et en armements. Plus proche de nous dans le temps,

après le débarquement en Normandie de 1944, le général Eisenhower dit : « Il n’y a

pas de tactique sans logistique. Si la logistique dit non, c’est qu’elle a raison ».

Enfin, on peut citer un dernier exemple lors de l’éclatement de la première guerre du

Golfe ; les premières actions de l’armée américaine, avant de débarquer sur les sols

Irakiens, furent de mettre en place un navire hôpital puis de procéder aux premiers

approvisionnements en vivres et en munitions.

Beaucoup d’iront qu’une entreprise ne peut être comparée à une armée. Dans

un certain sens, rien n’est moins sûr quand on voit la lutte acharnée que se font

celles-ci dans le monde consumériste moderne. Lutte qui se place dans un contexte

d’hyper concurrence mondiale où la maîtrise de tous ses mouvements demeure

cruciale pour répondre au marché de la Demande.

Malgré le fait que la logistique et la stratégie soient historiquement sœurs, une fois

arrivées dans l’entreprise et dans le domaine de la recherche, elles connaissent un

destin différent. La première concerne des activités très opérationnelles de gestion

des approvisionnements, des transports et des entrepôts. La seconde consiste en une

réflexion intellectuelle menant à un plan général d’actions et rattachée à la direction

générale de l’entreprise.

Une raison, expliquant cette sous estimation de la logistique, demeure dans le

fait que celle-ci s’avère complexe à appréhender puisqu’elle est diffuse et prend de

multiples formes.

Il faut alors attendre les années 1980 et Michael Porter pour redonner une dimension

stratégique à la logistique. Ce dernier l’identifie effectivement comme une activité

primaire de sa chaîne de valeur, donc créatrice de valeur pour le consommateur final.

Ce point est précurseur et accélère l’évolution de la fonction logistique vers le plus

récent Supply Chain Management (SCM). Depuis, les recherches universitaires et

professionnelles se sont accélérées. La logistique est devenue une fonction globale et

non un morcèlement de sous-fonctions. Elle est même considérée à présent comme

8

une notion de « Management » de la chaîne d’approvisionnement. Cette dernière se

recoupant intégralement avec la chaîne de valeur.

Toute cette évolution de la logistique vers le Supply Chain Management,

d’abord dans le domaine militaire, puis dans celui de la recherche, laisse penser que

cette fonction relève indiscutablement de la stratégie d’entreprise.

Malgré tout, la réalité dans les organisations n’est pas la même. Certes on intègre de

plus en plus le directeur de la Supply Chain dans le comité de direction. Mais,

premièrement, cette intégration reste encore assez rare. On la retrouve surtout dans

les firmes anglo-saxonnes. Deuxièmement et surtout, la perception stratégique de

cette fonction au niveau globale de l’entreprise et de ses partenaires reste encore peu

acquise.

On peut alors se poser la question de la place qu’occupe réellement la

logistique dans l’organigramme. Celui-ci, s’il ne transmet pas tout, peut toutefois

refléter les axes de réflexion que se posent les dirigeants.

Dès lors, notre problématique sera de « Remonter la logistique dans

l’organigramme », c'est-à-dire de procéder à un « Passage d’une vision tactique à une

vision stratégique du Supply Chain Management ».

Afin de mener cette problématique, trois points seront abordés, répondant

respectivement aux questions suivantes :

- Certes la logistique est importante. Alors, comment est elle définie et

conduite en entreprise ?

- De ce fait, quel est l’intérêt à identifier précisément le développement du

Supply Chain Management ?

- Ces constats étant fait, comment définir une logistique vraiment stratégique ?

Pour cela, dans la première partie, « La gestion des flux aujourd’hui », nous

verrons une sorte de résumer de ce qu’on entend par logistique dans les entreprises

modernes.

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Ce sera alors l’occasion de revenir sur certaines définitions que l’on retrouve

principalement chez les associations de professionnels de la logistique et dans les

manuels. De voir les distinctions existantes. Enfin, de définir la notion de Supply

Chain Management.

Ensuite, nous reviendrons sur les facteurs de développement de cette fonction.

Premièrement, avec l’apport considérable de la recherche. Deuxièmement, par les

effets de la mondialisation qui obligent les entreprises à s’adapter à une nouvelle

donne.

Puis, nous finirons en revenant brièvement sur les stratégies logistiques rencontrés

aujourd’hui. D’abord, les stratégies logistiques dans les problématiques des

industriels. Ensuite, les stratégies marketing et logistiques chez les distributeurs. Pour

finir, les démarches d’externalisation de certaines fonctions de la logistique. L’appel

à un prestataire étant devenu systématique dans de nombreux secteurs.

La deuxième partie intitulée : « Identifier précisément le développement de la

fonction logistique pour comprendre son implication dans la réussite des

entreprises », permettra d’appréhender la place prise par la fonction Supply Chain.

Nous commencerons par revenir sur la chaîne de valeur de Porter. Comme indiqué

plus haut, ce texte fondamental en stratégie est à la base de la prise en compte

stratégique de la logistique.

Nous poursuivrons sur un aspect central de tout le Supply Chain Management, à

savoir sa transversalité. Commençant par montrer son rôle d’interface avec les autres

fonctions tel que les achats ou la production. Nous identifierons ensuite, avec plus de

précisions, les liens entre logistique et marketing. Les deux partagent la même

philosophie : « La satisfaction du consommateur ». Enfin, nous ferons un point sur

les systèmes d’informations qui forment une charnière commune et qui sont les outils

de l’intégration de la logistique dans toutes les fonctions de l’entreprise.

Nous terminerons cette deuxième partie par un exemple décrivant la nouvelle

organisation logistique chez Danone Eaux France. Celui-ci permettra de comprendre

plus clairement les impacts d’un changement dans l’environnement de l’entreprise.

Ces modifications nécessitant des ajustements dans l’organisation interne et dans les

relations avec les partenaires de la chaîne d’approvisionnement.

10

Nous conclurons alors notre argumentation dans une dernière partie mettant

en avant « Une redéfinition de la logistique au niveau stratégique de l’entreprise ».

Ce n’est d’aucune sorte la revendication d’une définition nouvelle remettant en cause

celles qui auront déjà été citées lors de la première partie. Mais, une précision

l’illustrant de façon plus claire. Pour cela, nous procéderons en deux étapes.

D’abord, nous analyserons la place du Supply Chain Management dans la recherche

d’un avantage concurrentiel. Revenant ainsi sur la différenciation et la domination

par les coûts qui sont deux stratégies opposés, mais avec le même objectif

d’obtention d’un avantage concurrentiel. Puis, en décrivant les différentes stratégies

de croissance interne et externe. La croissance qui est obligatoire pour maintenir une

position dominante et garder les barrières à l’entrée.

Ensuite, nous montrerons, en considération de tous les éléments vus auparavant, que

le SCM devient alors une d’organisation globale. Nous y ferons une comparaison

entre les organisations qui n’intègrent pas la fonction Supply Chain et celles qui le

font : les avantages que cela procure.

Ceci permettra de présenter un organigramme Intra et Inter Organisationnel et de

donner notre définition révisée du Supply Chain Management.

Pour finir cette note introductive, il est important de préciser que ce sujet et le

déroulement associé n’ont délibérément pas vocation à être technique. A cet effet,

nous pourrons nous reporter aux nombreux et très complets manuels existants en

logistique et Supply Chain Management. Le but est ici de donner une vision plus

managériale à cet argumentaire : une perception…

11

Première partie : La gestion des flux aujourd’hui

On entend essentiellement par « flux » trois mouvements à gérer :

- Les flux physiques de matières premières, de composants, de sous-ensembles,

de produits semi-finis et finis.

- Les flux d’informations faisant référence à ces mouvements physiques.

- Les flux financiers qui représentent les compensations de ces échanges.

C’est là tout le travail de la logistique, à savoir la gestion des flux, de

l’approvisionnement de matières premières jusqu’à la mise à disposition des produits

finis au client final.

Dans cette première partie, nous allons faire un état de l’art de ce qui caractérise la

logistique aujourd’hui. En commençant par les définitions les plus connues, jusqu’à

celle du Supply Chain Management. Puis, nous verrons les facteurs qui concourent

au développement de ce dernier. Et enfin, nous ferons une énumération des stratégies

logistiques rencontrées.

12

1. Les définitions de la logistique

Bien souvent, la façon d’organiser nos actions dépend de la vision que peut avoir

le manageur. Ainsi, la terminologie est très importante et doit être analysée

pertinemment car elle est le reflet des idées qui peuvent être tenues sur un sujet.

Le cas de la logistique semble être une bonne illustration de l’importance de la

terminologie.

On parle de logistique, ou encore des logistiques comme différentes activités.

Aujourd’hui nous avons un souci d’intégration et on parle de logistique globale puis

de Supply Chain Management.

Nous allons donc, dans un premier temps définir la logistique d’un point de vu

classique et communément admis. Par la suite nous pourrons voir qu’il existe encore

souvent une forte distinction entre la logistique des biens matériels et la logistique

des services. Ceci nous mènera à la notion devenue incontournable car ayant un

aspect global : le Supply Chain Management.

1.1.Quelques définitions classiques

Définition de l’Aslog (Association française pour la logistique) :

« La logistique est une fonction qui a pour objet la mise à disposition au moindre

coût de la quantité d’un produit, à l’endroit et au moment où une demande existe ».

Notion de bon produit, au bon endroit, dans les meilleurs délais et au meilleur coût.

Définition de l’ELA (European Logistics Association) :

La logistique c’est « l’organisation, le planning, le contrôle et l’exécution des flux de

biens depuis le développement et les approvisionnements jusqu’à la production et la

13

distribution vers le client final pour satisfaire aux exigences du marché avec le coût

minimal et l’utilisation d’un capital minimum ».

Dans cette définition, on parle de la logistique comme d’une fonction de gestion de

par « l’organisation, le planning, le contrôle et l’exécution ». De plus, est mise en

avant la notion de flux traversant les différentes étapes et fonctions de la vie de

l’entreprise et de ses produits. Dès lors, on commence à parler de satisfaction du

client final.

Ainsi, à partir de ces définitions on peut déjà exposer le schéma classique de

la logistique comme l’acheminement de flux physique depuis le fournisseur, jusqu’au

client.

Fournisseur Entreprise Client

Flux Physiques

1.2.Une distinction entre logistique de biens matériels et logistique de services

1.2.1. La logistique des biens matériels

A l’origine, la logistique regroupait plusieurs activités autour de la

distribution physique des produits, puis de l’approvisionnement et stockage des

matières premières. Pour cette logistique des biens matériels on utilise souvent la

définition proposée par le Council of Logistics Management (CLM) :

« Processus permettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un

stockage efficaces et efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et

d’informations, du point d’origine au point de consommation, dans le but de se

conformer aux exigences du client ».

14

Cette définition du CLM est incontournable chez les praticiens de la logistique. En

effet elle met en avant, d’une part le processus de gestion, d’autre part le stockage et

le mouvement. De plus elle inclut dans la logistique la notion de flux d’informations.

Cette dernière est bien sûr fondamentale car tout mouvement physique correspond à

un mouvement d’information (du moins devrait correspondre). Que ce soit pour la

logistique des biens physiques comme pour celle des services.

Pour finir, elle évoque le fondement de la logistique moderne : la satisfaction du

consommateur final.

1.2.2. La logistique des services

Les services sont devenus des compléments de l’offre physique initiale car

permettant de se différencier de la concurrence. De cette façon on parle de la

logistique des services qui a pour but d’optimaliser les infrastructures d’offres de

services en collectant, coordonnant et réalisant les besoins des clients.

