La conciliation entre changement et stabilité pour la mise ... · Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP 1.5. Les différents modèles de gestion du changement

Thèse présentée en vue de l’obtention du grade de Docteur de l’Université

d’Angers sous le label de l’Université Nantes Angers Le Mans

Ecole doctorale : DEGEST

Discipline : Sciences de Gestion

Unité de recherche : Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management

La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP

Cas d’une institution d’enseignement supérieur au

Maroc

Ali Elquammah

2014-2015

Sous la direction de Madame Cécile CLERGEAU

Membres du jury Pr. Cécile Clergeau, Professeur des universités | Directeur de thèse

Pr. Régis Meissonier, Professeur des universités | Rapporteur Dr. Guy Saint Léger, Professeur associé HDR |Rapporteur

Dr. Redouane El Amrani, Docteur| Examinateur

Soutenue publiquement le : 15-12-2015

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La réalisation dе cе travail dе thèsе еst lе fruit d’un long parcours intеllеctuеl

laboriеux.

Cе dit travail n’aurait pu aboutir sans la contribution dе plusiеurs pеrsonnеs. Cеs

quеlquеs lignеs pеrmеttront d’еxprimеr combiеn jе lеur suis rеconnaissant.

Jе souhaitе adrеssеr ma plus grandе gratitudе à Madamе lе Profеssеur Cécilе

CLЕRGЕAU pour avoir accеpté dе dirigеr cеttе rеchеrchе. Еllе m’a soutеnu dans ma

démarchе, avеc biеnvеillancе, patiеncе mais égalеmеnt avеc unе grandе réactivité еt

dе préciеux consеils. Grâcе à son ouvеrturе, еllе m’a pеrmis dе réalisеr cеttе thèsе

sur un sujеt délicat еt, ma foi, mêmе novatеur si j’osе dirе. Malgré un agеnda chargé

еt d’importantеs rеsponsabilités, еllе a su régulièrеmеnt trouvеr lе tеmps pour mе

guidеr еt m’oriеntеr dans ma rеchеrchе. Son еxigеncе, sеs еncouragеmеnts еt sa

capacité d’écoutе m’ont donné l’еnviе dе miеux fairе еt d’êtrе à la hautеur dе sеs

attеntеs.

Jе manifеstе égalеmеnt ma plus grandе rеconnaissancе à Mеssiеurs lеs Profеssеurs

Frantz ROWЕ еt Rеdouanе ЕLAMRANI qui m’ont fait l’honnеur dе fairе partiе du comité

dе suiviе dе thèsе еt qui n’ont épargné aucun еffort pour mе soutеnir еt mе guidеr

afin quе jе puissе allеr jusqu’au bout dе cеttе avеnturе périllеusе.

Jе tiеns à rеmеrciеr l’еnsеmblе dеs pеrsonnеs quе j’ai intеrviеwéеs dans lе cadrе dе

ma rеchеrchе tеrrain. Qu’еllеs soiеnt toutеs rеmеrciéеs dе lеur disponibilité еt du

tеmps accordé lors dе la réalisation dеs еntrеtiеns.

D’autrеs pеrsonnеs ont égalеmеnt bеaucoup contribué à la réalisation dе cе travail.

Cе sont dеs amis, dеs prochеs, qui m’ont tous accompagné, à lеur manièrе, dans

cеttе avеnturе : Marc, Manal, Aminе, Mariе-Francе, Stéphaniе, Rachid…Lеur présеncе

еt lеur amitié ont été très préciеusеs. Dеux pеrsonnеs méritеnt cеpеndant d’êtrе

distingués : Rеdouanе, qui a su êtrе présеnt aussi biеn dans lеs momеnts dе joiе quе

dе solitudе, еt Yasminе, pour son soutiеn indéfеctiblе dеpuis déjà plusiеurs annéеs.

Mon épousе Salma, еt mеs еnfants Laila еt Ghali ont égalеmеnt partagé cеs annéеs

dе travail. Jе lеs rеmеrciе : ma fеmmе pour son aidе еt sa patiеncе еt mеs еnfants

pour lеur amour inconditionnеl qui rеprésеntait pour moi unе sourcе d’énеrgiе.

Sommaire

INTRODUCTION GENERALE

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

CHAPITRE I

CHANGEMENT ET STABILITE EN TANT QUE PHENOMENES ORG ANISATIONNELS

1. Le concept du changement organisationnel : une multitude de définitions et de conceptualisations

1.1. Définitions du changement organisationnel 1.2. Typologies de changements organisationnels 1.2.1. Modèle d’Autissier et Moutot (2003) 1.2.2. Modèle de Huy et Mintzberg (2003) 1.2.3. Modèle de Balogun et Hope Hailey (2004) 1.3. Changement organisationnel et résistance: un couple coexistant dans la littérature 1.4. Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP 1.5. Les différents modèles de gestion du changement organisationnel 1.5.1. Le modèle de Lewin : une place importante dans les sciences sociales et de gestion 1.5.2. Autres modèles du changement développant et intégrant de nouvelles étapes du changement 1.6. Le facteur humain dans la gestion du changement organisationnel 2. Le concept de stabilité organisationnelle : un « nouveau-ancien » élément au

cœur des paradigmes du changement 2.1. Le concept de stabilité stricto sensu 2.1.1. Le concept de stabilité comme une constance 2.1.2. Le concept de stabilité comme une solidité 2.1.3. Le concept de stabilité comme une résilience 2.1.4. La stabilité et le concept d’équilibre 2.2. Le concept de la stabilité organisationnelle

3. Vers une stabilité organisationnelle conciliée avec le changement organisationnel

3.1.1. Définition du concept de la conciliation 3.1.2. Crozier et Friedberg (1977) et le concept de la conciliation : une explication par le jeu des acteurs.

CONCLUSION DU CHAPITRE I

CHAPITRE II

LA CONCILIATION ENTRE STABILITE ET CHANGEMENT POUR REPONDRE A LA COMPLEXITE DE LA DUALITE

1. Dualisme Vs. Dualité des deux concepts de stabilité et du changement 2. La conciliation des tensions comme source de créativité et de changement 3. Un équilibre délicat entre changement et stabilité 4. … à la nécessité de résoudre le dilemme stabilité-changement 5. Les Forces concurrentes et complémentaires: Stabilité et changement 6. La stabilité et le changement pour la pérennité de l’organisation

CONCLUSION DU CHAPITRE II

CHAPITRE III

REVUE DE LITTERATURE ERP DANS UNE PERSPECTIVE DIALE CTIQUE DE STABILITE/CHANGEMENT

1. Les problématiques organisationnelles et technologiques des solutions intégrées

2. Enjeux Managériaux et financiers

3. les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP 3.1. Une revue de littérature des FCS par Somers et Nelson 3.2. Facteurs clés de l’ERP dans le secteur de l’enseignement supérieur

4. Revue de littérature sur l’impact de l’ERP

5. Enjeux et culture d’entreprise

CONCLUSION DU CHAPITRE III

PARTIE II

L’ETUDE EMPIRIQUE

CHAPITRE IV

LES SEPT FACTEURS DE CONCILIATION DE LA DUALITE STABILITE/CHANGEMENT

1. La vision organisationnelle et ses caractéristiques

2. Le soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur conciliateur 3. Le Pilotage de la mise en œuvre du changement et de sa conciliation avec

l’existant 4. La confiance comme facteur conciliateur 5. La communication comme facteur conciliateur 6. La formation comme facteur conciliateur 7. L’apprentissage comme facteur conciliateur 7.1. L’apprentissage en ‘simple boucle’ 7.2. L’apprentissage en double boucle

CONCLUSION DU CHAPITRE IV

CHAPITRE V

POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE.

1. Positionnement épistémologique 1.1. Les trois différents paradigmes 1.1.1. Lе paradigmе positivistе 1.1.2. Lе paradigmе constructivistе 1.1.3. Lе paradigme Intеrprétativistе 1.1.4. Raisonnement logique sous-jacent à notre thèse

2. Design méthodologique de la thèse 2.1. Notre terrain 2.2. Recherche intervention : Une méthodologie plus orientée action 2.2.1. Recherche intervention dans notre terrain 2.2.2. Cohérence de la démarche méthodologique

3. Enjeux et résultats attendus de la thèse 3.1. Enjeux de la thèse 3.2. Résultats attendus de la thèse

4. Interaction terrain/recherche bibliographique au cœur de la construction de la thèse

4.1. Présentation général du terrain d’intervention 4.1.1. Implémentation

a) Préparation b) Projet/Déploiement

4.1.2. Post-implémentation 2. Démarche méthodologique de la recherche

3. Collecte des données 3.1. La méthode suivie pour les entretiens semi-directifs 3.1.1. Le choix des interlocuteurs 3.1.2. Le guide d’entretien

3.1.3. Collecte de données secondaires 3.2. Présentation de la démarche méthodologique d’analyse de contenu 3.3. Au niveau de la fidélité et de la validité

CONCLUSION DU CHAPITRE V

CHAPITRE VI

ETUDE DE CAS ET ANALYSE DES RESULTATS

1. Présentation de HEM 1.1. Intégration, structure et maturité organisationnelle de HEM 1.1.1. Degré d’intégration 1.1.2. Structure de gouvernance à HEM 1.1.3. Maturité technologique de l’organisation

2. Description du cas HEM à l’aune d’une conciliation Changement/Stabilité 2.1. 2.1. Phase implémentation 2.1.1. Etat des lieux 2.1.2. Les facteurs de conciliation actionnés lors de la phase d’implémentation

a) La vision organisationnelle b) Le Soutien de la direction générale c) Le Pilotage du changement d) L’instauration de la confiance comme facteur de conciliation e) Communication comme facteur de conciliation f) Formation g) L’apprentissage

2.2. Phase post-implémentation 2.2.1. Diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation 2.2.2. Perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs

a) Module des concours d’admission b) Achat et Vente de Prestation (AVP) c) Module Plan-It pour la planification d) Module des notes et examens e) Module de gestion des stages f) Fonctionnalité de l’assiduité dans le module de scolarité g) Module de gestion des contacts (CRM)

2.2.3. Analyse et actions menées pour chaque facteur de conciliation a) La vision organisationnelle comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation b) Soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur de conciliation durant la phase d’usage et de post-implémentation c) Pilotage comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation d) Confiancecomme facteur conciliateur durant la phase post-implémentation e) Rôle de la communication comme facteur de conciliation lors de la phase post-implémentation f) La formation comme facteur de conciliation lors de la phase de post-implémentation g) Un apprentissage organisationnel conciliateur

DISCUSSION DES RESULTATS ET CONCLUSION DU CHAPITRE VI

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES

TABLE DES ILLUSTRATIONS

TABLE DES TABLEAUX

GRAPHES

BIBLIOGRAPHIE

Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 1

Introduction Générale

Face à cette société de l’information à vitesse croissante, les entreprises, les organisations

gouvernementales et non-gouvernementales ainsi que les institutions de l’enseignement

supérieur sont souvent soumises à une tension dialectique, presque permanente, entre stabilité

et changement (Farjoun, 2010). Elles sont à la recherche d’outils de plus en plus performants et

flexibles pour subvenir à leurs besoins d’intégration informationnelle (Robey, Boudreau, 2002).

En un peu plus de vingt ans, les Progiciels de Gestion Intégrée ou l’ERP (Enterprise Resource

Planning) se sont imposés dans le périmètre des systèmes d’information pour répondre à cette

demande. Ce sont des systèmes complexes visant à intégrer les processus et les fonctions de

l’organisation (Chen et Lin, 2008). Ces solutions, supposées être purement informatiques,

engendrent de profonds changements en termes de conditions de travail des utilisateurs et des

structures organisationnelles (Wagner et al., 2006 ; Walsham, 2001). Ils sont ainsi à l’origine de

changements organisationnels créant souvent une déstabilisation des structures de

l’organisation (Saint Léger et El Amrani, 2011). Davenport (1998, pp 121) les a caractérisés

vers la fin des années 90 comme étant « le développement le plus important dans le monde des

systèmes d’information». Cette importance, à la fois opérationnelle et stratégique, n’a pas

baissé d’un cran. L’attractivité des ERP est toujours palpable sur le marché des éditeurs de

solutions informatiques. Les entreprises, de toutes tailles, ont investi massivement dans ces

solutions (Hakkinen ;Hilmola, 2008 ; Van Fenema et al., 2007; Beard et Sumner, 2004;

Davenport, 2000; Newell et al., 2003; Lee et Lee, 2000; Holland et Light, 1999 ) et la

croissance du marché de l’ERP demeure positive malgré le ralentissement de l’activité

économique mondiale1 .

Aujourd’hui, presque la totalité des grandes entreprises sont équipées d’un ERP et une partie

importante des PME a terminé les phases de déploiement de ces solutions. Leurs efforts sont

focalisés maintenant sur les questions d’usage et d’appropriation par les utilisateurs (Massard,

2009) et d’évaluation de leur impact sur la performance de l’entreprise (Uwizeyemungu,

Raymond, 2010).

1D’après les statistiques de Gartner, le marché mondial des logiciels de l’entreprise [Entreprise Resource Planning (ERP), Client Relationship Management (CRM) et Supply Chain Management (SCM)] a connu une croissance de +6.8% en 2014 et de +5,2% en 2013. En France, le secteur des logiciels (y compris grand public) a progressé de 2% en 2014. Au Maroc, peu de statistiques sont disponibles mais une étude menée par El Amrani et nous même (2010) sur la place des SI dans les entreprises marocaine, a montré que 96% des grandes entreprises sont munies d’une solution SI intégrée.


L’engouement pour ces solutions ERP réside dans les effets supposés d’une intégration

informationnelle et organisationnelle permettant d’aboutir à une meilleure rationalisation des

différentes activités de l’entreprise (Geffroy-Maronnat et al., 2004). Les ERP sont aussi vus

comme des systèmes censés harmoniser, standardiser et automatiser les processus et les

données de l’activité existante de l’entreprise. Perspective de rationalisation par excellence, les

ERP sont toutefois voués à de multiples réserves de la part des communautés académique et

professionnelle qui préviennent des risques liés à une standardisation excessive de l’activité

pour un retour sur investissement non garanti (Kremers and Van Dissel, 2000 ; Wagner, 2003).

Si la littérature liée aux projets ERP a traité beaucoup plus souvent la question de la mise en

place des ERP en relation avec les changements organisationnels, elle n’a pas suffisamment

abordé la question de conciliation de ces changements avec la stabilité des pratiques déjà en

place et les facteurs permettant une remise en question de l’existant à travers l’exploration de

nouvelles pratiques (Grant et al., 2006 ; Esteves, Pastor, 2001). Les organisations ne

perçoivent pas toujours, au moment de lancer l’intégration informationnelle autour de l’ERP, la

difficulté et la complexité qu’engendreraient ces projets. Par conséquent, elles n’arrivent pas à

anticiper sur les modalités de stabilisation et d’accompagnements organisationnel et technique

lors des phases d’implémentation et de post-implémentation. Ces deux phases nécessitent la

mobilisation d’un certain nombre de facteurs conciliateurs et d’accompagnements technique et

organisationnel nécessaires à l’intégration de l’ERP et à son assimilation ainsi qu’à

l’appropriation de nouvelles pratiques organisationnelles et relations sociales (Azan, Beldi,

2009; Burton-Jones Gallivan, 2007). L’absence ou l’inadéquation de ces facteurs provoquent

bien souvent un rejet ou une sous-utilisation de l’ERP par les acteurs (Jones et al., 2008), une

accumulation de dysfonctionnements (paramétrage erroné, développements d’applications et de

procédures non maîtrisées, formations inadéquates, saisies de données erronées, etc.)

provoquant ainsi un ralentissement ou une mauvaise appropriation des logiques de l’ERP

(Tchokogué et al., 2008 ; Saint-Léger, 2004). Ces embûches créent également une situation

d’instabilité défavorable pour l’amélioration des performances de l’entreprise (Nicolaou,

Bhattacharya, 2008).

En réalité, les projets ERP se font dans la plus part du temps dans l’urgence (Saint Léger,

2005), mettant de côté les dysfonctionnements de l’organisation dans les étapes amont du projet

pour les voir inéluctablement surgir durant la phase post-implémentation. La littérature

académique a montré que dans beaucoup de cas, l’approche engagée vis-à-vis des entreprises a

été conduite avec une priorité sur les performances techniques de la solution plutôt qu’une

réflexion préalable et globale sur la dimension humaine, les impacts organisationnels et la prise


en compte des cultures d’organisation internes (Markus et al, 2000; Davenport, 2000; Ward,

Hemingway et Daniel, 2005). Les tentatives d’occulter ces dysfonctionnements ne font

qu’aggraver la situation et conduisent généralement à un échec partiel ou total de ces projets.

Ces difficultés et dysfonctionnements déstabilisent-ils l’organisation et les utilisateurs ?

Compliquent-ils les phases d’apprentissage et décalent –ils l’apparition des bénéfices à termes ?

Notre intention est de mettre en évidence la nécessité d’une conciliation entre stabilité et

changement surtout durant les phases d’implémentation et de post-implémentation pour la

conduite d’un projet de mise en place d’une solution intégrée. Nous adoptons pour cela une

lecture contingente qui ne laisse pas de place au déterminisme technologique. Cette posture est

fragile au regard de la diversité des trajectoires des entreprises, des usages constatés sur le

terrain et des effets contradictoires d’un contexte à un autre (Robey, Boudreau, 1999).

Dans ce contexte, la réussite d’un projet ERP et l’atteinte d’un certain niveau de performance

sont assujetties à une maitrise d’un ensemble de facteurs de risques. Cependant, une

mobilisation adéquate et cohérente d’un ensemble de facteurs comme la définition et le partage

d’une vision claire et transversal du projet (El Amrani, 2004), la gouvernance du projet à

travers la désignation d’un chef de projet (Bloch et Nabat, 2009) et un soutien continu de la part

de la direction générale, le pilotage du projet (Lorino, 1995 ; Piaget, 1970), l’instauration de la

confiance (Barki, Jacques, 2004 ; Gefen, 2004), la mise en place d’un plan de communication

(Kerzner, 2000 ; Elovitz, 1999), une formation pédagogique (McKerise et Walton 1995; Nelson

et Cheney 1987) et un apprentissage organisationnel (Garvin, 1993 ; Fiol et Lyes, 1985 ;

Argyris et Schön, 1978) sont trop souvent ignorés et méconnus par les entreprises au moment

du lancement des projets ERP (Bricoune, 2007 ; Granebring, Revay, 2005). Ces facteurs

revêtent une importance particulière dans le processus de conciliation entre changement et

stabilité. Cette conciliation est censée faciliter le processus d’implémentation et surtout

l’appropriation de la solution ERP par les différents utilisateurs durant la phase de post-

implémentation (Meyssonnier, Pourtier, 2004).

Or, quand nous faisons un tour de la revue de littérature SI, le constat est limpide : rares sont les

organisations qui ont pensé à concilier changement et stabilité en mobilisant ces différents facteurs

aussi bien durant la phase projet que durant la phase post-projet. Le manque de recherches

académiques sur le sujet a constitué pour nous une opportunité et une motivation pour entreprendre

une étude sur cette thématique. Nous répondons ainsi à l’appel de plusieurs chercheurs en SI qui ont

souligné l’utilité et l’importance de continuer le processus d’évaluation des liens entre les TI et

l’organisation des entreprises (Rowe, 1999 ; Markus, 2000).


Aujourd’hui et à travers ce travail de thèse, nous entendons investiguer ce type de dispositif

dans la conduite de projets ERP et plus particulièrement dans les établissements de

l’enseignement supérieur. La mise en œuvre d’un ERP est un défi sociotechnique qui

nécessite une vision fondamentalement différente d’une approche déterministe axée seulement

sur le facteur technique. Elle dépend d’une certaine conciliation entre changement et stabilité

au sein de l'organisation considérée comme un système ouvert où il n’est plus possible de

décréter le changement pour qu’il s’opère, décider pour être obéi (Crozier et Friedberg ; 1977).

Comprendre le processus de mise en œuvre à travers le point de vue d’une conciliation

changement/stabilité aidera à éviter toute mauvaise surprise, et fera en sorte de guider le

processus de changement de manière intégrée et indolore sur les plans humain et

organisationnel. Une perspective de conciliation stipule que des considérations

sociotechniques doivent rentrer en jeu ; les mesures stratégiques, tactiques et opérationnelles

doivent être clairement définies ; et les avantages attendus évalués et suivis par la création

d'une intégration transparente et solide. Notre motivation est d’étudier la conciliation de deux

concepts «changement» et «stabilité», présentés dans la littérature comme antagonistes, dans la

conduite d’un projet ERP.

Ainsi, la question principale de recherche se définit de la façon suivante :

Comment peut-on concilier entre ce qui devrait rester stable et ce qui devrait changer

dans l’organisation pour assurer la bonne conduite d’un projet ERP durant la phase

d’implémentation et le bon usage de la solution durant la phase de post-implémentation?

Il convient de noter que toute initiative de changement est censée être suivie par une

stabilisation dès qu'elle remplace les vieux comportements (Lewin 1951 ; Schein 2002). La

stabilité devrait être reconnue pour sa contribution à un projet de changement organisationnel,

au niveau des gains de consolidation effectués, aussi bien qu’au niveau de la régularité dans la

vie du projet. Elle a le crédit de donner un sens au projet. Elle assure la confiance et réduit

l’incertitude ce qui aide à l’adhésion des membres de l’organisation à tout projet de

changement (Barki, Jacques, 2004). C’est pourquoi, autant sur le plan managérial que sur le

plan stratégique, le concept de stabilité a occupé une place spécifique pour assurer la survie et

la réussite des organisations (Leana et Barry 2000). Plusieurs études ont montré que les

organisations efficaces et stables font preuve de discipline et de règles étendues (Shulman,

1993), mais s'appuient également sur une quantité surprenante de changements, d’innovations,

et d'imagination (Klein 1998; Roe & Schulman, 2008 ; Weick et Roberts, 1993). Ceci suppose

plusieurs interrogations quant aux évolutions de la notion de stabilité organisationnelle et à la


manière dont elle a été traitée dans la littérature. Deux facteurs principaux suscitent l’intérêt

pour la stabilité organisationnelle : l’incapacité de nombreux projets de changement à

transformer les comportements des individus et la difficulté de concilier stabilité et changement

lors des projets d’intégration des SI. Les pressions qui font du changement une donnée

inéluctable dans ce genre de projet se trouvent derrière l’importance croissante que prend le

thème de stabilité organisationnelle.

Quand nous regardons les définitions apportées au concept de stabilité, nous constatons une

multitude de propositions. Si, dans les sciences dures, la stabilité est définie comme une

tendance d’un système à demeurer dans un état d’équilibre ou de régime permanent (Kastler,

1983), en sciences de gestion et pour Farjoun (2010), la stabilité signifie l’efficience et

l’efficacité à long terme contre les perturbations que nécessite le changement. Dans la

littérature académique March (1991) a étroitement lié le concept d’exploitation à celui de

stabilité organisationnelle qui, pour lui, représente une poursuite de l’organisation d’une

orientation visant l’amélioration et l’extension des compétences et des paradigmes existants.

Afin de prendre en considération ces différents aspects, nous avons admis que la stabilité

organisationnelle est la qualité de ce qui est stable. C’est une solidité qui se caractérise par

la continuité dans les fonctionnalités et les processus organisationnels, y compris tous les

aspects d’apprentissage acquis et les pratiques acceptées ainsi que le maintien des

fondamentaux organisationnels qui ont constitué et constituent toujours le facteur

différenciateur d’une organisation donnée par rapport à la concurrence.

Dans notre recherche, nous maintenons que les deux acceptions de stabilité et du changement,

bien qu’elles soient dialectiques, sont fondamentalement interdépendantes. Ces deux

dimensions ne sont, en fait, pas exclusives l’une par rapport à l’autre et peuvent au contraire se

compléter (Meissonier, 2000). Nous constatons en particulier comment ces deux éléments,

conceptuellement distincts, sont mutuellement favorables et peuvent sans nul doute être

conciliés. Cependant, leur conciliation semble être un exercice délicat dans la pratique des

organisations et des projets SI (March, 1991b ; Reix, 1995).

Par conséquent, notre objectif à travers ce travail est d'offrir un moyen plausible de compléter,

et non de remplacer, ce qui est devenu presque un point de vue par défaut dans la littérature ;

cette question de dualisme entre la stabilité et le changement. Ainsi, nous soutenons que, sous

des hypothèses différentes qui permettent de préserver son essence, la stabilité

organisationnelle peut être à la fois un résultat et un moyen de changement. S'il est important

que les organisations changent, il est également important de conserver les aspects de leurs


philosophies, l'apprentissage, les connaissances en place, les systèmes et les pratiques qui ont

contribué à leur succès au passé. Les entreprises doivent changer, mais en même temps elles

ont besoin de maintenir certains de leurs éléments stabilisateurs qui les ont bien servis dans le

passé et peuvent les préserver dans l'avenir.

Le traitement de cette question de conciliation « stabilité et changement » sera fait dans un

secteur d’activité des services et plus particulièrement celui de l’enseignement supérieur privé.

Ce choix est expliqué à la fois par notre situation et expérience professionnelle ainsi que par

l’intérêt que représente ce secteur d’activité. En effet, bien que la croissance rapide

d’intégration des ERP dans l'enseignement supérieur soit une réalité, peu de recherches

académiques se sont intéressées au déploiement de ces solutions dans ce secteur (Rabaa'I et al.,

2009). De plus, il n’existe aucun cadre accepté ou méthodologie pour la conciliation de la

stabilité et du changement dans la conduite d’un projet ERP dans le milieu de l'enseignement

supérieur (Adelakun et Jennex, 2002).


• L’enseignement supérieur au Maroc : Un secteur en pleine mutation

Dans les différentes éditions de classement de Shanghai2et de THES3, nous constatons

l’absence d’un établissement d’enseignement supérieur marocain. Ceci est lié au fait que les

critères de qualité adoptés dans ces classements ne sont pas remplis par les établissements

d’enseignement supérieur au Maroc.

Comme partout dans le monde, ces derniers ont connu des changements profonds dus à

l’accroissement des effectifs des étudiants4, la croissance du nombre d’établissements5, la

diversification de leurs programmes de formation6 et enfin les conséquences de la

mondialisation de l’économie et celles du développement des technologies de l’information et

de la communication.

L’amélioration de la qualité de l’enseignement et de la recherche devient de plus en plus une

préoccupation grandissante chez tous les acteurs, privés ou publics. Ainsi, depuis plusieurs

années, la tendance des réformes appliquées dans de nombreux pays converge vers la mise en

place de systèmes d’information performants pour améliorer la qualité des prestations.

Depuis le début des années 2000, le système d’enseignement supérieur au Maroc a connu trois

vagues de réformes. La première (2000-2009) concernait l’application de l’architecture LMD

(Licence-Master-Doctorat) et appelait à l’installation des modèles d’assurance de la qualité. La

deuxième (2009-2012) concernait le redressement des problématiques transversales

d’orientation et de communication par la mise en place de solutions de systèmes d’information

intégrés. La troisième (2013-2016) est un chantier en cours de réalisation qui met l’accent

surtout sur l’amélioration de la visibilité des établissements d’enseignement supérieur

marocains dans l’espace international pour faciliter la mobilité des étudiants et des enseignants-

chercheurs.

Le système d’enseignement supérieur au Maroc est organisé selon trois pôles: les universités

publiques, les établissements ne relevant pas des universités publiques et les établissements

privés.

2L’institut d’enseignement supérieur de l’Université Jiao Tong de Shanghai a lancé en 2003 une première opération de classement des universités dans le monde selon leurs performances académiques et de recherche. 3Le journal britannique Times Higher Education Supplement (THES) a publié un classement international des universités en novembre 2004. 4Le nombre d’étudiants inscrits dans les différents établissements de l’enseignement supérieur est passé de 198.054 en 1990 à 665.991 en 2014, soit une progression qui s’est multipliée par trois. 5 En l’espace de deux ans entre 2012 et 2014, le nombre d’établissements est passé de 374 à 414 6 De 1370 en 2009 à 2660 filières accréditées dans les deux secteurs public et privé en 2014.


Schéma 1 : Composantes du secteur de l’enseignement supérieur au Maroc

Le secteur de l'enseignement supérieur au Maroc a connu une expansion rapide au cours de ces

deux dernières décennies. L'objectif actuel de la politique éducative au Maroc est de s’assurer

que les différents programmes de formation deviennent plus efficaces, afin de répondre aux

besoins économiques et sociaux du pays.

Tableau 1 : les statistiques sur l’enseignement supérieur au Maroc au titre de l’année

2013-2014

Statistiques de l’année 2013-2014 Nombre d’étudiants dans l’Enseignement

Supérieur = 665 991

• 13 universités publiques • 1 université publique à gestion privée • 5 universités dans le cadre d’un

partenariat public/privé • 5 universités privées • 125 établissements universitaires publics • 58 établissements ne relevant pas des

universités • 207 établissements privés

Le nombre des étudiants dans l’enseignement

supérieur a atteint 665 991 repartis comme suit :

• L’enseignement supérieur universitaire : 602 885 étudiants

• L’enseignement supérieur ne relevant pas des universités : 27597étudiants

• L’enseignement supérieur privé : 35 509 étudiants


Graphe 1 : Part de chaque composante de l’enseignement supérieur au Maroc.

Source : COSEF- Commission Spéciale Éducation-Formation (2013)

En plus des raisons préalablement citées, lorsqu’on regarde la situation actuelle du secteur de

l'enseignement supérieur au niveau international, nous constatons qu’il est confronté à de sérieux

défis d’innovation et d’adaptation à de nouvelles règles de jeux de plus en plus mondialisées. Ces

différents efforts d’adaptation passent par la mise en œuvre de nouvelles technologies telles que les

systèmes ERP. Répondre aux attentes de toutes les parties prenantes en conciliant l’état existant

avec l’état futur, conséquence d’une mise en place d’une nouvelle solution intégrée est l'un de ces

défis, qui se rapporte au contexte organisationnel unique des établissements de l’enseignement

supérieur. Selon Pollock et Cornford (2004), l'unicité de ces derniers est basée sur une combinaison

de caractéristiques différentes, qui, selon Lockwood (1985), comprennent la complexité de l'objectif

à atteindre, la possibilité limitée de mesure des résultats, une gouvernance qui cherche à la fois

l'autonomie et la dépendance et enfin des structures qui connaissent une autorité diffuse et

fragmentée.

La focalisation sur le rôle joué par les Technologies d’Information (TI) dans l’amélioration des

services dans l’enseignement supérieur s’inscrit dans les objectifs de cette thèse à travers

l'étude d’implémentation des systèmes ERP dans un établissement d’enseignement supérieur


privé. Lorsque nous regardons de près les réformes engagés au Maroc, nous constatons un

nombre de plus en plus important d’organisations et d’institutions qui se lancent dans des

projets de refonte de leur SI ou sont en cours de reflexion pour mettre en œuvre des systèmes

ERP.

Ces dernières années, le secteur de l'enseignement supérieur au Maroc a succombé également

aux avantages de ces systèmes pour remplacer les solutions informatiques de gestion et

d'administration désuètes. Par conséquent, il serait utile d'étudier la conciliation entre stabilité

et changement comme moyen de réussir la conduite d’un projet ERP dans les phases

d’implémentation et de post-implémentation, aidant ainsi les chercheurs et les praticiens à

améliorer les résultats de tels projets.

Les éditeurs ERP ont bien évalué les besoins de ce secteur lucratif et proposé des produits pour

la modernisation des back-offices et des fonctions administratives via des plateformes

technologiques intégrées (Wagner et Newell, 2004). L'enseignement supérieur a toujours été

un secteur qui adopte de manière proactive les progrès de la technologie (Rabaa'i et al., 2009).

Ces investissements s’inscrivent dans la trajectoire d’adoption des TI entamée depuis des

années (Rabaa 'i et al., 2009a). Bradley et Lee (2007) soulignent que les établissements de

l’enseignement supérieur ont des problèmes similaires à ceux des organisations dans d’autres

secteurs, en termes de coordination des ressources et de contrôle des coûts. Aussi, au niveau de

la mise en œuvre des ERP dans le milieu de l’enseignement supérieur, des études antérieures

ont identifié de nombreuses similitudes (Pollock et Cornford, 2004). Dans le contexte de

l'enseignement supérieur, tout comme dans le contexte de l’entreprise, la conciliation entre

stabilité et changement dans la conduite d’un projet ERP est importante. Ceci dit, les

établissements de l’enseignement supérieur ont des utilisateurs variés de la solution ERP qui

viennent de différents horizons en termes de leurs niveaux d’éducation et leur capacité

d’utiliser le système. Ils ont ainsi des objectifs différents. Rabaa'i (2009) soutient que l'objectif

le plus important de la mise en œuvre du système ERP dans l'enseignement supérieur est

d'intégrer différentes fonctions administratives dans des structures plus systématiques et plus

rentables. Les systèmes ERP jouent, maintenant, un rôle important dans la gestion de

l’information et permettent d’assurer le suivi d’un large éventail d'activités spécifiques telles

que les plannings, les stages, la gestion administrative, pédagogique et financière des étudiants,

le statut des membres du personnel et des intervenants, les opérations de construction

d'infrastructures et d'équipement, les documents et les transactions financières, etc. (Robert,

2004). Ils permettent aussi d’obtenir un avantage stratégique, y compris dans les domaines de

l'administration des étudiants, la gestion des ressources humaines, la gestion des installations et


des systèmes financiers, lorsque ceux-ci ont été pris en charge séparément dans les systèmes

existants.

Selon (Rabaa'i et al., 2009), le recours à des solutions ERP pour les établissements

d’enseingement supérieur peut apporter plusieurs avantages tels que l’accès à l'information

pour la planification et la gestion de l'institution, l'amélioration du service pour les enseignants,

les étudiants et les employés, un faible risque d'erreurs et une augmentation des revenus et une

diminution des dépenses en raison d’une gestion plus efficace des différents flux d’information.

Cependant, la réussite de ce type de projet n’est pas une tâche facile (Markus et Tanis, 2000).

Les manifestations dysfonctionnelles rencontrées font apparaitre un certain nombre de

manquements de la part des acteurs à l’égard des exigences de l’outil intégré. Par

manquement, nous entendons le non-respect d’un certain nombre de conditions indispensables

pour garantir le bon fonctionnement de l’ERP. En effet, ces outils intégrés possèdent leurs

propres exigences pour offrir en retour une intégration informationnelle et organisationnelle de

qualité (Rowe, 1999). Précisons qu’ils ne sont pas au service des individus, mais au service de

l’organisation (Besson, 1999). Par conséquent l’effort de conciliation devrait impliquer les

acteurs concernés par le changement de manière collective. Occulter ou reporter certaines

actions conciliatrices d’accompagnement organisationnel et/ou technique durant et après la

mise en place de l’ERP pourrait conduire à une déstabilisation des destinataires du

changement7 qui se trouvent dans une période transitoire d’adoption et de routinisation des

nouvelles pratiques (El Amrani, 2007).

Objectif général de la thèse

L'objectif général de cette thèse est de fournir un cadre général de recherhce permettant

d’améliorer la conduite des projets ERP dans le milieu de l’enseignement supérieur à travers la

conciliation entre stabilité et changement.

Pour atteindre cet objectif, nous allons examiner et analyser la littérature traitant les concepts

de stabilité et du changement ainsi que la relation dualiste qui existe entre les deux, pour établir

une compréhension globale des facteurs de conciliation.

Dans une optique de déterminisme technologique, il y a une tendance à croire que la

technologie, une fois introduite, sera adoptée et diffusée naturellement indépendamment du

contexte et du type de gestion de projet. Dans ce courant, la technologie s’impose à l’acteur et

au contexte sans possibilité de négociation en retour. Les travaux de recherche qui ont étudié

7 Nous définissons les destinataires du changement comme étant les acteurs qui subissent le changement.


les systèmes ERP sous l’angle des impacts organisationnels, affirment que la technologie n’est

pas neutre mais intègre des présupposés organisationnels dès sa conception (Besson, 1999;

Besson & Rowe, 2001). Selon ces deux auteurs, l’ERP est avant tout un produit social de

l’action humaine qui incarne des schémas interprétatifs et fournit des installations de

coordination profondément impliquées dans l’action sociale. Pour Besson (1999), un projet

ERP est non seulement un projet technique ; il est aussi un projet d’ingénierie

organisationnelle. L’histoire des changements issus d’un projet ERP montre combien sont

décisifs le choix des alliances avec les utilisateurs et la conciliation entre stabilité et

changement en cours de route. Le principe de la conciliation consiste en une recherche d’un

équilibre dynamique entre une soumission passive à une norme comportementale inscrite dans

l’offre technique de l’ERP et une implication à part entière des destinataires du changement

(usagers futurs de la nouvelle solution) dans la constitution d’un nouveau point d’équilibre par

la mobilisation d’un certain nombre de facteurs de conciliation.

L’absence de prise en compte du contexte dans lequel intervient la solution intégrée et des

interactions entre le contexte et les acteurs en termes de soutien de la direction, de

communication, de formation, d’apprentissage, de pilotage de changement, d’instauration d’un

climat de confiance conduit parfois à des projets en décalage avec les orientations stratégiques

et organisationnelles des entreprises.

Notre recherche intervention consiste à proposer un positionnement qui ne privilégie ni le

courant du déterminisme technologique qui décrète l’usage naturel de l’ERP (changement), ni

le courant du déterminisme social (stabilité) qui fait de l’implication des destinataires du

changement la condition sine qua non à la réussite d’un projet ERP. Il s’agit plutôt d’une

proposition, et ensuite d’une expérimentation, d’un processus de conciliation entre les deux

dans le but d’améliorer la conduite des changements organisationnels induits par la mise en

place d’une solution SI intégrée. A travers l’engagement de ce travail de thèse, nous cherchons

à dépasser les problématiques de résistance au changement ou de manque d’alignement entre

l’outil et les besoins de l’organisation.

L’examen des différents modèles explicatifs du changement nous a conduits à privilégier

l’approche de sa conciliation avec le concept de stabilité pour guider l’élaboration de notre

démarche. Il nous a en effet semblé que l’approche du déterminisme technologique limitait la

conduite du changement à convaincre les utilisateurs d’adopter la nouvelle offre technologique

par le biais d’informations et de formations, tandis que l’approche du déterminisme social

supposait de les impliquer activement dans le développement de cette nouvelle offre, au

détriment des autres acteurs concernés.


Le processus de conciliation nous offre un cadre de référence élargi, en proposant

l’intéressement de toutes les parties prenantes au projet (direction générale, chef de projet,

utilisateurs et consultants) et en mettant en lumière le rôle stratégique du pilotage de projet dans

la réussite du projet de changement.

En revanche, la perspective dialectique de changement organisationnel (Van de Ven et Poole,

1995) a fourni un moyen de conceptualiser les forces sous-jacentes qui donnent lieu à des

tensions. Ces forces opposées (Robey & Boudreau, 1999) existent à cause de la nature dualiste

de la technologie (Orlikowski, 1992).

Robey et Boudreau (1999) ont suggéré qu'il est fructueux d’adopter une perspective dialectique

dans les projets SI, parce que la reconnaissance explicite des forces opposées qui sous-tendent

la mise en œuvre conduit souvent à des solutions créatives pour gérer les tensions. Bien que

les quatre moteurs de changement téléologique, cycle de vie, évolution, et dialectique (Van de

Ven et Poole, 1995) - soient susceptibles d'être présents dans toute situation de changement

organisationnel (par exemple, la mise en œuvre d'un ERP), le point de vue dialectique, en

particulier, capture l'essence de la nécessité d’avoir une certaine conciliation.

Mobiliser ce concept de conciliation entre stabilité et changement pour proposer une nouvelle

approche de conduite du changement organisationnel induit par l’implantation d’un ERP,

demande de gérer l’interactivité qui s’instaure entre les membres de l’équipe projet et de

favoriser les multiples itérations au sein du réseau d’acteurs dans un objectif commun. Ce ne

sont plus les seuls concepteurs techniques ni les seules stratégies d’acteurs-utilisateurs qui

seront pris en compte et détermineront le succès du projet. Au contraire, il s’agit de concilier et

de faire participer tour à tour éditeurs/intégrateurs, chef de projet/direction et utilisateurs à la

construction sociale d’un équilibre dynamique favorisant tantôt la stabilité tantôt le changement

en fonction de la situation dans une sorte d’interaction permanente (Soh et al., 2003).

Approche épistémologique et méthodologique autour d’une recherche intervention

Pour déterminer l’ancrage épistémologique, nous avons essayé de savoir si nous cherchons à

produire de la connaissance par le biais de l’observation, l’interprétation et/ou la construction.

A la lumière des postulats des trois principaux paradigmes, à savoir le positivisme,

l’interprétativisme et le constructivisme, nous considérons que la réalité que nous avons voulu

appréhender, tout en étant acteur, est de nature dynamique.

De surcroît, la recherche intervention exige notre proche implication dans l’organisation en tant

qu’acteur influant sur le projet de changement induit par l’introduction d’une nouvelle solution


intégrée. De ce fait, nous avons voulu nous introduire dans le terrain de recherche où le lien

entre le chercheur et son objet de recherche est fondamental.

Par ailleurs, nous avons voulu accéder à la réalité en construisant une interaction avec les

acteurs faisant partie du projet de recherche.

Les données que nous avons collectées sont tributaires du contexte dans lequel elles étaient

produites et de leurs sources notamment les interviewés et les acteurs destinataires du

changement. La posture de chercheur intervenant, que nous avons adoptée pour répondre à

notre problématique, part du principe qu’au départ et avant de rentrer en contact avec notre

terrain, nous n’avions pas toutes les réponses des travaux de recherche issus de la littérature

(David, 2003). Notre revue de littérature a été croisée avec les observations et les interactions

faites sur le terrain, ce qui a montré sa pertinence (ou pas) par rapport à notre cas. Selon David

(2003), le chemin de la connaissance ne peut pas être établi à l’avance, il est construit à

l’intérieur même de l’interaction avec les acteurs dans le terrain. Dans notre cas de figure, une

intervention directe a eu lieu durant la phase d’implémentation de la solution SI intégrée et une

observation participante basée sur l’interprétation a eu lieu durant la phase de post-

implémentation

Ainsi, l’approche épistémologique sous-jacente de cette recherche est aménagée entre le

constructivisme et l’interprétativisme.

Par ailleurs, nous avons eu recours, pour la réalisation de cette étude, à une méthodologie

d’étude de cas (Yin, 1994). La méthode utilisée suit la méthode de Yin (1994) relative à la

présentation de l’objet de recherche dans le cas, la perception des répondants, l’analyse et

discussion des résultats de l’étude.

Une étude de cas est particulièrement bien adaptée à la recherche dans la discipline des

systèmes d’information (Myers et Avison, 2002). Ainsi, l'analyse de la mise en place d’un

ERP permet la collecte d'autant de détails que possible dans un cas du phénomène étudié

(Oates, 2006). Selon Yin (2009), il existe trois types différents de l'étude de cas: exploratoires,

descriptives et explicatives; le choix entre les trois dépend du type de question de recherche

posée, sur l'étendue du contrôle que l'enquêteur a sur le comportement ou les événements réels

et sur le degré de concentration sur des faits contemporains, par opposition à des événements

historiques.

Identifier la stratégie de recherche appropriée est important pour établir le cadre général de

l'étude. La présente étude vise principalement à examiner les facteurs de conciliation de la

stabilité et du changement permettant la conduite d’un projet ERP dans une institution

d’enseignement supérieur où la transition vers un ERP pour les systèmes informatiques


vieillissants ne s’est pas faite sans accroc. Par conséquent, les études à cas unique constituent

la stratégie de recherche appropriée. Yin (2003) définit une étude de cas comme « Une enquête

empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte de vie réelle, surtout

quand les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas claires».

Nous utilisons comme principales méthodes de collecte de données les documents,

l’observation durant la phase d’implémentation et les entretiens semi-directifs lors de la phase

post-implémentation. Les entretiens sont couramment utilisés dans les études de cas parce qu'ils

constituent l'une des façons les plus courantes et les plus puissantes dans laquelle le chercheur

peut recueillir des données précieuses pour comprendre les êtres humains (Oates, 2006) et le

vécue de leur expérience (Denzin et Lincoln, 2005b).

Une recherche intervention

Sachant quе dans la réalité lеs chosеs nе suivеnt pas toujours unе cеrtainе logiquе, nous sеrions

biеn еn pеinе ici dе rеtracеr dans lе détail notrе chеminеmеnt, précisons ici quе nous avons

concrètеmеnt articulé notrе démarchе autour dе trois grandеs phasеs (phasе d’implémеntation,

phasе d’usagе еt phasе dе post-implémеntation). Nous avons altеrné dеs phasеs d’immеrsion sur lе

tеrrain avеc dеs phasеs dе distanciation (Camman-Lédi, 2000). La prеmièrе d’еntrе еllе a débuté

lorsquе nous avons été nommé chеf dе projеt еn octobrе 2009, еt a duré jusqu’au début du mois dе

juill еt 2012, momеnt où nous avons commеncé lеs séancеs dе travail avеc lеs actеurs pour analysеr

lеs écarts еntrе l’ еxistant еt la nouvеllе solution еt réalisеr lе projеt. Durant cеttе phasе nous étions

immеrgés sur lе tеrrain. Nous avons pu tout à la fois gérеr lе projеt еt intеrvеnir ; invеstiguеr la

littératurе pour еssayеr dе mеttrе еn rеlation lе vécu avеc dеs cadrеs théoriquеs pеrtinеnts. Dans lеs

faits, chacunе dе cеs dеux activités nourrissait l’autrе : cе quе nous obsеrvions nous conduisait à

fairе appеl à cеrtains cadrеs théoriquеs qui sеmblaiеnt a priori adéquats ; cеs cadrеs théoriquеs

étaiеnt utilisés commе grillе dе lеcturе sur lе tеrrain, cе qui pеrmеttait tout à la fois dе structurеr

l’obsеrvation еt dе tеstеr la pеrtinеncе dе cеs grillеs dе lеcturе, еtc. Lе résultat dе cе travail nous

amеnait à appliquеr la démarchе du changеmеnt participatif par lе biais dе la méthodе itérativе.

Suitе à cеttе prеmièrе phasе, qui nous avait pеrmis d’implémеntеr tous lеs modulеs dе la solution

dans lеs cinq campus dе l’institution, lе projеt еst rеntré dans unе dеuxièmе phasе quе nous

appеlons « la phasе d’usagе » еt qui a débuté еn fin du mois dе juill еt 2012 еt a duré jusqu’au

début du mois dе mars 2014. Durant cеttе phasе, nous avons pris lе rеculе еt nous nous sommes

distanciés complètеmеnt du tеrrain. La troisièmе phasе a débuté еn fin du mois dе mars 2014 où

nous avons еncorе rеpris lеs rеinеs du projеt mais cеttе fois еn tant quе consultant intеrnе. Nous


avons conduit 35 еntrеtiеns dans lеs cinq campus qui ont été plus tard еntièrеmеnt rеtranscrits еt

analysés à l’aidе du logiciеl Tropеs. Un travail manuеl d’analysе dе contеnu dеvait êtrе fait pour

complétеr l’analysе dе Tropеs. Suitе à cеttе analysе nous avons mеné dеs actions еn vuе

d’améliorеr lе dеgré d’usagе dе la solution qui après dеux ans était utiliséе еn moyеnnе à raison dе

30% sеulеmеnt.

Nous nous sommes appuyés sur la méthodologie de recherche intervention (David, 2000) dans le

cas d’entreprise pour comprendre les mécanismes et les pratiques internes qui ont rendu la tâche de

mettre en place cette solution ERP très difficile et périlleuse.

La méthode de recherche intervention suppose notre immersion dans un champ organisationnel,

comme étant un acteur pouvant exercer de l’influence sur le projet de changement induit par

l’introduction d’une nouvelle solution intégrée. De ce fait, nous avons voulu nous introduire dans le

terrain de recherche où il y a fondamentalement un lien entre le chercheur intervenant et l’objet de

recherche. Par ailleurs, la réalité à laquelle nous voulons accéder est construite par une interaction

avec les acteurs qui sont représentés comme des partenaires du processus de recherche.

Nous nous sommes concentrés sur le récit de ce cas d’entreprise couvrant une période suffisamment

longue. La phase d’implémentation a duré 2 ans suite à l’adoption d’un déploiement progressif des

différents modules dans le site pilote. La même approche incrémentale a été adoptée pour le

déploiement de la solution dans les autres sites qui ne se trouvent pas dans la même ville. Nous

sommes intervenus directement pendant cette phase en qualité de chef de projet. Nous nous

sommes distanciés de l’objet de recherche pendant les deux années qui suivent pour ensuite

intervenir pendant la phase post-implémentation entant que consultant interne.

Dans la mesure où il s’agit d’un cas unique, les actions menées ici ne peuvent pas prétendre à une

forte validité externe. Cependant la généralisation théorique de l’action intentionnelle de la

conciliation que nous proposons revendique une forte validité interne et offre des résultats dont les

apports principaux sont :

I. d’une part, d’enrichir la compréhension d’une problématique complexe

(l’opérationnalisation d’un processus de conciliation pour réussir l’implantation

d’un ERP).

II. d’autre part, d’offrir au lecteur des outils d’action et de comparaison

(similitudes/divergences) par rapport à d’autres situations similaires.

III. enfin, si ce n’est d’abord, de contribuer à l’avancé des connaissances en montrant la

pertinence et la richesse de la conciliation et la dualité entre stabilité et changement

en vue de conduire un projet d’implantation d’un ERP.


Démarche et structure de la thèse

Pour répondre à notre question de recherche, nous avons structuré notre thèse comme suit :

Dans une première partie, nous définissons les deux concepts du changement et de stabilité

organisationnels et nous nous intéressons aux différentes approches d’analyse du processus de

conciliation des tensions qui résultent de la nature dialectique existante entre les deux.

Nous passerons en revue les définitions des deux concepts entant que phénomènes organisationnels

(Chapitre I) pour ensuite enchainer dans un deuxième chapitre pour décrire la nature de la relation

qui les lie et introduire le concept de la conciliation (chapitre II). Nous verrons alors que le

changement n’est pas une fin en soi. Il est plutôt un moyen pour assurer la stabilité et la pérennité

de l’organisation et que la stabilité est une condition nécessaire pour la réussite d’un changement.

Les deux concepts, bien qu’ils soient opposés, peuvent coexistés et être conciliés.

Nous consacrons le troisième chapitre de cette partie à la revue de littérature ERP dans une

perspective dialectique de stabilité/changement. Nous détaillerons les deux pans de la littérature

académique sur les ERP des études sur les facteurs clés de succès (FCS) d’un projet ERP et les

études d’impact organisationnel pendant les phases d’implémentation et de post-implémentation

(chapitre III).

Dans une seconde partie, nous pénétrons dans l’univers de l’étude empirique. Nous mettons en vue,

comme début des résultats issus de la revue de littérature, les facteurs de conciliation de ce

processus qui sont au nombre de sept (chapitre IV). Ensuite, nous exposerons dans un cinquième

chapitre le positionnement épistémologique et la démarche méthodologique de notre recherche

(chapitre V). Nous incluons dans ce même chapitre, la méthode de collecte et d’analyse des

données. Dans un sixième chapitre, nous présenterons notre champ d’investigation, son analyse et

sa discussion (chapitre VI). Nous présentons alors la manière avec laquelle nous avons agi sur le

plan organisationnel durant les deux phases et nous étudions aussi la nature de la relation que nous

avons entretenu avec les initiateurs8 et destinataires du changement en qualité de chef de projet

durant la phase d’implémentation et en qualité de consultant interne durant la phase de post

implémentation en spécifiant les dimensions que nous devions gérer en termes de distanciation et

d’immersion nécessaires.

Nous montrons au cours de ce même chapitre avec un souci de détail, le contenu et les contours des

différents facteurs de conciliation en liaison avec la stabilité et le changement pour chaque phase du

8 Les initiateurs du changement sont les acteurs responsables de la décision et de la mise en œuvre du projet de changement.


projet. Deux années après l’usage de la solution, notre immersion une seconde fois dans le terrain

avait pour but de comprendre, d’analyser les conséquences des actions de changement notamment

les facteurs de conciliation d’ores et déjà mis en œuvre et cela en nous basant sur une collecte de

données par entretien semi-directif qui nous a permis une interaction avec les acteurs et par

conséquent nous a donnés une idée sur leurs perceptions.

Enfin et en guise de conclusion, nous présentons les apports en connaissance de cette recherche. En

effet, la production de connaissances scientifiques est indissociable du processus de toute recherche.


En définitive, le plan de notre thèse peut être résumé dans le schéma 2 suivant :

Conclusion Générale

Introduction Générale


Partie I

Revue de la littérature


Introduction de la première partie

Le changement, plutôt que la stabilité, est la norme aujourd'hui (Daft, 2010, p.370). Ce constat,

fait également par d’autres chercheurs et acteurs économiques, a impulsé dans les organisations

des stratégies d’innovation et de flexibilité nécessaires pour faire face aux turbulences

incessantes dans leur environnement. En même temps, ces dernières sont également tenues de

garder un cadre stable et fiable (Farjoun 2010). Ce dualisme entre changement et stabilité a

longtemps été considéré comme un paradoxe central dans les recherches académiques (March

& Simon, 1958 ; Thompson, 1967; Weick, 1979). Il a eu un regain d’intérêt et d'attention ces

dernières années parmi les chercheurs dans la théorie des organisations (Nelson & Winter:

1982; Leana et Barry, 2000; Schultze & Stabell, 2004; Gupta, Smith & Shalley, 2006; Lok,

2006; Farjoun, 2010; Smith & Lewis, 2011).

Dans quelques travaux de recherche (Bloch et Nabat, 2009 ; Mignon, 2009), deux principales

forces apparaissent en ce qui concerne l’implémentation d’une solution intégrée tel que l’ERP :

L’exploitation ou la stabilité des processus existants (exemple : les processus d’admission,

d’inscription et d’évaluation dans le cas des établissements d’enseignement supérieur) et

l’exploration des bonnes pratiques introduites par la nouvelle solution (exemple : gestion

transversale et intégrée des différentes fonctions de l’organisation). Ne pas se réduire à la

première de ces forces est nécessaire pour éviter les risques d’immobilisme et de replis sur

l’existant. Toutefois, concilier les deux nécessite des stratégies et des structures très différentes

(Benner et Tushman, 2003). L’adaptation des organisations aux exigences de demain nécessite

le changement, la flexibilité et la créativité. En même temps, garder le noyau dur de

l’organisation exige de l’ordre, du contrôle et de la stabilité (Volberda et Lewin, 2003). Bien

que le maintien d’une conciliation appropriée entre exploration et exploitation soit essentiel

pour la survie et la prospérité des organisations (March, 1991), la façon dont cette conciliation

peut être atteinte s’avère beaucoup moins claire (Meissonier, 2007).

Mais, comme Harvey et Lusch (1999) le soulignent, les expériences antérieures reflètent un

monde qui n’est que partiellement compris dans la nouvelle solution, ce qui pourrait conduire

les utilisateurs à éviter de l’utiliser. Holmqvist (2004) souligne que l'exploration et

l'exploitation sont des processus d'apprentissage interdépendants. Par exemple, l'exploitation

des capacités existantes est souvent nécessaire pour explorer de nouvelles capacités.

L'exploration de nouvelles capacités améliore également la base de connaissances d'une

organisation existante (Katila et Ahuja, 2002). Ainsi, l'exploration est une condition préalable

à l'exploitation, mais l'avantage de l'exploration dépend aussi de la quantité de connaissances

qui ont déjà été accumulées et appris grâce à l'exploitation (exemple : Les règles et les


procédures). Par conséquent, les processus d'exploration et d'exploitation ne sont ni

indépendantes ni autonomes, mais sont continuellement en interaction.

Dans de nombreux cas les routines organisationnelles sont tellement ancrées que la direction

générale ne les remet en cause qu’en cas de crise. La plupart des initiatives de changement

issues de la mise en place d’une solution ERP finissent par aller nulle part, non pas toujours en

raison de l’absence d'une vision globale. Elles échouent parce que la direction générale et le

chef de projet ne peuvent pas gérer les tensions entre l'exploration de nouvelles pratiques et

l’exploitation de vieilles certitudes. Ils sont incapables de voir les menaces auxquelles ils sont

confrontés ou répondre de manière appropriée à l'impératif de changer. Holmqvist (2004)

indique également que la tension entre l’appropriation de nouvelles connaissances et

l’exploitation de ce qui a déjà été appris est susceptible d'être difficile à surmonter en raison de

la peur de l'inconnu, de la méfiance et du manque d'information. Ainsi la tension se pose non

seulement au niveau individuel mais aussi au niveau organisationnel (Sethi et al., 2001).

Dans cette première partie, nous essayerons dans un premier chapitre de développer dans deux

sections les concepts de changement et de stabilité. Ensuite dans un deuxième chapitre, nous

allons introduire le concept de la conciliation et détailler la nature de la relation qui lie les deux

concepts de stabilité et changement. Enfin dans un troisième chapitre, nous allons présenter un

état de l’art de la littérature sur les ERP dans une perspective dialectique de

stabilité/changement.


Chapitre I

Changement et Stabilité en tant que

phénomènes organisationnels


Plan du chaptire I


Les concepts de changement et de stabilité sont généralement considérés dans la théorie de

l'organisation comme des termes opposés et séparés (Poole et Van de Ven, 1989; Farjoun,

2010). Des exemples typiques de ce point de vue sont les distinctions entre systèmes

d'organisation mécanistes et organiques (Burns & Stalker, 1961) ou la dualité dans les

organisations entre l'exploitation et l'exploration (March, 1991). Cette vision parait utile et

nécessaire en ces temps turbulents et changeants (Farjoun, 2010).

Selon March (1991b, 1994), les deux concepts de l’ ‘Exploitation’ et de l’ ‘Exploration’,

assimilés dans notre travail de thèse aux concepts de stabilité et de changement, sont

fondamentalement différents.

Afin de créer des nouvelles routines ou modifier celles qui existent, l’organisation doit être

souple. À cet égard, bien qu’il existe un quasi-consensus sur la nécessité d'atteindre une

conciliation de la dualité stabilité et changement dans un processus d’apprentissage

organisationnel (March, 1991 ; Gupta et al, 2006), il y a beaucoup moins de clarté sur la façon

dont cette conciliation peut être atteinte (Lui et Wong, 2004).

Dans ce chapitre, notre analyse se développera en trois temps. Nous essayerons dans une

première section de définir le concept du changement organisationnel. Ensuite dans une

deuxième section nous allons définir le concept de la stabilité strito sensu et entant que

phénomène organisationnel pour ensuite enchainer dans une troisième section sur la définition

du concept de la conciliation.

1. Le concept du changement organisationnel : une multitude de définitions et de conceptualisations

L’objectif de cette section est de faire une revue de littérature sur le changement

organisationnel afin de comprendre ce que cette notion recouvre, comment elle peut de nous

éclairer sur l’articulation entre les approches du changement et celles de la stabilité. Cette

section a donc pour objet de recenser les différents concepts liés au changement et de mettre en

évidence les différentes approches du changement.

La mise en œuvre d’une solution intégrée à l'échelle de l'entreprise implique souvent des

changements structurels dans une organisation. Le changement représente une perturbation de

nos attentes de l'avenir considérée comme une perte de contrôle (Marshall & Conner, 1996).

L’intention de tout projet ERP donnant lieu à un changement organisationnel est de déplacer

l’organisation du statut actuel (l’utilisation d’applications fonctionnelle non partagée) vers un

état désiré (l’utilisation d’un ERP intégré avec une base de données centrale et un référentiel


unique pour tous les départements). Ces projets sont devenus très difficiles à gérer, tant sur les

plans technologique, organisationnel qu’humain et stratégique.

1.1. Définitions du changement organisationnel

Plusieurs définitions ont été proposées pour définir le changement. Meier et al.,(2007, pp.1-2)

ont défini le changement comme « une modification significative d’un état, d’un système de

relations ou des situations de l’entreprise, dont les éléments affectent les différents acteurs de

l’organisation (actionnaires, dirigeants, managers, collaborateurs). Il peut aussi bien

concerner l’évolution des métiers – activités, de la structure et des modes de gestion que la

transformation des dimensions culturelles, humaines et sociales de l’entreprise ». D’autres

auteurs comme Autissier et al., (2003), Vandangeon-Derumez et Vas (2012) Ford et Ford,

(1995) ; Schermerhorn et al., (2002) ; s’accordent tous sur la notion du changement

organisationnel comme étant une modification relativement durable dans l’organisation et l’un

de ses sous-systèmes, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les

gens qui sont en relation avec ce système. Williams (1969, p.54), de son coté, définit le

changement comme : «...une modification des relations existantes; c’est une altération du statu

quo ».

Le changement organisationnel implique des « personnes qui interagissent d’une manière

structurée ou organisée pour atteindre un objectif bien défini » (Senior et Fleming, 2006, p.4).

Selon Van de Ven et Poole, « Le changement organisationnel est la différence produite dans le

temps au sein d'une organisation par rapport à l’état initiale sur les plans de la forme et de la

qualité » (2004, p. 11).

Si l’organisation connaît divers états, l’état d’avant et d’après, l’écart entre ces deux états

correspond au changement. Ce dernier est, d’après certains auteurs, le résultat d’une évolution,

alors que d’autres considèrent qu’il est le résultat d’une révolution. C’est pour cela que des

études ont essayé de faire ressortir des caractéristiques pour catégoriser les changements dans

des logiques tantôt radicales tantôt incrémentales. Toutefois, ces catégorisations ne sont pas

seulement le fruit de l’ampleur, de la profondeur ou du contexte particulier du changement,

mais aussi et surtout de l’évolution même de la notion du changement organisationnel.

Cette notion de changement organisationnel a été étudiée sous diverses catégories, par exemple,

révolutionnaire versus évolutif (De Wit et Meyer, 2005 ; Burke, 2002), transactionnel versus

transformationnel (Burke et Litwin, 1992 ; Burke, 2002), incrémentale versus

transformationnel (Dunphy et Stace, 1988). Le changement révolutionnaire est radicale ; quand


il se produit, les organisations coupent les liens avec le passé (Burke 2002, De Wit et Meyer,

2005) et il est inévitable pour faire face à des perturbations de l’environnement externes

(Dunphy et Stace, 1988). Par contre, les changements évolutifs sont de petits changements. En

opposition à des changements révolutionnaires ; ils s’inscrivent dans une période encore plus

longue et ne remettent pas entièrement le système actuel (De Wit et Meyer, 2005). Les

changements évolutifs sont plus fréquents que les changements révolutionnaires, alors qu'il ya

une plus grande résistance aux changements révolutionnaires (Burke, 2002). Ces derniers sont

également associés à un changement transformationnel (Bruke 2002), tandis que le changement

évolutif est lié au changement transactionnel (Bruke 2002).

Le changement d’une situation familière à un nouvel état a généralement un impact sur les

systèmes, les organisations, les normes de travail et les personnes. Lorsque ce changement a

lieu, il n’est pas un processus facile à gérer. De nombreuses organisations se rendent compte

de la complexité des projets de changement où habituellement il y a plus d'une variable qui

change en même temps (par exemple, des organisations qui évoluent d’un système

d'applications support pour chaque fonction à des solutions d’entreprise appelées aussi des ERP

qui intègrent des processus d'affaires à travers l'organisation et normalisent les procédures pour

la saisie des données et leur récupération) seulement quand elles sont à mis chemin dans la

mise en œuvre (Dong, 2001). Ces solutions intégrées impactent la façon de travailler des

individus concernés, leurs responsabilités et peuvent apporter des changements dans la

structure organisationnelle. Si l'organisation est complexe, leur implémentation peut créer des

perturbations qui rendent encore plus difficile le succès de la mise en œuvre des

transformations des opérations et des structures. Une bonne réponse à ce genre de situation peut

être accordée à une approche globale et stratégiquement planifiée d’une certaine conciliation

entre ce qui est considéré comme des facteurs différenciateurs ou une force de l’organisation et

donc devrait rester stable et ce qui est nécessaire à changer pour assurer la pérennité de

l’entreprise.

« Quinn (1980) proposе unе vision du procеssus qui consistе à procédеr d’unе manièrе flеxiblе

еt invitе lеs protagonistеs du changеmеnt à composеr avеc lе tеmps еt à organisеr lе procеssus

étapе par étapе еn apportant dеs actions dе typе incrémеntal. Il s’agit sеlon cеt autеur, du

passagе d’unе prisе dе consciеncе dе la nécеssité dе changеr à la construction d’unе vision dе

l’organisation. Cе qui génèrе dе nouvеaux points dе vuе rеmеttant еn causе lеs anciеns. Cеttе

pеrspеctivе rеvеndiquе l’importancе dеs еxpérimеntations localеs еt ponctuеllеs issuеs dеs

«sous-systèmеs», dans l’élaboration dе la stratégiе du changеmеnt. Quinn soutiеnt alors quе


cеttе logiquе pеrmеt unе mеill еurе décision dе la part dе la dirеction еt assurе l’appropriation

dе la stratégiе par lеs actеurs.» (Quinn, 1980, p.37)

La revue de littérature sur le concept de l’acception du changement nous a montré qu’il n’existe

pas une définition du changement, mais des définitions dans la mesure où elles sont

contingentes.

Quelques traits caractéristiques ressortent pourtant :

• Le changement est toujours défini comme une transformation d’un état initial à un

nouvel état, c’est-à-dire au passage d’un état d’équilibre à un autre, d’un modèle

obsolète à un modèle provisoirement adapté. En effet, tout changement aboutit à un état

transitoire, amené à évoluer de nouveau pour s’adapter de manière continue, voire

infinie, aux variations et pressions extérieures et/ou interne. Le changement s’inscrit

alors dans un cercle continu d’adaptation

• Le processus comporte souvent plusieurs étapes. La plupart des approches de la gestion

du changement sont basées sur les trois étapes de Lewin que nous allons détailler plus

loin dans cette section.

1.2. Typologies de changements organisationnels

Les typologies de changements organisationnels se basent sur un certain nombre de critères

dont l'objectif est de regrouper dans une seule catégorie des changements qui partagent des

caractéristiques communes. Leur intérêt principal est qu'elles mettent en exergue le fait que

toute action de changement déclenche des stratégies de conduite de changement différentes et

qu'elle implique aussi différents acteurs.

La littérature académique et professionnelle propose différents critères pour distinguer les types

de changement. Par exemple, Commeiras (1997, cité par Soparnot, 2005) retient trois critères:

le rythme, l'ampleur et la profondeur des changements. Autissier et Moutot (2003)

(Vandangeon, 1998a) ajoutent aussi l’intentionnalité. En effet, depuis que la question du

changement a pris place dans les intérêts de recherche et des pratiques, les auteurs ont tenté

d'appréhender ce phénomène et la façon dont les organisations le vivent. Il importe de noter

cependant que dans la pratique, il est difficile d’établir des frontières entre les différents types

de changement. En effet, dans bon nombre de cas, un projet de changement dans une seule

organisation présente à la fois des caractéristiques de différents types de changement. Ainsi, les

typologies de changements présentées par la suite ne sauraient être considérées comme étant

mutuellement exclusifs. Aussi, ils ne sont pas exhaustifs, ils permettent de montrer qu’il existe

divers types de changements.


Dans cette section, nous présenterons les conceptions de divers auteurs qui touchent à l'un ou

l'autre des quatre aspects mentionnés : le rythme, l’intentionnalité, l'ampleur et la nature des

changements.

1.2.1. Modèle d’Autissier et Moutot (2003)

Autissier et Moutot (2003) définissent le rythme du changement comme le « temps imparti

pour la réalisation d’un changement » (Autissier et Moutot, 2003, p.92). Le rythme exprime la

manière brutale ou progressive dont le changement a été déployé dans l’organisation. Il est

brutal dès lors que l’équipe dirigeante n’a pas réussi à anticiper les changements présents et

futurs dans son environnement ou qu’elle a mal apprécié leurs répercussions sur l’organisation.

Par conséquent, elle se trouve pousser à mettre en œuvre un changement radical pour assurer la

survie de l’organisation dans ce contexte. Dans ce cas une réaction rapide et une mise en place

d’une nouvelle stratégie concurrentielle peuvent éventuellement contrecarrer les problèmes

rencontrés par l’organisation.

En revanche, dans le cas des changements progressifs, le déclencheur du changement est

identifié par les managers suffisamment en avance ce qui leur permet de mettre en place un

dispositif de conduite de changement.

L’équipe dirigeante anticipe un contexte futur différent et se prépare à s’adapter en fonction de

l’évolution de l’environnement où elle s’est projetée dans le futur. L’adaptation se fait par une

vision organisationnelle que l’équipe dirigeante souhaite atteindre en laissant de côté certains

domaines d’activité actuels et en aiguillant les ressources de l’organisation vers d’autres

domaines plus rentables.

La réorientation se fait donc par des changements progressifs pouvant prendre la forme

d’améliorations de nature à apporter plus de cohérence, d’efficacité et d’efficience (Nadler &

Tushman, 1994).

Pour ce qui est de l’intentionnalité, elle est considérée comme étant un facteur déterminant du

changement dans les organisations. Selon ce critère, une distinction est faite entre un

changement imposé et un changement volontaire. En général, le changement organisationnel

peut-être déclenché par l’environnement interne ou externe ou bien les deux à la fois en

fonction des évolutions. Pour Autissier et Moutot (2010), la source d’un changement imposé

vient plus des évolutions externes en dehors du contrôle de l’organisation. La théorie de la

contingence (lawrence et Lorsch, 1967), quant à elle, a pour fondements l’alignement de

l’organisation à son environnement externe. En revanche, un changement est dit volontaire

lorsqu’il est décidé par l’entreprise qui y voit une évolution souhaitable. Autissier et Moutot


(2003) présente le croisement de ces deux critères, à savoir du rythme (brutal ou progressif) et

de l’intentionnalité (imposé ou volontaire) du changement sous forme d’une matrice (voir

schéma 10).

Tableau 2 : Typologie des changements selon Autissier et Moutot (2003, p. 93)

Pro

gres

sif

Q1. Changement prescrit

Réponse à des contraintes de

l’environnement (réglementaire,

technologique, etc.)

Q2. Changement construit

Évolutions de l’organisation qui amènent à changer

les manières dont les acteurs se présentent leur

entreprise

Bru

tal

Q3. Changement de crise

Solution à un dysfonctionnement

Q4. Changement adaptatif

Transformation des pratiques et d’organisation

Imposé Volontaire

Les quatre types de changement montrés dans le schéma ci-dessus correspondent à des rythmes

et des degrés d’intentionnalité différents. Tout d’abords, nous trouvons dans le quadrant 1 (Q1)

les changements prescrits avec une intentionnalité imposée mais suivent un rythme progressif.

Les changements prescrits s’imposent à l’entreprise par son environnement externe mais

l’équipe dirigeante, dans ce cas, dispose d’un délai de temps pour pouvoir organiser leur mise

en place. Un exemple pour ce type de changement est celui lié à un changement de lois ou de

standards d’opération.

Nous remarquons, ensuite, que dans le quadrant 2 (Q2) les changements sont construits avec

une intentionnalité volontaire et un rythme progressif. Dans ce genre de changement, il n’y a

pas de pression de l’environnement externe. Il s’agit plus des initiatives de changement

provenant d’acteurs internes issus dans la plus part du temps de l’équipe dirigeante et ce pour

améliorer les processus ou modifier la culture. La mise en place du changement se fait

généralement de manière incrémentale étape par étape pour éviter qu’il y ait des résistances à

leur réalisation.

En troisième lieu, les changements de crise au quadrant 3 (Q3) proviennent généralement de

l’environnement externe. Ils sont de nature brutales et imposés. L’organisation doit répondre

rapidement à une situation qu’elle a subie et qui lui est défavorable. Dans ces cas, le caractère

urgent du problème à résoudre nécessite une réaction rapide et immédiate qui peut brusquer les

acteurs destinataires du changement.


Enfin, le quatrième quadrant 4 (Q4) montre les changements adaptatifs avec une intentionnalité

volontaire et un rythme brutal. Les changements adaptatifs proviennent de l’environnement

interne et afin de réussir ils doivent prendre place dans un délai allant de court à moyen terme.

1.2.2. Modèle de Huy et Mintzberg (2003)

Huy et Mintzberg (2003), de leur côté, considèrent le changement comme un processus

permanent et continu partant du principe qu’une organisation est constamment sous une

pression de changer même s’il ne s’agit pas toujours de changements conséquents. Et donc,

pour eux l’organisation suit un rythme de changement en séquence d’actions qui peuvent être

régulières ou périodiques, brutales ou modérées en fonction de la position de l’acteur du

changement au sein de l’organisation. Ils distinguent ainsi, trois types de changement ; le

changement de nature radicale imposé qui est initié et géré par l’équipe dirigeante en haut de la

pyramide, le changement de nature systématique qui provient plus des cadres intermédiaires et

celui de nature organique qui émerge de la base de la pyramide mais qui a été dans certains cas

soutenu par l’équipe dirigeante. Leur point de vue est que les trois types de changement

(radical, systématique et organique) ne fonctionnent pas séparément.

Ainsi, cette séquence des changements de différents types établit une culture de changement au

sein de l’organisation. Cette culture peut connaître une accélération du rythme dans le cadre du

changement radical initié par l’équipe dirigeante, régularisé dans le cadre de changements

systématiques et relancé dans le cadre d’un changement organique émergent.

1.2.3. Modèle de Balogun et Hope Hailey (2004)

Dans une autre perspective Balogun et Hope Hailey (2004) mettent en évidence quatre types

de changements qui couvrent deux critères, notamment la nature et l’ampleur du changement.

L’ampleur du changement se réfère au degré par lequel le changement vise à modifier

l’organisation. Elle peut varier d’une transformation complète de l’organisation en termes de

culture ou de stratégie à un réajustement pointu de certains paramètres organisationnels. La

nature du changement concerne la manière dont le changement est mis en œuvre. Celle-ci peut

être brusque ou progressive.

Le croisement de ces deux critères est présenté dans le tableau ci-dessous. Quatre types de

changement sont distingués. La révolution correspond à un changement majeur qui vise à

modifier profondément l’entreprise. Ce changement peut concerner la structure ou la culture de

l’entreprise et vise à produire des résultats à court terme. Du fait de sa nature rapide et


profonde, ce type de changement est susceptible de rencontrer une plus forte résistance de la

part des acteurs organisationnels. Dans la pratique, les changements de type révolution sont peu

fréquents et réservés aux situations de crise dont la résolution nécessite de changer rapidement.

