10 Conseils Lean Contre La Crise

7/31/2019 10 Conseils Lean Contre La Crise

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Les contenus des chapitres de ce livre sont la proprit de leurs auteurs respectifs

(c) 2012 www.excellence-operationnelle.tv Tous droits rservs 2

Auteurs :

Jrme COLIN

Florent FOUQUE

Christian HOHMANN

Peter KLYM

Yvon MOUGIN

Gustave PAOLI

Xavier PERRIN

Bernard SADY

Rodolphe SIMONOT

Cdric STIEN

Pascal WEBER

Daprs une ide originale de Florent FOUQUE

du bloghttp://www.excellence-operationnelle.tv
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Editeur :CUBIK Diffusion

Chez Florent FOUQUE10 rue du 23 Aot 1944

69780 Mions

Siret : 533 846 200 00012

Crdit Couverture/illustrations du livre :Florent FOUQUE

2012

Le simple fait de lire le prsent livre vous donne le droit detransmettre qui vous le souhaitez.

10 Conseils Lean contre la crise , est une oeuvre mise disposition selon les termes de la Licence Creative CommonsPaternit - Pas de Modification 3.0 non transpos.

Cela qui signifie que vous tes libre de le distribuer qui vousvoulez, condition de ne pas le modifier, et de toujours citer et

dinclure un lien sur le sitehttp://www.excellence-operationnelle.tv
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Lobjectif de louvrage et ce que vous allez y dcouvrir

Si jai sollicit les auteurs de lexcellence oprationnelle pour lcriturede cet ouvrage, cest que je pense quil ny a pas de fatalit.

Quels que soient les sons de cloche des mdias et des gouvernements,jai la conviction que nos entreprises ont devant elles des opportunitsillimites de croissance.

Dans cet ouvrage collaboratif, vous allez retrouver les avis desprincipaux contributeurs de lexcellence oprationnelle. Chacundentre eux vous dvoilera son sentiment sur lapport du Lean entemps de crise.

Ce sera aussi loccasion dtudier les malentendus ou les mythes qui

rgnent autour de ces outils damlioration.

Mais ce sera surtout loccasion de vous apporter des mthodologies

concrtes appliquer pour relever la barre et engager une dmarchedexcellence oprationnelle.

Sans plus attendre, je vous propose de dcouvrir en substance, leriche contenu de cet ouvrage


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Chapitre 1 : Mythes et ralits autour du Lean

Dans ce premier chapitre, Christian HOHMANN (du bloghttp://hohmann.over-blog.com) expliquera que le Lean ne constitue

en aucun cas un abri anticrise. Une fois cette mise au point faite, ilprsentera les axes damlioration engager en priode difficile.

Chapitre 2 : Journe dun Lean Manager en priode de crise

Pour Peter KLYM (du blog http://blog.leanbusiness.fr ), ce chapitresera loccasion douvrir une parenthse fictionnelle sur la journe typedun Lean Manager en priode de crise. Les bonnes pratiques de cemanager seront synthtises la fin du rcit pour que vous puissiez votre tour vous lancer dans la rsolution de problme.

Chapitre 3 : Force 10 en Atlantique Nord

Dans ce troisime chapitre, Xavier PERRIN (du bloghttp://www.consulting-xp.com/blog) fera un parallle intressantentre le pilotage dune entreprise par temps de crise et le pilotagedun voilier de 14 mtres lors dune tempte. Vous dcouvrirez quelssont les bons rflexes adopter dans ces contextes difficiles.

Chapitre 4 : Comment crer de la valeur avec laudit interne ?

Ensuite Pascal WEBER (du bloghttp://www.ameliorationcontinue.fr)nous expliquera comme laudit interne peut tre source de cration de

valeur dans lentreprise. Il nous dvoilera galement dans ce chapitre

la mthode suivre pour mettre en place ces audits gnrateurs devaleur pour lentreprise.
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Chapitre 5 : Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation

du Lean

Dans ce cinquime chapitre, Yvon MOUGIN (du blog

http://yvonmougin.blogspot.com ) prsentera le paradoxe qui consiste demander aux oprateurs de participer lamlioration de leurproductivit alors quune pe de damocls du licenciement pse sureux. Il enchanera ensuite par un rappel des enjeux fondamentaux duLean. Enfin, il clturera son chapitre par louverture sur uneopportunit trop souvent carte : la rduction des gaspillages dansles services supports.

Chapitre 6 : Faut-il chasser les gaspillages en temps de crise ?