Le service ayant pour caractéristique d’être immatériel, consommé et produit

simultanément, on utilise alors le terme de chaîne de valeur virtuelle. Cette logistique

est mise en œuvre pour anticiper les besoins futurs, d’ordonnancer la capacité de

service, de fournir des réseaux capables de compléter une commande et d’offrir une

entière satisfaction au client. Son rôle est donc d’optimiser l’offre de services grâce à

une infrastructure physique et informationnelle pouvant réaliser les besoins des

clients.

Même si c’est deux types de logistiques peuvent être étudiés de façons

distinctes, la performance de la chaîne repose sur une vision globale de celle ci.

D’ailleurs ces activités logistiques sont parallèles et simultanées.

Si l’on reprend notre schéma initial en pipe line on peut représenter les flux de biens

matériels et de services en parallèle tout en y ajoutant bien évidement les flux

d’informations qui remontent de l’aval vers l’amont de la chaîne.

15

Flux de biens physiques

Flux de services

Fournisseur Producteur Client

Flux d’informations

Pour finir nous reprenons les différentes activités de la logistique des biens

matériels et des services dans le tableau élaboré par le Council of Logistics

Management qui suit :

Logistiques des biens

matériels

Logistique des services

Activités "chaîne de valeur physique"

(Supply Chain) Activités "réponses au service" (Service Response)

Prévision des ventes Prévisions des services

Sourcing/approvisionnement/achats Développement de partenariats, embauche,

acquisition de données.

Planning de la production

Ordonnancement du personnel, des équipements,

sélection du réseau de distribution, planification des

capacités

Transports Collecte des données

Gestion des stocks Gestion des capacités, des bases de données, du

16

fichier client et formation du personnel.

Entreposage Stockage et gestion des données/informations

Service-clientèle Mesures de qualité, gestion des expéditions et de la

facturation.

Passation de commandes

Interface, évaluation des besoins, négociation et

engagement vis-à-vis du client, monitoring du

processus de livraison.

Sytème de distribution

Planification et layout du réseau physique, systèmes

de planification physique, planification dans le

réseau de distribution

Entrepôt de distribution Stockage, accès et contrôle des

données/informations

Contrôle de la distribution Contrôle des réseaux physique et électronique,

contrôle des communications.

Transports intra-compagnie Mouvement du personnel/Client et données des

informations.

Administration de la distribution Administration des réseaux physique et électronique

(network).

Transport vers l'aval de la chaîne

Reporting client, acheminement des ingénieurs de

service et ordonnancement des transports vers les

sites des clients.

Source: J.J.Barry et al. Council of Logistics Management

1.3.Le Supply Chain Management

Le Supply Chain Management (SCM) est une démarche. Elle a des conséquences

en termes d’organisation et de management sur l’ensemble. Le terme Supply Chain

est apparu dans l’entreprise mais il reste bien souvent peu compris des manageurs et

du personnel.

17

En effet il s’agit d’une vision transversale de l’ensemble des éléments de l’entreprise,

donc de son organisation. De plus le SCM (en référence à la Chaîne de Valeur et

Système de Valeur de Porter) n’a pas pour vocation de se focaliser uniquement sur

l’entreprise, c'est-à-dire à l’intérieur de ses frontières, mais au contraire de prendre en

compte l’environnement dans son ensemble : fournisseurs, prestataires, clients…

Lors de l’Eurolog 2006 le professeur Richard Wilding rappel que « le Supply

Chain Management peut être défini comme le management des relations amont et

aval avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients, de façon à apporter une

plus grande valeur ajoutée au client, et ce, à moindre coût global ».2

Ainsi, la distinction entre logistique et SCM demeure confuse. Dans les deux

cas, on gère des flux de matières venant des fournisseurs, passant par l’entreprise, et

étant ensuite distribués, comme nous l’avons vu dans les schémas classiques des flux

logistiques. On dira alors que la différence réside dans l’aspect Management du

SCM. C’est pourquoi celui-ci va au-delà de la logistique, englobant cette dernière.

En effet, il s’agit de la coordination des fonctions de l’entreprise à l’intérieur d’un

réseau d’entreprises liées dans leurs activités, permettant d’améliorer la performance

dans la chaîne de valeur de l’ensemble et ce, à long terme (on utilise souvent le terme

Collaborative). C’est donc un aspect stratégique de la vie de l’entreprise.

La Supply Chain est un ensemble d’entreprises (minimum de trois en général)

qui sont liées par différents flux de produits et de services, mais également des flux

financiers et informationnels. Les flux physiques allant jusqu’à la mise à disposition

des produits ou services pour le consommateur.

Cette notion de client final est fondamentale en SCM. Le manageur de la Supply

Chain, quel que soit le maillon dans lequel il se situ, doit posséder deux qualités

principales indissociables :

- Une vision globale et à long terme de l’ensemble de la chaîne.

- Commencer son résonnement en partant toujours du client final.

2 EUROLOG 2006 : 21 et 22 juin. « La logistique dans la chaîne de valeur : Conceptrice ou Exécutante ?»

18

Ceci semble d’une logique absolue étant donnée l’hyper concurrence dans laquelle se

situe l’entreprise. Nous sommes passés, depuis un bon nombre d’années, d’un

marché de l’offre à un marché de la demande. Ainsi, l’entreprise et ses partenaires

doivent capturer, traiter et faire remonter l’information en aval, pour être capable de

répondre au plus juste aux exigences du marché en faisant redescendre de l’amont les

produits et les services adéquats. Répondant de ce fait à cette incontournable

problématique : « le bon produit, la bonne quantité, au bon moment et au meilleur

coût ».

Dans cet ensemble qu’est le SCM, la logistique telle qu’on l’entend encore en

entreprise n’est qu’une partie des processus. Elle permet de planifier, mettre en

œuvre, contrôler ; gérer les flux et leurs stockages qu’il s’agisse de produits ou

d’information.

Malgré que le SCM ne soit pas encore une réalité dans toutes les entreprises, on

observe néanmoins un effort considérable d’intégration des processus. Le meilleur

exemple demeure celui de recours systématique (ou presque) à l’implémentation de

progiciels de gestion intégrés. La raison se comprend facilement, l’information est

une ressource stratégique et les technologies de l’information et de la communication

permettent une gestion de plus en plus efficace. Elle est souvent en temps réelle, puis

prend en compte l’ensemble de l’entreprise et des échanges avec ses partenaires : elle

devient alors omniprésente pour l’entreprise et a fortiori pour le SCM, source de

pouvoir et d’avantage concurrentiel.

2. Les facteurs de développement du SCM

Il est possible de dire que ces raisons soient de deux ordres. Tout d’abord, les

travaux de recherche, qu’ils soient universitaires ou de la presse professionnelle, se

sont fortement développés depuis le dernier quart du 20ème siècle, présentant la

logistique comme un domaine à part entière dans les entreprises. Ensuite, l’évolution

19

des marchés vers la mondialisation et donc l’hyper concurrence, a implicitement

amené à considérer la logistique dans sa dimension stratégique et organisationnelle.

Ces deux aspects se trouvent à l’origine de la fonction logistique actuelle. Comme

nous l’avons dit, on tente à passer d’une logistique opérationnelle d’acheminement

des matières, à une logistique globale et intégrée, ce qu’on appel Supply Chain

Management.

2.1. L’apport de la recherche universitaire et professionnelle

2.1.1. Les universitaires

En 1978, Heskett définit la logistique comme le processus englobant toutes activités

de gestion des flux physiques et de leurs mises à disposition au bon moment et au

moindre coût.

Par la suite, Porter (dans sa présentation de la chaîne de valeur) identifie la logistique

comme une source potentielle d’avantage concurrentiel. (Ce dernier est bien sûr

fondamental dans la perception de l’aspect stratégique de la logistique et nous

reviendrons dessus plus précisément).

En France, le livre de Mathe, Tixier et Colin apporte une nouvelle vision de la

logistique. Notons d’ailleurs que celui-ci ne fait presque pas référence aux outils

opérationnels d’optimisation ; il se concentre en priorité sur l’aspect managériale de

ce domaine.

C’est à la suite de ces ouvrages que diverses publications en matière de logistique et

de Supply Chain Management se sont fortement intensifiées.

Dès lors, un indicateur important : les formations en logistique se sont développées et

aujourd’hui les entreprises recherchent de plus en plus de cadres logisticiens titulaire

de Masters.

20

2.1.2. Les professionnels

Les professionnels se montrent également fortement impliqués dans le

développement de la logistique en entreprise. Les définitions de base, énoncées plus

haut, découlent très naturellement de ces associations pour la logistique.

On note d’abord aux Etats-Unis le « Council for Logistics Management » ayant pour

objectif depuis les années 60 de développer la connaissance dans ce domaine.

En France c’est l’Aslog qui est devient en 1991 « L’Association française pour la

logistique ». Celle-ci étant rattachée à « l’European Logistics Association » créée en

1984.

Ces organismes ont contribués et continuent de contribuer à travers leurs publications

et leurs évènements, réunissant chaque année divers spécialistes du monde de la

logistique. On peut par exemple citer « l’Eurolog ».

Parallèlement à ces associations, des revues professionnelles consacrées à la

logistique ont également vus le jour.

« Logistique Magazine » depuis 1985, ou encore « Stratégie Logistique » créée en

1997 qui marque par son titre l’intérêt des entreprises pour cette fonction devenant

stratégique.

Le principe de ces deux magazines est d’apporter un retour d’expériences faites par

les entreprises. Ils font souvent la promotion de nouvelles théories et de leurs

applications telles que l’ECR ou la GPA ; mais ils créent aussi le lien avec des

entreprises développant des nouveaux outils dédiés à la gestion de la chaîne

logistique. Comme les outils de traçabilité, type scanners ou puces RFID et les

progiciels de gestion intégrée, avec certains acteurs comme SAP.

2.2. La mondialisation et ses effets

Le phénomène de mondialisation avec l’ouverture des marchés a, comme

fortement constaté, bouleversé le contexte économique mondial. Le développement

des échanges marchands est quasi général et son importance entraîne un

21

accroissement massif de la concurrence avec de multiples effets : aussi bien,

concernant le prix et la qualité des produits que leur délai de fabrication et de

livraison. Le client devient de plus en plus exigeant et il faut adapter les modes

d’organisation, de production et donc de management.

Ainsi, la mondialisation touche tous les domaines de l’entreprise et son influence

a été déterminante dans la prise en compte de la fonction logistique comme un

facteur de compétitivité des firmes.

En effet, le système productif s’en est vu transformé. Il y a une absolue nécessité de

réfléchir global en prenant en compte l’environnement dans son ensemble. Enfin, les

marchés sont devenus hyper concurrentiels et on voit l’apparition de nouveaux types

d’organisations avec le développement de l’économie des Technologies de

l’Information et de la Communication (TIC).

2.2.1. Le système productif transformé

Avec la mondialisation les économies nationales sont devenues

interdépendantes. Cette globalisation offre des débouchés supplémentaires tout en

accroissant la concurrence. On se demande alors comment maintenir sa compétitivité

et, du coup, comment s’internationaliser afin d’y parvenir. Ainsi toute l’organisation

comme le fonctionnement et les méthodes de gestion sont à reconsidérées.

Enfin les différents coûts de facteurs de production variant fortement selon les pays,

avec des niveaux de développement très différents, conduisent souvent à la

délocalisation ou à l’externalisation.

2.2.2. La prise en compte de l’environnement

Aujourd’hui les frontières de l’entreprise sont levées. Cette dernière n’est plus

séparée de son environnement : ses unités de production, ses fournisseurs, ses clients.

En effet, l’entreprise se doit d’évoluer avec son environnement ; aussi faut-il

aujourd’hui considérer comme des partenaires les agents avec qui elle est en relation,

en interaction.

22

Exemple que donne Porter avec son schéma de l’entreprise et de son environnement :

Source : Les cinq forces de Porter

2.2.3. Une concurrence exacerbée

Cette concurrence extrême est l’environnement dans lequel évoluent à présent

les firmes. L’ouverture des marchés a donnée place à une entrée massive de

nouvelles entreprises.