Tableau 3 : Les quatre types de changement selon Balogun et Hope Hailey (2004)

Nat

ure

du

chan

gem

ent

Progressif Evolution Adaptation

Explosif Révolution Reconstruction

Transformation Réalignement

Ampleur du changement

En dehors de situations de crise, les entreprises optent pour une mise en place plus progressive

des changements visant à transformer l’entreprise en profondeur. Disposer d’un laps de temps

plus long pour la mise en place du changement permet au management de faire la promotion du

changement auprès des membres de l’organisation. Ainsi, celui-ci sera perçu comme une

évolution plutôt qu’une révolution.

Du fait qu’ils proviennent des évolutions prévisibles de l’environnement externe de

l’entreprise, le management peut les anticiper et les déployer en douceur. Tel est souvent le cas

des changements liés aux innovations technologiques ou réglementaires.

Le degré par lequel le changement modifie l’entreprise déterminera le style de sa mise en place.

Notons que les changements radicaux ne sont pas par définition ceux qui affectent le plus les

agents organisationnels.

Dans cette section nous avons présenté un nombre non-exhaustif de typologies de changement

organisationnel. Ces typologies montrent que les changements peuvent être envisagés à partir

de divers points de vue et qu'il n'y a pas de façon unique de les classer. De plus, ces typologies

indiquent que les changements peuvent se présenter différemment et répondre à des enjeux

variés. Si l'on s'inscrit dans une logique évolutive ou radicale, si l'on implante un changement

d'envergure touchant les choix stratégiques de l'entreprise ou s'il s'agit d'un changement mineur

n'affectant pas ses fondamentaux, l'effort requis sera nécessairement différent. Par conséquent,

la stratégie d’une conciliation stabilité/changement peut être tributaire de la situation de

l'organisation et du changement requis. Ainsi, il est possible que des changements de type

différents exigent des facteurs de conciliation différents. II apparaît donc souhaitable de


prendre en compte les types de changement lorsqu'on cherche à déterminer la stratégie requise

pour mener cette conciliation.

Au demeurant, notre examen des typologies de changement, nous a permis d'identifier le ou les

type(s) de changement qui s'inscrivent dans notre objectif de recherche. Le changement

organisationnel qui se produit lors de la mise en place d’un ERP est généralement initié par le

haut, c'est-à-dire décidés et déployés par l’équipe dirigeante mais la conciliation entre stabilité

et changement nécessite la prise en considération des propositions de changement qui émergent

de la base de la pyramide. De ce fait, la typologie proposée par Huy et Mintzberg (2003)

s'intègre parfaitement dans le cadre du présent travail. Aussi, nous nous référerons plus

spécifiquement à des changements dirigés et planifiés de manière volontaire par l’équipe

dirigeante (au sens d’Autissier et Moutot, 2003). Seront, ainsi, exclus de nos analyses les

changements dont l'objectif est de gérer une situation de crise, du fait notamment de leur

caractère exceptionnel.

Après avoir présenté la typologie du changement, nous allons exposer dans la section qui suit la

portée et les limites de la notion de la résistance considérée comme une réaction humaine

naturelle au changement contenant toujours un message codé qui se passe sur le plan

émotionnel et non pas au niveau intellectuel. En conséquence, il est important de ne pas

essayer de surmonter la résistance au changement avec des arguments logiques ou même lutter

contre elle, mais de la traiter comme un processus émotionnel où les sentiments sont impliqués.

Il est également considéré comme important de faire une pause et de faire face à la résistance

immédiatement.

1.3. Changement organisationnel et résistance : un couple coexistant dans la littérature

Le terme « résistance au changement » trouve ses origines dans un article publié en 1948 par

Coch et French intitulé « Overcoming resistance to change ». Ces auteurs ont représenté la

résistance au changement comme des réactions à la fois individuelles, liées à un sentiment de

frustration, et collectives, issues de forces induites par le groupe (Coch et French, 1948 p. 521).

Des auteurs comme Crozier et Friedberg (1979) et Lawrence (1969) défendent l’idée que les

individus ne résistent pas au changement en tant que tel mais à l’impact de ce changement sur

leurs relations sociales et leurs tâches quotidiennes.

Les négociations durant la mise en œuvre d’un ERP peuvent augmenter la résistance affective

des utilisateurs qui perçoivent le changement organisationnel affectant leurs valeurs et les jeux

de pouvoir comme une menace (Meissonier et Houzé, 2010). Ces deux auteurs ont introduit

une théorie de résolution des conflits en liaison avec la résistance durant la phase de pré-


implémentation d’une solution des systèmes d’information qu’ils ont appelée IT-CRT

(Information Technologie-Conflict-Resistance Théorie). Ils avancent qu’au lieu d’essayer

d’atténuer la résistance, il vaudrait mieux l’améliorer par anticipation afin de résoudre les

conflits latents qui sont directement ou indirectement liés au projet.

La résistance au changement vient souvent comme une réaction naturelle à un changement. Les

destinataires du changement ne sont pas susceptibles de changer la façon dont ils travaillaient

surtout quand ils ne savent pas quel en est le but et qui va en bénéficier (Doppler et

Lauterbourg, 2000).

La peur de l'inconnu et l'incertitude sont souvent les sources de la résistance. Les individus ont

besoin de constance et de prévisibilité, ce qui a quelque chose à voir avec notre besoin

fondamental pour la sécurité. L'incertitude peut réduire la productivité dans une grande mesure

(Stark, 1999). Par conséquent, changer une culture, des structures et des processus est risqué et

peut même produire des résultats négatifs (Brassard, 2003).

Voilà ce que Beer et Nohria ont constaté dans leur étude menée en 2000:

« En dépit de quelques réussites individuelles ... un changement reste difficile à réussir, et très

peu d’entreprises arrivent à gérer le processus comme elles le souhaitent. La plupart de leurs

initiatives de changement - l'installation d’une nouvelle technologie, la réduction des effectifs,

la restructuration, ou le changement de la culture d'entreprise - ont eu un taux de réussite

faible. Le fait brutal est qu’environ 70% de toutes les initiatives de changement échouent.»

Beer Nohria (2000, p. 133–141)

Kotteret Schlesinger (1979) vont renforcer l’idée que les responsables du changement doivent

surmonter la résistance en proposant toute une série de stratégies selon les contextes dans

lesquels elle survient. Par conséquent, il est important que les utilisateurs soient encouragés à

exprimer leurs préoccupations, leurs craintes et perceptions afin qu'ils sentent qu’ils ont un rôle

dans l’équation. Cela peut se produire de manière anonyme, donc par le biais des enquêtes des

employés ou des réunions en face à face.

La résistance peut avoir des formes très différentes. Les formes typiques de résistance, ou

mieux les symptômes de la résistance, à côté de la forme la plus évidente d'attaquer, sont: Le

silence, débattre des choses sans importance, rester à l'écart, venir à la fin des réunions, les

intrigues, les rumeurs etc. ... (Block, 1981). Carton (1997) a listé quatre formes de résistance ;

l’inertie, l’argumentation, la révolte et le sabotage. L’inertie est une forme de résistance

sournoise. Les personnes optant pour cette forme de résistance donnent l’impression qu’elles

acceptent le changement mais au moment de l’application elles tentent de le contourner.


La résistance par l’argumentation a plutôt une connotation positive car les personnes qui

optent pour cette forme montrent leur intérêt à changer mais se soucient du fond et de la forme

de ce changement. La révolte est une forme active de résistance. Les personnes qui optent

pour cette forme n’arrivent pas à trouver leur compte dans le changement suggéré et donc elles

font tout pour que ça n’aboutisse pas. Le sabotage est la forme la plus malsaine qui peut

représenter un danger réel à la réalisation du changement souhaité.

Self et Schraeder (2009) regroupent les sources de résistance dans trois groupes : facteurs

personnels (par exemple l'appréhension personnelle, ou d'autres problèmes de rejet), facteurs

organisationnels (par exemple, la fiabilité de l'organisation ou des agents de changement,

histoire de renouvèlement) et facteurs de changement spécifiques (par exemple, un des

processus est imparfait, des inquiétudes quant à la nécessité et l'impact du changement). En

outre, Trader-Leigh (2002) affirme que la peur de perdre son statut actuel ou emploi, contraste

avec l'intérêt personnel et des avantages sociaux. Le changement sur les jeux de pouvoir, et les

questions culturelles peuvent déclencher le refus de son acceptation. Mais, la résistance n’est

pas toujours négative (Burke, 2002, p.94 ; Del Val et Fuentes, 2003 ; Carter, Ulrich et

Goldsmith, 2005, p.443 ; Buchanan et Badham, 1999, p.41). Elle montre que les personnes qui

résistent tiennent à cœur ce qu’elles exercent au sein de l'organisation. Selon Pugh (2007,

p.184), la résistance peut être utilisée positivement pour améliorer les dérives effectives d’un

projet de mise en place d’un ERP. Buchanan et Badham (1999, p.198) indiquent que pour

avoir une stratégie complète, il est nécessaire d'examiner les raisons réelles de la résistance. Ils

citent, ainsi, douze sources de résistance.

Tableau 4 : Sources de résistance au changement (Buchanan et Badham, 1999, p. 199)

1. Ignorance Incompréhension du problème

2. Comparaison La nouvelle solution est rejetée et retour aux

anciennes habitudes

3. Manque de

conviction

Le sentiment que la nouvelle solution ne

marchera jamais

4. Perte Le sentiment de perdre un statut

5. Inadéquation Les motivations ne sont pas suffisantes

6. Anxiété La peur de ne pas pouvoir utiliser la nouvelle

solution

7. Démolition La peur de perdre des acquis

8. Baisse de

pouvoir

La peur de perdre le pouvoir

9. Inhibition Pas de volonté de changer


1.4. Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP

Dans le cas de mise en place d’un ERP, il ne s’agit pas seulement d’un remaniement du

système existant mais plutôt d’un remplacement de système qui engendre un changement

organisationnel conséquent (Nah, 2002, p.57).

Dong (2001) indique que la mise en place d’un ERP peut entraîner soit un changement

révolutionnaire soit un changement qui est évolutif en fonction du périmètre et du rythme de

son implémentation.

Schéma 3 : Changement organisationnel pour la mise en place d’un ERP (Dong’s, 2001)

Source : Dong’s (2001)

10. Manque de

confiance

Il n’y a pas de confiance sur les vrais motifs du

changement

11. Aliénation Préférence pour l’ancienne solution

12. Frustration Possibilité que le changement permette moins

d’autonomie et plus de contrôle


Davenport (1998) affirme qu’il est clair que les systèmes intégrés peuvent apporter des

bénéfices très importants mais leur mise en œuvre est risquée. Pour bénéficier de ces

avantages, le pilotage du changement doit être effectué avec soin en appliquant des facteurs de

réussite essentiels tels que l'engagement de la direction générale et la réingénierie des processus

par exemple (Bingi, Sharma et Godla, 1999; Jarrar, Al-Mudimigh et Zairi, 2000). Suggérant un

cadre de pilotage du changement basée sur les processus Aladwani (2001) note que la mise en

œuvre de l'ERP doit inclure des stratégies techniques, organisationnelles et humaines. Les ERP

peuvent rencontrer divers problèmes techniques. Cependant, ils ne sont pas les principales

raisons de l'échec ; le succès de la mise en œuvre d’un ERP dépend plutôt d’une maitrise d’un

certain nombre de facteurs de succès aux niveaux organisationnel et humain (Davenport, 1998).

La mise en œuvre de l’ERP est plus une affaire des individus plutôt que de la technologie et des

processus (Jarrar, Al-Mudimigh et Zairi, 2000). Certaines des stratégies organisationnelles

peuvent être élaborées en utilisant des techniques et des outils de pilotage du changement

appropriées couplés de ceux de la gestion de projet couvrant la refonte des processus d'affaires

(Al-Mashari et Zairi, 2003).

Le pilotage du changement joue un rôle essentiel dans la mise en œuvre d'un ERP (Jarrar, Al-

Mudimigh et Zairi, 2000). Les actions qui sont prises au cours du processus de gestion du

changement sont spécifiques à la nature de l'organisation et à la taille du projet. Par

conséquent, il n’est pas facile de gérer le changement, mais cela ne signifie pas que c’est une

mission impossible. Parfois, les chefs de projet croient que si les méthodes de gestion du

changement ont réussi dans le passé, elles seront couronnées de succès dans l'avenir. Leur

approche de la relation directe peut échouer tout en tenant compte de l'environnement

dynamique et de la complexité croissante des organisations (Zeffane, 1996).

La question du changement organisationnel a suscité l’intérêt de plusieurs chercheurs dans la

discipline des sciences de gestion qui ont tenté d'appréhender ce phénomène et la façon dont les

organisations le vivent.

Différents modèles, méthodes et outils ont été développés pour traiter le processus de

changement. Nous allons essayer dans la section qui suit d’en présenter quelques uns.

1.5. Les différents modèles de gestion du changement organisationnel

Une bonne compréhension des modèles de gestion du changement organisationnel est

nécessaire et importante. Les modèles peuvent révéler pourquoi et comment le changement

s’opère (les forces motrices du changement) ainsi que les différentes phases par lesquelles il


passe. De surcroît, chaque modèle de gestion de changement représente une idéologie

différente avec ses propres suppositions.

La plupart des chercheurs distinguent deux stratégies principales : Le changement progressif ou

incrémental et le changement transformationnel qualifié également de ‘changement radical’,

‘changement discontinu’, ‘changement majeur’ ou ‘changement profond’. Dans cette section,

nous présenterons les conceptions de divers auteurs qui touchent aux aspects de l’une des deux

stratégies mentionnées.

Brenot et Tuvée (1996) évoquent le changement comme étant une modification de fond des

structures, des processus et des relations entre individus au sein d’une organisation en vue

d’une amélioration durable du fonctionnement de cette dernière. Cette évolution implique des

remises en question relatives aux valeurs, à la stratégie, aux structures et aux processus

organisationnels modelant le comportement des membres de l’organisation (Hafsi, Fabi, 1997).

Selon Stark (1999), le changement progressif ne conteste pas les croyances et la culture

existantes. Il utilise des structures et processus existants. Il est donc à faible risque, mais sa

mise en œuvre peut être lente.

Beaucoup de chercheurs (Pugh, 2007 ; Carter, 2008 ; Galoppin et Caems, 2007; Robbins et

Judge, 2007; Pinto (2005)) citent le modèle du processus de gestion du changement en trois

étapes de Lewin (1951), qui est l'un des premiers modèles. Certes, comme indiqué en haut, on

ne peut aborder la notion du changement organisationnel sans évoquer le modèle de Lewin

(1951) qui demeure encore une grande référence pour beaucoup d’auteurs. En effet, Lewin

(1951) fut un des premiers chercheurs à analyser le changement en tant que processus.

1.5.1. Le modèle de Lewin : une place importante dans les sciences sociales et de gestion

La gestion du changement est un processus de planification, de contrôle, de coordination,

d'exécution des changements au sein d’une organisation (Lewin, 1947b)

Lewin croyait que c’est seulement par la résolution des conflits au sein d’une organisation que

les conditions de la mise en place d’un changement pourraient être améliorées (Marrow, 1969).

D’après lui, dans toute organisation, le changement est soumis à deux forces opposées : une,

qui lui est favorable, et l'autre, qui le résiste. Les forces motrices amorcent le changement et

l'alimentent. Les forces résistantes s'opposent aux forces motrices du changement.

• Étape 1 : Dégel. Pour Lewin, le comportement humain a été basé sur un équilibre

quasi-stationnaire supporté par un champ complexe de forces. Avant que l'ancien

comportement ne puisse être remplacé par le nouveau, cet équilibre doit être déstabilisé. Lewin

ne croyait pas que ce serait facile ou que les mêmes techniques pourraient être appliquées dans


toutes les situations : le «dégel» de l’existant peut faire face à des problèmes tout à fait

différents selon les cas.

L'objectif lors de la phase de dégel est de créer une prise de conscience de la façon dont le statu

quo, ou le niveau actuel de l'acceptabilité, entrave l'organisation d'une certaine façon. L'idée est

que plus nous sommes informés des motifs du changement et plus nous pensons qu'il est

nécessaire et urgent, plus nous sommes motivés pour accepter le changement.

• Étape 2 : Changement (ou transition). Le dégel n’est pas une fin en soi; il ne fait que

faciliter la motivation à apprendre plus sur le changement mais ne contrôle pas nécessairement

la direction que va prendre ce changement (Schein, 1996). Il est nécessaire de prendre en

compte toutes les forces concernées par le changement, et d'identifier et d'évaluer, de manière

itérative, les options disponibles (Allport, 1948).

Une fois que les destinataires sont préparés pour le changement, ils peuvent commencer à

passer à la phase de mise en œuvre, aussi appelée la phase de changement. Pendant l'étape de

changer, ils commencent à apprendre les nouveaux comportements, les nouveaux processus et

les nouvelles façons de penser.

• Étape 3 : Regel. Lewin a appelé la phase finale de son modèle de changement le regel

pour symboliser l'acte de renforcement, la stabilisation et la solidification du nouvel état après

le changement. Les modifications apportées au processus organisationnels, les objectifs, les

structures sont acceptées et stabilisées en passant à la nouvelle norme ou au nouveau statu quo.

Durant cette phase, les initiateurs du changement cherchent à stabiliser et à mener les

destinataires du changement vers un nouveau point d’équilibre afin de veiller à ce que les

nouveaux comportements soient relativement à l'abri d’un retour vers l’ancien point

d’équilibre. Le nouveau comportement doit être, dans une certaine mesure, concilié et en

harmonie avec le noyau dure qui doit rester stable et constant, faute de quoi il va tout

simplement conduire à un nouveau cycle d’infirmations (Schein, 1996).

Des auteurs comme (Kanter et al., 1992) et (Hatch, 1997) trouvent que le modèle de Lewin sur

la gestion du changement est démodé. Là où Lewin est le plus fréquemment critiqué c’est sur

son approche d’un changement planifié basée sur une vision statique, simpliste et mécaniste de

la vie organisationnelle (Nonaka, 1988 ; Pettigrew, 1989 et 1990a ; Kiel, 1994 ; Kanter et al.,

1992 ; Garvin, 1993 et Dawson, 1994)

Tandis que d’autres comme Hendry pense que son influence continue arguant que toute

problématique de changement organisationnel passe par un processus de dégel, de changement

et de regel (Hendry, 1996).


Cependant, comme indiqué précédemment, Lewin ne voit pas que les organisations sont rigides

ou fixes mais croit que le changement et la constance sont des notions relatives. Selon lui, la

vie d’un groupe n’est jamais sans changement, c’est simplement qu’il existe des différences

dans la fréquence et le type de changement (Lewin, 1947a).

1.5.2. Autres modèles du changement développant et intégrant de nouvelles étapes du changement

Plusieurs modèles décrivant le changement se sont appuyés sur les premiers résultats de Lewin

pour proposer des approches approfondies et complémentaires.

Basé sur l'approche de Lewin, Carter (2008) a développé un modèle en sept étapes répondant à

trois facteurs, la «structure» de l'organisation, les «compétences» et la «stratégie» qui devraient

être considérées tout en effectuant le changement. Pour lui un changement réussi exige plus

que ce qui est défini dans la gestion du changement, à savoir une stratégie appropriée, des

destinataires de changement ayant les compétences nécessaires pour adapter le changement et

la structure, y compris des outils d'organisation (Carter, 2008).

Schéma 4 : Modèle du processus de changement organisationnel proposé par Carter

(2008)

Contrairement au modèle non linéaire de Carter, Hayes (2007) cite un modèle linéaire créé par

Hayes et Hyde (1998), mais ce modèle comprend quelques boucles de rétroaction et certaines


étapes reproductibles. Ce modèle linéaire commence par l'analyse des opportunités et des

menaces provenant de l'environnement externe pour savoir s’il ya un besoin de changer.

Schéma 5 : Modèle linéaire du processus de changement organisationnel proposé par

Hayes et Hyde’s (2007)

De son côté, Pinto (2005) présente, sur deux axes, le cycle de projet et le cycle de changement

pour gérer le changement. Ainsi, au fur et à mesure que l’on avance dans la gestion de projet

ou dans la gestion de changement, l’intérêt pour la communication, les efforts d’alignement et

de mesure prennent de l’importance. Toutefois, Pinto (2005) met en garde contre toute

confusion entre la gestion de projet et la gestion du changement. La première est centrée sur

des dimensions techniques relativement simples à maîtriser, la seconde est centrée sur les

dimensions humaines, nettement plus complexes, puisque chaque collaborateur dispose d’un

potentiel de résistance. En effet, face à un changement, les personnes pensent, à tort ou à

raison, qu’il constitue un danger par rapport à l’équilibre qu’ils ont patiemment construit, une

menace aux valeurs auxquelles ils sont attachés.


Celle-ci est représentée dans la figure ci-dessous :

Schéma 6 : Le modèle de gestion de changement de Pinto (2005)

Pinto (2005) mentionne qu'il est important d'impliquer et de préparer les membres de

l'organisation pour un changement, par exemple par la communication d'une nouvelle vision ou

de contester les conditions existantes, montrant ce que l'organisation vise à devenir. Il peut

également être important d'exposer les imperfections de l'organisation afin de justifier la

nécessité d’un changement. Les chefs de projet doivent créer des relations de confiance avec

les différentes parties prenantes car le noyau de toute relation est la confiance. Sans confiance,

l'échec est hautement probable. Les projets qui sont fondés sur la confiance, où chaque membre

de l'équipe se sent impliqué sont le plus probable à réussir (Kouzes et Posner, 2008). Ils

soulignent en outre que les membres de l'équipe projet vont innover plus et mieux quand ils

sont dans un environnement de confiance.

Enfin, un des modèles les plus mobilisés et celui de Kotter (1995). Kotter décrit le même

processus de changement que Lewin en passant par les huit étapes que les initiateurs de

changement doivent suivre. Il montre que le changement doit être traité comme une campagne.

Les destinataires du changement adhérent au changement après avoir été convaincus par les

protagonistes du changement de la nécessité urgente que le changement se produise


• Étape 1: déterminer l'urgence du changement

L'établissement d'un sentiment d'urgence, qui sert de motivateur en période de changement, est

essentielle pour inspirer le nécessaire travail d'équipe, des idées, et le désir de faire des

sacrifices liés au changement. Une fois que les individus se sentent que le changement est

nécessaire, leur énergie doit être dirigée et guidée de sorte que le processus de changement peut

commencer.

• Étape 2 : former un noyau solide, la conduite du changement

Pour ce faire, l’initiateur du changement crée une coalition guidée par la sélection et le

recrutement d'une équipe de projet qui sera capable d'effectuer le changement ;

• Étape 3 : créer une nouvelle vision

Il appartient à la direction générale et au chef de projet de définir une vision du changement ;

• Étape 4 : partager la nouvelle vision

Une fois définie, cette vision et les objectifs du projet de changement doivent être partagés avec

les acteurs concernés de la manière la plus claire et compréhensive possible. Les initiateurs du

changement doivent communiquer la vision de sorte que tous les acteurs soient en mesure de

voir comment la vision de changement va les affecter et leur être bénéfique en tant

qu'individus ;

• Étape 5 : habiliter les autres à agir sur la vision

Un responsable du projet du changement sera ensuite responsabilisé pour mener des actions

visant à supprimer les obstacles qui bloquent la vision du changement et à marginaliser les

individus qui cherchent à mettre en péril le bon déroulement du projet.

• Étape 6 : célébrer des gains à court terme

Tout au long du processus de changement, la planification et la génération de gains à court

terme est nécessaire pour maintenir l'enthousiasme nécessaire et garder l'initiative de

changement en cours.

• Étape 7 : maintenir l'état d'urgence

Parce que le changement prend du temps, Kotter a estimé qu'il était important de consolider les

acquis de produire plus de changements en mettant l'accent sur le rôle des premiers succès en

tant que facilitateur pour les succès qui suivent.

• Étape 8 : renforcer le changement

Enfin, afin de parvenir à un véritable changement transformationnel, le gestionnaire et

l'organisation doivent ancrer les changements au sein de l’organisation.


Kotter (1995) à travers ses huit étapes a essayé de gérer le changement en se concentrant sur le

comportement des destinataires du changement. Il a ainsi laissé de côté les aspects liés à la

stratégie, au système et à la culture. Pour lui, ces éléments sont extrêmement importants, mais

la question centrale est le comportement ; ce que les acteurs concernés par le changement font

et ce qu’ils doivent faire pour changer.

Les modèles mentionnés ci-dessus surtout ceux de Lewin (1951) et de Kotter (1995) sont des

simplifications de phénomènes qui servent à créer nos images de la façon dont le monde

fonctionne. Ceci dit tous les modèles sont des simplifications, ils sont tous inexacts dans une

certaine mesure. L'aspect le plus important qui nous intéresse est de savoir si oui ou non ils

sont utiles – s’ils nous aident à réussir la conduite d’un changement.

Nous avons mis en place un tableau qui permet de comparer les deux modèles ainsi que leurs

points forts et leurs limites.

Tableau 5 : Points forts et limites des deux modèles de gestion de changement de Lewin et Kotter

Modèles Points forts Limites

Lewin (1948) • Dégel : prise de

conscience de la

nécessité de

changer et les

motifs du

changement.

• Changement : mise

en œuvre et

apprentissage du

nouveau

comportement.

• Regel :

renforcement,

stabilisation et

solidification du

nouvel état.

Fournit un résumé

visuel en un seul

graphique de tous

les différents

facteurs favorables

et défavorables,

avec toutes les

données qui ont été

recueillies au sujet

d'une éventuelle

décision de

changement.

Elargit l'évaluation,

au-delà des données,

aux facteurs

qualitatifs qui

peuvent avoir un

impact sur la

réussite ou l'échec

de la décision en

cours d'analyse

Modèle tel que

présenté par Lewin

nous semble très

rationnel basé sur un

objectif et un plan

orienté.

Le changement

semble bon sur

papier, comme il est

logique et

rationaliste, mais il

ignore les

sentiments et les

expériences

humaines ; son

application peut

avoir des

conséquences

négatives. Il peut y

avoir des cas où les

initiateurs du

changement sont


tellement

enthousiasmés par

le nouveau

changement, qu'ils

essayent de

manipuler les

sentiments et les

attitudes des

destinataires du

changement. Ils

peuvent, par

conséquent, se

retrouver face à une

résistance.

Le processus du

dégel nécessite la

pleine participation

de tous les acteurs

concernés par le

changement pour

qu’il soit efficace or

dans la plus part des

cas une pleine

participation n’est

pas possible, ce qui

ne fournit pas une

image réaliste des

forces favorables et

défavorables.

Possibilité de causer

une division dans le

groupe entre ceux

qui soutiennent la

décision et ceux qui

s'y opposent.

Kotter (1995) • Étape 1:

déterminer

l'urgence du

changement

• Étape 2: former un

noyau solide, la

Le processus est un

modèle simple,

étape par étape.

Des mesures claires

qui peuvent donner

une orientation pour

Aucune étape du

modèle de Kotter ne

peut être ignorée.

Le processus prend

beaucoup de temps.

Un modèle de haut


conduite du

changement

• Étape 3: créer une

nouvelle vision

• Étape 4: partager

la nouvelle vision

• Étape 5: habiliter

les autres à agir sur

la vision

• Étape 6: célébrer

des gains à court

terme

• Étape 7: maintenir

l'état d'urgence

• Étape 8: renforcer

le changement

le processus

L'accent est mis sur

la préparation et

l'acceptation du

changement, pas le

changement en lui

même. La transition

est plus facile avec

ce modèle. Ce

modèle focalise sur

l’acceptation du

changement plus

que la réussite du

changement

en bas ; il ne donne

aucune place pour la

co-création ou

d'autres formes de

participation réelle.

Peut conduire à des

frustrations chez les

destinataires du

changement si les

étapes du deuil et de

besoins individuels

ne sont pas prises en

considération.

Bien que chaque modèle a sa propre approche et ses avantages, il ya des aspects communs ; ils

commencent tous par l'analyse de la situation actuelle afin de réaliser le besoin de changement,

de poursuivre les actions et se terminent par l'examen des processus. Pugh (2007, p.73) et

Schraeder (2009) affirment que la première étape de tout processus de mise en œuvre d’un

changement devrait être celle de préparer sérieusement pour le changement.

Enfin, le modèle de Lewin (1951) constitue pour nous une source d'inspiration pour notre

problématique. Comme ça a été susmentionné, selon lui, le changement est le résultat d'un

processus d'interaction entre acteurs opposés. Il passe par la résolution des conflits et la

conciliation des forces qui prônent le changement et celles qui prônent la stabilité. Les actions

des uns et des autres influencent la manière et le degré dont le changement sera adopté. De ce

point de vue, proposer une approche intégratrice de conciliation s'inscrit dans cet ordre d'idées.

Le schéma 7 en bas reflète notre compréhension du modèle de Lewin en relation avec notre

problématique sur la conciliation entre changement et stabilité.


Schéma 7 : Une schématisation du modèle de K. Lewin

Crozier & Friedberg (1977), de leur part, avancent que le changement ne peut pas se définir sur

la base d’étapes (progressive ou radicale) ni sur la base d’un modèle comme ceux que nous

venons de décrire. Selon ces deux auteurs, c’est plutôt une transformation d’un certains

nombre d’actions qui touchent les relations humaines et la forme d’un ordre social. Pour

changer cet ordre, il importe de remplir les conditions nécessaires au changement telles que :

les compétences cognitives et relationnelles pour gérer le changement ainsi que la capacité de

contrôle et de communication. De leur point de vu, le changement devrait être construit

collectivement par tous les acteurs. Il s’agit d’un processus «à travers lequel sont mobilisées,

voire créées, les ressources et les capacités des participants nécessaires pour la constitution de

nouveaux jeux dont la mise en œuvre permettra au système de s’orienter ou de se réorienter

comme un ensemble humain et non comme une machine» (Crozier & Friedberg, 1977, p338).

Nous allons examiner dans cette prochaine section des approches de changement qui mettent

l’accent sur le facteur humain.


1.6. Le facteur humain dans la gestion du changement organisationnel

Alors que le projet passe par des stades lors de la mise en place d’un ERP, les destinataires du

changement9, eux aussi, passent par certaines étapes. Hiatt et Creasey (2003) notent l’erreur de

se concentrer plus sur le changement du modèle d’affaire de l'entreprise plutôt que sur les

questions d’ordre humain, comme illustré sur la figure ci-dessous.

Schéma 8 : Les phases des changements en relation avec les destinataires du changement ; Hiatt et Creasey

(2003)

Ils ont aussi affirmé que si l'accent est mis plus sur le changement technique au dépend des

personnes concernées par ce changement, cela peut conduire à une perte des personnes clés de

l’équipe projet, à des retards dans le calendrier et à une diminution de l'efficacité globale dans

la réalisation du projet. Inversement, si l'accent est mis sur les personnes concernées par ce

changement plutôt que sur le changement technique et/ou organisationnel, les objectifs

escomptés seront fort probablement atteints. L’idée est de concilier le changement de la

solution ERP avec la stabilité organisationnelle et humaine. Selon Hiatt et Creasey «Le succès

9J’utilise le terme « destinataires de changement », bien conscient que néanmoins chaque personne est un

acteur du changement, pour caractériser un changement Top-Down.


est atteint quand un changement d'affaires est introduit et les utilisateurs ont la conscience et le

désir de mettre en œuvre ce changement ainsi que la connaissance et la capacité d'y arriver »

(Hiatt et Creasey, 2003, p.39).

Il est difficile de changer la mentalité au sein de l'organisation, mais il ya un fort besoin de

soutenir une culture organisationnelle appropriée afin d'atteindre le succès (Zeffane, 1996). S’il

est difficile pour eux d'embrasser la nouvelle culture, ils peuvent avoir tendance à revenir à la

culture précédente qui représente leur zone de confort.

Burke (2002) et Cameron & Green (2004) ont proposé une approche de changement psycho

dynamique, basée sur le modèle en cinq étapes d'Elizabeth Kubler-Ross (Schéma 9) qui a été

développé pour les personnes atteintes de maladies incurables. Les chercheurs ont constaté que

les personnes qui passent par le changement présentent des réactions similaires (peut-être

moins dramatiques) à changer au sein de l'organisation.

Schéma 9 : Approche de changement psycho-dynamique basé sur la courbe des étapes de deuil d’Elizabeth

Kubler-Ross ; Burke (2002) et Cameron & Green (2004)

Cependant, certaines personnes ne passent pas par toutes ces étapes; elles peuvent rester

bloquées dans la phase de déni par exemple, et certaines en revanche, peuvent accepter et

adopter de changer facilement (Burke, 2002, p.92). Certains membres de l'organisation

montrent la résistance, en raison de leur sentiment de gêne, de peur de perdre le respect et le

sens de leur raison d’être (Pugh, 2007).


2. Le concept de stabilité organisationnelle : un « nouveau-ancien » élément au cœur des paradigmes du changement

L’acception même de stabilité présente une ambiguïté. En effet, la perception qu’en ont les

chercheurs montre qu’il existe non pas une mais des stabilités. Pour Farjoun 2010, le concept

de stabilité est assimilé à la régularité, à la fiabilité et à la continuité. March (1991) considère

de son côté qu’une organisation en mode ‘exploitation’ opte plus pour la stabilité.

Parmi les synonymes de «stable» dans le dictionnaire français, nous avons trouvé les termes

suivants : «stationnaire», «permanent», «ne pas changer» et «constant» (Le Robert ; 2009). La

stabilité peut être associée également à des termes tels que réduction des conflits, conformité,

continuité, contrôle, formalisation, ordre, sécurité, statu quo. Au-delà de cette définition

simpliste, la notion de stabilité est centrale dans plusieurs disciplines telles que les sciences

dures et les sciences sociales. En sciences de gestion, l’émergence du concept de stabilité

répond à une problématique de changement et de performance. En effet, l’automatisation et

l’informatisation des systèmes de production ont transformé l’organisation du travail et ont

favorisé des mouvements importants de restructuration organisationnelle. Ces mutations ont

fait émerger de nouveau principes structurants dans lesquels la stabilité occupe une place

prépondérante et constitue un des nouveaux repères des pratiques de gestion de projet (Rivkin

et Siggelkow, 2003). L’instabilité de la période actuelle donne encore plus de poids aux enjeux

de la logique de stabilité. Dans le cadre de cette section, nous allons passer en revue, dans un

premier temps, les différents travaux autour du concept de stabilité stricto sensu où nous avons

identifié trois principales catégories : la constance, la solidité et la résilience (Hansson et

Helgesson, 2003) qui sont largement utilisés aussi bien dans les sciences naturelles (en

particulier, l'écologie) qu’en sciences sociales. Dans un deuxième temps, nous allons définir le

concept de la stabilité organisationnelle en sciences de gestion.

2.1. Le concept de stabilité stricto sensu

2.1.1. Le concept de stabilité comme une constance

La constance est atteinte à chaque fois que quelque chose reste inchangée ou est modifiée à un

degré limité dans le temps. Une déclaration sur la constance se réfère à ce qui se passe

réellement, et non pas à des tendances ou à ce qui pourrait se passer dans des circonstances

différentes (Orians 1975). Des exemples de cette utilisation de la stabilité abondent dans la

littérature. Comme cela a été observé par McCoy et Shrader-Frechette (1992), les écologistes

ont souvent soutenu la stabilité comme étant l’équivalent « d’aucun changement dans la

composition des espèces ou dans des tailles de population d'une communauté » (Preston, 1969 ;

Margalef 1969). L'utilisation de la stabilité dans le sens de constance est aussi commune dans

le domaine des sciences sociales, comme en témoigne les travaux Hickman (1960), Maier

(1987), Baigrie et Hattiangadi (1992) et Ellen (1998)). Le terme ‘constance’ a été utilisé par


Lewontin (1969), Orians (1975), Colinvaux (1986), Whittaker (1974), et Golley (1974).

D'autres ont utilisé le terme ‘persistance’ pour désigner essentiellement le même concept

(Pimm 1984; Connell et Sousa, 1983).

La stabilité comme une constance se réfère à l'absence de changement pendant une certaine

période de temps d’un paramètre ou des paramètres d'un système. Un système peut bien sûr, au

cours de la même période de temps, être constant d’un côté et inconstant dans d'autres

(Margalef, 1969 ; Maier, 1987). Dans certains cas, la constance d'une variable peut conduire à

une inconstance dans l'autre. Par exemple, lors de la mise en place d’un ERP, l’organisation

peut assurer la réussite du déploiement de la solution sur le plan technique et en même temps

causer une perturbation au niveau organisationnel. Par conséquent, la constance n'est pas bien

définie à moins que le paramètre du changement ne soit spécifié.

2.1.2. Le concept de stabilité comme une solidité

La solidité, notre deuxième notion de stabilité, se réfère non seulement aux changements qui

ont effectivement eu lieu, mais aussi à la façon dont le système pourrait répondre à des

circonstances qui ne sont pas matérialisées. Par solidité, nous entendons la tendance d'un

système de rester inchangé, ou presque inchangé, lorsqu'il est exposé à des perturbations. En ce

sens, un système n’est pas stable s'il demeure inchangé juste en raison de l'absence d'influences

perturbatrices. Nous n’appelons pas un toit stable s’il reste en place tout simplement parce qu'il

n'y a pas eu de tempête qui peut l’emporter. Ce sens de la stabilité est représenté dans les

dictionnaires comme l’«habilité de rester au même endroit d’origine ou dans la position

initiale en dépit des perturbations externes » («caractère de ce qui tend à demeurer dans le

même état» selon Le Petit Robert micro, (ed. Le Robert, 2012), c’est en d’autres termes la

capacité de résister au changement.

Cette interprétation de la stabilité est commune dans la littérature écologique où nous trouvons

qu'elle est définie comme «le degré de sensibilité des populations ou des communautés au

changement» (Holling, 1969, p.128) ; «la puissance du système homéostatique pour résister

aux variations externes» (Deevey,1969, p.239); la «tendance pour les systèmes biologiques à

résister au changement et à rester dans un état d'équilibre» (Odum, 1971, p.140, cité dans

Heffernan 1982) ; «la résistance aux perturbations d'un écosystème» (Lemons 1981, p.229) ; et

«le pouvoir de continuer inchangée en présence d’une force dominante» (Colinvaux, 1986,

p.680). De même, dans les sciences sociales, nous trouvons la stabilité explicitée comme «la

capacité du modèle à résister aux changements de ses paramètres sans que sa performance ne

subissent une transformation majeure» (Cornwall, 1972, p.25). Sur les équilibres économiques,

Samuelson (1983, p.333) explique que : «toute position d'équilibre est stable si les écarts

restent limités». Des auteurs comme Boulding (1978), Akerlof et Yellen (1985), et McClennen

(1989) ont introduit le concept de la solidité dans un contexte social.


Dans cette même ligne d’idées, un concept plus général de la stabilité a été suggéré par Patrick

Suppes, qui précisait « qu’un processus est stable s’il n'est pas perturbé par les causes de

faible amplitude »10 . Le concept de solidité a été utilisé dans ce sens par Akerlof et Yellen

(1985). Les théoriciens des jeux utilisent solidité (Matsui, 1992) ou stabilité (Kilgour, 1984).

Orians (1975, p.141) a utilisé le concept de l’inertie dans le même sens, en le définissant

comme «la capacité d'un système à résister aux changements extérieurs ». Le même terme a

été utilisé par Lemons (1981). D'autres termes ont été utilisés pour ce que nous appelons

solidité incluent la stabilité structurelle (Cornwall 1972), et la résistance (Pimm, 1984). Juste

comme la constance, la solidité doit être précisée en fonction des paramètres du système qui ont

tendance à rester inchangé. En outre, les types de perturbations que le système peut supporter

doivent être précisés. Un système peut être durable par rapport à certaines perturbations, mais

pas par rapport à d'autres. Par exemple, un écosystème peut perdurer les forces naturelles qui le

placent en situation de stress, mais être beaucoup plus sensible lorsqu'il est exposé à certaines

perturbations anthropiques (Heffernan, 1982).

Orians (1975) avance l'idée que le système est plus stable s’il arrive à se rétablir plus

rapidement. Par exemple, un écosystème est considéré plus stable en ce sens s’il retourne

essentiellement à son état d'origine dans les 40 ans après un feu plutôt que dans 400 ans. En

outre, un marché boursier qui rebondit plus rapidement après une perturbation dans le système

économique, est considéré plus stable (Orians 1975).

2.1.3. Le concept de stabilité comme une résilience

Notre troisième notion de stabilité est la résilience. Elle se réfère à la tendance d'un système de

retourner à son état initial (ou presque) après une perturbation. Cette interprétation de la

stabilité correspond aux définitions du dictionnaire du concept de la stabilité comme étant une

«tendance à revenir à la position d'origine après le changement » et « la capacité d'un corps

en état d'équilibre de réagir constamment contre les perturbations internes ou externes afin de

restaurer l'état d'origine»(Encyclopedia Britannica).

Miller Jr. (1980) se réfère à la capacité à résister ou à se remettre des changements imposés de

l'extérieur ou de contraintes internes et Leopold (1968, p. 221) à la «capacité de la terre à

l'auto-renouvèlement». La même notion de stabilité est aussi commune dans les sciences

sociales, notamment en économie (Marshall 1949; Cornwall 1972; Samuelson 1983; Maier

1987; Gravelle et Rees 1992).

10Une chaise est stable si elle ne peut pas être facilement décalée. Un système politique est stable s’il peut résister à des chocs relativement importants. Une personne est stable s'elle n'est pas constamment en train de changer son point de vue. L’opinion d'une personne est stable, sur un sujet donné, si elle ne peut être modifiée que par une nouvelle donne conséquente» (Suppes 1985 192-193).


Une partie de la terminologie utilisée dans la littérature sur la stabilité peut donner un sens plus

précis à l’explication de la résilience. Westman (1978) et Lemons (1981) ont utilisé le terme

‘élasticité’ pour désigner le temps nécessaire pour récupérer la structure ou la fonction initiale

suite à la dégradation des écosystèmes. Il est également fréquent de faire la distinction entre la

stabilité partielle et la stabilité globale (stabilité du système). Un système est dit partiellement

stable s’il peut résister à seulement des petites perturbations et globalement stable s’il arrive à

résister à toutes les perturbations possibles (Pimm, 1984 ; Lewontin, 1975). Lemons (1981) a

utilisé la notion de malléabilité pour désigner la mesure dans laquelle la stabilité de

l'écosystème mis en place après la perturbation diffère de l'état d'équilibre initial.

Nous pensons que la résilience couvre la totalité ou la quasi-totalité de ces concepts de stabilité

dans la littérature qui font référence à la façon dont se comporte un système ou se comporterait

lorsqu'il est exposé à des perturbations.

2.1.4. La stabilité et le concept d’équilibre

McCoy et Shrader -Frechette (1992) proposent que l'une des raisons pour laquelle il est difficile

de définir la stabilité d'une manière précise, c'est qu'elle est étroitement liée à certains autres

concepts tels que l’équilibre. Selon le dictionnaire français de Larousse le concept ‘équilibre’

dans le sens physique du terme signifie «la condition d'équilibre égal entre les forces

opposées ; que l'état d'un système dans lequel les forces agissent, ou ceux d'entre elles prises

en considération, sont disposés de telle sorte que leur résultante en chaque point est égal à

zéro » (Thorn and Welford 1994, p.667). Dans un sens plus général, cela signifie l'état

équilibré à parts égales entre les pouvoirs de toute nature. Dans l’Encyclopédie Britannica, le

concept de l’équilibre est expliqué comme «un état d'équilibre intellectuel ou émotionnel »,

« un état d'ajustement entre l'influence ou les éléments opposés ou divergents », et « un état

d'équilibre entre les forces où les actions qui s'opposent sont statiques (comme dans un corps

soumis à l'action des forces dont la résultante est nulle) ou dynamique (comme dans une

réaction chimique réversible lorsque les vitesses dans les deux sens sont égaux)».

Dans ces définitions, deux manières de voir le concept de l'équilibre peuvent être discernées.

Nous pouvons appeler la première, le sens fort de l'équilibre. C’est-à-dire que les forces

opposées dans un état d'équilibre ne sont pas seulement équilibrées. Ce même équilibre en

question est également stable dans le sens où il est capable entant que tel de résister aux

changements. La deuxième est le sens faible d'un équilibre, un état d'équilibre est caractérisé

par l'équilibre entre les forces opposées, mais cet équilibre n'est pas nécessairement stable.

Autrement dit, il demeure fragile. L’équilibre dans le sens fort conjugue cette composante liée

à la constance avec un deuxième élément qui est beaucoup plus proche de la solidité et la

résilience: il se réfère, en plus, à une tendance à résister ou à retourner à l'état initial. Dans

plusieurs disciplines, le terme ‘équilibre’ est utilisé à la fois dans un sens fort ou faible. En


géomorphologie11, par exemple, les deux interprétations sont communément utilisées. (Thorn et

Welford (1994) soutiennent que les différents usages de l’équilibre ont causé beaucoup de

confusions parmi les géomorphologues). La même chose est vraie en économie (Bénassy 1989,

120; Gravelle et Rees 1992).

L'expression ‘équilibre stable’ est souvent utilisée pour préciser la forte notion de la stabilité.

Globalement, un corps est dit en équilibre stable, quand il revient à sa position initiale après

avoir été perturbé. Les équilibres stables sont souvent déployés, par exemple en physique

(Thorn et Welford 1994), en écologie (Preston, 1969), dans la théorie des jeux (Ullmann -

Margalit 1977; Kohlberg et Mertens 1986) et dans l'économie (Marshall, 1949; McKenzie,

1989; Arnold, 1998; Mankiw, 1998; Mas- Colell et al., 1995).

Comme indiqué préalablement, à travers une analyse de la notion de stabilité stricto sensu dans

la littérature académique, nous avons identifié trois types de concepts de stabilité. Nous avons

affiné notre analyse en identifiant deux types de base de la stabilité, à savoir (1) ce qui se

rapporte à l'absence réelle de changement, couverts par notre notion de constance, et (2) ce qui

se rapporte à la façon dont un système gère le changement, couvert par nos notions de solidité

et de résilience. Aucun de ces trois concepts ne peut être réduits, ou définie en fonction de

l'autre.

2.2. Le concept de la stabilité organisationnelle

Après avoir fait une revue de littérature sur le concept de stabilité, cette sous section met

l’accent sur la stabilité organisationnelle et sur les raisons de son existence ou même sa

nécessité. Nous essayerons d’offrir une explication pour la stabilité organisationnelle basée sur

la théorie sociale de Giddens (1979), la théorie évolutionniste de Nelson et Winter reflétant le

concept de la routine et la théorie des jeux de pouvoirs évoqués par Crozier et Friedberg. Très

peu de travaux de recherche ont analysé de plus près cette acception. Ces travaux, à

l’exception de quelques articles comme celui de Farjoun, ont peu explicité le revers de la

médaille du changement à savoir la stabilité (Giddens, 1979). La plupart d’entre eux ont

analysé le degré de réussite des projets de changement en se concentrant ainsi sur le

changement. Les effets potentiels de ces projets sur les structures organisationnelles ont été la

cible de beaucoup moins d’attention dans les études antérieures sur le changement.

11 La Géomorphologie se définit comme la description du relief terrestre actuel expliqué principalement par les incidences du climat et de la

structure géologique (colloque géographie, 1962, p.28)


En général, la stabilité se positionne à l’opposé du changement, mais de manière assez

ambigüe. Giddens (1979, 1984) a décrit la relation entre changement et stabilité d’une manière

qui nous donne une base plus élargie. Pour lui l’interdépendance entre changement et stabilité

est tout à fait naturelle. Selon lui « la stabilité signifie une continuité dans le temps » (Giddens,

1979, p. 199). La stabilité organisationnelle assure la liaison entre le passé, le présent et

l’avenir. Pourtant, la possibilité du changement est, selon Giddens, inhérente à chaque

circonstance de la production sociale en raison de l’intentionnalité et la finalité des individus

dans l’organisation. Donc, chaque analyse de changement organisationnel doit également ipso

facto inclure celle de la stabilité organisationnelle (Giddens, 1979). Nous trouvons le même

raisonnement chez Lorino (1995) qui considère, lui aussi, la stabilité organisationnelle comme

une continuité qui assure la faisabilité du changement. Selon Lorino (1995), la cohérence et la

pertinence de l’action collective de changer exige une certaine conciliation entre continuité

(stabilité organisationnelle) et changement cognitif. Il s’est inspiré de ce que Piaget (1970) a

appelé ‘équilibration’ ou l’action d’équilibrer ou de concilier changement et stabilité.

L’équilibration vacille entre deux extrêmes également inacceptables ; la stabilité

organisationnelle dans le sens de l’immobilisme où l’on cherche à maintenir le système de

représentation existant, en ignorant les besoins de changement ou le changement

organisationnel radical où l’on fait table rase de toute l’expérience et on repart de zéro (Lorino,

1995).

La stabilité organisationnelle s’incarne aussi dans la routine. Nelson et Winter (1982) ont défini la

routine comme un élément de base de l’activité organisationnelle quotidienne ; comme quelque

chose qui se fait habituellement dans le temps et dans l’espace. Les routines existantes sont ancrées

dans la mémoire des organisations et donc dans une approche exploratoire, elles seront peut-être

sujettes d'être modifiées ou même complètement remplacées. Feldman définit de son côté les

routines comme «des comportements répétés de modèles liés à des règles et des coutumes qui ne

changent pas beaucoup d’une itération à une autre» (Feldman, 2000, p. 611-629). Cette définition

est compatible avec le travail de Cyert et March (1963) sur les procédures d'exploitation

normalisées et celle de Nelson et Winter (1982) sur les routines. En effet, pour Feldman (2000), la

plupart des routines dans une organisation connaissent des mutations profondes. Ce sont les

éléments des routines organisationnelles qui changent et non pas les routines elles-mêmes

(Feldman, 2000). Pentland et Rueter (1994) et Pentland (1995) ont souligné à cet égard que les

routines ont des qualités à la fois de stabilité et de changement.

La routinisation des pratiques est le stabilisateur naturel de la vie organisationnelle suite à un

changement. Selon ces auteurs, la conception de la firme repose sur la notion de la routine


organisationnelle. Ils distinguent trois types de routines : les routines opérationnelles,

exécutées mécaniquement, les routines génériques dont l’amélioration fait l’objet d’un

processus d’apprentissage continu et les routines de recherche permettant le changement vers

une nouvelle situation.

Certaines tentatives pour analyser la question de la stabilité organisationnelle semblent

impliquer l’analyse du phénomène de la résistance ou la résilience comme nous l’avons défini

en haut, ce qui implique fortement des connotations négatives : les acteurs qui résistent au

changement sont irrationnelles et ignorent le besoin du changement, et donc retardent les

progrès nécessaires. Nous plaidons pour une conceptualisation plus large de la stabilité dans

laquelle la résistance, bien qu’elle joue une partie intégrante dans le processus, n’est pas

considérée comme étant synonyme de l’irrationalité. Les auteurs des études antérieures

semblent être unanimes en disant que la résistance en général, ou comme phénomène

organisationnel, est encore mal comprise (Bareil, 2004 ; Newman et Rosenberg, 1985). La

résistance en tant que telle peut être considérée comme une menace au processus du

changement qu’il faut prendre au sérieux et essayer d’atténuer. Mais s’elle est bien gérée, elle

peut très bien jouer en faveur du changement.

Les initiateurs12 du changement peuvent utiliser ces critiques, qui sont parfois constructives et

justifiées, pour rectifier le tir. Ils ont alors de la possibilité d’introduire des améliorations sur la

base de ces critiques pour obtenir l’adhésion des acteurs. C’est là où intervient un peu le

principe de la conciliation. Les initiateurs et les responsables de la mise en place du

changement doivent être à l’écoute et comprendre les voix des résistances en laissant les

acteurs exprimer en toute liberté leurs points de vue afin d’éviter un sentiment de rejet qui peut

conduire à une résistance plus conséquente.

Pour Bareil (2004), la résistance est synonyme de solidité et de fermeté qui sont des

caractéristiques plutôt positives. Les acteurs résistent la manière dont le changement a été

mené plutôt que le changement lui-même. Si ces derniers, ne sont pas préparés, impliqués,

formés et informés adéquatement et au bon moment, ils n’acceptent pas le changement. Si

leurs valeurs et normes organisationnelles passées sont impactées par un changement sans

raison valable, cela risque de déstabiliser l’équilibre établi.

La théorie de structuration de Giddens (1984) implique une plus grande explication du modèle

de comportement social. Elle décrit également la manière dont certains modes de

comportement deviennent institutionnalisés et se reproduisent dans la pratique quotidienne.

12 Nous voulons dire par « initiateurs de changement » dans ce travail de thèse, l’équipe dirigeante (direction générale et chef de projet)


Derrière ce comportement nous pouvons, selon la théorie de Giddens, toujours trouver des

contradictions qui surgissent visiblement dans des conflits ouverts. Il y aura toujours des forces

concurrentes et opposées dans un projet d’implantation d’un changement.

Tableau 6 : Revue de littérature sur le concept de la stabilité

Notions de stabilité

stricto sensu

Définitions Sources

Constance Modification limitée dans le temps Orians (1975)

McCoy et Shrader-

Frechette (1992)

Solidité Une tendance à rester presque inchangé Cornwall (1972)

Résilience Une tendance de retourner à presque son état

initial après changement

Marshalles (1949)

Cornwall (1972)

Samuelson (1983)

Maier (1987)

Gravelle et Rees

(1992)

Notions de Stabilité

Organisationnelle

Continuité La stabilité signifie une continuité dans le temps

La stabilité organisationnelle comme une

continuité qui assure la faisabilité du changement.

La stabilité signifie la continuité d’une efficacité

statique générée par des mécanismes réguliers.

Giddens (1979 p. 199)

Lorino (1995)

Farjoun (2010)

Immobilisme la stabilité organisationnelle dans le sens de

l’immobilisme cherchant à maintenir le système

de représentation existant

Piaget (1970)

Exploitation Exploiter les ressources existantes afin

d’améliorer l’activité courante de l’organisation

March (1991)


Suite à cette revue de littérature sur le concept de la stabilité organisationnelle, nous la

définissons comme «la capacité pour une organisation de faire face au cours de son histoire

à des changements dans son environnement interne ou externe tout en préservant l’essentiel

de son identité et le noyau dur de son activité dans un esprit de continuité».

3. Vers une stabilité organisationnelle conciliée avec le changement organisationnel

3.1.1. Définition du concept de la conciliation

Le processus de conciliation veille à ce que chaque nouvelle initiative de changement

organisationnel, comme dans le cas d’une mise en place d’un ERP, invalide une part des

savoirs, les plus intimement liés aux représentations antérieures toute en gardant les savoirs les

plus fondamentaux hérités de l’expérience.

Aussi, ce processus fait appel à d’autres pratiques nouvelles à la lumière de l’expérience

récente. Autrement dit, La conciliation doit jouer un double rôle :

• Assurer la stabilité organisationnelle en préservant la structure cognitive existante, en

gardant les éléments qui ont constitué la force de l’organisation et en capitalisant sur

l’expérience accumulée au fil des années.

• Gérer le changement organisationnel en construisant une approche d’apprentissage

nouvelle requise pour pallier les perturbations rencontrées.

Dans un projet de changement organisationnel, l’organisation se trouve face à une situation

nouvelle où elle lui est nécessaire d’abandonner certaines formes de comportement et d’en

introduire des nouvelles. Cependant, il ne s’agit pas pour elle de détruire toute son expérience

passée. Dit autrement, le changement engagé est au contraire le fruit d’une stabilité

organisationnelle et d’une expérience acquise. Il s’agit d’accéder à un nouveau stade de

stabilité organisationnelle qui intègre et généralise le précédent. L’une des fonctions

essentielles du processus de conciliation est la définition des invariants ou de ce qui doit

demeurer stable. Pour assurer cette conciliation, il faut standardiser et stabiliser des formes

cognitives intermédiaires, un patrimoine de connaissances considéré comme temporairement

satisfaisants. Simon (1991) constate qu’un résultat partiel représentant un progrès identifiable

vers le but joue le rôle de sous-assemblage stable. Cette stabilité dessine une armature fixe

autour de laquelle le changement peut prendre place plus facilement. Toutefois, assurer la

stabilité organisationnelle n’est pas dénué de risques. Rester dans sa zone de confort induit

naturellement les personnes à s’abriter dans la stabilité pour la transformer progressivement en

immobilisme habituellement réfractaire à tout changement. D’où la nécessité pour

l’organisation d’instaurer aussi une culture de changement. Selon Weick (1993), le

changement peut facilement être concilié avec la stabilité à condition qu’il soit nécessaire et


acceptable par tous. Il a montré que ce qui compte chez les acteurs destinataires du

changement est avant tout leur perception et le sens qu’ils attribuent au projet de changement.

Weick note que gérer le changement, c’est d’abord, choisir les changements pertinents et

acceptables, voir indispensables. L’évolution n’est ni un fait, ni une théorie, mais simplement

une manière d’organiser le savoir (Weick, 1979).

Dans l’approche de conciliation, la stabilité organisationnelle est une condition, non une

finalité. Le changement repose notamment sur la préservation d’un certain nombre d’éléments

clés de stabilité ou de constantes comme nous l’avons défini à la section 2.1.1 supra. Bien sûr,

ces constantes bien qu’elles soient des facteurs d’inertie, méritent d’être préservées ce qui

contribue à l’évolution du projet de changement. Elles permettent justement d’abandonner

certaines options n’étant plus nécessaires et de retenir celles étant les plus pertinentes dans la

nouvelle situation.

Dans le cadre de ce travail de recherche, nous définissons la conciliation entre

changement et stabilité comme :

• « L’action de concilier entre deux acceptions qui paraissent en contradiction.

• La capacité d’une organisation dans le cas d’un projet de changement de gérer les

perturbations tout en préservant l’essentiel de son identité.

• Un processus par lequel des données anciennes sont combinées avec de nouvelles

données et sont mises en œuvre collectivement dans des actions ou dans la

préparation d’actions futures. Cette conciliation peut nécessiter de réorganiser, de

réformer, d’inventer ou d’écarter des pratiques et/ou les principes qui les sous-

tendent.

• Un processus où le chef du projet de changement doit gérer une contradiction

majeure :

o celle de devoir faire avancer et évoluer le changement tout en respectant les

valeurs fondamentales ;

o celle d’être capable de faire une remise en cause forte du système existant et

d’innover tout en exploitant les compétences existantes ».

La conciliation entre changement et stabilité ne doit pas être uniquement perçue de façon

dialectique mais de manière récursive au sens où la stabilité (constantes) peut contribuer au

changement. Un certain nombre d’invariants comme les structures, les procédures, les valeurs,

etc. permet à l’organisation de ne pas s’aventurer dans des voies irréalistes lors d’un projet de

changement. Les changements organisationnels qui sont mal préparés peuvent en effet mettre à

mal le bon déroulement du projet durant la phase projet et son appropriation durant la phase


post-projet. La conciliation consiste dans ce cas en la préservation d’un noyau dur permettant

ainsi la réalisation du projet de changement (Aronoff, 2004). L’idée et de préserver l’essentiel

tout en stimulant le nouveau (Collin et Porras, 1996).

La conciliation changement/stabilité est aboutie d’une part par la préservation d’un ensemble

de règles et de procédures développées au cours de l’histoire de l’organisation et d’autre part

par l’instauration des routines de recherche au sens de Nelson & Winter (1982) lui permettant

de réussir le projet de changement. Elle découle dans ce cadre de la capacité de l’instance de

direction du projet à trouver un équilibre dynamique entre les éléments permettant d’exploiter

l’existant et les éléments permettant de faire avancer le projet de changement. Par conséquent,

la conciliation consiste en un subtil dosage entre changement et stabilité. Il s’agit de maintenir

en même temps la capacité d’exploiter les opportunités existantes tout en laissant la place à ce

qui est nouveau ; par exemple, le chef d’un projet de changement peut simultanément allouer

des ressources externes pour faire avancer le projet tout en tirant profit des ressources internes

et en accompagnant une certaine inertie générée par le poids de l’ancienne structure.

En résumé, la conciliation permet le changement dans la stabilité (continuité) et l’évolution

dans le respect d’un certain nombre d’invariants. L’idée principale est de contrebalancer deux

dimensions qui nous paraissent contradictoires : celles du changement et celles de stabilité

organisationnelles. Il s’agit en effet de mettre des schémas routiniers qui au lieu d’inhiber le

changement, ils le facilitent. Rappelons que nous nous sommes posés la question dans ce

travail de thèse de comment concilier changement et stabilité dont la nature semble

profondément opposée ? Nous nous sommes appuyés sur le respect d’un certain nombre de

facteurs de conciliation liés à la définition et le partage d’une vision claire, au soutien

implacable de la direction générale, au bon pilotage du projet, à l’assurance d’une

communication à double sens, à l’instauration de la confiance, à l’offre d’une formation

didactique et au développement d’un esprit d’apprentissage et de transfert de connaissance.

3.1.2. Crozier et Friedberg (1977) et le concept de la conciliation : une explication par le jeu des acteurs.

Crozier et Friedberg ont eu recours à un autre concept pour expliquer la conciliation entre deux

phénomènes qui sont en même temps contradictoires et complémentaires comme le

changement et la stabilité. Il s’agit du concept de la ‘régulation’ des jeux de pouvoir qui pour

eux suppose une vision dualiste et non plus intégrée du champ des rapports sociaux (Crozier et

Friedberg, 1977). L’organisation est en permanence un lieu de tensions. Une régulation dans le

sens d’une conciliation est nécessaire pour parvenir à la coopération. C’est aussi un construit


social qui existe et se transforme seulement si d’une part elle peut s’appuyer sur des jeux

permettant d’intégrer les stratégies de ses participants et d’autre part elle assure à ceux-ci leur

autonomie d’acteurs libres et coopératifs ; « Elle est le royaume des relations de pouvoir, de

l’influence, du marchandage, et du calcul » (Crozier et Friedberg, 1977 p45). L’approche

organisationnelle part donc du vécu des acteurs pour reconstruire non pas la structure sociale

générale, mais la logique et les propriétés particulières de sa régulation, c’est à dire la

structuration de la situation ou de l’espace d’action considéré en termes d’acteurs, d’enjeux,

d’intérêts, de jeux et de règles du jeu qui donnent un sens et une cohérence à ce vécu.

Aussi, Clеrgеau еt Pihеl (2010) utilisеnt lе concеpt dе régulation socialе conjointе (Rеynaud,

2007) où la conciliation passе par la création d’un cеrtain nombrе dе règlеs accеptablеs par lеs

dеux forcеs opposéеs dе contrôlе (stabilité) еt d’autonomiе (changеmеnt). Il s’agit d’un

procеssus d’arbitragе еt dе négociation еntrе lеs actеurs lors d’un projеt dе changеmеnt.

Ainsi le comportement de l’acteur a toujours deux aspects :

• un aspect offensif en cas d’un changement organisationnel où il cherche à améliorer sa

situation en optant pour l’apprentissage ;

• un aspect défensif où il cherche la stabilité en maintenant le statu quo

Ces positions défensives ou offensives des acteurs dans l’organisation font de son

fonctionnement un univers de conflits. Son environnement s’intègre dans une relation de

pouvoir avec ses sources d’incertitude qu’il faudra négocier afin de les stabiliser et les

personnaliser. En effet, les relations de pouvoir constituent un obstacle mais aussi une finalité

pour le changement. Le pouvoir est une relation d’échange, une négociation, une conciliation

dont le résultat n’est pas fixé ; « c’est un rapport de force dont l’un peut retirer davantage que

l’autre, mais où, également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre. Le pouvoir de

A sur B correspond à la capacité de A d’obtenir que dans sa négociation avec B les termes de

l’échange lui soient favorables » Crozier et Friedberg (1977, p.69). La mise en place d’un

projet de changement organisationnel nécessite une régulation d’un « jeu complexe à plusieurs

partenaires ». La rupture de l’ancien jeu crée une situation tout à fait erratique nécessitant des

efforts de conciliation en vue de laisser la place au nouveau jeu. Et le point crucial de cet effort

serait l’instauration de la confiance et de la communication entre partenaires/adversaires de ce

jeu.


Conclusion du chapitre I

Cе prеmiеr chapitrе introductif sur lеs dеux concеpts du changеmеnt еt dе stabilité nous a pеrmis dе

fairе apparaîtrе dеs élémеnts importants pour l'étudе dе notrе problématiquе sur la conciliation

еntrе lеs dеux.

D'abord, lе caractèrе procеssuеl dе la conciliation tеllе quе nous l’avons défini nous incitе à abordеr

la problématiquе dе la conduitе d’un projеt dе changеmеnt dans sеs trois phasеs principalеs, à

savoir la préparation, la transition еt la stabilisation, voirе la routinisation. Biеn quе cеs étapеs

soiеnt séparéеs d'un point dе vuе chronologiquе, еllеs sont intеrdépеndantеs d'un point dе vuе

opérationnеl. Dе cе fait, lеs еffеts dеs unеs sur lеs autrеs nе sauraiеnt êtrе négligés.

Еnsuitе, l'implication dе différеnts actеurs (initiatеurs еt dеstinatairеs du changеmеnt) dans lе

procеssus dе conciliation nous incitе à nous oriеntеr vеrs unе approchе intégratricе dеs

dimеnsions socialеs еt organisationnеllеs du changеmеnt еt dе la stabilité.

Еn outrе, la multitudе dе typеs dе changеmеnts idеntifiés nous obligе à définir lе (ou lеs) typе(s)

du changеmеnt qui sеra étudié dans lе cadrе dе notrе rеchеrchе. Ainsi, nous nous focalisеrons

sur lеs changеmеnts décidés еt déployés par lе managеmеnt (Top Down) еt lеs changеmеnts

émеrgеnts participatifs (Bottom up). Cеs dеux typеs dе changеmеnt satisfont à notrе objеctif

principal dе rеchеrchе qui еst dе montrеr la nécеssité d’unе conciliation.

Dе surcroît, notrе référеncе à quеlquеs modèlеs dе changеmеnt a mis еn évidеncе quе lе choix

d’un modèlе à appliquеr doit êtrе traité dе pair avеc la stratégiе dе conciliation à еntrеprеndrе.

Nous allons voir dans lе chapitrе suivant qu’unе approchе dе dualité plutôt qu’unе approchе dе

dualismе sous-tеnd toujours cе phénomènе dеs dеux forcеs opposéеs (changеmеnt/stabilité)

induisant dеs tеnsions mais dans unе optiquе dе coеxistеncе des deux dans un mêmе continuum

au liеu qu’еllеs soiеnt dans dеux continuums séparés.


Chapitre II

La conciliation entre Stabilité et changement

pour répondre à la complexité de la dualité


PLAN DU CHAPITRE II


Une abondante littérature sur les nouvelles formes d'organisation a prévu la fin de la

bureaucratie. Les arguments en faveur de nouvelles formes d'organisation plus souples et

flexibles sont fondés sur l'idée que l'incertitude de l'environnement est incompatible avec des

formes d'organisation traditionnelles ou bureaucratiques.

Pourtant, des études empiriques récentes indiquent que les organisations performantes adoptent

deux formes d'organisation dans laquelle les avantages de contrôle associé à des formes

traditionnelles du travail sont complétés et soutenus par les attributs du changement et de

l’innovation (O'Reilly et Tushman 2004 ; Palmer et Dunford 2002 ; Raynor Bower et 2001;

Volberda 1998). Tandis que les formes innovantes d'organisation trouvent leur place au sein

des organisations, la hiérarchie et d'autres pratiques organisationnelles traditionnelles ne sont

pas si facilement mis à l’écart.

Le paradoxe est que, si les organisations négligent les mécanismes de la planification et de la

coordination provenant des formes traditionnelles des organisations, elles éliminent également

les dimensions de stabilisation de forme d'organisation qui sont essentielles dans les périodes

d'incertitude et de changement. Le défi pour les organisations réside dans l'apprentissage de

comment concilier les tensions ou la dualité entre les formes traditionnelles et les nouvelles

formes d’organisation, un processus demandant l'arbitrage de la stabilité et du changement.

Malgré ces critiques de la bureaucratie et de ses attributs, il reste, cependant, beaucoup de

points d'interrogation sur la preuve favorisant le remplacement de l’ancienne forme favorisant

uniquement la stabilité par une nouvelle forme d'organisation favorisant uniquement le

changement. Certains auteurs suggèrent que les organisations performantes adoptent deux

formes d'organisation (O'Reillyet Tushman 2004 ; Pettigrew et al., 2003). Des attributs tels

que la vitesse, la flexibilité et la réactivité, par exemple, n’ont que peu de valeur s’ils ne sont

pas couplés par des structures stables (Ashkenas et al., 2002).

Les philosophies essentielles à la fois traditionnelles et nouvelles des formes d'organisation

reflètent une tension entre stabilité et changement. Ces deux dimensions se réunissent lorsque

les formes anciennes et nouvelles de l'organisation fonctionnent dans les deux sens; un

partenariat bidirectionnel, une conciliation de la planification, l'organisation, la coordination

des éléments de contrôle et de stabilité avec celles de flexibilité et du changement.

Dans les organisations contemporaines, par conséquent, la tension entre les nouvelles et les

anciennes formes d’organisation pourrait être mieux comprise en conciliant les tendances

synergiques plutôt que les forces incompatibles contradictoires qui doivent être résolues dans

un sens ou dans l'autre. Ces tensions ont été mentionnées dans la littérature comme des


paradoxes (Quinn et Cameron 1988), des dilemmes (Stace et Dunphy 2001; Hampden-Turner

1990; McLaren, 1982), des dialectiques (Mitroff Linstone 1993), des objectifs concurrents

(Cyert et Mars 1992) et des dualités (Sanchez-Runde et Pettigrew 2003; Pettigrew et

Fenton2000; Evans et Doz 1989). Les organisations doivent donc chercher à devenir des

entités dualistes en juxtaposant des forces opposées de stabilité et de changement (Pettigrew et

Fenton, 2000). Du point de vue de la dualité, la stabilité et le changement représentent une

méta-dualité globale, fondamentale à construire des organisations modernes (Evans1992).

Plutôt que de favoriser une forme au détriment de l'autre, un état d'esprit d’une dualité

reconnaît les mérites des deux côtés du continuum et est capable de répondre aux défis

simultanés de la stabilité et du changement.

La dualité changement – stabilité au cœur de la problématique de la conciliation traverse de

nombreux travaux de recherche dans les sciences de gestion. Ces derniers, ainsi que les

thématiques les plus représentatives sont synthétisés dans le tableau suivant :

Tableau 7 : Synthèse des travaux sur la dualité stabilité/changement

Auteurs Thématiques

Lawrence et Lorsch (1967) L’usage simultané de la différentiation et de

l’intégration

Hedberg et al. (1976) Alterner différentes formes d’organisation

Weick (1982) L’équilibre simultané entre deux modes

Van de Ven et Poole (1988) Paradoxe : La présence simultanée entre deux

phénomènes mutuellement exclusifs

Cameron et Quinn (1988) Les deux contradictions du paradoxe sont

acceptées, présentes et opèrent simultanément

Van de Ven et Poole (1989) Le mixage de stabilité et du changement

March (1991, 1996) Exploration et Exploitation, continuité et

changement

Lewin and Volberda (1999) Exploration du futur et exploitation du passé

Pettigrew et al. (2003) Les nouvelles et les anciennes pratiques

organisationnelles : compatibles et potentiellement

complémentaires.

Child et McGrath (2001) Tension paradoxale

Sanchez-Runde and Pettigrew (2003) Des pratiques bimodales

Lowendahl et Revang (2004) La gestion simultanée de stabilité et du

changement

Walton (2005) La bureaucratie comme source de flexibilité

Tsoukas et Chia (2002) Le changement : un flux continu d’initiatives et

non pas un phénomène épisodique

Hannan et al. (2004) Favoriser la stabilité sans qu’elle inhibe les


changements organisationnels nécessaires

Collins (1997) et Aronoff (2004) Préserver l’essence et encourager le changement

Nelson et Winter (1982), Winter (2000) ; Durand

(2006)

Les routines comme source d’apprentissage

Tushman et al. (1986), Tushman (2004) Promouvoir conjointement des changements

incrémentaux et radicales

Argyris et Schön (1978)

March (1991, 1996) ; Levinthal (1991) ; Argyris

(1995), Tushman (2004)

Equilibrer l’exploration et l’exploitation.

Distinguer entre l’apprentissage en simple boucle

(renforcer l’existant) et celui en double boucle

(explorer d’autres connaissances)

Gupta et al. (2006) Interaction entre exploration et exploitation :

ambidextrie ou équilibre ponctué

Farjoun (2010) La dualité stabilité/changement comme alternative

au dualisme

La vision dualiste - la séparation d'un objet d'étude en deux éléments appariés – a donc apporté

des avantages considérables à la théorie de l'organisation (Farjoun, 2010). Elle propose une

forme simple de catégorisation et un moyen facile de tirer le contraste entre les aspects divisés

et peut-être opposés d'un seul sujet (Jackson, 1999). La particularité première de la dualité est

sa duplicité, ce qui la distingue d’un concept assez proche qui est le dualisme. Nous essayerons

dans la section qui suit d’expliquer la différence.

1. Dualisme Vs. Dualité des deux concepts de stabilité et du changement

Le paradoxe apparent de la stabilité et du changement vient du fait que les concepts sont

généralement définis comme des contraires et, par voie de conséquence, séparés (Poole et Van

de Ven, 1989). Ces chercheurs ont soutenu que les concepts de stabilité et de changement, les

pratiques, les processus et les formes qui les soutiennent, sont en grande partie incompatibles et

s'excluent mutuellement. D’autres pans de la littérature (Farjoun, 2010 ; Burchell et Kolb,

2006, Graetz et Smith, 2008 et 2011) reconnaissent implicitement que la stabilité et le

changement contribuent conjointement à l'efficacité organisationnelle. Un premier exemple est

le compromis recherché par les organisations entre exploitation et exploration (March, 1991).

Les modèles évolutifs proposés par Campbell (1969) soulignent la nécessité d’une conciliation

entre rétention de l’existant et variation. Cette vision dualiste a apporté des avantages

considérables pour le domaine des organisations que nous essayons dans le cadre de cette thèse

d’explorer en proposant une conciliation entre stabilité et changement dans la conduite d’un

projet d’implantation d’un ERP tant elle a inspiré des modèles d'apprentissage et de

transformation.