Dans ce sixime chapitre, Cdric STIEN (Auteur de 2 ouvrages surlasupply chain et le management) et Jrme COLIN (consultant chezINNONEA) proposent de concentrer les efforts de lentreprise sur la

valorisation de ses services par une approche trs pragmatique quifavorise laction une analyse trop approfondie desdysfonctionnements qui conduit souvent la paralysie.

Chapitre 7 : Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean

Rodolphe SIMONOT (du bloghttp://www.leandigestion.fr) vous feraprendre conscience de la ncessit davoir un programmedaccompagnement robuste pour assurer la russite de votre transfo

Lean. Pour cela il utilisera lanalogie trs riche du programme WeightWatchers
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Chapitre 8 : Les fondamentaux du Lean Management

Dans ce chapitre Gustave PAOLI (Senior Lean Expert chez CUBIKPartners) reviendra sur les fondamentaux dune dmarche de Lean

Management qui doit aller au-del du simple recours aux outils de laperformance.

Chapitre 9 : Prparez la reprise avec un chantier 5S

Ce neuvime chapitre sera loccasion pour Bernard SADY (du blog

http://bernardsady.over-blog.com/ ) de vous proposer de lancer unchantier 5S pendant ces priodes de calme dans les ateliers pourprparer la reprise et entamer une action prenne sur la diffusion duLean Management.

Chapitre 10 : Le marketing mrite aussi son PDCA

Enfin, je clturerai cet ouvrage collaboratif en vous invitant reconsidrer loptimisation du processus de vente au prisme du

PDCA. Car il semble vident quen priode de crise, le principal

problme de lentreprise est la chute des ventes plus que

loptimisation des processus dexploitation.
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Par Christian HOHMANN

Christian Hohmann est directeur associ et co-fondateur dITERConsult.

Il est un des pionniers du web francophone sur lexcellence

oprationnelle avec son site webhttp://chohmann.free.fr et son bloghttp://hohmann.over-blog.com

Christian Hohmann est galement lauteur de :
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Mythes et ralits autour du Lean

Pour moi le Lean ne constitue en aucun cas un abri anticrise, car lasurvie dune entreprise dpend avant tout des bnfices issus de ses

ventes.

Bien quune entreprise Lean puisse esprer une meilleure profitabilit

de par son efficience et par son positionnement concurrentiel, uneentreprise parfaitement Lean sans commandes ne peut esprersurvivre. La loi de loffre et de la demande sapplique avec plus derigueur encore durant les priodes difficiles, la leanitude est parconsquent une condition de survie favorable, mais non suffisante entemps de crise.

Ces rappels faits, quels conseils peut-on donner face une priodedifficile ?

Sautez le pas !

Le premier concerne les entreprises peu avances en matire de

transformation Lean et consiste utiliser la crise comme catharsispour vacuer les craintes et hsitations face au changement. Ces


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dernires sont dautant plus fortes que la situation nest pas peruecomme grave, srieuse.

En effet, il est humain de prfrer le maintien du confort relatif dune

organisation et des modes de fonctionnement connus. Ce frein auchangement puissant demeure tant que les circonstances necommandent pas de changer radicalement et sans dlai.

La gravit de la situation, relle ou dramatise, peut ainsi tre utilisepour engager une transformation, qui dans dautres circonstances se

serait heurte de fortes rsistances.

Il faut ensuite engager une transformation ambitieuse, car nonseulement un tel moment favorable peut ne plus se prsenter, maisune crise va raffermir les entreprises rellement Lean par rapport celles qui nont dploy que de la cosmtique Lean .

Veillez votre rseau !

Le second conseil sadresse toutes les entreprises, particulirement celles qui, avances en matire de Lean, risquent de se complaire dansson illusoire protection.

Le retour dexprience de la crise de 2008-2010 montre que, dans biendes cas, les pertes de commandes et les allongements de dlais depaiement cumuls ont eu un effet domino funeste sur la chanedapprovisionnement, causant la dfaillance de fournisseurs, certains

stratgiques. Ces dfaillances impactent par ricochet lentreprise

cliente qui elle-mme, isolment, demeurait relativement pargne.Dans un tel cas, la consquence dune dfaillance dun partenaire

stratgique est relativement identique, que lentreprise cliente soit

Lean ou pas.

Le conseil est donc de vrifier scrupuleusement la robustesse de saSupply Chain, daider au dploiement Lean les fournisseursstratgiques qui le ncessitent et le mritent et/ou dtudier des

scnarios alternatifs en cas de dfaillance de certains maillons.