Désormais le succès repose sur des cycles de production et de vie des produits très

courts et une innovation permanente. Ainsi Recherche & Développement, Marketing

et Logistique doivent collaborer pour répondre aux attentes des marchés de plus en

plus exigeantes.

On peut dire que certaines évolutions sont venues renforcer le développement de la

concurrence :

- Les exigences du consommateur.

Concurrents du secteur

Nouveaux entrants

Fournisseurs Clients

Produits de substitution

23

- Les entreprises délocalisées avec des masses salariales faibles.

- Les frontières géographiques qui sont tombées grâce aux progrès dans les

transports et aux réglementations plus souples.

- Les TIC permettant de mieux maîtriser l’information, d’interagir avec les

partenaires en temps réel et ceux partout dans le monde.

Pour finir, on peut dire que la mondialisation a donné de nouvelles règles. C’est

une course à l’innovation permanente, nécessitant une organisation efficace et

adaptable. On ce centre sur le client pour mieux répondre à ses exigences par des

démarches telles que le TQM : Participation de toute l’entreprise dans un soucis

d’amélioration continu au sein de cet univers difficile. Les maîtres mots deviennent

alors flexibilité, réactivité ou encore pro-activité.

Le SCM a pour vertu de vouloir une vision globale sur l’ensemble de l’organisation

et de ses partenaires. Raison pour laquelle, dans ce contexte, l’entreprise s’est

tournée vers cette fonction puisqu’il s’agit là d’un levier de réactivité, donc de

performance bien souvent mal utilisée.

3. Les stratégies logistiques rencontrées

3.1. Stratégies Logistiques des industriels

On note principalement trois grandes stratégies du côté industriel. Elles peuvent

se développer séparément mais sont souvent utilisées de façon simultanée selon le

secteur d’activité et l’intensité de la concurrence dans ce dernier.

Ces trois stratégies sont :

- La spécialisation des unités de production.

- La délocalisation de ces unités.

- La différenciation retardée dans l’assemblage des produits fabriqués.

24

3.1.1. La spécialisation des unités de production

Avec les effets de la mondialisation et un marketing toujours plus ciblé pour

répondre aux attentes des consommateurs, les industriels font face à une

multiplication croissante des références à produire. Ceci se traduit alors par de fortes

augmentations du nombre de séries produites et donc du nombre de changements de

séries.

Ainsi dans un but de productivité et de flexibilité, les industriels ont spécialisés leurs

usines par types de produits.

Cette tendance résulte bien évidement d’un calcul économique, la spécialisation

entrainant des économies provenant principalement :

- aux économies d’échelles engendrées

- à l’effet d’expérience accumulé.

De plus ces usines spécialisées permettent à l’entreprise de mieux maîtriser les

opérations complexes. C’est pour cela que très souvent une usine va produire

exclusivement un produit ou une famille de produit ; Parfois à peine plus. C’est le

cas de l’usine PSA d’Aulnay qui produit exclusivement sur ses lignes les Citroën C2

et C3 à destination du monde entier (hors Amérique Latine).

Cette spécialisation a aussi l’avantage d’offrir une meilleure visibilité des flux, tant

physiques que d’information, de l’approvisionnement des MP à la livraison des

produits finis.

On comprend alors que ces spécialisations ne sont pas sans effets sur les

schémas logistiques à développer.

En effet si au lieu d’avoir une usine spécialisée, nous possédons une usine

polyvalente à l’échelle nationale (Cf. Schéma), celle-ci ne nécessite pas d’être en

relation avec les pays voisins. En revanche lorsqu’une usine est spécialisée et qu’elle

produit à un niveau mondial ou continental, cette dernière se doit être en étroite

collaboration avec les pays de transit et de destination des flux.

25

Schéma : Usines polyvalentes3

Schéma : Usines spécialisées4

3 La Logistique Globale. Dornier et Fender, p. 165 4 La Logistique Globale. Dornier et Fender p. 166

26

Dans ce type de schéma, les usines ne sont plus cloisonnées par un acheminement

des flux à un niveau local. Mais ces flux peuvent avoir une destination internationale

et, ou local.

Ainsi, il est impératif pour les industriels de se doter d’infrastructures d’entreposages

locales. Celles-ci auront pour rôle de centraliser les produits en provenance des

différentes unités de productions pour reconstituer au niveau local approprié la

gamme commerciale référencée dans le lieu en question. (Stockage ou Cross-

Docking).

Ce type d’organisation pose quelques difficultés auxquels il faut répondre au

cas par cas.

Par exemple, le réseau des unités de productions spécialisées peut être au niveau

européen. Dans ce cas il n’y a pas de procédures particulières au niveau des

frontières. En revanche, s’il s’agit d’un niveau intercontinental, il va falloir gérer

toutes les problématiques douanières du commerce international.

En terme de système d’information, il faut que les outils des différents pays, s’ils ne

sont pas les mêmes, soient connectés entre eux de façon fiable pour garantir un bon

suivi et une bonne traçabilité des flux.

Enfin, on peut également citer un exemple sur la gestion des stocks. A quel niveau

gérer le stock? Au niveau de l’usine qui produit globalement ou au niveau de

l’entrepôt qui distribue localement ? Evidement, la gestion du stock doit se faire au

plus prêt du client final. Mais ceci signifie que les usines soient capables de gérer les

aléas des entrepôts qui en subissent eux-mêmes. Dans une optique centre de coûts : à

qui reviennent les coûts de pénuries ou de sur stockage ? Dans une optique globale,

celle qui nous intéresse en SCM, comment gérer au mieux notre niveau de stock ?

D’une part, afin d’assurer nos impératifs commerciaux, avec la disponibilité des

produits. D’autre part, en respectant nos contraintes financières de stockage qui coûte

si cher au bilan de l’entreprise.

27

3.1.2. La délocalisation

La délocalisation se doit principalement au niveau des salaires dans les pays

développés, qui sont trop élevés pour permettre aux entreprises de rester

compétitives dans leur activité.

Cependant, il peut aussi tout simplement venir du désir des dirigeants de se

rapprocher de zones en plein développement ou à fort potentiel.

En plus d’un niveau de coût inférieur, les entreprises qui délocalisent

bénéficient presque systématiquement de législations du travail et sociales beaucoup

plus souples. Permettant des horaires beaucoup plus flexibles et une représentation

des intérêts des salariés quasi inexistante.

Toujours dans ce sens, la délocalisation est devenu aisée grâce au cadre législatif

international lui aussi plus souple (fiscale, douanière, juridique).

Autant d’éléments entrainant les entreprises à la délocalisation de façon plus

courante (parfois même à tort). Le tout est de trouver la bonne compétence dans le

pays d’accueil.

Maintenant, le problème reste que les lieux de production ne sont pas les

lieux de consommation. Parfois ce sont des milliers de kilomètres qui les séparent.

Ce qui logiquement donne lieu à un accroissement des coûts logistiques.

La délocalisation reste donc intéressante à partir du moment où le surcoût logistique

est inférieur à l’économie de production engendrée.

3.1.3. La différenciation retardée

La notion de différenciation retardée vient du principe que plus le produit se

rapproche du point de commande, plus il a tendance à se différencier.

Afin d’augmenter la productivité et la flexibilité à moindre coût, les industriels vont

fabriquer des pièces communes à tous les produits. Ces pièces communes sont

fabriquées à grande échelle pour être par la suite différencier au plus tard en bout de

chaîne.

28

Il faut alors agir dès la conception des produits pour prendre en compte le besoin de

différenciation. En amont, on va produire des séries longues.

Plusieurs domaines de la différenciation sont proposés :

- Au niveau de la production elle-même. Dans l’usine, à un moment plus ou

moins tôt du processus de fabrication.

- Au niveau de la distribution. La différenciation s’effectue dans le canal de

distribution.

- Au niveau de l’utilisateur. Celui-ci peut le différencier après achat, alors que

le produit est sortie à l’identique de l’usine.

- Au niveau perceptuel. Le marketing par son mix appliqué positionne le

produit sur des segments différents.

Aussi, d’un point de vue logistique la différenciation peut s’effectuer à différents

endroits. Dans l’usine en bout de chaîne et dans les entrepôts qu’ils soient centraux,

en entrée ou en sortie.

Pour finir, la différenciation retardée peut être rapprochée des activités de pré et

post manufacturing destinées à simplifier et à donner plus de flexibilité à la

production.

Par exemple, un sous ensemble d’un produit final sous traité puis intégré à la

production au moment ou il apparaît dans la nomenclature.

Ou encore les activités de conditionnement, d’étiquetage ou d’emballage en bout de

chaîne.

3.2. Stratégies Marketing et Logistique des distributeurs

Le marketing et l’action commerciale développent des caractéristiques des

produits toujours plus différentes, ce qui n’est pas sans impact sur la chaîne

logistique. Que ce soit la réduction des cycles de vie des produits, l’élargissement des

gammes de produits ou encore la mise en place de service tout au long de la vie du

produit, le circuit de distribution joue un rôle crucial.

29

La grande distribution principalement à prit conscience de l’impact de la logistique

sur la mise à disposition des produits, surtout pour les produits de grande

consommation.

Les distributeurs jouent donc un rôle important dans la remise en cause de la

logistique des producteurs.

Ainsi avant de parler des stratégies logistiques des distributeurs, il est

important de revenir sur l’évolution du comportement du consommateur

3.2.1. L’évolution du comportement du consommateur

Le consommateur est aujourd’hui plus exigent, il veut être unique et trouver

l’offre qui lui est adaptée. Le marketing joue alors un rôle majeure dans la perception

des diverses demandes du marché. C’est pourquoi, les entreprises développement

une segmentation plus fine pour toucher des cibles de plus en plus précises.

On voit alors dans la grande distribution une explosion du nombre de

références due à la concurrence que se livrent les fournisseurs, notamment en terme

d’innovation marketing.

Ceci associé à la diminution des achats d’impulsion accroît la sensibilité du

consommateur face à la rupture en linéaire.

Le consommateur qui fait face une rupture a plusieurs alternatives qui se présentent :

- Changer de magasin

- Attendre le réapprovisionnement

- Changer de marque

- Changer de produit

Enfin, il faut noter que la motivation majeure des consommateurs qui vont

dans les magasins de grande consommation reste le prix. Ensuite, viennent la

possibilité de pouvoir tout acheter au même endroit, l’assortiment et les promotions.

30

3.2.2. Stratégies logistiques chez les distributeurs

Plusieurs éléments expliquent que les distributeurs voient aujourd’hui dans la

logistique un levier de compétitivité important :

- Une guerre des prix acharnée

- La mise en concurrence des fournisseurs

- La maximisation des surfaces de vente

- La mise en place d’outils de communication avec les fournisseurs, type EDI

- La volonté d’améliorer les taux de services

Les distributeurs possèdent alors des organisations logistiques très variables

permettant s’adapter au mieux à leurs propres caractéristiques. Mais on peut

identifier des outils récurrents quelles que soient les enseignes :

• La recherche d’économies d’échelle passant par la baisse des coûts

d’approvisionnement. Pour cela les distributeurs massifient les flux en

passant par des entrepôts. Ces derniers peuvent être spécialisés par famille de

produits ou non selon les volumes traités par les magasins.

• La classification des produits par catégories homogènes pour appliquer la

meilleure méthode de gestion de stock à chacune. Par exemple les produits

frais, les saisonniers, les rotations rapides, lentes ou encore les produits

encombrants.

• L’optimisation des préparations des commandes en automatisant certaines

opérations de picking.

• L’implantation géographique des sites logistiques pour optimiser la rapidité

de réapprovisionnement.

• La sous-traitance des opérations logistiques pour ce focaliser sur le métier de

commerce.