Le dualisme stabilité/changement montre habituellement un contraste clair et décisif, une

frontière bien définie, et ne se chevauchent pas. Cela devient souvent synonyme de l'opposition

et de conflit potentiel. Pour être efficace le dualisme repose souvent sur deux éléments

mutuellement exclusifs et exhaustifs (Jackson, 1999).

Pour être efficace, un dualisme doit être complet ; il crée généralement un clivage et encourage

ainsi la tension entre les deux parties de l'objet d'étude.

La dualité ressemble au dualisme puisqu’elle retient l'idée d’avoir deux éléments essentiels

comme stabilité et changement, elle retient aussi l’idée qu’il y ait des tensions entre les deux,

mais elle les considère comme interdépendants, plutôt que séparés, opposés ou mutuellement

exclusifs.

Farjoun (2010) a construit une conceptualisation alternative de la stabilité et du changement

non pas dans un esprit de dualisme mais plutôt dans un esprit de dualité. Le concept de dualité

aide à maintenir les distinctions conceptuelles sans être engagé dans un antagonisme rigide où

la séparation des deux éléments est distinguée. La dualité comme une alternative au dualisme

est exposée par exemple dans les écrits de Giddens` sur la ‘dualité de la structure’ (Giddens,

1979; 1984). Les structures ne peuvent être reproduites et transformées que par les actions des

agents, et les agents ne peuvent existés que dans un environnement structuré (Jackson, 1999).

Giddens (1984) suggère que les éléments du changement et de stabilité peuvent être

conceptuellement distincts mais pas nécessairement mutuellement exclusifs. Ainsi, les

théoriciens qui emploient la théorie de la dualité peuvent maintenir les distinctions

conceptuelles sans être engagé dans un antagonisme rigide ou une séparation des deux éléments

étant distingués (Jackson, 1999).

Mais comment alors les organisations apprennent à gérer le paradoxe et à concilier les tensions

dualistes entre changement et stabilité? Nous soutenons que la théorie de la dualité fournit aux

meneurs du changement des orientations conceptuelles dans l'identification des pôles

d'opposition, mais aussi de comprendre l'importance de la conciliation entre les deux.

L'intention du concept de dualité est de préserver les caractéristiques intéressantes du dualisme

et d'améliorer ses caractéristiques de moindre valeur (Graetz et Smith, 2011). Jackson (1999),

souligne en outre que «[...] même si elles sont conceptuellement distinctes (sinon la dualité

serait une unité), la dualité stabilité/changement est vue comme fondamentalement

interdépendante - à la fois contradictoires et complémentaires. L'idée principale est que la

stabilité permet le changement et le changement permet la stabilité » (Jackson, 1999, p.549).


Graetz et Smith (2008) ajoutent que la dualité est caractérisée par la présence simultanée de

deux forces concurrentes et contradictoires. La dualité représente donc la présence simultanée

des éléments de stabilité et de changement qui auraient été classiquement considérés comme

contradictoires ou mutuellement exclusifs (Cameron et Quinn, 1988; Vande Ven et Poole

1988).

Toutefois, ces deux forces sont, en réalité symbiotiques, exigeant un seuil minimal au niveau de

chacune des deux dimensions pour fonctionner de façon optimale.

La coexistence des éléments de stabilité et ceux du changement est la propriété de base du

processus de conciliation.

2. La conciliation des tensions comme source de créativité et de changement

Déjà il y a presque cinquante ans, Lawrence et Lorsch (1967) ont indiqué que les organisations

devraient de plus en plus s’attendre à gérer des environnements hétérogènes dans lesquelles des

secteurs hautement dynamiques fonctionnent simultanément à côté des secteurs relativement

stables. De même, Abernathy (1978) a observé que la survie de l'organisation dépend non

seulement de sa capacité à accroître l'efficacité, mais également sur sa capacité d’être novatrice.

Ces pressions de répondre à des demandes incompatibles semblent avoir augmenté avec le

temps (Benner et Tushman 2003). Ceci dit, lorsque des tensions sont conciliées de concert, ils

peuvent être une force puissante pour la créativité et l'adaptation (Galunic et Eisenhardt 2001;

Mastenbroek 1996).

Farjoun (2010) utilise les exemples issus d'observations empiriques et théoriques pour illustrer

les faiblesses de la vision du dualisme stabilité/changement en vigueur. Il suggère que la

stabilité suppose souvent de la souplesse et du changement (Bateson, 1972), et la fiabilité

nécessite la variation (Weick et Roberts, 1993). Toujours dans cette même lignée, les

bureaucraties peuvent être remarquablement flexibles (Adler et al., 1999), et les limites peuvent

être libératrices (Dewey, 1922) et instrumentales pour l'innovation (Dougherty & Takacs,

2004). Ces observations sont plus que de simples illustrations ; elles peuvent être considérées

comme partie intégrante du point de vue de la dualité. L'idée principale de la perspective de la

dualité est - comme indiqué ci-dessus - que la stabilité permet le changement et le changement

permet la stabilité. Cela semble être l'un des paradoxes centraux des organisations que le

changement doit toujours le maintien de la stabilité et une certaine stabilité exige toujours un

certain changement adaptatif (Huy, 2001 ; Mintzberg, 2009).

Storey & Salaman (2009) reconnaissent que la tendance classique encourage une certaine

polarisation, noir / blanc ; bonne / mauvaise pensée. Aussi, Evans et Doz montrent que quand

la concentration s’exerce sur une seule dimension du continuum, cela donnera lieu à une


instabilité organisationnelle et pourra même conduire à une désintégration. Ce principe semble

soutenir l'importance de ce genre de pensée bimodale qui embrasse la conciliation, même si

cela signifie accoutumance à la contradiction apparente (Sanchez-Runde et Pettigrew (2003)

Palmer et Dunford (2002), par exemple, montrent que les anciennes et les nouvelles pratiques

organisationnelles pourraient être compatibles et complémentaires plutôt que des forces

opposées. À leur avis, l’incompatibilité entre les anciennes et les nouvelles pratiques

organisationnelles est fondée sur l’hypothèse erronée que les nouvelles pratiques soutiennent

seulement le changement, alors que les anciennes pratiques soutiennent la stabilité.

Jackson et Harris (2003) reconnaissent également la relation synergique entre les anciennes et

les nouvelles pratiques de travail par les organisations mettant en garde les entreprises qui pour

la mise en œuvre d’un changement délaissent les premières au profit des deuxièmes. Ils

recommandent une approche hybride entre les besoins des clients et les conditions que dicte le

marché.

Hedberg et al. (1976) préconisent également que les organisations devraient maintenir un seuil

minimal des caractéristiques souhaitables : il devrait y avoir un consensus minimal pour apaiser

les tensions et assurer un statu quo implacable et incontesté. La conciliation consiste à ce qu’il

y ait une cohérence et une rationalité minimales pour que les forces de l'exploration et celles de

l'exploitation travaillent main dans la main au sein d'une organisation. À leur avis, l’ambiguïté,

la contradiction et les tensions constituent un catalyseur pour l'apprentissage organisationnel, la

diversité et le renouvèlement.

Stark (2001) ajoute enfin qu’avec l’incertitude de la conjoncture actuelle, les systèmes de

croyance concurrents qui émergent permettent aux organisations de bénéficier de la tension

dynamique qui en résulte.

3. Un équilibre délicat entre changement et stabilité

L'énergie et la rétroaction sont essentielles pour l'acceptation à la fois des éléments de stabilité

et de changement (Cameron et Quinn 1988). En réalité, les organisations ne parviennent jamais

à un état d'équilibre parfait (Evans et Doz 1992), principalement parce que le changement et la

stabilité au sein des systèmes sociaux signifie que ces deux pôles agissent souvent les uns

contre les autres (Evans et Doz 1992).

Cette déclaration souligne la pertinence d’une conciliation entre les deux formes d'organisation

permettant aux équipes de projets à travailler de façon autonome en coopération et à côté des


équipes issues de la forme traditionnelle d’exploitation, puisant dans ses ressources, son

expérience et son expertise (Benner et Tushman 2003). Gupta insiste sur la nécessité de

concilier ces deux impératifs en proposant le concept d’ambidextrie qui se réfère à «la

poursuite simultanée de l’exploration et de l’exploitation grâce à des sous-unités ou des

personnes différenciées mais étroitement liées, chacune d’entre elles étant spécialisée soit dans

l’exploitation soit dans l’exploration. » (Gupta et al., 2006, p. 693).

Tout d'abord, un cadre de dualités devrait contribuer à expliquer quelles sortes de tensions

existent dans les organisations. Au lieu d’une vision classique qui prône soit la stabilité soit le

changement, le concept de la conciliation reconnaît le mérite dualiste de les avoir tous les deux

dans le même continuum.

Pour apporter plus d'attention à la discussion, nous nous référons au modèle d'’exploitation’ et

d'’exploration’ de March (1991), sans doute un des modèles les plus élaborés et les plus

influents de la stabilité et du changement (Gupta et al., 2006). Selon le modèle ‘exploitation-

exploration’, les organisations, pour survivre et prospérer, doivent concilier l'exploitation des

connaissances actuelles et les routines avec les capacités de l'exploration de nouvelles options,

la recherche de nouvelles connaissances et l'innovation. Les deux impératifs doivent être

équilibrés et conciliés. Les organisations qui restent très longtemps dans le mode ’exploitation’

peuvent se trouver dans une situation obsolète. Aussi, les organisations qui restent très

longtemps dans le mode ‘exploration’» peuvent manquer la chance de capitaliser sur

l’expérience déjà acquise. Par conséquent, une organisation doit s'engager suffisamment dans

l'exploitation pour assurer sa viabilité actuelle, mais doit consacrer suffisamment d'énergie pour

l'exploration pour assurer son avenir (March, 1991).

Chaque élément dans les deux dimensions a un rôle à jouer. Cela est réalisé le long du

continuum de la dualité par une conciliation en fonction du contexte et de la situation. Compte

tenu de cette complexité, les organisations ne peuvent pas et ne doivent pas chercher à atteindre

un état d'équilibre statique, ce qui souligne l'importance du rôle de la conciliation dans

l'arbitrage entre stabilité et le changement.

La dualité aide les gestionnaires à comprendre que dans les organisations contemporaines la

structure et la stratégie ne sont pas des décisions indépendantes. Les Impératifs stratégiques et

culturels sont intégrés dans les formes d'organisation, avec une tension continue entre

l'‘ exploration’ et l'’exploitation’. L’ancien et le nouveau dans un projet de changement

organisationnel sont inextricablement combinés. De plus, l'interdépendance relationnelle dans

les formes d'organiser souligne les avantages qui proviennent de la conciliation des


contradictions complémentaires. La conciliation entre stabilité et changement garde une

harmonie pour assurer que l’organisation reste en équilibre dynamique (Deephouse 1999) entre

l'ordre et le désordre, entre ‘exploration’ et ‘exploitation’.

En conséquence, une organisation devrait être capable d'instituer efficacement la double tâche

de planification, de l'organisation, de la coordination et des stratégies destinée à la fois à

l'exploration et à l'exploitation (Lewin et al., 1999).

Le défi central des formes d'organisation est donc l'aptitude à développer des systèmes qui se

développent dans le paradoxe, gardant ainsi les fondamentaux et l’efficacité des procédures

existantes et fournissant l'innovation qui vient avec la nouvelle solution avec une vision

centralisée et un pouvoir décentralisé d’exécution (Child et McGrath 2001). Cette combinaison

apparemment contradictoire donne les éléments essentiels permettant à l’organisation de

changer. Si le système bureaucratique est résilient et existe toujours, ils peuvent toujours

fonctionner avec le dynamisme du changement sans perdre contrôle des mécanismes essentiels.

La conciliation joue un rôle important pour l'obtention de connaissances plus nuancées et

texturées dans l’aspect paradoxale du changement et de stabilité en illustrant la façon dont les

tensions sont gérées. Il ne s’agit pas de favoriser un pôle au détriment d’un autre, mais plutôt

de proposer la notion de conciliation entre les deux limites en mettant à l’œuvre des facteurs de

conciliation que nous allons détailler plus tard dans le chapitre suivant. L’approche de la

conciliation dans une optique de dualité renforce la nécessité d'écarter les hypothèses qui

supposent que les dimensions de changement et stabilité sont strictement opposées pour les

remplacer par une appréciation des deux concepts comme étant complémentaires.

4. … à la nécessité de résoudre le dilemme stabilité-changement

Les approches conventionnelles de Management et de l'organisation ont tendance à considérer

le changement comme un mal nécessaire qui dérange et qui une fois amorcé, doit être gardé

sous contrôle et clôturé rapidement. Hannan et Freeman (1977) ont montré que les

organisations ont plus le souci pour rester inerte le plus long temps possible. Elles sont

persuadées que c’est la méthode optimale pour assurer leur pérennité (Kilduff & Dougherty,

2000).

C’est une manière de voir la notion de changement comme étant une dérive inopportune de la

norme qui est censée être la stabilité organisationnelle. C’est l'hypothèse que le changement

une fois mis en œuvre implique essentiellement une série de mesures correctives menées par la

direction générale, à être déployées d'une manière ordonnée systématique afin de retrouver


l’équilibre tant recherché. Pourtant, les travaux de recherche sur le changement organisationnel

tendent à montrer que la trajectoire du changement n’est ni prévisible ni linéaire; elle est plutôt

désordonnée, complexe et contradictoire. Le focus sur le rétablissement de l’ordre et de la

stabilité évite donc de présenter le concept de changement comme un phénomène continu

naturel qui sert à affirmer la continuité alors que c’est plutôt dans l'intersection de la stabilité et

du changement où les possibilités de réussir se trouvent. Comme Tsoukas et Chia (2002, p.

568) ont observé que, « Si le changement est considéré comme l'exception ou l'épisode

occasionnel dans la vie organisationnelle, cela sous estime le fait que le changement est

omniprésent ».

Alors que les organisations peuvent voir la stabilité comme partie intégrante de l'efficacité et la

survie d’une organisation, le problème, selon les théoriciens de la dualité, est que l'efficacité

organisationnelle est paradoxale et multidimensionnelle impliquant des dimensions opposées

(Cameron, 1986 ; Evans, 1992 ; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Cependant, en privilégiant les

éléments de stabilité (par exemple : de contrôle et d’efficience) au détriment des éléments de

changement (par exemple : de flexibilité), le potentiel positif du paradoxe sera dilué (Lewis,

2000, p. 763). En revanche, l’exploration des liens entre les dimensions opposées en exploitant

les tensions qui en découlent prévoit la possibilité de l’émergence d'idées riches et variées lors

de la gestion du processus de changement organisationnel. Les gestionnaires doivent apprendre

à puiser dans le potentiel créatif de ces tensions (Evans, 1999).

Si le pilotage du changement organisationnel est un «processus flou et profondément ambiguë»

(Collins, 2003, p. 5), d'autres concepts sont nécessaires pour étudier les organisations

s’éloignant ainsi de l'approche unidimensionnelle et linéaire. Une approche pluraliste est

nécessaire si nous voulons donner un sens à la conduite d’un projet entourant le processus de

changement organisationnel (Van de Ven et Poole, 2005, p. 1396). Les chefs de projet peuvent

mieux gérer le projet en devenant plus à l'aise avec la gestion des paradoxes, ce qui implique le

fait d’explorer plutôt que de supprimer les tensions qui existent entre les éléments du

changement et ceux de la stabilité (Lewis, 2000, p. 764).

Comment les responsables de la gestion d’un changement organisationnel peuvent-ils

apprendre à gérer le paradoxe et concilier les tensions dualistes entre les formes d'organisation

adverses capturées dans la stabilité et le changement ? Lewis (2000) a suggéré que la dualité

peut être conciliée par le développement d’un état de tension constructif ou le changement

s’opère dans la stabilité et la stabilité se maintient dans le changement. Le problème qui se pose

c’est quand une organisation choisit de se concentrer sur l'un des deux pôles, au détriment de

l'autre ; elle rend difficile l’adoption simultanée des deux extrémités du continuum. Enfin, c’est


la coexistence des éléments contradictoires, qui soulignent la nature même du paradoxe et

révèle l'interaction sociale (Lewis, 2000).

Comprendre le processus de conciliation de la dualité changement/stabilité permet aux meneurs

du changement de mieux gérer les choix ultérieurs du projet dans les systèmes de soutien

structurels. Un avantage clé issu de l’identification des facteurs de conciliation c’est le fait de

tenter de comprendre la conciliation entre deux dimensions contradictoires de l'organisation,

tels que la stabilité et le changement dans un projet de mise en place d’un système

d’information intégré par exemple. Notre argument est que les deux ont besoin d'être

encouragés, mais cela nécessite un état d'esprit particulier où la conciliation est considérée

comme la nécessité d'œuvrer à une synergie mutuelle entre les deux dimensions contradictoires.

L’objet de la conciliation n’est donc pas celui d’éliminer ces contradictions, mais d’encourager

plutôt une interaction complémentaire entre les deux forces fonctionnant de manière

simultanée. Clegg et al., (2002) soulignent l'importance d'un état d’esprit bidimensionnel

plutôt qu'une relation unidirectionnelle entre les deux pôles opposés. He et Wong (2004)

reconnaissent l’importance d’une relation entre ‘exploration’ et ‘exploitation’ entre les

protagonistes du changement et ceux de la stabilité pour la réussite d’un projet de changement.

Pettigrew et al., (2003) pensent que le succès ne dépend plus d'avoir le meilleur plan

stratégique ou la meilleure structure organisationnelle en place. Les organisations doivent

reconnaître et accepter la nécessité d’un apprentissage continu pour éviter les contraintes des

systèmes embarqués.

He et Wong (2004) soulignent que la tension entre les deux pôles opposés doit être conciliée de

manière continue. Ils mentionnent ainsi l’importance d’une interaction permanente des forces

motrices du changement et celles préférant la stabilité. « Ce processus maintient une tension

constructive ; un état où il ya une tension suffisante pour mobiliser le changement, mais pas

autant pour engendrer des conséquences perverses et imprévues» (Evans, 1999, p. 330)

Clegg et al., (2002) ont noté que le paradoxe et la contradiction font partie de la vie

organisationnelle et doivent être reconnus et conciliés de façon appropriée. La conciliation est

un ensemble d’activités qui modifient, révisent et créent des symbioses au courant d’un

processus de changement organisationnel (Weick, 1998). Elle encourage une interaction

dynamique entre les deux pôles de stabilité et du changement. Elle renforce donc l'importance

des deux éléments du continuum. La conciliation peut donc être considérée comme une action

continue et itérative qui fonctionne en synchronisation avec les facteurs de conciliation pour

mieux gérer le push / pull des tensions de stabilité et du changement.


5. Les Forces concurrentes et complémentaires: Stabilité et changement

L'interdépendance entre ces deux formes d'organisation met en évidence les avantages qui

viennent de la gestion des contradictions et de leur complémentarité. Cela illustre l'importance

de l’approche qui inclut le changement et la stabilité et non celui qui prône le changement ou la

stabilité. Pour ce faire, plutôt que de chercher à trouver un équilibre du juste milieu entre deux

formes d'organisation, les responsables de la mise en œuvre du changement peuvent augmenter

ou diminuer les niveaux de chaque type par rapport à la situation gérée. C’est là où le rôle de la

conciliation rentre en jeu.

Haynes et Price (2004) donnent un exemple où ils montrent d’une part que les organisations

ayant des niveaux élevés de bureaucratie ont des niveaux élevés de stabilité et d’ordre mais de

faibles niveaux d’interaction entre les employés ; une relation soutenue par un environnement

cloisonné où les employés travaillent dans des bureaux avec des portes fermées. Et d'autre part,

ils montrent qu’il y a un niveau élevé d’interaction entre les employés et un faible niveau

d’ordre dans des environnements où il y a des plateaux de bureaux ouverts. La conciliation

dans un esprit de dualité encourage les gestionnaires à prendre le meilleur des deux mondes pas

nécessairement dans la recherche d’un équilibre quelque part au milieu où chaque employé

obtient un bureau avec des cloisons mobiles, mais il serait souhaitable de trouver des moyens

d’encourager plus d’interactions entre les employés sans pour autant menacer l’ordre dans

l’organisation.

Les chefs de projet ne peuvent pas gérer un projet de changement dans une organisation de la

même manière qu'un opérateur contrôle une machine. Mettre en place une myriade de règles

pour aider les membres de l’équipe à résoudre des problèmes peut donner l’impression qu'ils

sont incapables de les résoudre sans aide, ce qui peut les pousser à résister et à contourner le

nouvel ordre. D’un autre côté, s’il n’y a pas du tout de règles cela risque de brider toute

tentative de planification et ainsi mettre en péril le projet de changement.

Les paradoxes de changement/stabilité ne doivent pas être interprétés comme des choix

unidimensionnels. La stabilité est nécessaire pour assurer que le changement soit ciblé et

pertinent.

En résumé, les théories fondées sur la dualité sont plus appropriées pour gérer le paradoxe de la

stabilité et du changement : Elles «[...] sont particulièrement utiles pour l'étude de

contradictions parce qu'ils examinent les forces qui agissent simultanément sur le même

phénomène opposant » (Schultze & Stabell, 2004, p.554). La conciliation comme réponse à la

dualité indique que la stabilité et le changement peuvent s’entrelacer et dépendre des pratiques


communes et au lieu de la négation ou le déplacement de l'autre, ils peuvent se renforcer

mutuellement dans un processus de renouvèlement (Farjoun, 2010: 218).

6. La stabilité et le changement pour la pérennité de l’organisation

Comme c’est noté plus haut, la théorie de la dualité montre que la stabilité et le changement

sont deux dimensions complémentaires, inter-reliées et interdépendantes qui, au-delà des

tensions dialectiques, peuvent et doivent coexister. A titre d’exemple, une politique

d’amélioration continue (stabilité) pourrait aboutir à l’adoption de nouvelles méthodes de

travail (changement), dont le succès renforce la politique existante (stabilité). De même,

l’introduction de nouveaux produits (changement) peut permettre la viabilité organisationnelle

en cours (stabilité), qui peut alors conduire à davantage d’innovation de produits (changement).

En outre, on peut dire que la capacité de financer les coûts occasionnés par le changement

organisationnel dépend en définitive de la rentabilité financière issue des activités

d’exploitation, un sous-produit de la stabilité. Certes, les organisations doivent maintenir

simultanément la stabilité nécessaire pour que les membres soient en mesure de donner un sens

à leurs expériences, mais aussi parvenir à un changement fondamental qui est nécessaire pour

leur efficacité.

Les niveaux de stabilité et de changement sont susceptibles d'être très différents d’une

organisation à une autre en fonction des différents contextes dans lesquels elles opèrent ; en

particulier lorsque l'environnement est concurrentiel et en évolution rapide. Plusieurs auteurs

montrent que les entreprises qui réussissent dans des environnements concurrentiels opèrent

dans une zone vacillant entre la structure et le chaos (Routledge et al, 2000 ; Stickland, 1998 ;

Frost et al, 1986 ; Lundberg, 1985). Elles cherchent à avoir à la fois une exécution cohérente

(stabilité) et adaptative/innovante (changement).

Les différents degrés de préoccupation par les chefs d’entreprise pour la stabilité et le

changement peuvent conduire à des modèles comportementaux différents dans une

organisation. Ceci peut être illustré au niveau du schéma ci-dessous, où relativement différents

degrés de préoccupations du top management par les deux dimensions de la stabilité et du

changement donnent lieu à quatre styles de comportement d'organisation différents.

Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP

Schéma 10 : Les différents modèles comportementaux en relation avec

stabilité/changement

Source : Burchell et Kolb (2006, page35)

Dans le quadrant du comportement mature

grande à la fois de stabilité et du changement. Les orientations du changement aident à

promouvoir de nouveaux processus et de nouveaux produits. Les orientations de stabilité

aident à promouvoir la régularité des systèmes, des

l’organisation.

L'institutionnalisation des caractéristiques favorisant le changement est un exemple d'une

orientation de la stabilité. Des entreprises bien établies telles que 3M reflètent ce quadrant par

lequel elles atteignent des niveaux élevés d'innovation dans leurs produits et leurs processus,

mais mettent également l’accent sur les pratiques de la qualité, les politiques de gestion des

ressources humaines et les systèmes de production. Tenant compte de l

vie, elles sont susceptibles d'être dans une courbe ascendante en termes de perf

étude menée par Burchell (2004) sur une entreprise dans l’industrie de transport et livraison

express a montré un profil plus cohérent avec l

orientation de stabilité était élevée, mais elle avait également une orientation plus globale vers

un changement par rapport à la stabilité, ce qui n'est pas surprenant compte tenu de

La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc

: Les différents modèles comportementaux en relation avec

: Burchell et Kolb (2006, page35)

Dans le quadrant du comportement mature, l'organisation a une préoccupation relativement



aident à promouvoir la régularité des systèmes, des pratiques de gestion ainsi que la mission de



el elles atteignent des niveaux élevés d'innovation dans leurs produits et leurs processus,


ressources humaines et les systèmes de production. Tenant compte de la théorie du cycle de

vie, elles sont susceptibles d'être dans une courbe ascendante en termes de perf

(2004) sur une entreprise dans l’industrie de transport et livraison

express a montré un profil plus cohérent avec le quadrant de comportement mature



La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – institution d’enseignement supérieur au Maroc77

: Les différents modèles comportementaux en relation avec

préoccupation relativement



pratiques de gestion ainsi que la mission de



el elles atteignent des niveaux élevés d'innovation dans leurs produits et leurs processus,


a théorie du cycle de

vie, elles sont susceptibles d'être dans une courbe ascendante en termes de performance. Une

(2004) sur une entreprise dans l’industrie de transport et livraison

de comportement mature. Son




l'environnement très concurrentiel. Les changements sont plus associés à leurs produits et leurs

processus. Les aspects de stabilité étaient plus liés à leur identité et aux pratiques de gestion.

Les organisations situées dans le quadrant du comportement conservateur ont une faible

préoccupation pour le changement et une forte préoccupation pour la stabilité. Elles peuvent

être très efficaces et rentables à condition qu'elles aient peu de concurrents et qu’elles

fonctionnent dans un environnement stable, mais malheureusement, la plupart des entreprises

n'ont pas le luxe de telles conditions de fonctionnement. Des organismes tels que les

bibliothèques, les conseils municipaux et ceux qui ont des responsabilités réglementaires

caractérisent souvent ce quadrant. En termes de théorie du cycle de vie, les entreprises dans

des environnements concurrentiels avec des profils conservateurs peuvent être en phase de

déclin car leur capacité à faciliter les changements nécessaires a été bridée par des forces les

obligeant à rester essentiellement les mêmes.

Les entreprises opérant dans le quadrant du comportement radical ont une grande

préoccupation pour le changement et une faible préoccupation pour la stabilité. Ces entreprises

ont généralement des produits à courte durée de vie et à grand risque d'obsolescence rapide,

résultat d’une concurrence intense. Les exigences du travail de leur personnel sont souvent

élevées, comme ils ont invariablement besoin d'accepter le changement rapide et continu avec

des niveaux élevés d'incertitude. Ce quadrant est mieux caractérisé par l'industrie telle que celle

des produits électroniques et informatiques, plutôt que par une seule entreprise dans une

industrie. En termes de théorie du cycle de vie de l'organisation, le quadrant radical peut être

plus associé à la phase de croissance où l'accent est mis sur la capacité à tailler une part du

marché et d'affiner les processus de l'entreprise.

Les entreprises dans le quadrant du comportement laissez-faire présentent une faible

préoccupation pour la stabilité et pour le changement. Ces entreprises représentent plus

généralement une organisation, soit dans sa phase de démarrage où les modèles stabilité et de

changement doivent encore être établis, ou lorsque l'entreprise est en baisse significative, où il

y a peu d'intérêt pour la création de richesse. Les entreprises, avec des équipes dirigeantes

démotivées ou dysfonctionnelles, peuvent présenter de telles caractéristiques. Dans un secteur

donné, les entreprises dans le quadrant laissez-faire peuvent finir par être vulnérables à des

absorptions ou des liquidations.

En résumé, quand les organisations grandissent, leurs environnements deviennent souvent plus

complexes, ce qui porte sur la nécessité d'accroître les niveaux simultanément de

différenciation stratégique et d’intégration (Lawrence et Lorsch, 1967). La différenciation est

généralement plus étroitement associée au changement, tandis que l'intégration est plus

étroitement associée à la stabilité. L'augmentation de changement sans augmenter la stabilité


conduit souvent au chaos et à la catastrophe, alors que l'inverse peut conduire à la stagnation et

l'inertie.

Conclusion du chapitre II

Ce chapitre sur la dualité en relation avec la conciliation a permis la compréhension de la

nature et du contexte de la relation entre la stabilité et le changement, et donc la nécessité de se

livrer à la fois à des formes traditionnelles et nouvelles de l'organisation.

Les approches traditionnelles du management ont tendance à considérer le changement comme

une exception, une irritation de passage qui doit être traitée aussi rapidement que possible afin

de retourner une fois de plus, à l’état d'équilibre stable et statique. À la base de cette approche

nous trouvons le changement seul ou la stabilité seule détiennent la clé de la performance

organisationnelle. Pourtant, d’autres études révèlent que le changement organisationnel défie

généralement toute tentative linéaire basée sur une logique prescriptive. Ce dernier n’est

jamais simple et directe, mais plutôt un processus qui se déroule dans la plus part du temps

dans le désordre et l’incertitude dans un système social vivant, complexe et contradictoire. La

stabilité est généralement considérée comme un élément central à l'efficacité organisationnelle,

mais l'ironie est que l'efficacité organisationnelle est par sa nature paradoxale et

multidimensionnelle. Elle implique nécessairement deux attributs qui sont simultanément

contradictoires, tels que le changement et la stabilité, le contrôle et la flexibilité, l’efficience et

la créativité (Cameron, 1986; Evans, 1992; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Pour être efficace, il

faut donc une appréciation de ces forces dualistes qui abondent dans les organisations. Les

théories traditionnelles, à la fois logiques et normatives proposent de résoudre cette

contradiction en optant ou bien pour le changement ou bien pour la stabilité tandis que la

théorie de la dualité exige une manière de penser qui encourage une conciliation entre les deux

dimensions apparemment contradictoires.

Nous avons tenté à travers ce chapitre de définir les caractéristiques clés de la dualité que les

organisations doivent exercer si elles veulent exploiter et explorer le partenariat bidirectionnelle

entre stabilité (efficacité grâce à des capacités opérationnelles) et changement (flexibilité et

réactivité grâce à des capacités dynamiques). La conclusion de cette discussion est que le

meilleur moyen d'engager le débat sur de nouvelles formes d'organisation est à travers un état

d’esprit de dualités qui reconnaît l’intérêt de la conciliation et des synergies qui peuvent être

acquises à partir d'une tension constructive entre des forces apparemment contradictoires.


Il est clair que les approches traditionnelles qui considèrent la gestion et le changement

organisationnel comme une diversion gênante, n’ont aucune idée du des qualités évidentes du

changement (Tsoukas & Chia 2002, p. 568). Alors que les organisations peuvent voir la

stabilité comme l'antidote à l'efficacité organisationnelle, la stabilité peut aussi constituer leur

talon d'Achille, car elle risque une inertie organisationnelle à de nouvelles opportunités en

ignorant ou en rejetant celles qui menacent de déstabiliser, l'état d'équilibre existant. Pourtant,

comme Pascale (1990) a suggéré, le potentiel d'auto-renouvèlement et la viabilité à long terme

réside dans une conciliation des tensions dans un esprit de dualité.

Cela veut dire que la gestion du changement organisationnel dépend de la gestion de paradoxe.

Comme nous l’avons souligné plus haut, le fait de travailler avec des objectifs optant tantôt

pour la stabilité tantôt pour le changement est essentiel à la conduite d’un changement et à la

croissance d’une organisation en général.


Chapitre III

Revue de littérature ERP dans une perspective

dialectique de stabilité/changement


PLAN DU CHAPITRE III


Pour explorer la dynamique des deux concepts de nature dialectique stabilité/changement, nous

avons choisi d’inscrire notre travail de thèse dans le contexte d’implémentation et de post-

implémentation d’un progiciel ERP. Ce choix se justifie par le fait que l’ERP est considéré

comme une technologie d’organisation par excellence (Bernier et al., 2003 ; Besson, 1999 ;

Rowe, 1999), dans le sens où son adoption entraîne une transition vers un mode de

fonctionnement par processus et constitue ainsi une intervention significative dans la vie

organisationnelle de l’entreprise. En effet, de par les nouvelles opportunités qu’ils engendrent

dans la sphère organisationnelle, les ERP ont soulevé de nouvelles interrogations sur

l’articulation entre technologie et organisation (Besson et Rowe, 2001).

Depuis les années 90, plusieurs organisations se sont tournées vers des solutions ERP pour

remplacer les processus obsolètes et améliorer leurs performances (Van Vuuren & Seymour,

2013). Si presque la totalité des grandes entreprises sont équipées d’un ERP, nous constatons

depuis le milieu des années 2000, un début de généralisation auprès des organisations de toutes

tailles (Bhagwani, 2009).

Les statistiques de l’INSEE (Source : INSEE, enquête TIC 2010, statistique publique.)

indiquent que les ERP ont été adoptés par 66% des grandes entreprises en France (plus de 250

personnes). Elles étaient 63% en 2009 (jusqu’à 80% des grandes entreprises industrielles),

74% en 2007 et 56% en 2006 (voir rapports de la direction générale de la compétitivité, de

l'industrie et des services qui réalise chaque année des enquêtes sur les TIC)13. Du côté

professionnel, le cabinet de conseil MARKESS International estime que 81 % des grandes

entreprises françaises sont équipées d’un ERP en 2011. Ceci donne une indication sur la

maturité du segment des grands comptes. Toujours par rapport aux statistiques de 2010, les

ERP sont utilisés par 34% des sociétés de taille moyenne (50 à 249 employés) et présents dans

16% des petites entreprises (10 à 49 employés). Ce chiffre était de 10% en 2009 pour les petites

entreprises (entre 10 et 19 salariés). Les résultats de cette recherche sont particulièrement

intéressants par la force de leur validité externe.

Cette diffusion va au-delà des secteurs industriels pour toucher davantage le secteur des

services (Bergstrom et Stehn 2005), comme le secteur de l’enseignement supérieur (Wagner et

al., 2011). Aujourd’hui, les ERP sont devenus des outils stratégiques vitaux nécessaires pour

faire face à un environnement concurrentiel. Ils sont le cœur battant des SI des entreprises et

13Le niveau de pénétration des ERP sur un marché semble être dépendant des caractéristiques nationales et culturelles comme le montre le

nombre d’éditeurs en Europe du Nord et le taux élevé d’installations en entreprise y compris de taille moyenne (75% en 2003 dans les

entreprises industrielles de taille moyenne en Suède).


ont permis d’apporter, dans certains cas, des performances opérationnelles notables, notamment

dans les directions financières (Wailgurn, 2008).

L’ERP, de par son intégration, facilite la circulation de l'information et des bonnes pratiques

dans l'ensemble de l’organisation. De plus, il pourrait améliorer les performances de la chaîne

d'approvisionnement et réduire les temps de tout le cycle de la chaine des valeurs. Cependant,

sans un investissement substantiel en temps et en argent, les avantages prévus pour

l’amélioration de la productivité et du niveau de compétitivité ne seraient pas au rendez-vous

(Hung, Yu, Chen, & Hsu, 2012). Plusieurs études portant sur les facteurs clés de succès (FCS)

ont insisté sur le rôle stratégique et primordial de la direction générale à travers la définition

d’une vision d'entreprise appropriée, la nécessité d’une réingénierie des processus d’affaire

ainsi que d’autres facteurs techniques, opérationnels et sociaux (Somers et Nelson, 2004 ; Al-

Mashari et al., 2003 ; Akkermans et van Helden, 2002) pour pouvoir profiter des avantages

complets de tels systèmes complexes.

Dans les chapitres précédents nous avons détaillé les tenants et les aboutissants de la

conciliation comme réponse à la dualité stabilité/changement dans l’organisation. Dans le

contexte de mise en œuvre d’un ERP, nous estimons qu’une démarche de conciliation entre

changement et stabilité, envisagée dans ce travail de thèse comme une logique de pilotage du

changement, est nécessaire pour réduire le niveau de complexité de ces projets. Cette

conciliation s’appuie sur les forces apparemment opposées qui viennent à la fois promouvoir le

changement et assurer la stabilité à travers des facteurs conciliateurs au niveau de la

gouvernance de l'organisation, de la culture organisationnelle et de l'apprentissage

organisationnel. Des forces adverses, ou négatives, et des conflits peuvent également se

produire, durant ce processus de conciliation, entre les parties prenantes pendant les différentes

phases de mise en œuvre de l'ERP.

Généralement, les dirigeants d’entreprise sont bien informés par le biais des éditeurs des

solutions ERP des avantages d’un tel système. Cependant, ils ne sont pas toujours conscients

des coûts cachés potentiellement élevés d’une transition ERP (Saint-Léger, 2004). De ce fait,

ils sous-estiment les efforts d’adaptation nécessaires pour la gestion des différentes évolutions

organisationnelle et technique. En outre, les investissements sur les ERP sont risqués parce que

les organisations s’ajustent lentement et parfois péniblement à sa complexité intrinsèque.

Dans la littérature académique, deux volets de recherche sur les ERP peuvent être distingués :

des études sur les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP (Meysonnier et Pourtier, 2006) ;

(Bernard et al., 2004) ; Saint-Léger (2004) ; (Willis et al., 2003) ; (Landry et Rivard 2001), et

des études d’impact organisationnel (Tchokogue et al., 2008) ; (ElAmrani et al., 2006) ;

(Bakerville et al., 2006) ; Guyot (2002) ; Lombard (2002) ; Truex (2001) ; (Besson et Rowe,


2001) ; Rowe (1999 et 2012) pendant les phases d’implémentation et de post-implémentation.

Le premier volet se concentre sur les conditions antérieures pour prévoir ou expliquer la

réussite de la mise en place d’un ERP, tandis que le second se concentre sur les résultats et les

usages après sa mise en œuvre.

Notre revue de littérature entend se situer dans la même perspective que ces recherches tout en

explicitant nos propres choix liés à notre problématique.

Nous allons d’abord parler des difficultés engendrées par la mise en place d’un ERP et des

enjeux organisationnels. Ensuite nous allons faire une analyse détaillée des FCS plus

particulièrement dans le secteur de l’enseignement supérieur pour enfin arriver à l’évaluation

de l’impact organisationnel de l’ERP dans une approche de conciliation entre stabilité et

changement.

1. Les problématiques organisationnelles et technologiques des solutions intégrées

La complexité des ERP a rendu leur implantation plus difficile que les précédents systèmes

d’information (Meyssonnier et Pourtier, 2004). Ces difficultés viennent d’abord de projets mal

définis et mal planifiés, sans objectifs réalistes d’amélioration des processus. Il s’agit d’une

opération délicate, où chaque phase du projet ERP nécessite un engagement important de tous

les acteurs et de lourdes dépenses financières (Robey et Boudreau ; 2002).

Les méthodologies « standardisées » appliquées par les prestataires de services sont trop

centrées sur l’outil et ne correspondent pas toujours aux demandes des entreprises qui désirent

profiter du changement de leur système d’information pour améliorer leurs processus

organisationnels (Bareil et Rioux, 2004). Le poids accordé aux méthodologies d’implantation

de l’objet technique est disproportionné par rapport à celui des méthodologies de conduite du

changement quand elles existent. L’illusion technologique conduit à omettre le fait que les

technologies de l’information sont, avant tout, des technologies de l’organisation (Besson,

1999). Ce dernier a montré que les difficultés d’implémentation d’un ERP se trouvent dans la

façon d’aborder ce projet comme l’installation d’une solution purement informatique sans se

soucier du facteur humain de l’équation. Les prestataires de services possèdent rarement les

profils de compétences adéquats pour appréhender toutes les facettes des changements

véhiculées par la mise en œuvre et l’utilisation de solutions intégrées (Davenport, 1998 ;

Markus et Tanis 2000 ; Klaus et al. 2000). De surcroît, dans leur choix d’intégration

informationnelle, les dirigeants ne se posent pas la question de savoir si leur organisation a

atteint un niveau de maturité organisationnelle compatible avec les exigences d’intégration

qu’impose l’installation d’un ERP. Une organisation ne peut changer radicalement de mémoire

organisationnelle en l’espace d’un projet de quelques mois quand ses pratiques internes sont


issues d’un passé de plusieurs dizaines d’années (Argyris & Schön, 2001). L’objectif le plus

souvent affiché de standardisation et de centralisation se réalise dans les projets pragmatiques

qui conduisent souvent à conserver une certaine hétérogénéité quand le coût de l’intégration

n’est pas justifié dans un contexte donné.

2. Enjeux Managériaux et financiers

Les enjeux sont d’ordres managériaux et financiers. L’entreprise va s’engager sur le long

terme avec un ERP qui est à la fois structuré et structurant. Cette rigueur imposée par les règles

de gestion paramétrées dans l’ERP peut affecter sa flexibilité. Comme les données échangées

ne se limitent pas qu’aux seules frontières de l’organisation, la relation vis-à-vis de

l’environnement externe peut se dégrader si la réactivité à la demande n’est pas garantie. De

surcroît, les embûches rencontrées par la complexité du paramétrage rendent plus ou moins

l’organisation rigide face aux mutations que peut connaître l’écosystème dans lequel elle opère

(Orlikowsky, 1992).

Malgré la promesse d'applications ERP, des études ont montré qu'un pourcentage élevé des

projets d’implémentation de l'ERP ont échoué (Kanaracus, 2011a; Hickey, 2010; Industry

Week, 2008; Wong & Tein, 2003). Wailgum (2009) a noté que la mise en œuvre des systèmes

ERP dans de nombreuses organisations est caractérisée par l’investissement de sommes

colossales sans garanties d’un retour sur investissement.

Indiquées ci-dessous sont les résultats de plusieurs enquêtes sur les expériences des

organisations avec la mise en œuvre des ERP. Ces enquêtes ont montré que de nombreuses

organisations échouent dans leurs efforts à mettre en œuvre l’ERP et la majorité des projets

prennent plus de temps et coûte plus cher que prévu.

• En 2010, le Groupe Standish a sondé 10 000 projets de mise en œuvre de projet de

système d’information au sein des organisations de différents secteurs dans le monde

entier. Ils recueillent des informations sur les projets de mise en place des ERP qui ont

échoué et essaye de suggérer des facteurs clés de succès afin d’arriver à une

amélioration des taux de réussite et d’accroître le retour sur investissement de tels

projets. Ils ont constaté que seulement 37% ont réussi leurs projets dans les délais et

dans les budgets. 42% des organisations ont signalé avoir partiellement réussi leurs

projets et 21% des projets ont été considérés comme des échecs complets (annulé avant

la fin ou livrés mais jamais utilisé). Plus de la moitié (53%) des projets ont été signalés

avoir coûtés 189% du montant estimé (Fister Gale, 2011).


• Une étude menée sur un échantillon de 298 entreprises en 2013 par le cabinet de conseil

américain Panorama Consulting Group a montré que 53% des projets ont coûté plus que

prévu, 61% ont pris plus de temps que prévu et trois sur cinq organisations (60%) ne

parviennent pas à réaliser au moins la moitié des objectifs qu'elles prévoyaient suite à

l’implémentation d’un ERP. En regardant de telles statistiques, il n'est pas étonnant que

près de la moitié des répondants (41%) ont connu des perturbations opérationnelles au

moment de la mise en production. Parmi celles qui ont vécu une interruption, près de la

moitié des problèmes ont été de courte durée : 26% avaient des problèmes pour deux à

quatre semaines et avait des problèmes de 21% pour une semaine ou moins. Il est à

noter que 10% des répondants ont eu des problèmes pendant six mois ou plus.

Tableau 8: Les facteurs d'échec des projets de mise en place d'un ERP (Kimberling, 2013)

Facteurs d’échec Source de l’échec

Nombre de projets

Projets en pourcentage

1. Mauvaise estimation de l’ampleur du projet et un mauvais planning

Process 51 54%

2. Mauvaise gestion des acteurs concernés par le projet

Homme 48 51%

3. Gestion insuffisante des

risques Process 45 47%

4. Equipe projet inadéquate et

non qualifiée Homme 35 37%

5. Implication limitée de la

direction générale Homme 34 36%

6. Cahier des charges mal défini Process 29 31%

7. Mauvaise estimation des jeux

de pouvoir Homme 28 29%

8. Implication minime ou inexistante des utilisateurs de l’application.

Homme 28 29%

Les résultats de ces différentes études montrent la complexité des projets ERP. Précisons que

les difficultés constatées sont cristallisées plutôt autour des problématiques culturelles et

organisationnelles que techniques. Ces difficultés et dysfonctionnements déstabilisent

l’organisation et les utilisateurs et compliquent les phases d’apprentissage. Résultat,


l’apparition des bénéfices de l’intégration informationnelle est décalée dans le temps ce qui

accentue davantage la déstabilisation de l’organisation en phase d’usage.

Plusieurs cas d’échecs de mise en œuvre de l'ERP ont été cités dans la littérature ces dernières

années.

Limitons nous à ces deux ci-dessous :

1) CityTime. Le projet CityTime été mis en œuvre pour moderniser le système de paie de

New York en substituant les documents papier par un système de pointage informatisé.

Le projet a débuté en 2003 avec un budget de 63 millions de dollars. En 2011, les coûts

du projet ont atteint $760 millions de dollars et les niveaux de dotation ont plus que

doublé (Halbfinger, 2011 ; Kanaracus, 2011a ; Kanaracus, 2011b; Saul, 2011). Un

examen des causes racines qui ont mené au scandale du projet de CityTime a montré

que l’échec était étroitement lié au mauvais pilotage du projet et des changements y

afférents.

2) Montclair State University. L'université a conclu un contrat avec Oracle en 2009 pour

une suite de la solution ERP PeopleSoft conçue pour remplacer leur ancien système qui

date de 25 ans. Selon le contrat, Oracle a reçu une rémunération fixe pour les services

de mise en œuvre (15,750M$) plus environ 4,3 M$ pour le contrat de maintenance et de

mise à jour. L'année suivante, Oracle a demandé à Montclair un montant supplémentaire

de 8M$. Oracle a affirmé que l'université était à blâmer pour les problèmes du projet.

Pour lui la direction de l'université ne comprenait pas adéquatement la technologie et les

mesures nécessaires pour terminer le projet.

De ce fait, les enjeux des projets de mise en place de solution ERP sont surtout mesurables à

l’importance des risques d’échecs et de leurs conséquences pour l’entreprise (Halbfinger,

2011).

Derrière ces échecs se cachent des difficultés rencontrées dans le cadre de la mise en place d’un

ERP. Elles peuvent être de deux natures, avec des interdépendances possibles :

• Les difficultés techniques de réalisation des projets liées aux process (cf. tableau 8) qui

expliquent les échecs ou la réussite partielle du projet

• Les difficultés d’ordre organisationnel rencontrées dans les différentes phases du projet.

Les résultats de ces différentes études montrent l’intérêt de concilier la stabilité et le

changement dans la conduite des projets d’implémentation des ERP. Comme le montre le


tableau 8 ci-dessus, les facteurs d’échec sont plus liés à la complexité de l’Homme et à la

culture de l’organisation et son environnement.

Tableau 9 : Synthèse des facteurs de risque dans la mise en place d’un ERP

Schmidt, Lyytinen, Keil, and

Cule (2007)

Oz and Sosik (2000) Fairley and Willshire

(2006)

Manque d’implication de la

Direction Générale

Les objectifs du projet

mal communiqués

Un planning irréaliste

Incapacité d’avoir l’engagement

des utilisateurs

Un manque de

leadership

Des besoins qui changent

au fil du projet

Un cahier des charges mal défini Des compétences

inadéquates

Manque de spécifications

techniques

Une équipe projet incompétente Une mauvaise gestion

de projet

Des besoins requis mal

définis

Un périmètre et des objectifs

mal définis

Non-respect des

budgets et des délais

Des comportements non

éthiques

Incapacité de gérer les attentes et

les soucis des utilisateurs

Mauvaise gestion des conflits

Source: Tesch, Kloppenborg and Erolick (2007).

Notre intention est de mettre en évidence la nécessité d’une dualité entre la stabilité et le

changement surtout durant les phases d’implémentation et de post-implémentation. Dit

autrement, il s’agit de concilier des forces opposées (Lewin, 1951) qui favorisent le

changement vers un ERP intégré et transversal et celles qui favorisent la stabilité des pratiques

qui assurent la pérennité de l’organisation.

Qui plus est, quand nous mesurons les enjeux économiques et financiers, il ne suffit pas de voir

le coût qu’a engendré l’application stricto-sensu. Il faut mesurer aussi les coûts annexes

engendrés suite à la possession de ces systèmes. Une étude publiée par le META Group sur le

coût total de possession (Total Cost of Ownership : TCO) des ERP, incluant le matériel, les

logiciels, les prestations de services et les coûts des acteurs internes, pour le projet

d’installation et les deux premières années de fonctionnement avec les coûts réels de

maintenance et de sécurité, amélioration et évolution du système. D’après l’étude, ces dits

TCO varient entre 400K$ à 300M$ avec en moyenne un montant de 15M$. Le TCO reste


relativement très élevé quel que soit la nature de l’activité et la taille de l’entreprise (Koch et

al., 2000). Cela conduit certains à prendre en compte des éléments qualitatifs dans les calculs

de retour sur investissements (Murphy et Simon 2002) en considérant que des résultats

immatériels peuvent influer à terme sur les prix, les coûts et le volume des ventes. Dans cette

perspective, et financièrement parlant, les ERP peuvent être considérés comme un actif

incorporel dans un bilan.

Sans nier la réalité des échecs et des actions correctrices significatives nécessaires, certains

considèrent que ces difficultés trouvent leur source dans les premières phases du projet. Or, la

problématique du projet ERP ne concerne pas que la phase initiale de mise en œuvre. Les

différents enjeux ne sont donc pas limités à une période historique qui serait terminée et

correspondait à la diffusion d’une innovation technologique, mais bien à une transformation du

rôle des ERP qui oblige à s’interroger sur leur contribution à la performance de l’entreprise.

Contrairement à ce que croient de nombreuses organisations, un projet ERP ne se termine pas

lorsque le système passe au Go Live. Les experts ont constaté que le temps qui suit

immédiatement le Go Live présente un défi particulier pour les organisations. Benchmarking

Partners (1998) ont mené une enquête auprès de 62 entreprises qui ont déployé leurs systèmes

ERP. Les entreprises se trouvent confrontées à des surprises désagréables après le déploiement

de la solution intégrée.

• une baisse temporaire de la performance de l'entreprise immédiatement après le déploiement de l’ERP.

• les utilisateurs qui ont reçu une formation catalogue semblent avoir oubliés une grande partie de ce qu'ils avaient appris.

• La période d’apprentissage de la nouvelle manière de travailler avec le nouveau système, qui peut durer plus d’un an, est décrite par les utilisateurs comme chaotique.

• L’ERP ne fonctionne pas toujours comme promis.

Dans de nombreuses organisations, l'équipe de projet ERP est démantelée dès que le système

est déployé (Kavanagh, 2006; Koch et Wailgum 2007).

De nombreuses études ont montré que lorsque les systèmes ERP sont d'abord installés, les

utilisateurs résistent activement les changements et essayent de continuer à faire leur travail à

l'ancienne où ils trouvent leur zone de confort. La résistance des employés au changement est

souvent causée par un manque de familiarité avec les objectifs de la mise en œuvre du système

ERP en premier lieu; un manque d’implication de la part des utilisateurs dans les décisions


relatives à la mise en œuvre; le manque de soutien visible et d’engagement de la part de la

direction; et la formation/éducation insuffisante des utilisateurs (Wong et al., 2005; Ligus,

2004).

A la différence des modèles de (Bancroft et al., 1998), Ross et Vitale (2000), Parr et Shanks

(2000), Rajagopal (2001) et Esteves et Pastor (2001) qui prennent fin une fois que l’ERP est

installé et utilisé par les acteurs concernés, le modèle de Markus et Tanis (2000) est dans une

approche longitudinale et spécifie que la mise en production de l’ERP ne représente pas une fin

en soi et donc le début d’utilisation ne constitue pas la fin du projet. Les montées de versions,

l’intégration de nouveaux périmètres organisationnels (avec de nouveaux modules ERP) et de

nouvelles TI peuvent être considérées comme de nouveaux projets avec des phases qui se

succèdent.

Après avoir passé en revue la littérature sur la nature des difficultés rencontrées lors de la mise

place d’un ERP, les causes racines de l’échec d’un tel exercice, nous enchainons par une

description des facteurs clés de succès que nous avons pu recensés dans la littérature en mettant

plus l’accent sur ceux qui s’inscrivent dans l’optique de la conciliation stabilité/changement et

en montrant aussi leurs limites.

3. les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP

Un grand nombre de travaux ERP se sont focalisés sur les FCS (Somers et Nelson, 2004,

Holland et al., 1999 ; Parr, Shanks, 2000 ; Sumner, 1999 ; Brown, Vessey, 1999). Ces derniers

ont été dérivés à partir des expériences sur le terrain et sont identifiés comme des facteurs

contingents à la réussite ou à l’échec des projets ERP. Ils ont pour but de décrire un ensemble

d’éléments que l’organisation doit maîtriser s’elle souhaite atteindre ses objectifs et réussir ses

projets. Cette lecture des situations de projets ERP, succès ou échec, se fait généralement a

posteriori et se traduit par des propositions et recommandations concrètes aux entreprises.

Ces travaux ont tendance à définir le succès sur la base de paramètres traditionnels de gestion

de projet (tels que le respect des délais et des coûts du projet et le maintien d’une relation

harmonieuse entre les parties prenantes du projet) ou sur la base des avantages économiques

(tels que la réduction des stocks, diminution des coûts de main-d'œuvre, et d’autres avantages

plutôt financiers). Bien que des mesures de gestion de projet soient des indicateurs

intermédiaires de succès, elles sont peu pertinentes parce que les ERP doivent être mises en

œuvre avant de pouvoir générer des bénéfices.


En général, ces études ont révélé que certains FCS ont été historiquement associés au succès du

projet tels que le soutien de la direction générale, un chef de projet et une équipe de projet

efficaces dotés de compétences à la fois techniques et fonctionnelles et enfin un engagement à

l'échelle de toute l'organisation.

Parmi les premières études sur les FCS, Parr et al., (1999) ont examiné 42 projets de mise en

œuvre de l'ERP. Ils ont identifié les FCS suivants: obtenir le soutien de la direction générale,

mettre les meilleures personnes/ressources à temps plein sur le projet, donner un pouvoir

important au chef de projet qui peut jouer le rôle aussi du sponsor du projet, rester coller dans

la limite du possible à la solution ERP d’origine en limitant au maximum les développements

spécifiques, définir un périmètre raisonnable du projet avec des objectifs réalistes et réalisables,

mettre en place une équipe mixte et équilibrée (avec des compétences aussi bien techniques que

fonctionnelles du métier) et enfin engager toute l’organisation dans le processus du

changement.

3.1. Une revue de littérature des FCS par Somers et Nelson

Une autre étude de Somers et Nelson (2004) a analysé des FCS sur la base du rôle des parties

prenantes d’un projet ERP avec une perspective temporelle à travers le cycle de vie des ERP.

Plusieurs FCS ont été cités, nous avons choisi quelques uns qui s’inscrivent dans la logique de

notre problématique.

• La Direction Générale

Le soutien continu de la direction générale est cité comme le facteur le plus pertinent dans des

projets ERP. Il est nécessaire tout au long du projet de mise en œuvre. Comme il n’y a pas un

seul facteur qui détermine la réussite d’un projet ERP, la participation active de la DG reste

critique au fur et à mesure que le projet de changement avance. Elle veille sur la préservation

de ce qui a fait la force de l’organisation en fournissant des orientations aux équipes de projet.

• Un sponsor du projet

Le succès des innovations technologiques a souvent été lié à la présence d'un sponsor qui

effectue les fonctions cruciales de leadership transformationnel, la facilitation et la

communication du projet aux utilisateurs. La désignation d’un sponsor du projet surtout durant

la phase post-projet est considérée comme un facteur clé de réussite d’un projet ERP. Le

sponsor joue un rôle essentiel dans l'acceptation de la solution intégrée par les utilisateurs. Il

inspire les autres à dépasser leurs propres intérêts pour un but collectif plus élevé (Burns,


1978). Selon Beath (1991), les sponsors de la technologie de l'information aide à promouvoir

activement la vision du projet et l’utilisation de la solution SI.

• L’équipe projet

Un élément déterminant de la réussite de la mise en œuvre de l'ERP ou de l'échec est le degré

de compétence de l’équipe projet en interne et en externe au niveau métier et au niveau

technique.

• La gestion de projet

Les activités de gestion de projet allant du lancement à l’installation de la solution intégrée

couvrent l’étape d’implémentation du projet ERP. La planification et le contrôle du projet sont

fonction des caractéristiques du projet, y compris la taille du projet, l'expérience avec la

technologie, et la stabilité et l'expérience de l’équipe projet. La combinaison de plusieurs

variables matériels, logiciel, organisationnelle, humaine et politique rend tout le projet ERP

énorme et complexe. Une bonne gestion de projet durant la phase d’implémentation est

essentielle pour faciliter l'acceptation, la routinisation et la stabilisation de l’organisation durant

la phase post-projet.

• La conversion et la migration des données

Une exigence fondamentale pour l'efficacité des systèmes ERP est la disponibilité et la rapidité

d’accès à une information de bonne qualité en temps réel. La gestion des données entrant dans

le système est une question fondamentale dans tout projet ERP. Les défis liés aux données

comprennent le traitement et l’épuration des données qui vont passer de l’ancien système au

nouveau. La conversion des structures de données disparates en une seule est un défi majeur.

La participation active des utilisateurs du système est importante durant cette phase pour

détecter par anticipation les données corrompues. Cette étape est d’autant plus cruciale lors de

la phase d’implémentation. Elle pourrait aussi jouer un rôle important d’appropriation lors de

la phase post-implémentation.

• La réingénierie des processus d’affaires

Un problème majeur qui est lié à une solution intégrée comme l’ERP et son incompatibilité

avec les besoins de l'organisation et son processus d'affaires. La littérature suggère que

l'amélioration de la performance organisationnelle nécessite la restructuration des processus


d'affaires de l'organisation pour s’adapter aux exigences de l’ERP. En effet, la réingénierie des

processus d’affaires ou le Business Process Enginering (BPR) joue un rôle particulièrement

important durant la phase d’implémentation. Ceci dit, elle peut être la source d’une

déstabilisation organisationnelle durant la phase post-projet.

• La gestion du changement

Les systèmes ERP introduisent des changements à grande échelle qui peuvent engendrer de la

résistance et de la confusion s’ils ne sont pas gérés efficacement. De nombreux projets ERP

ont été voués à un échec total ou partiel à cause d’une sous-estimation des efforts nécessaires

en gestion du changement organisationnel. La gestion du changement intervient pendant toutes

les phases de projet ERP.

• Une vision claire et partagée

La mise en œuvre efficace du projet nécessite une vision bien articulée de l'entreprise déclinée

en objectifs clairs pour la mise en place du projet ERP. Les objectifs doivent être spécifiques et

opérationnelles indiquant ainsi les orientations générales du projet. La vision de l’organisation

et du projet doit être partagée et communiquée durant toutes les étapes du projet.

• Formation sur les nouveaux processus d'affaires

La mise en œuvre d’un ERP accompagnée d’un BPR, exige du chef de projet de former les

utilisateurs et de communiquer les objectifs et perspectives du changement à long terme afin de

gagner le soutien de tous les membres de l'organisation affectée. Cette activité devrait être

effectuée en parallèle au BPR et semble être particulièrement importante lors de l'adoption,

l'adaptation et l'acceptation de la solution intégrée.

• Communication

La communication fournit un réseau approprié et l’information de tous les acteurs clés

impliqués dans la mise en œuvre du projet. Plusieurs organisations ont développé un plan de

communication et ont publié des rapports réguliers pour tenir les utilisateurs bien informés et

les rassurer qu'ils sont conscients de l'impact du système sur leurs responsabilités. La


communication est considérée comme ayant un impact non négligeable de l'initiation à

l'acceptation du système, car elle contribue à minimiser la résistance possible des utilisateurs

Un autre pan de la littérature ERP portant sur les FCS a abordé l’importance des décisions

managériales et leur impact sur la configuration des différents modules de l’ERP. Dans ce sens

Luo et Strong (2004) ont proposé un cadre de choix de mise en œuvre de l'ERP. Ce cadre a été

conçu pour la prise de décisions managériales concernant les choix de personnalisation de la

solution et les compétences nécessaires pour les réaliser. Les résultats de cette étude mettent

l’accent sur les options de personnalisation de l’outil ERP (paramétrage et configuration des

différents modules) et de développement spécifique.

Toujours dans l’esprit d’une conciliation stabilité/changement, la décision d'accepter ou de

rejeter les processus d'affaires intégrés dans le système se prend durant la phase

d’implémentation du projet ERP. Elle détermine le degré de développement spécifique

nécessaire pour garder les spécificités de l’organisation tout en bénéficiant des avantages

promis par les meilleures pratiques intégrées dans la solution ERP (Somers and Nelson, 2004).

Globalement, le recours à des développements spécifiques peut rassurer les utilisateurs

perturbés et troublés car les meilleures pratiques du modèle organisationnel de l’ERP ne

couvrent pas tous les processus de l’entreprise (Fan et al., 2000) et encore moins l’ensemble

des secteurs d’activités (Markus, 2000b). Ces développements participent donc à une

stabilisation de l’organisation en atténuant l’impact des changements introduits par l’ERP.

Toutefois, ils constituent à terme un frein majeur aux avantages promis par l’ouverture

évolutive de l’ERP. D’après l’étude de Somers and Nelson (2004), les développements

spécifiques engendrent des coûts et des retards importants dans les projets, annihilent la

capacité à intégrer les nouvelles versions de l’éditeur, et réduisent l’intérêt de l’outil. Malgré

ces limites, beaucoup d’organisations dans la plupart des cas réclament des développements

spécifiques pour optimiser l’utilisation de l’ERP dans leur propre contexte.


Les experts préviennent que trop de personnalisation peut fausser l’intégrité de la solution ERP,

engendrer des retards dans les délais projet, entrainer des dépassements de budget, et altérer sa

fiabilité (Binstock, 2010; Bois, 2010c; Bhagwani, 2009; Wong et al., 2005). (Koch et Wailgum

2007) précisent à ce titre que les histoires d'horreur que nous entendons dans la presse sur

l'ERP peuvent habituellement être retracés aux changements que l’organisation a fait dans la

solution ERP de base pour l’adapter à ses propres méthodes de travail. Cependant, de

nombreuses organisations estiment que les systèmes ERP sont souvent trop rigides ou

restrictifs14. (Soffer et al., 2005) ont proposé à cet égard une méthodologie pour résoudre le

problème des écarts entre le système ERP et les exigences du modèle d’affaire de l’entreprise.

La détermination et l’analyse de ses écarts réduisent les dysfonctionnements pendant la phase

post-implémentation et facilitent la stabilisation et la routinisation des nouveaux processus

d’affaire.

D’autres travaux ont insisté sur l’approche processuelle et transversale véhiculée par l’ERP et

la nécessité de gérer de façon stratégique les interdépendances organisationnelle et technique.

(El Amrani et al., 2006) ont analysé dans ce sens les stratégies de mise en œuvre de l'ERP et

leur effet sur la transversalité des différentes fonctions dans l'organisation. Ils ont montré

l’importance de la définition d’une vision organisationnelle cible dans la réussite d’un projet

ERP, potentiellement porteur d’une conciliation entre stabilité et changement puisque celle-ci

même s’elle se projette dans le future, elle ne doit pas être pour autant déconnectée du présent.

Il ne faut pas donc faire abstraction du passé et du mode de fonctionnement actuel pour

concevoir les processus organisationnels futurs (Hammer, Champy, 1993). Ils ajoutent que

l’absence d’une vision organisationnelle globale portée par la direction générale peut contribuer

14Une enquête faite en 2013 par le cabinet de conseil américain Panorama Consulting Group auprès de 185

organisations a révélé que seulement 15% desentreprises ont déclaré ne pas avoir opté pour des

développements spécifiques.


à la dérive d’un projet de mise en place d’un ERP. L’établissement de cette vision trace donc

la direction à suivre pour l'entreprise (Kœnig, 1993), communique aux employés où l'entreprise

va (Lipton, 1996) et fournit une représentation synthétique qui peut servir à piloter les actions

du changement. Cependant, cette grande image n'a aucune signification ni pouvoir tant que

chacun ne peut la toucher et la comprendre en termes concrets dans son travail (Randolph,

1994). Considérée comme fondamentale et même un FCS d’un projet ERP, cette variable a été

ignorée et sous-estimée par les entreprises et peu utilisée dans la gestion de projet ERP.

3.2. Facteurs clés de l’ERP dans le secteur de l’enseignement supérieur

Cette section examine la mise en œuvre des systèmes ERP en milieu universitaire. Comme cité

préalablement, les projets ERP sont de grands projets de systèmes d'information qui

transforment profondément les organisations comme ils intègrent et automatisent de

nombreuses fonctions de l'organisation. Après un succès dans le secteur industriel, l'utilisation

de systèmes ERP s’est bientôt étendue à d'autres secteurs tels que les entreprises de service

(banque, assurance), les administrations publiques et les institutions de l’enseignement

supérieur. Dans ces nouveaux secteurs, les systèmes ERP sont essentiellement utilisés comme

des outils de gestion de cœur de l’activité, de comptabilité, des finances, des ressources

humaines et de la gestion de la relation client.

Même après plusieurs décennies de pratique, la mise en œuvre d’un ERP reste toujours un défi

technique et organisationnel (Esteves-Souza et Pastor-Collado, 2000, 2007; Brown et Vessey,

2003; Umble et al., 2003; Al-Mashari et al., 2003; Soja, 2006). Cette conclusion est d’autant

plus vraie dans le cas d’intégration d’un système ERP dans l'enseignement supérieur

(McCredie et Updegrove, 1999 ; Furumo et al., 2004; Cornford et Pollock, 2004; et Rabaa'i,

2009). Ce dernier est marqué par une grande complexité et une gestion singulière liées à la

gouvernance, au processus de prise de décision et de la culture spécifique des acteurs

impliqués.


Si on regarde le nombre d’études académiques consacrées à la mise en place des systèmes ERP

dans le secteur d’enseignement supérieur, on constate le peu d’intérêt accordé à cette

thématique (Esteves & Pastor, 2005 ; Botta-Genoulaz et al., 2005 ; Moon, 2007). Un certain

nombre de ces articles a présenté les FCS dans la mise en œuvre d'un ERP ou les leçons

apprises propres à l'enseignement supérieur. Leur objectif est de prouver que les établissements

d’enseignement supérieur étaient différents du monde de l’entreprise et donc ils ont des besoins

spécifiques en termes de mise en œuvre de l'ERP. Par exemple, Cornford et Pollock (2004) ont

souligné le caractère unique de la mise en œuvre des systèmes ERP dans l'enseignement

supérieur. Ils ont mis l’accent sur le fait que les systèmes ERP conçus pour le monde de

l'entreprise ne pouvaient pas facilement être compatibles avec les établissements universitaires.

L'article souligne que les universités avaient des points communs avec d’autres organisations,

mais elles avaient aussi des différences sur les plans organisationnels, culturels et du processus

de prise de décision. La gestion de ces différences avait une importance cruciale à leurs yeux

car elle peut conduire le projet ERP vers un bon succès ou un échec en termes d’adaptation.

Toujours dans la même veine, Cornford et Pollock (2004), et Rabaa'i (2009) ont précisé que,

contrairement au monde de l'entreprise, les institutions d'enseignement supérieur ont des

caractéristiques particulières en termes de structure organisationnelle, des unités et de

départements, de politique interne et surtout de culture. A cet égard, elles nécessitent des

systèmes uniques pour l’administration des affaires de l’étudiant, des cours/unités, la gestion

des ressources et des équipements et bien d'autres modules qui ne font pas partie de l'ERP

traditionnel.

Parmi les premières études à s’intéresser aux ERP dans le monde de l’enseignement supérieur,

McCredie et Updegrove (1999) ont identifié vingt-deux leçons tirées des tables rondes sur la

mise en œuvre de l’ERP dans l'enseignement supérieur. Ces leçons pointent les principaux

FCS discutés ci-dessus, mais à la fois pour la phase projet et la phase d’usage de la solution

ERP. D’autres travaux ont suivi, mais principalement dans un contexte anglo-saxon. C’est le


cas de Scott et Wagner (2003) qui ont discuté la mise en place d'un ERP dans les milieux

académiques et principalement dans une université Américaine faisant partie de l’Ivy League.

Le projet a été mis en œuvre par différents acteurs qui ont différentes compréhensions de la

vision et des objectifs du projet. Résultat, ils ont eu des priorités et des intérêts opposés sur le

déroulement du projet ERP. Ce problème est lié aux FCS susmentionnés par Somers et Nelson

(2004) qui insistent sur l’importance d’avoir dès l’amont du projet une définition claire des

objectifs du projet validée par toutes les parties prenantes.

Nielsen (2002) a proposé l'analyse la plus complète et systématique de l’applicabilité des FCS

aux établissements d'enseignement supérieur. Elle a passé en revue les principaux FCS

identifiés dans la littérature ERP et a constitué une liste de vingt-neuf FCS. Toutefois, elle n’a

mobilisé que les listes de FCS étudiés par Holland & Light (1999) et Brownet Vessey (2003).

Son but était de vérifier combien de ces FCS étaient pertinents dans le cas des institutions

d’enseignement supérieur. Elle a conclu que vingt-deux des vingt-neuf FCS identifiés dans la

littérature ont été identifiés à partir des réponses des personnes interrogées. Sept autres FCS

qui se trouvent dans la revue de littérature n’ont pas été discuté lors des entretiens menés

(Nielsen, 2002).

La liste des FCS proposés par Nielsen (2002) comprend pratiquement tous les FCS issus du

monde de l’entreprise. Sur la base de son étude et d'autres études sur l'enseignement supérieur,

nous pouvons confirmer que le monde de l’entreprise et celui de l’enseignement supérieur

partagent presque les mêmes FCS avec quelques particularités propres au milieu académique.

Le tableau 10 résume les questions spécifiques au monde académique. Il souligne l'importance

de la culture académique, de l’organisation, de la politique interne, des unités et fonctions. Ces

éléments influent certainement non seulement la structure de la solution ERP pour

l’enseignement supérieur, mais aussi toutes les phases de sa mise en œuvre.

Tableau 10: FCS spécifiques aux institutions de l’enseignement supérieur


Facteurs Clé de Succès propres au secteur de l’enseignement supérieur

Catégories de facteurs Facteurs Auteurs

FCS pour l’enseignement

supérieur

Prendre en considération la structure de l’organisation (divisions, unités, opérations)

Cornford & Pollock (2004) ; Rabaa’i (2009)

Gagner un avantage concurrentiel, offrir un bon service aux étudiants, assurer la gestion des connaissances et assurer l’appropriation du système

Nielson (2002)

Prendre en considération la construction sociale du système existant et les relations entre les utilisateurs

Allen et al. (2002)

Faire attention à la structure politique de l’institution et sa culture aux jeux de pouvoir

Cornford & Pollock (2004), Rabaa’i (2009) ; McCredie & Updegrove (1999)

Assurer une bonne gestion des connaissances

Nielson (2002) ; Allen et al. (2002)

Faire attention à la nature spécifique de la culture et des besoins des institutions de l’enseignement supérieur

Cornford & Pollock (2004) ; Rabaa’i (2009) ; Nielson (2002) ; Allen et al. (2002); Scott & Wagner (2003)

Le domaine de l'enseignement supérieur a des FCS propres à lui. Les deux types de littérature

(FCS et les spécificités de l’enseignement supérieur) partagent les mêmes facteurs de réussite

génériques. Globalement, cette revue de la littérature montre que les attentes face à la direction

générale (DG) des entreprises sont pourtant très élevées. Le succès de la mise en œuvre d’un

ERP requiert le soutien et l’engagement indéfectibles de la DG dans le projet en particulier

dans le processus de changement organisationnel. Elle se doit, dès le départ, définir clairement

les objectifs d’affaires, avoir une communication ouverte, veiller sur la mise en place d’un

ensemble de mesures pour motiver et renforcer les nouveaux comportements organisationnels

attendus à tous les niveaux de l’organisation. La réponse à ces attentes passe par la capacité

des dirigeants d’une organisation à comprendre et à intégrer le plein potentiel de la technologie

ERP dans le déploiement d’un modèle d’affaires, d’un mode de fonctionnement et d’une offre

de service renouvelés.

En résumé, les études qui se sont basées uniquement sur les FCS sont incomplètes car elles ne

reconnaissent pas la nature évolutive des systèmes ERP.


L'approche de FCS considère la mise en œuvre de l'ERP à un moment de l'histoire plutôt que

de la considérer comme étant un processus de changement dynamique nécessaire pour parvenir

à la réussite. Les ERP nécessitent un changement de l'environnement existant censé être

vertical à un environnement ERP censé être horizontal. L'approche de FCS étudie le problème

de manière statique et ne regarde pas l'environnement dynamique, en évolution constante. Irani

et Love (2001) suggèrent que la gestion efficace de la technologie doit être considérée comme

un processus itératif qui offre un apprentissage organisationnel au cours du cycle de vie de la

technologie.

Les travaux de recherche sur les FCS des ERP offrent donc quelques éléments de réponse mais

ils n’ont pas un cadre théorique qui explique de manière adéquate comment concilier stabilité et

changement dans la conduite d’un projet. Ainsi, leur contribution à la compréhension de la

mise en œuvre de l'ERP est limitée et doit être complétée par une revue de littérature sur

l’impact organisationnel de l’ERP.

4. Revue de littérature sur l’impact de l’ERP

Nous avons choisi de nous appuyer sur le modèle théorique de Markus et Tanis (2000) qui se

décline en quatre phases correspondant au cycle de vie de l’ERP: formulation du problème

[chartering], ingénierie [project], déploiement [shakedown] et usages et effets [On ward and Up

ward].

