Embed Size (px)
Citation preview
1
La gestion des ressources humaines et la performance des organisations
Riadh Zghal
Consultation nationale sur la productivité 28 avril 2009
2
Sommaire
1. Introduction
2. La GRH source de création de la valeur
3. La nécessité de la cohérence des différentes composantes de la GRH
4. Besoins attachés au travail, motivation et culture
5. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
6. Évolution des pratiques de GRH et PMAN des entreprises
3
Définition
La gestion des ressources humaines
c’est la capacité « d’attirer et retenir des travailleurs »
Question : Comment attirer et retenir les compétences dans une économie en mutation de plus en plus tirée par la concurrence, le développement technologique et l’innovation?
4
Introduction La GRH a été longtemps victime de faux
paradigmes :
- la capacité d’adaptation de l’homme est infinie pas de souci concernant les conditions de travail
- il y a toujours une «meilleure façon de faire» en gestion « the one best way » négligence des déterminismes culturels du comportement humain au travail
- gérer le personnel c’est faire du social
5
Introduction Mutations de l’économie et nouveaux paradigmes :
- l’homme est un être libre et intelligent y compris au travail nécessité de tenir compte de sa volonté
- le travail a un sens et les besoins que chacun cherche à satisfaire à travers le travail sont variables
- la culture sociétale « programme » les comportements, les attitudes et le sens que l’individu donne au travail variable incontournable pour la GRH
6
Introduction
La gestion du savoir : une composante principale de la GRH
Gérer les RH ce n’est pas faire du social (différence avec la responsabilité sociale de l’entreprise)
C’est créer de la valeur :
7
Introduction
« Le 8ème congrès de la fédération mondiale des associations de responsabilités RH qui a réuni 2000 DRH venus du monde entier en mai 2000 à Paris a fait ressortir combien les 4 missions de partenaire stratégique, de levier de changement, de pilote de la motivation et d’expert opérationnel, assignées aujourd’hui à la fonction GRH, contribuaient à la création de la valeur. » Jean-Marie Peretti (2000)
8
La GRH source de création de la valeur
Rôle économique complexe : contribution à la performance, la rentabilité, le développement, la pérennité de l’organisation / par opposition au seul objectif de réduction du coût de la main d’oeuvre
Rationalité : boucle de la gestion rationnelle
9
La boucle de la gestion rationnelle
Diriger
Planifier Organiser
Performance
Contrôler
Evaluation
10
La boucle de la gestion rationnelle
Diriger : coordonner vs. Commander Planifier : les tâches, prévoir les objectifs,
‘structurer’ le futur Organiser : définir les moyens et les agencer,
engager les ressources, Contrôler : suivre le fonctionnement apprécier
les résultats atteints
11
La boucle de la gestion rationnelle
Mesurer la performance de la fonction GRH Evaluer cette performance par rapport aux
objectifs Utiliser le feed back ou information en retour
conduisant à des ajustements multiples
12
La boucle de la gestion rationnelle
Spécificités de la GRH Une gestion appliquée aux hommes Les facteurs qui déterminent le comportement
humains ne sont pas seulement organisationnels Ne sont pas totalement contrôlable par le
gestionnaire
13
Spécificités de la GRH
‘Quand les hommes considèrent certaines situations comme réelles, elles sont réelles dans leurs conséquences’ (théorème de W. I. Thomas)
L’individu (Psychologie) :
Le groupe (Psychosociologie) La société (Sociologie, Anthropologie, Droit) L’organisation (théorie des organisations) :
14
Cohérence du système GRH
Structure Organisationnelle
Analyse des emplois
Sécurité et prévention des risques
Promotion
Formation
Sélection, recrutement
Appréciation
Rémunération
Evaluation des fonctions
15
Besoins attachés au travail, motivation et culture Les aptitudes ne suffisent pas à rendre
l’homme efficace L’homme qui a des capacités ne les met pas
nécessairement au profit de son action, il faut pour cela un motif:
l’individu éprouve un désir et reconnaît l’action à entreprendre pour satisfaire ce désir Concept de motivation
Motivation : rupture avec la méthode de « la carotte et le bâton »
16
Besoins attachés au travail, motivation et culture Pour qu’un employé s’engage versus/obéit à
une contrainte, il faut que le travail comporte des stimulants réels, c’est à dire qu’il offre les moyens de satisfaire les besoins que l’individu y attache
Mais quels sont les besoins que l’individu cherche à satisfaire par le travail ?
17
Besoins attachés au travail, motivation et culture
Physiologiques Sécurité Appartenance Estime - reconnaissance Réalisation de soi
18
Besoins attachés au travail, motivation et culture
Plusieurs théories mais ce qui est admis actuellement par l’état de l’art :
La motivation n’est pas seulement affective, elle est aussi rationnelle :
équilibre entre contribution/rétribution A chaque situation l’individu éprouve plusieurs
besoins et choisit lequel satisfaire.