31

3.3. Les démarches d’externalisation

L’externalisation de la logistique ou de certaines opérations logistiques

apparaît comme une tendance importante des stratégies rencontrées. Et, on la

retrouve aussi bien côté producteurs que distributeurs.

Faire appel à l’extérieur pour ces opérations résulte d’une réflexion propre à chaque

entreprise qui se demande ce qu’elle sait faire et ce qu’elle veut faire. De plus, se

pose la question suivante : jusqu’à quel point faire appel à l’externalisation ? En

effet, on peut avoir intérêt à vouloir garder le contrôle.

Notons que ce type de réflexion, faire ou faire faire proviennent de la théorie des

coûts de transaction de Coase et Williamson (nous ne la développerons pas ici).

La décision d’externalisation résulte alors de plusieurs préoccupations.

Tout d’abord, il s’agit d’un enjeu économique. Les entreprises faisant appel à la

sous-traitance veulent réduire leurs coûts en les transformant en coûts variables. Elles

nécessitent de prestations de bases faites par des spécialistes et partagées avec les

concurrents, ce qui permet de bénéficier d’économies d’échelle. De plus, les

entreprises peuvent de cette façon se dégager d’actifs non considérés comme

stratégiques. C’est souvent le cas pour les entrepôts de stockage, le transport ou les

systèmes d’information.

C’est également un enjeu stratégique. Les entreprises reconnaissant de plus en

plus la logistique comme un facteur clef de leur compétitivité. Donc, elles préfèrent

investir sur les compétences des prestataires et la relation avec eux, au lieu de se

doter d’outils propres. Sous traiter, c’est enfin reconnaître que la gestion de cette

compétence doit être entre les mains d’un professionnel. Pour cela, il faut gérer cette

relation comme un véritable partenariat.

On peut parfois trouver l’argument social comme justification du recours à

des prestataires logistiques. Par exemple, la main d’œuvre d’un entrepôt n’est pas la

même que celle des commerciaux. Il devient alors plus facile d’externaliser pour ne

pas avoir à gérer des types de salariés très différents. D’autant plus que le travail en

32

entrepôt est souvent mal reconnu et peut générer une sous productivité due à la

démotivation.

Enfin la décision d’externaliser prend en compte la capacité des partenaires à

être réactif et à intégrer les innovations technologiques. Un spécialiste en logistique

va être capable de s’adapter plus aisément au évolution de sous marché. Par exemple

ils vont intégrer des nouvelles techniques d’organisation de transport, de cross

docking, etc… avec des outils de type TMS, WMS ou APS.

Ces différentes stratégies et les définitions vues plus haut renforcent de façon

certaine le fait qu’il faut penser globale et agir local, pour une meilleur réponse aux

attentes consommateurs, tout en pérennisant la santé financière de l’entreprise.

33

Partie 2 : Identifier précisément le développement de

la fonction logistique pour comprendre son

implication dans la réussite des entreprises

Dans la première partie nous avons définis la logistique et le Supply Chain

Management. Ensuite, nous avons indiqués qu’elles sont les stratégies logistiques

généralement rencontrées en entreprise.

Nous allons maintenant présenter pourquoi il est majeur de suivre ce développement.

C'est-à-dire en quoi la fonction logistique est impliquée dans la réussite des

entreprises.

Ces raisons peuvent s’analyser sous deux angles :

- D’abord d’un point de vue de la stratégie globale. La logistique a été

identifiée comme une source importante de création de valeur et un facteur

clef dans l’obtention d’un avantage concurrentiel. Nous allons présenter cela

en revenant sur la chaîne de valeur de Michael Porter qui y identifie la

logistique comme stratégique.

- Ensuite, d’un point de vue organisationnel. La logistique est transversale, elle

se situe à l’interface avec beaucoup d’autres fonctions. Il faut donc identifier

ses relations afin d’obtenir la meilleure organisation entre les services et

ainsi, être efficace pour mener la stratégie d’ensemble.

Pour finir, nous illustrerons l’importance de la logistique avec l’exemple de Danone

Eaux France. Celui ci tentera de montrer l’impact de décisions logistiques dans la

réussite de l’entreprise.

34

1. La logistique dans la chaîne de valeur de Porter

Pour comprendre l’implication de la logistique dans la réussite des entreprises

il est nécessaire de commencer par la chaîne de valeur et l’avantage concurrentiel de

Micheal Porter. En effet comme nous l’avons déjà dit, c’est lui qui redonne à la

logistique une dimension stratégique lorsqu’il l’identifie comme une des activités

principales sur sa chaîne de valeur.

La chaîne de valeur décompose une organisation en activités « pertinentes »

au niveau stratégique. Son but est de faire une analyse des coûts et d’identifier les

sources possibles de différenciation et d’avantage concurrentiel.

1.1. Le système de valeur

Avant d’insister sur la chaîne de valeur elle-même, Porter commence par

montrer que celle-ci s’intègre dans un flux d’activités plus large : Le système de

valeur

Ce système se représente très simplement comme suit :

Chaînes de

valeur des

fournisseurs

Chaîne de

valeur de

la firme

Chaînes de

valeur des

circuits de

distribution

Chaînes

de valeur

des clients

Schéma : Le système de valeur5

Avant même de reprendre les explications de Porter, on remarque que le

schéma du système de valeur représente tous simplement l’acheminement des flux

existants entre les différents acteurs d’une Supply Chain. Ce n’est donc pas sans

fondements quand on dit aujourd’hui que la gestion des flux est d’importance

stratégique pour l’entreprise. 5 L’Avantage Concurrentiel. Porter, p.51.

35

Pour Porter, les fournisseurs possèdent leurs propres chaînes de valeur. Ils

fournissent à l’entreprise les approvisionnements qu’elle va utiliser dans sa propre

chaîne. Les produits vont donc circuler de chaîne en chaîne à l’intérieur du système

et ceux jusqu’au client final. Chaque acteur, grâce à sa propre chaîne de valeur, créé

une valeur ajoutée. Celle-ci se cumule au bénéfice des clients qui sont au bout.

L’acteur principal de la différenciation de l’offre reste l’entreprise productrice et le

rôle de son produit dans la chaîne de valeur des clients. Enfin, « pour acquérir et

conserver un avantage concurrentiel, il faut non seulement comprendre la chaîne de

valeur de la firme, mais aussi la façon dont elle s’insère dans le système général de

la valeur ».6

6 L’Avantage concurrentiel. Michael Porter.

36

1.2. La chaîne de valeur

L’ensemble des activités d’une entreprise peut être représenté dans la chaîne

de valeur. C'est-à-dire la production, la commercialisation, la distribution et enfin le

SAV.

Source : La chaîne type de valeur7

Comme on le voit dans ce schéma, Porter désigne la logistique (interne/externe)

comme une activité majeure de la création de valeur.

7 L’avantage Concurrentiel. Michael Porter, p.53.

37

Les activités créant de la valeur sont divisées en deux catégories :

- Les activités principales

- Les activités de soutien

Ces activités créatrices de valeur se trouvent donc à la base de l’obtention

d’un avantage concurrentiel. Que ce soit, d’une part, en termes de coûts engendrés

par rapport à la concurrence. Que, d’autre part, en termes de différenciation dans la

façon d’exercer ces activités par rapports aux concurrents.

1.2.1. Les activités principales

Les cinq activités principales sont définies comme suit :

• La Logistique interne. Activités associées à la réception, au stockage et à

l’affectation des moyens de production nécessaires au produit, telles que la

manutention, l’entreposage, le contrôle des stocks, la programmation des

transports et les renvois aux fournisseurs.

• La production. Activités associées à la transformation des moyens de

productions en produits fini, comme le fonctionnement des machines,

l’emballage, l’assemblage, l’entretien des équipements, la vérification,

l’impression et opérations relatives aux installations.

• La logistique externe. Activités associées à la collecte, au stockage et à la

distribution physique des produits aux clients, comme l’entreposage des

produits finis, la manutention, le fonctionnement des véhicules de livraison,

le traitement des commandes et la fixation des calendriers.

• La commercialisation et la vente. Activité associée à la fourniture des

moyens par lesquels les clients peuvent acheter les produits et sont incités à le

faire, comme la publicité, la promotion, la force de vente, la sélection des

circuits de distribution, les relations avec les distributeurs et la fixation des

prix.

38

• Les services. Activités associées à la fourniture de service visant à accroitre

ou à maintenir la valeur du produit, comme l’installation, la réparation, la

formation, la fourniture de pièces de rechange et l’adaptation du produit.

Quelle que soit l’entreprise, ces cinq activités principales restent présentes dans

l’acquisition d’un avantage concurrentiel. Mais il parait évident que, selon le secteur

d’activité, l’une ou l’autre peut avoir une importance particulière.

1.2.2. Les activités de soutien

Quatre activités de soutien sont définies :

- Les approvisionnements.

- Le développement technologique.

- La gestion des ressources humaines.

- L’infrastructure de la firme

Les approvisionnements sont les achats de matières premières, les fournitures

et d’autres articles consommables. On peut penser que c’est la fonction achat qui en a

la charge, mais pas seulement. Cette activité fait appel à la négociation avec les

vendeurs de tout type d’approvisionnement. Ils sont considérés comme une activité

de soutien car ils sont diffus dans toute l’entreprise. Par exemples les matières

premières achetées par le service des achats et les machines par les directeurs

d’usines. C’est pour cela que l’auteur tient à parler d’approvisionnement et non

d’achat, car trop restreint.

Le développement technologique, car toutes les activités qui créent de la

valeur utilise une technologie. Par exemple, un savoir faire en terme d’entreposage.

Les mécaniques utilisées pour la production. Les TIC pour la gestion de

l’information, le développement des ERP, etc…Il s’agit donc un ensemble d’action

visant à améliorer les produits, les services ou encore les processus de production ou

de distribution.

39

La gestion des ressources humaines qui regroupe le recrutement, l’embauche,

la formation, le développement personnel et la rémunération. Aussi, cette activité

appui donc les autres activités de l’entreprise. C’est évidement un grand coût pour

l’entreprise qu’il faut gérer. Elle est fondamentale dans la réussite d’une entreprise,

car cette dernière dépend des compétences et de la motivation des éléments qui la

compose.

Enfin, l’infrastructure de la firme est pour Porter un ensemble d’activités

comme la direction générale, la planification, la finance, la comptabilité, le juridique,

les relations extérieures ou encore la gestion de la qualité. Selon le type d’entreprise,

l’infrastructure peut se regrouper comme un tout ou se partager. Quoi qu’il en soit,

celle-ci est omniprésente dans la vie d’une entreprise. Elle soutien toutes les autres

activités pouvant exister ou existante dans la firme.

1.3. Rapprochement entre le système de valeur et le SCM

La chaîne de valeur montre effectivement l’importance que relève la

logistique. Quelle soit interne ou externe il s’agit d’une activité principale. Cette

constatation forme le point de départ de la fonction logistique et son développement

en entreprise.

Mais il est également très intéressant d’approfondir un peu les propos de Porter.

Celui-ci prouve l’importance de la logistique en tant qu’activité principale car

créatrice de valeur. Nous pouvons aussi formuler dès à présent l’aspect transversal de

la logistique qui fera l’objet d’un développement dans la partie suivante. En effet, si

l’on parle d’un point de vu global, Supply Chain Management, on remarque que

celui-ci intervient un peut partout dans la chaîne de valeur.

Dans les cinq activités principales, c’est évident. Dans les activités de soutien on voit

bien également le rôle du SCM dans les approvisionnements. Le développement

technologique en particulier avec les TIC est un élément qui a permit également le

développement de la logistique globale intégrée. Pour finir, l’infrastructure sert

40

l’ensemble est détermine l’organisation de la firme. Il en est de même pour le Supply

Chain management qui pourrait être alors inclus dans cette catégorie d’activité.

