1. Présentation2. Objectifs de la session3. Éléments clés de la gestion du changement selon la démarche de Pierre Collerette/ La route vers CÉFOU4. Perspectives d’avenir de l’événement –

À vous la parole!

Menu de la session

Pierre Collerette, UQO 3 Octobre 2005

Dynamiques organisationnelleset exercice du pouvoir

Situation d’excellence

Situation d’équilibre

Situation de vulnérabilité

Situation d’inertie-tension

Situation de crise

Stratégie de changement à privilégier

VIGIE DÉVELOPPE-MENT

OPTIMISA-TION

RÉ-INVENTION CONTRACTIONSORTIE

Style de gestion DÉLÉGATION COGESTION CONSULTATION DIRECTION ARBRITAGE

Exercice du pouvoir

LEADERSHIP+

PARTICIPATION

LEADERSHIP DIRECTIF

+PARTICIPATION

AUTORITÉ SOUPLE

+PARTICIPATION

CIBLÉE

AUTORITÉ+

PARTICIPATIONCONTRÔLÉE

AUTORITÉDIRECTIVE

Référence: grille module 1, pages 11-12-13 module 2C - Vulnérabilité

Pierre Collerette, UQO 4Octobre 2005

Dimension organisationnelle

3 dimensions du changement

Dimension individuelle

Dimension collective

Pierre Collerette, UQO 5Octobre 2005

Le processus de changement

Évei

lDésintégration

Reconstruction

Transition

Ritua

lisat

ion

Pierre Collerette, UQO 6Octobre 2005

Éveil ?

Une lecture partagée des

problèmes

Mobilisation des cadres

Une masse critique de supporteurs

Une problématique documentée

Et formulée de façon simple

Le problème est vu comme

important

Les enjeux de l’éveil

Pierre Collerette, UQO 7Octobre 2005

Menaces extérieures

Incidents critiques

Sensibilité à l ’environnement :

Données factuelles sur clientèle et partenaires

Enquêtes de satisfaction (clientèle,

partenaires)

Contacts directs avec les clients

Voir ailleurs…

Activités d ’éveil (conférences, formation,

stages)

Stimuler la motivationau changement

Pierre Collerette, UQO 8Octobre 2005

ÉveilRitualisation

Le processus de changement

Pierre Collerette, UQO 9Octobre 2005

ÉveilRitualisation

L’intégration du changement

Recherche – exploration Identification positive

(mimétisme / conformisme) Identification négative

(soumission)

3 mécanismes

Pierre Collerette, UQO 10Octobre 2005

• Un groupe de suivi / pilotage du changement

• Des opérations de « bilan provisoire »• Des moyens d’information spéciaux• Des rencontres-éclair• Des activités de soutien• De la supervision individuelle• Des séances de résolution de problèmes• La délégation de mandats• Des outils de collecte d’information

Les mécanismes:

Pierre Collerette, UQO 11Octobre 2005

• Recueillir régulièrement les réactions des clients, destinataire, pairs et partenaires

• Réaliser des évaluations périodiques• Identifier les dysfonctions et les corriger• Diffuser régulièrement des rapports d’étape• Rappeler continuellement les objectifs

poursuivis…• Ajuster le rythme d’implantation• Assurer une présence régulière• Accorder de l’attention, apporter du soutien,

souligner les efforts• Des outils de collecte d’information

Les mesures:

Pierre Collerette, UQO 12Octobre 2005

• Présence active du management (communication) • Accompagnement de l’organisation• Un pilote explicitement mandaté• Leadership visible• Mesures d’appui• Monitorage

À retenir…

Pierre Collerette, UQO 13Octobre 2005

On corrige rarement les problèmes de performance par de grandes innovations. C’est plutôt par l’amélioration continue des pratiques. Getz et Robinson, 2002

Pas de projets;

plutôt des mesures et des pratiques durables.

Pas des injections financières temporaires,

sauf pour des besoins non récurrents.

Quelques clés de réussite

Pierre Collerette, UQO 14Octobre 2005

Des cibles :

- En nombre limité (± 5),

- Choisies pour leur efficacité,

- Gérées avec beaucoup de rigueur.Des occasions de partage des

expériences réussies.Un horizon de temps raisonnable,

avec des résultats à court terme.

Quelques clés de réussite

Pierre Collerette, UQO 15Octobre 2005

Un groupe de pilotage engagé.

Une coordination active.

Des résultats attendus clairs.

Un suivi des résultats (des audits).

Une diffusion publique régulière des résultats.

Quelques clés de réussite

Pierre Collerette, UQO 16Octobre 2005

Les organisations qui s’améliorent développent une culture :- de la rigueur,- de la méthode,- de l’émulation. (Jim Collins, Executive Excellence, 2002)

Une étude de Prosci (2005) :- 78 % à 88 % des entreprises ayant réussi

leurs changements, ont eu recours à une méthode spécifique pour les gérer.- 48 % à 58 % de celles qui n’ont pas réussi, n’ont pas eu recours à une méthode spécifique pour les gérer.

Une culture collective…

Pierre Collerette, UQO 17Octobre 2005

Conditions / Mécanismes de la réussite…

• Une lecture partagée de la situation à corriger ou améliorer (débats ouverts sur les dysfonctions).

• Une lecture partagée des solutions/innovations à adopter (débats fréquents sur les résultats recherchés).

• Des mandats clairs et des résultats attendus clairs.

• Des résultats concrets, visibles, tangibles.• Des résultats rapides. Commencer avec

des cibles gagnantes, et des partenaires acquis.

• Envergure raisonnable.

Pierre Collerette, UQO 18Octobre 2005

Réussir un changement demande…

• Une gestion « ad hoc »

• Beaucoup de rigueur

• Beaucoup de discipline

• Des mécanismes

spécifiques