La première phase se réfère au processus qui mène à la décision d’investissement de

l’organisation dans un ERP. Les principales activités de ce processus comprennent la

préparation d’un cahier des charges, la sélection d’un progiciel, l’identification d’un chef de

projet, la détermination d’un budget et d’un calendrier.

La deuxième phase du projet comprend les activités visant à paramétrer le système et le rendre

opérationnel dans un ou plusieurs départements ou dans un ou plusieurs sites de l’organisation.

Les activités principales dans cette phase comprennent la réingénierie des processus, le


paramétrage et la configuration des modules l’ERP, la migration et la conversion des données

et enfin les différentes opérations de tests fonctionnels et techniques et la formation des

utilisateurs futurs.

La troisième phase de déploiement correspond à la phase du Go-live ou de l’installation

effective dans toutes les divisions et de tous les sites concernés. Les activités principales

comprennent la correction des anomalies et l'optimisation des performances du système.

Généralement, c’est la phase pendant laquelle les erreurs des phases antérieures se font sentir

sous formes de perturbations dans le modèle d’affaire et une baisse de productivité. Durant

cette phase et à causes des dysfonctionnements que peut connaitre la nouvelle solution, les

utilisateurs finaux peuvent la contourner et revenir à l’ancien système pour accomplir leurs

tâches quotidiennes et résister à l’utilisation de l’ERP.

La quatrième phase des usages et effets est celle où l’organisation fait une évaluation générale

sur le degré d’usage de la solution, sur sa performance (ou pas) et sa rentabilité (ou pas) tout en

réfléchissant sur les autres opérations d’intégration à l’intérieur de l’ERP ou avec d’autres

applications métier de l’organisation.

Pour simplifier, nous avons regroupé les trois premières étapes du modèle théorique de Markus

et Tanis (2000) dans une seule phase appelée « Implémentation ». Ce regroupement est tout à

fait logique et cohérent dans la mesure où les tâches et les activités sont étroitement liées et font

partie du processus d’implémentation de l’ERP allant de la décision d’adoption jusqu’à son

déploiement. La phase post-implémentation correspond à la phase « usage et effets » du

modèle théorique.

Beaucoup de choses peuvent mal se passer durant les différentes phases du cycle de vie de

l’ERP d’autant plus que les problèmes de dysfonctionnements ne sont pas immédiatement

détectables et, par conséquent, ils ne sont pas également immédiatement corrigés.


Plusieurs scénarios sont possibles pour chaque phase. L'un des scénarios lors de la phase

d’implémentation est celui où on décide de procéder au déploiement et donc au changement

avec des problèmes détectés mais non corrigés. Ce qui se passe dans ce cas de figure c’est que

la phase post-implémentation hérite ces dysfonctionnements non résolus ce qui pourrait

engendrée des perturbations organisationnelles significatives. La littérature académique a

proposé plusieurs pistes de solutions. Ainsi, dans sa revue de la littérature ERP, (El Amrani et

Saint-Léger, 2013, p.16) ont montré l’intérêt de réduire l’exposition au risque par des actions

spécifiques à chaque étape du projet. Carbonnel (2001) et Bidan (2004) soulignent

l’importance de la gestion des niveaux d’imbrication des décisions technique (de paramétrage)

et organisationnelle (de périmètre) pour éviter les dérives organisationnelles et enfin

(Meyssonnier et Pourtier, 2006) suggèrent l’internalisation des compétences dans des structures

ERP pour faire face aux différents problèmes organisationnel et technique qui peuvent surgir

lors la phase projet. Le rôle et la place de la stratégie de conduite du changement dans la

réussite des projets ERP ont occupé également une place non négligeable (Coat et Favier, 1999;

El Amrani, 2007). L’envergure de la perturbation organisationnelle que le projet ERP entraîne

exige la mise en place d’un certain nombre d’activités critiques (formation, communication,

documentation, help desk) qui permettent de réduire le niveau de résistances des futurs

utilisateurs et faciliter l’intégration de l’ERP au sein de l’organisation.

En regardant les travaux de (Bloch et Nabat, 2009), les causes racines de l’échec des projets

ERP qui engendrent une déstabilisation de l'organisation ne sont pas nécessairement liées à la

phase de mise en œuvre. Une analyse de cette phase seulement pourrait être insuffisante ou

inadéquate pour expliquer la complexité relationnelle du projet. Ils préconisent davantage le

caractère dynamique et évolutif du changement et l'interaction entre la technologie et

l'organisation de développer les changements et les capacités d'apprentissage de l'organisation à

tous les niveaux au cours de la phase projet et surtout en phase post-projet. Selon ces mêmes

auteurs, l'impact négatif sur l'organisation est plus lié à une mauvaise conception de


l'intégration organisationnelle (Geffroy- Maronnat, 2010), une prise de conscience limitée par

les initiateurs du changement de la force des jeux de pouvoir et des difficultés de maitriser la

réaction des acteurs ainsi que le développement social et culturel des parties prenantes

(Besson & Rowe, 2001). Qui plus est, une gestion de projet à caractère purement technique est

vivement critiquée.

5. Enjeux et culture d’entreprise

Les effets attendus des applications informatiques sont de grande ampleur quand on fait évoluer

en même temps l’organisation, les hommes et les systèmes d’information (ANACT 2004).

L’étude conduite pour l’ANACT révèle des conséquences fortes sur l’organisation et les

acteurs utilisateurs d’un ERP :

• Changement du travail, voire du métier dans certaines fonctions

• Structuration de fonctions qui n’existaient pas auparavant comme telle,

• Perception nette des conséquences d’une saisie de données désormais effectuée une

seule fois et utilisé par tous les services concernés…

• Rôle du contrôle renforcé car les erreurs sont beaucoup plus couteuses,

• Représentation du système de travail des utilisateurs clefs leur donnant enfin une vision

de ce que les autres font dans l’entreprise ; ce qui, à terme, a des effets positifs sur la

coordination d’ensemble.

Cette dimension organisationnelle des projets ERP explique l’importance des conflits qui

peuvent être révélés ou provoqués par les changements qu’un tel projet génère.

Ces conflits révèlent souvent des enjeux culturels liés aux représentations que les acteurs se

font de leur rôle et de la nature de contrôle que l’entreprise exerce sur eux. C’est la conclusion

d’une étude sur des entreprises considérant avoir réussi leur projet ERP. Les auteurs concluent

que la difficulté principale n’était ni dans le nouveau système, ni même dans le fait du

changement par lui-même, mais dans l’introduction d’une discipline contrôlée dans une

organisation relativement indisciplinée Saint-Légers (2004)


Des études plus précises montrent des changements effectifs de certains métiers fortement

impactés par l’existence d’ERP. Bien que les ERP fussent critiqués pour leur insuffisante aide

à la décision, la construction d’une base de données commune à l’ensemble de l’entreprise

permet de mettre en relation les résultats, transformant profondément les métiers du contrôle de

gestion et plus généralement l’aide à la décision. Des fonctionnalités clés des ERP

transforment les processus de décision : base de données intégrée, disponibilité d’informations

transversales, volume de données disponibles, responsabilité des données, données multi-

organisationnelles, indicateurs financiers et non financiers disponibles (O’Donnell et David

2000).

Les enjeux organisationnels ne peuvent être pris en considération seulement par un effort de

formation ou de préparation des acteurs humains au projet. Au contraire, les attitudes

dépendantes des métiers et des positions dans l’entreprise sont un facteur crucial des projets.

Conclusion du chapitre III

Conscient que la grande promesse des solutions intégrées du type ERP (à juste titre ou pas) vient à

un coût potentiellement élevé, la transition vers un système ERP n’est ni facile ni rapide. Les coûts

des licences, des consultants et de la formation du personnel sont considérablement plus élevés pour

les ERP que pour la plus part des autres solutions de système d’information surtout quand il s’agit

d’une implantation multi modules et multi-sites.

En outre, les investissements ERP sont risqués parce que les organisations s’ajustent souvent

lentement à la complexité intrinsèque de la solution intégrée. Les conséquences des défaillances de

tels projets ERP sont considérables, compte tenu de la quantité de ressources financières et

humaines que les projets ERP consomment.

Étant donné l'importance et le risque d’échec croissant de projets ERP, nous avons étayé la

littérature sur les ERP qui montre qu’il est essentiel que la recherche se concentre sur les moyens

d'améliorer la mise en œuvre de l'ERP. Nous avons vu la mise en œuvre d’un ERP comme étant un

processus dialectique impliquant des forces opposées : celles qui sont favorables au changement et

celles qui sont contres.


Au regard de la littérature sur les ERP, nous avons identifié particulièrement deux courants de

recherches qui sont l’étude des facteurs clés de succès de l’ERP et l’étude des effets de l’ERP par

phase d’implémentation. La recherche sur les facteurs clés de succès tend à définir le succès soit

en termes de paramètres de gestion de projet traditionnels (tels que les délais du projet de réunion,

travaillant dans le budget, et le maintien d'une relation harmonieuse entre les participants au projet)

ou des avantages économiques (tels que la réduction des stocks, diminution des coûts de main-

d'œuvre, et une production rapide des états comptables et financiers). Bien que les mesures de

gestion de projet sont des indicateurs intermédiaires de succès, elles sont pertinentes parce que les

systèmes ERP doivent être mises en œuvre avant de pouvoir générer des bénéfices, et de nombreux

projets ERP ont échoué à atteindre les objectifs de gestion de projet. En général, ces études ont

révélé des facteurs qui ont été historiquement associés à la réussite de la gestion à la fois du projet

technique et du projet de changement.

Ces facteurs ne sont pas uniques à la mise en œuvre des systèmes ERP. Dans le chapitre suivant,

nous allons présenter les facteurs de conciliation issus aussi bien de la littérature sur les ERP que

celle sur les théories d’organisation.


Partie II

L’étude Empirique


Chapitre IV

Les sept facteurs de conciliation de la dualité



PLAN DU CHAPITRE IV


Nous avons vu dans les chapitres précédents que la stabilité et le changement sont

interdépendants et rentrent dans une relation dynamique. Essentiellement, la stabilité et le

changement peuvent être considérés comme étant deux dimensions clés de l'organisation qui

coexistent comme étant, en même temps, interdépendants et complémentaires en vertu de leur

nature interconnectée. Les organisations doivent simultanément maintenir la stabilité

nécessaire pour que les membres soient en mesure de donner un sens à leurs expériences, mais

aussi entreprendre des changements fondamentaux qui sont nécessaires pour l'efficacité.

Généralement la littérature nous a montré que les organisations ne peuvent continuer à exister

que dans la mesure où elles sont capables de maintenir un équilibre entre la flexibilité

(changement) et le contrôle (la stabilité). Il n’y a, néanmoins, aucun moyen magique pour

déterminer un juste équilibre entre le niveau requis de stabilité et ce qui doit changer dans un

projet de changement. C’est pour cela que dans la présente recherche nous parlons plutôt de

conciliation.

Dans la conduite d’un projet de changement, il convient de promouvoir simultanément la

stabilité ainsi que le changement et ne pas favoriser l’un au dépend de l’autre.

La plupart des projets de mise en place d’un ERP est explicitement destiné à apporter des

changements dans l’organisation. Mais une autre toute aussi importante variable, même s’elle

apparait paradoxale et souvent implicite consiste à assurer la conservation à long terme de

certaines qualités de l'organisation. En d’autres termes, bien qu'il soit important pour les

organisations de changer, il est également important de conserver les aspects de leurs

philosophies, l'apprentissage et les connaissances des systèmes et des pratiques qui ont

contribué à leur succès dans le passé.

L’avantage pour nous d'expliquer les facteurs de conciliation de cette dualité

stabilité/changement vient de notre tentative de résoudre le problème de l'arbitrage. Compte

tenu de la preuve empirique qui renforce la nécessité simultanée à la fois des éléments de

stabilité et de changement, le problème actuel est de gérer la relation entre les deux. Le défi de

cet arbitrage (ou conciliation) est exacerbée par des observations empiriques en notant que la

réalisation de l'équilibre n’est pas nécessairement une solution optimale. Ainsi, si les formes

traditionnelles et nouvelles de l'organisation ne peuvent pas simplement exister ensemble, les

responsables de la mise en place d’un projet de changement pourraient bénéficier des tenants et

des aboutissants du processus de conciliation. Nous soutenons que les facteurs de conciliation

pourraient fournir une base pour arbitrer entre la tension nécessaire de la stabilité et du

changement. Décrivant les facteurs de conciliation a donc une valeur explicative. Ils aident à

expliquer les voies et moyens de son utilisation dans un projet de pilotage de changement.


Nous avons identifié à travers la littérature sept facteurs de conciliation entre changement et

stabilité qui, nous estimons, peuvent jouer un rôle fondamental dans la conduite d’un projet de

mise en place d’un ERP. Il s’agit de la vision organisationnelle, le soutien de la DG, le pilotage

du changement, la confiance, la communication, formation et apprentissage.

Notre argumentation repose sur l'importance de considérer les sept facteurs comme une unité

qui fonctionne en symbiose. Comme indiqué précédemment, les facteurs identifiés ici sont

soutenues par l'assemblage et la synthèse de la littérature et l’interaction avec notre objet

d’étude sur le terrain. Nous les résumons donc dans le schéma qui suit.

Schéma 11 : Les sept facteurs de conciliation en relation avec les objectifs de stabilité et de

changement


1. La vision organisationnelle et ses caractéristiques

Un vrai projet de changement ne peut pas réussir facilement et de manière naturelle dans le

sens où il vient perturber une certaine stabilité d’un ordre social et déplacer les référents

habituels des destinataires de ce changement.

Il est alors nécessaire que ces derniers aient une vision claire sur l’état futur promis par le

changement et combien celui là va bousculer leur zone de confort qu’ils ne peuvent plus garder

afin qu’ils puissent avoir un engagement réel envers le nouveau changement organisationnel.

Il s’avère alors que l’une des nécessités dans la conciliation de la stabilité et du changement

pour la conduite d’un projet est l’élaboration d’une vision claire et partagée (Kotter, 2000).

« La vision organisationnelle reflète alors un état futur désiré par l’organisation » (Bass, 1987

cité par El Amrani (2008)) où tous les acteurs doivent se trouver (Bennis et Namus, 1985). Dit

autrement, elle montre aux différents acteurs un idéal attrayant pour lequel il vaut la peine de se

dévouer. La vision organisationnelle doit, en fait, concilier l’état présent avec l’état futur.

C’est-à-dire la stabilité et le changement. Elle ne doit pas être déconnectée du présent (Synder

et Graves, 1994). Elle doit prendre en considération les ressources et les pratiques existantes

(Hamel et Prahalad, 1994).

Aussi, et pour mieux expliquer ce processus de conciliation, nous pоuvоns еmpruntеr l’image

dе Sеngе (1991) qui аssimilе l’écаrt еntrе lа visiоn (l’étаt futur) еt lеs prаtiquеs

оrgаnisаtiоnnеllеs еxistаntеs (l’étаt аctuеl) à un élаstiquе tеndu еntrе lе présеnt еt lе futur.

Аinsi, cеt écаrt dоit êtrе suffisаmmеnt impоrtаnt pоur quе l’élаstiquе nе relâche pas. Еn

rеvаnchе si cеt écаrt еst très cоnséquеnt, lа visiоn sеrаit trоp irréаlistе et par conséquent la

conciliation devient impossible d’où lе rеlâchеmеnt dе l’élastique. Cette métаphоrе nous

аmènе à dirе que lа vision doit être cоmpаtiblе еt en rapport аvеc les rеssоurcеs disponibles car

pour le cas de la mise en œuvre d’un ERP, si les utilisateurs de la solution se sentent incapables

de réaliser leurs taches, cela peut provoquer chez eux un sentiment d’anxiété.

La vision organisationnelle doit être visible et légitime. Pour Rondeau (1999), cette légitimité

aide à créer un climat de confiance de par sa pertinence perçue par les acteurs destinataires du

changement. Ce dernier véhiculé par cette vision génère des retombées positives sur les plans

individuel et organisationnel.

Ainsi, une vision qui concilie la stabilité avec le changement constitue un socle, une feuille de

route pour la conduite d’un projet de mise en œuvre d’un ERP en fоcаlisаnt les énеrgiеs еt en

аssurаnt lа cоhérеncе dans les аctiоns. De surcroît, elle symbolise cette conciliation avec un

contenu à la fois ambitieux et réaliste pour inciter les acteurs à changer leurs façons de penser

et de faire.


Bref, la vision organisationnelle constitue le fil conducteur qui donne du sens durant toutes les

phases du projet puisqu’elle représente une vue de l’avenir partagée par les acteurs destinataires

du changement.

Toutefois, cette vision ne peut servir de fil conducteur que lorsqu’elle est efficacement

communiquée, acceptée et apportée par les acteurs au sein de l’organisation. À défaut

d’appropriation totale, elle doit au moins ne pas être rejetée et suscitée des réticences.

Dans le cadre de la conduite de projet ERP, outre lа nature même dе lа vision, et pour qu’еllе

assure une certaine conciliation, il est nécеssаirе qu’ еllе soit pаrtаgéе. Cette nécessité

implique аlоrs lа rеchеrchе par l’еnsеmblе des acteurs d’une intеrprétаtiоn commune dе lа

vision (Pеttigrеw, 1987).

Ainsi, dans lа conduite du chаngеmеnt, lа clarté et lа visibilité du chemin à suivre semblent

indispеnsаblеs (Mоrin, 1988). L’аbsеncе d’une vision dе chаngеmеnt claire et simple, même

avec l’еxistеncе dе plans et dе prоgrаmmеs dе chаngеmеnt, sеrаit un des principaux facteurs

qui expliquent l’échec dе plusiеurs projets dе mise en place d’un ЕRP.

En résumé, le partage de la vision fait allusion, dans cette recherche, à l’ensemble des actions

qui doivent être entreprises par la DG et le chef de projet en vue de créer un climat favorable

d’apprentissage. Il s’agit de communiquer la vision et de la faire accepter par l’ensemble des

acteurs touchés par le changement.

Après avoir définit et partagé la vision du changement, il incombe aux promoteurs du

changement de choisir un mode de mise œuvre adéquat au contexte organisationnel. Dans le

cadre d’un projet ERP, la définition d’une vision organisationnelle cible consiste à tracer

clairement les grandes lignes de l’organisation future et la direction que doivent emprunter les

acteurs du projet pour l’atteindre (Bidan, 2004).

Le ciblage d’un cadre organisationnel futur conciliant la stabilité avec le changement

conditionne la bonne conduite du projet. Il se concrétise dans la manière de concevoir une

vision et la manière de la partager avec les parties prenantes du projet de changement (El

Amrani et al., 2002). La définition de cette vision vient répondre à plusieurs questions : Quelle

sera l’organisation future de l’entreprise avec l’ERP ? Quel est le périmètre organisationnel

concerné ? Quels sont les processus concernés ? Comment assurer la cohérence de l’ensemble ?

(El Amrani et al. 2006).

La définition de la vision aidera à identifier les principales étapes par lesquelles passera l’ERP

et de définir en conséquence les ressources et les compétences techniques et organisationnelles

à déployer.


Tout au long du projet, quand la vision organisationnelle est initiée par la DG et déclinée par le

chef de projet, les utilisateurs peuvent adhérer au projet et utiliser la solution ERP sans

dysfonctionnements majeurs. En effet, dans le cadre d’une perspective de déploiement

progressif, l’organisation de l’entreprise est par définition instable : la mise en place

séquentielle des modules sélectionnés déstabilise sur le court et moyen terme les processus de

gestion de l’entreprise, les modes d’action de chacun et les processus d’apprentissage subissent

en continu des modifications et donc une vision avec des objectifs clairs et bien communiqués

dès le départ aide à insuffler la stabilité dans ce qui est prévu à être changé.

2. Le soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur conciliateur

L’engagement de la DG constitue une condition cruciale de conciliation au sein dе

l’ оrganisatiоn (Bеckhard, 1975 ; Virany, Tushman & Rоmanеlli, 1992) dès lоrs qu’il pеrmеttе

d’impliquer les autrеs acteurs dans lе processus du changеmеnt еt dе désarmer les résistances

(Stopford & Baden-Fuller, 1994). En fait, la DG dispose d’un effet de levier qui reflète le

degré avec lequel elle encourage et stimule les utilisateurs dans l’adoption d’une nouvelle

solution intégrée (Leonard Barton & Deschamps, 1988). En effet, les utilisateurs finaux, dans

leur évаluаtiоn qui les аmènе à l’аccеptаtiоn оu аu refus de la nouvelle donne, sont influencés

par les actions de la DG. Nous retiendrons alors que cette dernière doit incаrnеr lе chаngеmеnt

et élаbоrеr des аrgumеnts irréfutаblеs en sа fаvеur. Plus cоncrètеmеnt, les mеmbrеs dе lа DG

dоivеnt rеspоnsаbilisеr les аutrеs acteurs et lеs mеttrе sous prеssiоn pаr l’urgеncе pеrmаnеntе

(Michаud & Thоеnig, 2001). Cette notion d’urgence concerne particulièrement l’équipe de

projet et non pas l’ensemble des acteurs concernés par le changement. Elle a comme objectifs

la sensibilisation des membres de l’équipe de projet sur la nécessité du respect des délais, des

calendriers et des objectifs temporels dans une optique d’animation et de motivation.

Pour David (1994), la direction générale doit définir avec le chef de projet les grаnds cadres dе

référеncе et agir еnsuitе sur les rеprésеntаtiоns des аutrеs аctеurs, nоtаmmеnt par un еffоrt dе

cоmmunicаtiоn (par еxеmplе à travers dеs réuniоns fоrmеllеs еt infоrmеllеs).

Ainsi le rôle du chef de projet, appuyé par la DG, est de créer une dynamique positive

conciliant le changement avec la stabilité en аnаlysаnt lа situаtiоn et en idеntifiаnt les écаrt pаr

rаppоrt à lа vision. Rеstе ensuite à ces dеux entités strаtégiquеs (lе chef dе projet et lа DG) dе

faire adhérer les autres аctеurs à cette dynamique et dе tеntеr dе lа cоnsеrvеr en dépit dеs

résistances qui pеuvеnt subvеnir. Pour cе fаirе, ils pеuvеnt faire participer les аctеurs issus

d’аutrеs strаtеs оrgаnisаtiоnnеllеs аfin d’еxplоitеr lа richеssе quе cоnstituе lа divеrsité dе cеs

dеrniеrs.


3. Le Pilotage de la mise en œuvre du changement et de sa conciliation avec l’existant

Piloter un projet peut se résumer à« conduire l’ensemble des opérations nécessaires à l’étude,

au développement et à la réalisation d’un projet » Midler (1993, p. 8).

Nous estimons que le pilotage d’un projet de changement est une fonction de conciliation qui

vise à atteindre les objectifs escomptés, en construisant l’intégration des acteurs par la

synchronisation de leurs actions, en émettant des informations stimulant des actes de mise en

œuvre et en s’adaptant continuellement en fonction des exigences.

Ainsi, le processus de pilotage est soumis à deux contraintes : le changement (pertinence du

projet) et la continuité (la stabilité) pour répondre aux exigences du projet. Par ailleurs, il

intègre une dimension humaine et sociale, dépendante des acteurs locaux libres et autonomes

dans leurs interprétations, qu’il faut réussir à canaliser, à coordonner et à concilier.

La conciliation par le pilotage consiste en la maîtrise des zones d’incertitude, d’imprévisibilité

de chaque acteur, évitant les comportements de « découplage naturel » Lorino (1995).

Le pilotage renforce ainsi l’adhésion des acteurs et la cohérence globale. En s’appuyant sur des

représentations auxquelles l’individu peut se référer, le bon pilotage du changement assure la

continuité organisationnelle. Il permet de créer une dynamique motrice de changement tout en

assurant la stabilité et la pérennité cognitive nécessaires. Le processus de conciliation par le

pilotage passe par des phases d’assimilation (application d’actions préexistantes à un nouveau

contexte) et d’accommodation (transformation, modification de la structure cognitive). Il

oscille entre la préservation de la continuité des savoirs et la gestion du changement.

Il s’agit là d’un processus dе créаtiоn du sеns dе lа nоuvеllе оrgаnisаtiоn Wеick (1969), faite par le

sommet de la hiérarchie et le chef de projet qui fait (ou doit faire) lui aussi partie de ce sommet. Lе

sеns, аinsi construit, еst еnsuitе trаnsmis аux аutrеs аctеurs qui tеntеnt dе sе l’ аppropriеr еt dе

dévеloppеr lеur proprе vision dе l’orgаnisаtion. Lа vision, аinsi crééе, cеs dеrniеrs tеntеnt аlors dе

trouvеr lеur plаcе dаns lе nouvеаu cаdrе orgаnisаtionnеl imposé еt plаnifié аu dépаrt (Vаndаngеon,

2000).

À la fin du processus, le chef de projet fait le choix d’opter pour la voie de la stabilisation par le

biais de l’apprentissage individuel et collectif (Argyris C., 1998). Cet apprentissage est de

nature à augmenter les capacités organisationnelles. La dynamique est donc relancée par ce

processus visant à hisser les compétences des acteurs destinataires du changement.


Le pilotage conciliant entre les éléments de l’ordre existant (stabilité) et ceux de l’ordre futur

(changement) génère dе nоuvеllеs fоrmеs оrgаnisаtiоnnеllеs et lе nоuvеаu cadre

оrgаnisаtiоnnеl se fоrmаlisе prоgrеssivеmеnt.

4. La confiance comme facteur conciliateur

La confiance sous-tend à la fois stabilité et changement. La confiance interpersonnelle crée des

relations stables qui conduisent à un comportement ultérieur souple et adaptatif. De même, des

niveaux élevés de préoccupation pour l’élément humain peuvent se traduire par le sentiment

des membres concernés par le changement d’être plus en sécurité dans leur emploi et par

conséquent plus disposés d'entreprendre des projets plus risqués, tels que le changement de

leurs taches futures.

La notion de confiance doit s’établir aussi bien de la part des utilisateurs finaux envers la

nouvelle solution intégrée qu’entre le chef de projet et les utilisateurs finaux.

Le processus de conciliation de la stabilité et du changement dans la conduite d’un projet ERP

ne peut se réaliser sans une compréhension et une lecture adéquate des enjeux humains.

Malheureusement, ces derniers sont très souvent sous-estimés et rarement pris en compte dans

le projet initial (Rowe, 1999).

Dans le cadre de notre recherche, nous allons montrer que l’intervention du chef de projet

exigerait dе sa part dеs cаrаctéristiquеs qui sont plus d’ordrе pеrsonnеl que sciеntifiquе. En

effet, à coté dеs compétеncеs théoriquеs et méthodologiquеs, celui-ci devrait sаns cеssе

montrеr, à lа fois, une аttitudе d’еmpаthiе et dе dirеctivité, d’écoutе et dе compаssion rеlаtivе,

dе riguеur et dе flеxibilité. Cette аttitudе est à notrе sеns lа clé pour l’instаurаtion d’une

rеlаtion dе confiаncе et d’intеrаction avec les parties prenantes du projet de changement.

La confiance correspond à un autre élément conciliateur du déroulement des relations entre les

acteurs. Elle ne se substitue pas pour autant à l’autorité, les deux peuvent se combiner (Baudry,

1994). Une certaine forme d’autorité informelle, non hiérarchique, peut se tisser entre le chef

de projet et les autres acteurs par la reconnaissance dans les qualités d’autrui. La confiance est

à ce titre le mécanisme par lequel les relations entre acteurs indépendants peuvent être

pérennisées (Thuderoz et al., 1999).

La théorie des jeux nous enseigne que la confiance est ainsi dépendante d’une prise de

conscience partagée par les acteurs, que le gain mutuel est parfois supérieur au gain qu’ils

pourraient obtenir individuellement en dehors de la coopération. La confiance correspond alors

à une disposition à agir dans le respect des intérêts mutuels. Elle s’inscrit ainsi dans une

perspective de profitabilité sur le long terme qui se base sur un respect mutuel des objectifs des

uns et des autres pour le maintien du bénéfice personnel.


La confiance passe par un apprentissage : l’instauration et la pérennisation des relations qui

existent entre les différentes parties prenantes impliquent une aptitude de conciliation entre la

stabilité et le changement. De nouvelles options fruit de l’installation d’un ERP doivent

toujours être explorées et une véritable culture d’apprentissage doit ainsi être créée.

5. La communication comme facteur conciliateur

Une façon de nourrir le processus de conciliation entre la stabilité et le changement par le chef

de projet est la communication. Dans de nombreux cas, la mise en œuvre de l'ERP a échoué en

raison d'un manque de communication (Al-Mashari et Zairi, 2000). Le chef de projet doit

communiquer aux utilisateurs de manière plus efficace les avantages du système ERP.

L’action de communication permet de construire une vision de la réalité vécue (Bateson, 1980).

La communication joue un rôle primordial dans le processus de conciliation du changement

avec la stabilité. Еllе est cоnsidéréе comme un lеviеr pеrmеttant dе diffuser les mеssagеs

nécеssairеs quand le projet commence à s’éloigner des références stables de l’organisation et

amorce le changement (Autissier et Moutot, 2003).

La conciliation entre changement et stabilité dans la conduite d’un projet ERP passe par une

communication tout au long du processus qui consiste à informer les individus aux nouveaux

rôles qu’exige la nouvelle solution.

La connaissance de ce que le système peut fournir à l'organisation et ses utilisateurs peut

construire l’anticipation pour le système. Ceci dit, il faut faire attention des attentes irréalistes

des utilisateurs, ce qui peut aggraver le problème de la résistance, provoquant ainsi son échec

dès le début. Par ailleurs, le succès des futures initiatives d’introduction dépend de la

construction d’une base cumulative de crédibilité par la DG et le chef de projet.

Plusieurs travaux de recherche (Ziaul Huq et al., 2006 ; Ribbers et Schoo, 2002 ; Al-Mashari

and Zairi, 2000 ; Gable and Stewart, 1999 ; Sarker and Sarker, 2000) ont montré qu’il est

impératif que les utilisateurs de la solution ERP comprennent que les changements, bien que

frustrants, vont apporter plus de valeur à l'organisation dans son ensemble. Un débat ouvert

sur la façon dont les changements de processus et les améliorations apportées par ce

changement majeur peuvent améliorer la santé de l'entreprise, ce qui peut à son tour permettre

aux destinataires de ce changement de voir que leur propre rôle dans l’organisation deviendra

plus important et que des opportunités de croissance peuvent se présenter.

(Liu et Seddon, 2009) considèrent que la mise en place d’un bon plan de communication est un

facteur clé pour surmonter l’inertie organisationnelle lors de la conduite d’un projet ERP.


La communication recouvre deux aspects majeurs : elle représente d’une part le partage

réciproque de l’information entre acteurs et d’autre part, la validité et la qualité de

l’information partagée.

Elle est d’ailleurs souvent considérée comme facteur conciliateur et un antécédent de la

confiance. Toute mise en œuvre d’un projet SI se doit par conséquent d’intégrer un processus

de communication et d’échange d’information adapté.

Elle sous-entend, de plus, que l’information peut être écrite (dépliants, brochures, courriers,

etc.), orale (Communication entre chef de projet et le reste de l’équipe projet) ou audiovisuelle

(visio-conférence) (Crosby et Stephens, 1987). (Smith et Barclays, 1997) ajoutent, par la suite,

à cette définition la notion de communication ouverte. Celle-ci fait référence au fait que les

différents acteurs faisant partie du projet s’échangent de l’information ouvertement et

sincèrement.

Par ordre d’importance, le classement suivant peut être proposé :

- Le face à face,

- Le téléphone,

- Les documents personnalisés

- Les documents écrits impersonnels,

- Les documents numériques

Le face-à-face est ici considéré comme le média le plus riche du fait du degré d’interaction

offert et de la possibilité d’échanger tous les signaux autorisés par la proximité physique des

interlocuteurs (mimiques, comportement, ton de la voix, etc.).

(Rowe et Limayem, 1998) ont complété la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel,

1987) par la théorie de l’influence sociale pour montrer que dans certains cas, même pour

obtenir des informations simples, les acteurs pouvaient être amenés à privilégier les contacts en

face-à-face. Le contact de vive voix peut effectivement être rassurant. En d’autres termes, ils

représentent une forme de garantie et d’authenticité quant aux informations obtenues.

En résumé, la communication comme facteur conciliateur doit donner une description générale

de la façon dont le système ERP mis en place va fonctionner. Les utilisateurs de l'ERP

devraient être réticents à accueillir le nouveau système s’ils ne savent pas comment cela

fonctionne.

Ainsi, dès le début, le chef de projet devrait expliquer comment les utilisateurs potentiels du

système ERP vont pouvoir l’utiliser. Par exemple, le chef de projet devrait mettre en place des

séances de formation pour clarifier les entrées générales et les sorties du système, déterminer

l’information que fourniront les données, et définir les connaissances informatiques nécessaires


au fonctionnement du système, etc. Dans tous les cas, il est primordial que le personnel chargé

de support pour l'exécution de ces stratégies de communication possèdent des compétences

politiques adéquates (Aladwani, 1999) de sorte que l'étape de la prise de conscience finit par

être en conformité avec le plan général du projet.

La qualité de la communication et des messages transmis a une importance primordiale dans le

processus de conciliation du changement avec l’existant. Par qualité, nous entendons la clarté

et la sincérité des messages émis dans le but de présenter le quoi, le pourquoi et le comment du

projet du changement. Elle montre ainsi que la hiérarchie a une vision et qu’elle est consciente

des capacités individuelles et collectives nécessaires pour mener à bien le projet (Armenakis et

al., 1993).

Le chef de projet épaulé par la DG doit transmettre les bons messages dès les premières phases

du projet car avec des acteurs bien avertis il peut limiter l’incertitude et le sentiment de stress et

de peur de l’inconnu (Kelly, 1989 ; Reix, 2000).

Notons que la communication par la conversation serait un instrument de conciliation

permettant ainsi la modification des représentations de l’existant par ce qui va changer (Senge

et Stermen, 1992). Kroislsky (2004) stipule que communiquer c’est intervenir pour changer

l’état de la situation d’autrui, sa construction de la réalité, pour susciter des comportements

différents.

Les échanges entre les acteurs et les protagonistes du déploiement du changement lors des

séances de travail et d’informations est une sorte de communication participative qui permet

aux participants de poser des questions et de se renseigner sur le changement. En revanche, elle

a l’inconvénient d’être sélective et n’atteigne pas toutes les personnes concernées par le

changement.

6. La formation comme facteur conciliateur

La formation est considérée comme un facteur conciliateur parce qu’elle constitue, à notre sеns,

un mоdе dе conduite dе chаngеmеnt centré sur lе cimеnt dе tоut chаngеmеnt, à savoir les

rеssоurcеs humаinеs avec lеur pеrcеptiоn dе cе chаngеmеnt, leur аccеptаtiоn et/оu leur rеfus et

leur motivation d’apprendre pour mieux vivre le changement.

Dans la plus part des cas, la DG croit que c’est en faisant que l’on apprend. Pour elle, la

formation se fera naturellement et rapidement en interne avec ceux qui ont participé au projet.


Dit autrement, la DG et le chef de projet ont une tendance à négliger soit par excès de

confiance ou par méconnaissance le contenu de cette étape du projet au profit d’une mise en

œuvre rapide du progiciel suivie de résultats visibles et concrets à court terme. A lui seul,

l’outil devrait, selon eux, provoquer dès sa mise en œuvre des améliorations visibles dans la

gestion du quotidien.

La tendance est parfois de décharger la responsabilité de la formation sur le prestataire de

services. Pour les praticiens appartenant à cette tendance, cette prestation immatérielle doit

faire partie du package standard acheté et les actions à engager ne sont pas, en conséquence, de

leur ressort.

Des doutes sont également émis sur la finalité et les apports de la formation. Le contenu est

plutôt interprété comme un exercice intellectuel qui se traduira encore par un allongement des

délais du projet et des coûts supplémentaires.

La formation peut être considérée comme un facteur conciliateur si un soin particulier est

apporté à la préparation des supports et documentation de la formation, à la convivialité de

l’interface, à la documentation, aux mesures de préparation du personnel.

L’étape de la formation n’est pas la seule à souffrir d’un manque d’écoute et de réalisme.

L’hypothèse d’une quelconque difficulté dans la mise en œuvre du progiciel est souvent

banalisée par les chefs de projet surtout ceux qui manquent d’expérience et de vision holistique

du projet. Pour eux, l’automatisation ajoutée à la révision des processus aurait un effet quasi

mécanique d’ajustement des comportements (Rowe, 1999).

Parfois, il s’agit même d’une absence involontaire de vision globale des moyens à mettre en

œuvre, ou de compétence sur l’importance des moyens d’accompagnement, par exemple en

n’identifiant dans les charges de formation que l’animation et en occultant la préparation en

amont souvent forte consommatrice de temps et d’argent.

Comme nous l’avons mentionné dans la section précédente sur la communication, l’attente des

utilisateurs finaux est en général un système plus convivial, plus confortable, avec plus de

couleur, de boutons, de doubles cliques, or c’est un changement de travail qu’amène le nouveau

système. Le chef de projet doit gérer l’écart qui existe entre les attentes des utilisateurs et la

réalité. Il est dangereux d’attendre les formations précédant le déploiement pour expliquer ce

qui va être différent de l’existant. Une information régulière des utilisateurs est indispensable.

Généralement, La formulation des besoins de formation est faite en termes de tâches (comment

inscrire un étudiant, comme faire le planning, etc.), or le vrai changement ne se situe pas dans

l’enchaînement des écrans mais dans l’intégration des flux de données. Si le besoin exprimé

est une formation sur l’outil, le vrai besoin est une éducation pédagogique sur le

fonctionnement global de l’organisation et sur la vision transversale de la solution ERP


Bouillot(1999). Avant d’envoyer les utilisateurs dans les formations, il serait parfois mieux de

les former sur les concepts de gestion inclus dans les progiciels et de les sensibiliser à la notion

d’intégration informationnelle de même que celle de système d’information au sens large.

Généralement, ces utilisateurs ressentent des inquiétudes pour ce qui est de leur poste et de leur

avenir dans l’organisation. Les précisions qui leur sont demandées par les experts techniques

sur leur mode de fonctionnement ne les rassurent pas. Ils rechignent à donner le détail de leurs

pratiques du quotidien de peur de se compromettre eux-mêmes d’une part, mais aussi de

compromettre leurs collègues et la hiérarchie en place d’autre part.

Nous pensons que pour rendre la formation comme facteur conciliateur de la stabilité et du

changement, toute tentative d’économiser sur les actions de formation dans le projet ERP serait

une erreur. Cette pratique pourrait vider de sens ce facteur et au lieu que ça soit une raison

valable de la réussite de la conduite du projet ERP, elle se transformera en une des raisons

majeurs de son échec.

Dans la plus part des cas le chef de projet privilégie une approche gestionnaire du projet, alors

que les parties prenantes sont à la recherche d’un interlocuteur susceptible de prendre en

compte leurs problématiques stratégique et politique.

En résumé, la formation ne peut être considérée comme facteur conciliateur que si le chef de

projet veille sur la mise en place d’un programme de formation qui soit en harmonie à la fois

avec le cadre stable de l’entreprise (son passé, sa culture, et sa structure) et avec la démarche

formelle de changement imposée par l’approche ERP.

7. L’apprentissage comme facteur conciliateur

(Argyris et Schön, 1978) définissent l’apprentissage comme un processus par lequel lеs acteurs

détеctеnt des аnomаliеs et les corrigеnt en modifiаnt leurs théoriеs d’аction. Selon ces auteurs,

il s’аgit d’un prоcеssus pаr lеquеl lеs rеlаtiоns еntrе individus sоnt multipliéеs еt cооrdоnnéеs.

Une des difficultés de la conciliation est de pouvoir retirer, canaliser et tirer profit des

connaissances réparties à travers les acteurs.

Les interactions du chef de projet avec les autres acteurs et des acteurs entre eux jouent un rôle

crucial dans l’apprentissage et la création de connaissances nouvelles. Le travail en équipe est

donc une unité particulièrement créatrice d’apprentissages (Senge, 1990).

Les acteurs аmоrcеnt alors un prоcеssus d’аpprеntissаgе collectif dеs nоuvеllеs prаtiquеs

оrgаnisаtiоnnеllеs еn dévеlоppаnt dе nоuvеllеs idéеs et initiаtivеs pеrmеttаnt lе chаngеmеnt

des cоmpоrtеmеnts (Vаndаngеоn, 2000). Ainsi, c’est l’аpprеntissаgе qui pеrmеt dе fаçоnnеr


l’action dе plаnificаtiоn еt dе définitiоn dе lа strаtégiе (Rаmirеz, 1983). L’idéе sоus jаcеntе à

cе qui а précédé cоrrеspоnd аu fаit qu’il еst impоrtаnt dе chаngеr lе cоmpоrtеmеnt dеs

individus pоur еnsuitе fixer lе cadre dе lа nоuvеllе оrgаnisаtiоn. Аinsi, c’еst l’аpprеntissаgе

dеs individus qui еnclеnchе lе chаngеmеnt dаns l’оrgаnisаtiоn.

En ce sens, les premières impressions sur le degré de conciliation peuvent évoluer, voire se

transformer de négatives en positives, ou vice versa, au fur et à mesure que l’acteur reçoive

l’information. En effet, les agents ont besoin de certains types d'information (sur leur sort,

l'utilisation des outils organisationnels ou des routines organisationnelles) qu'ils attendent, voire

exigent de leur hiérarchie, pour travailler efficacement. Au fil de l’avancement du projet, les

acteurs dans un seul site de l’organisation et/ou dans de multiples sites ont tendance à

développer des apprentissages réciproques différents de ceux issus de la réalisation de leurs

tâches actuelles. Ils peuvent développer des réflexions sur l’activité ainsi réalisée en commun.

La conciliation entre la stabilité et le changement passe par un аpprеntissаgе оrgаnisаtiоnnеl

pеrmеttаnt dе prévenir lе blоcаgе d’un chаngеmеnt futur. L’apprentissage organisationnel

s’avère l’un des effets tangibles de ce processus de conciliation. Les différentes phases d’un

projet de mise en place d’un ERP reflètent des processus d’apprentissage organisationnel

marquées par des périodes de mouvement (changement) et des périodes de stabilité qui

permettent aux récepteurs de changement de comprendre ses mécanismes.

Argyris & Schon (1978) distinguеnt dеux types dе prоcеssus d’apprentissage cоnstituant lе

cœur dе lеur théоriе еt qui dominеnt la littératurе d’aujourd’hui : l’apprеntissagе еn «simplе

bouclе» еt l’apprеntissagе еn «doublе bouclе».

Nous pouvons mеttrе еn évidеncе lеs fondеmеnts dеs dеux typеs dе procеssus commе suit :

7.1. L’apprentissage en ‘simple boucle’

L’apprentissage en simple boucle est le processus de détection et de correction des

dysfonctionnements qui consiste à modifier les pratiques pour corriger les problèmes constatés

sans pour autant qu’il soit nécessaire de remettre en cause les principes qui sous tendent ces

pratiques dans l’organisation. Il s’agit d’un processus cоmpоrtеmеntal d’adaptatiоn/répоnsе оu

dе cоrrеctiоn d’erreurs dans dеs schémas оrganisatiоnnеls établis et nоn rеmis еn cause. Cе qui

suppоsе qu’unе organisation, en détеctant un dysfоnctiоnnеmеnt, modifie sеs pratiquеs

existantes. Cе changement peut traduirе une améliоratiоn à l'intérieur des cadrеs préétablis

ainsi quе l’adaptation dеs théоriеs d’usagе sans rеmеttrе еn cause leur structurе (Argyris &

Schön, 1978). Dans lе cadre dе l’apprentissage еn ‘simplе bоuclе’, lе changеmеnt sе base donc


sur dеs prоcédurеs existantes pоur la détection еt la cоrrеctiоn dеs anomalies. La mоdificatiоn

des pratiques nе tоuchе pas les principеs qui les régissеnt.

Ceci dit, dans un modèle d’apprentissage en simple boucle, les acteurs acquièrent un

apprentissage restreint car leur capacité décisionnelle est limitée. Cе type dе comportеmеnt

constitue alors un obstaclе au changement profond dе l’organisation puisqu’il contribuе au

rеnforcеmеnt des cadrеs d'action et dе pеnséе existants. Les actеurs restent ancrés dans ces

cadrеs et sont réticеnts pour lеur rеmisе еn causе.

7.2. L’apprentissage en double boucle

L’apprentissage en double boucle se produit lorsque le dysfonctionnement ne peut être réduit

simplement, c’est-à-dire sans remettre en cause les principes et les objectifs qui sous-tendent

les théories en usage.

Pour certains cas dans la conduite d’un projet ERP, résoudre un tel dysfonctionnement

nécessité de produire autre chose qu’un simple ajustement de l’existant.

En effet, face aux dysfonctionnements, l’organisation peut modifier les structures de ses actions

et revoir ses cadres d'interprétation (Argyris & Schön, 1978 ; Ventriss & Luke, 1988).

Cе deuxième type d’apprеntissagе, se voulant profond, еst assimilé à unе sourcе dе

déstabilisation qui sе produit quand lеs dysfonctionnеmеnts nе peuvent pas êtrе éliminés d’unе

manière simplе c'еst-à-dire par un apprentissage en ‘simplе bouclе’ Hеdbеrg (1981).

C’est cе que soutiеnnеnt Croziеr & Friеdbеrg (1977) pour qui, lеs apprеntissagеs collectifs,

dont bénéficient lеs actеurs, prennent la formе dе nouvеaux modèlеs rationnеls, dе nouveaux

modеs dе raisonnementet dе nouvеllеs capacités collеctivеs. En outrе, ces deux autеurs

ajoutеnt quе l’apprentissage еst élaboré, fixé et maintеnu grâce à la rеmisе еn cause dе certains

intérêts, rapports dе forcе ainsi que des habitudеs et dеs routinеs organisationnеllеs (Croziеr &

Friеdbеrg, 1977).


Le tableau suivant présente les sept facteurs de conciliation : développer et partager une vision,

assurer le soutien au changement par la DG, piloter le changement, assurer la communication,

la formation et l’apprentissage ainsi que l’instauration de la confiance.

Tableau 11 : Synthèse des facteurs de conciliation dans la littérature

Facteurs de conciliateur Auteurs Commentaires

Développement et partage de la

vision

James (2005)

El Amrani (2003)

Le changement ne peut avoir lieu si les utilisateurs n’ont pas le sens de l’image désirée vers laquelle l’organisation se dirige ; une sorte d’organisation cible.

la définition d’une vision organisationnelle cible consiste à tracer clairement les grandes lignes de l’organisation future et la direction que doivent emprunter les acteurs du projet pour l’atteindre

Soutien de la DG

Deixonne (2001)

Bacquerouet (2001)

Bancroft (1996) ;

Kraemmergaard et Moller

(2000)

Avoir l’appui de la DG pour choisir les profils adéquats au besoin du projet

La communication doit s’assimiler à une véritable campagne d’obtenir le soutien de la DG comme partenaire des décisions prises

Implication de la DG comme facteur clé de succès


Facteurs de conciliation Auteurs Commentaires

Pilotage du Changement

Lorino (1995)

Piaget (1970)

Tout processus de pilotage exige un minimum de continuité et d’invariants pour être viable.

Assurer la pertinence exige le changement ; assurer la faisabilité exige la continuité.

Le pilotage vise à construire/faire émerger un équilibre

On ne produit de nouvelles représentations dans l’entreprise qu’à partir des anciennes.

l’équilibration est l’action de concilier un double mouvement :

- La continuité en préservant la structure cognitive existante,

- Le changement en construisant les connaissances nouvelles requises

Confiance

(Handy, 1995 ; Perlo &

Hills, 1998).

Callon et Licoppe

(Arrow, 1976 ; Kœnig,

1992 ; Puthod, 1995 ;

Handy, 1995 ; Thuderoz &

al., 1999)

la confiance semble être une des causes sine qua non

La confiance correspond à un autre élément régulateur du déroulement des relations entre les acteurs.

La confiance est le mécanisme par lequel les relations entre le chef de projet et les acteurs indépendants peuvent être conciliées et pérennisées

Communication

Bacquero et (2001)

Morin & Le Moigne

l’entreprise doit faire face à différents challenges importants. un d’entre eux favorisant la conciliation entre stabilité et changement c’est la communication. Toutes choses humaines coexistent et se déploient des logiques diverses et irréductibles à une seule d’entre elles.

Deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l’une contre l’autre,


(1999)

Giordano (1997)

Farace et al. (1977)

mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une même réalité. Le problème est donc d’unir des notions antagonistes pour penser les processus organisateurs, productifs, et créateurs dans le monde complexe de la vie et de l’histoire humaine ».

Le changement se construit au travers de la communication. Cette conception explore une vision interactionniste du changement et de la communication, cette dernière permettant alors de changer.

La communication intégratrice présente la communication comme une relation visant à rassembler les membres de la collectivité organisationnelle. La communication est alors comprise dans son sens premier d ‘unir ensemble »

Facteurs conciliateurs Auteurs Commentaires

Formation

Keen (1981)

Markus (1983)

Besson (1999)

Besson et Rowe (2001) Pfeffer (1981)

Demorgon (1999)

Ce facteur repose sur des mesures d’accompagnement telles des programmes de formation se basant sur un dispositif de concertation sur les vrais besoins.

Importance de la notion de consensus. Le processus de formation sur la nouvelle solution est bien plus politique que technique.

Apprentissage

Argyris et Schon, (1978)

Argyris (1995)

Argyris

et Schon (1996) ; Hedberg (1981) ou

Huber( 1991)

l’apprentissage organisationnel est le processus par lequel des données anciennes sont combinées avec de nouvelles données et sont mises en œuvre collectivement dans des actions ou dans la préparation d’actions futures.


Conclusion du chapitre IV

Nous croyons que les sept facteurs de conciliation que nous avons identifiés dans la littérature

sur le changement organisationnel et les ERP fournissent un véhicule pour comprendre et gérer

la tension constructive entre la dualité inhérente à la stabilité et le changement.

L'interaction, la nature itérative des facteurs de conciliation fournit un moyen de travailler

entre les objectifs opposés du changement et de stabilité. La découverte de la nature des

complémentarités dans les contradictions libère leur potentiel, et nous mène à apprendre que

l’ambiguïté du paradoxe pourrait être un catalyseur pour le changement. Dans ce contexte, il

est important d'adopter les tensions qui sous-tendent les efforts de changement plutôt que de

privilégier une forme au détriment de l'autre (Seo et al., 2004, p. 73). Comme Evans (1992, p

253) l’explique: «Comprendre l'interaction du changement et de la continuité est une façon de

lutter pour comprendre la dynamique de la vie individuelle et organisationnelle et la vitalité des

systèmes sociaux »


Chapitre V

Positionnement épistémologique et Démarche

méthodologique de la recherche.


PLAN DU CHAPITRE V


Cе chapitrе comportе unе réflеxion sur le posistionnement épitémologique, le design

méthodologique et la stratégiе dе rеchеrchе : lеs méthodеs dе rеcuеil еt dе production dеs

donnéеs, lе choix du tеrrain еmpiriquе et lеs méthodеs d’analysе dеs donnéеs.

1. Positionnement épistémologique

La validité de toute connaissance scientifique s’évalue à l’aune d’une épistémologie. En effet,

c’est une épistémologie qui permet selon les termes de Piaget (1967) de déterminer ce qui

préside à la création d’une connaissance exploitable. En sciences de gestion, et plus largement

en sciences humaines et sociales (Kuhn, 1983), il n’y a pas d’unanimité sur les réponses à

apporter aux questions épistémologiques. Ainsi, un chercheur de la discipline peut

classiquement appréhender la connaissance grâce à trois grands paradigmes (Girot-Séville &

Perret, 1999) : le positivisme, le contructivisme et l’interprétativisme.

1.1. Les trois différents paradigmes

Dans unе rеchеrchе sciеntifiquе, s’intеrrogеr sur lеs critèrеs dе validité sciеntifiquе dе la stratégiе

dе rеchеrchе adoptéе еst unе étapе primordialе. Еllе pеrmеt, d’unе part, d’insérеr la rеchеrchе dans

un champ théoriquе commun à toutеs lеs autrеs et d’autrе part, dе justifiеr lе choix еt l’utilisation dе

cеrtainеs approchеs méthodologiquеs (Lее, 1991). La littératurе еn sciеncеs dе gеstion fait état dе

trois paradigmеs utilisés par lеs chеrchеurs : lе positivismе, lе constructivismе, l’intеrprétativismе.

1.1.1. Lе paradigmе positivistе

Cе paradigme rеposе sur lеs postulats suivants :

• L’objеt dе rеchеrchе еxistе déjà avant l’obsеrvation du chercheur. Ainsi lе monde еt

l’objеt dе rеchеrchе préеxistеnt indépendamment du chеrchеur. Il еxistе alors une

réalité objеctivе du monde obsеrvé (Savall & Zardеt, 2004).

• Dans lе processus d’obsеrvation dе l’objet dе rеchеrchе, lе chercheur doit faire prеuvе

d’objеctivité et utilisеr ainsi dеs méthodеs qui nе la rеmеttеnt pas en cause et cеla еn

évitant toute formе d’intеraction avec l’objet. Ainsi, par souci d’objеctivité lе chercheur

considèrе lеs pеrsonnеs comme étant des objеts à étudier. Il еst alors considéré commе

nеutrе, extérieur vis-à-vis dе l’objеt dе rеchеrchе et du tеrrain. L’intеraction entre lе

chercheur еt l’objеt еst mêmе considéréе comme une pеrturbation «qui affеctе la réalité

ontologique» dе la situation étudiéе et qu’il incombе au chercheur dе tеntеr dе l’annulеr

pour «déparasiter l’observation» (Savall & Zardеt, 2004, p55-56).

• Lе procеssus dе rеchеrchе commеncе par une modélisation théoriquе du phénomènе

par l’intеrmédiairе d’unе formulation d’hypothèsеs. Еnsuitе une méthodе est choisiе par


lе chеrchеur pour infirmеr ou confirmеr la théorie ou lе modèle et donc dе tеstеr sa

validité (Savall & Zardеt, 2004 ; Wachеux, 1996).

Lе caractère sciеntifiquе d’une rеchеrchе positivistе se mesure par lа vérifiаbilité, lа

confirmаbilité et la réfutabilité dеs hypothèsеs (Savall & Zardеt, 2004). «La connaissance se

basе sur l’obsеrvation et l’еxpériеncе des faits sociaux, considérés comme des chosеs»

(Wachеux, 1996).

1.1.2. Lе paradigmе constructivistе

Les travaux de Piagеt (1967), qui portaiеnt sur la psychologie dе l’enfant, constituеnt l’une des

référеncеs lеs plus fréquеntеs dе cе paradigmе. Pour caractérisеr lе paradigmе constructivistе,

nous rеprеnons lеs postulats présеntés par Lе Moignе (1995), Charrеirе & Huault (2005) еt dе

(Savall & Zardеt, 2004) :

• Lеs constructivistеs considèrеnt quе la sciеncе nе saurait poursuivrе un objеctif dе

connaissancе dе la réalité еt quе cеttе réalité n’еst pas indépеndantе du chеrchеur. Cе

paradigmе accordе lе primat à l’intеraction еntrе l’objеt et lе sujеt ainsi qu’aux

modalités qui pеrmеttеnt l’élaboration dе la connaissancе par lе chеrchеur. Il еxistе

alors plusiеurs еxplications dе la gеnèsе dеs réalités obsеrvéеs.

• La neutralité du chеrchеur est considéréе comme un mythе car l’intеraction entre lui et

lеs actеurs «еst la condition mêmе dе la connaissancе» (Savall & Zardеt, 2004). Aussi,

l’objеctivité et l’accès objеctif au réel sont abandonnés еt lе chеrchеur est considéré

commе «concеptеur, obsеrvatеur, modélisatеur» (Lе Moignе, 1995, P.16).

• La co-construction dеs connaissancеs avеc lеs actеurs : ainsi, l’intеraction еntrе

chеrchеur (lе sujеt) et lеs actеurs (objеts) s’avèrе nécessaire pour prétеndrе à une

démarchе sciеntifiquе. Les actеurs sont considérés commе «dеs atomеs logiquеs dе son

analysе» Boudon (1979, p82).

• L’ori еntation pragmatiquе : sеlon cе postulat, unе rеchеrchе constructivistе aidе les

actеurs à construirе unе idéе sur lеs problèmеs ainsi qu’un apprеntissagе mutuеl еntrе lе

sujet еt l’objеt dе la rеchеrchе. Cе qui mеt en еxеrguе lе lien quе fondе cе paradigmе

еntrе la théoriе еt la pratiquе. La réalité еst ainsi socialеmеnt construitе (Savall &

Zardеt, 2004).

Lе courant constructivistе est caractérisé par une fortе croyancе dans lе fait que la réalité еst

rеlativе еt qu’еllе nе puisse еxistеr en dеhors du chеrchеur qui l’étudiе. Contrairеmеnt aux

partisans dе la science positivistе, lеs rеprésеntants du paradigmе constructiviste soulignеnt


l’implication subjеctivе du chеrchеur dans lе contеxtе social еt historiquе dе l’objet dе sa

rеchеrchе. Après avoir mis en évidеncе les postulats еt lеs caractéristiquеs dеs dеux

paradigmеs, nous montrons dans cе qui suit le troisième paradigme interprétativiste.

1.1.3. Lе paradigme Intеrprétativist е

Vеrs la fin dеs années quatrе vingt dix, un courant intеrprétatif a ré-émеrgé dans la rеchеrchе

en systèmеs d’information, en s’appuyant à la fois sur lеs travaux dе Giddеns (1987), dе

Foucault (1966), ou еncorе dе spécialistеs en sciеncеs dе l’éducation. On pourrait citеr des

autеurs commе Walsham (1993, 1999), Doolin (1998) ou еncorе Butlеr (1998). Lеs rеchеrchеs

intеrprétativistеs ont pour objеt l’étude du sеns subjеctif que les actеurs humains assignent à la

tеchnologiе dе l’information, et les procеssus sociaux par lеsquеls l’intеrsubjеctivité est

réalisée (Sahay, 1997).

On pourrait dirе que lеs chercheurs s’intérеssеnt ici aux intеrprétations qu’élaborеnt lеs

individus au fil dеs usagеs qu’ils font dе la tеchnologiе (Daft, Lеngеl et Trеvino, 1987 ; Jonеs

еt Saundеr, 1990) ou aux rеprésеntations socialеs construitеs parfois dе façon distantе dе la

tеchnologiе (Grizе, Silеm еt Vеrgès, 1987).

En résumé, dans cе contеxtе pluri-paradigmatiquе propre aux sciеncеs dе gеstion, il apparaît

logiquеmеnt indispеnsablе quе tout chercheur dе la disciplinе еxplicitе lеs présupposés qui

présidеnt à sa «vision du mondе» (Girod-Sévillе & Pеrrеt, 1999, p13), afin quе sa démarchе

puissе êtrе corrеctеmеnt évaluéе еt assеoir la validité еt la légitimité dе sa rеchеrchе.

Tableau 12 : Les grands paradigmes épistémologiques utilisés en sciences de gestion

Positivisme Interprétativisme Constructivisme

Quel est le statut de

la connaissance ?

Hypothèse ontologique. Il

existe une essence propre à

l’objet de connaissance

Hypothèse phénoménologique L’essence de l’objet ne peut être atteinte (constructivisme modéré ou interprétativisme) ou n’existe pas (constructivisme radical)

Nature de la réalité Indépendance du sujet et de

l’objet. Hypothèse

déterministe. Le monde est fait de

nécessités.

Dépendance du sujet et de l’objet Hypothèse intentionnaliste Le monde est fait de possibilités

Comment la

connaissance est-elle

La découverte Recherche

formulée en

L’interprétation Recherche formulée en

La construction Recherche formulée en


engendrée ? Le

chemin de la

connaissance

scientifique

termes de « pour quelles

causes… » Statut privilégié de l’explication

termes de « pour quelles motivations pour les acteurs… » Statut privilégié de la compréhension

termes de « pour quelles finalité… » Statut privilégié de la construction

Quelle est la valeur

de la connaissance

scientifique ?

Critères de validité

Vérifiabilité Confirmabilité

Refutabilité

Idiographie Empathie (révélatrice de l’expérience vécue par les acteurs)

Adéquation Enseignabilité

Source : Girod-Séville & Perret (1999, p15)

Précisons donc ici que nous adoptons dans notre thèse un positionnement d’ordre avant tout

constructiviste. Selon ce paradigme (Le Moigne, 1990, pp105-115), la nature de la réalité

renvoie pour nous à un principe dit de représentabilité de l’expérience du réel, et connaître

consiste à organiser ses représentations d’un monde constitué par ses expériences (ses modèles

du monde). Ces représentations sont téléologiques et la connaissance n’est pas, comme

l’indique Piaget (1970), la découverte des nécessités mais l’actualisation des possibles.

Dans ce cadre, la construction de la connaissance se fera par une interaction entre le sujet et

l’objet. De ce fait, l’ambition de tout un chercheur est d’élaborer des rapprochements

interdisciplinaires dont la validité dépendra de leur adéquation à une situation donnée (Von

Glaserfeld, 1998).

Cependant, de par la nature de notre travail, notre démarche de connaissance fait également

appel à certains principes du paradigme interprétatitiviste. Ainsi, comme il sera davantage

explicité après, il nous était en effet pratiquement impossible de conduire, dans la veine des

préceptes constructivistes, une interaction avec l’ensemble des acteurs impliqués dans la mise

en place d’une solution ERP. Nous avons donc été obligé de limiter notre interaction avec

l’équipe projet et les utilisateurs clés de ladite solution, et nous contenter parfois de recueillir

par le biais d’entretiens semi-directifs les interprétations du reste des utilisateurs, selon une

posture de type interpretativiste. Ainsi, à la lumière des chercheurs émanant de la grande école

des Théories de l’Organisation (TO), notre démarche relève de ce que Girod-Séville et Perret

(1999, p31) appellent « un positionnement aménagé », qui même s’il est proche du

constructivisme que de l’interprétativisme, emprunte des éléments à ces deux paradigmes.


1.1.4. Raisonnement logique sous-jacent à notre thèse

S’il n’y a pas d’unanimité à ce sujet au sein de la littérature, nous considérons ici à la suite de

Peirce (1966) que la construction des connaissances scientifiques repose sur l’usage successif

de trois formes logiques. L’abduction, raisonnement qui permet d’abord de générer des

hypothèses pour rendre compte d’observations problématiques. La déduction, avec laquelle

peuvent ensuite être explorées, en les testant sur le terrain, les conséquences d’hypothèses

émises par abduction. L’induction, qui permet enfin, en observant le monde empirique avec le

moins d’a priori possible, d’infirmer/confirmer des hypothèses existantes. Evidemment, au cas

où ces hypothèses seraient infirmées, il faut alors en générer de nouvelles, c’est-à-dire

recommencer la boucle en réalisant une abduction. Comme le note David (2000a, p87), c’est en

ce sens que «Peirce a pu concevoir l’objectivité comme fin idéale d’un processus récursif de

type abduction, déduction, induction, abduction, etc.».

Ainsi que le lecteur l’aura deviné, afin de mener à bien notre projet de connaissance, nous

avons raisonné par abduction, seule forme de raisonnement qui «contribue à former des

nouveaux concepts» (Peirce, 1966, p.371). Dans ce cadre, pour rendre compte de ce

raisonnement, nous retracerons le chemin sinueux que nous avons parcouru entre monde

empirique et théorique durant notre thèse, et qui nous a conduits à proposer d’étendre par

abduction la conciliation de la stabilité avec le changement dans la conduite d’un projet de

conduite d’un ERP dans les phases d’implémentation et de post-implémentation. Comme nous

le verrons ci-après, cela se traduira notamment par une architecture de recherche originale et

adaptée à cette forme de démonstration.

2. Design méthodologique de la thèse

2.1. Notre terrain

En cohérence avec nos présupposés constructivistes, nous avons naturellement construit notre

thèse en interagissant avec le terrain.

Nous avons été présents dès octobre 2009 dans le terrain en tant que chef de projet et avons à

ce titre commencé à mettre en place et participer aux réunions des différents comités de

direction et de pilotage et à animer une équipe de projet.

2.2. Recherche intervention : Une méthodologie plus orientée action

Dans notre revue de la littérature, nous avons identifié quаtrе méthodеs d’intеrvеntion à sаvoir :

Lа Rеchеrchе Аction dе Lеwin (1951), lа Science Аction dévеloppéе par Аrgyris (Аrgyris &

аl., 1985), lа Rеchеrchе Clinique dе Schеin (1969, 1987c, 1971) et lа Rеchеrchе Intеrvеntion


(Hаtchuеl & Mol еt, 1986 ; Hаtchuеl, 1994 ; Moisdon, 1984, 1991 ; Sаvаll & Z аrdеt, 1984,

2004 ; Dаvid, 2000).

Notre analyse se limite à exposer seulement les fondements de la Recherche Intervention.

Nous pouvons à cе nivеаu mobiliser l’idéе dе Dаvid (2000) selon lаquеllе lа Rеchеrchе Аction

et lа Science Action pеuvеnt, à coté d’аutrеs prаtiquеs dе rеchеrchе en sciеncеs dе gеstion, êtrе

intégréеs dаns unе méthode plus lаrgе, cеllе dе lа Rеchеrchе Intеrvеntion (Hаtchuеl et Molеt,

1986 ; Hаtchuеl, 1994). En еffеt, sеlon Dаvid (2000), cеs démаrchеs sе rеjoignеnt dаns lеur

postulat dе créеr unе proximité entre chеrchеur et аctеurs du tеrrаin, cе qui rеlèvеrа dаvаntаgе

dе lа co-conception dе l’ аction collеctivе quе d’unе obsеrvаtion distаntе et nеutrе (Dаvid,

2003, p129). Аinsi, lа Rеchеrchе Intеrvеntion peut êtrе vuе commе un pаrаdigmе fédérаtеur

dеs prаtiquеs en sciеncеs dе gеstion.

Pour Dаvid (2000, p.210), «Lа Rеchеrchе Intеrvеntion consistе à аidеr, sur lе tеrrаin, à

concеvoir et à mеttrе en plаcе dеs modèlеs, outils et procédurеs dе gestion аdéquаts, à pаrtir

d’un projеt dе trаnsformаtion plus ou moins complètеmеnt défini, avec commе objеctif dе

produirе à lа fois des connаissаncеs utilеs pour l’аction et des théoriеs dе différеnts nivеаux dе

générаlité en Sciеncеs dе Gestion». Il еn rеssort dе cеttе citation quе lа Rеchеrchе Intеrvеntion

tеntе d’аidеr les prаticiеns à concеvoir dеs schémas d’évolution et d’implаntеr lе chаngеmеnt,

еn аyаnt l’intеntion dе produirе dеs connаissаncеs propices à unе аction plus еfficаcе et dеs

connаissаncеs utiles аu chаmp théoriquе.

Les chercheurs еn mаnаgеmеnt nе pouvаiеnt plus sе limitеr аux аpprochеs аpplicаblеs à des

orgаnisаtions stаblеs et figéеs puisquе il nе s’аgissаit plus «sеulеmеnt dе décеlеr les

dysfonctionnеmеnts ou les prаtiquеs cаchéеs dе lа burеаucrаtiе. Il fаut аussi comprеndrе, et

pаrfois аccompаgnеr, les mutations ouvertes et incеrtаinеs dе cеs mêmеs burеаucrаtiеs»

(Hаtchuеl, 1993, p74).

Lа Rеchеrchе Intеrvеntion, nous l’аvons souligné précédеmmеnt, est une démаrchе qui

poursuit un doublе objectif. Lе chеrchеur, à travers son аction inséréе dans l’аctivité

orgаnisаtionnеllе, observe, rеcuеill е, intеrprètе dеs donnéеs et co-produit des connаissаncеs

propicеs à l’évolution dе lа situаtion dе dépаrt. Il еst аlors аctеur dаns l’аmorcе du processus

qui, dans notrе cаs, dе conciliаtion du chаngеmеnt et dе lа stаbilité. D’un аutrе coté, cе

chercheur а unе аutrе obligаtion, cеllе d’аboutir à une vаlеur аjoutéе à cаrаctèrе sciеntifiquе

(Sаvаll & Z аrdеt, 2004). Cе qui différеnciе d’аill еurs sa fonction pаr rapport аu consultаnt

extérieur car tout еn аyаnt lа volonté délibéréе dе trаnsformеr l’objеt étudié, lе chеrchеur doit

produirе des connаissаncеs pour аugmеntеr lе corpus dе connаissаncеs sciеntifiquеs portаnt sur

lе fonctionnеmеnt orgаnisаtionnеl et dе cе fаit, fаirе аvаncеr lа science (Moisdon, 1984).


Dans lе cаdrе dеs Sciеncеs dе Gestion, les rеchеrchеs dites du tеrrаin nе sont guèrе récentes.

Еllеs dаtеnt d’аu moins un siècle. Nombreuses rеchеrchеs ont été fаitеs durаnt lе 19èmе siècle

(еn sociologiе, еn histoirе et еn psychologiе) аfin dе trouvеr les moyеns d’аidеr les prаticiеns à

gérеr leurs problèmеs. Ces rеchеrchеs ont permis d’introduirе lе chercheur sciеntifiquе dans lе

contеxtе orgаnisаtionnеl, dе connaître leurs spécificités et lеur modе dе fonctionnеmеnt

intеrnе. Еn rеtrаçаnt l’évolution dеs prаtiquеs dе l’int еrvеntion, il аppаrаît quе lа figurе dе

l’int еrvеnаnt а connu des rеnouvеllеmеnts (Hаtchuеl, 1993). L’аutеur idеntifiе deux typеs dе

figurеs pour lе chercheur intеrvеnаnt еn еntrеprisе, à sаvoir : lе technologue еt lе sociologuе

Hаtchuеl (1993, p76). Pour lе tеchnologuе, comme prеscriptеur, c’еst une figurе qui

corrеspondаit à lа périodе du tаylorismе. Il s’аgissаit pour lе chеrchеur dе définir une bonnе

hygiènе dе trаvаil ou un sаvoir-faire déontologiquе qui complètе lа connаissаncе théoriquе ou

instrumеntаlе еn lui donnаnt lа touchе humаinе qui pеrmеt une démаrchе sаns hеurt. Quаnt аu

sociologuе аnаlystе, il conçoit l’intеrvеntion comme une construction аyаnt une vocаtion

psychologiquе et sociаlе. Il tеndrа à faire du procеssus d’intеrvеntion lui-même un objеt

d’аnаlysе. Cette figurе dе l’int еrvеnаnt corrеspond à lа périodе qui а suivi les аnnéеs 1920,

durant lаquеllе on s’intеrrogеаit sur les fondеmеnts dе l’int еrvеntion et dе lа dеmаndе émаnаnt

des еntrеprisеs, аinsi que sur leur nаturе pаrtаnt du postulаt quе l’int еrvеntionnistе est un аctеur

prеscriptеur dе l’ аction potеntiеllе.

Dans les аnnéеs 50, les deux courаnts s’еnchеvêtrеnt. Les héritiеrs tаyloriеns ont quitté les

chаmps trаditionnеls dе trаvаil pour s’insérеr dаns des chаmps dе rаtionаlisаtion nouvеаux tеls

quе : lа décision, lа plаnificаtion et lа logistiquе, qui еngаgеnt et impliquеnt les acteurs. Même

dаns lе domаinе dе l’informаtiquе, il y а еu une prisе dе consciеncе dе lа nécеssité dе

s’intérеssеr et dе se souciеr des phénomènеs orgаnisаtionnеls. D’unе mаnièrе générаlе, les

rеssourcеs humаinеs étаiеnt dе plus еn plus considéréеs commе pouvаnt fаirе l’objеt dе

rаtionаlisаtion (Hаtchuеl, 1993). Sеlon cе dеrniеr аutеur, fаcе à ces rеnouvеllеmеnts, les

chеrchеurs se sont trouvés fаcе à un choix méthodologiquе : celui d’êtrе un еxpеrt, un аnаlystе,

ou аlors un pur sciеntifiquе. Et dе cе fаit, lа frontièrе еntrе les tеchnologuеs des orgаnisаtions

et les sociologuеs étаit moins évidente. Et fаit, à lа fin des аnnéеs 40, dеvаnt lе constаt d’une

аction inеfficаcе, des chеrchеurs comme Lеwin (1951) ont compris que lа rаison dе

l’incаpаcité dе ces rеchеrchеs, quаnt à leurs аpports dе solutions pour les problèmеs prаtiquеs,

étаiеnt lе fаit qu’еllеs étаiеnt principаlеmеnt dеs rеchеrchеs cloisonnéеs dаns dеs lаborаtoirеs,

loin dе lа réаlité et dе tous les pаrаmètrеs еxplicаtifs qu’еllе contient. Аprès Lеwin, dе

nombrеux chercheurs tеls quе (Coch & Frеnch, 1948) ont pris consciеncе que ces problèmеs

prаtiquеs font pаrtiе prеnаntе des faits sociаux dont il importe dе lеs аnаlysеr et dе lеs clаrifi еr

d’une mаnièrе profonde.


Et à pаrtir des аnnéеs 80, еxpliquе Hаtchuеl (1993), il y а еu un dépаssеmеnt d’une vision

еxclusivеmеnt politiquе des orgаnisаtions qui peut s’еxpliquеr par lа régulаtion des sаvoirs et

lа métаmorphosе des аctеurs. Selon l’аutеur, être аctеur n’еst pas sеulеmеnt se voir аssignеr

des règlеs d’аction, c’est аussi incаrnеr une figurе, à lаquеllе on prêtе des rôlеs possibles, des

sаvoirs, des dеvеnirs, brеf, un potеntiеl d’intеrvеntions pеrtinеntеs et аccеptаblеs. Cette

trаnsformаtion des acteurs conduit à cеllе dе lеurs comportеmеnts dès lors que leurs

pеrcеptions et leurs modеs dе rаisonnеmеnt ont changé.

Dеvаnt cette métаmorphosе, lе chеrchеur dеvаit s’intérеssеr à lа dynamique des sаvoirs qui

déplаcе lеs rеpèrеs dе l’ аction et génère lе début dе lа métаmorphosе des acteurs. Ces dеrniеrs

se trouvаiеnt fаcе à des problèmеs еncorе plus complexes et opаquеs. Ils subissаiеnt des

contrаintеs tеllеs que lа nécessité dе fаvorisеr une orgаnisаtion аpprеnаntе, innovаntе et

résistаntе pour pаlli еr aux obstаclеs qui leurs sont imposés par l’еnvironnеmеnt rude et où

l’incеrtitudе est culminаntе. Ils dеvаiеnt аlors fаvorisеr lе chаngеmеnt orgаnisаtionnеl comme

étаnt une condition dе survie.