Toutefois, si ce ne sont pas les études de Porter qui ont fait la logistique telle

qu’on la perçoit aujourd’hui et plus encore le développement du SCM (et même s’il

reste beaucoup de travail en la matière), ce passage de L’Avantage Concurrentiel est

le précurseur de la prise en compte de la logistique comme une fonction stratégique

dans la littérature qui l’a suivi et dans la prise de conscience de certaines directions.

2. La transversalité de la logistique dans l’organisation

Les flux physiques traités par une entreprise vont des approvisionnements

jusqu’à la mise à disposition des produits. Les flux d’informations remontent la

Supply Chain et sont échanger en permanence. Enfin, tous ces mouvements

correspondent à des flux financier. La gestion des flux en entreprise est donc

omniprésente et les autres fonctions vont forcément, à un moment ou un autre, avoir

une interaction avec la logistique.

Nous allons donc analyser en premier lieu cette situation d’interface dans laquelle se

trouve la logistique avec les fonctions achat, production, vente et recherche et

développement.

Ensuite, nous nous intéresserons plus précisément aux liens entre la logistique et le

marketing. En effet ces deux fonctions en particulier ont la même philosophie, à

savoir la satisfaction du client.

Enfin, nous établirons un point sur les systèmes d’informations devenus

indispensables et permettant une meilleure intégration des contraintes logistiques à

tous les niveaux de l’entreprise.

2.1. Interface avec les autres fonctions

Que ce soit pour les achats, la production, la vente ou encore la finance avec

la valorisation des stocks, la prise en compte des contraintes logistiques permet une

41

meilleure réactivité de l’ensemble. Aussi, des arbitrages entre les fonctions devront

se réaliser.

Par exemple, la fonction achat. Celle-ci a pour rôle de sélectionner les bons

fournisseurs et d’obtenir les produits aux meilleurs coûts.

Les remises accordées par les fournisseurs sont de plusieurs sortes et dépendent de la

capacité de négociation des acheteurs. Mais, la principale reste la remise sur quantité

.Pour ce faire, l’entreprise va alors acheter en grande quantité, générerant des

conséquences importantes sur la gestion des flux qui va suivre.

Il va falloir entreposer la marchandise dans des surfaces importantes pouvant

provoquer des engorgements. De plus, ce stocks coûte cher et donc de son côté la

finance veut diminuer ces immobilisations financière. Sans oublier que la logistique

se doit également de trouver les meilleures méthodes de gestion de ces grandes

quantités de stocks.

Autant d’éléments qui montrent l’intérêt de la fonction achat à prendre en compte dès

la négociation les implications avec la logistique. C’est à la fois un argument pour

obtenir de bonnes conditions d’achats et également la garantie que toutes les

quantités pourront être correctement traitées.

La production est par nature liée à la logistique. Pour être efficace et au meilleur coût

elle tend à réduire le nombre de changements de séries afin de diminuer les temps

d’arrêts et de faire des économies d’échelle en réduisant les pertes dans les

lancements des séries.

Ainsi, les séries de fabrications ont tendance à être plus longues, ce qui sollicite de

plus grandes structures d’entreposage et de fortes immobilisations financières. La

logistique doit alors s’adapter aux exigences de la production en ayant, tout comme

pour le client final, le produit, dans les quantités nécessaires, au bon endroit et à

moindre coûts.

Autre exemple, la volonté d’augmenter les marges qui force la logistique à adapter

ses processus d’approvisionnement au moindre coût ou encore utiliser des matières

d’emballages moins chères mais aussi moins performantes.

42

Ces points montrent que la gestion des flux de marchandise nécessite une gérance de

façon globale pour éviter certains dysfonctionnements :

- Des ruptures de stocks que l’on essaye de pallier par des stocks de sécurité à

tous les niveaux. On le sait, cela entraine souvent des effets coup de fouet et

on arrive à des prévisions sur estimées.

- Des niveaux de service en délai et fiabilité moins bons.

- Des décalages possibles entre la capacité de transports et le rythme de

lancement de promotion des commerciaux.

Dans l’autre sens, les décisions logistiques ont également des conséquences

sur toutes les autres fonctions. (Exemple du marché de l’eau que nous développerons

plus bas : Danone Eaux France qui est passée en Franco depuis le mois de Février

2007. Soit, de nouvelles négociations prix, des nouvelles conditions générales de

ventes, des opérations commerciales devant être planifiées encore plus tôt.)

Enfin, aujourd’hui la concurrence est telle que l’innovation permanente

devient obligatoire, amenant des cycles de plus en plus courts.

Cette course à l’innovation impact la logistique de deux formes :

- La réponse que la logistique doit apporter pour la disponibilité des références

nouvelles (en phase de lancement principalement).

- La prise en compte ou non des contraintes logistiques des la conception du

produit.

2.2. Liens entre logistique et marketing

Le marketing se construit par tradition autour de quatre variables majeures

qui forment le mix-marketing :

- Produit

- Prix

- Promotion

- Place

43

Les choix sur chacune de ces variables influences directement les choix

logistiques. Et à l’inverse, les choix logistiques vont également influencer les choix

marketing sur chaque composante du mix.

Nous allons donc présenter ces quatre variables et voir les interactions qui existent

avec la logistique.

2.2.1. Le Produit

Le produit affecte la logistique sur trois aspects que sont le cycle de vie des

produits, le packaging puis la largeur et profondeur des gammes.

2.2.1.1. Le cycle de vie des produits

Cette notion joue un rôle important sur les notions de disponibilité des

produits et d’entreposage. Il faut se soucier de la courbe du cycle de vie du produit.

Selon celle-ci, l’implication de la performance logistique pour disposer du produit est

plus ou moins forte.

Mais, là où la logistique a le plus gros impact c’est sur le suivi de la vie des produits

déjà installés ; on parle de Soutien Logistique Intégré. Pour certains produits, comme

l’automobile, ce rôle se montre indispensable et conditionne la structure des activités

de soutien. Par exemple le stock de pièces de rechange, sa localisation. Exemple de

certaines entreprises qui n’ont qu’une poigné d’entrepôts de pièces de rechanges et

qui livrent toute l’Europe.

2.2.1.2. Le packaging

Le packaging se décompose en deux parties. La partie marketing, étant

l’emballage propre dit joue un rôle visuel et informationnel auprès du consommateur.

La partie logistique, qui se compose également de l’emballage pour son rôle de

protection, mais aussi des conteneurs, cartons, palettes et autres unités logistiques.

44

Le packaging apporte des contraintes à la logistique par ses caractéristiques

physiques pour le transport et le stockage, mais aussi dans le traitement des flux de

retours et de recyclage.

Ainsi, il influence le prix de revient du produit, aussi sur la performance

commerciale que sur la productivité logistique.

2.2.1.3. La largeur et la profondeur de la gamme

Largeur et profondeur de gamme sont à chaque fois plus grande. C’est une

condition importante pour dominer un marché dans beaucoup de secteurs. Cette

politique est possible à la condition que la logistique soit à même de la soutenir dans

des conditions de services et de coûts acceptables. C’est aussi bien la gestion de

production, le stockage, la préparation de commande et le transport des marchandises

qui sont impactés.

2.2.2. Le prix

La logistique se trouve significativement influencée par le marketing avec les

barèmes des prix et des conditions commerciales. Les tailles des commandes

dépendent des seuils tarifaires. Or, si le barème est conçu indépendamment de la

logistique il peut y avoir des tailles de commandes totalement inappropriées à la

préparation des commandes et des transports (de trop petites commandes donnent des

camions non optimisés). De plus, les tranches tarifaires peuvent avoir des effets

pervers sur les comportements d’approvisionnement : Tendance à sur approvisionner

pour profiter des remises quantitatives, alors que le coût de gestion reste loin de

l’optimum.

A l’inverse, les contraintes logistiques de poids ou de taille des marchandises ont une

influence sur les tarifs. Par exemple, le transport de palettes lourdes qui ne

permettent pas de remplir le camion à cause de la contrainte législative de poids et

qui conduisent donc à des barèmes tarifaires supérieurs.

45

Pour finir, le prix est susceptible de déclencher des phénomènes de spéculation en

matière d’achat. Des augmentations de prix anticipées, qui empêchent la logistique

de lisser la charge.

2.2.3. La promotion

La promotion est un accélérateur momentané des ventes. Il s’en suit, comme

pour la variable prix, qu’il existe des tendances au sur-stockage que l’on souhaite

voir absorbé en bout de chaîne par le client final.

Les promotions des industriels peuvent cibler les distributeurs ou être destinées aux

consommateurs, producteur et distributeur s’associant pour la mise en avant de

l’opération sur les points de vente.

Ces opérations commerciales ont donc des effets induits sur la logistique :

- La mise à disposition des présentoirs et des têtes de gondoles, qui sont

souvent fragiles et volumineux et nécessite un appel à un sous traitant

spécialisé dans leurs fabrications.

- Nécessité d’actions de post manufacturing pour des opérations de type « 3

pour le prix de 2 ».

- De même, pour ce type d’actions, il faut souvent faire appel à des sous

traitants pour l’impression des nouveaux emballages et des sticks de

promotions.

- Enfin, la gestion des stocks est rendue plus difficile car la demande pendant

les promotions est plus incertaines qu’à l’accoutumé.

2.2.4. La place

La dernière composante du mix est le choix du lieu de vente et donc du canal

de distribution qu’il y a en amont. Ce canal peut être plus ou moins long. Par

exemple en France la grande distribution intègre presque toujours le rôle de grossiste

chez elle.

Sur le circuit de distribution le transport est l’opération principale. Il y a en effet un

transport à chaque fois que l’on nécessite une mise à disposition.

46

Avant et après l’opération de transports ils y a les opérations de manutention et de

stockage.

Ce choix de la place et du canal de distribution influence la logistique. Car pour

répondre au mieux à la demande il faut positionner les entrepôts et plates formes

logistique en tenant compte des différents transports vers les magasins desservis et

ceux venant des fournisseurs. Le fait d’utiliser la route et ou le rail. Le nombre de

transports avec lesquelles on a des contrats. Enfin la longueur du canal qui influence

directement le positionnement des différent sites logistiques.

2.3. Les systèmes d’informations : outils de l’intégration de la logistique

Désormais, il est impossible de parler de logistique dans l’entreprise sans

parler d’informatique et plus précisément des outils d’information et de

communication. Ces derniers montrent cette transversalité dont nous avons parlés

plus haut, aussi bien en interne qu’avec les partenaires extérieurs.

L’avancée des technologies de l’information et de la communication qui a été

exponentielle depuis une quinzaine d’année est donc un des éléments du

développement de la fonction logistique vue d’une façon globale et intégrée, menant

à la notion de Supply Chain Management.

Il n’y a qu’à observer le nombre de solutions informatiques qui sont sur le marché.

C’est un secteur en plein boom et de plus en plus d’entreprise se spécialisent dans le

conseil pour l’implémentation de ces solutions.

Quand une entreprise décide d’installer chez elle un nouvel outil de ce type, il

s’agit d’un véritable projet concernant tout le monde et dont la réussite est

impérative. En effet, ce sont des projets, dans la plus part des cas, sur plusieurs année

et qui vont conditionner les méthodes de gestion opérationnelle sur le long terme.

Autrement dit, on vise une meilleure gestion par la visibilité qu’offre ces outils et un

Retour sur Investissement certains.

47

Ces solutions sont de deux sortes :

- Les outils de communication par Internet, permettant la communication en

temps réel dans l’entreprise et avec son environnement.

- Les outils de gestion intégré appelés ERP (Enterprise Resource Planning).

Ces derniers sont des outils standardisés sous forme de package de solutions

représentant aujourd’hui un marché colossale. (SAP, éditeur leader du marché avec

prêt de 40% des ventes). Ces ERP sont implémentés, c'est-à-dire installés dans

l’entreprise selon ses propres fonctionnements et caractéristiques.

