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Séance M-6

A- Le poste de gestionnaire de marché: entrevue avec Mme Martine Lauzon de la Banque Nationale

B- Le marché du café

C- Le marketing de A.L. Van Houtte

Robert Desormeaux

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Entrevue avec Mme Martine Lauzon

BAA-HEC 1997

Chargée de projets

Service de gestion des comptes d’entreprises

Banque Nationale du Canada

par Robert Desormeaux, juillet 1998

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Entrevue avec Mme Lauzon, Banque Nationale

1- Le service de gestion des comptes d’entreprises dans le secteur recherche et développement de produits

2-Les responsabilités de la chargée de projets et le segment des travailleurs autonomes

3- Le marketing interne auprès du réseau

4- Les activités de communication de masse

5- Les activités de communication personnalisée

6- L’utilisation des médias spécialisés et des médias internes

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Entrevue avec Mme Lauzon (suite)

7- Les ententes avec des associations et des partenaires

8- Les liens avec les autres départements de la banque

9- Une semaine typique de travail

10-L’importance de la satisfaction des clients, des partenaires et du réseau

11- Les qualités requises

12- Les raisons du choix de l’option marketing

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B- Le marché du café

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Le marché des boissonsBesoin de

boire

Eau du robinet

Autres boissons

Boissons gazeuses

ThéLaitJusCafé Eau en bouteille

Alcool Vin Bière Cacao

Consommation à domicile (CAD)

Consommation sur place(CSP)

Au travail Restaurants services alimentaires

Ailleurs

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L’industrie du café en général Consommation(en volume) de café per capita en baisse; Ventes totales au Canada estimées à 1,5 milliard de

dollars (le Québec représentant 30%) au prix de détail soit environ 50$ per capita par année;

Marché des pauses-cafés estimé à 165 millions de dollars au Canada soit environ 5,50$ per capita par année;

Déplacement important de la demande vers le segment du café haut de gamme (croissance de 10%/an) qui représentent de 20 à 25% du marché, soit de 300 à 375 millions $ au Canada;

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L’industrie du café en général(suite)

Tendance à la concentration dans le segment de la pause-café au Canada;

Présence de trois multinationales géantes dans le café milieu et bas de gamme.

Nestlé, Kraft, Procter & Gamble

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C-Le marketing de A.L Van Houtte

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« A.L.Van Houtte constitue une des organisations les mieux intégrées de son industrie. À cet égard elle conçoit, torréfie et emballe une vaste gamme de produits de café qu’elle commercialise auprès

des consommateurs par le biais de tous les principaux canaux de distribution, dont les

marchés d’alimentation, les restaurants et les services de pause-café en milieux de travail et

institutionnels. »Rapport annuel 1997

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Secteurs d’activités

G rou p e-C afé C afés -B is tros (1 9 8 0 )

Torré faction et com m ercia lisa tion

C afé S elen a (1 9 9 2 )au Q u éb ec

R ed C arp et (1 9 9 4 )d an s le res te d u C an ad a

V K I (1 9 9 4 ) F ilterF resh (1 9 9 1 )au x É ta ts -U n is

P au se-ca fé et fab rica tion d 'éq u ip em en t

A .L.V an H ou tte (1 9 1 9 )

La responsabilité du marketing est partagée par plusieurs haut dirigeants et gestionnaires: présidents, directeurs des ventes, directeur du marketing, etc...

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Croissance des ventes de A.L. Van Houtte

1997(1): 170,7 M $

1998: 207,0 M $

Hausse en $: 21,2 %

Hausse des expéditions: 7 %

Hausse annuelle moyenne des ventes en $

dans les 5 dernières années: 12%(1) L’année financière se termine à la fin de mars

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Répartition des ventes de A.L. Van Houtte par activité

Pause-Café: vente par distributrice automatique à la tasse

Commercialisation: vente aux et par les cafés-bistros, les détaillants, les restaurants, les services alimentaires, etc...

1998

Pause-Café 66%(68,4% en 1997)

Torrefaction etcommercialisation34% (31,6% en1997)

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Répartition géographique des ventes

1998Québec 41% (idem en 97)

Ouest Canadien 26% (28% en 97)

Ontario 17% (16% en 97)

Atlantique 2% (idem en 97)

Sous-Total reste Canada 45% (46% en 97)

USA 13% (12% en 97)

Autres 1% (idem en 97)

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«  A.L. Van Houtte a fondé son succès sur son habileté à segmenter le marché des consommateurs de café pour leur offrir une gamme adaptée de produits raffinés et différenciés. Sa stratégie ciblée de positionnement, son programme rigoureux d’expansion par acquisitions, son recours aux technologies de pointe et son expérience du franchisage, sont autant d ’éléments qui lui ont permis de s’inscrire parmi les entreprises les plus dynamiques et les plus rentables de son industrie à l’échelle nord-américaine. »

Source: Notice annuelle de 1997 A.L. Van Houtte

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Le segment des pauses-cafés

• Une concurrence fragmentée composée de petites entreprises locales et régionales.

• Part de marché de 45% au Canada avec les quelques 74 M$ de vente de Séléna au Québec et de Red Carpet ailleurs. Ventes de 55 M$ ou plus aux É-U avec Filter Fresh présente dans 26 états.