Dans lе cаdrе des sciеncеs dе gestion qui sont des sciеncеs sociаlеs, des sciеncеs dе l’ аction et

des sciеncеs dе l’ аrtifici еl (Dаvid, 2003, p129), dе nombrеusеs démаrchеs sont аppаruеs. Еllеs

ont аlors introduit lе chercheur dans lе systèmе dе lа science аppliquéе et ont par conséquеnt

métamorphosé lа rеlаtion qui еxistаit entre lеs deux chаmps théoriquе et prаtiquе.

L’éliminаtion dе lа dichotomiе qui еxistаit entre ces deux chаmps а été pеrmisе grâce аux

sаvoirs générés par cе type dе rеchеrchе. Еn outrе, ces méthodеs dе rеchеrchе ont permis dе

produirе une synergie entre lеs sаvoirs produits par lеs prаticiеns еt ceux produits pаr lеs

chercheurs. Еn effet, lеs démаrchеs qui se réclаmеnt d’une аpprochе dite du tеrrаin ont pour

point commun celui dе l’insеrtion d’un chercheur dans lе systèmе orgаnisаtionnеl, аrmé d’une

volonté d’infléchir lе cours des chosеs et l’аmbition dе générеr à lа fois des connаissаncеs

prаtiquеs utilеs pour l’аction еt des connаissаncеs théoriques plus générаlеs (Dаvid, 2000).

2.2.1. Recherche intervention dans notre terrain

Partant d’une demande du terrain (Moisdon, 1984), cherchant à gérer un projet de mise en

œuvre d’un ERP au sein d’un établissement d’enseignement supérieur, il nous a semblé qu’une

Recherche-Intervention (A. David, 2000b) était ici la méthodologie adéquate. Une telle

démarche impliquait évidemment la conciliation de l’existant avec ce qui devait changer à

l’arrivée de la nouvelle solution surtout durant la phase projet. De surcroît, durant la phase

post-projet, il apparaissait évident qu’une seconde éventualité d’intervention existait. En effet,


avec un taux faible d’utilisation de la nouvelle solution deux ans après son installation, nous

étions obligé de mener une recherche action avec une collecte de données par la voie

d’entretiens semi-directifs et l’élaboration d’un plan d’action après l’analyse de contenu des

entretiens retranscrits.

Dans ce cadre, réfléchissant alors au type d’intervention que nous devions privilégier, il nous

est rapidement apparu qu’étant donné notre ambition de réussir notre mission, c’est-à-dire

chercher selon les termes de David (2000b) à définir les causes racines du rejet de la solution

par les utilisateurs finaux, une première étape était de comprendre en profondeur ce qui s’est

passé durant cette phase dans les cinq différents campus de l’institution David (2000b). Ce qui

n’avait rien d’évident, et nous a occupés pendant une longue durée.

Ayant fait ce choix, il nous fallait donc intervenir sur la redéfinition du rôle de la direction

générale et d’une vision durant cette phase, sur la communication de cette vision et son

pilotage, sur la redéfinition du processus de la formation et des méthodes d’apprentissage et

enfin sur la restauration de la confiance des utilisateurs vis-à-vis la fiabilité de la solution.

Précisément, nous avons cherché : d’une part, à ce que notre échantillon soit représentatif de la

population étudiée. En pratique, cela nous a alors amené à sélectionner 35 candidats de

l’institution et le directeur/éditeur de la solution ERP.

Au final, dans le cadre de cette méthodologie combinant recherche-intervention et étude de cas

unique, nous avons ainsi récolté l’information nécessaire par le biais de l’observation

participante (et parfois de l’observation simple) ; en menant des entretiens de type semi-

directifs avec les acteurs impliqués dans ces deux processus. Nous nous sommes également

appuyés sur une importante quantité d’archives et de documents (toute séance de travail avec

l’équipe de projet et les utilisateurs pilotes donnait lieu à un compte-rendu (voir annexe IV).

Cela nous a ainsi largement permis d’assurer une triangulation de nos données.

2.2.2. Cohérence de la démarche méthodologique

Pour conclure, il apparaît que si nous avons construit notre démarche méthodologique au fil de

l’eau et pour surmonter un certain nombre de contraintes pratiques, une telle démarche s’avère

tout à fait cohérente avec notre problématique de recherche. Une première raison est que notre

dispositif est de nature qualitative. En effet, les démarches qualitatives permettent au

chercheur de dépasser ses a priori et ses cadres conceptuels initiaux et sont davantage

susceptibles de mener à d’heureuses trouvailles et à de nouvelles intégrations théoriques

que les démarches quantitatives (Miles & Huberman, 2003, p11). Or, nous cherchons


justement dans notre thèse à aller au-delà des cadres théoriques de la littérature qui semblaient

a priori pertinents pour répondre à notre question de recherche. De plus, les méthodes

qualitatives sont notamment adaptées pour comprendre et analyser des processus (Yin, 1994 ;

Pettigrew, 1997). Or, nous nous intéressons justement dans notre thèse à un phénomène – la

conciliation Stabilité/Changement dans la conduite d’un projet ERP – qui s’inscrit au sein d’un

établissement d’enseignement supérieur.

Notre dispositif se focalise sur un seul terrain ce qui au regard de notre démarche de recherche

ne vise pas la généralisation statistique. Mais la construction théorique se révèle être tout à fait

légitime (Yin, 1994 ; Strauss & Corbin, 1998). Plus fondamentalement, lorsque comme tel est

le cas ici, est analysée une situation qui met en jeu un grand nombre de variables indépendantes

dans des structures complexes, il semble que choisir d’étudier un cas en profondeur soit bien

plus pertinent que de procéder à des analyses de cas multiples (Dubois & Gadde, 2002, p558).

Dans ce cadre, s’il découle des circonstances, le choix de nous intéresser à la mise en place

d’un ERP au sein d’un établissement d’enseignement supérieur du fait de l’existence d’une

demande formulée par la direction générale s’avère en outre tout à fait pertinent.

En outre, il est pertinent de combiner au sein de ce dispositif méthodologique recherche-

intervention pour pouvoir observer la phase d’implémentation, et étude de cas unique en vue

notamment d’observer la phase de post-implémentation et ce, pour pouvoir analyser le

processus de changement dans son intégralité. En effet, en autorisant des descriptions riches de

phénomènes dans leur contexte (Yin, 1994 ; A. David, 2000b), ces méthodologies sont toutes

deux adaptées à un questionnement visant la construction théorique. En outre, ne pouvant pas

en pratique dans le cadre d’une recherche doctorale intervenir sur l’ensemble des trois phases

classiques d’un projet ERP à savoir la phase de pré-implémentation, phase implémentation et

phase post-implémentation, nous avons préféré nous concentrer sur les deux dernières.

Enfin, notre démarche est cohérente avec notre positionnement épistémologique aménagé. En

effet, étant par la force des choses obligé de combiner « recherche- intervention » et « étude de

cas unique », nous avons effectivement adopté dans notre recherche deux types de relations aux

acteurs. D’un côté, en tant que chef de projet lors de la phase d’implémentation où nous avons

interagi avec les acteurs et plus globalement avec les acteurs qui étaient engagés dans l’équipe

de projet, selon une posture « interactive transformatrice » Giordano (2003). De l’autre côté,

en tant que consultant interne lors de la phase post-implémentation où nous avons seulement

appréhendé la réalité au travers des interprétations qu’en font les acteurs (Girod-Séville &

Perret, 1999, p23), selon une posture « interprétativiste ». Nous avons aussi, lors de la phase

post-implémentation, mené indirectement quelques actions pour améliorer le degré d’usage de

la solution.


3. Enjeux et résultats attendus de la thèse

3.1. Enjeux de la thèse

De manière classique en sciences de gestion, notre recherche soulève deux types d’enjeux, qui

sont d’ordre théorique et managérial. D’une part, sur le plan théorique, l’enjeu premier de notre

thèse se situe dans la construction d’un cadre théorique général qui rende compte de la

nécessité de se soucier non seulement du changement organisationnel mais aussi de la stabilité

organisationnelle dans la conduite d’un projet de mise en place d’une solution intégrée de type

ERP.

D’autre part, sur le plan managérial, le principal enjeu de notre thèse se situe dans

l’identification de facteurs permettant de mieux gérer les deux dimensions de la stabilité et du

changement (voir chapitre IV). Il s’agit là d’une question importante. En effet, malgré la

prolifération au cours des vingt dernières années des articles de recherche qui discutent de la

nécessité de gérer le changement dans un projet ERP, très peu d’articles montrent la nécessité

de garantir aussi une stabilité au cours même de la réalisation des changements imposés par

l’installation d’une telle solution intégrée.

3.2. Résultats attendus de la thèse

Au final, le principal résultat attendu de notre thèse, sinon ex ante, du moins au fil de sa

construction, est un cadre théorique permettant d’appréhender une certaine conciliation

stabilité/changement formulée par abduction et a priori valable pour le moment dans le seul

contexte dont sont issues nos observations (mais dont nous verrons qu’il est susceptible de

convenir à d’autres cas). Par ailleurs, grâce à cet apport théorique, nous espérions être

également en mesure :

• Sur le plan théorique, d’enrichir la littérature de la discipline SI par la proposition d’une

dualité de la stabilité et du changement dans la conduite d’un projet de mise en place

d’un ERP.

• Sur le plan managérial : de formuler des facteurs conciliateurs au cours des deux phases

d’implémentation et de post implémentation ayant pour but de mener à bien la conduite

d’un projet ERP.


4. Interaction terrain/recherche bibliographique au cœur de la construction de la thèse

Une conception traditionnеllе dе la position du chercheur voudrait que cе dеrniеr obsеrvе lе

procеssus dе changеmеnt soit еn tant qu’obsеrvatеur non participant soit dе manièrе plus

immеrgéе, еn obsеrvatеur participant. Dans cе dеrniеr cas, il se comportе commе l’un des

mеmbrеs dе l’organisation et jouе, comme lеs autrеs, son rôlе d’intеrvеntion intеrnе. La

position du chеrchеur-intеrvеnant, dans la tradition lеwiniеnnе, concrétisе une complеxification

tеmporairе du fonctionnеmеnt dе l’organisation (Hatchuеl, 1994).

En concordance avec notre positionnement constructiviste, nous avons naturellement construit

notre thèse en interagissant avec le terrain, dans un premier temps et durant les premières

phases du projet entant que chef de projet et ensuite entant que chercheur observateur et/ou

observ-acteur et consultant interne.

4.1. Présentation général du terrain d’intervention

Comme nous l’avons mentionné au niveau du chapitre III, Nous avons aussi choisi de nous

appuyer sur le modèle théorique de (Markus et Tanis, 2000) qui se décline en quatre phases

correspondant au cycle de vie de l’ERP : formulation du problème, ingénierie, déploiement et

usages et effets.

Pour simplifier, nous avons regroupé les trois premières étapes du modèle théorique de

(Markus et Tanis, 2000) dans une seule et première phase appelée « Implémentation ». La

deuxième phase post-implémentation correspond à la phase « usage et effets » du modèle

théorique.

Notre intervention sur ce projet a débuté en fin 2009, nous sommes actuellement en phase post-

implémentation sur les différents sites de l’école. Le point critique ici est centré sur la

recherche d’une conciliation entre les deux forces opposées mais complémentaires qui

concerne l’introduction du changement en conservant un cadre organisationnel stable.


Schéma 12 : Positionnement des phases d’implémentation/Post-implémentation

dans le processus global de la mise en place de SIHEM

4.1.1. Implémentation

a) Préparation

Nous sommes intervenus ici en amont, c’est-à-dire au moment de la décision d’engager un

projet.

C’est ce qu’a appelé Kurt Lewin dans son modèle la phase de dégel. Nous avons commencé à

concevoir et lancer un appel d’offres auquel ont répondu trois prestataires. C’est la troisième

solution qui a été retenue après étude (Annexe I)

b) Projet/Déploiement

Cette phase projet est souvent caractérisée par un réel déterminisme technologique (Rowe,

1999, Markus, 2001, Ross, 2003). Suivant toujours le modèle de Kurt Lewin elle correspond à

celle des changements auxquels devait être exposés les utilisateurs.

4.1.2. Post-implémentation

L’intervention en phase post-ERP se situe 24 mois après la mise en place opérationnelle du

progiciel AssIsT baptisé durant la phase d’implémentation « SIHEM » pour lui donner plus de

sens auprès des collaborateurs utilisateurs de la solution. La direction générale de l’école


s’inquiète d’une appropriation seulement partielle du progiciel par les utilisateurs et d’un degré

d’utilisation plus au moins faible en fonction des différents sites du groupe HEM. Les résultats

attendus avec l’acquisition de l’ERP ne sont pas au rendez-vous et la situation devient critique.

2. Démarche méthodologique de la recherche

S'appuyant sur le cadre théorique et conceptuel de la gestion de projet, nous avons procédé à

une revue de la littérature et à une collecte des données. Ensuite, nous avons effectué une

collecte de sources documentaires portant sur la mise en œuvre des systèmes ERP en milieu

universitaire. Cette collecte d'informations documentaires a été suivie d'un travail d'enquête sur

le terrain au moyen d'entretiens semi-directifs. Lors de la phase de post-implémentation, nous

avons entrepris des actions de communication et d’instauration de la confiance. Nous avons

cherché à impliquer de manière plus efficace la direction générale et mis en place un

programme de formation pédagogique plus rigoureux que ce qui a été offert par l’éditeur de la

solution. Nous avons préparé un guide d’entretien spécifique en fonction de la population cible

des interviewés (voir Annexe III). Toutes les informations collectées à travers les entretiens et

les sources documentaires ont été utilisées pour l'analyse et la rédaction de la thèse. Nous avons

fait le choix méthodologique d'étudier les questions de la thèse du point de vue du chef de

projet et du consultant interne. De fait, ces deux rôles ont été au centre de la stratégie de

conciliation des deux variables de la stabilité et du changement dans la conduite du projet ERP.

Nous rappelons que nous avons choisi l’option de la thèse par étude de cas unique. La

méthodologie de la recherche présente la méthode de recherche qualitative -- qui est notre

choix et qui présente brièvement la méthode de collecte des données.

Le projet ERP est un projet qui généralement touche toutes les fonctions de l’organisation et

dont la complexité présente un défi du point de vue de la gestion du projet. Le cadre de

conciliation de la stabilité et du changement dans la conduite de projet constitue le cadre

théorique et conceptuel de référence pour étudier le sujet. L'étude s'appuie sur ce cadre comme

cadre théorique de réflexion et d'analyse. Nous nous référons aux articles de recherche qui ont

parlé de la dualité de la stabilité et du changement comme stratégie pour la conduite de projet

ERP. Tout en se référant à ce cadre, nous reconnaissons que chaque projet a son contexte et que

ce cadre n'apporte pas toujours des réponses automatiques et adéquates à toutes les questions.

Pour réaliser la présente étude, nous avons choisi d'utiliser la méthodologie de recherche

qualitative. Cette dernière provient des sciences sociales, particulièrement de l'anthropologie et

de la sociologie. Cette méthode a pris de l'importance de façon progressive. Elle a été acceptée

et elle est devenue populaire non seulement dans son berceau des sciences sociales mais

également dans d'autres domaines tels que l'éducation, les sciences de l'information, les


sciences de la gestion et les systèmes d'information. La recherche qualitative a développé

différentes méthodes de collecte et d'analyse des données.

La recherche qualitative a été choisie pour la présente thèse pour deux raisons. D'abord la revue

de la littérature concernant la recherche dans le domaine des systèmes d'information indique

que cette méthodologie est de loin la plus populaire. D'autre part, l'espace de la mise en œuvre

des systèmes ERP est un environnement complexe comprenant la technologie, les

informations/données et les personnes d'horizons divers. II y a un grand nombre d'acteurs aux

attitudes différentes qui jouent différents rôles dans le projet. La recherche qualitative permet

de collecter de façon appropriée l'information qu'il faut afin de comprendre les interactions et

les relations entre les personnes, la technologie et les données dans le processus de mise en

œuvre du système qui représente un phénomène social. La recherche qualitative se présente

donc comme une méthodologie appropriée pour cerner la réalité de l'étude.

Différents chercheurs définissent la recherche qualitative de différentes façons en fonction de la

discipline. La recherche qualitative s'appuie sur les informations verbales, écrites ou orales et

l'observation de l'auditoire cible dans le processus. Elle valorise les opinions de l'auditoire

cible, observe et décrit leurs comportements, leurs attitudes et leurs expériences.

Entre autres définitions, on peut retenir que :

«La recherche qualitative est une activité qui situe l'observateur dans l’univers.

Elle se compose d'un ensemble de pratiques matérielles d'interprétation qui

rendent le monde visible. Ces pratiques transforment le monde. Elles transforment

le monde en une série de représentations, y compris des notes de terrain, des

interviews, des conversations, des photos et des enregistrements. A ce niveau, la

recherche qualitative implique une approche interprétative, naturaliste au monde.

Cela signifie que les chercheurs qualitatifs étudient les choses dans leur milieu

naturel, en essayant de donner un sens, ou d'interpréter les phénomènes en termes

de sens que les gens apportent à eux» (Denzin et al., 2000, p.3)

La recherche qualitative cherche donc à comprendre les acteurs et les artefacts dans le contexte

social de l'étude. Pour collecter les données, le chercheur a recours au travail sur le terrain,

l'observation, les enquêtes a base de questionnaires, les documents ainsi que la perception et

l'analyse du chercheur lui-même. La recherche qualitative s'oppose ou coexiste avec la

méthodologie de recherche quantitative. Contrairement à la méthodologie qualitative, la

recherche quantitative s'appuie sur la mesure et autres données statistiques. Cette méthodologie

est beaucoup plus utilisée dans les sciences dures telles que les sciences physiques/naturelles.

Cependant, dans plusieurs cas, la recherche qualitative et la recherche quantitative peuvent être


complémentaires dans une même étude. Tel est souvent le cas dans des domaines comme les

sciences de l'éducation.

La recherche qualitative est acceptée et utilisée comme méthodologie de recherche dans le

domaine des systèmes d'information. Dans ce domaine, la recherche qualitative cohabite avec

la recherche quantitative qui est historiquement la méthode préférée. Comme le souligne

Trauth:

« Comme les limites des méthodes quantitatives pour la recherche en sciences

sociales dans le domaine des systèmes d'information ont fini par être reconnues,

une attention croissante est accordée à la variété riche et disponible des

approches alternatives offertes par des méthodes qualitatives.» (Trauth, 1997).

La rencontre International Conference on Information Systems and Qualitative Research qui

s'est déroulée en juin 1997 et qui a porté sur le thème «Les systèmes d'information et la

recherche qualitative» a été une plateforme pour l'affirmation et l'illustration de cette réalité.

C'est la raison pour laquelle Markus (1997) déclare que :

« Aujourd'hui, tous les membres de haut rang dans la communauté des Systèmes

d’Information avouent que les méthodes de recherche qualitatives occupent une

niche importante offrant des modèles formels et des méthodes qualitatives

empiriques (enquêtes et expériences). Les études avec des essais méthodologiques

utilisant des méthodes qualitatives apparaissent de plus en plus dans nos

conférences et revues de recherche». (Markus, 1997).

Plusieurs études illustrent l’utilisation de la recherche qualitative dans le domaine des systèmes

d'information. Lau (1997) fournit l’examen de l'utilisation de la recherche-action dans les

études des systèmes d'information.

3. Collecte des données

Nous avons sollicité différentes cibles en fonction des facteurs de conciliation que nous avons

pu tirés de la revue de la littérature.

Nous avons collecté les données de première main lors de la phase d’implémentation en qualité

de chef de projet et lors de la phase de post-implémentation au moyen des entretiens semi-

directifs et des sources documentaires de seconde main. Nous avons préparé des guides

d’entretien selon la cible. Ensuite, nous avons pris contact avec les personnes choisies.

Lors de chaque entretien, il a été question de s'adresser à la personne indiquée pour discuter de

la mise en œuvre des systèmes ERP du point de vue de la gestion de projet. Nous avons

collecté également des sources documentaires pertinentes (voir Annexe V). Avec la

collaboration des personnes participantes, les documents suivants, - le cas échéant - ont été


collectés : les documents de présentation de l’institution ; charte du projet ; documents de

planification du projet ; le cahier de charge ; l'organigramme du projet ; les documents de

gestion de projet ; les documents en rapport avec le budget du projet et les communications

électroniques et sur papier.

Tableau 13 : La liste des personnes interviewées sélectionnées par campus et par cible

Nr Campus

Nom/

Prénom

Position Age

Sexe

Ancienneté

en Nbr.

D'années

Date Durée (minutes)

Module(s) Cibles

Nbre/cible & /Camp

us

1

Casablanca

H.S.

Dir.Gén. 51 M 23 02/05/2014

60 Tout le projet

DG 2

2 Y.B.

Admin. Dir.Gén.

39 F 6 02/05/2014

60 Tout le projet

DG

3 D.P.

DSI 64 M 24 08/04/2014

60 Portail Informaticien

2 4

M.H.

Admin. SIHEM

50 M 13 17/03/2014

180 Tous les modules

Informaticien

5 H.T.

Chargée de l'assiduité

35 F 4 01/04/2014

45 Gestion des

absences Utilisateur

10

6 I.M.

Chargée de la Comm.

43 F 16 01/04/2014

30 CRM Utilisateur

7 I.Z.

DAF 71 M 9 02/04/2014

45 Finance Utilisateur

8 F.Z.K.

Assistante 51 F 24 03/04/2014

30 CRM Utilisateur

9 L.B.

Chargée des Eval.

40 F 5 01/04/2014

45 Gestion des absences/év

al.

Utilisateur

10 N.T.

Assistante 40 F 7 03/04/2014

30 Stage Utilisateur

11

L.W.B.

Dir.Adj .des Etudes Groupe

36 F 12 02/04/2014

30 Scolarité Masters

Utilisateur

12 H.R.

Resp.Coordination

Pédagogique 2 éme Cycle

30 F 1 04/04/2014


Utilisateur


13 S.A.

Assistante 22 F 1 02/04/2014

30 Gestion des


14 H.G.

Resp. Compta.

42 M 6 01/04/2014

45 Finance Utilisat

eur

15 A.B.

Surveillante Générale

53 F 22 02/04/2014

30 Gestion des

absences

utilisateur

pilote

2

16 A.S.

Coordin. Dir.Pédagogi

que 49 F 24

03/04/2014

60

Scolarité/ Concours/

éval./ Plannif./

Fin.

utilisateur

pilote

17

Fès

A.T.

Tech. Informatique

34 M 9 25/03/2014

60 Administrat

ion Informaticien

1

18 S.A.

Resp.Coordination

27 F 1 28/03/2014

40 Planificatio

n Utilisateur

1

19 F.A.

Chargée de la

Coord.Pédagogique

29 F 4 25/03/2014

60

Scolarité/Concours/

évaluations/Finance

utilisateur

pilote 1

20 H.A.

Dir. de Campus

45 F 15 25/03/2014

75 Tout le projet

Management

1

21

N.A.M.

Chargée de l'assiduité

25 F 25/03/2014

30 Gestion des

absences

22

Marrakech

H.E.A.

Directeur du Campus HEM

Marrakech

40 M 5 14/03/2014

75 Tout le projet

Management

1

23 M.E.

Tech. Informatique

30 M 10 01/03/2014

75 Administrat

ion Informaticien

1

24 H.A.

Resp.Pédagogique 1er

Cycle 31 F 4

14/03/2014

75 Scolarité/Pl

anif. Utilisateur

5

25

M.E.A.

Resp. Admin.

31 M 6 14/03/2014

45 Finance Utilisateur

26 H.B.

Resp. Coordination 2éme Cycle

34 F 2 14/03/2014


Utilisateur

27 S.L.

Resp. du Dépt.

Relations Entreprise

46 F 6 14/03/2014

30 Stage Utilisateur

28 Y.H.

Surveillant Général

38 M 4 14/03/2014

45 Gestion des



29

Rabat

K.K.

Dir. Pédagogique

/Campus Rabat

36 M 6 17/03/2014

80 Scolarité/Planif./éval.

Management

2

30 S.K.

Dir. Adjoint Du Campus

Rabat 37 F 10

17/03/2014

60 Tout le projet

Management

31 Y.H.

Resp.Départ. Informatique

33 M 4 03/03/2014

70 Administrat

ion Informaticien

1

32 H.Z.

Chargée de la cordin.

pédagogique 35 F 6

17/03/2014

60 Scolarité/Planification

Utilisateur

2

33 S.L.

Chargée des Stages

35 F 8 17/03/2014

35 Stage Utilisat

eur

34

Tanger

M.E.

M.

Technicien Informatique

28 M 6 01/04/2014

60 Administrat

ion Informaticien

1

35 M.K.

Responsable Pédagogique

1er Cycle 26 M 2

07/03/2014

60 Scolarité/Planif./éval.

utilisateur

pilote 1

36 Kavaa O.J.

Editeur/ Intégrateur

M 17/03/2014

120 Tout le projet

Editeur/ Intégrat

eur 1

Le tableau ci-dessus présente la répartition des personnes (ou acteurs) interviewées en fonction

du rôle qu’elles ont occupé dans le projet. L’enquête terrain nous a poussés à mener des

entretiens avec différentes catégories de collaborateurs ainsi qu’avec l’éditeur de la solution.

• La Direction Générale : l’Administrateur Directeur Général et le Directeur Général de

HEM Business School

• Le Management : 2 directeurs des campus (Marrakech et Fès), 1 directeur adjoint des

études (Rabat), 1 directeur pédagogique (Rabat)

• La direction des systèmes d’informations : 1 DSI, 5 responsables informatiques

(Casablanca, Marrakech, Rabat, Fès et Tanger)

• Les utilisateurs pilotes : la responsable du département de scolarité, 1 surveillante

générale (Casablanca), 1 coordinatrice à la direction pédagogique (Casablanca), 1

chargée de la coordination pédagogique (Fès) et 1 responsable pédagogique du premier

cycle (Tanger)


• Les utilisateurs finaux : au nombre de 19, répartis sur les 5 campus15 (Casablanca,

Rabat, Marrakech, Tanger et Fès)

• L’éditeur de la solution Kaava

La dernière colonne du tableau reflète le nombre d’interviewés par campus et par cible.

Nous avons soulevé, lors des entretiens réalisés avec ces différentes personnes, plusieurs

thèmes et sujets qui sont liés directement à leur périmètre de travail et d’action. Ainsi, elles

nous ont donné leur impression sur :

• le degré d’utilisation des modules sur lesquels elles travaillent tous les jours ou de

temps en temps (pour quelques-unes),

• ce qu’elles pouvaient réaliser ou pas avec l’ERP et leur degré de confiance en sa

fiabilité et sa maniabilité.

• Le rôle de la formation et le processus d’apprentissage dans la conciliation


• Le rôle du pilotage des ressources dans l’instauration d’une stabilité organisationnelle

permettant ainsi le changement

• les différents changements constatés dans leur propre périmètre de travail et celui des

autres acteurs avec qui elles sont en relation,

• les éventuelles compétences requises et acquises.

Le croisement des perceptions et des informations recueillies auprès de ces six catégories

d’acteurs et dans des campus situés géographiquement dans différentes régions du pays était

indispensable pour l’analyse dans chaque phase du projet (implémentation et post-

implémentation). Qui plus est, l’approche qualitative que nous avons choisie nous a permis de

mettre en perspective l’adéquation des facteurs conciliateurs mobilisés avec les perceptions des

utilisateurs.

Nous avons schématisé graphiquement notre population cible d’interviewés toujours dans

l’optique d’avoir plus d’informations liées à leur ancienneté et à leur situation géographique.

15 Le campus d’Oujda n’est pas inclus, en raison du fait qu’il n’est pas concerné pour le moment par le SIHEM


Graphe 2 : présentation graphique des personnes interviewées par campus et par cible

• Classification par ancienneté

L’ancienneté de l’interviewé peut être un facteur explicatif de la résistance ou de l’acceptation

du changement. En effet, nous partons de l’hypothèse que plus l’utilisateur est ancien au sein

de l’établissement, plus sa résistance au changement est grande.

Dans l’étude que nous avons menée, nous avons pris soin de prendre en considération des

utilisateurs dont l’ancienneté est antérieure ou postérieure à l’implémentation de SIHEM.

Le graphique ci-dessous permet de synthétiser la répartition des collaborateurs interviewés en

fonction de leur ancienneté au sein de l’établissement.

Graphe 3 : répartition des répondants en fonction de leur ancienneté au sein de

l’établissement

0 2 4 6 8 10 12

Utilisateurs finaux

Utilisateurs pilotes

Informaticiens

DG

Management

Editeur/

Intégrateur

Editeur/ Intégrateur Fès Tanger Marrakech Rabat Casablanca

10

11

6

5

3

Moins de 5 ans [5 à 9 ans] [10 à 19 ans] [20 à 25 ans] NSP


• Classification par campus

Le campus auquel appartient l’interviewé nous permettra de faire ressortir s’il existe des

différences de perception. La question que nous nous posons à ce niveau est la suivante : les

collaborateurs basés sur des campus autres que Casablanca bénéficient-ils du même degré

d’assistance technique qu’au niveau du siège de HEM Business School?

Le graphe ci-dessous synthétise la répartition des interviewés en fonction du campus auquel ils

sont affectés.

Graphe 4 : répartition des interviewés en fonction du campus d’affectation

3.1. La méthode suivie pour les entretiens semi-directifs

La méthode utilisée pour la réalisation de l’étude de cas a reposé sur une interaction directe

avec les acteurs concernés et un recueil de documents lors de la phase d’implémentation et sur

des entretiens semi-directifs individuels réalisés en face à face in situ à l’exception d’un

entretien avec le technicien informatique du campus de HEM Tanger avec lequel nous avons

fait un entretien via Skype enregistré en temps réel par un logiciel appelé Super Tin-Tin

retranscrits après comme les autres entretiens. Nous avons fixé la date en fonction de leurs

contraintes. Le lieu de l’entretien était généralement dans les bureaux des interviewés dans

chaque campus. Se déplacer sur le lieu de travail des personnes permettait de mieux cerner leur

contexte de travail et de récupérer parfois des documents et des illustrations pratiques et

concrètes de leurs propos pendant l’entretien. Après avoir exposé l’objectif principal de la

16

5

7

2

5

Casablanca

Rabat

Marrakech

Tanger

Fès


rencontre, à savoir le ressenti vis-à-vis la solution SIHEM durant les deux phases du

changement, nous avions insisté sur le caractère anonyme de l’étude et la confidentialité

absolue des réponses et des enregistrements. Nous avions précisé que les entretiens réalisés

serviraient uniquement à des fins académiques et, en aucun cas, notre démarche s’inscrivait

dans une volonté d’évaluation de leur travail et de leur rendement ; chose qui n’était pas facile

à faire passer étant donné le fait que nous faisons partie de l’équipe dirigeante de l’institution.

Ces entretiens semi-directifs ont eu une durée comprise entre 45 et 120 minutes.

Tous les entretiens ont été intégralement enregistrés et retranscrits, ce qui nous a donné 496

pages de matière à exploiter. La précision des questionnements et la capacité d’écoute sont

essentielles pour avoir une information fort-exploitable. La retranscription intégrale permet

une extraction après de verbatim exacts de la part des interviewés, ce qui nous a permis d’éviter

l’approximation et le risque de rater des réponses qui versent directement au cœur de notre

problématique.

Nous n’avons pas rencontré de réticence majeure de la part des personnes interviewées à

l’exception de l’administrateur de la solution SIHEM qui a finit par céder mais qui demeurait

quand même un peu gêné. Nous avions pris la permission de la part de tous les interviewés.

Certes, la présence d’un magnétophone peut inhiber la personne interviewée mais les

enregistrements nous étaient d’une grande utilité surtout pour l’écriture de l’étude de cas et

l’analyse.

3.1.1. Le choix des interlocuteurs

Le choix des interlocuteurs est une étape cruciale dans la préparation d'une étude par entretien.

Nous avions sollicité les interlocuteurs les plus aptes à nous fournir des informations

pertinentes par rapport à notre problématique de recherche. Il ne s'agit pas d'une tâche facile,

d'autant plus qu'ils peuvent être très nombreux, difficiles à identifier ou à joindre ou encore peu

disponibles.

En outre, nous avions constitué un panel éclectique, en interviewant des interlocuteurs de profil

différents, de façon à ne pas exclure des sources d'information possibles (hétérogénéité

intragroupe).

Étant donné que presque tous les collaborateurs étaient concernés par le changement résultant

de la mise en place d’une solution intégrée et pour délimiter le nombre des personnes à

interviewer, il a été décidé de contacter un échantillon représentatif d’utilisateurs en prenant en


considération des variables démographique (âge, sexe, nombre d’années d’ancienneté) et

géographique (les différents sites où la solution a été installée).

3.1.2. Le guide d’entretien

Les entretiens ont été menés à partir d’un guide d’entretien préalablement défini et structuré

pour servir comme feuille de route en fonction de la cible (voir Annexe III).

1) La première partie était commune à toutes les cibles. Elle consistait en une introduction

de l’objet de la rencontre, l’objet de la recherche, la clause de confidentialité et de la

neutralité de l’exercice, et d’une demande de présentation de l’interviewée.

2) La deuxième partie comprend des questions liées à la problématique destinées à chaque

cible. Pour le Top Management, ces dernières portaient principalement sur le pourquoi

d’un ERP, leur rôle dans la sélection, dans la réalisation du projet et aussi leur rôle dans

la stabilisation organisationnelle, leur ressenti par rapport au degré d’usage de la

solution et les premières actions et décisions entreprises. Pour les responsables de

campus, les questions consistaient en une demande d’un diagnostic local de la situation

et leur ressenti vis-à-vis la solution. Pour les utilisateurs finaux, les questions portaient

sur la convivialité de la solution, le degré de confiance, la qualité de la formation, le

processus d’apprentissage, leur perception sur les canaux de communication utilisés et

la gouvernance du projet. Pour les informaticiens les questions portaient plus sur les

opérations de paramétrage et de re-paramétrage, leur disponibilité pour l’assistance des

utilisateurs, leur degré de familiarisation avec l’ERP et leur gestion des habilitations.

Le guide d’entretien combine à la fois des questions assez fermées comme celles sur la

confiance envers la solution et la fiabilité des données et des questions ouvertes pour laisser le

champ libre à une conversation.

3.1.3. Collecte de données secondaires

Comme préalablement mentionné, notre recherche consiste en l’étude de deux phases du projet

(implémentation et post-implémentation). Lors de la phase d’implémentation, les données

collectées sont majoritairement secondaires. Il s’agit là de tous les comptes rendus des

différentes séances de travail (voir Annexe IV), des documents internes de l’institution sur la

gouvernance et la structure organisationnelle—organigramme (voir Annexe V), des rapports

sur les anomalies et disfonctionnements qui ont été soulevés durant la phase projet et aussi les

emails et les captures d’écran considérées utiles pour le processus d’analyse.


3.2. Présentation de la démarche méthodologique d’analyse de contenu

Pour notre étude, nous avons choisi d’utiliser le logiciel Tropes qui permet, selon Fallery et

Rodhain (2007) d’effectuer une analyse de données textuelles (ADT). En effet, l’approche

linguistique de l’ADT repose sur :

« l’idée qu’il existe des connections entre système linguistique et système cognitif,

et il s’agit alors de prendre en charge non seulement les aspects liés à la

cohérence référentielle («à quoi le texte se réfère-t-il?» : c'est à dire des

substantifs, des signes linguistiques qui renvoient à une réalité extra linguistique)

mais aussi ceux relatifs au contexte d’énonciation («comment est-ce dit?» : c'est à

dire des verbes, des adverbes, des conjonctions, des connecteurs.. qui servent à

traduire la relation du locuteur à la situation, son point de vue et ses

jugements) ».

Tropes se base sur les travaux de Rodolphe Ghiglione et le Groupe de Recherche sur la Parole

de l’Université Paris VIII qui ont élaboré successivement deux théories d’analyse de contenu :

l’Analyse Propositionnelle du Discours (APD) puis l’Analyse Cognitivo-Discursive (ACD).

Ces travaux ont permis de dépasser les limites de l’analyse thématique (en particulier la

définition arbitraire des unités de codage et du choix subjectif des indicateurs utilisés pour

l'interprétation).

L’analyse de contenu se définit comme :

« Un ensemble de méthodes diverses, objectives, méthodiques, quantitatives et

exhaustives dont le but commun est de dégager, à partir de documents, un

maximum d’informations concernant des personnes, des faits relatés, des sujets

explorés, mais aussi et surtout de découvrir le sens de ces informations. »

(Vanoutrive et al., 2012, p. 97-123).

Ce type d’analyse se trouve toutefois confronté à l’exigence de respecter deux principes le plus

souvent contradictoires : rester objectif tout en inférant. Ce qui implique que tout en cherchant

à mettre en évidence la signifiance de la communication, il incombe de préciser les méthodes

choisies et utilisées afin de rester le plus objectif possible.

L’analyse que nous effectuons s’inscrit dans le cadre des analyses cognitivo-discursives (ACD)

(Ghiglione et al. 1998), qui représentent un prolongement des analyses propositionnelles du

discours (ADP) (Ghiglione et Blanchet, 1991), où l’unité de découpage est la proposition.


Selon (Fallery et Rodhain, 2007)16, l’analyse propositionnelle peut être considérée comme

linguistique puisqu’elle repose sur un découpage du texte en propositions, c'est-à-dire en

phrases qui respectent un certain nombre de règles issues de la linguistique.

L’analyse propositionnelle diffère de l’analyse thématique dans le sens où le découpage utilisé

dans cette dernière utilise des unités de codage qui sont considérées comme sémantiques

(Derobertmasure et Demeuse, 2011)17. Nous illustrons sommairement la différence entre les

deux types d’analyse en reprenant le tableau comparatif de (Vanoutrive et al., 2012) :

Tableau 14 : Comparaison des deux logiciels d’analyse du contenu Nvivo et Tropes

Analyse Thématique Propositionnelle

Logiciel Nvivo Tropes

Méthode Déductive-mixte Inductive

Cadre théorique A priori A posteriori

Découpage du corpus Unités de sens Propositions

Encodage du corpus Unités codées et résumées par le codeur

Automatique, l’entièreté est traitée

Résultats Assurés par la manipulation du logiciel, sous forme de dénombrement

Fournis automatiquement, sous formes de classes, de graphes, de relations entre termes

Interprétation Par l’analyse Par l’analyse

Dès lors que le discours à analyser excède une certaine taille (dans notre cas, aux alentours de

500 pages), le découpage propositionnel représente une charge qui rend la réalisation manuelle

difficile. Tropes est ainsi un logiciel qui permet, entre autres, de réaliser automatiquement ce

découpage.

Les théories d’analyse de contenu sont fondées sur un découpage du texte

en propositions grammaticales, la classification sémantique des mots du texte selon six

catégories : verbes, connecteurs, substantifs, modalisations, adjectifs et pronoms),

l'identification de classes paradigmatiques regroupant les mêmes objets (appelés ‘référents

noyaux’) et la modélisation des propositions relevées selon un formalisme simplifié. Il s’agit,

selon Pierre Molette (2009) : « d’extraire du texte une série de variables qui vont faire l’objet

d’un traitement statistique permettant de révéler des résultats d’analyse objectifs, qui ne

seraient pas forcément identifiés après une lecture approfondie du texte ».

16 Cité dans Vanoutrive et al., (2012). 17 Cité dans Vanoutrive et al., (2012).


En effet, l’algorithme de l’analyse de contenu avec ce logiciel fonctionne en six étapes :

1. Découpage des phrases et des propositions : cette étape s’appuie sur un examen de la

ponctuation et sur des fonctions complexes d’analyse de syntaxe ;

2. Levée d'ambiguïté des mots du texte : le logiciel en utilisant plusieurs algorithmes,

permet, avec un taux d’erreur suffisamment faible, de résoudre les ambiguïtés aussi bien

grammaticales et syntaxiques ( le cas où un mot peut correspondre à un nom ou à un

verbe) que sémantiques ( le cas où un mot peut renvoyer à plusieurs sens) ;

3. Identification des classes d’équivalents : les classes d’équivalences regroupent les

références (les mots) qui apparaissent fréquemment dans le texte et qui possèdent une

signification voisine. Par la suite, le regroupement de ces références dans des groupes

appelés Univers de références, permet au logiciel de construire une représentation du

contexte du texte. En effet, le dictionnaire sémantique de Tropes est conçu selon trois

niveaux de classification partant d’un niveau bas celui des références utilisées, elles-

mêmes regroupées de manière plus large dans les univers de références, qui à leur tour

sont agrégées dans les univers de références. Toutefois, le dictionnaire livré dans Tropes

ne constitue pas un filtre sémantique figé ou fermé, dans la mesure ou le chercheur ou

bien l’utilisateur peut modeler son dictionnaire selon le contexte général dans lequel

s’inscrit sa problématique de recherche.

4. Statistiques, détection des rafales et des épisodes : plusieurs types d’analyse du texte

sont disponibles dans Tropes. Il s’agit des statistiques sur la fréquence globale

d’apparition des catégories de mots et de leurs sous-catégories, des statistiques sur la

cooccurrence et le taux de liaison des classes d’équivalents et des catégories de mots ;

également, Tropes intègre une analyse probabiliste des mots arrivant en rafales et une

analyse géométrique des rafales délimitant les épisodes. Pour plus de précision une

rafale regroupe des occurrences de mots ayant tendance à arriver avec une concentration

remarquable dans une partie limitée du texte (au début, au milieu ou à la fin) mais

jamais de façon uniforme sur l’intégralité du texte. Tandis que l’épisode correspond à

une partie du texte dans lequel un certain nombre de rafales se sont formées et

terminées. En effet, ce sont de grands blocs d’argumentations, représentatifs de la

structure du discours analysé.

5. Détection des propositions remarquables : le logiciel Tropes permet de détecter des

propositions qui introduisent des thèmes ou des personnages principaux, qui expriment

des événements nécessaires à la progression de l’histoire (attributions causales, des


conséquences, des résultats, des buts). C’est une technique de contraction du texte en

propositions remarquables permettant de montrer des indicateurs de signification

globale du texte. Mais elles ne constituent pas en aucun cas un véritable résumé de son

contenu.

6. Mise en forme et affichage du résultat : il s’agit de générer automatiquement des

rapports et des états de synthèse contenant des tableaux statistiques et des graphes soit

sur une partie du texte analysé ou soit sur sa totalité.

L’analyse a fait ressortir des verbatim que nous avons pu catégoriser en unités de sens

suivant toujours nos sept facteurs de conciliation.

3.3. Au niveau de la fidélité et de la validité

La fidélité est reconnue à un travail de recherche dans la mesure où les conditions de

production des données sont standardisées au point qu’un autre observateur, techniquement

compétent, aurait observé la même donnée sur un même champ d’étude (Bares et Caumont,

2004).

Cependant, cette norme semble contradictoire avec les caractéristiques de recherche assumées

par la méthode qualitative. En effet, il est difficile d'admettre que deux chercheurs différents,

même si également compétents, parviendraient à l'aide d’outils qualitatifs standardisés à faire

produire un même discours avec les mêmes mots.

« L'objectif d'identité de production verbale n'est pas l'objectif normal d'une étude

qualitative, et ce n'est donc pas sur ce critère qu'il convient normalement (…)

d'apprécier la fidélité. Le fait étudié n'est généralement pas le discours en lui-

même, mais ce qu'il signifie.» (Bares et Caumont, 2004).

Comme le font remarquer Bares et Caumont, dans les méthodes qualitatives, l’appréciation de

la fidélité repose moins sur le recueil des données, que sur le traitement des données, le sens ne

pouvant apparaître qu'à ce stade du processus de recherche. Au stade du recueil, il s’agit juste

de respecter certaines procédures qui sont autant de moyens préventifs ou des assurances, mais

d’aucune façon une garantie absolue contre le risque de biais (Bares et Caumont, 2004).

Ce qui nous renvoie à la notion de validité. Dans ce sens, nous sommes tenus de tendre vers la

recherche de la justesse, ou de la conformité des résultats observés ou obtenus, avec la réalité

qui nous est justement mal connue mais que nous souhaitons mettre à jour. Pour cela, nous


avons d'autant plus de probabilité d'y parvenir que nous nous fixons des objectifs

d'investigation qui visent la richesse, la diversité et la finesse de l'observation.

Cet objectif découlant de la validité logique nous impose de nous assurer que chaque répondant

s'exprime complètement et sincèrement sur le thème abordé. Dans cette perspective, la validité

ne se situe donc pas dans le champ de la statistique, au niveau du nombre, mais dans le champ

de la richesse et de la qualité de l'information, c'est-à-dire de sa diversité.

Nous devons aussi considérer objectivement le niveau d'information de l'enquêté sur le thème

abordé et s'interroger à la fois sur sa capacité à verbaliser ainsi que sur sa motivation à

s'exprimer effectivement. Dès lors, apporter toute son attention sur l'échantillonnage des

acteurs s’impose. C’est pour cette raison que nous intégrons dans notre échantillonnage les

responsables, les cadres et les utilisateurs de la solution.

Dans ce cadre, nous nous sommes entourés pour la réalisation de ces entretiens des assurances

de validité et de fidélité suivantes :

- L’élaboration de guides d’entretien dont nous avons adapté les contenus aux

objectifs de l’étude.

- Le choix du mode d’entretien individuel est arrêté pour assurer les conditions d’une

expression libre et sans tabous.

- L’effort d’attention dans les procédures de recueil par la retranscription

systématique des dires et des réactions des individus interviewés.

Conclusion du chapitre V

Dans cе chapitrе, nous avons précisé la manièrе dont nous avons procédé pour mеnеr à biеn notre

projet de recherche, еt avons ainsi indiqué quе nous avons fait appеl sur un plan épistémologiquе, à

un positionnеmеnt « aménagé » (Girod-Sévillе & Pеrrеt, 1999, p31), qui mêmе s’il еst plus prochе

du constructivismе quе dе l’int еrprétativismе, еmpruntе dеs élémеnts à cеs dеux paradigmеs ; sur

un plan méthodologiquе, à unе démarchе combinant rеchеrchе-intеrvеntion еt étudе dе cas au sеin

dе HЕM.

La rеchеrchе intеrvеntion mеt lе chеrchеur dans unе position d’intеraction avеc lеs actеurs du

tеrrain afin de collеctеr lеs donnéеs еt lеs analysеr pour agir. Cеttе méthodе tеntе d’étudiеr еn

profondеur l’action socialе (lеs pеrcеptions dеs individus еt dеs groupеs) afin dе trouvеr dе

nouvеllеs manièrеs dе la rеndrе plus еfficacе. Еllе sе basе sur l’еxpérimеntation d’actions dе

changеmеnt еt sur unе intеraction avеc lеs actеurs organisationnеls dans lе but dе rеchеrchеr dеs

solutions à lеurs problèmеs. Cе faisant, lе chеrchеur еt lеs actеurs chеminеnt vеrs la création dе

connaissancеs nouvеllеs ou le dévеloppеment de cеllеs еxistantеs еt еnrichir ainsi la sciеncе.


Au final, il apparaît quе si nous avons construit notrе démarchе méthodologiquе au fil dе l’ еau еt

pour surmontеr un cеrtain nombrе dе contraintеs pratiquеs, cеttе démarchе s’avèrе tout à fait

cohérеntе avеc notrе problématiquе dе rеchеrchе. La prеmièrе raison еst quе notrе dispositif еst dе

naturе qualitativе. Dе plus, lеs méthodеs qualitativеs sont notammеnt adaptéеs pour comprеndrе еt

analysеr dеs procеssus (Yin, 1994 ; Pеttigrеw, 1997). La dеuxièmе raison еst quе notrе dispositif sе

focalisе sur un sеul tеrrain (HЕM), cе qui au rеgard dе notrе démarchе dе rеchеrchе nе visе pas la

généralisation statistiquе mais la construction théoriquе sе révèlе êtrе tout à fait légitimе (Yin, 1994

; Strauss & Corbin, 1998).


Chapitre VI

Etude de cas et analyse des résultats


PLAN DU CHAPITRE VI


Après avoir précisé le cadre général d’analyse dans notre démarche de recherche intervention,

ainsi que la démarche méthodologique, nous présenterons l’étude de cas de l’entreprise HEM.

Nous présenterons dans un premier temps le cas de HEM dans son contexte pour expliquer les

raisons du choix d’un ERP pour la refonte du système d’information. La deuxième partie

mettra en évidence les caractéristiques du projet ERP de HEM baptisé SIHEM (Système

d’Information HEM) avec des précisions sur les phases d’implémentation et de post-

implémentation. Nous nous sommes focalisés sur la composition de l’équipe projet et les

acteurs destinataires du changement, leurs choix organisationnels et techniques ainsi qu’à la

conduite du changement adoptée. Enfin, dans un troisième et dernier temps, nous exposerons

l’analyse des facteurs de conciliation de stabilité/changement dans le cas du projet SIHEM

pour chaque phase. Cette analyse s’appuie sur les différents entretiens réalisés avec les acteurs

selon leur diversité sur tous les sites du groupe, à savoir Casablanca, Rabat, Marrakech, Fès et

Tanger.

1. Présentation de HEM

Créé en 1988, HEM Business School est un établissement d’enseignement supérieur dont le

business model est inspiré des meilleures écoles de management dans le monde. L’équipe

dirigeante a su adapter l’enseignement fourni par l’établissement en fonction des besoins du

marché marocain de l’emploi, ce qui lui a permis de se démarquer des autres établissements

d’enseignement supérieur basés au Maroc. L’école a démarré avec 60 étudiants dans un site à

Casablanca disposant d’une capacité d’accueil de 500 étudiants. Plus d’un quart de siècle plus

tard, l’institut a vu sa capacité évoluer pour atteindre plus de 2000 étudiants, répartis sur 6

campus : Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger, Fès et Oujda.

L’aboutissement de la mission de HEM Business School nécessite une gestion quotidienne des

étudiants, des enseignants, des enseignements, des filières, des postulants, des règlements, etc.

Cette gestion, pourtant stratégique, a été réalisée au fil des années sur la base de solutions

informatiques qui se sont développées au fur et à mesure en fonction des besoins des

utilisateurs sur des applications bureautiques courantes. Aucun de ces systèmes n’a fait l’objet

d’une transformation ou d’une optimisation malgré l’ouverture de plusieurs campus à l’échelle

nationale. Ce changement de dimension stratégique et opérationnelle ne s’est pas accompagné

par un changement au niveau des systèmes d’information. Le système informatique de HEM

s’appuyait sur plusieurs applications ou fichiers, dédiés à une fonction organisationnelle et/ou

opérationnelle précise. Ainsi, la scolarité, le planning, l’assiduité, la gestion des concours, la

comptabilité et le département des stages avaient leurs propre processus informatiques pour


traiter et analyser les données. Il en résultait une hétérogénéité des données, ce qui créait une

frustration auprès des étudiants, des enseignants ainsi que l’ensemble des acteurs interagissant

avec l’établissement.

Cette situation a poussé la direction générale à réfléchir à la mise en place d’une solution de

système d’information intégré. Un appel d’offres a donc été lancé pour l’acquisition d’un

progiciel ERP. Après un processus de sélection qui a duré quatre mois, l’éditeur Kavaa Global

Services (KGS) a été sélectionné (voir annexe I). Ce dernier a, sur la base d’un cahier des

charges succinct établi par HEM, implémenté sa solution intégrée appelée AssIsT, application

qui sera communément appelée SIHEM (Système d’Information de HEM) par la suite.

La direction générale de HEM était consciente, dès le début de cette phase, de la nécessité d’un

changement organisationnel. Elle a donc décidé d’accompagner ce changement par une série de

mesures dont l’objectif est d’accompagner le processus d’évolution vers un système

d’information intégré tout en assurant en même temps une stabilité dans la gestion des

processus opérationnels. En parallèle, l’équipe de projet a opté pour une méthodologie

d’implémentation incrémentale, qui consistait à implémenter un seul module à la fois dans une

optique d’une démarche progressive de l’introduction du changement.

La conciliation entre ce changement organisationnel et la stabilité dans la gestion des processus

opérationnels a été assurée à travers les sept facteurs de conciliation qui ont été identifiés au fil

du projet par un aller-retour entre la littérature académique et le terrain: développement et

partage d’une vision, soutien de la direction générale, pilotage du changement, communication,

formation, apprentissage et instauration de la confiance.

1.1. Intégration, structure et maturité organisationnelle de HEM

Nous utilisons des critères tels que le degré d'intégration de l'institution, la structure de

gouvernance et le niveau de maturité en termes de déploiement des systèmes d’information

pour comprendre mieux la mise en place de l’ERP au sein de HEM.

1.1.1. Degré d’intégration

Comme préalablement cité dans la revue de littérature sur les ERP dans l’enseignement

supérieur, certaines institutions d’enseignement supérieur ont un seul campus alors que d’autres

en ont plusieurs dans la même ville, le même pays ou dans des pays différents. Certaines

institutions ont des divisions qui sont étroitement reliées entre elles tandis que d'autres ont des

divisions qui sont plus ou moins autonomes en termes d'administration et de gestion. Ce degré

d'intégration organisationnelle a un impact sur la mise en œuvre de systèmes ERP.


HEM est une grande Ecole de commerce avec six campus géographiquement distincts. Sa

structure de gouvernance est centralisée ce qui a amené à une centralisation de la mise en

œuvre du nouveau projet ERP au niveau du siège du groupe HEM. Le périmètre d’intégration

ERP concernait toutes les fonctions de l'organisation. Mais, le déploiement s’est fait localement

et de manière progressive module par module et campus par campus.

1.1.2. Structure de gouvernance à HEM

La mise en œuvre de systèmes ERP consiste en la décision d’amorcer une telle aventure, de

faire le choix d'un logiciel / fournisseur spécifique, et de prendre toutes autres décisions devant

compléter le projet. La structure de gouvernance a, certes, un impact sur le projet ERP. En

général, les établissements de l’enseignement supérieur sont régis par différents modèles de

gouvernance: partagé, centralisé et décentralisé. La prise de décision est l'apanage d'un grand

nombre de parties prenantes, y compris les administrateurs, mais aussi les professeurs, les

élèves et le personnel professionnel.

Le processus de prise de décision d'un tel environnement peut être très lent et cela peut avoir un

impact négatif sur le projet ERP qui opère dans un contexte de technologies en constante

évolution. Les universités et les écoles de l’enseignement supérieur sont organisées en deux

grands pôles ; administratif et académique. Le pôle académique qui comprend tout ce qui a

trait aux affaires académiques sont généralement sous la direction d'un vice-président pour les

affaires académiques (également appelé Provost). Le pôle administratif est dirigé par un vice-

président Administration / Finance. Le Directeur des Systèmes d’Information (DSI) peut

généralement travailler sous l’un des deux pôles ou les deux à la fois en fonction de

l’institution. Cette organisation administrative a un impact sur la gouvernance du projet, le

choix du chef du projet, la mise en œuvre et le succès de toute l’opération.

La gouvernance stratégique de HEM est réalisée de manière complémentaire par quatre

instances; (1) le Conseil d’Administration, (2) le Conseil Pédagogique, (3) le Comité de

Direction et le (4) Conseil Général. L’objectif du Conseil d’Administration est de veiller au

bon fonctionnement de l’institution sur les plans pédagogique et des résultats financiers. Le

Conseil Pédagogique est un organe de décision de l’institution au niveau pédagogique ; sa

mission est d’évaluer le dispositif pédagogique dans son ensemble et de valider les

programmes, les contenus et les méthodes pédagogiques sur la base des propositions de

modification ou de création qui peuvent émaner des différents acteurs.

Le Comité de Direction a pour mission d’émettre des recommandations aux conseils

d’administration et pédagogique, de veiller à l’application de l’ensemble des orientations


stratégiques et opérationnelles de HEM et d’assurer une cohérence au niveau des actions

menées par chacun des campus HEM régionaux. Il est composé des responsables de pôle, des

directeurs centraux et régionaux. Le Conseil Général a pour mission, d’une part, d’informer

l’encadrement de HEM des travaux mis en œuvre par le conseil stratégique et, d’autre part, de

recueillir leurs propositions et suggestions d’amélioration à tous les niveaux. Comme le montre

l’organigramme ci-dessous, HEM est organisée en deux grands pôles ;

Enseignement/académique et Gestion/Développement. Le pôle Enseignement/académique

comprend tout ce qui a trait aux affaires académiques et est sous la direction du Directeur des

Etudes du Groupe qui occupe aussi le poste de Directeur Général. Le pôle

Gestion/Développement est dirigé par l’Administrateur Directeur Général. Le Directeur des

Systèmes d’Information (DSI) travaille sous le pôle Académique.

Schéma 13 : Organigramme de HEM montrant 2 pôles ; enseignement et gestion (administration,

communication et finance)

1.1.3. Maturité technologique de l’organisation

Une nouvelle trajectoire technologique est d’abord caractérisée par un haut degré d’incertitude

concernant aussi bien les préférences des utilisateurs que la solution nécessaire pour y

répondre. Au fur et à mesure que diminuent les incertitudes, les performances à atteindre par

l’ERP ou le processus se précisent et deviennent même implicites aux yeux des utilisateurs, ce


qui a pour effet de limiter l’impact de la déstabilisation et de reporter l’attention sur les

innovations de processus plutôt que de la solution.

A cette fin, HEM ambitionnait d’être en mesure de segmenter et de spécialiser sa connaissance

en se remettant à des procédures standardisées dans les cinq campus où SIHEM est déployé.

L’activité collaborative de la création et de la circulation des connaissances, se développerait

donc en fonction de la maturité de SIHEM ciblées par le projet. Au cours d’une période fluide,

la collaboration viserait à acquérir des compétences nouvelles propices au changement

recherchée. Après stabilisation, elle permettrait au contraire de se concentrer sur un degré plus

élevé d’usage.

Onze modules ont été déployés (les admissions et concours, l’achat et la vente de prestations, la

planification, la scolarité/assiduité, les stages, les notes et examens, le CRM (module des

contacts), le portail, le reporting et l’administration du système) et mis à la disposition des

différents intervenants. Chaque utilisateur avait, en fonction de ses responsabilités au sein de

l’établissement, des droits d’accès au module qui le concerne.

Nous sommes aujourd’hui dans la phase de post-implémentation. L’expérience vécue par les

différents utilisateurs montre que les résultats ne sont pas au rendez-vous. La direction

générale s’inquiète du manque d’appropriation de cet outil de travail de la part des

collaborateurs et du degré d’utilisation plus ou moins faible selon les différents campus.

Dans cette étude de cas, nous axerons notre analyse sur la conciliation entre changement et

stabilité lors des phases d’implémentation et de post implémentation par rapport à l’étude de

cas SIHEM. Pour chacune des deux phases, nous mettrons en exergue des facteurs conciliateurs

qui permettent d’assurer la stabilité dans un contexte de changement organisationnel.

2. Description du cas HEM à l’aune d’une conciliation Changement/Stabilité

Cette deuxième section consiste à présenter le projet ERP de HEM et son déroulement dans les

différents campus. Nous expliquerons les raisons du choix d’un progiciel intégré pour la

gestion administrative et pédagogique de l’institution. Nous exposerons par la suite l’analyse

des facteurs de conciliation changement et stabilité dans le cadre du projet SIHEM durant les

phases d’implémentation et de post-implémentation.


Schéma 14 : Les deux phases du projet (Implémentation et post-implémentation)


2.1. 2.1. Phase implémentation

Tableau 15 : Les tâches de la phase implémentation

Phase Tâches

Phase Implémentation

Analyse préliminaire Définition des objectifs du projet

Diagnostic de l’existant

Acquisition du progiciel

Constitution de l’équipe projet

Conception du nouveau processus Paramétrage du système Tests Bascule Mise en place du logiciel (déploiement)

2.1.1. Etat des lieux

En 2009, un diagnostic effectué par la direction générale et la direction des SI a permis de

conclure que les différentes équipes de collaborateurs à HEM travaillaient avec des processus

opérationnels différents les uns des autres. Ces processus étaient supportés par des applications

basiques (de type Microsoft Excel par exemple) et alimentées de manière manuelle, sans

qu’aucun processus normalisé ne soit clairement établi.

Les développeurs informatiques de HEM se sont penchés à trouver des solutions ad hoc pour

régler ou faciliter la gestion des différents processus organisationnels et opérationnels, mais

sans un schéma directeur stratégique global. Ces différentes solutions, bien qu’elles aient du

succès pendant des années, présentaient des limites majeures face à l’augmentation rapide de

l’effectif des étudiants et l’expansion des campus dans six villes marocaines. Ces solutions ont

été développées graduellement, application après application. La comptabilité, la scolarité, le

planning, le bureau d’assiduité, le département des stages, la communication élaboraient ainsi

leurs propres systèmes et fichiers de données. Chaque application était un ensemble homogène

constitué de programmes organisés en chaînes de traitements associés à des fichiers structurés

spécifiquement pour cette application. Par exemple, le département scolarité crée des fichiers

Excel pour enregistrer l’information concernant les étudiants dont il a besoin pour établir les

groupes, affecter les étudiants à chaque groupe et assurer l’homogénéité de ces groupes. Ces

fichiers ont généralement l’inconvénient d’être plats et facilement transportables avec un

niveau de sécurité faible. Ils ne sont pas partageables en réseau et peuvent contenir des données

corrompues puisqu’ils ne protègent pas l’utilisateur de la possibilité d’avoir des erreurs de


frappe ou de saisie. La redondance et l’incohérence des données constituent une autre limite de

ce cadre d’exploitation traditionnel qui existait à cette époque. Nous parlons de redondance des

données lorsque celles-ci sont stockées dans des fichiers différents. Pour le cas de HEM, un

même étudiant peut se trouver inscrit dans cinq applications différentes avec des structures de

données différentes et des informations qui ne sont pas toutes cohérentes ou actualisées. Ainsi

la redondance des données entraîne un gaspillage des ressources de stockage et mène à

l’incohérence des données, où les mêmes attributs peuvent avoir différentes valeurs. Par

exemple, le changement d’adresse de l’étudiant X peut avoir été actualisé dans une seule des

cinq applications, mais pas dans les quatre autres.

Une confusion supplémentaire pourrait résulter de l’utilisation de systèmes différents

d’encodage pour représenter les valeurs d’un attribut. Restons toujours sur l’exemple de

l’étudiant, au niveau du département scolarité qui utilise l’application Excel. Cet étudiant aura

comme identifiant le numéro 1 alors que dans le département des stages, c’est plutôt

l’application Access qui est utilisée et celle-ci lui accorde un identifiant complètement

différent. Ceci montre la difficulté de partage des données entre les différents départements.

De surcroît, un système de fichiers traditionnel peut produire des rapports périodiques si l’on

déploie des efforts de programmation adéquats comme les bulletins d’évaluation semestriels et

annuels. Cependant, il ne peut pas créer facilement et rapidement des rapports ponctuels et

inédits, ni répondre à des demandes d’information imprévues en temps opportun. Les

informations demandées se trouvent quelque part dans le système, mais elles sont trop difficiles

à récupérer. Par exemple, quand la direction générale de l’école demande un rapport ad hoc

pour pouvoir prendre une décision stratégique sur la problématique du taux de déperdition des

étudiants au cours du cursus de cinq ans, il faudrait mobiliser plusieurs collaborateurs de la

direction des études des cinq campus pendant plusieurs semaines pour qu’ils puissent faire une

recherche dans les fichiers des différentes applications.

Au demeurant, puisqu’il y a peu de contrôle cohérent dans ce type de gestion de données,

l’accès à l’information et sa diffusion sont difficilement contrôlables. La fiabilité des données

de synthèse peut être fortement mise en cause. Comme nous l’avons déjà mentionné, les

informations contenues dans les différents fichiers et parties de l’organisation ne peuvent pas

être partagées, il est pratiquement impossible de réunir ces informations et d’y accéder

rapidement. L’information ne circule pas correctement entre les différents départements de

l’entreprise. Ce phénomène est à l’origine de nombreux développements de fichiers disparates

construits par des utilisateurs individuels sur leurs microordinateurs. La difficulté est d’autant

plus éminente quand ces fichiers créés se multiplient au niveau des six campus.


Une des dernières limites du système d’information existant concerne le service planning. Vers

la fin de l’année 2009, l’institution comptait 850 étudiants dans le campus de Casablanca

seulement répartis sur cinq promotions18. Avec un fichier plat utilisant l’application Excel, la

programmation des cours exigeait une gymnastique périlleuse de la part de la personne en

charge du planning même s’elle avait une maitrise du processus depuis plus de 20 ans. Les

erreurs ne manquaient pas et la frustration de la part des étudiants et des enseignants

commençaient à peser sur l’image de l’administration vis-à-vis de ces acteurs.

A la fin de l’année 2009, la direction générale de HEM et le management avaient pris

conscience que l’organisation ne pouvait continuer à fonctionner sans un schéma directeur clair

et sans une solution globale qui permettrait de consolider l’ensemble des informations liées à la

gestion opérationnelle de l’établissement. A partir de là, le projet de mise en place d’une

solution ERP intégrée allait voir le jour. Il a été décidé d’affecter cette tâche à un chef de projet

dédié, et qui dispose des compétences requises pour conduire un tel projet. Nous rappelons que

c’est ainsi que nous avons été désignés pour mener cette mission.

2.1.2. Les facteurs de conciliation actionnés lors de la phase d’implémentation

Nous proposons une évaluation de la façon dont chaque facteur de conciliation a été mobilisé et

actionné lors de la phase d’implémentation. Cette évaluation est faite à partir de la

connaissance que nous avons eue du terrain, les documents qui étaient mis à notre disposition et

le retour des personnes interviewées à propos de cette période.

a) La vision organisationnelle

Les instances de gouvernance du projet ont été obligées de concilier la stabilité des éléments

qui représentent la force différenciatrice de l’organisation avec ce qui va changer en

communiquant constamment avec les personnes concernées. Le projet a démarré le mois

d’octobre 2009 avec l’organisation par l’éditeur d’une première réunion ‘coup d’envoi /Kick

Off’. Le chef de projet HEM a tenu à réunir tous les responsables et utilisateurs clés de tous les

campus de HEM pour les sensibiliser à ce projet d’intégration fonctionnelle et technique.

18Neuf groupes en 1èreannée, six groupes en 2èmeannée, cinq groupes en 3èmeannée, quatre groupes en 4èmeannée et cinq groupes en 5èmeannée ; soit un total de 29 groupes à programmer chaque jour sur une capacité de 23 salles


Il était nécessaire de mettre en place des outils de conduite du changement pour minimiser les

résistances futures utilisateurs de l’ERP. Une présentation des objectifs du projet de

changement issu de la solution SIHEM par le directeur du projet du côté de Kavaa en présence

des destinataires de changement était plus que vitale.

L’institution académique HEM a commencé son projet afin de passer d’un cadre d’exploitation

traditionnel de l’information à un cadre plus structuré et standardisé. Elle voulait remplacer ses

applications hétérogènes, rationaliser et standardiser les processus d'affaires.

Suite au diagnostic effectué, HEM se devait de réfléchir à mettre en place un système ERP

intégré pour harmoniser les différentes données introduites par les utilisateurs et faciliter la

gestion des différents processus métiers. Ce changement allait répondre aux différentes

contraintes grandissantes que l’établissement vivait au quotidien. Ainsi, une harmonisation des

processus métier et une uniformisation des données relatives aux étudiants durant tout le cycle

de vie (de l’admission à la remise des diplômes) allait faciliter la gestion au quotidien, disposer

de reporting et des tableaux de bord en temps réel…

La direction générale et le chef de projet ont développé une vision du projet basée sur des

attentes réalistes. Ils ont veillé à délimiter le périmètre du projet et la gestion des demandes de

développement spécifique dont l’abus pouvait limiter les possibilités de mise à jour de l’ERP

après son installation.

« Tout d’abord, il importe de préciser que nous avons choisi sciemment dès le départ

de ne pas inclure entièrement le département financier et celui des Ressource

Humaines. Nous avons cherché à avoir une solution qui puisse gérer les activités

liées à l’étudiant de bout en bout » (H.S., Directeur Général (DG))

Au démarrage, cette vision organisationnelle était partagée entre la direction générale, la DSI et

le chef de projet. Il fallait donc la partager et la communiquer avec le reste des collaborateurs :

management et utilisateurs fonctionnels. Cela a tout d’abord été effectué au niveau de la

première réunion de travail, qui a regroupé l’éditeur de la solution, le chef de projet, l’équipe

technique de HEM et les différents utilisateurs (pilotes et finaux).

La direction générale et le chef de projet ont mal prévu l’étendue et la complexité du projet en

termes de conciliation de l’existant avec ce qui devait changer.


Tableau 16 : Evaluation du facteur de conciliation ‘définition et partage d’une vision’

Evaluation du degré de mobilisation du facteur de conciliation

Définition et partage

d’une vision

Phase du projet Faible Moyen Fort Nul

Implémentation

●

b) Le Soutien de la direction générale

Le groupe HEM est co-géré par un Directeur Général (DG) en charge du pôle pédagogique et

un Administrateur Directeur Général (ADG) en charge du pôle administratif et financier.

Malheureusement le soutien de la direction générale se limitait à la présence dans quelques

réunions clés et à la signature des chèques pour le paiement des différentes factures du projet.

L’ADG n’a pas vécu la phase pré-projet ; elle a intégré le groupe juste au moment où le contrat

avec l’éditeur/intégrateur a été signé.

« En fait ma position est particulière parce que je suis arrivée à HEM il y a

six ans, en septembre 2009 et quand je suis arrivée pour prendre mes

fonctions d’administrateur délégué, la décision d’adopter un nouveau

système d’information avait déjà été prise, notamment par le président de

l’institution. Donc je n’ai pas participé à la décision de mettre en place un

tel système, je suis arrivé il était déjà là » (Y.B. ADG du groupe HEM).

Mais elle a quand même accompagné le chef de projet dans une tournée des trois campus ayant

pour but de sensibiliser tous les destinataires du changement de l’importance vitale du projet

pour les individus et l’organisation. Après cela, il n’y avait pas de rappels permanents de la

priorité accordée au projet de changement ou de soutien constant au chef de projet pour la

gestion des conflits. Les utilisateurs destinataires du changement n’avaient pas l’impression

que la direction générale maîtrise l’ensemble des éléments du projet.

Le tableau suivant montre que ce facteur de conciliation était peu performant.

Tableau 17 : Evaluation du facteur de conciliation ‘soutien de la direction générale’


Soutien de la direction générale


Implémentation ●


c) Le Pilotage du changement

Le pilotage du changement a débuté dès le début du projet par la désignation d’un chef de

projet qui gére le projet ERP et le projet de changement. Les changements humains et

organisationnels ont été gérés durant tout le cycle du projet mais pas au-delà durant la phase

d’usage.

Le chef de projet était amené à travailler avec les utilisateurs finaux pour expliquer les

changements et les préparer à entrer dans un nouvel environnement plus intégré. Il devait aussi

rendre les attentes des utilisateurs plus réalistes. De la même façon, il a dû lutter pour

maintenir les demandes de développement spécifique au minimum et dans le cadre du

périmètre du projet. Globalement, un travail plus profond a été fait sur l’adhésion et la

recherche d’intérêt de la communauté des utilisateurs et des membres de l’équipe au projet de

changement. Par rapport à la gestion du développement spécifique, l’organisation a rencontré

plusieurs défis. Le problème était de savoir comment adapter les processus existants de

l’institution aux processus issus de l’ERP tout en gardant l’esprit de l’intégration et de la

transversalité dans une optique de conciliation changement/stabilité. Les différentes parties

prenantes du côté de l’institution ont exprimé leur inquiétude quant à la capacité du logiciel à

gérer les différentes facettes de modèle pédagogique qui est en place. Il s’agissait aussi de gérer

les attentes des utilisateurs qui s’attendaient à voir un système du genre d’un cockpit d’avion.

Pour répondre aux différentes attentes des utilisateurs, le chef de projet a dû concilier entre les

exigences du modèle existant avec celles de la nouvelle solution. Le défi était de faire face aux

différentes demandes de changement de périmètre ou de personnalisation tout en évitant de

reproduire les mêmes insuffisances et limites de l’ancien système. Chemin faisant, de

nombreuses demandes de modifications ont été reçues de la part de différents départements,

pour certains types de changement au-delà de la portée initiale du projet.

Concernant le volet RH du projet ERP, le chef de projet a connu des difficultés à mettre en

place une équipe de projet dédiée et dotée de personnes compétentes. Il s’avère que pour ce cas

de figure, les personnes clés sont beaucoup plus sollicitées par ailleurs. Le contrôle et la

maîtrise des coûts ont représenté un souci majeur de gestion de projet à HEM. Le projet ne

pourrait pas recourir à des consultants chaque fois le besoin se présente. Les paiements à

l’éditeur qui tardaient ont causé des retards dans l’avancement du projet surtout au niveau de la

mise en place de la solution dans les campus satellites. Du côté de l’éditeur, à un moment

donné, il ne pouvait pas avoir les ressources de développement nécessaires pour tous les

campus et du côté de l’institution, les membres de l’équipe projet ne voyaient pas d’incitations

à travailler sur le projet d’autant plus qu’ils considéraient cela comme une corvée de plus. La

roue du cycle académique continuait à tourner ce qui posait un conflit de planning des tâches


projet avec les tâches métier. De surcroît, le nombre d’employés capables de faire le travail

était limité.

• Une idée sur les instances de gouvernance du projet

En général, les projets ERP présentent une structure de gouvernance multicouche d’une

organisation. L'organigramme ci-dessous montre l'importance du projet ERP pour l'ensemble

de l’institution.

Schéma 15 : l’équipe de projet SIHEM durant la phase d’implémentation

Les acteurs qui interagissent d’une manière ou d’une autre avec le projet sont de plus en plus

appelés les parties prenantes d’un projet tels que l’entendent Cyert et March (1970) ou encore

Simon et March (1991). Dans le cadre de ce travail de recherche, nous conserverons

néanmoins le terme acteur.