48

De plus, au-delà des ERP, les éditeurs de logiciels intègrent des solutions

dans des domaines complémentaires tel que :

- La gestion de la relation client avec les CRM (Customer Relationship

Management)

- La gestion des relations avec les partenaires de la chaîne de valeur (propre au

SCM) avec les PRM (Partner Relationship Management).

- La gestion partagée des approvisionnements (GPA).

Les objectifs de l’implémentation de ses solutions sont de deux ordres :

- De meilleures méthodes de gestion avec une visibilité des échanges dans

l’entreprise et à l’extérieur.

- La réduction des coûts, en particulier par la diminution des stocks et

l’amélioration du service client.

Autrement dit, étant donné l’impact sur l’organisation et les coûts de ses

solutions, la décision d’implémenter un nouvelle outil de ce type dépend le plus

souvent de la direction générale de l’entreprise. En effet, celle-ci nécessite cette

vision globale dont on parle. La maîtrise de l’information reste la carte maîtresse qui

permet de comprendre comment fonctionne l’organisation et son environnement et

ainsi de prendre les décisions en conséquence.

Enfin, il faut noter que parmi cette grande panoplie de solution où l’ERP

occupe une place centrale, ce sont les systèmes relatifs au SCM (bien que le

Marketing ne soit pas loin) qui connaissent le développement le plus important. En

particulier les APS (Advanced Planning and Scheduling Systems) qui, comme les

ERP, sont présent sur toute la chaîne d’approvisionnement. Ce sont des sociétés

spécialisées dans les solutions SCM qui produisent ces outils. Elles y intègrent des

compétences logistiques de haut niveau car c’est l’organisation complète de la chaîne

qui est visée.

49

L’intégration de ces systèmes permet une gestion optimisée des flux de

produits à l’échelle internationale. Les prévisions y sont effectuées, pays par pays, où

se trouve la firme. Ces dernières permettent d’élaborer un Plan Directeur de

Production centralisé, qui sera ensuite éclaté sur les différents pays producteurs.

3. La logistique de l’eau : exemple de l’implication de la

logistique chez Danone Eaux France

Après avoir identifié avec précision le développement de la logistique en

entreprise pour les raisons décrites ci-dessus. A savoir, sa place dans la chaîne de

valeur des entreprises et sa vision transversale. Nous allons illustrer ces propos par

l’exemple du marché de l’eau en France et l’impact des décisions logistiques dans

l’organisation de Danone Eaux France.

Cet exemple a pour but d’appuyer les arguments vus jusqu’ici, mais également

d’introduire la troisième partie : La redéfinition de la logistique au niveau stratégique

de l’entreprise.

50

3.1. Les faits

Historiquement l’eau, les boissons et la bière étaient les seules catégories de

produit dont les flux logistiques restaient sous le pilotage exclusif des enseignes.

C'est-à-dire que la facturation des produits s’effectuée en sortie des usines.

Mais, avec l’application de la loi Dutreil combattant les marges arrière, il est devenu

difficile pour les enseignes de faire de la marge sur ces produits. En effet, il s’agit de

produits créant du trafic en magasin, donc sur lesquels la lutte des prix est acharnée.

Ainsi, la grande distribution a vue la logistique comme un moyen d’améliorer ses

marges. Et pour ce faire, depuis plus d’un an, les enseignes ont mis la pression sur les

industriels afin qu’ils prennent en charge la logistique.

Chez Danone Eaux France (DEF) ce changement est effectif depuis le 5 Février

2007. C’est un véritable bouleversement dans le mode de fonctionnement de la

logistique aval de cette entreprise. En effet, on est passé du prix de départ usine au

prix Franco, à savoir après le transport des marchandises jusqu’aux entrepôts des

enseignes. La facturation se fait alors à la livraison et non plus à l’enlèvement.

Les distributeurs gagnent de cette façon en marge brute et les industriels quand à eux

doivent faire des investissements en systèmes d’informations et rester en relation

proche avec ses affréteurs.

En intégrant le coût du transport, les industriels augmentent leurs prix de vente de 7 à

8% et cette augmentation pourrait avoir des répercutions sur les prix en linaires.

3.2. Les contraintes supplémentaires pour industriels

Tout d’abord, les industriels doivent éviter les ruptures en magasins. Ce n’est

pas choses facile étant donné la forte saisonnalité du marché des eaux et des

boissons. A titre d’exemple, pendant l’été 2006, époque où le transport était à la

charge des distributeurs, les ruptures en magasins ont dépassés les 10%. Il faut

relativiser ce chiffre, car à cette époque les ouvriers de Vittel sont restés en grève

pendant deux semaines et les autres marques comme Evian et Volvic ont hérité d’un

volume de vente non prévu. Cependant, cet été quasi catastrophique pour le secteur a

51

donné un peu plus de poids dans l’insistance des distributeurs pour le passage au

franco.

Ensuite, les industriels se voient confrontés à des problèmes d’organisations. Ils ont

alors investi en systèmes d’informations permettant de traiter l’ensemble des

volumes et ont mis en place des équipes de pilotage des flux.

Enfin, les industriels doivent maintenant sécuriser de façon performante leurs

livraisons afin d’éviter les pénalités de retard. Or, dans ce secteur le maillon faible

reste le transport.

3.3. Les avantages pour les distributeurs

Le premier avantage évident est l’amélioration de la marge des distributeurs.

Ceci est possible en remontant une partie des coûts logistiques de transports et de

stocks vers les industriels.

De plus, le passage en franco permet d’éviter de subir la hausse des prix du transport

en transférant leur gestion.

Les distributeurs espèrent également réussir à réduire davantage les stocks afin de

gagner en surface commerciale et contourner la loi Galland.

Enfin, de nombreux problème de taux de service sont également transférés aux

industriels. En effet, certains types de manquants passent logiquement sous la

responsabilité des industriels.

3.4. La nouvelle organisation chez DEF

3.4.1. Premières mesures

La première chose pour DEF fut d’anticiper ces changements. C’est pourquoi

l’entreprise a fait installer le logiciel SAP R3 en un temps record de 7 mois. Rapidité

de l’implémentation qui n’est pas sans conséquence sur la qualité de maîtrise de

l’outil au niveau opérationnel.

De plus, une douzaine de personnes ont été soit embauchées soit transférées vers la

nouvelle cellule logistique.

52

Enfin, les deux premières mesures concrètes furent la construction de deux entrepôts

intermédiaires entre les usines et les entrepôts des distributeurs, puis la renégociation

des conditions générales de vente (CGV) en application depuis Février 2007.

3.4.2. Le projet SCORE

Ce passage au France fait partie du projet d’entreprise SCORE (Supply Chain

Optimisé Réactive Evolutive).

Ce projet a pour but de suivre et de construire la nouvelle organisation logistique de

DEF, avec la mise en place de plusieurs cellules :

- Prévision

- Pilote flux

- Cellule Fer (wagon)

- Cellule Route

Les Trois premières étapes du projet furent :

- De mettre en place les équipes logistiques de DEF

- De mettre en place les partenariats avec les deux affréteurs que sont ID

Logistique (pour les usines de Volvic, Taillefine et Arvie) et Geodis (pour les

usines d’Evian, Badoit, et Salvetat).

- De mettre en place les deux premiers schémas de transports. Le premier, des

usines vers les entrepôts des distributeurs. Le second, des usines vers les

entrepôts régionaux de DEF, puis de ses entrepôts vers les entrepôts des

distributeurs.

La dernière étape du projet sera de mettre en place un acheminement des

marchandises directement vers les magasins. Sujet actuellement en négociation, car

les distributeurs devraient participer dans ce cas aux coûts de transports. Cette

organisation n’est applicable qu’avec certains magasins des grosses enseignes

comme Carrefour et Auchan qui justifient un volume de ventes suffisant pour

recevoir des camions complets.

53

3.4.3. Les taux de services

Le suivi des taux de services en devient encore plus important, puisque

maintenant plusieurs types de manquants sont sous la responsabilité de DEF.

Ces manquants sont :

- Les ruptures des usines

- Les ruptures de charges de la SNCF pour le transport en wagon.

- Les ruptures de charges des camions.

- Les ruptures venant des distributeurs car leurs demandes excèdent de plus de

5% les prévisions qu’ils ont transmis

Aujourd’hui, les ruptures SNCF et camions sont reportées sur le dos de DEF.

Cela implique plus de possibilités de pénalités et de litiges. On comprend l’incidence

de cette nouvelle organisation sur d’autres services comme la comptabilité.

Dès lors le Service Client a la charge de faire le suivi de ces taux de services (Projet

qui continu d’être mis en place).

La solution qui semble la plus pertinente pour assurer la qualité des taux de services

est le développement de la GPA.

Situation actuelle de l’utilisation de la GPA :

- 60% des entrepôts Carrefour

- 40% des entrepôts Auchan

- A peine 3 entrepôts sur l’ensemble des enseignes indépendantes Système U,

Leclercq.

Avec l’augmentation des entrepôts en gestion partagée des

approvisionnements, DEF peut avoir une vision plus claire de la situation et des

stocks plus justes. Anticipant les piques d’activités et prévoyant des livraisons ou des

stocks avancés en conséquence.

Malheureusement, si de plus en plus d’enseignes Carrefour et Auchan passent en

GPA, les enseignes d’indépendants n’ont pas la même vision et refusent encore pour

la plus part de partager leurs informations avec DEF. Ce qui au final est un préjudice

54

pour l’ensemble car, même s’ils peuvent se rattraper financière en appliquant des

pénalités, il n’en reste pas moins que se sont les clients finaux qui en subissent les

conséquences lorsqu’il y a des ruptures en magasins. Par conséquent eux aussi le

subissent de façon différée.

3.4.4. Nouvelle organisation et Stratégie de DEF

Si à première vue cette nouvelle organisation logistique est une contrainte

supplémentaire administrée par les distributeurs, elle se montre aussi comme une

opportunité pour DEF de réduire ses coûts et gagner en flexibilité, enfin de mieux

soutenir sa stratégie commerciale.

Tout d’abord, la maîtrise logistique passe du côté de l’industriel ce qui

entrainera une plus grande flexibilité de l’outil de production (même si cet aspect est

limité car l’extraction de l’eau en usine reste très réglementée). Cette maîtrise passe

par l’optimisation des transports avec de nouvelles CGV ne permettant que des

camions et wagon optimisés.

Des négociations sont en cours pour que les enseignes acceptent plus de livraison par

wagon. Ce qui sera un avantage pour tous puisque en pleine saison, il n’y a tout

simplement pas assez de camions en France pour assurer toutes les livraisons.

Cette maîtrise permet une diminution des coûts logistiques grâce à l’optimisation des

transports. Et, même si les clients appliquent des pénalités en cas de ruptures, DEF a

l’opportunité dans beaucoup de cas de récupérer une partie de la somme auprès de

ses prestataires logistiques.

D’un autre côté, cette (future) maîtrise logistique va permettre de mieux

soutenir la stratégie commerciale de DEF. En effet, tout le secteur des eaux et

boissons se livre une lutte acharnée et il y a de plus en plus d’innovations.

Par exemple, le lancement de « Volvic Fruits ! » est une étape importante pour DEF

car il révèle la volonté de l’entreprise de lancer des boissons « good for you » et de

dépasser ses seules marques historiques. Avec ce nouveau produit, DEF concurrence

maintenant directement des marques comme Oasis.

55

Il semble nécessaire de préciser que le développement de ces boissons est

important car celles ci génèrent de plus grandes marges à côté des produits « vache à

lait » que sont les eaux plates comme Evian et Volvic.