19
Besoins attachés au travail, motivation et culture le travail sert des buts différents selon
les individus, même s’il constitue pour tous un moyen essentiel pour maintenir l’équilibre psychologique.
Nécessité de différenciation des milieux de travail
Permettre une meilleure adaptation de l’individu, une plus grande impression de maîtrise, une meilleure satisfaction des besoins
20
Le facteur culturel
Le culturel élément invisible d’un ensemble de déterminants du comportement
Le technologique
L’écologique
Le culturel
L’économiqueLe Cadre
institutionnel
Autres
21
Le facteur culturel
Il s’impose à l’observateur en tant qu’évidence et en même temps il est fuyant et échappe au chercheur lorsqu’il veut le saisir dans sa globalité.
Lesage et Pasquet (2002) comparent la culture à un « rhizome » :
Du grec rhiza, qui signifie racine. « Le rhizome a en lui-même des formes très diverses, depuis son extension superficielle ramifiée en tous sens jusqu’à ses concrétions en bulbes et tubercules. Il y a le meilleur et le pire dans le rhizome : la pomme de terre et le chiendent. »
22
Le facteur culturel
Définitions de la culture « La culture c’est un ensemble de connaissances et
de valeurs qui ne font l’objet d’aucun enseignement spécifique et que pourtant tout membre de la communauté sait. »
« La culture c’est le « software » de la pensée » (Geert Hofstede)
« La culture est ce qui permet d’apprendre et de connaître, mais elle est aussi ce qui empêche d’apprendre et de connaître hors de ses impératifs et de ses normes... » (Edgar Morin)
23
Le facteur culturel au-delà du « dénominateur commun » culturel
unissant les membres d’une société, subsistent les subcultures (région, genre, catégorie sociale, métier, système éducatif…)
La culture sociétale est à la fois héritage et construit humain en perpétuelle transformation alimentée par les emprunts à d’autres cultures, par l’innovation et les interactions sociales.
Les cultures ne sont pas figées : elles évoluent avec les sociétés qui les façonnent
24
Culture sociétale et comportement au travailParadoxe tunisien: Deux forces de quasi égale intensité
coexistent : l’attachement à l’identité culturelle et l’attrait de la modernité et du modèle occidental
25
Culture tunisienne et comportement au travail
Comportement au travail : un noyau dur de variables culturelles L’égalité - dignité
Le flou
Les relations et les appartenances sociales
26
Culture tunisienne et comportement au travail Résoudre le dilemme ?
1- la résignation, le « mektoub » 2- Dresser des frontières entre la durée du travail et
la durée hors travail. Chaque durée obéit à un système de valeurs et le rapport de dépendance n'est pas total.
3- Le paternalisme chargé d’un sens positif : le chef hiérarchique supposé nourrir un préjugé favorable
à l’égard de ses collaborateurs Une aspiration à voir les intérêts même hors du travail
pris en charge par les chefs, l’affectivité prime sur la détermination objective des droits
et des devoirs de chaque partie dans les rapports de travail, d'où la tendance à développer des formes de pouvoir charismatique et des situations floues
27
Culture tunisienne et comportement au travail
2- Le flou : Tendance à la déréglementation, la soustraction
aux règles lorsqu'elles existent, la fuite devant la nécessité de préciser les choses et d'imputer clairement les responsabilités, la valorisation du pardon et rejet de la sanction
Tendance renforcée par l’apparition de situations nouvelles exigeant à la fois inventivité et consensus
28
Culture tunisienne et comportement au travail3 – Les relations et appartenances sociales Le flou + paternalisme valorisation des relations et
de l'appartenance sociale : Face à l'insuffisance et à l'ambiguïté des règles,
l'appartenance sociale devient la seule garantie de confiance, de prévisibilité des réactions d'autrui et aussi d’efficacité.
Les relations sont perçues comme un capital social “ كنوز” الناس في معرفتك
Au niveau de l'organisation : des réseaux actifs de solidarité se tissent entre individus appartenant à la même famille, la même région, la même école, le même atelier… autant de repères dans un environnement flou.
29
Culture tunisienne et comportement au travail Manifestation des valeurs culturelles
dans le comportement au travail : Quête de respect, de protection de la dignité,
de paternalisme, refus de la sanction même si on est le chef, évitement autant que possible des ordres directs.