Dans le cas du projet ERP SIHEM, plusieurs équipes ont été mises en place sous la

responsabilité des chefs de projets côté HEM et côté éditeur Kavaa. Il était également

nécessaire de mettre en place la structure du projet en créant deux comités : de direction et de

pilotage.


o Le comité de direction

Ce comité est l’instance suprême de décision du projet. Elle est composée d’acteurs faisant

partie de la maîtrise d’ouvrage (Codirecteur Général, Administrateur DG, DSI, chef de projet

HEM) et d’autres faisant partie de la maîtrise d’œuvre (Directeur éditeur/intégrateur de la

solution Kavaa). Les acteurs de la maîtrise d’ouvrage représentaient l’entité porteuse du projet.

Ils ont défini les orientations du projet et ont veillé sur son déroulement général. Ils étaient

également sollicités pour statuer sur les mesures à prendre quand le projet connaissait des

modifications d’objectifs ou de périmètre. Par exemple, au début des négociations avec

l’éditeur, le contrat se limitait à la couverture de trois campus seulement (HEM Casablanca,

HEM Rabat et HEM Marrakech). Entre temps et au fil des années, HEM a grandi et a ouvert

les campus de HEM Tanger, HEM Fès et HEM Oujda19. Le comité de direction se réunissait

une fois par mois au minimum et/ou à la demande du comité de pilotage. Des décisions ont

été prises sur la base de ce qui est demandé dans les différents points de l’ordre du jour comme

pour le cas de l’élargissement du périmètre du projet pour inclure les autres campus.

o Le comité de pilotage

Le comité de pilotage alloue les ressources nécessaires au projet. Il évalue et contrôle le niveau

d’avancement du projet, prononce la validation définitive des livrables contractuels, s’assure de

la fourniture des ressources nécessaires pour garantir l’avancée des travaux, selon le calendrier

établi et tranche sur les décisions pouvant affecter les délais et les dépenses définis en résolvant

les points de blocage. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et l’éditeur. Il

recueille les avis et surveille les travaux de l’équipe de paramétrage. Ce comité de pilotage était

composé du chef de projet et DSI HEM (maîtrise d’ouvrage), chef de projet et consultant/

intégrateur Kavaa (maîtrise d’œuvre).

Le comité de pilotage se réunissait une fois tous les quinze jours.

19 HEM Oujda ne fait toujours pas partie du périmètre.


• Composition de l’équipe Projet par module

Tableau 18 : Equipe de projet par module

Chef de Projet / Coordonnateur / Responsable informatique

Module

Utilisateur(s) Pilote(s)*

� Gestion de la Scolarité

� Gestion de la Planification Equipe module scolarité

� Gestion des Notes & Examens Equipe module scolarité

� Gestion des contacts

� Gestion des Admissions & Concours

� Gestion Achats & Ventes Prestations

� Portail

� AS, MB, SK, AB, LB, SM, GS, IA, MM, FZS, AH.

� SM+ AL

� AS, HF, I M, AL, DK, ZZ, MS, SE, AH.

� A.S, MB, SK, SM

� A. S, LA, AA, IZ

� HS + YB + toute l’équipe administration

(*) Reconnus par leurs initiales

L’équipe projet était organisée en domaines technique ou fonctionnel. L’équipe technique

inclut l’équipe informatique composée de spécialistes en réseau; développement de bases de

données & Data Warehouse, de helpdesk et du portail/Web. L’équipe fonctionnelle était

composée d’acteurs issus de la finance, des affaires pédagogiques et para-pédagogiques.

Plusieurs personnes ont été désignées pour participer en tant que représentants des différents

utilisateurs et des intérêts de chaque département. Le chef de projet a compris l’intérêt d’une

telle approche et les bénéfices qu’il pouvait retirer pour maitriser les processus métiers et les

modes de fonctionnement.

Tableau 19 : Composition de l’équipe de projet et les tâches assignées à chaque catégorie d’acteurs

Acteurs Tâches

Le comité de direction Soutient le projet. Participation de ses membres à certaines réunions projet. Rôle essentiel de facilitateur.

Le comité de pilotage (réunion tous les 15 jours)

- Alloue les ressources nécessaires et suit le déroulement général du projet. - Propose les orientations et veille au respect des obligations contractuelles. - Propose les mesures à prendre en cas de modification des objectifs ou du périmètre. - Prononce la validation définitive des livrables contractuels. - Résout les points de blocage.

Le chef de projet de HEM

- Représente la maîtrise d’ouvrage - Il est la plus haute autorité exclusivement en

charge du projet. - Il mène l'effort de planification du projet et


coordonne les activités de l’équipe projet. - Il travaille en étroite collaboration avec les

dirigeants de l’établissement pour les garder informés et engagés.

- La plupart des chefs de projets sont choisis parce qu’ils occupent des poste de leadership au sein de l’institution soit du côté métier (Directeur des affaires académiques, Directeur financier) ou du côté informatique (Directeur du département informatique).

Chef de projet Kavaa

Représente la maîtrise d’œuvre et est responsable des moyens humains et techniques alloués. - Participe au comité de pilotage, arbitre et prend les décisions de la maîtrise d’œuvre par délégation. - Est responsable de la planification et du suivi du projet, répartit les tâches et anime l'équipe de projet. - Produit tous les PV des ateliers et veille sur leur validation.

Les Utilisateurs Pilotes (Power-Users)

- Apportent leur connaissance dans le module concerné. - Assurent l’acceptation du projet et le transfert

des compétences à d’autres utilisateurs surplace et au niveau des autres campus.

- Participent essentiellement aux travaux de conception et de recette.

- Participent au comité de pilotage.

Le Responsable Informatique

-Assure le support applicatif pour les modules concernés d’ASSIST, en liaison avec Kavaa, -Est responsable des environnements de développement, de test et de pré-production encollaboration avec le département informatique. -Assure l’administration et l’évolution du module concerné.

Consultant intégrateur Kavaa

- Assure la formation de l’équipe projet. - Réalise l’étude d’adéquation. - Assure le paramétrage du produit. - Produit la documentation du projet (dossiers de paramétrage…). - Assure un transfert de compétence vers l’équipe projet.

Un autre aspect de conciliation entre changement et stabilité concernait la gestion des acteurs.

Par exemple, la conciliation entre les consultants externes, pourvoyeurs du changement par ce

qu’ils ramènent comme nouvelles fonctionnalités dans l’ERP SIHEM, et l’équipe interne qui

veille sur la conservation des fondamentaux du modèle d’affaire.

Dans le cadre de cette conciliation, nous avons:

1. créé une symbiose interne entre l’équipe technique et l’équipe fonctionnelle ;

2. engagé des consultants pour avoir une aide supplémentaire sur le projet et combler

temporairement un déficit de compétence interne.


3. embauché des travailleurs temporaires pour aider sur le projet et soulager les membres

de l’équipe interne;

Nous avons été dans l’obligation d’utiliser 70% des ressources nécessaires au sein de

l’institution. Et pourtant, nous n’avions pas la flexibilité de déplacer les personnes clés de leur

emploi régulier pour qu’elles soient entièrement dédiées au projet. Ceci a nécessité un réel

effort de conciliation compte tenues des contraintes que nous devions gérer.

Les contraintes budgétaires, de disponibilité des ressources internes et externes ainsi que les

contraintes de temps et de calendrier représentaient les obstacles les plus visibles. Si les

ressources humaines internes s’avéraient moins chères et le budget du projet était limité, la

tendance est d’utiliser davantage le personnel interne. Le recours à un consultant expert se

faisait à titre exceptionnel.

De plus, la possibilité d’embaucher un personnel qualifié de l’extérieur étant limitée, cela a

mené à une surcharge des équipes en place et a élargi l’écart du besoin. La plus part des

membres de l’équipe de projet devaient jongler entre leurs emplois réguliers et le projet ERP ;

ce qui a a créé des tensions et parfois même des frictions entre le chef de projet et les membres

de l’équipe projet surtout quand ils se trouvaient dans l’obligation de travailler plus de deux

heures supplémentaires par jour sur le projet ou pour assister à la formation en dehors des

heures de travail (voir le diagramme GANTT en bas).

Schéma 16: Diagramme de GANTT montrant la programmation des séances de formation après les

horaires de travail (de 8H à 16H) durant la phase d’implémentation (de 16H à 18H).


Les rôles de chaque acteur dans le projet étant définis et toujours dans l’optique de pilotage du

projet de changement, venait ensuite la définition du périmètre du projet.

• Définition du périmètre du projet

Les processus métier ont été déclinés en neuf modules fonctionnels et deux modules

transversaux suivant le model pédagogique de HEM.

Département communication

Tableau 20 : Définition et date d’implémentation du module ‘Gestion des contacts (CRM)’

Module Définition module

Module de gestion des

contacts

Janvier 2010 –Juillet

2010

Module qui est supposé faire le suivi des visites des candidats, le suivi des prospects, la

gestion des relances, le suivi des lauréats de HEM ainsi que la gestion des contacts

entreprise et autres.

Direction des études

Tableau 21 : Définitions et dates d’implémentation des modules de la direction des études


Module de gestion des admissions

et des concours

Avril 2010 –

Septembre 2010

Il assure la réception des dossiers de candidature, la sélection automatique et/ou

manuelle des candidats, la planification des examens de concours

(salles/horaires/épreuves), le tirage des convocations aux examens, la saisie des notes,

la délibération et publication des résultats, la gestion des listes d’attente et la gestion

des événements exceptionnels (désistements, annulations, fraudes…)

Module de gestion de la planification

des ressources

et emploi du temps

Septembre 2010 –

Juillet 2011

Il devrait résoudre les problèmes existants relatifs à l’affectation des salles suivant un

emploi du temps prédéfini. Il est supposé définir les ressources et contraintes y

afférant, préparer des plannings, suivre le déroulement des séances planifiés, gérer les

événements imprévus (reports, rattrapages, inter-changements…), assurer le suivi des

enseignants en tirant avec aisance les fiches des intervenants (permanents/vacataires),

les feuilles de services, les états des heures effectuées et la situation des paiements des

prestations achetées.

Module de gestion de la scolarité et

Il est supposé automatiser un certain nombre de tâches laborieuses comme la

récupération des données des candidats admis déjà saisies au niveau du module de


de l’assiduité Janvier 2011-

Septembre 2011

gestion des admissions et des concours, la réinscription automatique des étudiants qui

passent d’un niveau à un autre supérieur. Il devrait assurer aussi la gestion des

étudiants par filière, module et groupe, la gestion des absences et la gestion des

événements exceptionnels (départ définitifs, annulations d’inscription, changement de

filière, suspensions, ou renvois…).

Module de gestion des

notes et examens

Mars 2011-Janvier

2012

C’est un module névralgique qui se trouve au carrefour du module de gestion de la

scolarité et de l’assiduité et le module des stages. Il est supposé gérer les matières et les

coefficients, assurer la gestion des examens allant de la planification des examens à la

saisie des notes et les délibérations et tirages des relevées de notes sous forme de

bulletins semestriels et annuels. Le module de gestion de l’assiduité rentre enjeu

comme l’accumulation de plus de 6 absences dans une matière donne lieu

automatiquement à un zéro au niveau du module de gestion des notes.

Département comptabilité

Tableau 22 : Définitions et dates d’implémentation du module ‘Achat et Vente de Prestations (AVP)’


Module de gestion

d’achat des prestations auprès des enseignants et de vente

des prestations

aux étudiants

Septembre 2011-Juillet

2012

Il devrait assurer la gestion des règlements des étudiants, la gestion des bourses

d’études, la gestion des participants à des actions de formation planifiées, la gestion

des facturations des sociétés, la gestion des paiements de vacations aux intervenants

vacataires et la gestion des règlements de frais d’études et d’autres frais par les

étudiants.

Pour les étudiants

Tableau 23 : Définition et date d’implémentation du module ‘Portail’


Module du portail

Septembre 2012-Juillet

2013

Il présente une ouverture virtuelle du progiciel SIHEM vers des acteurs externes. C’est un espace de travail collaboratif entre les étudiants, les enseignants et le personnel administratif. Il présente les services suivants : . Echange de documents (cours, devoir, articles, études de cas…) . Annotations d’ouvrages . Inscriptions en ligne . Demandes et envoi de services (attestations de scolarité et/ou de réussite, congés, …) . Dépôt des notes . Evaluation des enseignants en ligne . Consultation des notes et résultats d’exercices par les étudiants . Consultation des emplois du temps . Annonces diverses de l’Administration (changement dans l’emploi du temps ou autres)


Les modules couvrant des processus transversaux comme il a été mentionné supra sont au

nombre de deux

Tableau 24 : Définitions et dates d’implémentation des modules ‘Administration du système et de gestion

du Reporting’


Module d’Administration

du système Janvier 2013-

Septembre 2013

est un module qui est utilisé principalement par l’administrateur du progiciel SIHEM

pour assurer le paramétrage des différents modules, la modélisation et la gestion des

filières et la gestion des habilitations pour l’accès aux données.

Module de gestion du Reporting

Mars 2013 – Décembre 2013

Il s’avère être d’une importance capitale puisqu’il va fournir aux managers de tous les

niveaux de l’organisation des états/rapports intelligents issus de la base de données

centrale. Cette dernière devrait puiser dans la base de données locale de chacun des

cinq campus et consolider toute l’information nécessaire pour la direction générale

pour une meilleure prise de décision et un meilleur contrôle au sein de l’organisation.

Des états de synthèse et des statistiques ad hoc devraient désormais être possible et tout

responsable qui a les habilitations d’accès nécessaires pourra les générer avec aisance.

• L’importance du projet de migration et de conversion des données pour réussir

une conciliation stabilité/changement

La conciliation ici consiste à garder la même structure existante des données épurée et mise à

jour (stabilité) tout en veillant à introduire les fonctionnalités d’intégration qui viennent avec la

nouvelle solution (changement) ainsi que l’épuration et la mise à jour des données.

L’objectif ultime derrière la mise en place de SIHEM est la capacité d’obtenir et de maintenir

une donnée à la fois structurée et de qualité. Le cycle de gestion de la qualité des données

consistait à définir, à mesurer, à analyser et à améliorer la qualité des données, à travers de

multiples cycles d'amélioration continue. Le but de processus de migration des données de

l’ancien système au nouveau est de produire des données fiables pour les utilisateurs en temps

réel quand c’est possible. La bonne qualité des données et la facilité de pouvoir y accéder se

traduisent automatiquement par un meilleur usage plus généralisé de la solution par les

utilisateurs

La conversion/migration est un processus laborieux qui consistait à convertir la donnée

collectée venant de plusieurs sources en un format qui puisse être compris par SIHEM (une

exigence imposée par l’ERP). Par exemple, avant de pouvoir alimenter SIHEM et pour une

meilleure intégration de la solution, la donnée sur l’étudiant au niveau de la direction des

études doit être assortie à celle qu’on trouve dans les départements des stages et de l’assiduité.

La reprise des données a été l’une des principales difficultés du projet SIHEM notamment à


cause de la multiplicité des sources non structurées des données et du volume concerné. Juste

pour l’entité ‘Etudiant’, il fallait une cinquantaine d’attributions à rechercher dans tous les

supports utilisés dans le système actuel à vocation plus au moins traditionnel. Une autre

complexité dans ce projet de migration s’est manifestée avec l’établissement de cotes pour tous

les cours enseignés sur les sites de HEM. L’objectif est d’attribuer à chaque cours une cote

représentée par un code indiquant la filière, le module, la spécialité, le niveau et la matière. Ce

système de cotes des cours n’existait pas avant et il fallait le créer ex-nihilo et le paramétrer

dans l’application. La conversion des données dans une base de données unique de SIHEM a

nécessité après un effort de communication considérable auprès des utilisateurs puisque

maintenant la solution impose la saisie d’un identifiant unique pour chaque étudiant. Les

solutions informatiques utilisées auparavant ne nécessitaient pas un code unique de l’étudiant.

Ce dernier était identifié par son nom et son prénom. Ces différentes solutions, bien qu’elles

aient fonctionné correctement pendant des années, elles présentaient des limites majeures.

Plusieurs fichiers contenaient des données corrompues et/ou redondantes.

• Conciliation de l’architecture matérielle existante avec celle exigée par SIHEM

Comme nous l’avons vu dans la littérature, la conciliation consiste en l’identification des

invariants (stabilité), à l’amélioration de l’existant (stabilité) et à l’introduction du nouveau

(changement).

Toujours dans le cadre du facteur de conciliation lié au pilotage du changement, l’infrastructure

et l’architecture du matériel existant ont été auditées. Les différents campus avaient une

infrastructure basique et non sécurisée. Celle-ci consistait pour le campus de Casablanca en un

serveur vétuste et un parc informatique plus ou moins récent avec des ordinateurs qui ne

partagent ni fichiers, ni ressources entre eux. Quant à la connexion Internet, elle était fournie

par une ligne spécialisée avec un débit très réduit de 512K et 4 routeurs ADSL. Ces derniers

sont supposés donner un débit de 20 Mégas Octets par seconde par routeur. Malheureusement,

ils arrivent à saturation très rapidement quand le nombre des personnes connectées au campus

dépasse une certaine limite. Des tractations entre les responsables informatiques et le

fournisseur du service Internet ont eu lieu pour résoudre le problème qui d’après les ressources

humaines internes provient de l’extérieur. Diagnostic défié par le fournisseur du service

Internet qui croit que le problème se trouve plus dans la configuration interne des différents

switchs et routeurs. Tous ces problèmes allaient être résolus une fois le nouveau matériel de

sécurité installé et testé et la configuration existante revue de plus près.

Schéma 17 : Architecture matérielle avant la mise en place de SIHEM


Ainsi, il a été prévu dans la nouvelle architecture un système de sécurité qui devait sécuriser

toutes les données qui se trouvaient dans les bases de données propres à chaque campus ainsi

que celle du siège. A ce niveau, une réflexion a eu lieu entre la direction générale et les

responsables informatiques quant à la formule à adopter. Il fallait choisir entre l’investissement

sur le matériel et le logiciel nécessaires tout en utilisant les ressources humaines internes de

l’organisation ou l’externalisation de ce service tout entier à une partie tierce experte en la

matière. Le choix s’est porté sur la deuxième option. Bien que celle-ci soit plus coûteuse, nous

avons estimé que les données à sécuriser font partie du patrimoine de l’école et qu’il serait

mieux de confier leur sécurité à des spécialistes du métier.

Schéma 18 : Architecture matérielle après la mise en place de SIHEM


Aussi, l’équipe projet a opté pour un modèle technique architectural où la base de données

centrale est découpée de sorte que chaque processeur éloigné dans chaque campus possède les

données nécessaires pour servir les besoins locaux. Les modifications apportées aux fichiers

locaux sont inscrites dans la base de données centrale par un traitement en lots (ou batch filing),

souvent réalisé en temps différé (la nuit, par exemple). Les données supposées être

synchronisées avec le portail sont, par contre, inscrites dans la base de données centrale par un

traitement presque en temps réel puisque l’information affichée pour les étudiants et/ou pour

les enseignants dans le cas où un changement dans l’emploi du temps se produit par exemple

ou autres ne peut pas être désuète.

Cette conception architecturale a nécessité l’achat de nouveaux serveurs dédiés à l’application

SIHEM pour chaque campus. Deux serveurs ont été prévus pour le campus/siège de

Casablanca ; un premier serveur siège pour la base de données centrale et un deuxième serveur

pour la base de données locale propre au campus de Casablanca.

Schéma 19 : Bases de données réparties sur les cinq campus avec une base centrale


Pour l’achat du matériel et pour rester dans un esprit de conciliation, le chef de projet a

responsabilisé le directeur informatique. Ce dernier a suivi les normes de gestion et a lancé un

appel d’offre pour l’achat du hardware pour recevoir 3 devis dont un a été sélectionné. Le chef

de projet a juste veillé à ce que l’achat du matériel soit effectué progressivement en fonction du

degré d’avancement du projet SIHEM. Au moment du développement et de la personnalisation

de l’application, les équipes ont travaillé avec les moyens du bord. Ce n’est qu’au moment du

test des fonctionnalités de tous les modules qu’ont été achetés les serveurs pour le campus de

Casablanca. D’après plusieurs études scientifiques sur l’évolution de la capacité et du coût du

matériel informatique, il s’avère que la puissance des microprocesseurs et de traitement des

données double tous les dix huit mois ; et à puissance constante, le prix des ordinateurs diminue

de moitié tous les 18 mois.

La résolution des conflits est une partie importante dans le pilotage d’un projet ERP puisque ce

genre de projets est généralement très stressant et beaucoup de conflits surgissent. La

conciliation par des négociations et des discussions dans le projet SIHEM a aidé à résoudre ces

conflits. Une communication ouverte et honnête au sujet de problèmes était critique pour


instaurer la confiance qui fut elle aussi considérée comme un facteur de conciliation. Pour

SIHEM, il était nécessaire de traiter ces conflits à tous les niveaux. Chaque membre de

l’équipe était chargé de la résolution des problèmes dans son/sa région. Quelques conflits ont

dépassé le niveau de l’équipe ou du campus et devaient être traités à des niveaux plus élevés.

Beaucoup de discussions ont été menées pour dénouer là où ça bloque et ramener les gens à

travailler ensemble à nouveau. Le chef de projet a passé une bonne partie du temps à faire ce

type de résolution des conflits puisque les malentendus entre les unités techniques et les unités

métier ne manquaient pas. Au début du projet, les différences culturelles existaient entre les

différents membres de l’équipe projets étant donné qu’ils/elles proviennent d’horizons

différents.

Tableau 25 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Pilotage du changement’


Pilotage du

changement


Implémentation ●

d) L’instauration de la confiance comme facteur de conciliation

Pour gagner la confiance des destinataires du changement et pouvoir changer dans la stabilité,

une approche d’implémentation incrémentale, module par module et campus par campus, a été

adoptée.

Dans un premier temps, après avoir effectué toutes les séances de travail pour tous les modules,

nous avions l’impression qu’une équipe bien étoffée de l’éditeur/intégrateur allait s’attaquer

simultanément et d’une manière séquentielle au développement et à la personnalisation de tous

les modules en fonction de tous ce qui a été discuté lors de ces ateliers. La volonté initiale était

d’adopter une approche ‘Big-bang’, c'est-à-dire selon une vision de changement total à partir du

mois septembre de l’année 2010 (date de la rentrée universitaire au titre de l’année 2010-2011).

La réflexion des différentes parties prenantes a abouti à la conclusion que ce serait encore plus

déstabilisant de procéder de la sorte vue l’ampleur du projet. Ajoutons à cela, l’effectif limité

de l’éditeur et la surcharge de travail que ce choix allait occasionner conduisant ainsi à une

complexité d’appropriation de l’application. HEM n’avait pas forcément le temps ni les

moyens pour mobiliser toutes les ressources humaines nécessaires à l’envergure de ce projet.

L’équipe projet était généralement surchargée, et selon la structure organisationnelle de HEM,

personne n’était à même de remplacer un collaborateur affecté au projet SIHEM. Cette


première approche sollicitait, plus ou moins simultanément, tous les spécialistes métiers enrôlés

dans le projet, engendrant une surcharge de travail quasi simultanée de la majorité des

collaborateurs stratégiques de l’organisation.

D’un autre côté, le chamboulement des habitudes des collaborateurs provoqué par la

complexité de la solution mise en production n’est que peu adapté aux structures en place.

Pour gagner la confiance des utilisateurs et de l’équipe projet, nous avons opté pour une

méthodologie itérative de déploiement par module. Cette méthodologie permet de procéder à

des mises en production partielles. Ces mises en production itératives permettent de répartir et

de diminuer l’impact d’un déploiement et également d’obtenir un système qui favorise son

appropriation par les utilisateurs finaux dans un climat de confiance.

Schéma 20 : l’implémentation module par module impliquant l’utilisateur dans chaque itération.

La méthodologie suivie a été structurée de la manière suivante : une première partie

préparatoire divisée en deux phases suivies par l’implémentation composée de plusieurs

itérations. Comme cela a été cité ci haut, des ateliers de travail ont été organisés, au niveau

desquels ont été effectués des analyses des écarts pour chaque module. Ensuite, un planning a

été dressé, où ont été spécifiées les dates de commencement des travaux de développement, de

test et de déploiement. Ces deux phases préparatoires ont permis d’évaluer les possibilités

offertes par l’application SIHEM et d’estimer l’ampleur du projet. Elles étaient aussi utiles

pour l’éditeur qui avait totalement sous-estimé au début la complexité du projet et du modèle

pédagogique d’une école de commerce telle que HEM.

Après avoir réalisé que l’implémentation de tous les modules simultanément est impossible, ce

que la littérature appelle l’approche ‘Big Bang’, la méthode itérative a été adoptée pour assurer


la constance (stabilité) des fondamentaux inhérents à chaque module et changer le reste pour

garder une certaine conformité vis-à-vis la solution AssIsT de SIHEM. Par exemple, pour le

module de scolarité, la fonctionnalité qui venait avec la nouvelle solution AssIsT pour la

gestion de l’assiduité des étudiants était très basique. Cette fonction d’assiduité des étudiants

fait partie du département de scolarité mais elle est gérée à HEM par toute une équipe

indépendante du fait qu’il s’agit là d’un facteur différentiateur de HEM par rapport à la

concurrence. La rigueur, le sérieux et l’assiduité peuvent paraître la norme dans les grandes

écoles de commerce en occident mais dans un pays en voie de développement comme le Maroc

c’est plutôt une exception. Le focus sur le développement d’un module à la fois de manière

incrémentale ; dans ce cas celui de scolarité/assiduité a assuré une conciliation entre ce qui

constitue la force de l’organisation; c'est-à-dire une fonctionnalité bien étoffée de l’assiduité à

l’image de ce qui existait avant (stabilité) et la minimisation du développement spécifique car

l’éditeur n’était pas obligé de toucher au code source pour répondre à cette exigence. La

méthode itérative se veut similaire à des minis projets à l’intérieur du projet global (cf. schéma

20 supra). Au fil des itérations, l’équipe projet a perfectionné les modules de manière

incrémentale pour couvrir tous les besoins du groupe HEM et arriver au déploiement sans

résistance majeure de la part des destinataires du changement.

En optant pour cette méthode itérative, l’équipe a dû revenir à la phase initiale et revoir de plus

près les comptes rendus pour chaque module précédemment analysé, afin d’identifier d’une

manière plus précise les besoins en fonctionnalités dans chaque module. Ainsi, toute l’équipe

des développeurs du côté de l’éditeur s’est penchée sur un module à la fois. Pour rester fidèle

au grand workflow et à la logique du modèle pédagogique, le premier module choisi pour

appliquer la méthode des itérations est celui de la gestion des admissions et des concours.

C’est le premier module utilisé dans le cycle de recrutement des étudiants à HEM. En fonction

des besoins identifiés, la seconde partie de planification est chargée d’établir un premier

planning des itérations. Ce planning est resté évidemment flexible suivant l’évolution de

l’équipe des développeurs.

Cette partie de planification a permis également d’effectuer un premier choix concernant le

contenu des itérations. Ce choix s’effectuait en fonction des besoins en termes de processus du

module en question et également en fonction des possibilités de l’application SIHEM.

L’implémentation par itération englobe les différentes disciplines d’un projet dans sa globalité,

à savoir de la modélisation, de la conception, du développement, des tests, et une mise en

production.

Schéma 21 : Le cycle d’implémentation d’un module en utilisant la méthode itérative


Avec la méthode itérative, cette solution a été implémentée au travers de plusieurs cycles de

prototypages dans lesquels les utilisateurs finaux ont joué un rôle indispensable. En effet, à la

fin de chaque cycle, les utilisateurs étaient confrontés à un prototype du module qui est mis en

production à la fin de l’itération. Ils ont fourni un feedback concernant le prototype avec, si

nécessaire, de nouvelles spécifications. Les feedbacks permettaient d’intégrer la

communication avec les utilisateurs au centre du projet et ainsi d’améliorer les développements

pour obtenir une version qui réponde parfaitement aux besoins de HEM. En fonction de ces

feedbacks, un nouveau cycle de prototypage débutait et ceci jusqu’à ce que le prototype soit

validé. Malheureusement, nous avions pensé à un moment dans la vie du projet que ces cycles

de prototypage sont des boucles infinies, étant donné que le premier prototype a connu

plusieurs anomalies et a exaspéré la résistance des utilisateurs pilotes qui testaient ce dernier.

Mais au fil du temps, nous avons remarqué une nette amélioration à ce niveau ; chose qui a

donné un sentiment de confiance aux utilisateurs pilotes qui se montraient un peu dubitatifs au

début.

Le tableau ci-dessous illustre le type et l’ampleur des remontées en phase d’implémentation.

Tableau 26 : Tableau montrant la prise en compte des feedbacks des utilisateurs pour aider à instaurer la

confiance envers la solution SIHEM


Libellé Résultat Obtenu

ou Anomalie Priorité

Date anomalie

Date d'ouvertur

e

Statut Ouvert/ Clos

Date de clôture

Commentaire

Export du fichier complet des étudiants

admis.

L’export des listes des étudiants n’est

d’aucune utilité pour le dept. Com. à Avoir un export complet des fiches

des étudiants

1 05/09/2011 05/09/2011 C 22/09/2011

Relance : le 22/10

Impossible à faire

Envoie de mail et de SMS

Pour quelle date les services suivant

seront-ils disponibles : SMS, envoie de mail via

SIHEM

4 05/09/2011 05/09/2011 O

Relance : le 22/11, en

attente de rep KAVA.

Impressions des documents tous

modules

Modifier le pied de page par celui de

Rabat à actuellement Casa

1 20/09/2011 20/09/2011 C 20/10/2011 Relance : le

28/09


modules

Remplacer le nom du responsable du programme sur les

documents

1 19/09/2011 19/09/2011 C 20/10/2011 Relance : le

28/10


modules

La signature : « Fait à Rabat » et

non pas CASA 1 19/09/2011 19/09/2011 C 20/10/2011

Relance : le 28/10


modules

Faire disparaitre la phrase en bas de

page : Powered by software

Technologies & R ASSIST

1 19/09/2011 19/09/2011 C 20/10/2011 Relance : le

28/10

Impression Attestation d'assurance.

Ne s’imprime pas 4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le

28/10

Libellé Résultat

Obtenu ou Anomalie

Priorité Date

anomalie Date

d'ouverture

Statut Ouvert/ Clos

Date de clôture

Commentaire


Impression Attestation de

bourse

Le volet « inscrit en » « à Le

niveau » n’est pas bon

4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le

11/11


bourse

Supprimer « du de la INCONNU »

4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le

11/11


bourse

En dessous du montant de la bourse il y a

MOHAMEDIA, le JJ/MM/AAAA a

supprimer

4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le

11/11

Impression attestation de

double diplômation

Le titre du document est incomplet :

« ATTESTATION » au lieu de

ATTESTATION DE DOUBLE

DIPLOMATION

4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le

11/11


double diplômation

Le niveau de l’étudiant n’est pas le bon àExp Mlle

Meryem MOUMNI inscrite en

troisième année apparait en

deuxième année

4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le

11/11


double diplômation

Phrase incomplète en ce qui concerne la convention de

coopération qui lie notre institution à

l’IAE de Lyon

4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le

11/11


scolarité

Le titre du document est incomplet :

« ATTESTATION » au lieu de

ATTESTATION DE SCOLARITE

1 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le

11/11




Date anomalie

Date d'ouverture

Statut Ouvert/

Clos

Date de clôture

Commentaire


scolarité

Le niveau de l’étudiant n’est pas le bon à Exp Mlle

Meryem MOUMNI inscrite en

troisième année apparait en

deuxième année

1 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le

11/11


scolarité

L’année universitaire n’est

pas la bonne à 2010-2011 au lieu

de 2011-2012

1 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le

11/11


réussite

La mise en page du logo d’HEM n’est pas bonne à il faut

le descendre un peu

2 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le

11/11


réussite

Rajouter une signature à Fait à

Rabat, Le JJ/MM/AAAA

2 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le

11/11

Notifications des abs pour les

parents.

Besoin d’avoir un état des ABS par étudiant : Total,

justification, sanctions, motifsà Etat à transmettre

aux parents

3 19/09/2011 19/09/2011 O

Relance le 11/11 Le

motif n'est pas visible.

Enregistrement des ABS via le planning par

étudiant.

Impossible 3 19/09/2011 19/09/2011 O Relance le

11/11

Export de l'état global des abs.

Au niveau de l’export vers Excel le jour et le mois

s’inversent

1 19/09/2011 19/09/2011 O Relance le

11/11




Date anomalie

Date d'ouverture

Statut Ouvert/

Clos

Date de clôture

Commentaire

Impression des reçus de paiement

La mise en page du document est à

revoir 1 11/10/2011 11/10/2011 C

Aucune rep pour le

moment.

Impression des reçus de paiement

Plusieurs champs à supprimer

(notamment les critères de

recherche)àce document est

destiné aux payeurs

1 11/10/2011 11/10/2011 C

Aucune rep pour le

moment. Pb--

>Formation.

Modification du suivi des plannings

Exp : Mr TREDANO sera ABS le vendredi 14/10/2011, cette action est signalé au niveau du suivi mais aucun impact sur le planning à

séance tjs attribué a l’enseignant.

1 11/10/2011 11/10/2011 O Relance le 14/10/2012

Modification du suivi des plannings

Même chose Lors du report d'une

séance. 1 11/10/2011 11/10/2011 O

Relance le 14/10/2012

Inscription des les accès

parallèles sur SIHEM.

Pour les accès parallèles il est

impossible d’enregistrer des

étudiants manuellement.

1 11/10/2011 11/10/2011 C 25/11/2011

Tri par dates des ABS.

Le tri se fait uniquement par

jours 3 17/10/2011 18/10/2011 O

Prévu pour la réunion Du

18/10

Tri par dates des plannings.

Le tri se fait uniquement par

jours 3 17/10/2011 18/10/2011 O

Prévu pour la réunion Du

18/10

Création des plannings pour

la première année.

Msg bloquant : Il faut statué les

séances des autres niveau 2 & 3.

4 17/10/2011 18/10/2011 O

Prévu pour la réunion Du 18/10 PB

dépassé mais à vérifier.



ou Anomalie Priorité Date

anomalie Date

d'ouverture

Statut Ouvert/

Clos

Date de clôture Commentaire

Export des listes des étudiants

L'export ne contient pas le champs

VILLE 1 20/09/2011 26/09/2011 O

Rendre quelques

services non obligatoires après avoir valider le

parametrage

1 20/09/2011 26/09/2011 C

A voir avec Lahcen qui a trouvé une solution.

Impression de la situation financière

Au niveau de la situation financière

: On a FST Mohammedia au

lieu D'HEM

1 21/09/2011 26/09/2011 O

Edition du relevé des

règlements.

Il existe deux rubriques des totaux dont les

contenus sont à la foi différents. Et dont celui de la

première est faux.

4 27/09/2011 27/09/2011 O En attente

Impression des sanctions ainsi que la la lettre des parenrs : Exclusion

temporraire.

MEP--> Voir les doc de ANAS

1 02/11/2011 02/11/2011 O

Traitement des alertes.

Dans le cas d'une annulation d'une

sanction et la modification du

statut d'une abs, les alertes des sanctions

apparaissent même si l'étudiant en question n'a pas

atteint le nbr d'abs requis pour

l'application d'une sanction.

1 02/11/2011 02/11/2011 O



ou Anomalie Priorité Date

anomalie Date

d'ouverture

Statut Ouvert/

Clos

Date de clôture Commentaire

Enregistrement des vacations

Les nombres décimaux ne sont

pas pris en compte. 1 02/11/2011 02/11/2011 C 20/01/2012

Param Machine.

Option R et L.

Mise en page des plannings

les plannings ne tiennent pas sur une

page. 1 13/09/2011 13/09/2011 O Relance

Synthèse et édition des vacations.

*Pas de prise en compte des cours reportés pour les vacations parfois.

1 29/01/2012 29/01/2012 O

A retester. Revoir mails afin de voir la date exacte de transmission.

emission des sanctions.

en cas d'annulation d'une ABS pour un

étudiant, cette dérnièreestbtjs prise en compte lors des

calculs et de l'éxecution des

alertes.

1 02/11/2011 02/11/2011 O

transferts et changement de

campus.

comment effectuer la gestion des:

*abondons *échanges

1 29/01/2012 29/01/2012 O

En attente test dir études. En

attente application

correctif BD action Younes.

Traitement des alertes.

Sachant que toutes les règles ss

correctes les CD ne ss visible qu'après

15 ABS.

1 29/01/2012 30/01/2012 O

Edition des états D'ABS.

Il faut procéder à la correction de

"Universitaire". 2 29/01/2012 29/01/2012 O

Edition des courriers

La MEP est à revoir.

1 29/01/2012 29/01/2012 O




Date anomalie

Date d'ouverture

Statut Ouvert/

Clos

Date de clôture

Commentaire

Impression des sanctions.

Impossible de faire des impression

pour Mrs BENABOU et

MOHACHTOU. Promo 18

2 29/01/2012 29/01/2012 O

Etat des vacations par enseignant

Impossible de trouver l'état

1 29/01/2012 29/01/2012 O

Etat des vacations Globale.

Impossible de trouver l'état

1 29/01/2012 29/01/2012 O

Association des enseignants

pour créatis et prolib.

comment effectuer l'association de tous les enseignants de la matière sachant que la première

séance a été affectée a un seul

prof ?

1 29/01/2012 29/01/2012 O

Changement d'enseignant.

Cas réel : départ de Mr Benmasoud

pour des raisons de santé. Impossible

de faire ce changement.

1 01/02/2012 01/02/2012 O

Impression courrier CD.

L'exclusion Tempo s'affiche au lieu de la sanction du CD. On remarque aussi

un pb de MEP.

1 01/02/2012 01/02/2012 O

Archivage des CD.

Aucun archivage au niveau des CD dans les états des ABS.

2 01/02/2012 01/02/2012 O




Date anomalie

Date d'ouverture

Statut Ouvert/

Clos

Date de clôture

Commentaire

Délibérations

Lors de l'importation des notes nous avons constaté quelques incohérences entre

les moyennes calculés par Excel

et celles par SIHEM

1 O

Délibérations

quelques défaillances ne sont

pas prises en considération par

SIHEM

1 O

Délibérations

La session de septembre n'est pas

prise en compte pour le recalcule des moyennes.

1 O

Ce tableau est pour vous montrer la complexité du projet et l’importance de l’implication des

utilisateurs dans le processus de déploiement. Ces derniers ont besoin de sentir qu’ils font

partie intégrante du projet de changement et que leurs feedbacks sont pris en considération dans

la limite du possible et dans un esprit de conciliation. Au moment de la préparation de ce

tableau quinze anomalies sur cinquante ont été traitées et clôturées (voir colonne statut

« ouvert/clos » du tableau). Presque toutes les anomalies ont été clôturées avant le Go Live.

Le cycle de chaque itération durait vingt et un (21) jours pour chaque module (sept jours pour

donner le feedbacks sur le prototype d’un module donné, sept jours pour faire les rectifications

nécessaires et sept jours pour faire le testing et la stabilisation). Ces délais ont été respectés

tant que les modifications demandées ne nécessitaient pas un développement spécifique.

Pour un grand nombre de projets ERP dans l'enseignement supérieur, il est très difficile

d'obtenir le soutien et de maintenir l'engagement de tous les acteurs tout au long des


nombreuses années qu'il fallait pour le mettre en œuvre. Pour HEM le défi majeur dans ce

domaine a été de maintenir l’engagement de différents campus. Une mise en œuvre du système

ERP peut prendre plus de trois à quatre ans avec la personnalisation et l'ajout de fonctionnalités

et des campus. A HEM, le chef de projet a eu du mal à gagner le soutien de la communauté

tout au long de la durée de projet. Les membres de l’équipe ne montraient pas de signe de

résistance quant à l’implémentation de la solution mais ils se sont lassés vu le temps que ça a

pris et la surcharge de travail.

Pour le cas de HEM, des problèmes ont commencé à surgir quand il s’est avéré que l’éditeur de

la solution intégrée Kavaa avait mal calculé l’ampleur du projet et encore moins la culture

régnante dans cette grande école de commerce. Parfois, les objectifs des deux partenaires

(l’institution et l’éditeur) ne convergeaient pas. HEM voulait tirer le meilleur parti de la

nouvelle solution en s’assurant que les objectifs escomptés vont être atteints et le fournisseur de

la solution voulait bâcler le travail pour passer à un autre projet par ailleurs.

Tableau 27 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Instauration de la confiance’

Evaluation du facteur de conciliation

Instauration

de la

confiance


Implémentation ●

e) Communication comme facteur de conciliation

La complexité des projets ERP est directement liée à la taille de l’organisation ; au nombre des

sites et des modules ERP à mettre en œuvre ainsi qu’au nombre de personnes impliquées dans

le projet. Les institutions à multi-sites/campus géographiquement séparés représentent des

problèmes supplémentaires en raison de différences culturelles et logistiques. L’institution

HEM a dû mettre en place un système ERP pour répondre aux besoins de six campus.

Techniquement, il n'a pas été facile d’intégrer les différents modules dans une seule solution

ERP.

La mise en œuvre de l'ERP va à l'encontre de la gouvernance multicouche qu’adoptent les

établissements de l’enseignement supérieur. Le processus de prise de décision extrêmement

lent, entraîne des retards qui ne facilitent pas toujours l’avancement du projet. Aussi, la taille et

la complexité d'un projet ERP apporte des défis dans les domaines de communication. Pour

HEM, la communication était un défi majeur et un élément clé pour réussir l’implémentation de


tous les modules de SIHEM dans les cinq campus. Différents véhicules de communication ont

été déployés pour une meilleure implication des acteurs et une réduction de l’inexorable

résistance au changement. Quels que soient les canaux de communication utilisés et la quantité

d'informations envoyées, plusieurs destinataires ne lisaient pas ou n’accordaient pas d’attention

aux messages envoyés ; c’est pour cela que le processus de conciliation à travers la

communication a porté sur des réunions en face à face surtout au démarrage.

• Les séances de travail avec les utilisateurs clés

En fonction des besoins et des modules acquis, nous avons établi un échéancier spécifiant les

dates et les heures de chaque atelier de travail. Dans un premier temps, neuf réunions ont été

programmées pour couvrir le premier round des besoins requis avec l’équipe projet Kavaa. Ces

dernières ont duré deux mois (novembre à décembre, 2010). Une première réunion était

capitale pour mettre en place un référentiel pédagogique et arrêter le principe de modélisation

dans SIHEM. Les acteurs concernés par le changement avaient peur que cette nouvelle

solution introduise un jargon hautement technique loin de l’existant. Cette séance a apaisé les

tensions puisque le nouveau référentiel garde le langage communément utilisé intact. C’est sur

la base de ce référentiel que nous avons entamé les autres ateliers relatifs aux modules de

l’ERP. Celui-ci a joué le rôle d’un dictionnaire de la nomenclature interne propre au modèle

d’affaire de HEM (voir annexe II).

Dans l’optique de garder une stabilité organisationnelle, il était nécessaire d’impliquer les

utilisateurs très tôt dans le projet. Etaient invitées à ces séances de travail toute l’équipe projet,

et suivant la nature du module à discuter nous avons insisté sur la présence des utilisateurs

pilotes et de quelques utilisateurs finaux qui sont le plus concernés par ce dernier.

Malheureusement, vues les difficultés liées à la logistique, seuls les membres de l’équipe projet

de HEM Casablanca, où se trouve à la fois le siège et le campus principal, ont pu participer à

ces séances. Ces séances nous ont permis d’analyser le contenu de chaque itération en fonction

des besoins de HEM dans chaque module. Cela nous a permis également d’identifier

précisément quelles sont les fonctionnalités en mesure de satisfaire les besoins tout en gardant

les spécificités du Business Model de HEM ; ce que Bancroft (1996) a appelé dans son modèle

de six phases d’implémentation, l’exercice du ‘AS IS’ versus ‘TO BE’. Le chef de projet

Kavaa s’occupait de la production des comptes rendus et de leur soumission au chef de projet

HEM pour validation avant que l’équipe des développeurs ne puisse commencer l’exécution de

ce qui a été arrêté lors de ces réunions.


Quand nous avons posé la question à la directrice adjointe des études du groupe HEM qui fut

durant la phase d’implémentation la responsable du niveau des masters sur son degré

d’implication elle a répondu :

« Oui franchement, j’ai été impliquée sur toute la phase d’information et de formation.

Quand je dis formation c’est dans le sens de déceler les écarts entre notre besoin en

tant qu’acteurs et ce que pouvait offrir SIHEM. Effectivement j’ai été impliquée dans

ce processus mais franchement je n’ai pas vu personnellement l’utilité de l’utiliser à

ce stade… » (L.B., Directrice Adjointe du groupe HEM)

Il était donc logique durant ces séances d’effectuer l’analyse des écarts entre le processus

métier (Scolarité par exemple) tel qu’il est organisé à HEM et le processus standardisé de

SIHEM à l’intérieur de chaque module. L’écart du module offert par Kavaa et le module

SIHEM ne devait pas dépasser 20%. Malheureusement, pour certains modules l’écart dépassait

même les 40%. Ceci est dû à la connaissance limitée qu’avait l’éditeur du modèle pédagogique

de HEM qui se veut efficace mais assez complexe.

Tableau 28 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Communication’


Communication


Implémentation ●

Le facteur de conciliation de la communication n’a pas reçu un meilleur score, car le chef de

projet a reçu des remontées négatives de la part des acteurs des autres campus qui ont senti

qu’ils étaient écartés.

f) Formation

L’adéquation entre le contenu des formations dispensées et les besoins réels et quotidiens des

utilisateurs est déterminante pour la réussite des formations. Organiser des formations adaptées

aux différents profils définis était le pari que le chef de projet devait réussir durant la phase

d’implémentation. Nous avons eu des difficultés de mise en œuvre de ces formations en raison

d’une sous estimation, surtout en ce qui concerne l’appropriation de l’outil et la documentation

et le référencement dans le système. Pour le cas de SIHEM, certains utilisateurs ont une

compétence limitée en informatique.


« …Et en troisième lieu à un manque de formation en outils informatique. Moi-même

j’ai eu à maintes reprises l’occasion d’assister des collègues incapables de saisir sur

une feuille de calcul une formule de calcul Excel » DSI du groupe HEM.

Vu le manque de ressources, certaines actions ont été annulées ou réduites au minimum

nécessaire.

« C’était pendant l’implémentation, on a eu des formations sur place, ici même où on

a eu même … on était même plusieurs campus à recevoir cette formation ici même à

Rabat avec Fès et Tanger. Et donc moi je … mon appréciation par rapport à cela,

c’est que cette formation a été quand même trop rapide, Alors … c’était très

insuffisant, ceci d’une part … L’utilisateur … ceux qui l’utilise aujourd’hui, ont dû

faire un effort personnel, un effort vraiment personnel pour l’utilisation de l’outil

comme ils le font aujourd’hui. C’est-à-dire qu’ils utilisent le document avec les

différents chapitres, comment faire ceci, comment faire cela … et ainsi de suite. A mon

sens, il aurait été préférable de faire une formation plus poussée avec les utilisateurs,

ça aurait été beaucoup plus bénéfique et peut être qu’ils se seront sentis plus mis en

confiance et encouragés dans l’utilisation de l’outil. » (Directrice Adjointe de HEM

Rabat)

Le chef de projet a eu du mal à gérer la cohésion et la motivation des destinataires du

changement surtout que les séances de formation étaient programmées en fin de journée et en

dehors des heures de travail (voir schéma 16). Les formations ont été construites et préparées

par l’éditeur/intégrateur. Dans la littérature, la formation est, certes, un facteur de conciliation

qui aide à l’adhésion et à l’adoption de l’outil par l’utilisateur mais pour le cas de SIHEM

durant la phase d’implémentation la formation telle qu’elle a été dispensée n’a pas donné les

résultats souhaités.

Tableau 29 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Formation’


Formation


Implémentation ●


g) L’apprentissage

Le facteur de conciliation de l’apprentissage n’a pas été actionné lors de la phase

d’implémentation.

2.2. Phase post-implémentation

Tableau 30 : La phase post-implémentation deux ans après implémentation

Phase Tâches

Phase clôture et d’évaluation Clôture du projet

Suivi de l’après projet (diagnostic, action, évaluation)

La phase d’implémentation s’est achevée avec la réalisation des formations et la bascule de

l’ancien système au nouvel ERP. Après le départ des consultants et le début d’utilisation des

différents modules et dans un souci de distanciation du chercheur de l’objet de recherche, nous

avons levé le pied durant la phase de post-implémentation. Deux ans après, nous avons réalisé

un diagnostic par le biais d’entretiens semi-directifs qui nous a montré que l’ERP est loin d’être

pleinement utilisé par les différents utilisateurs dans les différents campus.

A la question suivante que nous avons posée au Co-Directeur Général, voici sa réponse

« A.E. : Pensez-vous que vous avez atteint vos objectifs préalablement définis ? »

« H.S. : Pas nécessairement, je crois que nous sommes arrivés à un taux d’usage de

30% ce qui n’est pas suffisant à mon sens. Quelques modules sont utilisés plus que

d’autres et quelques utilisateurs/campus l’utilisent plus que d’autres».

A la date d’aujourd’hui, la direction générale de HEM a, selon les remontées reçues de la part

des utilisateurs, la perception qu’il s’agit d’un ensemble de soucis techniques et de limitations

propres à la solution AssIsT.

AE : « Pensez-vous que pour cette phase de stabilisation, il suffit d’avoir juste

quelqu’un de techniquement compétent ?»

HS : « J’ai bien pris note du postulat que vous avez lu au début de cet entretien qui

dit que la plupart du temps, l’échec de ces projets revient aux facteurs humains et

organisationnels ; pour le cas de SIHEM c’est peut-être le cas mais j’ai envi de dire

que cet échec partiel est aussi dû dans une large mesure au facteur technique. » (HS,

Co-Directeur Général de HEM groupe)


Cependant, notre analyse, sur la base des trente-cinq entretiens menés (trente-quatre auprès du

personnel de HEM et un auprès de l’éditeur Kaava), nous permet de démontrer que bien que les

utilisateurs aient joué le jeu lors de la phase projet et n’aient pas montré beaucoup de résistance

pour le déploiement de SIHEM, ce n’était pas vraiment le cas durant la phase de l’usage. Il

existe toujours une résistance au changement exercée par certains utilisateurs. En effet, certains

voient en la solution un danger potentiel de perdre le pouvoir dont ils disposent.

« …Alors à la date d’aujourd’hui et après 2 ans de fonctionnement, rien du

tout. Bien plus, de temps en temps je ne sais pas ce qui se passe y a je vous le dis

y a un exemple : il ne se passe pas une année sans que les utilisateurs et les

utilisatrices des inscriptions (module scolarité), viennent me demander des

carnets comme on utilisait depuis la nuit des temps depuis 25 ans qui servent de

reçus parce qu’elles ne sont pas obligées, elles ne sont pas capable de suivre la

cadence de leur système pour délivrer les reçus aux étudiants (aux clients).

Alors qu’est ce qu’elles font, elles commencent par établir des reçus sur carnet

papier, elles les donnent, elles amassent toutes cette paperasse jusqu'à ce que le

rush de la rentrée se fasse. A ce moment là, elles font une deuxième saisie sur

SIHEM tranquillement pour montrer à la direction qu’elles travaillent, qu’elles

utilisent SIHEM. » (DAF du groupe HEM).

Il convient donc de mobiliser les sept facteurs de conciliation préalablement identifiés. Pour

cela, nous proposons dans un premier temps de présenter le diagnostic que nous avons mené.

Ensuite, nous allons analyser la perception et l’expérience d’utilisation du SIHEM par les

collaborateurs. Cela nous permettra d’expliquer pourquoi il s’agit là d’un problème humain et

organisationnel, plutôt que d’un problème technique. Dans un deuxième temps, nous

proposons d’analyser la situation par rapport à la gestion du projet du côté SI. Nous mettrons

un focus sur les actions menées durant cette phase entant que consultant interne, ainsi que sur

l’organisation et les processus SI. Enfin, nous donnerons notre vision par rapport à ce que

serait une mise en œuvre efficace des sept facteurs pour créer une harmonie entre stabilité et

changement dans le cadre du projet SIHEM.


2.2.1. Diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation

Notre entretien avec l’éditeur/intégrateur de la solution et le directeur SI nous a montré que

l’implication de la direction générale était trop faible. Cette dernière a cru que l’outil allait

changer l’organisation spontanément et sans effort de sa part.

« Là c’est un problème disons de volonté politique de la part la direction générale de

l’institution, il suffit juste qu’elle s’exprime d’une manière plus ou moins

catégorique, pour que l’usage de l’application soit étendue au niveau des

programmes des Masters. Parce que je le répète l’application en ce moment permet

d’être utilisée d’une manière complète à tous les niveaux pédagogiques »

(DSI du groupe HEM).

Le directeur SI de HEM fait allusion à la résistance des utilisateurs d’utiliser la solution

SIHEM au niveau des programmes des Masters sous prétexte que celle-ci ne peut pas gérer la

complexité et les particularités liées à l’administration et au planning de ces programmes.

« …parce que je pense que le travail à faire au niveau du top management de

HEM, c’est d’arrêter de penser que les systèmes d’information de HEM c’est

l’informatique » (OJ, Directeur, Editeur/intégrateur de Kavaa)

Les deux interviewés ont mis en évidence un certain nombre de manquements de la part de la

DG comme:

• Un accompagnement du changement particulièrement défaillant durant et après le

projet ;

• Une formation défaillante de l’encadrement et du personnel (nouveau processus)

• Une absence de suivi dans l’application des nouvelles procédures…si celles-ci ont été

clairement écrites et diffusées

• Une absence d’adaptation des procédures métier

• Un pilotage partiellement défaillant qui n’a pas perçu que le métier décrochait et n’était

plus en adhérence sur le projet.

En fait, cette période d’usage du mois de juillet 2012 au mois de mars 2014 a connu un vide en

termes de leadership. La direction générale et l’administrateur de la solution qui avait pris les


rênes durant cette phase ne voyaient pas ou ne voulaient pas voir le désarroi organisationnel qui

entourait cette question.

Le réflexe de rejet a fait naitre une informatique parallèle sur tableur qui génère incohérences

(données inexactes) et perte de temps (synchronisation manuelle des données) ; chose qui

accapare donc les esprits et les détourne d’une vision globale. Sans oublier que la naissance ou

la continuité dans le temps de cette informatique parallèle est principalement due aux

incohérences soulevées lors de l’usage de la solution SIHEM par les utilisateurs finaux.

L’incompréhension de l’encadrement vis-à-vis de SIHEM et l’indifférence de la DG ont

entrainé une dégradation progressive de la situation.

La pollution de SIHEM par des données erronées parfois est une conséquence et non une cause.

Elle ne peut donc pas être traitée isolément, mais par une utilisation adéquate et donc collective

de la solution. Un effort de compréhension du problème de la part de la direction générale

s’imposait ainsi que l’importance d’y remédier surtout avec la population des étudiants et des

enjeux qu’impliquent la présence de moyennes de notes fausses ou d’absences inexistantes.

L’enjeu est donc majeur, voire vital pour HEM. En qualité de consultant interne cette fois, et

après avoir fait le diagnostic, nous avons proposé de réunir en mode séminaire une partie de la

DG et l’encadrement des services concernés dans le but de :

• Présenter la situation et les dysfonctionnements.

• Présenter les grandes lignes du plan d’action.

• Observer et écouter les remarques et objections.

Cette étape devait être particulièrement soignée, car il est important de partager le diagnostic

pour ensuite obtenir une adhésion au plan d’action qui en résulte. Il importait donc de préparer

méticuleusement cette étape en identifiant notamment des relais (personnes) qui permettront

d’évaluer comment le message va (risque) être perçu.


2.2.2. Perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs

Lors de la phase post-implémentation, l’étude du terrain nous a permis d’interpeler les

différents acteurs du projet de changement ; le management, la direction des systèmes

d’information, la direction générale et l’éditeur, sur la base des modules qui les concernent.

Cette section va nous permettre de collecter de l’information de première main sur la

perception et l’expérience d’utilisation de SIHEM durant les deux années passées.

a) Module des concours d’admission

Ce module s’adresse aux équipes de la coordination à la direction pédagogique de HEM. La

Direction Administrative et Financière (DAF) est également concernée par ce module,

notamment par rapport à tout ce qui se rapporte aux frais de concours.

Les frais de concours ne seraient pas saisis sur SIHEM, d’après le service de comptabilité du

Campus de Casablanca.

« … Moi, je vous dis le réel. Je ne vais pas entrer dans le détail… Pourquoi il

n’est pas saisi, pourquoi il est saisi… ça c’est un autre problème et moi je n’ai

pas un document officiel du campus de Marrakech ou Fès ou Tanger de SIHEM

qui représente les frais de concours. Les frais de concours sont gérés de

manière archaïque, avec Excel. Ils te donnent une liste sur Excel… Le montant

inscrit avec Excel. Les encaissements inscrits avec Excel et cela laisse à

désirer… » (Chef comptable, Campus de Casablanca).

b) Achat et Vente de Prestation (AVP)

Ce module s’adresse aux équipes de la coordination à la direction pédagogique et la DAF.

Au cours de nos différents entretiens, nous avons pu recueillir l’expérience de la responsable du

service planning et scolarité sur le campus de Casablanca, le comptable du même campus et le

directeur pédagogique adjoint du campus de Rabat.

A ce propos, les avis sont très mitigés, voire globalement négatifs quant à l’utilisation de ce

module.

� Le sous module achats présente des défauts de paramétrage.

« …Le volet achat je l’ai essayé deux fois, franchement il m’a donné des erreurs

donc je ne pouvais pas compter sur ce volet là parce que c’est le règlement des

professeurs, donc je ne pouvais pas chaque fois me tromper et chaque mois je me


trouve avec des états qui sont un petit peu, plus ou moins erronés. Donc je préférais

garder mon ancien système c'est-à-dire le suivi des enseignants sur Excel… »

(Responsable de scolarité, HEM Casablanca)

� Pour la comptabilité, l’utilisation de SIHEM pour l a saisie des ventes présente une

incohérence majeure, qui peut avoir un impact très négatif sur la certification des

comptes financiers.

En effet, vu que l’application ne gère pas les programmes des masters, les encaissements des

étudiants des 4ème et 5ème années ne sont pas pris en compte par le système, ce qui biaise le

chiffre d’affaires vu que celui-ci n’est pas totalement pris en compte au niveau de l’application.

« …lorsque vous utilisez un support d’informations, un logiciel pour gérer les

encaissements et les plateformes des étudiants, il faut qu’il gère tout le chiffre

d’affaire, quelle que soit sa nature… » (HG Chef Comptable, Groupe HEM)

D’un autre côté, SIHEM considère un paiement partiel d’un étudiant comme un paiement total,

sans même que le chèque ne soit versé.

« … parfois, un parent vient chez le comptable et dit : voilà je vous paye mais ne

versez pas ce chèque. Lui, il prépare son état comme quoi l’étudiant a réglé sa

situation financière mais en fait non, il ne l’a pas réglé. Ok ?Lorsque, vous saisissez

les factures, quand une facture est réglée, cela veut dire qu’elle est réglée, car elle

prend en charge la date de l’encaissement du chèque… » (HG Chef Comptable,

Groupe HEM).

• Le système ne gère pas les reports à nouveau au niveau des encaissements

« …la deuxième lacune c’est que SIHEM ne gère pas le report à nouveau. Par

exemple, pour l’exercice 2013-2014, il reste encore à peu près une vingtaine

d’étudiants qui n’ont toujours pas réglé leur situation financière. Il reste pour X

20000 MAD, 5000 MAD pour Y et 30 000 MAD pour Z. Ces montants ne sont pas

pris en considération par le système. L’année prochaine, 2014-2015, nous sommes

obligés de mettre en place une autre base de données en dehors de l’application qui

tienne compte des montants restants à payer… » (HG Chef Comptable, Groupe

HEM).


• Le Système n’est toujours pas interfacé avec SAGE, utilisé depuis bien avant

l’implémentation de SIHEM par les équipes de la comptabilité et des finances.

« …A ce jour, il n’y a pas de compatibilité avec SAGE. On fait le travail

doublement… » (HG Chef Comptable, Groupe HEM)

• Il n’en demeure pas moins que certains collaborateurs trouvent un avantage dans

l’utilisation de ce module. C’est le cas du service planning et scolarité qui affirme

utiliser le sous module ventes.

« … au niveau des ventes je l’utilise depuis que je l’ai eu, il est très bien pour la

caisse, ça m’a facilité le travail surtout qu’avant on utilisait des carnets donc on

n’arrêtait pas d’écrire, maintenant c’est tout simplement on donne le nom de

l’étudiant, il nous donne son état directement, enregistrer son versement, ses frais

de scolarité, imprimer une seule feuille, pas de retard, des fois il tombe en panne

mais pas souvent donc au niveau de la caisse moi je suis satisfaite

… »(AS Département de scolarité, campus de Casablanca)

A HEM Fès Fadwa dit totalement le contraire. Elle ne peut pas générer de reçus à partir de

l’application SIHEM. Elle est obligée d’utiliser des carnets de reçus datés. A HEM Marrakech,

le directeur du centre a reçu des remontées lui disant que cela prend beaucoup de temps pour

imprimer un reçu via SIHEM.

« Pas du tout ! J’ai essayé de le faire l’année dernière mais j’avais un grand problème,

y a des files qui attendent et nous on est bloqué, ça ne marche pas, ça n’imprime pas, il

y’a 5000 dirhams au lieu de 500 dirhams20 et ça commence à poser des problèmes donc

ce que j’ai fait l’année dernière, je prends les carnets de frais d’études, j’inscris, je

donne le reçu, je reçois le dossier et après le temps d’avoir un temps libre, je ressaisis

sur SIHEM et j’imprime et j’agrafe et le reçu manuel avec le reçu SIHEM, c’est ce que

j’ai essayé de faire ».(FA Département Scolarité, HEM Fès).

Cette incohérence montre un peu le degré d’ignorance des capacités de l’application et le

manque de formation.

20 1 Euro ~ 11 Dirhams


c) Module Plan-It pour la planification

Ce module concerne les directions pédagogiques des différents campus qui veillent sur la

planification des cours/professeurs enseignants/salles. Nous relatons ci-dessous les différentes

perceptions exprimées par les utilisateurs interrogés.

• Un système rigide, offrant peu de flexibilité aux utilisateurs

« …Par contre je dirais qu’il y a un nouveau problème par rapport aux

paramétrages, je donne un exemple… Alors quand tu y introduis par exemple le

planning de semestre, tu ne peux pas modifier, enfin si mais une fois que tu modifies

une seule petite chose toutes les informations que tu as fait rentrer avant eh ben elles

sont annulées…» (Responsable notes et examens, campus de Casablanca).

Cette information a été contredite par la responsable du département de scolarité au niveau de

HEM Casablanca.

« Mais avec SIHEM, il faut être pointu, rentrer les bonnes données. Lorsqu’on

commence à travailler avec SIHEM, au niveau de la planification il faut être pointu,

tout ça se passe avant ; d’abord il faut planifier, faire entrer les bonnes données.

Quelques fois on rentre les données érronées, moi j’ai fait la formation… l’assistante

qui est avec moi, elle a fait rentrer les données erronées pour la planification, donc

au niveau de la planification ça ne sort pas, on a essayé de vérifier. Ce n’est pas le

système… » (AS : Département de scolarité, Campus de Casablanca)

d) Module des notes et examens

Ce module s’adresse aux équipes chargées des évaluations et aux équipes pédagogiques. Les

entretiens effectués ont permis de recueillir les différentes perceptions des utilisateurs

concernés.

Une utilisation partielle de la part de certains collaborateurs

« … je commence à travailler avec SIHEM lorsque je veux saisir les notes. Vous

savez que notre système de contrôle continu comporte plusieurs notes, donc on a

discuté et on a rediscuté sur la manière de lorsqu’on va imprimer les bulletins, on

doit avoir un bulletin plus ou moins allégé pas avec toutes les notes du contrôle

continu. SIHEM nous aide, il nous donne toutes les notes, on peut faire intégrer

toutes les notes il n’y a pas de problèmes, mais ça… Ça encombre le bulletin et ce

n’est plus un bulletin à voir, vous n’arrivez même pas à faire la différence entre


contrôle continu et examen intra. Dans plusieurs réunions, on a décidé avec la

direction générale, au niveau du contrôle continu qu’on fasse rentrer qu’une seule

note. Cela veut dire travailler le contrôle continu ailleurs et faire rentrer une seule

note à SIHEM, ça m’a facilité le travail… » (LB Responsable du département des

notes et examens).

• Une limitation au niveau de la mise en forme lors de l’édition des bulletins, PV et

autres tableaux des notes pour les conseils des classes

« …il faut savoir que nous avons des formes, des PV qui sont propres à HEM, donc

SIHEM ne pouvait pas faire sortir les mêmes PV que nous. Il faut un petit peu, si

j’ose dire embellir le papier pour qu’au niveau du conseil ça soit plus fiable, plus

joli à voir. SIHEM nous fait sortir toutes les notes donc pour un prof. lorsqu’il voit

un état aussi rempli il n’arrive pas à suivre le conseil, donc on essaye un petit peu

d’éliminer les colonnes. Alors pour les premières, deuxièmes, troisièmes ça se passe

très bien. Je saisis les notes, les bulletins sont impeccables, quelques fois il y a des

problèmes mais j’arrive à gérer… » (AS Responsable planning et scolarité).

Tous les utilisateurs ne sont pas aussi chevronnés que la responsable de la scolarité au campus

de HEM Casablanca. Avec un bon paramétrage, l’application devrait faire sortir des PV

lisibles à l’image de ce qui existe encore une fois pour garder cet esprit de conciliation de la

stabilité avec le changement sans pour autant perdre un temps considérable sur Excel pour les

rendre lisibles.

• Une absence de l’historique des notes

« …Modérateur : Et puis pour l’historique, quand on veut sortir un bulletin après

il doit y avoir le tout.

« Répondant : Ça c’est une bonne chose, si on arrive à faire ça c’est une bonne

chose… »

• Une limitation au niveau de l’introduction des notes

SIHEM ne permet d’introduire que trois notes : le contrôle continu, l’examen intra et l’examen

final. Or, chaque enseignant a sa propre politique de notation, et c’est notamment lorsqu’il

s’agit du contrôle continu, où certains enseignants donnent plusieurs notes, entre interrogations

écrites, participation orale et notes relatives aux travaux pratiques.


Cela suppose qu’un retraitement doit être effectué en Excel en dehors de SIHEM avant que les

trois notes ne soient introduites sur SIHEM.

e) Module de gestion des stages

Le module de gestion des stages permet de suivre les étudiants lorsqu’ils sont en période de

stage en entreprise. Il permet également de constituer un historique des stages pour chaque

étudiant. Les utilisateurs de ce module introduisent l’ensemble des informations figurant sur

les conventions de stages renseignées par les étudiants.

• Une expérience d’utilisation satisfaisante pour certains utilisateurs…

«… pour SIHEM je n’ai pas de problèmes, je fais entrer mes conventions de

stages... Sincèrement quand j’ai un petit problème… j’appelle Monsieur Hanoune

(l’administrateur de la solution) il est disponible, il vient me voir, il me montre, il

me fait une petite formation et je m’en sors sincèrement, ou bien je fais ça moi-

même si le bug n’est pas vraiment important, je m’en sors sincèrement… »(NT

assistante au niveau du département des stages, campus de Casablanca)

• …Une corvée pour d’autres

« …Alors en résumé, moi je trouve que SIHEM, comment dire ? C’est censé être

un logiciel qui est là pour nous faciliter les choses, et pour simplifier les

opérations administratives, et en fait c’est une corvée. Donc je le vois plus comme

de la saisie, plutôt qu’un logiciel ou il faut saisir, bien sûr les données, mais après

ça nous aide dans la gestion, un logiciel. Voilà, donc moi j’ai eu du mal avec

SIHEM parce qu’il y a beaucoup trop d’informations à entrer en quantité je parle

pour les stages, des informations qu’on n’a pas nécessairement. Voilà alors on

n’est pas obligé de saisir les cases mais enfin … c’est très lourd… »

(Service des Stages, Campus de Marrakech).

Cette différence de points de vue entre la responsable des stages à HEM Casablanca et son

homologue à HEM Marrakech s’explique par un manque de formation et de disponibilité de

support technique à proximité. Ajoutons à cela une résistance intrinsèque au nouveau système.

• Une liste des entreprises qui doit être revue pour faciliter l’usage

« …par exemple je me retrouve avec un fichier entreprise où la même entreprise

peut être rentrée 5 fois. Sauf qu’il y en a un qui va rentrer « la Mamounia » en

rentrant « la Mamounia » un autre qui va rentrer « Mamounia » un autre qui va

rentrer « Hôtel la Mamounia » … vous voyez ? Alors que quand c’est la même

personne qui le fait, elle adopte une façon de faire son fichier mais quand c’est


plusieurs… » (SL Responsable du département des stages, campus de HEM

Marrakech).

Il s’agit là d’un problème de données qui doivent être épurées et non pas de la solution elle-

même (confusion entre les capacités de la solution et les capacités de manipulation de la

solution par les utilisateurs).

• Une utilisation partielle du module

� Le nom du superviseur de stages n’est pas renseigné, alors que l’application le permet.

La personne en charge des stages justifie cela par le fait que les superviseurs changent,

surtout lorsque l’étudiant stagiaire passe par plusieurs services au sein de l’entreprise.

� Les notes des rapports de stages ne sont pas saisies sur SIHEM. Elles sont introduites

au niveau d’un fichier Excel puis envoyées au service Planning et Scolarité

� Les lettres de remerciement aux entreprises ayant hébergé des stagiaires de HEM ne

sont pas éditées. Cela est parfois dû au fait que les intervenants n’introduisent pas les

informations relatives aux stages des étudiants (comme c’est le cas pour Marrakech).

Là aussi, nous constatons une résistance injustifiée de la part de l’utilisateur qui voit en

l’application une cible facile à blâmer alors qu’il suffit de mettre au moins le nom d’un seul

superviseur.

f) Fonctionnalité de l’assiduité dans le module de scolarité

Des erreurs au niveau de l’affectation des avertissements :

HEM dispose d’une politique d’assiduité, au niveau de laquelle un étudiant reçoit une sanction

en fonction du nombre d’absences constatées. Celle-ci va du simple avertissement oral jusqu’à

la non validation de la matière concernée par l’absence.

A ce propos, les équipes en charge de l’assiduité font remarquer que SIHEM produit des

erreurs au niveau des avertissements.

« …je viens d’imprimer une fiche d’une étudiante, je vois douze séances.

Normalement, je ne dois pas voir ça… Il ne doit pas marquer ça il doit marquer

zéro… » (HT Service assiduité, campus de HEM Casablanca)

Un croisement des avis par rapport à ce point a montré encore qu’il s’agit d’erreurs de

manipulation et non pas d’un dysfonctionnement dans la solution elle-même.


• La non prise en compte des programmes de Masters :

Comme pour les autres modules, SIHEM ne gère pas les classes de masters, ce qui se répercute

sur l’organisation du travail au sein des services chargés de l’assiduité.

« …les masters sont toujours sur Excel, et nous avons beaucoup de difficultés à gérer

ça, parce qu’il faut déjà préparer, créer une fiche pour l’étudiant, il faut toujours

aller préparer un avertissement pour, écrire les adresses, chercher le nombre de

séances, appeler … ce n’est pas facile… » (Responsable du département de

l’assiduité, campus de HEM Casablanca).

Il importe de mentionner que lors de la phase d’implémentation c’est cette même personne qui

disait que SIHEM ne marchera jamais et que la petite application VB/Excel qu’elle utilisait

était bien meilleure. Maintenant, elle demande vivement la migration vers SIHEM pour les

classes des programmes des masters.

g) Module de gestion des contacts (CRM)

Ce module permet de gérer toute la partie liée aux actions de communication de l’institution. Il

permet par exemple de mettre en place des actions de e-mailing, de mailing postal et d’adresser

des messages de communication au public cible de l’établissement (événements, tables rondes,

conférences, dates des différents concours…)

• SIHEM : un outil indispensable pour les équipes de la communication

« …Donc l’application SIHEM, ça fait partie de mon travail, comme j’ai une base

de données, donc je travaille souvent sur l’application SIHEM… » (FZK

Assistante département de la communication, campus de HEM Casablanca)

• Une certaine satisfaction vis-à-vis de l’outil

« …moi personnellement je suis satisfaite de l’application… » (FZK Assistante

département de la Communication, campus de HEM Casablanca)


� Quelques soucis mineurs sont toutefois soulignés :

� Longueur de l’adresse :

« …parmi les petits problèmes que j’ai, c’est surtout quand l’adresse est longue…

le champ de l’adresse n’est pas suffisamment long … » (FZK Assistante

département de la Communication, campus de HEM Casablanca)

� Non affichage de certains champs au niveau de l’adresse :

« …il y a aussi un petit problème au niveau des quartiers, là où il y a les champs

des quartiers quand par exemple j’écris l’adresse je mentionne le quartier, mais

ça ne se mentionne pas… » (FZK Assistante département de la Communication,

campus de HEM Casablanca)

Catégorisation des envois : SIHEM ne permet pas de personnaliser les envois. Certaines

personnes souhaitent par exemple être contactées par email uniquement. Or, jusqu’à présent,

l’application ne permettrait pas d’effectuer cette distinction, selon le service communication du

campus de Casablanca.


2.2.3. Analyse et actions menées pour chaque facteur de conciliation

Après avoir fait le diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation et détaillé la

perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs module par module,

dans cette section, nous allons faire l’analyse de chaque facteur de conciliation et présenter les

actions menées en qualité de consultant interne en nous basant sur les entretiens semi-directifs

ainsi que d’autres documents de seconde main.

a) La vision organisationnelle comme facteur de conciliation durant la phase post-

implémentation

• Analyse

Une solution de type ERP est censée fournir à une organisation plusieurs avantages, dont

notamment l'amélioration de la qualité de l'information et la réduction des coûts par le biais de

ré-outillage de l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ces avantages sont ainsi susceptibles

d’améliorer la réactivité et le temps d'accès à l’information à travers une structuration efficace

des opérations, la refonte des anciens systèmes et processus, et l'amélioration de l'intégrité et la

disponibilité des données dans toute l'entreprise.