La maîtrise logistique devient alors plus importante dans les arguments de

négociation des commerciaux. En effet, il faut assurer à la fois :

- L’inondation des innovations dans les enseignes

- Les opérations commerciales et dans le cas de DEF humanitaires avec

l’opération « Volvic-Unicef ».

- Les fonds de rayons de toutes les autres références.

56

Troisième partie : une redéfinition de la logistique au

niveau stratégique de l’entreprise

Comme nous l’avons rappelé dans l’introduction de ce sujet, même si le

Supply Chain Management avance à grands pas dans les entreprises, il n’est encore

que trop rarement perçu comme une fonction stratégique au même titre que peuvent

l’être le marketing ou la finance. Il suffit de regarder les organigrammes des

entreprises où la logistique n’apparaît souvent que comme une sous fonction de la

gestion industrielle ou commerciale.

Or, nous nous sommes attachés à identifier la logistique :

- D’abord, comme un élément important de la chaîne de valeur, donc source de

création de valeur.

- Ensuite, comme une fonction transversale en interaction avec l’ensemble de

l’entreprise et de ses partenaires, impactant profondément l’organisation.

57

Par conséquence, cette dernière partie a pour but de redéfinir le SCM comme

une fonction du Management Stratégique.

Ce type de travaux a déjà été réalisé auparavant. De ce faite, nous n’allons pas

réinventer ici le SCM, mais plutôt tenter de préciser sa définition.

Pour cela, nous prendrons pour base une définition intéressante, car d’actualité et

résumant bien le SCM. Celle du Professeur Richard Wilding déjà cité :

« Le SCM peut être défini comme le management des relations amont et aval avec les

fournisseurs, les distributeurs et les clients, de façon à apporter une plus grande

valeur ajoutée au client et ce à moindre coût global ».

Nous analyserons donc dans une première partie, la place du SCM dans la

recherche d’un avantage concurrentiel. Ce qui nous amènera à donner une première

précision à la définition.

Dans une seconde partie, nous placerons le SCM dans l’organisation et donc

l’organigramme de l’entreprise. Ceci permettra enfin de donner une autre précision à

la définition initiale retenue.

1. Le SCM dans la recherche d’un avantage

concurrentiel

La chaîne de valeur, étudiée plus haut, permet de faire une analyse de la

structure d’une firme pour capter où se crée la valeur. Elle permet aux dirigeants de

choisir comment ils vont tentés d’obtenir un avantage concurrentiel. Celui-ci

s’acquière génériquement, soit par une différenciation, soit par une domination par

les coûts.

Ensuite, les entreprises vont mettre en place leurs stratégies de croissance interne en

fonction de l’avantage concurrentiel recherché et du secteur d’activité.

Enfin, les entreprises ont encore la possibilité d’accroitre leur pouvoir par des

stratégies de croissance externe.

58

La logistique (et à fortiori le SCM) apparaît dans ces différents choix stratégiques

comme un facteur clef de succès potentiel. Et dans la situation de mondialisation, un

FCS ayant de plus en plus d’intérêt à être maîtrisé.

1.1.La différenciation ou la domination par les coûts

Pour assurer sa pérennité et sa rentabilité, un centre d’activités stratégiques

doit se construire un avantage concurrentiel. C'est-à-dire une valeur qu’une firme

peut créer pour ses clients. L’avantage concurrentiel se crée alors par rapport aux

besoins des clients d’une part et vis-à-vis des concurrents d’autre part.

Ainsi, la supériorité d’une entreprise par rapport aux autres ne devient un avantage

concurrentiel que si cette supériorité est valorisée par le client.

On génère un avantage concurrentiel de deux façons :

- Une différenciation de l’offre de produits et de services.

- Une capacité à bénéficier d’un avantage par les coûts et donc par le prix de

vente de ses produits et services.

Si on prend un axe horizontal et que l’on place dessus les coûts et la valeur

perçu par le client. La différence entre les deux points peut être considérée comme le

bénéfice potentiel de l’entreprise.

Ct.1 VC.1

Coûts/Valeur

Client

Bp.1

59

Ct.2 VC.2

Coûts/Valeur Client

Bp.2

Coûts 1 (Ct.1) : la structure des coûts est faible, bien maîtrisée, ce qui permet de

vendre à un prix bas.

Valeur clients 1 (VC.1) : La perception de la valeur du produit ou service par le

client est faible.

Bénéfice potentiel 1 : Cependant quand on fait la différence, la valeur créée ce fait

grâce à des coûts permettant un bénéfice important.

Dans ce cas l’entreprise domine le marché par les coûts .Les autres entreprises qui

n’arrivent pas à avoir une structure de coûts aussi faible sont obligées de vendre plus

cher.

Coûts 2 : les coûts sont élevés.

Valeurs clients 2 : Néanmoins la valeur créée pour le client est très importante. Le

produit ou service se différencie de ceux de la concurrence et est apprécié pour cela.

Bénéfice potentiel 2 : Ce bénéfice est comme dans le premier exemple important.

Mais cette fois pour d’autres raisons.

L’entreprise domine le marché par la différenciation des produits ou services

fortement appréciés par les clients.

60

La logistique est un facteur permettant d’obtenir un avantage concurrentiel,

par une différenciation ou par la domination des coûts.

L’entreprise peut par exemple se différencier par les services avant ou après ventes.

C’est le cas de Darty qui a monté toute sa stratégie sur la qualité de son SAV.

D’ailleurs, la différenciation par les services est devenue majeure dans la recherche

de la satisfaction. Aujourd’hui, sur beaucoup de produits le consommateur recherche

un couple Produit-Service et non plus seulement un produit isolé, ce qui noue

d’autant plus les fonctions logistique et marketing.

L’entreprise peut dominer le marché par sa maîtrise des coûts. C’est l’exemple de

Wall-Mart qui recherche le meilleur coût tout au long de la chaîne. Pour cela, tous les

maillons de la chaîne logistique doivent travailler ensemble. La performance, en

termes de coût du dernier maillon, dépend de celle des maillons en amont. C’est bien

là aussi tout l’intérêt du Supply Chain Management : obtenir une performance

globale sur la chaîne constituée d’entreprises indépendantes mais liées par un objectif

commun qui reste la satisfaction du client. De cette façon les centres d’activités

stratégiques sont capables d’atteindre un niveau de coût globalement inférieur à celui

des concurrents.

1.2.Les stratégies de croissance Interne et Externe

L’entreprise, ayant choisie une stratégie de différenciation ou de domination

par les coûts, arrive toujours à un moment où elle doit continuer de s’accroitre. Cette

croissance se réalise souvent en interne, mais peut également être complétée en

externe.

Pour cela, on note 4 grandes formes de croissance interne :

- La pénétration

- L’expansion du marché

- La diversification

- L’innovation

61

Mêmes Marchés Nouveaux Marchés

Mêmes Produits Pénétration Expansion

Nouveaux Produits Innovation Diversification

Schéma : Options de croissance interne8

La stratégie de pénétration consiste à concentrer ses ressources sur un seul type de

produit, de se créer une niche.

La stratégie d’expansion du marché regroupe différentes possibilités :

- Entrer sur de nouveaux segments du marché d’origine.

- Exploitation de nouvelles utilisations des produits de l’entreprise.

- Accès à de nouveaux réseaux de distribution.

- Déploiement de l’entreprise sur de nouvelles zones géographiques

La stratégie de diversification consiste à se répartir sur plusieurs couples marchés-

produits. Cherchant à créer un portefeuille d’activités en palliant le risque liée à

certaines par la prospérité des autres.

Enfin, l’innovation, déjà cité auparavant, est devenue incontournable dans la lutte

concurrentielle.

A côté, l’entreprise peut avoir recours à une stratégie de croissance externe, c'est-à-

dire tout développement qui se fait à l’aide de compétences extérieures. Il s’agit

d’alliances stratégiques ou de coopérations.

Plusieurs éléments peuvent pousser certaines entreprises à la coopération. Par

exemple, les industries où les économies d’échelles sont très importantes comme

l’automobile. Ou encore, les industries où la technologie évolue très rapidement et

nécessite de fortes dépenses en R&D comme les télécommunications et

8 Stratégies. Thiétart et Xuereb. P.221

62

l’informatique. De plus, la globalisation des marchés et de la concurrence nécessite

une présence et des moyens élargis forçant souvent à chercher de nouvelles alliances.

Celles-ci sont mises en place pour que chacun des acteurs puissent réciproquement

profiter des compétences, savoir faire ou encore infrastructure de l’autre. Par

exemple l’alliance entre PSA et Toyota pour développer le même châssis sur leur C1,

107 et Aygo. Ou encore, l’accord entre Danone et Coca Cola, permettant à la firme

Française d’utiliser le réseau de distribution du colosse américain afin de pénétrer le

marché sud américain.

Toutes ces stratégies résumées ci-dessus ne se fondent pas forcément sur le

Facteur Clef de Succès (FCS) logistique. Néanmoins, cette dernière devient un

support obligatoire à la mise en œuvre de la stratégie moderne. En effet, distance,

mondialisation et appel aux compétences extérieurs obligent.

L’exemple de stratégie le plus cité, utilisant la logistique comme FCS, est celui de

DELL qui par sa conception « Build to Order » ou « Assembly to Order » a acquis

une maîtrise impressionnante de sa chaîne logistique.

Il s’en suit que sa chaîne de valeur est différente de celle des constructeurs

classiques, le produit étant vendu avant sa production.

Chez DELL :

Conception Vente Production Livraison Services

Chez un constructeur classique :

Conception Production Distribution Ventes Services

Schéma : Comparaison chaînes de valeur9

9 Stratégies. Thiétart et Xuereb. P.88

63

S’il n’est pas forcément le FCS qui construit la stratégie de l’entreprise, le

SCM apparaît comme le support de la cohérence des décisions stratégiques par :

- Son impact sur les mouvements, qui désormais sont mondiaux et

indispensable à l’expansion et la croissance.

- Son impact sur la structure des coûts lors des stratégies de pénétration, de

diversification ou encore dans le choix de certaines alliances.

- Son impact sur les nouvelles attentes des consommateurs : le monde du

couple Produit-Service.

Nous allons alors conclure ce premier paragraphe en donnant une première

précision à notre définition du SCM, qui est un « Facteur Clef de Succès inhérent aux

problématiques des entreprises dans une situation de concurrence mondiale ».

2. Le SCM devenant une fonction d’organisation globale

Ce qui caractérise le mieux le Supply Chain Management c’est sa

transversalité. Nous l’avons décrit dans la deuxième partie de cette recherche. Elle

représente une interface avec les autres fonctions et en particulier avec le Marketing

qui partage la même philosophie de satisfaction du consommateur. De plus, c’est un

intervenant privilégié avec les partenaires de l’entreprise qui sont tous des maillons

d’une même chaîne.

Il n’est pas étonnant, de ce fait, que la logistique ait un rôle fondamental dans

l’organisation de l’entreprise, et ce, qu’elle évolue dans un environnement complexe

ou non.

Pourtant, le SCM apparaît peu dans les organigrammes les plus connus. Or,

l’organisation de l’entreprise, les structures mises en place, reflètent les choix

stratégiques de celles-ci. L’existence ou non d’une fonction Supply Chain prouve le

niveau de conscience de l’entreprise pour la gestion des flux, l’approche coût global,

la qualité (au sens du Total Quality Management) et surtout le son délai de

satisfaction de la demande du client final.

64

Nous allons, par conséquent présenter des organisations classiques où le

Supply Chain n’apparaît pas forcément. Ensuite, nous tacherons de mettre en avant

des modes d’organisation où le SCM est compris dans le comité de direction, ainsi

que leurs avantages.

2.1. Organisation qui n’intègre pas la Supply Chain

Dans l’organisation la plus classiquement rencontrée, la fonction Supply

Chain n’existe pas en tant que telle. Les composantes de celle-ci sont prises en

charges par des fonctions traditionnelles :

- Le service Approvisionnement est rattaché à la direction des Achats.