Sentiment de fierté et sensibilité Recherche de bienveillance « paternaliste »
au sens positif du terme
30
Culture sociétale et culture organisationnelle
L’organisation (entreprise, administration, hôpital, syndicat,…) est un microcosme social et produit une culture
Cette culture est influencée par le style de gestion et en particulier par la structure
31
Culture organisationnelle et structure
Valeurs
ValeursAutorité
Formalisme
Méfiance
Dépendance
Aversion de l’initiative
32
Culture organisationnelle et structure
Valeurs
Confiance
Responsabilité
Transparence
Coopération
Apprentissage mutuel
TopManagement
Managers
Collaborateurs
33
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
Le savoir est la principale source de création de la valeur
Origines multiples des savoirs nécessaires pour l’action Savoirs individuel, collectif, organisationnel Savoirs documentés, formalisés Savoirs accumulés par l’expérience Savoirs disponibles hors de l’entreprise
Nécessité de gérer le savoir « Knowledge Management »
34
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
Hypothèse du KM : l’exploitation du savoir dépend à la fois des compétences individuelles et du système de l’entreprise.
Importance de gérer le savoir organisationnel source de création de la valeur
Développer le savoir spécialisé Le savoir spécialisé est complexe
35
Problématiques de la GRH dans une économie du savoirQuatre niveaux du savoir spécialisé d’importance
croissante : Le savoir cognitif Les compétences avancées La compréhension des systèmes La créativité autonome
La valeur du savoir spécialisé augmente au fur et à mesure que l’on progresse du savoir cognitif à la créativité autonome
36
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Le savoir cognitif
37
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
Les compétences avancées : Application des règles d’une discipline aux problèmes
complexes de la vie réelle, compétences créatrices de la valeur
38
Problématiques de la GRH dans une économie du savoir
La compréhension des systèmes :
compréhension des liens entre les choses, anticipation des interactions subtiles et des conséquences incertaines
La créativité autonome : met en jeu des qualités psychologiques (volonté, motivation, adaptabilité vs. suffisance)
Question : A quels niveaux de savoir forment nos institutions?
39
Evolution de la GRH en Tunisie Une évolution impulsée par l’Etat : mise à
niveau, ouverture sur les marchés, réformes (cas des EPS)
Trois enquêtes étalées sur 10 ans (1994, 1999, 2004) révèlent des inerties et des changements
40
InertiesOrganisation et GRH
Inerties
Structure Pouvoir centralisé
Taux d’encadrement et de qualification des employés réduit
Recrutement Persistance des pratiques de sélection fondées sur les relations sociales et les connaissances
Outils techniques de sélection rarement utilisés
Formation Absence de structure de formation
Formation sur le tas
41
ChangementsOrganisation et GRH
Evolution 1999-2004
Stratégie et place du DRH dans
l’organisation
Existence d’une stratégie d’entreprise :
97,3% contre 87,5%
Diffusion de la stratégie auprès des cadres :
94,7% contre 56%.
Intégration du DRH dans le comité de direction :
91,4% contre 76,6%.
Participation du DRH à l’élaboration de la stratégie :
50% contre 28%.
Existence d’une stratégie ressources humaines :
90% contre 82%.
Recrutement Accroissement des emplois précaires
42
ChangementsOrganisation et GRH
Evolution 1999-2004
Sélection et Recrutement
Moindre recours aux relations et aux connaissances pour le choix des cadres supérieurs : 8% contre 33%
L’interview individuelle plus utilisée pour la sélection : 65% à 83% selon les catégories (2004) contre une moyenne de 50% (1999).
Accroissement des emplois précaires
Système d’information Ressources Humaines (enquête 2004 seulement)
Indépendant : 65%
Intégré dans un système général d’information : 30%
Utilisation : fichiers 94%, rémunération 95%, gestion des carrières 48%, formation 37%, recrutement 35%, mesure de la performance de la GRH 33%.
Individualisa-tion des salaires
Les conventions collectives base des salaires :
ouvriers 95% des cas, des cadres supérieurs, 68% des cas.
43
La GRH en Tunisie
Ces études réalisées dans un cadre universitaire avec très peu de moyens ne prétendent pas à la représentativité
Mais elles ont l’avantage de l’approche longitudinale qui révèlent les tendances de changement dans la GRH
Elles suggèrent néanmoins la nécessité de conduire des études sur des échantillons plus représentatifs des secteurs d’activités et d’entreprises permettant de tracer les profils de la GRH en Tunisie ainsi que les voies à adopter pour stimuler de meilleures performances
44
La GRH en Tunisie
La performance couvre aussi bien la production de biens et de services mais aussi la qualité, l’innovation, le développement du capital de savoir, l’accroissement de la compétitivité des entreprises et de la nation.
Une nouvelle politique de GRH devrait s’adosser à une telle vision de la performance pour assurer un développement durable
Développement durable maîtrisé à l’échelle nationale et à l’échelle des entreprises et les différentes institutions