Cette logique transversale qui représente toute la légitimité des ERP se matérialise par un

dépassement des découpages hiérarchiques ou fonctionnels de l’organisation, et ce à travers

une formalisation des niveaux d’interdépendance et une organisation autour des flux de valeur

plutôt que des flux d’autorité.

Les réponses à ces questions du genre, quelle sera l’organisation future de l’entreprise avec

l’ERP ? Quel est le périmètre organisationnel concerné ? Quels sont les processus à

reconfigurer ? Comment assurer la cohérence de l’ensemble ?, devaient établir les bases sur

lesquelles le processus d’implémentation va s’appuyer et identifier les principales étapes par

lesquelles passera l’ERP pour définir en conséquence les ressources et les compétences

techniques et organisationnelles à déployer.

Cela renvoie à la nécessité d’une vision organisationnelle bien définie, et qui consiste à tracer

clairement les grandes lignes de l’organisation future et la direction que doivent emprunter les

acteurs du projet pour l’atteindre.

Or, les propos des membres de la direction générale montrent qu’ils ont une perception

négative de la solution et ils n’ont pas la moindre visibilité sur le potentiel de réussite de l’outil


SIHEM entant que tel. L’ADG n’a jamais pu porter ce projet parce qu’elle n’a pas assisté aux

étapes de pré-implémentation surtout pour la sélection de l’éditeur/intégrateur.

« …En fait ma position est particulière car quand je suis arrivée à HEM pour prendre

mes fonctions d’administrateur DG, la décision d’adopter un nouveau système

d’information avait déjà été prise, notamment par le Directeur des études actuellement

Directeur Général. Donc je n’ai pas participé à la décision de mettre en place un tel

système. Le deuxième facteur aussi important à soulever, et je pense que pour moi

personnellement tout vient de là, c’est que quand je suis arrivée le fournisseur du

logiciel, ou progiciel, était déjà quasiment acté. » (YB, ADG du groupe HEM)

L’absence d’une vraie fonction système d’information formellement structurée mais surtout

d’un centre de compétence SIHEM explique l’absence de vision et de logique globale au

moment de l’usage da la solution. El Amrani (2003) et El Amrani et Saint-Léger (2011) ont

mis l’accent sur l’importance d’une vision organisationnelle et la nécessité de mise en place

d’un centre de compétence dans le dessein d’une stabilisation en phase post-implémentation.

Le directeur des systèmes d’information du groupe ainsi que l’administrateur SIHEM

s’occupent d’autres taches en parallèle (enseignement et taches administratives par exemple) et

donc ne consacrent pas la totalité de leur temps à la gestion de la solution et à la

communication de la vision organisationnelle cible.

«On ne donne pas un tel projet de société à un prof à temps partiel qui en même

temps donne des cours et il est à temps partiel.» (DAF, Casablanca).

Dans le cas HEM, nous observons que cette mise en œuvre de SIHEM se fait toujours avec

beaucoup de difficultés organisationnelles. Ces difficultés sont dues selon l’éditeur de l’outil à

l’absence d’une vision claire de la part de la direction générale et une faiblesse d’infrastructures

organisationnelles.

«Là ou vient le problème au niveau de HEM, je dirais même que c’est le problème

que rencontre les petites et grandes entreprises dans le tiers monde et

principalement le Maroc. C’est à dire que la fonction SI dans l’entreprise n’est

pas bien comprise ; ou elle est mal comprise ou elle n’est pas prise en

considération par les managers…c’est à dire que beaucoup de managers trouvent

que le département SI est un centre de coût, à la rigueur c’est un mal

nécessaire…si on peut s’en passer ça sera très bien » (Editeur/Intégrateur de la

solution SIHEM).


• Actions menées

Lors de notre entretien avec la directrice adjointe et le directeur pédagogique de HEM Rabat,

nous avons été informés qu’une vision organisationnelle cible ne leur jamais été communiquée.

L’organisation des taches diffère substantiellement à HEM Rabat par rapport aux autres

campus et ils n’étaient pas prêts à la changer avec l’arrivée de SIHEM. Après avoir discuté des

raisons pour lesquelles le module « admission et concours » est utilisé par le département de

communication et non pas celui de scolarité, leur argument était que SIHEM a besoin d’être

alimenté en temps réel en mois de juillet et en mois de septembre sauf que pendant cette

période le département de scolarité est débordé par le rush de la fin (juillet) et du début

(septembre) de l’année alors que le département de communication est plus allégé durant cette

période.

« … en septembre c’est un mois charnier de l’année et c’est vraiment une

période très dense en activités, avec les sessions de rattrapage, les

délibérations, les plannings, les journées d’accueil … il y a vraiment tout un

mouvement de masse, et c’est à ce moment-là qu’il faut qu’on fasse la saisie, et

malheureusement, cette période n’est pas forcément la bonne. Et je pense, chez

nous par exemple le concours, n’est pas géré par la direction des études, il est

géré par le département communication, parce que c’est le département qui est

le plus allégé en juillet et en septembre en termes d’activités, sinon il y a la

basse saison, si on veut dire. Du coup, on aurait préféré que ces renseignements

soient complets dès le départ, ça déchargerait la direction des études de cette

masse de travail, de saisie etc. qui alourdie les fonctions. » (SK, Directrice

adjointe de HEM Rabat)

« Que tel ou tel responsable de tel ou tel module, doit saisir le dossier de

l’étudiant sur SIHEM. Je ne sais pas qui doit le faire. Toi tu dis que c’est le

service scolarité, et le service scolarité te dis que moi je récupère la liste des

admis alors que le premier dossier est saisi par le département communication

qui reçoit le candidat du concours. Et c’est à lui de saisir les informations. »

(KK, Directeur pédagogique de HEM Rabat)

Dans l’absence d’une vision organisationnelle cible, nous avons pensé que l’argument des

responsables de HEM Rabat était plausible et nous avons cherché à généraliser cette pratique

dans les autres campus pour standardiser l’usage de l’application et améliorer la qualité des


données dans un esprit de transversalité et d’intégration informationnelle permettant ainsi à

tous les départements concernés d’accéder à l’information dont ils ont besoin au moment

voulu sans recourir à l’ancienne méthode d’envoi de requêtes via email.

La responsable du département de communication au siège de Casablanca nous a montrés

dans un rapport envoyé par la direction des études (département de scolarité) que

l’information qu’elle cherche a été partiellement renseignée.

« Dans SIHEM, moi j’ai besoin de la liste des lycéens, la provenance des lycéens

par année, pour que je puisse travailler tout au long de l’année ; c’est-à-dire

que je dois savoir de quels lycées ils sont issus pour savoir me baser pour la

visite des lycées et pouvoir organiser toutes les manifestations qui sont en

collaborations avec les lycéens […]. …Au fait quand je veux la liste, j’ai

toujours du mal, j’ai toujours besoin de taper à la porte de Monsieur ou de

Madame qui prend généralement du temps, c’est normal » (IM, Responsable du

département de communication au siège de Casablanca).

b) Soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur de conciliation durant la

phase d’usage et de post-implémentation

• Analyse

Par rapport à ce facteur de conciliation, le DSI du groupe pense qu’il y avait une absence

totale de la part de la direction générale pendant la phase d’usage qui a démarré en juillet

2012. Il pense qu’avec un peu plus de soutien et de veille sur l’usage de SIHEM,

l’application aurait été utilisée par beaucoup plus d’utilisateurs dans les cinq campus où elle

est installée. Aussi, elle pouvait être utilisée au niveau des programmes des Masters pour

couvrir tout le cursus Licence-Master du Programme Grande Ecole

« Je crois qu’il y a un manque d’implication de la part de la direction générale

[…]. Il faudrait que la direction générale soit plus directive […]. Dans un

premier temps les utilisateurs auront des difficultés s’il s’agit de changements

importants dans leur mode de fonctionnement, mais en quelques temps ça

pourrait être ajusté… » (DSI, Casablanca).


L’éditeur/intégrateur, de son côté, nous a faits le même constat. L’implication de la direction

générale s’est limitée à la demande d’organiser des réunions qui ne menaient à rien d’après le

témoignage de plusieurs personnes interviewées.

« Il y a eu un manque d’implication du top management, puisque l’implication

d’un top manager dans un projet comme celui là, ce n’est pas le fait de venir et

dire où est ce que vous en êtes. C’est d’abord de faire en sorte que toutes les

strates soient ajustées, il y a la strate opérationnelle, il y a les strates pratiques

qui utilisent les données pour les ajuster, il y a les strates stratégiques qui

prennent les décisions de cette base de données là… » (Editeur/intégrateur de la

solution SIHEM).

Cet avis sur l’efficacité de ces réunions a été même partagé par le directeur général.

« Effectivement dans ces réunions, il y’avait des discussions très houleuses où

chaque partie prenante (informaticien, administrateur, éditeur et utilisateurs)

jetait des prières sur l’autre et je ne suis pas sûr de l’efficacité de telles

réunions. » (HS, DG du groupe HEM)

Ces propos, ajoutés à d’autres, nous mènent à nous poser la question sur la véritable

perception faite par la direction générale de la solution SIHEM.

« Je pense que le top management de HEM pense que KAVAA et Mr. Jan, ces

gens qui viennent mettre en place un logiciel comme EXCEL […].

[…] Je pense que le travail à faire au niveau du top management de HEM, c'est

d'arrêter de penser que le système d'information de HEM c'est l'informatique »

(Editeur/intégrateur de la solution SIHEM).

Les propos de l’éditeur/intégrateur démontrent que les protagonistes de la solution ne se

partagent pas la même vision :

« Je souhaiterais que le management de HEM assume sa part de responsabilité,

qu'ils posent les vraies questions, que le mid-management de HEM arrête de se

cacher derrière SIHEM, qu'ils assument leur responsabilité. »

(Editeur/intégrateur de la solution SIHEM).

Parmi les modules de SIHEM, le module de la gestion des absences (assiduité) est le plus

lourd aujourd’hui en termes de données, or au-delà du reporting des absences et impression

des convocations, ce module peut servir à prendre des décisions stratégiques. Chaque école a


besoin d’examiner les tendances d’absence par filière ou par niveau, etc. Donc, le fait que la

direction générale ne se pose pas elle même cette question et ne demande pas d’information

sur les tendances générales de scolarité, cela risque de pousser les responsables opérationnels

à ne pas utiliser l’outil ou pour le moins le sous-utiliser, puisque le désintérêt ici marqué par

des faits, pousse les personnes à faire le minimum.

Le DSI du groupe HEM signale que l’application est utilisée partiellement au niveau du cycle

normal, même si elle présente actuellement toutes les fonctionnalités nécessaires pour qu’elle

soit utilisée au niveau des programmes des Master. Il s’agit, selon lui, d’un problème de

volonté politique de la part de la direction générale de l’institution qui n’a pas ordonné que

l’application soit étendue pour couvrir tous les programmes

« En ce moment l’application devait être utilisée à tous les niveaux pédagogiques

de l’institution, or il s’avère aujourd’hui qu’elle n’est utilisée que partiellement

au niveau du cycle normal, première deuxième troisième année, même si

l’application en elle-même présente actuellement toutes les fonctionnalités

nécessaires pour qu’elle soit utilisée au niveau des programmes des masters. »

(DP, DSI groupe HEM)

Nous avions interrogé le DSI du groupe sur la nature du problème.

Interviewer : « Est-ce un problème organisationnel ? »

Répondant :

« Là c’est un problème disons de volonté politique de la part de la direction

générale de l’institution, il suffit qu’elle s’exprime d’une manière plus ou moins

catégorique, pour que l’application soit étendue au niveau des programmes des

masters. Parce que je le répète l’application en ce moment permet d’être utilisée

d’une manière complète à tous les niveaux pédagogiques. Autre chose, il n’y a

pas une implication de tous les collaborateurs au niveau de cette application. Par

exemple au campus de Casablanca, la seule personne qui utilise réellement cette

application c’est la responsable du département de scolarité et la direction

générale trouve cela normale »


• Actions menées

Nous avions demandé des entretiens avec les deux cogérants de la structure ; le Directeur

Général (DG) et l’Administrateur Directeur Général (ADG) qui ont accepté sans hésitation à

raconter leur version de l’histoire.

Tous les deux pensent que le degré d’usage faible de la solution est dû plus aux problèmes

techniques de la solution et au manque d’expérience de l’éditeur/intégrateur.

« C’est la compétence technique et l’expérience du fournisseur en lui-même. Pour

nous c'est ça qui… pour moi c’est ça qui a mal commencé, tout a mal commencé

par ça, le fournisseur n’était pas à la hauteur et le logiciel non plus, parce qu’il

tâtonnait, il tâtonnait avec nous on était leur cobaye, moi je le prends comme

ça. » (YB, ADG du groupe HEM)

« J’ai bien pris note du postulat que vous avez lu au début de cet entretien qui dit

que la plupart du temps, l’échec de ces projets revient aux facteurs humains et

organisationnels ; pour le cas de SIHEM c’est peut-être le cas mais j’ai envi dire

que cet échec partiel est aussi dû dans une large mesure au facteur technique. »

(HS, DG du groupe HEM).

Notre rôle, durant la phase de post-implémentation et après avoir mené les entretiens, était de

relativiser ces propos des uns et des autres. Nous avions pu obtenir l’aval de la DG pour

l’organisation d’une tournée des campus en compagnie de l’éditeur/intégrateur pour

l’élaboration d’un audit et le développement d’un programme cohérent de communication et

de formation.

c) Pilotage comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation

• Analyse

Dans un contexte où le pilotage du projet et du changement est défaillant lors de la phase

d’usage, les utilisateurs (encadrement comme opérationnel) ont pour principal point de repère

la pratique antérieure qui est en rupture avec l’organisation cible. Plus cette dernière est

méconnue, plus on se réfugie sur le passé («c’était mieux avant, gestion des absences sous

Access, gestion des notes sur Excel») faute de percevoir l’attrait de la nouvelle organisation. Ce

point est renforcé par le fait qu’un ERP nécessite une évolution synchronisée des

comportements de l’ensemble des acteurs (logique transverse) et qu’ici les utilisateurs n’ont

appréhendé ni le logiciel, ni la nouvelle organisation, ni les objectifs poursuivis.


En pratique, la mise en place des ERP s'avère un processus très long et complexe. Avant

d’aborder les problèmes organisationnels, la technique elle-même implique un lourd travail de

paramétrage, de fiabilisation du système, absorbant ainsi une grande partie du temps de

l’administrateur SIHEM et des utilisateurs. Ces problèmes de paramétrage ont souvent été

soulevés par les utilisateurs comme en montre les propos suivants :

« Même quand je veux imprimer un état de SIHEM, je n’y arrive pas facilement, il

faut que je change de protocole pour que je puisse imprimer…. » (Responsable

pédagogique Premier et Deuxième Cycles, Fès).

« J’ai utilisé en septembre le module Achat et Vente de Prestation (AVP) pour le

règlement […]. Ce dont je me rappelle c’est quand j’édite les reçus et que je les

imprime, il y a la date mais après si je reviens par exemple après deux semaines,

si je réimprime le reçu je ne trouve pas la date d’édition» (SEA Responsable

pédagogique Premier et Deuxième Cycles, Fès)

Par rapport à ce module, beaucoup de réunions ont eu lieu lors de la phase d’implémentation

pour discuter de la possibilité de créer un pont entre l’application utilisée par le service

comptable « SAGE » et le module AVP de SIHEM. Le module AVP est doté d’un système de

relances pour paiement qui jusqu’au jour d’aujourd’hui n’est pas utilisé. Aussi, le volet achat

des prestations qui est supposé s’occuper du paiement des enseignants vacataires n’est pas

utilisé à cause des erreurs qu’il génère selon la responsable de scolarité. Cette dernière continue

à utiliser à ce jour l’application Excel pour payer les vacations.

La configuration observée de l'usage de SIHEM résulte de l'influence conjointe des facteurs de

contingences classiques (internes et externes) et des jeux sociopolitiques propres à

l'organisation, qui se manifestent en particulier à l'occasion de l'introduction d'un ERP. Le

poids et l'influence respectives de ces différentes variables peuvent être discutés.

A propos du module de scolarité, nous avons remarqué dans la partie inscription un manque de

détails. Une fois l’information partielle sur l’étudiant est basculée du module des admissions et

concours vers le module de scolarité, l’utilisateur ne voit plus l’intérêt d’alimenter la base de

données avec le reste des attributs jugés nécessaires pour l’analyse et la prise de décision que ça

soit au niveau de la direction ou bien au niveau des autres départements.


Schéma 22 : Un formulaire d’inscription incomplet d’un étudiant

d) Confiance comme facteur conciliateur durant la phase post-implémentation

• Analyse

Les causes de fluctuation du degré de confiance sont complexes, mais il est devenu clair que le

manque de confiance dans le projet a eu des conséquences indésirables: les relations sont

devenus tendues, les destinataires du changement sont devenus stressés. Quelques uns ont

même voulu démissionner à cause des difficultés d’usage de SIHEM et du manque d’assistance

au moment voulu.

« Dernièrement, il y a une personne qui m'a annoncé les raisons pour lesquelles elle

pense à quitter : SIHEM. Est-ce que cela est logique, et je ne peux pas lui en vouloir,

c'est illogique, c'est aberrant mais pour dire le poids que ça peut avoir »(HA, Directrice

de HEM Fès)

La confiance dans le projet pourrait donc être comprise comme un processus dynamique, une

série de conditions liées à l’évolution et la réalisation des autres facteurs de conciliation au fil

du temps.


L’accompagnement et la formation bien gérés et bien documentés sont importants pour

regagner la confiance des utilisateurs. La comparaison des perceptions des utilisateurs de

différents campus confirme l’idée d’un manque de connaissances techniques qui entraine à son

tour un manque de confiance de la part des utilisateurs en l’outil. Dans les entretiens menés,

seuls les responsables sur le campus de Casablanca nous expriment leur confiance en SIHEM.

« A vrai dire au niveau de la caisse, SIHEM est bien, on est presque à 100%. Au

niveau des bulletins la même chose » (Responsable Service Scolarité, Casablanca).

Une série d’échanges avec la directrice du campus de HEM Fès nous montre que le degré de

confiance diffère d’un campus à l’autre et d’un département à l’autre.

« Intervieweur : je vous pose une question ? Est-ce que vous avez confiance en

SIHEM ?

Répondant : Non

Intervieweur : Non, ok

Répondant : A l'état actuel des choses ?

Intervieweur : Oui ? Non et donc si vous n'avez pas confiance, donc c'est que vous

ne pouvez pas laisser tomber Excel ?

Répondant : Ce n'est pas un « non » arbitraire, le jour où j'aurai deux ou trois

sessions qui passent sans aucun problème avec SIHEM, ça sera vraiment une

aberration de faire un double travail, je suis désolé, SIHEM n'est pas encore

fiable »

A cette méfiance de l’idée de changement, s’ajoute le problème d’absence d’assistance

technique en cas de blocage du système suite à une mauvaise manipulation de la part de

l’utilisateur. Des répondants confirment que l’intervention technique peut tarder parfois

plusieurs semaines avant que le problème ne soit réglé.

« Pour les étudiants au niveau Bachelor (première, deuxième et troisième années),

SIHEM facilite la tâche d’enregistrer les absences, justifier les absences, ou

rédiger les avertissements. Mais on rencontre des problèmes de blocage qui durent

une semaine et plus… Et on a d’autres problèmes, les erreurs sur les

avertissements, ça reflète négativement la notoriété et l’image de l’école. »

(HT Responsable Assiduité, Casablanca).


« A chaque fois qu’il y a un problème j’appelle l’administrateur de l’outil, après je

lui cite les problèmes, mais pour régler les problèmes ça dure longtemps. Cette

situation nous crée beaucoup de problèmes vis-à-vis des étudiants, vis-à-vis des

parents.» (HT Responsable Assiduité, Casablanca).

D’un autre coté le chef comptable rapporte qu’il n’y a pas de situation SIHEM de frais de

concours. On fait sortir le reçu de SIHEM pour les concours mais on ne les saisie pas.

« Je n’ai pas un document officiel du campus Marrakech, Fès, ou Tanger de

SIHEM, qui représente les frais du concours, les frais du concours sont gérés d’une

manière classique avec Excel, ils te donnent une liste avec Excel, les montants

inscrits avec Excel, avec leur encaissements et cela laisse beaucoup de chose à

désirer.» (Chef Comptable, Casablanca).

Selon d’autres répondants, l’inclusion des frais de concours dans le module achat est

techniquement possible sur le programme SIHEM mais ça posera toujours un problème

comptable au niveau du chiffre d’affaire du fait qu’il y a des sommes qui ne sont pas versées,

des chèques qui ne sont pas versés, c’est pour cela que l’on n’arrive pas à trouver les mêmes

montants, etc. Cela faisant qu’il y a toujours des différences entre chiffre d’affaire indiqué par

l’application et celui qui est enregistré sur la comptabilité. Sur le plan comptable ça ne sera

jamais le même chiffre parce que sur SIHEM par exemple un parent qui donne trois chèques

datés, sur SIHEM ça rentre tout le montant, sur la comptabilité ça ne rentre qu’un seul montant,

donc au lieu de faire rentrer 30.000 Dhs ça ne fait rentrer que 10.000 Dhs, donc il reste 20.000

Dhs à encaisser d’ici un mois ou deux mois ; ce qui biaise les comptes.

« Un autre problème, il n’y a pas une liaison entre la comptabilité et les campus.

Par exemple, lorsque je veux savoir où est ce qu’on est au niveau des

encaissements je demande ça à tout les campus par téléphone, ou bien par email et

cela nous prend trois jours ou quatre jours pour qu’ils préparent leur situation,

après ils nous envoient une situation. C’est une situation, personnellement je ne

fais pas confiance, par ce que parfois ils … Un parent vient chez un comptable, lui

dit que voilà je vous paye mais ne versez pas ce montant, ne versez pas ce chèque,

lui il fait sa situation comme quoi cet étudiant a réglé sa situation financière, mais

en effet non il n’a pas réglé. En gestion commerciale quand nous saisissons une


facture ça veut dire qu’elle est réglée par ce qu’elle prend en charge la date de

l’encaissement du chèque. » (Chef Comptable, Casablanca)

« Je n’ai pas confiance en SIHEM à cause de tous ces problèmes que j’ai cités, en

plus la solution n’a pas prouvé de sa fiabilité. » (Chef Comptable, Casablanca).

Selon la direction générale, ces problèmes peuvent s’expliquer par la question de

l’orientation de l’usage de la solution SIHEM dès le départ. La vision de départ a limité le

périmètre du projet à la gestion administrativo-pédagogique de SIHEM avec la possibilité

d’un interfaçage avec SAGE (l’application utilisée depuis longtemps par l’équipe

comptable). L’importance accordée à la solution a ainsi touché davantage l’aspect études

et étudiants plutôt que les aspects financiers et ressources humaines.

« Il importe de préciser que nous avons choisi sciemment dès le départ de ne pas

inclure entièrement le département financier et celui des Ressource Humaines.

Nous avons cherché à avoir une solution qui puisse gérer les activités liées à

l’étudiant de bout en bout. » (H.S. Co-Directeur Général).

Cette vision n’a jamais été partagée ou communiquée au département financier par la

direction générale et donc c’est là où réside le mal entendu.

• Actions menées

La confiance contribue à réduire la complexité de l'action collective (Luhman, 1991). C’est une

forme de capital social (Putnam, 2000) mais elle peut être étudiée aussi bien sur le plan

psychologique que social. Les études de la confiance sur le plan psychologique se focalisent

sur l’individu alors que sur le plan social le focus est plutôt mis sur l’action collective. Nous

avons choisi de mener des actions surtout sur le plan social afin de nous concentrer sur les

parties prenantes du projet plutôt que sur des individus parce que nous croyons que le maintien

des relations sociales est plus important pour améliorer les résultats d'un projet.

Le manque de confiance que ça soit au niveau de la fiabilité de la solution ou au niveau du

pilotage du projet durant la phase d’usage a été plus lié à l’absence d’une formation

réconfortante, d’un apprentissage par l’échange des bonnes pratiques entre les différents

campus, d’une communication en toutes ses formes, d’une vision pour l’organisation cible et

d’un soutien de la direction générale. La littérature nous a montrés que la mise en place d’un

centre de compétence contribue énormément à l’instauration de la confiance et à la stabilisation


de l’organisation (El Amrani et Saint-Légers, 2011) mais cette réflexion est venue aussi du

terrain dans l’un des entretiens.

Sur la question sur la possibilité de changer toute l’application par une autre, la directrice de

HEM Fès a répondu

« Ce n’est pas une garantie pour que ça marche mieux, vous avez tout à fait raison,

moi ce que je pense à la lumière de ce qui vient d’être dit peut être aussi

indépendamment de tout et quand même on est vraiment bien engagé ça serait

dommage parce que ça ne serait plus de la bonne gestion, y a quelque chose qui me

démangerait quelque part, non peut être qu’il faut prendre le problème par je

dirais le taureau par les cornes et mettre une place une cellule, mais une cellule en

bonne et due forme »

e) Rôle de la communication comme facteur de conciliation lors de la phase post-

implémentation

• Analyse

De façon générale puisque les projets ERP impliquent tous les départements fonctionnels dans

une entreprise, il semble alors important que toutes les parties prenantes soient impliquées dans

leur développement et implémentation. Ce qui exige l'effort et la coopération d'experts

techniques, d'affaires ainsi que les utilisateurs finaux.

Le changement se construit au travers de la communication. Cette conception explore une

vision interactionniste du changement et de la communication, cette dernière permettant alors

de changer. La communication intégratrice présente la communication comme une relation

visant à rassembler les membres de la collectivité organisationnelle.

Plusieurs répondants ont évoqué la question de l’absence de la communication ou la présence

d’une mauvaise communication durant la phase d’usage. En passant en revu les différents

échanges de mail entre administrateur de SIHEM, le DSI et les autres acteurs du système dans

les différents campus nous avons fait le constat d’une animosité qui explique pourquoi est-ce

que les choses se sont détériorées.


Quelques exemples vous sont extraits dans les encadrés qui suivent :

Le premier exemple montre des échanges d’emails entre l’administrateur SIHEM et

l’informaticien de HEM Rabat à propos d’une remontée d’anomalie. Les noms des acteurs ont

été délibérément enlevés pour des questions de confidentialité.

Requête de la part de l’informaticien de HEM Rabat

Le 4 févr. 2014 12:05, YH a écrit :

Bonjour M. MH,

Nous rencontrons un problème bloquant au niveau des bulletins.

En effet nous avons constaté que pour certains étudiants les virgules ne sont pas prise en

compte. (pb signalé à plusieurs reprises même à Olivier et pas de retour à ce jour). Pj :

Benadada

Autre pb le bulletin de Khalifa Jihane présente une incohérence entre les notes et le calcul de la

moyenne de ladite étudiante. (voir Pj.)

Cordialement

Y H

Enseignant Responsable Département des Systèmes d'Information Hautes Études en Management HEM RABAT www.hem.ac.ma

La réponse de l’administrateur de SIHEM. Nous avons gardé l’usage de la couleur rouge et les erreurs de frappe telles quelles

Bonjour Nous aurons aimé que vous éclairez pas vos lumière et essayez d'analyser et voir avec nous les sources des anomalies. Parceque rien n'est simple, que de faire à chaque des critiques négatives. J'airai aimé resentir votre valeur ajoutée sur sihem dans ce sens

Le deuxième exemple concerne une action que nous avons menée où nous avons demandé au

directeur pédagogique lors de notre entretien de faire un test sur la fonctionnalité du paiement

des vacations qui au jour d’aujourd’hui n’est pas encore utilisée. En toute âme et conscience il

l’a fait et a remonté les bugs

De : KK (Directeur Pédagogique de HEM Rabat)

Envoyé : mardi 8 juillet 2014 16:19

À : Editeur/Intégrateur; Chercheur/Consultant interne

Cc :Directeur HEM Rabat; Directrice Adjointe de HEM Rabat; Informaticien HEM Rabat;


Administrateur SIHEM; DSI

Objet :Fwd: Test: VACATIONS

Bonjour,

Suite à la demande de Olivier et de Ali, nous avons procédé à un test de la fonctionnalité

gestion des vacations sur Sihem.

Résultat du test:

Nous avons testé sur la période du 25 Avril au 24 Mai 2014 pour les enseignants suivant: El

Asri, Messouak, Soulami, Tazi et Benahmed.

* Le total des heures de vacations pour chaque professeur est correct;

* Le calcul comptable (montant brut et net) est correct;

* Lorsque nous cliquons sur "gestion des vacations" (copie d’écran en PJ "gestion des

vacations"), deux enseignants n'y sont pas (TAZI et BENAHMED);

* En essayant de rééditer les vacations des enseignants en question nous avons le message

d'erreur: cette période a déjà été comptabilisée (copies écran: Vac Benahmed et Vac TAZI);

* Lorsqu’on veut éditer l'état des vacations nous avons le message d'erreur suivant: impossible

de préparer l'état (copie d'écran "état des vacations");

* Nous avons essayé de suivre la procédure sur le manuel de la procédure Plan'it,

malheureusement elle s'arrête au niveau du "gestionnaire des vacations";

* Sur le module AVP, je n'ai pas su comment traiter les vacations, le manuel n'explique que la

procédure pour traiter les paiements des étudiants.

NB: ce test reste identique à celui qu'on a effectué en 2012 et ces éléments étaient signalés

depuis le 29/01/2012.

Nous avons une autre contrainte fonctionnelle: dans l'état des vacations que nous éditons en fin

de chaque mois comporte le paiement de certaines prestations (médecin, forfait, activités

para...) qui ne figurent pas sur les plannings de Sihem et qui ne seront pas (logiquement)

comptabilisées dans l'état édité par Sihem. Y a-t-il une solution?

Bien cordialement,

KK,

Directeur Pédagogique,

HEM – Campus Rabat.

La réponse de la part du DSI indique le climat de tensions qui régnait entre les différents

acteurs du projet lors de la phase d’usage et après durant la phase de post-implémentation.


Bonjour,

Quel beau monde parmi ces destinataires!. Encore un peu d’effort on aurait eu la liste de tous

nos collaborateurs.

KK,

Nous avons des procédures bien claires concernent la gestion des bugs ou des

dysfonctionnements identifiées par les différents utilisateurs. Une fois le problème identifié il

doit être remonté vers l’Administrateur SIHEM (en occurrence M. MH) et ensuite vers moi. Ni

le consultant interne, ni l’éditeur/intégrateur, ni quelqu’un d’autre n’a pas le droit de demander

des tests de fonctionnalités sans avoir l’avis de l’Administrateur ou du Directeur SI. Sinon oon

aura une nouvelle tour de Babel ou personne ne comprendra personne. A ma connaissance je

suis le dernier à être informé et ceela pêle – mêle avec du monde qu’on ne doit pas retrouver

parmi les destinataires. ET pourquoi vous avez attendu 3 ans pour faire les tests ? Voila ce que

je te demande (à toi et à Younes). Procédez à une recette complète de l’application (en

n’oubliant aucune fonctionnalité) et faites moi parvenir vos remarques.

SVp !

DP

HEM

Par ailleurs, nous rencontrons alors des responsables qui se sentent non concernés par le projet

SIHEM simplement car ils n’étaient pas impliqués dans sa conception ni dans sa mise en

œuvre.

« Un système il répond à des besoins, je ne comprends pas à la date

d’aujourd’hui comment on a pu rater le coach à ce niveau-là, il aurait fallu se

réunir avec chaque département, chaque entité concernée par le projet et

commencer a voir quels sont ses besoins et ce n’est qu’à partir de ses besoins là,

en les régulant, justement en faisant la part des choses qu’on met en place le

système ». (Directrice d’école, Fès).

Par conséquent, le travail et la composition d'équipe entre l'exécutant, le fournisseur, et les

consultants sont soulignés dans la littérature consacrée à la réussite de mise en œuvre des ERP.

Les acteurs appropriés dans une organisation devraient être recrutés dans l'équipe ERP (Bingi

et al., 1999; Buckhout et al., 1999; Falkowski et al., 1998; Rosario, 2000;. Shanks et al, 2000;

Wee, 2000). L'équipe d'ERP devrait être équilibrée et comprenant un mélange de consultants

externes et des acteurs internes afin que ces derniers puissent développer les compétences

techniques nécessaires pour la conception et la mise en œuvre (Holland et al., 1999;. Shanks et


al., 2000 ; Sumner, 1999). En outre, les membres de l'équipe(s) de projet doivent être habilités

à prendre des décisions rapides (Shanks et al., 2000).

« Quand je vois une personne qui trouve des aberrations dans ce système quand

elle ne trouve pas l'assistance technique, il faut l'accompagner et je suis désolée

dans les campus nous n’avons pas cet accompagnement je parle pour le campus

de Fès là où nous sommes aujourd'hui, il n’y a pas cet accompagnement avec la

meilleure volonté du monde même quand ils font appel au campus de Casablanca

parfois c'est impossible. Alors je vois une équipe stressée, une équipe qui me

reproche alors que je suis là le garant justement de cette institution qui me

reproche une défaillance, je ne suis pas fière et ça me fait mal au cœur et de

défendre quelque chose je sais qu'il est indéfendable alors ce système vous le

faites pour nous aider a faire bien notre travail, je suis désolée il me bloque il me

fait passer des nuits blanches il me fait perdre des jours et des jours de travail et

parfois il me sort des aberrations. » (Directrice d’école, Fès).

Nous nous sommes rendu compte que le campus de HEM Fès avait besoin d’une attention

particulière car l’équipe souffre d’un manque de compétence, de formation et de capacité

d’apprentissage notables que les utilisateurs des autres campus n’ont pas. Les séances de

travail que nous avons mentionnées lors de la phase d’implémentation avaient pour vocation

d’impliquer les utilisateurs dés le début du projet de changement mais dans une optique de

réduction des écarts entre ce qu’offre la solution AssIsT de Kavaa (SIHEM) et les process en

place. Ceci nous ramène à ce qu’on a trouvé dans la littérature chez (Soh et al., 2003) qui

parlaient de la perspective dialectique entre stabilité/changement causée par les écarts qui se

trouvent entre l’ERP et la structure organisationnelle.

Les connaissances managériales et techniques sont essentielles pour le succès d’un projet ERP

(Bingi et al., 1999;. Shanks et al., 2000; Sumner, 1999). L’implication d'experts métiers avec

des connaissances pertinentes sur le projet sur une base à temps plein est très importante

(Shanks et al., 2000). Le partage d'informations entre les différentes parties concernées, en

particulier entre les partenaires de mise en œuvre que ce soit pédagogique ou administrative, est

vitale et nécessite de la confiance de partenariat (Stefanou, 1999). Les partenariats devraient

être gérés avec des réunions régulières. Incitations et les accords de partage des risques

aideront à travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs (Wee, 2000).


Le fait que les objectifs et les raisons d’instauration de l’outil SIHEM n’ont pas été

suffisamment communiqués à tous les niveaux organisationnels ce qui a généré un rejet pour le

moins implicite de la part de certains acteurs concernés comme la directrice du campus de Fès

qui était responsable des stages au moment de la mise en place de SIHEM. Le partage des

attentes aide à prendre consciences de l’importance du projet et à reconnaître les étapes de la

mise en œuvre de l'ERP. La communication est censée être complète et ouverte pour garantir

l'honnêteté et l’engagement des utilisateurs. Certains utilisateurs demandent à ce qu’ils soient

rassurés que les commentaires qu'ils fournissent en ce qui concerne les processus et les

problèmes de mise en place de l’ERP seront traiter et prise en compte. Dans ce sens la

communication renforcée facilite l'apprentissage organisationnel (Falkowski et al., 1998).

Nous faisons le même constat dans la littérature ERP. Il est nécessaire de viser l’implication

des utilisateurs dans le plan de projet en les informant de sa portée, ses objectifs ainsi que

toutes les activités et les étapes de ses mises à jour à l'avance (Sumner, 1999). L’implication

des utilisateurs devrait être gérée dans la collecte de leurs besoins, des commentaires, des

réactions, et l'approbation (Rosario, 2000).

Les difficultés ont été exacerbées en essayant de mettre en œuvre un ERP entièrement

fonctionnel dans tous les campus. Lorsque la mise en œuvre d'ERP consiste à adapter les

processus d'affaires existants au processus d'affaires standards de l'ERP (Soh et al., 2003),

d'autres composantes organisationnelles (par exemple, la structure organisationnelle, la

rémunération de mesure, la culture organisationnelle, formation, etc.) et leurs interactions

doivent aussi être modifiés ensemble (Hammer et Stanton, 1999). Parce que le travail des

différents utilisateurs conjoints du système tourne autour de certaines données communes en

ERP (Davenport, 1998), la culture symbiotique et l'alignement de travail cohérent entre les

unités fonctionnelles sont nécessaires dans un tel système d'intégration (El Amrani, 2008).

• Actions menées

Plusieurs auteurs ont montré que la communication des objectifs et le partage de la vision

aident les entreprises à atteindre une amélioration continue de la mise en œuvre d'ERP (Ross,

1999). Dans le même ordre d’idée, Jiang, Klein, et Balloun (1996) ont mené une étude

empirique sur le classement des facteurs de réussite de la mise en œuvre des systèmes

d’information. Dans leur recherche, les canaux de communication appropriés sont classés

sixième parmi les 13 facteurs de réussite de la mise en œuvre des systèmes. La communication

entre les parties prenantes a été identifiée comme un facteur critique de succès pour les

entreprises. Bulletins mensuels, des newsletters, des réunions hebdomadaires, ou d'autres


outils de communication ont été utilisés pour tenir les utilisateurs informés de l'avancement du

projet.

Le système de fonctionnement préalable résume les processus d'affaires existants, la structure

de l'organisation, de la culture, et de la technologie de l'information. Par conséquent, il ne peut

pas être contrôlé par une entreprise de la même manière que les autres variables

organisationnelles. Inévitablement, ils déterminent le degré de changement organisationnel

nécessaire pour mettre en œuvre avec succès le nouveau système ERP et dictera le point de

départ pour la mise en œuvre.

« A la base quand le projet a été présenté, il n’y avait pas de réticences parce qu’on

l’avait assimilé à quelque chose qui va nous aider, alors même par rapport à la

rétention de l’information et le jeu de pouvoir, les responsables avaient compris

qu’ils gardaient justement le même pouvoir du moment que c’est lui le responsable

du département, et donc il aura une idée, c’est le seul à avoir accès à modifier

l’information. Parce qu’il y a des restrictions aux utilisateurs, et chaque

responsable n’a accès qu’à son module…. » (HEA, Responsable du campus de

HEM Marrakech).

Nous pouvons dire que le système de fonctionnement d’une organisation comme HEM est

extrêmement complexe en raison de l’interférence de deux logiques différentes, à savoir la

logique administrative et la logique pédagogique, en plus d’une structure multi-sites (six

campus). Cette idée fait que la quantité de changement technique et organisationnel nécessaire

est élevée.

Dans le cas de SIHEM et durant la phase d’usage, plusieurs répondants ont mentionné le fait

que l’administrateur de l’application de par son expérience purement technique, ne

communiquait pas bien avec les différents utilisateurs et donc dans le cadre de notre recherche

action, nous avons convaincu la direction générale de le changer. La personne qui a été

remplacée est retournée à son poste initial au sein de l’institution qui est le statut d’un

enseignant vacataire.


f) La formation comme facteur de conciliation lors de la phase de post-

implémentation

• Analyse

Ce facteur de conciliation a été mal scoré lors de notre analyse de la phase implémentation suite

aux réactions des répondants ce qui explique la réticence des utilisateurs et les problèmes de

manipulation qui ont surgit durant la phase d’usage.

« J’ai démarré avec SIHEM il y a 2 ans, franchement j'ai eu une seule formation

a rabat, une formation de deux heures pas plus. » (Directrice Adjointe, Rabat).

« J'ai du mal à défendre SIHEM, en toute logique quand je vois une personne

qui trouve des aberrations dans ce système ne trouve pas l'assistance technique

pas parce qu'elle est incompétente mais parce qu’il y a justement un problème

de formation…

… D’ailleurs, ça me revient à l’esprit, lors des évaluations de l’année dernière

et même à un moment donné au niveau des ressources humaines, ils nous ont

envoyé un mot par rapport à un plan de formation, pour tout les collègues, à

tout les niveaux mais pour tout le monde, au niveau des remarques et besoins de

formation, tout le monde tout le monde sans exception a spécifié dans ses

demandes ses besoins en formation au niveau de SIHEM.»

« Il y a la formation mais avant la formation il faut qu’il y ait un travail de fond

comme ça quand les gens vont venir à la formation, ils vont venir en face de

quelque chose de lourd et de cohérent parce que je me rappelle des premières

séances de formation qu’on avait eu à Casa, là aussi certaines personnes se sont

abstenus d’assister […]

[…] c’est que quand on venait à deux heures, on restait parfois jusqu'à six

heures, on a rien fait parce que ils nous disent des choses, on appuie sur des

boutons, ça ne donne pas, on restait dans essayez ceci, essayez cela parfois je

me rappelle on avait commencé avec les photos des étudiants, rentré des

données mais ça n’allait nulle part et on restait bloqué deux heures, trois heures

à se regarder alors forcément, forcément il y a un désistement et une non

adhésion c’est tout à fait normal, je me rappelle très bien la dame, c’est comme

ça pas autrement, ça va pas, moi ça ne m’intéresse pas, ça ne marchera pas,


alors quoi je vais le faire manuellement ou bien je vais sortir hors système !

Qu’est-ce que je vais faire voilà, je lui dis j’ai besoin de cet ajustement, de cette

opération pour mener a bien mon travail, elle ne peut pas, alors comment je vais

le faire ? » (HA, Directrice de HEM Fès, Responsable du département des stages

durant l’implémentation de la solution)

« C’est plutôt un blocage humain qui n’a rien avoir avec les capacités du

système » (Administrateur de la solution SIHEM).

C’est ainsi que l’administrateur de SIHEM s’exprime par rapport aux difficultés que rencontre

l’opérationnalisation de l’outil depuis son premier jour. Ainsi, à l’encontre de ce que disent les

utilisateurs, l’administrateur de SIHEM confirme que certains aspects pédagogiques, comme

les rattrapages et les annulations de cours, peuvent être gérés sans difficultés par le module

« Plan- It » et ajoute aussi que l’utilisation à bon escient de l’application aide énormément

l’utilisateur à ne pas commettre d’erreurs et aussi à éviter au maximum les oublis.

La direction générale du groupe reconnaît le manque de formation dont souffrent les

utilisateurs de l’outil SIHEM.

« Les gens n’ont pas été bien formés, ils n’ont pas été assez convaincus de ce à

quoi ça sert» (Y.B. Direction Générale).

De ce point de vu tout est un problème d’intégration, ce qui fait que la dimension humaine du

système a été impactée négativement par les défaillances techniques de l’outil. A ce niveau, le

directeur de système d’information du groupe signale la nécessité d’une politique de

recrutement basée sur une évaluation des acquis informatiques ; des personnes capables de se

familiariser rapidement avec les différentes solutions informatiques.

Le DSI confirme aussi que c’est souvent question de mauvaise manipulation de la part des

utilisateurs.

D’autre part, cela est également dû à un manque de formation en outils informatique.

« J’ai eu à maintes reprises l’occasion d’assister des collègues incapables de

saisir sur une feuille de calcul une formule de calcul Excel. Alors je pose la

question, qu’est-ce que ça va changer si l’on ramène une autre application à la

place de celle qu’ils sont en train d’utiliser ? Rien. Il faut qu’on soit plus

exigeant au niveau de la formation de nos collaborateurs, il faut qu’on soit plus


exigeants au niveau de leurs motivations et faire en sorte qu’ils soient plus

impliqués, plus motivés à cet outil et adapter l’organisation aux exigences de

cette application. » (DSI, Casablanca).

• Actions menées : Une formation ciblée et didactique comme facteur de conciliation

pour améliorer l’usage deux ans après l’implantation de la solution.

Puisque la solution ERP était nouvelle pour les utilisateurs de l’institution, il n'y avait pas

d’acteurs qui connaissent les tenants et les aboutissants de l'ERP sur place. Il y avait une

nécessité d’éduquer et de former le personnel technique et métier. Le plus grand défi en termes

de manque de qualification était sur le côté technique puisque la nouvelle infrastructure

technologique et les interfaces de l’ERP étaient complètement différentes du système existant.

Le personnel technique devait avoir une connaissance assez approfondie des différentes

capacités de la nouvelle solution intégrée pour qu’il puisse apporter un soutien aux équipes

fonctionnelles dans un délai assez court et ce, pour éviter la frustration et le rejet de la part des

utilisateurs finaux.

Nous avons travaillé avec l’éditeur de la solution pour identifier les besoins de formation, la

population cible et les ressources disponibles.

Les membres du personnel et d’assistance fonctionnelle ont été formés sur les aspects

d'introduction du système ERP et sur ses fonctionnalités dans chaque département. Différentes

méthodes de formation ont été utilisées: ateliers dirigés par un instructeur, matériel

d'autoformation sur les compétences techniques et compétences non techniques.

g) Un apprentissage organisationnel conciliateur

• Analyse

Le facteur de l’apprentissage organisationnel n’a pas été actionné lors de la phase

d’implémentation mais son rôle s’est réellement senti en phase de post-implémentation.

La pollution de SIHEM par des données erronées parfois est une conséquence et non une cause.

Elle ne peut donc pas être traitée isolément, mais par une utilisation adéquate et donc collective

de la solution. Un effort de compréhension du problème de la part des utilisateurs et des

responsables de campus s’imposait ainsi que l’importance d’y remédier surtout avec la

population des étudiants et des enjeux qu’impliquent la présence de relevés de notes erronés ou

d’absences inexistantes.


Il est clair qu’avec l’arrivée d’une solution intégrée comme SIHEM, le sentiment qui règne

c’est que l’environnement de travail est beaucoup plus complexe et le travail d’un utilisateur

dans un département donné peut impacter le travail d’un utilisateur issu dans un autre

département et même dans un autre site de l’organisation. Le besoin d’un apprentissage rapide

et efficace s’avère nécessaire. Partant du principe que l’apprentissage organisationnel est un

phénomène collectif, accepter d’apprendre l’essentiel sur ce qu’il convient de faire dans l’usage

de la solution SIHEM revient à admettre une part d’impréparation que les utilisateurs

imprégnés de l’idée de choix rationnel tolèrent difficilement (Feldman et March, 1981).

• Actions menées

Les premiers échecs d’utilisation du système SIHEM ont découragé certains utilisateurs, alors

qu’il y a la possibilité de remédier aux problèmes rencontrés (que ce soit d’ordre technique ou

de manipulation) et par conséquent renforcer l’apprentissage des utilisateurs.

Dire que l’action puisse éclairer la réflexion amène à encourager l’exploration et

l’expérimentation et conduit à reconnaître le droit à l’erreur. Mais il est clair que l’expérience

d’apprentissage n’est bénéfique qu’à condition de viser une amélioration des compétences

(Bateson, 1977) ; faute d’être spontanée cette dernière doit être gérée. Ceci place les

organisations devant le paradoxe consistant à devoir guider leur propre errance.

En croisant le contenu des entretiens des uns et des autres sur les deux questions de l’usage des

la fonctionnalité de la paie des enseignants vacataires et celle de la gestion des programmes des

Masters, nous avons compris que la décision du rejet émane strictement de l’utilisateur lui-

même. Elle n’a aucun fondement technique. L’équipe technique en interne (l’administrateur

SIHEM/DSI du groupe HEM) et l’éditeur/intégrateur nous ont tous confirmés qu’il s’agit là

d’une résistance au changement classique.

Concernant l’usage de SIHEM pour la paie des vacataires, il n’y a pas eu d’amélioration (voir

le facteur de communication). Mais par rapport à l’usage de SIHEM pour les programmes des

Masters, nous avons entamé une expérience pilote avec l’équipe de HEM Marrakech qui s’est

montrée plus ouverte à jouer le jeu au titre de l’année 2014-2015. Cette expérience a donné des

résultats satisfaisants et à partir de l’année 2015-2016, la solution SIHEM sera utilisée pour

tout le cursus des cinq ans dans tous les campus. Le facteur conciliateur majeur qui a été

mobilisé c’est celui de l’apprentissage par transfert de connaissances. Plusieurs réunions ont eu

lieu entre la responsable de scolarité de HEM Casablanca et celle de HEM Marrakech. La

première ayant cumulé au fil des années une expérience considérable dans la gestion du


premier cycle (de la première année à la troisième année) transférait ses connaissances à la

deuxième qui s’est portée volontaire pour l’usage de SIHEM an niveau des programmes

masters. Il s’agit là d’un apprentissage en boucle double dans le sens d’Argiris et Schön (1978)

puisqu’il ne s’agit pas pour la responsable de HEM Marrakech d’améliorer ce qui se fait déjà

au niveau du premier cycle (l’exploitation de l’existant au sens de March 1991) mais plutôt

l’exploration d’un usage éventuel pour le niveau des masters.


Tableau 31 : Synthèse des résultats

Phase implémentation

Facteurs de conciliation Changement Stabilité

Elaboration d’une vision

partagée par tous

• Concevoir ce que devrait être l’organisation future pour répondre aux défis internes

• Justifier la raison d’être du changement par rapport aux orientations actuelles et futures de l’organisation

• Proposer une vision à la fois réaliste et capable de susciter la mobilisation de toutes les personnes concernées.

• Convaincre les utilisateurs de la nécessité d’un changement

• Communiquer la vision et les objectifs du changement aux récepteurs du changement,

• S’assurer que les croyances et valeurs associées à la vision sont partagées par les utilisateurs de la nouvelle solution

• Être attentif aux réactions des utilisateurs à l’égard de la vision proposée,

• Faire adhérer les utilisateurs à la vision en démontrant ses avantages,

• Créer un pont entre l’existant et l’avenir

• Si requis, ajuster la vision aux objections exprimées par les utilisateurs.

Soutien continu de la DG

• Veiller à ce que la DG comprenne les enjeux associés au changement,

• Veiller à ce que la DG et la coalition supportant le changement restent « alignées » sur les objectifs de ce dernier.

• Partage de la vision par la DG et au sein de la DG

• S’assurer de l’adhésion de la DG à la nouvelle vision organisationnelle proposée

Pilotage du changement et du

projet

• Composition de l’équipe de pilotage du changement

• Mettre en place des conditions favorables à la réalisation du changement

• S’assurer d’un équilibre dans les compétences (métiers/techniques, internes/externes)

• Offrir direction et soutien pour que les acteurs sachent où l’on s’en va


• Déléguer des tâches et responsabilités pour réaliser le changement

• Se montrer attentif aux préoccupations des utilisateurs vis-à-vis le changement et contribuer à leur expression

• Déterminer les ajustements qui s’imposaient au fur et à mesure de l’évolution du projet de changement,

• Identifier les individus et groupes aptes à être porteurs du changement,

• Identifier les forces favorables et défavorables au changement,

• Déterminer les étapes à suivre pour réaliser le projet de changement,

• Prévoir et dégager le temps nécessaire pour gérer le changement,

• Prévoir les ressources nécessaires à l’implantation du changement.

• Trouver les moyens pour surmonter les difficultés et les obstacles

• Susciter l’engagement et la collaboration en utilisant un style participatif de gestion

• Offrir le temps aux utilisateurs de s’adapter au changement

• Créer une coalition apte à identifier les invariants et les éléments nécessaires à changer.

Confiance

• Envers le chef de projet-leader

• Envers la solution ERP • Encourager le respect des

règles éthiques dans la conduite du changement,

• Être loyal à l’égard de ceux qui s’engagent dans le changement.

• Respecter l’intégrité des personnes dans la réalisation du changement

Communication

• Mettre en place des activités de communication permettant aux personnes d’avoir l’information sur le changement et sur son évolution.

• Prise en considération des remontés d’anomalies des utilisateurs en instaurant une procédure claire de gestion d’incident.

• Négocier par une communication circulaire des compromis pour faire avancer le projet

• Faciliter la discussion des différents groupes d’utilisateurs.

• Savoir interpréter les plaintes, préoccupations, besoins, susceptibles de provoquer de la résistance au changement et y réagir adéquatement


Formation • Mettre en place l’ingénierie de la formation et anticiper les besoins

• Prévoir les moyens à mettre en place pour soutenir la formation et assurer la participation effective des utilisateurs

• Élaborer des indicateurs de réussite fiables et valides permettant de faire un bilan des différentes formations qui ont eu lieu.

Apprentissage

Ce facteur n’a pas été actionné lors de la phase d’implémentation


Phase post-implémentation

Facteurs de conciliation Changement Stabilité

Elaboration d’une vision

partagée par tous

• Diagnostiquer la situation et vérifier si une nouvelle vision s’impose

• Il est plus facile de communiquer quand les buts et les visions sont prononcés clairement et sans ambiguïté

Soutien continu de la DG

Pilotage du changement et du

projet

• Réaliser des succès à court terme pour consolider le changement

• Lire les signes de progression et adopter les actions qui s’imposent,

• Célébrer les réussites et les réalisations

• Savoir reconnaître les contributions et les efforts et récompenser en conséquence

• Évaluer le processus et les résultats du changement en tenant compte des opinions des personnes concernées.

Confiance

• La confiance entre l’émetteur et le récepteur est très importante

• Tant que l'émetteur et le récepteur se comprennent, ils se mettront d'accord sur les informations de l'expéditeur

• La confiance peut être fondée à la fois sur le rationnel et l’émotif.

• Garantir une formation adéquate assure la confiance des acteurs

• la réussite de la mise en œuvre d’un ERP nécessite une culture d’entreprise qui met l’accent sur la valeur du partage des objectifs communs et la confiance entre les parties prenantes

Communication

• les messages transmis peuvent être mal interprétés, donc lorsque les destinataires du changement ne comprennent pas pleinement les propos, ils peuvent inventer leurs propres réponses qui peuvent être loin de la vérité

• La communication en face à face permet une rétroaction rapide sur le partage de l'information, en utilisant différents indices d’informations telles que les mots, les gestes, la posture et l’intonation

• La façon dont les messages sont transmis est aussi importante que le message lui-même pour assurer la stabilité.

• Les conversations en face-à-face ont été jugées comme le canal de communication.

Formation • La formation peut coûter chère mais elle est impérative pour réussir le changement et assurer le taux d’usage escompté

• La formation peut même accélérer l’adoption du changement

• Encourager la prise de risque calculé et accepter le droit à l’erreur qui s’y rattache.

• Si les utilisateurs ne savent pas utiliser la nouvelle solution, ils ne peuvent pas en bénéficier


Apprentissage • Encourager l’apprentissage continu de façon à ce que les utilisateurs tirent profit des difficultés rencontrées, des erreurs et des succès.

• Établir un bilan de l’expérience avec ses forces et faiblesses.

• Tirer les leçons appropriées des problèmes survenant durant le changement.

• Le pilotage du changement ne peut être réalisé sans des dirigeants compétents agissant dans un environnement où la confiance et les encouragements sont présents pour créer un climat propice d'apprentissage organisationnel

• Les chefs de projet peuvent créer un environnement de motivation en apprenant à connaître les acteurs au sein de l'organisation et à insufler la motivation d’apprentissage.


Discussion des résultats et conclusion du chapitre VI

Il est difficile de mettre en œuvre des ERP, mais également il faut gérer adéquatement un

processus aussi complexe que le changement organisationnel qui a lieu dans un contexte qui

articule la stratégie, la technologie, la culture, les systèmes de gestion, les ressources humaines,

etc. D’une manière générale, l’une des raisons d’échec des ERP est liée au fait que les

entreprises en développent une compréhension réductrice les résumant en un simple outil

informatique. Une telle compréhension erronée pousse le management de l’entreprise à se

concentrer exclusivement sur les aspects techniques, tout en ignorant les éléments

organisationnels majeurs.

En fait, l’efficacité des ERP dépend largement du degré de stabilité organisationnelle. Le

management du changement organisationnel concerne toutes les techniques d’alignement

humaines, sociales et culturelles (Soh et al., 2003). Cela nécessite selon Bancroft et al. (1998)

le soutien et l'engagement du top management et implique plusieurs activités (par exemple, la

révision des systèmes de récompense, la communication, la responsabilisation, le management

participatif, la formation et l’incitation à l’apprentissage, la création d'une culture de

changement, et la stimulation de la réceptivité du changement).

En fait, les implications de progiciels ERP vont bien au-delà de l'objectif officiellement déclaré

de permettre une meilleure intégration et visibilité des opérations au sein de l’organisation. En

fournissant les moyens d'infrastructure pour plus de traçabilité des relations de cause à effet, à

travers l'organisation, les progiciels ERP aident à construire une réalité organisationnelle

gérable et prévisible. En outre, le caractère procédural de la technologie ERP impose des

itinéraires d'action, à savoir des schémas élaborés d’actions nécessaires pour accomplir une

tâche ou un groupe de tâches. C’est pour cela que l’une des caractéristiques distinctives de

toutes les technologies est précisément la dénaturation des contributions humaines (Beniger,

1986 ; Noble, 1984). À cet égard, l'ERP, et comme toute autre technologie, procède à la

codification des opérations routinières et normalise leurs exécutions.

L’adoption de SIHEM devrait logiquement encourager l’ouverture des frontières

organisationnelles et créer une nouvelle synergie au sein des directions ciblées. Or, dans le

fonctionnement de HEM on n’assiste pas à beaucoup de changements sur le plan procédural.

Les fonctions sont restées attachées à leurs particularités et ont implémenté leurs modules en

tenant moyennement compte des enjeux de l’intégration et de la gestion par processus. La

situation à HEM est ainsi un peu délicate du fait qu’il y a des personnes qui détiennent depuis


plus de vingt ans des informations qu’elles ne sont pas toujours prêtes à partager, ou alors, vue

d’un autre point d’analyse, la démocratisation de l’accès à l’information risque d’entrainer un

chamboulement des rôles.

Ce travail de thèse met l'accent sur la nécessité d’avoir une conciliation entre stabilité

(continuité) et changement. L'étude vise à révéler comment des facteurs humains et

organisationnels s’articulent dans les projets de changement, et en particulier dans le processus

cumulatif d’un changement ou son rejet. Les origines de l’articulation des éléments de stabilité

avec ceux du changement organisationnels dans le cas d’une mise en œuvre d’une solution

intégrée sont présentées en utilisant sept facteurs de conciliation tirés de la littérature et

opérationnalisés sur le terrain de l’objet de recherche.

Seuls très peu de travaux de recherche ont été faits pour analyser de plus près cette question.

Cette étude a tenté d'offrir une explication basée sur l’aspect organisationnel à la fois pour la

stabilité des institutions de l’enseignement supérieur et leur réaction au changement: nous

présentons des explications un peu différentes de ce qui a été présenté dans des études

antérieures. L'examen explicite de la stabilité que peut générer un ERP pourra faciliter la

compréhension du changement organisationnel suite à sa mise en place.

Il s’agit d’une étude de cas longitudinale qui accorde une attention particulière à la conciliation

et la coexistence de deux forces— changement et stabilité qui apparaissent opposées. L'étude a

porté sur les raisons derrières le fait souvent observé que les systèmes de gestion dans des

établissements d’enseignement supérieur sont lents et difficiles à changer, malgré l'influence

des changements significatifs dans l’environnement d'exploitation qui exerce une énorme

pression sur le changement dans les pratiques de gestion académique et administrative de ces

derniers.

En outre, une analyse plus approfondie a été effectuée afin d'aller au-delà du cadre

institutionnel, pour révéler l’impact des jeux de pouvoir lors de la mise en place d’un ERP.

L'accent a été moins mis sur les détails techniques considérés par l’éditeur de la solution et

l’équipe informatique et plus mis sur les questions organisationnelles qui émanent de la

production et la reproduction de la réalité de l'organisation institutionnalisée dans les principes

de comportement profondément enracinés (Giddens, 1984). Nous avons analysé la stabilité et

sa relation avec le changement dans le cadre de la mise en place d’un ERP. Ainsi, nous avons

acquis des nouvelles connaissances dans le processus du changement ayant lieu durant les


phases projet et post-projet. Pour ce faire, nous avons élaboré un cadre pour analyser les

différents facteurs de conciliation qui expliquent le changement et la stabilité observés dans

notre étude de cas, en vue d'améliorer de futures recherches sur les projets de changement et de

se diriger par la suite à une analyse plus approfondie de la nature et des origines de la stabilité

facilitées par la structuration et l’identification des invariants, contribuant ainsi à notre

connaissance du phénomène du changement et de la conciliation entre les deux.

Dans une partie de l'analyse du changement et stabilité, nous avons examiné la question de la

résistance au changement qui se veut visible dans la mise en place d’un ERP. Cette résistance

est presque sans exception mentionnée comme un facteur affectant la réussite du changement

suite à la mise en place d’un ERP dans des études antérieures (voir Anderson et Young, 1999).

L'existence de la résistance est largement adressée dans la littérature, mais elle est mal

comprise (Newman et Rosenberg, 1985 ; Bareil, 2004).

Notre revue de littérature sur le défi du changement a illustré la variété et la complexité de la

mise en place d’un ERP. La force opposée du changement, la stabilité, a rarement eu une

attention particulière dans les études sur le changement organisationnel et la mise en œuvre des

ERP. De plus, certaines tentatives pour analyser cette question semble impliquer l’analyse du

phénomène de la résistance, ce qui implique fortement des connotations négatives: les

individus qui résistent au changement sont irrationnelles et ignorent le besoin du changement,

et donc retardent les progrès nécessaires. Notre travail a plaidé pour une plus large

conceptualisation de la stabilité, dans laquelle la résistance au changement joue une part

intégrante dans le processus et elle n’est pas considérée comme étant synonyme de

l'irrationalité. En général, la stabilité se positionne à l'opposé du changement, mais de manière

assez ambiguë. Giddens (1979, 1984) a décrit la relation entre changement et stabilité d'une

manière qui nous donne une base plus élargie. Pour Giddens (1979, pp. 198-233)

l'interdépendance entre changement et stabilité est tout à fait naturelle. La stabilité assure la

liaison entre le passé, le présent et l'avenir. Pourtant, la possibilité du changement est, selon

Giddens, inhérente à chaque circonstance de la reproduction sociale en raison de

l'intentionnalité et la finalité des individus. Les idées de Giddens (1979; 1984) ont été

appliquées dans une tentative d'offrir une explication pour la stabilité. Il serait trop ambitieux

de viser des résultats généralisables de conciliation entre changement et stabilité basés sur un

cas unique d’un projet de recherche. Pourtant, une tentative a été faite pour identifier les

facteurs de conciliation du changement/stabilité dans le cadre de la mise en place d’un ERP

dans une institution d’enseignement supérieur.


Un problème avec l'approche des facteurs est que parfois elle ne produit pas beaucoup de

connaissances nouvelles considérant ce qui a été rapporté dans un certain nombre d'études

traitant avec les facteurs clés de succès d’un ERP. Dans les années 1990, l'utilisation des

consultants externes et le soutien de la direction générale, par exemple, ont été identifiés

comme facteurs qui influent sur la mise en œuvre d’un ERP (Holland et al., 1999, Sumner,

1999, Brown et Vessey, 1999). Encore, ces explications n’arrivent pas à saisir les relations

entre les facteurs identifiés et la complexité inhérente originaires des différentes incitations et

les aspirations des personnes concernées par les projets de changement. En Outre, la stabilité

liée à la mise en place d’une solution SI intégrée reste fondamentalement sans réponse dans ces

réglages. Markus (1983), Argyris et Kaplan (1994), Crozier et Friedberg ont introduit la notion

des jeux de pouvoir dans les projets de changement. Une portée encore plus large a été mise en

place par, Malmi (1997). Elle décrit les difficultés du projet de changement comme la

conséquence d’un manque de confiance de légitimité dans la nouvelle solution.

Les facteurs d’échec identifiés par (Schmidt et al. (2007) ; Oz et Sosik (2000) ; Fairley et

Willshire (2006)), comprennent ce qui suit: «Nous avons essayé de faire quelque chose que

nous considérions comme la vérité absolue, et ne pas en discuter assez avec d'autres

personnes; Nous n’avons pas bien communiqué le projet à l'ensemble de l'organisation. Nous

ne prenons pas les besoins, les connaissances et les compétences des utilisateurs suffisamment

en considération». Au-delà de ces questions, ce qui a prétendu être important a été l'attitude de

l’éditeur/intégrateur envers le travail de développement; une attitude qui a généré un conflit à

l'intérieur de l'équipe. Il faisait allusion au but initial à poursuivre l’implémentation de la

solution AssIsT sans tenir compte du système existant et des particularités du secteur de

l’enseignement supérieur privé. À propos de l'appui de la direction générale, il a conclu:

« La direction avait évidemment compris que l’implémentation d’une nouvelle

solution intégrée était une partie nécessaire des procédures de développement de

l’institution. Pendant les six premiers mois, tout allait très bien, mais après la

direction n'a pas pris suffisamment d'intérêt dans notre travaille, et elle a presque

oublié ce projet en ce contentant de tenir des réunions très superficielles qui ne

menaient à rien» (Editeur/intégrateur).

La conclusion inévitable est que le projet n'a pas produit assez rapidement les résultats

escomptés. La direction générale n’avait évidemment pas réalisé l’ampleur et la complexité de

ce genre de projet qu’elle avait lancé. En outre, elle n’avait aucune idée des conséquences

sociales sur les personnes qu’un tel projet pourrait occasionner.


« Ce fut une grosse erreur d'embaucher ces gars-là. . . Je ne veux pas dire qui les

a embauchés, mais il n’est pas difficile pour vous de comprendre. Ils n’ont rien

fait. Quelques millions Dirhams ont été dépensés mais rien n'a été mis en œuvre.»

(ADG du groupe HEM).

Du côté des acteurs concernés par le changement, nous avons constaté d’après les entretiens

que la plus part était demandeur d’une solution intégrée. Ceux que nous avons interrogés nous

ont dit qu'ils n’ont rien à cacher, et qu’au contraire une solution qui leur éviterait la

gymnastique qu’ils doivent faire pour la gestion quotidienne des différentes activités était la

bienvenue.

Pour résumer, le cas de HEM illustre comment une idée- apparemment pertinente et à l'origine

soutenue et initiée par la direction générale peut entraîner après des chaos dans certains

systèmes sociaux. Cela illustre aussi le sens de conséquences inattendues dans les modalités

d'organisation. Ni la direction générale, ni les membres de l’équipe n’ont été en mesure

d'anticiper la complexité du projet. Les enjeux de ces projets sont difficiles à prévoir et à gérer.

Toutefois, cela ne veut pas dire que le manque de planification avant le projet n'a pas eu une

grande influence sur le résultat. Ces questions auraient pu être mieux anticipées et gérées.

Il a été dit à plusieurs reprises par les responsables de campus que les modules de la nouvelle

solution remplissent les lacunes des systèmes existants de manière si efficace que le système

dans son ensemble a été considéré comme relativement bon. Mais les utilisateurs finaux ne

sont pas d'accord, car la nouvelle solution a augmenté leur charge de travail.

Les utilisateurs finaux et pilotes avaient tendance à résister aux changements au nouveau

système intégré durant la phase d’usage qui a suivi la phase d’implémentation parce qu'ils ont

maintenant peur que tout changement allait affecter considérablement leur charge de travail.

Le chef de projet a déclaré que la mise en œuvre de la nouvelle solution n’a pas rencontré de

résistance considérable au vu des différents facteurs de conciliation qui ont été actionnés lors de

la phase d’implémentation.

Il ya toujours quelque chose d'imprévisible dans le changement d’un système d’information de

type intégré, dans ce travail de thèse cette imprévisibilité implique largement les facteurs

humains, qui sont très rarement examinés. Néanmoins, on ne prétend pas ici que le rôle des


facteurs humains a été le seul à être nécessairement décisif. Les facteurs humains ne

correspondent pas au cadre institutionnel en tant que telle, mais sont supposés sous-tendre

toutes les dispositions organisationnelles.

En raison des réformes du marché et par conséquent une concurrence accrue, des pressions

importantes pour le changement des systèmes de gestion ont été créés: il y avait de sérieux

doutes quant à la fiabilité de l'information fournie par le système en place. Le revers de la

médaille révèle des forces opposées à ces pressions de changement. La rareté des ressources

financières représentait un obstacle à l’implémentation rapide de l’ERP.

D'autre part, nous ne concluons pas que l’école HEM a voulu changer son système uniquement

parce que d'autres écoles de commerce privées concurrentes l’ont fait. Au contraire, la décision

a été prise en interne à cause de plusieurs inexactitudes et ambiguïtés qui ont été identifiées

concernant le système existant.

Une certaine continuité peut être nécessaire pour permettre le changement. L’installation de

cette nouvelle solution peut non seulement engendrer des changements organisationnels mais

aussi proposer des éléments qui soutiennent cette continuité et instaurent de nouvelles routines.

Dans le cas de SIHEM, les acteurs concernés par le changement qui détiennent l’information et

qui ont travaillé dans l’organisation pendant longtemps créent une certaine inertie du système

dans son ensemble et les initiateurs du changement ne sont pas en mesure d'acquérir une

véritable légitimité pour les réformes. Ce qui a permis l’implémentation de tous les modules de

la nouvelle solution mais n’a pas réussi à vraiment changer les anciennes habitudes et routines.

Bon nombre des problèmes affectant la stabilité du système à HEM concernent le facteur

humain qui a été mal compris. Le vrai problème n’est pas le changement technique, mais les

changements humains qui accompagnent souvent l'innovation technique. Les utilisateurs ne

résistent pas le changement technique ; ils résistent plutôt le changement social dans leurs

relations humaines qui accompagnent généralement le changement technique. La résistance est

généralement créée en raison des comportements et attitudes provenant du chef du projet et de

l’éditeur/intégrateur de la solution qui se préoccupent plus des aspects techniques (Lawrence,

1954).


Nous avons essayé dans notre travail de recherche d’analyser le sens de la conciliation

changement/stabilité dans le cadre d’un projet ERP, ainsi que les tentatives légitimes faites

pour justifier les mesures prises.

La théorie de structuration de Giddens (1979; 1984) implique une plus grande explication du

modèle de comportement social. Elle décrit également la manière dont certains modes de

comportement deviennent stabilisés et se reproduisent dans la pratique quotidienne. Derrière ce

comportement nous pouvons, selon la théorie de Giddens, toujours trouver des contradictions,

qui surgissent visiblement dans des conflits ouverts. On peut avancer que les projets de mise en

place d’un ERP portent en fin de compte sur la gestion de la contradiction. Il y aura toujours

des forces concurrentes et opposées dans les opérations quotidiennes. Le chef de projet est

confronté à cette dualité changement/stabilité qui se veut source de conflit et qui demande un

effort de conciliation en continu (Giddens, 1979, 1984). Comme dans tout autre développement

organisationnel, les différences entre ce qui doit changer et ce qui doit demeurer stable doivent

être conciliées (Mouritsen, 1990). Comme O'Connor (1995) a souligné, l'un des grands

paradoxes de gestion implique le fait que tandis que les initiateurs de changement doivent être

en mesure de permettre au changement de s’opérer, leur intérêts ou tâche fondamentale est

simultanément de générer et maintenir le contrôle : une conciliation entre changement et

stabilité est nécessaire (March, 1994). Cela peut nécessiter des changements dans certains

aspects du modèle d’affaire. Le changement peut avoir un impact plus profond quand ça

touche les structures sous-jacentes et non pas seulement les schémas interprétatifs des valeurs,

normes et routines.

Les changements des systèmes d’information dans une organisation sont essentiellement des

changements dans l'un des schémas interprétatifs de médiation entre la structure et l'action

(Giddens, 1979; Boland, 1996). Nous considérons que la mise en place d’un ERP est un

changement majeur, parce que l'un des moyens les plus importants dans lequel les propriétés

structurales (principes qui sous-tendent l'action institutionnels) sont convertis dans l'action et

rendu visible grâce à la modification de l'action (Argyris et Kaplan, 1994; Malmi, 1997). Telle

est l’interprétation d'une modification d’un système de gestion dérivée de la théorie de Giddens

qui souligne la difficulté générale à changer les schémas interprétatifs, et finalement les

propriétés structurelles institutionnalisées qui sont communiquées par ces régimes. Les

utilisateurs, en fonction de leurs caractéristiques individuelles, peuvent résister de changer si

les perturbations apparaissent dans la reproduction des routines. C’est ce que nous avons

constaté dans le cas SIHEM. Dans la pratique, les changements dans les régimes

d'interprétation (par exemple, passage d’un système traditionnel à un système plus structuré et


intégré) impliquent également des changements dans les propriétés structurelles qui sont

communiquées et reproduites par l'intermédiaire de l'ancien système. Généralement, les

changements qui sont initiés d’en haut de la part de la direction générale sont toujours

susceptibles de provoquer de la résistance dans les organisations. Cependant, la question

demeure de savoir pourquoi le changement issu d’une mise en place d’un ERP semble être plus

difficile que de changer d'autres schémas interprétatifs organisationnels. Une explication

possible c’est que l’installation d’une telle solution intégrée touche presque toutes les fonctions

de l’organisation et peut imposer un système de contrôle interne susceptible de générer une

sensation de perte d’autonomie chez les acteurs concernés par le changement.

Ce travail de thèse a tenté d'illustrer le fait que les pratiques de gestion d’une institution

d’enseignement supérieur peuvent se stabiliser et devenir intégrées dans les arrangements

structurels les plus profonds de la vie organisationnelle (Giddens, 1984).

Comme les pratiques deviennent stables, elles engendrent une routinisation. Giddens (1979) a

défini la routine comme un élément de base de l'activité sociale quotidienne; comme quelque

chose qui se fait habituellement dans l'espace et dans le temps. La routinisation des pratiques

est le stabilisateur naturel de la vie organisationnelle. Elle a pratiquement une connotation

négative comparée au changement, puisque la perturbation des routines crée un sentiment

d'incertitude.

La description de notre cas dans ce travail de thèse montre les mesures prises par le chef de

projet durant la phase d’implémentation et le consultant interne durant la phase de post-

implémentation dans l’organisations afin de concilier changement et stabilité dans le but de

réduire les conflits entre les acteurs concernés par le changement qui sont prêts à agir de

manière atypiques afin de protéger leurs procédures routinière (Hirschhorn, 1997).

Dans le cas de SIHEM, il serait injustifié d’accuser les personnes qui résistaient parfois à

l’usage de quelques fonctionnalités de la solution (paiement des vacations du corps professoral

par le biais du module Achat et Vente de prestation de l’application SIHEM) comme étant

illogiques ou irrationnelles à cause de leur opposition ; alors que leurs préoccupations et même

leurs craintes possibles en vers telle ou telle fonctionnalité peuvent être bien fondées sur des

raisons purement fonctionnelles. Elles sont plutôt dubitatives quant à l’aptitude pratique de la

solution ERP plutôt que le souci d’une rupture avec les habitudes de l’ancien système.