- La logistique interne de fabrication est assurée par la direction de Production.

- Le service de Distribution est rattaché à la direction commerciale.

Direction Générale

Marketing Ventes R&D Production Achats

On rencontre parfois une organisation faisant apparaître une fonction

Distribution Physique. Elle regroupe la gestion des stocks de produits finis, des

entrepôts, le transport vers les entrepôts des clients et la préparation des commandes

clients.

65

Direction Générale

Marketing Vente R&D Production Achats Distribution Physique

Dans ces deux organisations, les fonctions exercent des pouvoirs verticaux.

Des parties de la Supply Chain sont réparties dans les fonctions Achats, Production

et Ventes, puis dans la Distributions Physique pour le second cas. Cela implique que

ces directions construisent chacune des relations avec les partenaires de l’entreprise

sur les applications logistiques qui les concernent. Ils n’y a donc pas, ou peu,

d’interfaces qui se créent au sujet de la gestion des flux.

Ainsi, ces types d’organisations ne permettent pas la vision globale que procure le

Supply Chain. Dès lors, on s’aperçoit qu’il est nécessaire de monter une Direction de

la Supply Chain étant :

- L’interlocutrice privilégiée des partenaires pour la gestion des flux.

- L’organisatrice des points d’interface entre les fonctions, garante d’une

cohérence globale.

2.2. Organisation Supply Chain intégrée

Dans une telle organisation, la priorité n’est plus donnée aux arbitrages

fonctionnels au sein de chaque fonction, mais à la recherche d’une optimisation

d’ensemble, avec une vision transversale des critères de coût global, de qualité, de

délais, de flexibilité et de réactivité.

La direction générale qui manifeste explicitement la dimension stratégique de cette

fonction va alors l’intégrer au sein du Comité de Direction.

66

Direction Générale

Production Supply Chain Achats

Stocks Transports

Approvisionnement Préparation des Commandes

Entreposage Planification de Production

SAV Logistique de retour

Service Client

Une fois cette organisation mise en place, les décisions concernant les flux

relèvent d’une décision stratégique qui assure une cohérence globale et s’impose aux

autres fonctions. Celles-ci gardent néanmoins une autonomie sur les choix à court

terme. Par exemple, la production fera l’ordonnancement en suivant le MRP défini

par la Supply Chain.

Cette organisation oblige les autres fonctions à travailler ensemble, donc à prendre en

compte les problématiques logistiques générales et non spécifiques. Elle justifie

d’autre part le besoin d’outils d’information et de communication intégrés. Enfin,

elle présente des avantages certains :

- Une baisse des coûts par la mutualisation des besoins.

- Un meilleur taux de service.

- Un service homogène entre chaque client.

- Utilisation d’une base de connaissances partagée.

- Standardisations plus faciles.

- Des aléas mieux maîtrisés dans la chaîne d’approvisionnement.

67

Le dernier avantage que nous venons de citer doit tout de même être émis

avec réserve. En effet, l’entreprise va pour sa part mettre une place une cohérence

globale, mais reste dépendante des actions de ses partenaires. Le Supply Chain

Management recherche définitivement une maîtrise de l’ensemble des flux qui

passent par la chaîne de valeur de chacun des maillons. De cette façon, le maillon

faible sera celui incapable de mettre en œuvre une vision transversale ; d’abord en

interne puis en relation avec l’ensemble de ses partenaires.

A présent nous pouvons faire un résumé de l’ensemble de cette troisième

partie, en faisant un schéma globale d’une organisation intra et inter entreprises :

68

Fournisseur Entreprise/Producteur Client/Distributeur Consommateur

Niveau Stratégique

DG DG DG Organigramme

Intra et Inter

Organisation D° D° Supply Chain D° Organisation Entreprises

Fournisseur Distributeur

Niveau Tactique Services

Niveau Opérationnel Salariés

Flux Physiques Point de vente

ou

Flux Financiers Mise à disposition

Client Final

Flux d’informations

D° : les autres directions : interrelations Supply Chain

69

L’organigramme ci-dessus illustre les propos que nous avons tenus jusqu’ici :

- Le Supply Chain Management est une fonction stratégique.

- C’est une fonction d’organisation globale, en relation avec les maillons amont

et aval et une interface des autres fonctions internes.

- Prenant en compte l’ensemble de la chaîne (système de valeur), pour une

performance globale.

- Avec pour objectif la satisfaction du consommateur final.

Nous avons complété ce schéma simpliste avec le sens des flux physiques,

d’informations et financiers. Il aurait même pu incorporer, au niveau de l’entreprise,

le schéma vu dans la deuxième partie, avec l’ensemble des systèmes informatiques

stratégiques, tactiques, opérationnels et d’exécution (ce serai devenu compliqué à

comprendre). S’il comprend au final très peu de détails, ce schéma explicite le fait

que le SCM reste difficile à appréhender, car il diffus dans l’ensemble de la chaîne et

également multi formes.

Pour finir, grâce aux différents points vus tout au long de cette troisième

partie, nous pouvons finir de compléter notre définition du Supply Chain

Management. Pas afin de prétendre que les autres ne sont pas aussi bonne, mais pour

tenté d’intégrer de façon plus explicite toute son étendu qui reste souvent mal perçue

où prise en compte.

On dira alors que :

« Le Supply Chain Management peut être défini comme le management des relations

amont et aval avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients, de façon à

apporter une plus grande valeur ajoutée au client final et ce à moindre coût global.

Facteur Clef de succès inhérent aux problématiques des entreprises dans une

situation de concurrence mondiale, c’est par sa transversalité le support de la

cohérence intra et inter organisationnelle ».

70

Conclusion

Le Supply Chain Management, par tout ce qu’il recouvre, est en train de

devenir une fonction fondamentale dans la conduite des organisations. Il est au cœur

même des stratégies des entreprises et de leurs performances.

Par la maîtrise des flux de marchandises et d’informations associées, les firmes

industrielles et commerciales se donnent en effet les moyens de créer et de maintenir

un avantage concurrentiel.

Néanmoins, on a vu que la dimension stratégique de la logistique globale est

encore mal appréhendée dans les entreprises. Ce constat nous a amené à nous

demander comment passer d’une vision tactique à une vision stratégique du Supply

Chain Management.

Ainsi, nous avons vu d’abord que la logistique est un ensemble de processus bien

définis, qui ont évolués dans le temps. Aujourd’hui, les stratégies que l’on peut

rencontrer sont très diverses et tentent de s’adapter au mieux au marché de mondiale

et hyper concurrentiel.

De plus, la fonction Supply Chain est créatrice de valeur et de plus elle apparait

comme transversale. C’est une interface avec les autres fonctions de l’entreprise et,

en même temps, la garante de la prise en compte de tous les partenaires de la chaîne.

L’objectif de l’ensemble étant la satisfaction du consommateur final qui se trouve en

bout de chaîne.

Ceci nous a donc menés vers une définition précise du Supply Chain Management.

Celui-ci est considéré comme le management des relations amont et aval de

l’entreprise. Par là, il doit alors être considéré comme « un facteur clef de succès

71

inhérent aux problématiques des entreprises dans une situation de concurrence

mondiale ». De plus, de par sa transversalité, « c’est le support de la cohérence intra

et inter organisationnelle ».

Enfin, il faut bien garder en tête les deux principales qualités du manager de la

Supply Chain :

- Sa capacité à avoir une vue de l’ensemble

- Ses interrogations étant toujours dirigées vers la satisfaction du client.

Ainsi, par la définition que nous avons voulus soumettre, on peut dire que

stratégie et logistique sont réellement deux fonctions sœurs.

Les bonnes stratégies sont celles qui intègrent pleinement les compétences et les

ressources logistiques. Parallèlement, les bonnes pratiques logistiques doivent

prendre en compte les objectifs de la stratégie de l’entreprise dans laquelle elle opère.

Ces deux aspects de l’entreprises se recouvrent tellement que parfois ils pourraient

même se confondre.

Néanmoins, le Supply Chain Management comme nous l’avons défini est une

vision, une perception. Les dirigeant des entreprises l’ont ou ne l’ont pas. Et c’est

pour cela que l’on observe encore des conceptions très différentes de la Supply Chain

selon les entreprises. Ces conceptions dépendant de la structure, de l’âge et surtout de

la culture de l’entreprise.

Cette remarque nous permet d’ailleurs de faire un parallèle sur un sujet proche qui

pourrait faire l’objet d’une autre problématique. A savoir, comment mener le

changement dans l’entreprise, faire passer une idée. Ce n’est pas chose simple et des

auteurs comme Mintzberg se sont justement intéressés à ce type de problématique.

L’entreprise étant un lieu de conflit et de pouvoir. Les décisions prises et les façons

de penser ne sont donc pas toujours les meilleurs, mais elles font partie intégrante de

la vie de l’entreprise.

Peut être nous pouvons voir là une des raisons pour lesquelles le développement de

certaines fonctions comme la logistique sont freinés : les réticences aux changements

dans les entreprises. Les personnes se rattachant toujours aux choses dont elles ont

l’habitude.

72

On dira alors que la capacité à se remettre toujours en question est une vertu, quand

on voit le besoin d’adaptation permanente des entreprises donc de ses dirigeants.

Pour finir, ayant commencé par une citation, j’aimerai conclure par autre, car

je trouve que celle-ci illustre bien l’ouverture que j’ai voulu faire ici :

« Il est un peu effrayant de se mettre à jouer aux échecs après une grande carrière

dans le football et le basket-ball. Le jeu d’échecs de l’entreprise est aussi exigeant

que les autres, mais de façon différente. Il ne s’agit pas de résistance physique, mais

de résistance mentale. Il ne s’agit pas de concentration transactionnelle, mais d’un

constant va et vient entre une concentration sur la manœuvre en cours et une

réflexion sur les prochaines. C’est une tâche inexorable d’adaptation des schémas de

l’échiquier actuel aux innombrables schémas que vous avez dans la tête. »10

10 Adrian Slywotsky. « La migration de la valeur : le nouveau grand défi du management. »

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Bibliographie

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- Management industriel et logistique. Conception et pilotage de la Supply

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Olivier Bruel, Allain Garreau, Michel Greif, Laoucine Kerkache, Christian

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- La logistique Globale. Philippe-Pierre Dornier, Michel Fender. Editions

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- La logistique d’entreprise. Vers un management plus compétitif. Collin,

Tixier, Mathe Dunod, deuxième édition, 1996.

- Logistique, Techniques et mise en œuvre. Yves Pimor. Dunod, 1998.

- Management de la production. Anne Gratacap, Pierre Médan. Dunod,

Deuxième édition, Septembre 2005.

- La Logistique : Enjeux Stratégiques. Gilles Paché, Thierry Sauvage. Vuibert,

3ème édition, Octobre 2004.

- L’Avantage Concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et maintenir

son avantage. Michael Porter. Dunod, Octobre 2003.

- Stratégies. R.A. Thiétard, J.M. Xuereb. Dunod, Février 2005

- Le pouvoir dans les organisations. Henry Mintzberg. Editions d’Organisation,

Septembre 2003.

- Le mangement. Voyage au centre des organisations. Editions d’Organisation.

Mars 2004.

- La migration de la valeur : le nouveau grand défi du management. Edition

Village Mondial, 1998.

- La logistique dans la Chaîne de Valeur : Conceptrice ou Exécutante ?

EUROLOG 2006. 21 et 22 Juin 2006 au Palais des Congrès de Strasbourg.

- Les industriels sous la pression logistique. LSA, Février 2007.

- Danone Eaux France Infos Siège. N° 27, Avril 2007.

- Stratégie logistique ou logistique stratégique. Valérie Moatti. Le journal de la

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- www.aslog.org

- www.elalog.org

- www.cat-logistique.com

- www.guide-informatique.com