• Avantage différenciateur: technologie innovatrice d’infusion à la tasse qui donne un café meilleur au goût et toujours frais

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Le segment des pauses-cafés (suite)

• Service, distribution et vente par des succursales corporatives ou franchisées dans chaque région desservie.

• Stratégie de croissance des ventes :– Poursuite du programme d’acquisition d’entreprises

concurrentes aux É-U et dans le reste du Canada.

– Rachat de franchisés américains et donc plus de ressources pour développer plus vite ces succursales.

– Augmentation de la proportion des ventes provenant de produits fabriqués par A.L. Van Houtte.

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• Stratégie de croissance des ventes (suite) :– Développement des équipes de vente: plus de vendeurs

mieux formés (Académie du café à Boston)

– Lancement d’une nouvelle distributrice pouvant être rentable à moins de 40 tasses par jour pour mieux pénétrer le segment des entreprises trop petites pour les distributrices actuelles.

Le segment des pauses-cafés (suite)

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Deux autres segments ou secteurs• L’institutionnel, c’est-à-dire les restaurants, les

hôtels, les cafétérias etc… où il y a consommation sur place (sans distributrice automatique): nous n’en parlerons pas.

• Les cafés-bistros A.L. Van Houtte: M. Stéphane Breault, président de la division des cafés-bistros nous en parlera en détail le 16 novembre

• Regardons toutefois les coûts du concurrent Second Cup à Toronto

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Coût d’une tasse de café de 12 onces dans un bar-café Second Cup à Toronto

$ %Café 0.155 11.5Verre jetable et couvercle 0.06 4.4Sucre, bâtonnet, serviette de papier 0.019 1.4Lait (la crème coûterait 0,10) 0.06 4.4Perte (environ 30% du café fait) 0.05 3.7Sous-total matières premières 0.344 25.5Main-d'œuvre 0.32 23.7Royautés(9%) 0.131 9.7Publicité et marketing centraux 0.029 2.1Sous-total frais variables 0.824 61Frais fixes du restaurant 0.237 17.6Amortissement 0.06 4.4Frais financiers 0.04 3

TOTAL DES COÛTS 1.161 86PRIX DE VENTE 1.35 100PROFIT NET AVANT IMPÔT 0.189 14

Souce: Canadian Business 30 octobre 1998

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Le segment de la consommation à domicile au Canada

• Rappelons que ce segment représente environ les 3/4 du marché du café ( en volume et non en $).

• A.L. Van Houtte rejoint ce segment par la vente de café en grains et de café moulu aux détaillants, principalement aux détaillants en alimentation.

• Livraison, service et ventes locales sont assurés par des distributeurs franchisés au Québec et par les vendeurs à commission de Red Carpet dans le reste du Canada.

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Le segment de la consommation à domicile au Canada (suite)

• C’est seulement au Québec que A.L.Van Houtte est un joueur important dans ce segment: dans le sous-segment des cafés hauts de gamme, c’est le joueur dominant et il n’y a pas de concurrent sérieux.

• Le reste du Canada représente un potentiel qui commence seulement à être exploité.

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Le segment de la consommation à domicile au Canada (suite)

• Surtout dans le reste du Canada, on compte retirer des retombées positives dans ce segment, de la présence éventuellement plus visible des marques de A.L. Van Houtte dans les distributrices automatiques en milieu de travail (et vice-versa). Au contraire du Québec, l’absence de cafés-bistros A.L. Van Houtte n’a pas créé ni entretenu la notoriété du nom.

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La stratégie de marketing chez les détaillants en alimentation

• Segment-cible: le haut de gamme à prix et qualité élevés (ce qui n ’exclut pas de fabriquer la marque maison pour renforcer la relation avec le détaillant) avec un positionnement axé sur la qualité élevée et le raffinement.

• Une différenciation, une innovation et une qualité visibles: une grande variété de saveurs, emballages différents, formats variés,goût différent et plus riche, présentoir attrayant, « look » raffiné haut de gamme.

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La stratégie de marketing chez les détaillants en alimentation (suite)

• Une politique de prix cohérente avec l’image haut de gamme ( 4.99$ pour 225 grammes VS 2.99$ pour 300 grammes de la marque nationale milieu de gamme la plus connue.) ; jamais de grande réduction de prix où le détaillant vend à très peu de profit ou même à perte.

• Plus qu’une marque pour occuper plus d ’espace de tablette aux dépens des concurrents.

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• Des présentoirs adaptés aux divers types de magasins et conçus pour accroître sensiblement les ventes (en $) de café haut de gamme réalisées par le détaillant et ainsi augmenter significativement ses profits tirés du café (meilleure marge et prix plus élevé) et Partenariat avec le détaillant pour l’aider à mieux gérer la catégorie café.

• Un support en magasin pour « entretenir » les présentoirs: les nouveaux coûtent de 2000$ à 8000$ chacun et A.L. Van Houtte garantit une hausse de 50% des ventes de café haut de gamme en retour d’une exclusivité de 2 à 3 ans.

La stratégie de marketing chez les détaillants en alimentation (suite)