L’interprétation des personnes interrogées avance qu’il n'y a pas de différence fondamentale

entre l’ancien système traditionnel et la nouvelle solution de l’ERP. Elles avaient peur qu'un

système trop complexe aurait besoin plus tard d’un grand effort d’apprentissage, le résultat


final était le retour aux anciennes habitudes et systèmes. Nous pourrions donc conclure que

changement et stabilité sont des phénomènes normaux et réguliers avec des caractéristiques

mutuellement entrelacées dans la vie de l’organisation. La structure des jeux de pouvoir est à

son tour inspirée pour changer les conditions des interactions (cf. Giddens, 1984; Croziers et

Friedberg, 1977).

Cela reflète la dialectique du contrôle et de la relation mutuelle de l'exercice du pouvoir

(Giddens, 1979). Les deux voies de poursuite du pouvoir dans ce cas se manifestent de

plusieurs manières. Il semble évident que les personnes qui détiennent une bonne partie de

l’information sur l’organisation ont senti qu’il va y avoir une certaine diminution de leur

pouvoir de faire les choses à leur manière (Giddens, 1984; et C&F, 1979). L’arrivée de

SIHEM a représenté un spectre de nouvelles connaissances dont quelques personnes n’ont pas

eu accès.

Quelques personnes influentes se sont appuyées sur leur capacité d’influencer la direction

générale en optant de ne pas élargir la solution SIHEM au niveau des programmes de Master.

Elles exercent leur pouvoir sur certains domaines organisationnels (Giddens, 1984), et l'ont fait

avec succès pendant les deux années qui ont suivi la phase d’implémentation et avant que nous

menions des actions pour redresser la situation lors de la phase post-implémentation. Même si

l'action de l'organisation est essentiellement une action sociale, certaines personnes sont tout

simplement plus influentes dans leurs activités que d’autres, même si il n'y a pas de supériorité

hiérarchique formelle.

Ce sont ces paramètres complexes que personne ne peut gérer, d'expliquer ou de prédire. Notre

interprétation donnée ici à travers le concept de la conciliation n’est évidemment pas la seule

grande explication du changement/stabilité dans la mise en place d’un ERP. D’aucuns peuvent

finalement suggérés que les utilisateurs résistent de changer fondamentalement parce qu'ils se

sentent à l'aise dans leurs routines (Giddens, 1979, Nelson & Winter 1982). Les manifestations

visibles de ce paramètre sont articulées par des formes de résistance à une augmentation de la

charge de travail et à l'abandon d'un système existant

Enfin, une tentative est faite pour résumer les questions liées à la stabilité de SIHEM.

Nous pourrions dire que durant la phase d’usage qui a immédiatement suivi la phase

d’implémentation, une force de stabilité a gagné une dynamique au fil du temps (inertie

cumulative) ce qui a impacté négativement l’usage de la solution. Dès le début de cette

deuxième phase, le projet représentait un terrain fertile pour l'émergence d’une certaine

résilience car les ressources allouées étaient insuffisantes (un administrateur SIHEM

responsable pour la formation, l’assistance, le paramétrage, les mises à jour, la gestion des


incidents et la gestion de la relation avec l’éditeur/intégrateur) ce qui a conduit à un

relâchement de la part des utilisateurs dans les différents campus et à une atmosphère régnante

de suspicion.


CONCLUSION

GENERALE


Conclusion Générale

Quelles conclusions peut-on tirer de ce travail de recherche ?

Dans tout projet de changement, la nécessité d’avoir une vision claire, un soutien continu de la

part de la direction générale, un bon pilotage, une confiance dans le projet de changement et

aux personnes en charge de le mener, une communication efficace et à double sens, une bonne

formation applicable sur le terrain et un apprentissage collectif sont tous des thèmes qui se

répètent dans la littérature. Notre réflexion repose sur la nécessité de concilier les éléments de

stabilité aux éléments de changement. Nous avons vu qu’une quantité optimale de stabilité et

de structure est avantageuse pour changer, alors qu’un attachement excessif aux ancienne

pratiques peut scléroser une organisation.

Comment est-ce que les organisations se préparent pour le changement ? En préparation pour le

changement organisationnel (Aremenakis et al., 2007) suggèrent que le degré auquel les

employés sont préparés pour le changement dépend du degré auquel ils sont convaincus qu’un

changement est nécessaire, de comment il est mis en œuvre et en quoi il leur est bénéfique sur

les plans individuel et organisationnel et enfin du degré d’engagement des dirigeants de

l’organisation. Todnem (2007) a constaté qu'il ya effectivement une corrélation entre le niveau

de préparation au changement et sa réussite. Le manque de préparation au changement est un

indicateur d’une mauvaise gestion du changement. D'autres facteurs contributifs sont le

manque de communication, une expérience limitée dans le pilotage du changement, des

ressources humaines et financières insuffisante et enfin des mécanismes de soutien inadéquats.

Comme nous l'avons préalablement vu, les acteurs destinataires de changement veulent et ont

besoin d’une communication continue aussi bien durant la phase d’implémentation que dans la

phase de post-implémentation.

Todnem (2007) a également cherché à savoir si les acteurs acceptent plus un changement

émergent plutôt que planifié. La majorité des répondants ont suggéré une approche mixte qui

nous a conduits à l'idée que peut-être une approche consciente et responsable bâtie sur une

préparation au changement au sens du dégel dans le modèle de Lewin (1951) et dans le cadre

de la culture régnante de l'organisation conduirait à une plus grande probabilité de succès, que

ce soit planifié ou émergent.

Roberto et Levesque (2005) suggèrent qu’il y a besoin pour planifier le changement bien avant

que le changement s’opère. Les initiateurs du changement doivent créer les conditions qui

permettent aux destinataires du changement de pouvoir s’approprier le nouveau système et

intégrer les nouvelles procédures et méthodes de travail.


Il est aussi important de comprendre que la phase de planification de la mise en œuvre d’un

changement, et la phase de sa mise en œuvre effective, ne peuvent pas être séparées. Un

processus de changement est dynamique et cette dynamique requiert toujours des adaptations

dans la planification. Par conséquent, l’équipe dirigeante doit être prête à s’adapter et à

réajuster les objectifs en fonction de l’état d’avancement du projet de changement.

Nous pouvons regarder l'évaluation dans un certain nombre de façons. Dans une approche où le

changement a été rigoureusement planifié, les résultats auront été articulés dès le début, et il

sera alors relativement facile de voir les mesures de la réussite ou non – coût de réduction,

augmentation de la productivité des parties prenantes, réduction de l'absentéisme, augmentation

de la satisfaction du client, satisfaction accrue des employés, réduction des effectifs,

amélioration des normes de qualité, etc.

Cependant, le monde et l'organisation peuvent avoir évolué, et il est possible que les objectifs

qui paraissaient importants au début peuvent être vus différemment à la fin.

Le succès d’une conciliation entre stabilité et changement semble exiger un bon pilotage et une

vision claire. La formation, l’apprentissage et la communication continue sont tous considérés

comme essentiels.

Une compréhension consciente des défis du changement, qu'il soit planifié ou émergent,

permettra de comprendre la nature et le contexte du changement, d’identifier ses dimensions

clés et d’élaborer des stratégies pertinentes.

Le problème apparent de l’organisation dans le cas de HEM était l’absence de standardisation

de l’information intra-organisationnelle et inter-sites. L’ЕRP еn tаnt quе systèmе intégré

аdrеssе lа quеstiоn dе l’int еrdépеndаncе еt dе lа stаndаrdisаtiоn. Еn l’оccurrеncе, l’ЕRP sе

définit d’аbоrd pаr lеs fоrmеs еt lа nаturе dе l’int еrdépеndаncе nоtаmmеnt pаr lеs trоis typеs

d’intеrdépеndаncе définis pаr Clеrgеаu еt Rоwе (2005) : (1) Unе intеrdépеndаncе tеchniquе où

l’ЕRP unifie toutes les fonctions de l’organisation, (2) unе intеrdépеndаncе infоrmаtiоnnеllе où

la solution intégrée centralise l’information dans une base de données unique se basant sur un

dictionnaire de données uniforme et sur l’еxistеncе d’un référеntiеl dе donnéеs uniquе

gаrаntissаnt l’unicité dеs infоrmаtiоns et (3) unе intеrdépеndаncе оrgаnisаtiоnnеllе où tous les

départements ou les sites de l’organisation pаrtаgеnt lеs mêmes prоcеssus pоur intégrеr lеs

dоnnéеs.

Au demeurant, ce travail de thèse contribue à la littérature récente sur la conciliation entre

stabilité et changement. Les résultats soutiennent l'argument de la coexistence possible du

changement et de stabilité dans la mise en place d’un ERP, mais en soulignant la nécessité de


garder clairement quels aspects des structures, des process et de l’organisation doivent rester

stables et quels autres aspects doivent changer.

L'architecture du système d'information est basée sur des solutions locales, qui diffèrent d'un

campus à un autre et d’une ville à une autre. La communication au jour le jour entre les

différents campus se faisait par téléphone ou par e-mail et les différents rapports réguliers

destinés à la direction générale sont principalement envoyés par e-mail. Pour le siège, l’accès à

l’information sur différents aspects de l’opération dans différentes parties du Maroc est difficile

d'accès, peu fiable, et lent à réaliser.

Les systèmes et les pratiques dans les institutions de l’enseignement supérieur sont constitués

de règles et de routines organisationnelles relativement stables. Cette thèse a mis l'accent sur la

conciliation des procédures et structures organisationnelles existantes et le changement

organisationnel à l’issu du projet de mise en place d’un ERP.

Nous ne considérons pas que les concepts de stabilité et de changement sont mutuellement

exclusifs, bien au contraire ils peuvent se produire en même temps. Cette étude a mis

particulièrement en lumière le fait que le changement et la stabilité peuvent réellement

coexister dans la conduite d’un projet ERP. En mobilisant un certain nombre de facteurs de

conciliation, nous apportons une preuve supplémentaire sur la relation complexe entre

changement et stabilité. L’étude soutient non seulement l'argument général de plusieurs

auteurs (Farjoun, 2010 ; March, 1979 ; Burns & Scapens, 2000), mais elle essaye également

d'affiner en montrant comment le changement et la stabilité peuvent se produire simultanément.

La partie empirique de la thèse a décrit une situation de tension multidimensionnelle d’un

établissement d’enseignement supérieur lors des phases d’implémentation et de post-

implémentation d’une solution SI intégrée.

Ceci est une nouvelle découverte sur la façon dont la stabilité et le changement peuvent

coexister: Le changement sous une forme de flexibilité peut permettre la stabilité et la stabilité

sous une forme de routines peut permettre le changement.

La notion de conciliation sur laquelle la partie empirique s’est concentrée a été examinée par le

biais d’un certain nombre de facteurs identifiés dans la littérature et opérationnalisés sur le

terrain. Après avoir décrit chaque facteur de conciliation, l’étude de cas et les méthodes

appliquées, les dilemmes rencontrés autour de la mise en place d’un ERP ont été décrits, en se

concentrant sur les questions relatives à la conciliation entre stabilité et changement.

Plusieurs études sur le changement organisationnel ont analysé les tensions organisationnelles,

les conflits et la résistance au changement, les efforts ou les échecs du changement (Roberts,

1990 ; Scapens et Roberts, 1993 ; Jonsson, 1996 ; Malmi, 1997 ; Granlund, 1998, 2001). Ces

études, à l’exception de quelques articles comme celui de Farjoun, ont peu explicité le revers de


la médaille du changement à savoir la stabilité (cf. Giddens, 1979). La plupart d'entre elles ont

analysé le degré de réussite des projets de changement en se concentrant ainsi sur le

changement de la solution des systèmes d’information. Les effets potentiels de ces projets sur

les structures organisationnelles ont été la cible de beaucoup moins d'attention dans les études

antérieures sur le changement. Ce travail de recherche a traité à la fois le changement dans le

cadre de la mise en place d’un ERP et la stabilité des process et des bonnes pratiques.

Les procédures de gestion académique et administrative des institutions d’enseignement

supérieur sont représentées par un ensemble de règles et routines relativement stables. Les

règles se réfèrent à la manière dont les choses doivent être faites. Elles sont nécessaires pour

coordonner et donner de la cohérence aux actions des individus ou des groupes. Les routines,

quant à elles, renvoient aux pratiques informelles réellement en usage. Elles sont socialement

construites et partagées.

Récemment, la standardisation est devenue un enjeu important dans le contrôle de la gestion de

grandes organisations, surtout si leurs activités sont décentralisées et géographiquement répartis

sur de longues distances (Scapens et Roberts, 1993 ; Kirk et Mouritsen, 1996). HEM a un

engagement envers ses étudiants et ses participants d’assurer la même qualité de formation

dans les six campus et de dispenser les mêmes diplômes représentant l’image de marque d’une

seule école.

En ce qui concerne les systèmes d'information du type ERP, la standardisation se réfère aux

règles, qui devraient conduire à une approche intégrée, ou du moins compatibles avec

l’environnement d’autres systèmes d’information (comme celui de la gestion comptable et

financière de HEM- SAGE qui devait interagir avec SIHEM).

Les données empiriques ont été recueillies principalement par des entretiens semi-directifs

durant la phase post-implémentation. De surcroît, nous avons pu collecter un nombre

important de documents durant les deux phases (implémentation et post-implémentation) qui

ont été étudiés en profondeur, et une quantité considérable de communication moins formelle

par e-mail et téléphone avec certains acteurs clés de l’institution. Trente cinq entretiens ont été

menés et enregistrés avec différents acteurs de l’institution, avec une durée moyenne de 50

minutes. Tous les entretiens ont été retranscrits sous forme de fichiers de traitement de texte

pour faciliter leur analyse. Les entretiens ont été menés dans cinq campus: Casablanca, Rabat,

Marrakech, Fès et Tanger. Les personnes interrogées représentaient principalement les


fonctions de direction générale, de responsables de campus, d’utilisateurs pilotes et finaux et

d’informaticiens.

Notre positionnement épistémologique était aménagé entre le constructivisme durant la phase

d’implémentation et l’interprétativisme durant la phase post-implémentation.

L’objectif inhérent à la recherche de type aménagé entre le constructivisme et

l’interprétativisme est de construire et donner un sens à l’action humaine et les significations

attachées aux questions de tous les jours dans leurs contextes (cf. Chua, 1986; Tomkins et

Groves, 1983). Le cœur de cette approche est fondé sur l’explication du sens de quelque chose.

Elle est considérée comme une condition nécessaire pour la création d'une compréhension de

cette chose (Denzin, 1983 ; Dyer et Wilkins, 1991 ; Ahrens et Dent, 1998). Dans ce

positionnement nous avons tenté de répondre aux «comment» type de questions c’est pour cela

que notre problématique a traité de la question de « Comment concilier entre stabilité et

changement dans le cas d’une mise en place d’un ERP ?». Cela a été fait un peu au détriment

de répondre aux «pourquoi» des questions, comme celle-ci sont souvent considérées comme

représentant l’approche positiviste avec des variables analytiques et des explications causales.

Comme c’est typique dans des études d'interprétation, l'analyse des données de cette étude lors

de la phase post-implémentation est largement impressionniste. Cela signifie la recherche de

modèles et les liens de nombreux côtés des matériaux de cas, en vue de construire une histoire

cohérente.

Dans le cadre de SIHEM, nous avons cherché à traiter le conflit entre la solution AssIsT - et

celle de MS Excel, que les différents campus utilisaient sans modération. Plusieurs personnes

interrogées, considèrent tout simplement que la solution Excel est plus utile en prenant soin de

la planification et de la gestion de la scolarité et donc tout le monde avait des systèmes

différents. Pour pouvoir dire que HEM est une seule école multi-sites délivrant le même

diplôme et répondant aux mêmes exigences de qualité de la formation dispensée, un système

commun se voulait indispensable, afin qu’il puisse y avoir une meilleure intégration

informationnelle. La seule façon pour pouvoir vraiment partager l'information c’est en suivant

le même référentiel et en ayant le même format pour que tous les utilisateurs puissent la voir en

fonction de leur besoin et de leur habilitation.

Malheureusement, l’intégration informationnelle a un coût non seulement pécuniaire mais aussi

organisationnel et social. Le schéma suivant montre la complexité d’assurer une intégration

informationnelle intra-organisationnelle et inter-sites. L’application SIHEM devait intégrer

neuf modules mais à travers ce schéma, nous avons voulu illustrer la complexité de


l’intégration en montrant la différence entre l’intégration de trois modules contre celle de

quatre modules. Le nombre d’interconnexions nécessaires a doublé quand on a ajouté un

module de la gestion des stages. Cet exercice crée des tensions qu’il fallait lisser par le

processus de conciliation.

Schéma 23 : Présentation de l’effet de l’intégration

Source : élaboration par auteur

En somme, il y avait une pléthore de revendications et de déceptions mais de genres très

différents dans diverses parties de l'organisation en ce qui concerne la solution SIHEM, bien

qu’elle soit de nos jours la pierre angulaire apparente de gestion quotidienne des activités

académiques et administratives de l’institution. Elle a le mérite aujourd’hui d’avoir apporté

une certaine stabilité et une standardisation des process dans tous les sites. Néanmoins, des

préoccupations dans toute l'organisation demeurent toujours en vigueur en ce qui concerne les

problèmes causés parfois par des incohérences des résultats dans les relevés de notes des

étudiants.

Par exemple, certaines personnes interrogées pensaient que, même si le degré et le périmètre

d’usage de l’application se sont nettement améliorés suite aux actions menées dans le cadre de

cette recherche, il y a toujours des réticences et quelques utilisateurs préfèrent toujours

contourner SIHEM en utilisant des applications à usage personnel en l’occurrence MS Excel.


L'ambiguïté perçue dans l’usage de la solution SIHEM est un souci particulier. Nous avons mis

en garde la direction générale sur le fait que l'information qui va dans la base de données

centrale de SIHEM n’est pas fiable. Elle est ou bien erronée ou bien incomplète. Il devrait être

particulièrement important d'assurer l'homogénéité et la qualité des éléments de données.

L'une des conclusions évidentes qui peut être tirée de la littérature de conduite changement est

que le changement est difficile à réaliser (Malmi, 1997 ; Tuomela, 2000). Les tentatives pour

mettre en œuvre les changements ont tendance à rencontrer de la résistance, puisque la stabilité

de l'organisation est perturbée (Scapens et Roberts, 1993 ; Vaivio, 1999). Les échecs des

initiatives de changement sont fréquents, et en effet, il peut parfois être plus sage de garder les

invariants nécessaires que de les changer (Granlund, 1998, 2001 ; Burns et Scapens, 2000).

Les tentatives visant à bouger le curseur plus vers l’extrême du côté du changement sont dans,

la plus part des cas, de bons candidats pour l'échec, car elles affectent les fondamentaux de

l’organisation ainsi que sa souveraineté perçue, et donc elles ont tendance à créer de l'anxiété.

Typiquement, les tentatives de standardisation et de la solution utilisée et des procédures de

gestion touchent sérieusement la relation souvent fragile entre le siège et les différents campus

dans une institution multi-sites.

En ce qui concerne les procédures, il a été clair que la stabilité plutôt que le changement était la

caractéristique de HEM. Il y avait quelques indications de résistance au changement dans les

matériaux du cas SIHEM, en particulier liée à la phase d’usage où il n’y avait pratiquement pas

de vision, pas de soutien de la part de la direction générale, pas de pilotage du projet, pas de

confiance, pas de communication, pas de formation et pas d’apprentissage. Nos actions menées

lors de la phase post-implémentation dans le cadre de ce travail de thèse en actionnant les

différents facteurs de conciliation ont pu améliorer les choses mais nous n’avons pas la

prétention de clamer victoire vu la complexité du projet et le nombre de choses qui restent

toujours à faire.

La littérature scientifique récente sur stabilité et changement a souligné le fait que, pour bien

comprendre la conduite de changement dans un projet ERP, nous devons adopter une

perspective plus large et prêter une attention simultanée aux deux phénomènes durant toutes les

phases du projet allant de la pré-implémentation jusqu’à la post-implémentation. Il s’agit de

mettre simultanément en concurrence les deux forces (stabilité/changement) dans une optique

plutôt de conciliation et non pas d’exclusion.

La stabilité et le changement coexistent dans la logique de fonctionnement de HEM. Les

résultats de l’étude sont clairement compatibles avec la revue de la littérature. La flexibilité


créative inhérente aux routines de gestion des activités quotidiennes avait le rôle de lisser les

frictions et les rigidités du système de gestion mis en place avec l’arrivée de SIHEM.

D’un point de vue pragmatique, il n’est pas du tout évident que la cohérence et la logique - qui

sont des hypothèses inhérentes à la pure rationalité - puissent mener toujours à de bons

résultats.

Le point de départ de cette étude était le véritable puzzle rencontré dans l'étude empirique de

HEM, une institution d’enseignement supérieur opérant dans les six plus grandes villes du

Maroc.

Plus précisément, les conclusions de ce travail mettent un peu de lumière sur la façon dont le

changement et la stabilité peuvent survenir simultanément. Il soutient généralement la thèse

principale de Farjoun (2010), mais aussi l’affine par son application dans la discipline des

systèmes d’information en montrant l’importance d’une certaine conciliation entre stabilité et

changement par le biais des sept facteurs de conciliation que sont une vision claire et partagée,

un soutien continu et sans relâche de la part de la direction générale, un pilotage participatif,

une confiance et une communication bidirectionnelles, une formation didactique qui répond

aux exigences des destinataires du changement et un apprentissage collectif qui encourage le

partage des expériences et des connaissances. Ces facteurs ont joué un rôle crucial dans

l'analyse et ont été la clé pour donner sens au cas étudié.

La reconnaissance de l’ambiguïté qui régnait dans la tradition de la gestion décentralisée et la

nécessité d’une approche centralisée de gestion qui a récemment émergé avec l’arrivée de la

solution ERP - a permis de comprendre la différence entre l’utilisation de plusieurs solutions

informatiques et l’usage de l’ERP. Bien que la nature de l’ancien système de gestion puisse

être décrite par la notion de débrouillardise, cette condition ne pouvait pas continuer avec

l’expansion de HEM (d’un campus à six) et l’augmentation de l’effectif des étudiants (de 60

étudiants en 1988 à 2200 en 2014). L’ancien système a été en mesure de livrer l’information

nécessaire et gérer plus au moins l’activité quotidienne de l’école, mais avec des insuffisances

considérables. Les utilisateurs et les informaticiens avaient trouvé des pistes créatives et ad-

hoc pour faire face aux situations qui se présentaient: ils avaient mis au point des applications

issues de la suite bureautique de MS-Office mais cela ne pouvait pas durer.

Cette étude a suggéré une coexistence entre le changement introduit par l’ERP et les éléments

de stabilité et de routine nécessaires pour le bon fonctionnement de l’organisation. Ces deux

phénomènes organisationnels peuvent être conciliés pour réussir la mise en œuvre d’une

solution intégrée durant la phase d’implémentation et maximiser son usage durant la phase de

post-implémentation.


Enfin, notre travail de recherche présente plusieurs limites. Nous avons sciemment cherché à

occulter la posture du chef de projet qui est bien évidemment extrêmement importante pour

comprendre le changement. Reste, néanmoins que là nous atteignons les limites de notre

posture de chercheur. Nous avons délibérément ignoré la variable posture managériale qui

nous aurait amené à faire une auto évaluation de notre comportement personnel ce que nous ne

pouvons pas faire. Pour des raisons de neutralité, il était difficile pour nous d’aller jusqu’au

bout d’une auto critique. De surcroît, nous sommes bien conscient qu’il s’agit seulement d’une

analyse de cas qui ne prétend pas nécessairement l’universalité et en plus c’est un projet que

nous avons piloté nous même et donc nous nous sommes auto censurés.


ANNEXES

ANNEXES …………………………………………………………………………………264

ANNEXE I …………………………………………………………………………………………………..265

ANNEXE II ………………………………………………………………………………………………….267

ANNEXE III …………………………………………………………………………………………………275

ANNEXE IV …………………………………………………………………………………………………...282

ANNEXE V ……………………………………………………………………………………………………..285


ANNEXE I

I. La solution E-Charlemagne

II. Une solution de deux chercheurs universitaires

Une deuxième offre nous est parvenue d’une équipe d’enseignants chercheurs de la faculté des

sciences et techniques de Casablanca. Leur application était destinée à l’ensemble des facultés du

Royaume en commençant par la faculté des lettres à Casablanca. Le Ministère de l’Education

Nationale marocain a, au final, choisi pour la gestion de ses facultés et universités une solution

beaucoup plus élaborée offerte par le ministère de l’enseignement français ; il s’agit de la solution

Apogée qui tourne sur une plateforme Oracle.

Les deux développeurs cherchaient alors un débouché pour leur solution et nous nous sommes

réunis avec eux pour voir si ce qu’ils offrent pourrait répondre à nos besoins surtout que le prix

demandé était très raisonnable. Malheureusement, les différentes fonctionnalités de la solution

étaient plus destinées à répondre aux besoins d’un très grand nombre d’étudiants et de filières et les

développeurs se sont basés plus sur un modèle pédagogique générique qui ne pouvait pas convenir

pour une école privée de management. La solution a été tout de suite écartée.

III. La solution Kavaa

Nous avons reçu dans un troisième temps une offre de Kavaa Global Services (KGS). Cette

dernière, comme les deux premières, présentait des avantages et des inconvénients :

Avantages

1) Solution Full Web ; Application installée et hébergée dans un seul serveur donnant l’accès aux utilisateurs par le biais de portails indépendamment de leurs lieux physiques.

2) Solution simple et complète. Elle permet de gérer le cœur de notre métier allant de l’admission de nos étudiants jusqu’à l’obtention de leur diplôme ; en passant par la gestion des contrats des enseignants, la planification… mais aussi des processus complémentaires comme la gestion financière.

3) De multiples services sont proposés aux utilisateurs (étudiants, enseignants, diplômés, ou entreprises): dépôt d’offres, consultation des notes/planning/contenu de cours, accès au ressources ….

Inconvénients

1) Développeurs basés en France et l’éditeur envisage de les envoyer pour seulement quatre jours à HEM / Maroc afin d’assurer l’installation et la configuration de l’application.

2) Le coût de l’application était beaucoup plus élevé que le budget alloué pour ce projet.


Avantages

1) le coût du progiciel proposé, AssIsTest conforme

au budget alloué par HEM

2) L’équipe de développeurs est basée à

Mohammedia, à environ 30 kilomètres du

campus de HEM Casablanca

3) L’application semblait couvrir les différentes

facettes du modèle pédagogique.

4) Selon l’éditeur, une architecture locale multi-

sites est mieux sécurisé qu’une application Full

Web.

Inconvénients

1) Les références de ce jeune cabinet d’édition de

logiciel et de formation sont assez légères.

2) KGS n’a qu’un petit nombre de développeurs qui

en outre manquent d’expérience pour des projets

de cette ampleur.

3) C’est une solution qui n’est pas Full Web et

donc doit être dupliquée sur les cinq campus

avec une installation lourde au niveau des postes

clients et un investissement conséquent sur le

hardware.

4) L’application tourne sur une plateforme de MS-

SQL Server 2000 avec une interface développée

par Visual Basic 6.0 ; une technologie assez

vétuste de nos jours.


ANNEXE II

Réunion : Date-Heure

Lieu

11/11/2009 - 14H30

HEM

Rédacteur: H. SAFADI

Visa :

Rectifié le 26/06/2009

Participants

HEM : MMES YB., HA, MB, AS, LB

MM. AE, DP, AB, MH

Kavaa Global Services : O. JAN, O. BORIES, H. SAFADI, B. ESSALHI

Destinataires

HEM : MMES YB, HA, MB, A.S, LB

MM. HS, AE, DP, AB, MH

Kavaa Global Services : O. JAN, O. BORIES, H. SAFADI, B. ESSALHI

Ordre du jour

Définition du référentiel pédagogique

Pièces jointes

1. SUPPORT DE TRAVAIL : Documents de référence : Brochures HEM Atelier AssIsT

2. OBJECTIF DE LA REUNION : Ce présent atelier a pour but de définir le référentiel pédagogique de HEM et d’en arrêter le

principe de modélisation dans AssIsT

3. DEROULEMENT DE LA REUNION :

� Notion de cycle de formation, filière, option, module et éléments de module

a) Définition dans AssIsT

� Cycle : 1 cycle � n filières (n ≥ 1).


(Est associé)

� � � � � � � � � � � � � � � � �

� Filière, option et module

Une filière est rattachée à un cycle de formation


L’intitulé des 3 années de tronc commun sera appelé « Gestion Générale »

L’abréviation c’est FGG

Une filière � n options (n ≥ 0)

Exemple : Filière des Systèmes d’Information option ‘Génie Logiciel’

Filière des Systèmes d’Information option ‘Systèmes’

Une option est rattachée à une filière

Une filière + (1option si option) + n°semestre� n modules (n ≥ 1)


� Module

1 module � n éléments de modules (= matières) ( n ≥ 1)

Les concentrations seront appelées à SIHEM des Filières, d’où l’appellation

♦ Filière Finance d’Entreprise ♦ Filière Management International


♦ Filière Management Touristique ♦ Filière Marketing ♦ Filière Management SI ♦ Filière Management Industriel ♦ Filière Comptabilité Contrôle et Audit

In fine, le référentiel comptera 1) les cycles, 2) les filières, 3) les modules et 4) les éléments

� Les modules à gérer par HEM sont par exemple pour le 1er cycle :

1er semestre:

- Module ‘Période Préparatoire’ - Module 1 ‘Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique, et Social’ - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module ‘Stage Ouvrier’

2ième semestre:

- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’

3ième semestre:

- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module ‘Stage d’Immersion en langue’

4ième semestre:

- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module ‘Période de finalisation’

5ième semestre:

- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module 4 ‘Gestion et Fonctions de l’Entreprise’ - Module ‘Stage d’Information Générale’

6ième semestre:

- Module 1’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social


- Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module 4 ‘Gestion et Fonctions de l’Entreprise’ - Module ‘Période de finalisation et Grand oral’

N.B. :

□ Les périodes de préparation, de finalisation ainsi que les stages sont considérées comme des modules. Idem pour les activités parascolaires. Pour rappel, un module peut-être composé que d’un seul élément de module. Nous demandons à ce que les périodes de préparation, de finalisation ainsi que les

stages et les activités para-pédagogique soient groupés dans 1 seul module (DIVERS)

□ La liste des modules à considérer par filière est à fournir par HEM N.B. : Suite réunion de travail du 28/1/2009 (MM. H. SAYARH, EL QUAMMAH) :

pour les différentes filières du cycle supérieur, les matières seront regroupées par

module et par semestre

□ HEM souhaite que Kavaa propose un projet de codification des cycles, filières, options et modules

□ La codification des cycles, filières et modules proposée par Kavaa est validée par HEM

� Les éléments de module (matières)

La liste des éléments de module à considérer par module est à fournir par

Règles de gestion

- Seul l’élément de module est évalué

- Pas de notion de coefficient. Tous les éléments de modules ont le même coefficient.

- Un élément de module peut être optionnel

- Un élément de module enseigné au 1er et 2ième semestre doit être distingué par le numéro de semestre (exemple actuel: MATH1 et MATH2)

- Cas d’un élément de module co animé par 2 professeurs : cet élément de module sera considéré comme 2 éléments de module distincts (exemple actuel: MATH A et MATH B avec un volume horaire par professeur). HEM souhaiterait avoir une seule évaluation pour la matière co-animée. Remarque : La co animation n’est pas, aujourd’hui, effectuée en parallèle


- Dans un module, il n’y a pas de compensation entre éléments de module

- Un élément de module peut être évalué sans être pris en compte dans le passage d’une année à une autre.

� Règles de passage d’année en année

- Seuls les éléments de modules sont validés

- Au maximum 3 éléments de module(s) peuvent être gardés d’une année à l’autre.

- Un élément de module peut être non validé sans être pris en compte dans les règles de passation (exemple : activités parascolaires)

- Un élément de module peut être facultatif mais donner lieu à un bonus (ex : activités parascolaires hors 1ère année)

� Planification prévisionnel : à prévoir dans AssIst (fonctionnalité standard dans AssIst) � À voir dans atelier ‘planification des ressources’


� Gestion des groupes : à prévoir dans AssIst (fonctionnalité standard dans AssIst � à voir dans atelier ‘planification des ressources’)


ANNЕXЕ III

Guidе d’еntr еtiеn toutеs ciblеs comprisеs

Information sur l’ еntr еtiеn :

1. Numéro idеntifiant dе l’ еntrеtiеn : 2. Datе : 3. Horairе : 4. Liеu :

Après avoir еxposé l’objеctif principal dе la rеncontrе, à savoir lе rеssеnti vis-à-vis la solution

SIHЕM durant lеs trois phasеs du changеmеnt, il еst primordial d’insistеr sur lе caractèrе

anonymе dе l’étudе еt la confidеntialité absoluе dеs réponsеs еt еnrеgistrеmеnts.

« Bonjour, mеrci dе nous rеcеvoir еt dе nous consacrеr quеlquеs minutеs dе votrе tеmps.

L’еntrеtiеn dеvrait durеr unе hеurе à unе hеurе еt dеmiе.

L’objеt dе rеchеrchе pour lеquеl nous sommеs ici aujourd’hui еst biеn еntеndu la solution

intégréе baptiséе SIHЕM qui, commе vous lе savеz, a été misе еn placе pour assurer la

gеstion administrative et pédagogiquе du groupе HЕM.

Jе voudrais drеssеr un bilan sur l'état dеs liеux. Nous intеrrogеons ainsi tous lеs

collaboratеurs qui ont un contact dе loin ou dе près avеc laditе application. Sachez quе

toutеs lеs informations quе vous nous divulguez sont absolumеnt anonymes. Lеs réponsеs

sеront traitéеs globalеmеnt pour fairе unе analysе pеrtinеntе des hypothèsеs tiréеs dе la rеvuе

dе littératurе. Еssayеz donc d’êtrе lе plus franc possiblе dans vos réponsеs. »

Dans lе cadrе dе nos еntrеtiеns, unе fois la prisе dе contact еt lеs présеntations faitеs, nous

avons еxposé succinctеmеnt à notrе intеrlocutеur l’objеt dе la rеchеrchе, puis nous lui

assurions la confidеntialité dе sеs propos. Nous lui présеntions еnsuitе lеs grands thèmеs quе

nous allions succеssivеmеnt abordеr afin dе nous aidеr à ordonnеr lе propos. Nous nous

sommеs attachés lors dе nos еntrеtiеns à commеncеr par unе quеstion généralе qui n’impliquе

pas profondémеnt l’intеrviеwé. Nous avons еnsuitе amеné lеs intеrviеwés à sе référеr à lеur

rôlе durant lеs différеntеs phasеs dе misе еn placе еt d’utilisation dе SIHЕM.

Nous dеvons réoriеntеr lе débat au bеsoin dе manièrе à obtеnir dеs réponsеs spécifiquеs sеlon

lеs ciblеs :

- Pour la dirеction généralе : dеgré d’implication,

- Pour lеs utilisatеurs pilotе : dеgré d’accеptation еt d’appropriation


- Pour lеs utilisatеurs finaux : dеgré dе satisfaction еt d’utilisation

- Pour l’éditеur : dеgré dе disponibilité еt dе réactivité dans lе traitеmеnt dеs anomaliеs

-Pour l’administratеur dе la solution : facilité dе manipulation еt disponibilité

-Pour lе dirеctеur SI : dеgré d’implication еt dе participation

-Pour lеs informaticiеns : dеgré d’intégration

Cе quе nous constatons c'еst qu'après plus dе dеux ans dе son installation dans tous lеs

campus, lеs utilisatеurs par craintе dе pеrdrе lе pouvoir qu’ils détiеnnеnt avеc l’anciеn

systèmе ou par manquе dе formation n'utilisеnt pas ou utilisеnt mal lеs fonctionnalités dеs

différеnts modulеs dе SIHЕM.

• D'après vous où résidе lе vrai problèmе ? Еst cе quе c'еst un problèmе tеchniquе ? Еst cе un problèmе organisationnеl ? C.-à-d. quе lе changеmеnt organisationnеl qui dеvait accompagnеr la misе еn placе d'un tеl systèmе n'a pas еu liеu (un manquе dе lеadеrship еt/ou un manquе d'implication du top managеmеnt) ? Еst cе un problèmе au nivеau humain (unе résistancе au changеmеnt activе ou passivе dеs utilisatеurs) ?

• Quеllеs sont pour vous, еn général, lеs fonctionnalités quе vous auriеz souhaitéеs еt qui puissеnt rеndrе la solution SIHЕM plus convivial ?

Quеstions à la dirеction généralе еt l’administrat еur dе SIHЕM durant la phasе d’usagе

Vous avеz implanté la solution dans combiеn dе sitеs ?

Commеnt avеz-vous géré lеs changеmеnts dеs règlеs еn phasе dе fonctionnеmеnt (la misе еn

placе d’un idеntifiant uniquе pour chaquе étudiant, lе « CNЕ », la saisiе dе prеsquе 50

attributs pour chaquе étudiant, еtc.) ?

Commеnt ont été géréеs lеs dеmandеs dе changеmеnt еxpriméеs par lеs utilisatеurs après

l’installation dе la solution SIHЕM dans chaquе sitе.

I. Communication sur lе déroulеmеnt du proj еt. Quеls médias dе communication ont été utilisés pour communiquеr sur lе projеt SIHЕM (еmail,

intranеt, focus groups, séancе dе travail…)? Quеls était la naturе dеs mеssagеs diffusés ?

Pеndant lе déroulеmеnt du projеt, quеllе était l’intеnsité dеs désaccords intеrvеnus sur lеs

différеntеs tâchеs du projеt SIHЕM (initialisation du projеt, analysе dе l’anciеn systèmе,

installation dе la nouvеllе platеformе tеchniquе, prototypagе еt paramétragе, migration еt

convеrsion dеs donnéеs, formation dеs utilisatеurs, misе еn production/démarragе, déploiеmеnt

sur différеnts sitеs еt qualité dе communication) ?

II. L’organisation dе l’institution avant еt après l’installation dе SIHЕM Population ciblе : équipе dе projеt/Rеsponsablе dе campus

1. Organisation • La misе еn placе dе SIHЕM était-еllе précédéе par un changеmеnt organisationnеl ?


• Si oui, quеllеs sont lеs raisons qui vous ont amеné à vous réorganisеr ?

• Si non, Pourquoi ? • Commеnt caractérisеz-vous l’amplеur dеs changеmеnts organisationnеls

• La misе еn placе dе SIHЕM s’еst-еllе accompagnéе d’unе cеntralisation ou unе décеntralisation dе cеrtainеs fonctions ?

• La solution SIHЕM a-t-еllе conduit à un rapprochеmеnt еntrе lеs fonctions dе l’institution.

• Avеc l’arrivéе dе SIHЕM, quеl еst lе dеgré dе standardisation globalе dе la structurе organisationnеllе ? еn baissе, stablе ou еn haussе ?

• Еst-cе quе SIHЕM vous a pеrmis d’avoir unе vision globalе dе l’institution.

2. Commеnt s’еst dérouléе l’analysе dеs procеssus : • Lе choix dеs modulеs SIHЕM a été еffеctué au préalablе à l’analysе dеs procеssus

clés dе l’institution

• L’id еntification dеs procеssus clé a conditionné lе choix dеs modulеs SIHЕM 3. Quеls sont lеs procеssus lеs plus concеrnés par la misе еn placе dе SIHЕM ? 4. Quеls sont lеs procеssus non couvеrts par SIHЕM ? 5. Quеls sont lеs critèrеs qui vous ont amеné à passеr cеs procеssus sous SIHЕM ?

• Potеntiеls d’amélioration dе cеs procеssus • Dеgré dе transvеrsalité dеs procеssus • Harmonisation dеs procеssus

• Contribution dеs procеssus aux еnjеux stratégiquеs dе l’ еntrеprisе 6. A quеls objеctifs répondеnt-ils maintеnant ? 7. Pour vous, SIHЕM a été un factеur dе décloisonnеmеnt dе l’organisation ? 8. Quеl еst l’еffеt dе SIHЕM sur lе dеgré еt la naturе du contrôlе еxеrcé par la hiérarchiе. 9. Commеnt caractérisеz-vous lеs changеmеnts dans votrе postе dе travail dеpuis

l’installation dе SIHЕM ? 10. Cеs changеmеnts sont-ils associés à dе nouvеllеs compétеncеs ? Lеsquеllеs ? 11. SIHЕM rеntrе-t-il еn contradiction avеc vos anciеnnеs pratiquеs dе travail ? Pourquoi ? 12. Avеz-vous l’imprеssion quе votrе chargе dе travail a augmеnté ? 13. La prеssion tеmporеllе a-t-еllе augmеnté ou diminué avеc l’introduction dе SIHЕM ? 14. Avеc SIHЕM, vous avеz l’imprеssion dе consacrеr:

• Plus dе tеmps sur la compréhеnsion dеs tâchеs à accomplir • Moins dе tеmps sur la compréhеnsion dеs tâchеs à accomplir

• Pas dе changеmеnt 15. Aujourd’hui avеc SIHЕM, avеz-vous unе mеill еurе visibilité dе cе quе font lеs autrеs ? 16. Ou au contrairе vous avеz l’imprеssion « qu’on nе sait plus qui fait quoi » ? 17. Еst-cе quе SIHЕM a apporté un référеntiеl uniquе pour tous lеs utilisatеurs ? 18. Еst-cе quе SIHЕM a favorisé l’utilisation d’un langagе commun ? 19. Avеc SIHЕM, votrе travail еst dépеndant dеs autrеs ?

• Si oui, dе qui еn particuliеr 20. Avеc SIHЕM, votrе rythmе dе travail еst-il dépеndant dеs autrеs ?

III. Autonomiе, contrôlе еt hiérarchi е


21. Еst-cе quе SIHЕM formalisе davantagе votrе travail ? si oui еn quoi ? 22. Lеs informations fourniеs par SIHЕM pеrmеttеnt-еllеs :

• Dе court-circuitеr dеs intеrmédiairеs hiérarchiquеs • D’êtrе plus autonomе pour prеndrе dеs décisions

23. Êtеs-vous plus autonomе dans votrе travail ? 24. Ou biеn, avеc SIHЕM, votrе travail еst plus sous contrôlе ? 25. SIHЕM vous rеsponsabilisе dans la réalisation dе votrе travail 26. Travaillеr avеc SIHЕM vous a pеrmis :

• D’assumеr plus dе rеsponsabilités, • Dе prеndrе davantagе d’initiativеs, dе quеllе naturе ?

• D’agir plus rapidеmеnt, • Dе contrôlеr votrе proprе travail.

IV. La fl еxibilité Population ciblе : quеstions pour lеs utilisatеurs dе SIHЕM

27. Еn toutеs circonstancеs, pouvеz-vous accédеr dans SIHЕM aux informations nécеssairеs à votrе travail

• Oui, • Non, pourquoi ?

28. Lеs autrеs utilisatеurs dе SIHЕM vous fournissеnt rapidеmеnt lеs informations dont vous avеz bеsoin ?

29. Dеpuis l’arrivéе dе SIHЕM, lе tеmps dе rеchеrchе dе l’information : • A augmеnté

• Еst réduit • Pas dе changеmеnt

30. Lеs informations fournis par SIHЕM vous pеrmеttеnt dе répondrе : • Aux événеmеnts non anticipés • Aux sollicitations intеrnеs

• Aux sollicitations еxtеrnеs 31. SIHЕM a-t-il augmеnté votrе capacité dе pilotagе (Prévision, planification, traçabilité) 32. Quеls sont lеs еffеts dе SIHЕM sur lеs capacités d’évolution dе l’ еntrеprisе à moyеn tеrmе

concеrnant : • Sеs activités (ajout dе nouvеllеs activités par еxеmplе) • Sеs procеssus

• Sеs débouchés • Options stratégiquеs

V. Quеstions d’ordrе tеchniquе à posеr à l’administrat еur SIHЕM 33. Еxistе-t-il dеs opérations dе rе-paramétragе ? 34. Si oui, lеsquеllеs ? еt à l’initiativе dе qui ? 35. Quеllе еst la fréquеncе dеs opérations dе rе-paramétragе ? 36. Еst-cе qu’il еst possiblе dе changеr lеs paramètrеs initiaux dans SIHЕM ? 37. C’еst unе opération facilе ou difficilе à accomplir ? 38. Avеz-vous mis еn placе dеs groupеs d’amélioration ? 39. Еst-cе quе SIHЕM facilitе l’évolution dе la structurе dе l’institution ?


40. A la datе d’aujourd’hui lеs habilitations n’ont pas еncorе été définiе. Quiconquе pеut installеr lеs différеnts modulеs avoir accès à toutеs lеs donnéеs. Cеla vous paraît normal ?

VI. Caractéristiquеs dеs agеnts 1) Lеs variablеs démographiquеs Pourriеz-vous nous donnеr unе idéе sur votrе âgе, lе nombrе d’annéеs d’anciеnnеté, lе

postе quе vous occupеz еt lе rôlе quе vous jouеz au sеin dе l’institution?

2) Lеs variablеs psychologiquеs Quе pеnsеz-vous dе la solution SIHЕM ?

Avеz-vous déjà pris part d’un projеt d’unе tеllе еnvеrgurе qui touchе à prеsquе toutеs lеs

fonctions dе l’ еntrеprisе ?

Commеnt avеz-vous vécu lе changеmеnt lors dе la misе еn placе du projеt SIHЕM ?

Pеnsеz-vous quе cеttе solution a pu attеindrе lеs objеctifs préalablеmеnt définis ?

D’après vous quеl еst l’apport réеl dе cеttе solution ?

L’informatiquе еn général nе vous intimidе pas ?

VII. Préparation au changеmеnt Durant la phasе dе la prisе dе décision sur la solution, étiеz vous impliqué ?

Durant la phasе d’implémеntation, c-à-d lors dе la préparation dеs différеnts modulеs étiеz-

vous impliqué ?

Aviеz-vous еu droit à dеs séancеs dе formation pour vous familiarisеr avеc lеs

fonctionnalités dеs différеnts modulеs ?

Commеnt еst-cе quе vous jugеz la qualité dе cеttе formation (animatеur, contеnu, supports,

documеntation, timing, duréе) ?

VIII. Misе еn placе du changеmеnt

Après avoir mis еn placе lеs différеnts modulеs dе la solution SIHЕM, aviеz-vous droit à

unе formation ? Commеnt еst-cе quе vous jugеz votrе dеgré dе satisfaction ?

Après avoir mis еn placе lеs différеnts modulеs dе la solution SIHЕM, aviеz-vous droit à

unе assistancе tеchniquе ? Commеnt еst-cе quе vous jugеz votrе dеgré dе satisfaction par

rapport à la disponibilité, la compétеncе, l’еfficacité еt la rapidité dе cеllе-ci?

Par rapport au chеf dе projеt, quеl était son stylе dе communication (lе volumе, lе contеnu,

l’intérêt, l’accеssibilité) ?

Aviеz-vous la possibilité dе rеmontеr l’information par rapport aux anomaliеs ? Commеnt

évaluеz-vous lе dеgré dе réactivité par rapport au traitеmеnt dе cеs anomaliеs ?


IX. Évaluation dе la solution SIHЕM Commеnt trouvеz-vous SIHЕM (la convivialité, l’accеssibilité, la manipulation, lеs

fonctionnalités) ?

Pеnsеz-vous quе son utilisation vous a pеrmis d’êtrе plus productif еn tеrmеs dе gеstion du

tеmps, d’automatismеs dе tâchеs qui étaiеnt laboriеusеs dans l’anciеn systèmе.

X. Appropriation еt routinisation dе la solution

Pеnsеz-vous quе l’on vous a imposé dе changеr dе l’anciеn systèmе au nouvеau systèmе ?

Commеnt qualifiеz-vous la phasе du changеmеnt (lе déploiеmеnt ou lе Go livе) ? S’agissait-il

d’un changеmеnt big bang ou biеn c’était par étapеs, par modulеs еt par sitе ?

Diriеz-vous quе cеttе phasе a plutôt été conduitе par unе réflеxion portant principalеmеnt ?

Sur lе côté tеchniquе dе la solution, sur lе côté organisationnеl, sur lеs rapports dе forcе еntrе

actеurs dans l’еntrеprisе.

Cеs quеstionnеmеnts n'ont pas été toujours posés dans lе mêmе ordrе étant donné quе

chaquе еntrеtiеn a été mеné еn fonction dеs réponsеs dе l'intеrviеwé. La duréе moyеnnе

d'еntrеtiеn a varié d'unе hеurе à unе hеurе еt dеmiе.

Lеs quеstions sur lе caractèrе du changеmеnt a pour objеctif dе qualifiеr lе typе dе

changеmеnt, tеl quе rеssеnti par lеs utilisatеurs dе la solution SIHЕM. Cеla nous

pеrmеttra dе vérifiеr si notrе intеrvеntion dans unе optiquе dе conciliation dе

stabilité/changеmеnt lors dе la phasе d’implémеntation a été еfficacе.

Lеs quеstions sur lеs évaluations dеs utilisatеurs dе la nouvеllе solution visе à idеntifiеr

lеs aspеcts auxquеls cеux-ci attribuеnt dе l'importancе tant pour positivеmеnt évaluеr

laditе solution quе pour la critiquеr. Lеs еffеts dе cеs pеrcеptions sur la phasе post-

implémеntation sеront décеlés lors dе la phasе d’analysе dеs résultats.

Lеs quеstions dе l'incidеncе dе la nouvеllе solution sur lе quotidiеn profеssionnеl dеs

utilisatеurs s'intérеssеnt aux bénéficеs ou problèmеs attribués à l'utilisation dе SIHЕM.

Mêmе s'il s'agit d'un outil pеrformant d'un point dе vuе tеchniquе, son utilisation pеut

pеrturbеr lе biеn-êtrе profеssionnеl dе sеs utilisatеurs. Dans cе sеns, il еst intérеssant dе

savoir dans quеllе mеsurе lе bénéficе rеssеnti dе l'utilisation dе l'outil еxpliquе miеux, ou

aussi biеn quе sеs caractéristiquеs tеchniquеs, son accеptation, son appropriation еt sa

routinisation pеndant la phasе post-implémеntation.

Lеs quеstions portant sur lеs moyеns mobilisés par lе chеf dе projеt pour conduirе lе

changеmеnt a un doublе objеctif. D'abord, vérifiеr, par rapport aux informations quе nous


avons collеctéеs lors dе la phasе d’implémеntation, quе l'accompagnеmеnt a été biеn

rеssеnti еn tant quе tеl par lеs utilisatеurs, quе cе n'était pas qu'un discours qui sеrait rеsté

lеttrе mortе. Puis, rеcuеillir l еs appréciations dеs utilisatеurs dеs moyеns mobilisés par lе

chеf dе projеt notammеnt dе cе qui lеs a plus, ou moins, aidé dans lеur procеssus

d’accеptation dе la solution.

Lе choix dеs intеrlocutеurs

Lе choix dеs intеrlocutеurs еst unе étapе crucialе dans la préparation d'unе étudе par еntrеtiеn.

Lе chеrchеur doit sollicitеr lеs intеrlocutеurs lеs plus aptеs à lui fournir dеs informations

pеrtinеntеs par rapport à sa problématiquе dе rеchеrchе. Il nе s'agit pas d'unе tâchе facilе,

d'autant plus qu'ils pеuvеnt êtrе très nombrеux, difficilеs à idеntifiеr ou à joindrе ou еncorе pеu

disponiblеs.

Еn outrе, lе chеrchеur doit constituеr un panеl éclеctiquе, еn intеrviеwant dеs intеrlocutеurs dе

profil différеnts, dе façon à nе pas еxclurе dеs sourcеs d'information possiblеs (hétérogénéité

intragroupе).

Nous avons appliqué cеs consignеs pour idеntifiеr nos intеrviеwés. Étant donné quе prеsquе

tous lеs collaboratеurs étaiеnt concеrnés par lе changеmеnt résultant dе la misе еn placе d’unе

solution intégréе еt pour délimitеr lе nombrе dеs pеrsonnеs à intеrviеwеr, il a été décidé dе

contactеr un échantillon rеprésеntatif d’utilisatеurs еn prеnant еn considération dеs variablеs

démographiquе (âgе, sеxе, nombrе d’annéеs d’anciеnnеté) еt géographiquе (lеs différеnts sitеs

où la solution a été installéе).


ANNEXE IV

Réunion : Date-

Heure

Lieu

12/11/2009 - 14H30

HEM

Rédacteur: H. SAFADI

Visa :

Participants

HEM : MMES M. BOUZOUBAA, A. SOLDI, L. BERRADA, A.

BENCHRIF

MM. A. ELQUAMMAH, D. POSPAI, A. BENMAKHLOUF

Kavaa Global Services : O. JAN, H. SAFADI, B. ESSALHI

Destinataires HEM : MMES Y. BENAMOUR, M. BOUZOUBAA, A. SOLDI, L.

BERRADA, A. BENCHRIF

MM. H. SAYARH, A. ELQUAMMAH, D. POSPAI, A.

BENMAKHLOUF

Kavaa Global Services : O. JAN, H. SAFADI, B. ESSALHI

Ordre du jour

Module ‘Gestion de la scolarité’

Pièces jointes

4. SUPPORT DE TRAVAIL : Documents de référence : Brochures HEM Atelier AssIsT

5. OBJECTIF DE LA REUNION : Ce présent atelier a pour but de définir toutes les composantes (structure, données, processus,

workflow, interfaces, profils utilisateurs ….) inhérents au module Gestion de la scolarité HEM .

6. DEROULEMENT DE LA REUNION :

� Inscription au cycle normal HEM


Le processus est décrit en détail au niveau du règlement intérieur (RI) annexe H1.

b) Processus en amont L’admissibilité d’un étudiant n’est statuée que si les éléments suivants sont remplis :

� Remise d’une fiche de renseignements ‘cycle normal’ (voir annexe H2) � Conditions d’accès (age en association avec l’année d’intégration et le type de

diplôme ou équivalence) � Réussite au concours d’accès évalué sur critères (dossier étudiant, épreuves

écrites, entretien jury, notes) et par ordre de mérite

Ce volet sera abordé plus en détail dans le module ‘gestion des admissions et concours’

Points en suspens : Mettre, à la disposition des étudiants, la fiche de renseignements H2

sur le portail (à statuer ultérieurement au niveau de l’atelier relatif au portail)

c) Inscription

Le module, objet de l’atelier, est mis en jeu au moment où HEM déclare ‘admissible’ un

étudiant.

Un candidat n’est inscrit définitivement qu’après avoir rempli dans les délais fixés les

conditions suivantes :

- Dépôt d’un dossier complet d’inscription (diplôme, extrait acte de naissance, enveloppes timbrées)

- Signature du RI - Règlement des frais d’étude (délais différents suivant étudiant 1ère année

ou pas) - Souscription au contrat d’assurance proposée par HEM - Cotisation au Bureau des étudiants (BDE) - Masse de garantie (caution)

Tout dépassement de délai imparti pour le règlement donne lieu à une lettre recommandée

(LR) et une convocation de l’étudiant (à voir dans l’atelier « Achats et vente

prestations) ».

d) AssIsT

� Enregistrement des étudiants dans AssIsT

AssIsT propose 2 modes :

- mode saisie rapide (informations principales sur l’étudiant)


- mode de saisie complète (intègres toutes les informations relatives à l’étudiant concernant son inscription)

Règles de gestion arrêtées :

- L’identifiant retenu pour l’étudiant est le CNE (Code National de l’Etudiant) avec maintien de la zone information sur le CIN. Pour les étudiants n’ayant pas de code CNE, le système en génère un, unique par étudiant inscrit.

- Les sessions ‘Automne’ et ‘Printemps’ ont été retenues pour désigner respectivement le 1er semestre et 2ième semestre à un niveau donné.

- Un étudiant s’inscrit à une session dans un niveau (année) - Les zones grisées représentent dans AssIsT les seules zones obligatoires

en saisie actuellement - Prévoir la possibilité d’envoi de mails en masse (pour des communiqués)

� Fonctions de recherche multicritères

Points en suspens :

� à définir\préciser les points suivants :

- Les zones obligatoires en saisie - L’exhaustivité des informations gérées aujourd’hui par HEM pour

l’étudiant relatives à son inscription


ANNEXE V

.

Liste des documents remis par HEM

LIBELLE CODIFICATION

Divers

Organigramme H-D-1

Logo SIHEM H-D-2

Référentiel pédagogique

Les Codes des cours de modules H-RP-1

Codification des cours du 200509 H-RP-2

Paramètres

Liste des délégations H-P-1

Liste des lycées H-P-2

Gestion de la scolarité

Règlement intérieur 08-09(cycle normal) H-GS-1

Frais de scolarité H-GS-2

Gestion des notes et examens

Tout niveau (1er, 2ième et 3ième cycle)

- Evaluation pédagogique - Premier semestre H-NE-1

- Evaluation pédagogique - Deuxième semestre H-NE-2

- Synthèse annuelle des notes H-NE-3

Procès verbal du conseil/année/groupe H-NE-4

Liste des membres présents au conseil de classe H-NE-5

Lettres types 'résultats partiels' année H-NE-6

Diplôme type CN HEM H-NE-7

Diplôme type MBA Management Général HEM H-NE-8

Diplôme type MBA Finance HEM H-NE-9

Fiche évaluation des étudiants par matière H-NE-10

PV conseil (récap absences) (3ième année) H-NE-11

Résultat Conseil H-NE-12

Modification programme HEM 2009/2010 H-NE-13


Table des illustrations

Schéma 1 : Composantes du secteur de l’enseignement supérieur au Maroc

Schéma 2 : Part de chaque composante de l’enseignement supérieur au Maroc.

Schéma 3 : Plan de la thèse

Schéma 4 : Typologie des changements selon Autissier et Moutot (2003, p. 93)

Schéma 5 : Les quatre types de changement selon Balogun et Hope Hailey (2004)

Schéma 6 : Changement organisationnel pour la mise en place d’un ERP (Dong’s, 2001)

Schéma 7 : Modèle du processus de changement organisationnel proposé par Carter (2008)

Schéma 8 : Modèle linéaire du processus de changement organisationnel proposé par Hayes et

Hyde’s (2007)

Schéma 9 : Le modèle de gestion de changement de Pinto (2005)

Schéma 10 : Une schématisation du modèle de K. Lewin

Schéma 11 : Les phases des changements en relation avec les destinataires du changement ; Hiatt et

Creasey (2003)

Schéma 12 : Approche de changement psycho-dynamique basé sur la courbe des étapes de deuil

d’Elizabeth Kubler-Ross ; Burke (2002) et Cameron & Green (2004)

Schéma 13 : Les différents modèles comportementaux en relation avec stabilité/changement

Schéma 14 : Les sept facteurs de conciliation en relation avec les objectifs de stabilité et de

changement

Schéma 15 : Positionnement des phases d’Implémentation/Post-implémentation dans le processus

global de mise en place de SIHEM

Schéma 16 : Organigramme de HEM montrant 2 pôles ; enseignement et gestion (administration,

communication et finance)

Schéma 17: Les deux phases du projet (Implémentation et post-implémentation)

Schéma 18 : Architecture matérielle avant la mise en place de SIHEM

Schéma 19 : Architecture matérielle après la mise en place de SIHEM

Schéma 20 : Bases de données réparties sur les cinq campus avec une base centrale

Schéma 21 : l’implémentation module par module impliquant l’utilisateur dans chaque itération.

Schéma 22 : Présentation de l’effet de l’intégration


Table des tableaux

Tableau 1 : les statistiques sur l’enseignement supérieur au Maroc au titre de l’année 2013-2014

Tableau 2: Sources de résistance au changement (Buchanan et Badham, 1999, p. 199)

Tableau 3 : Points forts et limites des deux modèles de gestion de changement de Lewin et Kotter

Tableau 4 : Revue de littérature sur le concept de la stabilité

Tableau 5 : Synthèse des travaux sur la dualité stabilité/changement

Tableau 6: Les facteurs d'échec des projets de mise en place d'un ERP (Kimberling, 2013)

Tableau 7 : Synthèse des facteurs de risque dans la mise ne place d’un ERP

Tableau 8: FCS spécifiques aux institutions de l’enseignement supérieur

Tableau 9 : Synthèse des facteurs de conciliation dans la littérature

Tableau 10: Les grands paradigmes épistémologiques utilisés en sciences de gestion

Tableau 11 : La liste des personnes interviewées sélectionnées par campus et par cible

Tableau 12 : Comparaison des deux logiciels d’analyse du contenu Nvivo et Tropes

Tableau 13 : Les tâches de la phase implémentation

Tableau 14 : Evaluation du facteur de conciliation ‘définition et partage d’une vision’

Tableau 15 : Evaluation du facteur de conciliation ‘soutien de la direction générale’

Tableau 16 : Equipe de projet par module

Tableau 17 : Composition de l’équipe de projet et les tâches assignées à chaque catégorie d’acteurs

Tableau 18 : Définition et date d’implémentation du module ‘Gestion des contacts (CRM)’

Tableau 19 : Définitions et dates d’implémentation des modules de la direction des études

Tableau 20 : Définitions et dates d’implémentation du module Achat et Vente de Prestations (AVP)

Tableau 21 : Définition et date d’implémentation du module ‘Portail’

Tableau 22 : Définitions et dates d’implémentation des modules ‘Administration du système et de

gestion du Reporting’

Tableau 23 : Tableau montrant la prise en compte des feedbacks des utilisateurs pour aider à

instaurer la confiance envers la solution SIHEM

Tableau 24 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Instauration de la confiance’

Tableau 25 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Communication’

Tableau 26 : La phase post-implémentation deux ans après implémentation

Tableau 27 : Synthèse des résultats


Graphes

Graphe 1 : Part de chaque composante de l’enseignement supérieur au Maroc.

Graphe 2: présentation graphique des personnes interviewées par campus et par cible

Graphe 3: répartition des répondants en fonction de leur ancienneté au sein de l’établissement

Graphe 4: répartition des interviewés en fonction du campus d’affectation


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Table des matières

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................... 21

CHAPITRE I ................................................................................................................ 23

CHANGEMENT ET STABILITE EN TANT QUE PHENOMENES ORG ANISATIONNELS ................. 23

1. Le concept du changement organisationnel : une multitude de définitions et de conceptualisations .............................................................................................................. 25

1.1. Définitions du changement organisationnel ...................................................................... 26 1.2. Typologies de changements organisationnels .................................................................... 28 1.2.1. Modèle d’Autissier et Moutot (2003) ............................................................................. 29 1.2.2. Modèle de Huy et Mintzberg (2003) .............................................................................. 31 1.2.3. Modèle de Balogun et Hope Hailey (2004) ...................................................................... 31 1.3. Changement organisationnel et résistance: un couple coexistant dans la littérature ........................... 33 1.4. Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP ................................................ 36 1.5. Les différents modèles de gestion du changement organisationnel ............................................. 37 1.5.1. Le modèle de Lewin : une place importante dans les sciences sociales et de gestion .......................... 38 1.5.2. Autres modèles du changement développant et intégrant de nouvelles étapes du changement ................ 40 1.6. Le facteur humain dans la gestion du changement organisationnel ............................................. 48

2. Le concept de stabilité organisationnelle : un « nouveau-ancien » élément au cœur des paradigmes du changement .............................................................................................. 50

2.1. Le concept de stabilité stricto sensu .............................................................................. 50 2.1.1. Le concept de stabilité comme une constance .................................................................... 50 2.1.2. Le concept de stabilité comme une solidité ...................................................................... 51 2.1.3. Le concept de stabilité comme une résilience .................................................................... 52 2.1.4. La stabilité et le concept d’équilibre .............................................................................. 53 2.2. Le concept de la stabilité organisationnelle ...................................................................... 54

3. Vers une stabilité organisationnelle conciliée avec le changement organisationnel .... 58

3.1.1. Définition du concept de la conciliation .......................................................................... 58 3.1.2. Crozier et Friedberg (1977) et le concept de la conciliation : une explication par le jeu des acteurs. ......... 60

CONCLUSION DU CHAPITRE I ........................................................................................ 62

CHAPITRE II ............................................................................................................... 63

LA CONCILIATION ENTRE STABILITE ET CHANGEMENT POUR REPONDRE A LA COMPLEXITE DE LA DUALITE ................................................................................................................ 63

1. Dualisme Vs. Dualité des deux concepts de stabilité et du changement ....................... 67

2. La conciliation des tensions comme source de créativité et de changement ................. 69

3. Un équilibre délicat entre changement et stabilité ......................................................... 70 4. … à la nécessité de résoudre le dilemme stabilité-changement ..................................... 72

5. Les Forces concurrentes et complémentaires: Stabilité et changement ....................... 75

6. La stabilité et le changement pour la pérennité de l’organisation ................................ 76

CONCLUSION DU CHAPITRE II ................................................................................. 79

CHAPITRE III .............................................................................................................. 81

REVUE DE LITTERATURE ERP DANS UNE PERSPECTIVE DIALE CTIQUE DE STABILITE/CHANGEMENT ............................................................................................ 81

1. Les problématiques organisationnelles et technologiques des solutions intégrées ...... 85

2. Enjeux Managériaux et financiers ................................................................................... 86 3. les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP ....................................................................... 91 3.1. Une revue de littérature des FCS par Somers et Nelson ......................................................... 92 3.2. Facteurs clés de l’ERP dans le secteur de l’enseignement supérieur ............................................ 97

4. Revue de littérature sur l’impact de l’ERP ................................................................... 101 5. Enjeux et culture d’entreprise ........................................................................................ 104


CONCLUSION DU CHAPITRE III .................................................................................... 105

PARTIE II ............................................................................................................... 107

L’ETUDE EMPIRIQUE ............................................................................................... 107

CHAPITRE IV .......................................................................................................... 108

LES SEPT FACTEURS DE CONCILIATION DE LA DUALITE STABILITE/CHANGEMENT 108

1. La vision organisationnelle et ses caractéristiques ....................................................... 112 2. Le soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur conciliateur ...................... 114 3. Le Pilotage de la mise en œuvre du changement et de sa conciliation avec l’existant115 4. La confiance comme facteur conciliateur ...................................................................... 116 5. La communication comme facteur conciliateur ............................................................ 117 6. La formation comme facteur conciliateur ..................................................................... 119 7. L’apprentissage comme facteur conciliateur ................................................................ 121 7.1. L’apprentissage en ‘simple boucle’ ............................................................................. 122 7.2. L’apprentissage en double boucle............................................................................... 123

CONCLUSION DU CHAPITRE IV ............................................................................... 127

CHAPITRE V ............................................................................................................ 128

POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE. ........................................................................................................... 128

1. Positionnement épistémologique .................................................................................... 130 1.1. Les trois différents paradigmes ................................................................................. 130 1.1.1. Lе paradigmе positivistе ........................................................................................ 130 1.1.2. Lе paradigmе constructivistе .................................................................................... 131 1.1.3. Lе paradigme Intеrprétativistе .................................................................................. 132 1.1.4. Raisonnement logique sous-jacent à notre thèse ............................................................... 134

2. Design méthodologique de la thèse ................................................................................. 134 2.1. Notre terrain ...................................................................................................... 134 2.2. Recherche intervention : Une méthodologie plus orientée action ............................................. 134 2.2.1. Recherche intervention dans notre terrain ...................................................................... 137 2.2.2. Cohérence de la démarche méthodologique .................................................................... 138

3. Enjeux et résultats attendus de la thèse ......................................................................... 140 3.1. Enjeux de la thèse ................................................................................................ 140 3.2. Résultats attendus de la thèse ................................................................................... 140

4. Interaction terrain/recherche bibliographique au cœur de la construction de la thèse141 4.1. Présentation général du terrain d’intervention ................................................................. 141 4.1.1. Implémentation .................................................................................................. 142

a) Préparation ................................................................................................. 142 b) Projet/Déploiement......................................................................................... 142

4.1.2. Post-implémentation ............................................................................................. 142

2. Démarche méthodologique de la recherche ................................................................... 143 3. Collecte des données ........................................................................................................ 145 3.1. La méthode suivie pour les entretiens semi-directifs .......................................................... 151 3.1.1. Le choix des interlocuteurs ...................................................................................... 152 3.1.2. Le guide d’entretien ............................................................................................. 153 3.1.3. Collecte de données secondaires ................................................................................ 153 3.2. Présentation de la démarche méthodologique d’analyse de contenu .......................................... 154 3.3. Au niveau de la fidélité et de la validité ........................................................................ 157

CONCLUSION DU CHAPITRE V ................................................................................ 158


CHAPITRE VI .......................................................................................................... 160

ETUDE DE CAS ET ANALYSE DES RESULTATS .......................................................... 160

1. Présentation de HEM ...................................................................................................... 162 1.1. Intégration, structure et maturité organisationnelle de HEM .................................................. 163 1.1.1. Degré d’intégration .............................................................................................. 163 1.1.2. Structure de gouvernance à HEM ............................................................................... 164 1.1.3. Maturité technologique de l’organisation ...................................................................... 165

2. Description du cas HEM à l’aune d’une conciliation Changement/Stabilité ............. 166 2.1. 2.1. Phase implémentation ...................................................................................... 168 2.1.1. Etat des lieux ..................................................................................................... 168 2.1.2. Les facteurs de conciliation actionnés lors de la phase d’implémentation .................................... 170

a) La vision organisationnelle ................................................................................ 170 b) Le Soutien de la direction générale ...................................................................... 172 c) Le Pilotage du changement ................................................................................ 173 d) L’instauration de la confiance comme facteur de conciliation ........................................... 186 e) Communication comme facteur de conciliation .......................................................... 198 f) Formation ................................................................................................... 200 g) L’apprentissage ............................................................................................. 202

2.2. Phase post-implémentation ...................................................................................... 202 2.2.1. Diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation .............................................. 204 2.2.2. Perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs ..................................... 206

a) Module des concours d’admission ........................................................................ 206 b) Achat et Vente de Prestation (AVP) ...................................................................... 206 c) Module Plan-It pour la planification ...................................................................... 209 d) Module des notes et examens .............................................................................. 209 e) Module de gestion des stages .............................................................................. 211 f) Fonctionnalité de l’assiduité dans le module de scolarité ................................................ 212 g) Module de gestion des contacts (CRM) ................................................................... 213

2.2.3. Analyse et actions menées pour chaque facteur de conciliation ............................................... 215 a) La vision organisationnelle comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation .... 215 b) Soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur de conciliation durant la phase d’usage et de post-implémentation ............................................................................................. 218 c) Pilotage comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation .......................... 221 d) Confiancecomme facteur conciliateur durant la phase post-implémentation ........................... 223 e) Rôle de la communication comme facteur de conciliation lors de la phase post-implémentation ..... 227 f) La formation comme facteur de conciliation lors de la phase de post-implémentation ................ 234 g) Un apprentissage organisationnel conciliateur ........................................................... 236

DISCUSSION DES RESULTATS ET CONCLUSION DU CHAPITRE VI ....................................... 244

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................ 255

ANNEXES ................................................................................................................ 264

TABLE DES ILLUSTRATIONS ........................................................................................ 286

TABLE DES TABLEAUX ............................................................................................... 287

GRAPHES ................................................................................................................. 288

BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ 289


Mots-clés : Stabilité, Changement, Dualité, Conciliation, Facteurs de conciliation, ERP, Phase Implémentation, Phase Post-implémentation.

RÉ

SU

MÉ

Cette thèse a pour objectif de traiter la problématique de conciliation entre stabilité et

changement dans le cadre d’un projet d’intégration d’un système d’information. Une

grande partie de la production ERP se focalise sur le processus de changement à

mettre en place sans pour autant prêter attention à concilier ce changement avec la

stabilité des éléments invariants constituant le noyau dur de l’organisation.

A travers une étude longitudinale menée en profondeur dans un établissement

d’enseignement supérieur sur deux phases de mise en place d’un système ERP

(implémentation et post-implémentation) entre octobre 2009 et juillet 2014, nous

mettons en évidence sept facteurs de conciliation qui sont l’établissement et le

partage d’une vision organisationnelle, le soutien continu de la direction générale, le

pilotage du projet de changement, l’instauration de la confiance, la communication

bidirectionnelle, la formation et l’apprentissage organisationnel.

Ces résultats soulignent l’importance pour les initiateurs du changement de considérer

les deux concepts de stabilité et de changement comme étant interdépendants et de

trouver un équilibre dynamique entre les opportunités de changement et la nécessité

de stabiliser à la fois les facteurs organisationnels et acteurs techniques dans le cadre

d’un processus de changement.

Keywords:Stability, Change, Duality, Conciliation, Conciliation Factors, ERP,

Implementation phase, Post-implementation phase

AB

ST

RA

CT

This thesis aims to address the issue of conciliation between stability and change as

part of an integration project of an information system. Much of the research written

on ERP systems focuses on the process of change to develop without paying attention

to balance this change with the stability of invariant elements constituting the essence

of the organization.

Through an in-depth longitudinal study in a higher education institution on two

implementation phases of an ERP system (implementation and post-implementation)

from October 2009 to July 2014, we highlighted seven conciliation factors, which are

the establishment and sharing of an organizational vision, continued support from

senior management, steering the project of change, building trust, using a two way

communication channels, offering purposeful training, and setting a culture of

organizational learning.

These findings underscore the importance for change managers to consider the two

concepts of stability and change as interrelated and to find a dynamic balance

between the opportunities for change and the need to stabilize both organizational and

Présidence de l'université 40 rue de rennes – BP 73532

49035 Angers cedex Tél. 02 41 96 23 23 | Fax 02 41 96 23 00

ENGAGEMENT DE NON PLAGIAT

Je, soussigné(e) Ali Elquammah déclare être pleinement conscient(e) que le plagiat de documents ou d’une partie d’un document publiée sur toutes formes de support, y compris l’internet, constitue une violation des droits d’auteur ainsi qu’une fraude caractérisée. En conséquence, je m’engage à citer toutes les sources que j’ai utilisées pour écrire ce rapport ou mémoire. signé par l'étudiant(e) le 5/10/2015

Cet engagement de non plagiat doit être signé et joint à tous les rapports, dossiers, mémoires.

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