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Veillez la ractivit et lagilit de lentreprise

Le troisime conseil est de veiller la ractivit et lagilit delentreprise. En effet, dans une priode turbulente telle que durant

une crise, les incertitudes et les pertes de confiance conduisent larduction de la visibilit. Les commandes fluctuent, majoritairement la baisse, avec des pravis de plus en plus courts, voire nuls. Il existenanmoins des cas d'augmentations brusques de demandes,notamment dans le cadre de reports de commandes initialementpasses des fournisseurs dfaillants ou trop lents ragir.

Les difficults des concurrents sont des opportunits exploiter pour

asseoir une rputation de fournisseur ractif, fiable. Sans compter queface ses propres difficults, un client peut accepter de payer lesdpannages au prix fort. Ce dernier levier tant utiliser avecintelligence, car autant un client pourra se souvenir favorablementdun dpannage en temps difficiles, autant il se souviendra avec

certitude et dfavorablement sil se sent pris en otage .

Mises en garde et rappels aux dcideurs et managers

Le quatrime conseil est fait dune srie de mises en garde et rappels

qui visent les dcideurs et managers.

Gardez vos ressources sous tension positive

Les priodes de sous-charge procurent aux entreprises desopportunits pour travailler sur des projets damliorations avec lesressources humaines disponibles. En temps ordinaires, de tropnombreuses initiatives achoppent sur le manque de disponibilit desacteurs ou sur la priorit donne un fonctionnement quotidienpourtant sub-optimal.

Les amliorations permettent de prparer la reprise, lavenir. Gare la

tentation de stopper les actions de progrs engages, les formations,etc.


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Revisitez vos processus, organisations et modes opratoires

Rappelons galement que Lean est une dmarche qui sautofinance autravers des conomies ralises, ce qui la met en position trs

favorable en priode de crise o les dpenses sont fortement rduiteset les crdits difficiles obtenir. Les gaspillages sont un luxe deriches que les entreprises peuvent se permettre moins que jamaisdans une situation de crise, dans laquelle les gaspillages y comprisceux ngligs jusque-l deviennent des opportunits, des priorits dumoment.

Visez le long terme et la prennit

Le management dmontre ses relles qualits dans la gestion destemps difficiles. Il dmontre sa lgitimit et mrite ladhsion des

subordonns par son exemplarit et son engagement sur le longterme. Attention ne pas utiliser les outils du Lean dans une optiquepurement productiviste, sans dployer la philosophie qui les lie, fautede quoi les acteurs continueront vivre les dsillusions successives de

ce quils peuvent ressentir comme la nouvelle mode du moment.

En guise de conclusion

Si lon admet, la lueur de ces quelques indications, que le Lean neconstitue pas un abri anticrise, leffet psychologique du Lean sur les

personnels semble lui, indniable, car 96 % des participants ldition

2009 de ltude europenne Automotive Lean Production pensaient que le Lean aide surmonter une crise.

Le retour dexpriences de celle de 2008-2010 devrait livrer desindications intressantes sur les mythes et ralits entourant cettequestion et valider ou non lhypothse dune meilleure rsistance des

entreprises Lean et de leur rsilience face la crise.

En attendant dtre fix, je vous souhaite, selon votre point de vue, lameilleure conjoncture ou la meilleure crise possible !


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Par Peter KLYM

Aprs 24 ans dans l'industrie, d'abord dans l'automobile puis dans lapharmacie, Peter a cr il y a trois ans son cabinet de conseil, LeanBusiness France (www.leanbusiness.fr).

Il est galement lauteur du bloghttp://blog.leanbusiness.fr
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Journe dun Lean Manager en priode de crise

Linstruction est arrive hier soir. Gel sur les recrutements, non-remplacement des dparts, et interdiction de prendre des intervenantsexternes.

On ne peut pas se plaindre, a aurait pu tre pire. Je redoutais dessuppressions. Cela aurait t une catastrophe, aprs tout ce que nousavons investi ces trois dernires annes pour dvelopper lescomptences de chacun. Quand jai pris la responsabilit du site, lemot somnolence est venu tout de suite mon esprit. On ronronnait.

Ctait en 2008, lanne de larrive de la crise. Heureusement quil y

avait ce dclic, cela ma aid secouer les esprits.

Je suis content du progrs. On a su focaliser toutes les attentions surnos clients, ce ntait pas le moment den perdre. La nomination des

Value Stream Managers y a beaucoup contribu, on a su au moinspercer des trous dans les murs entre dpartements.

Je leur avais clairement dfini leurs priorits : traiter tout retard

dexpdition et toute occurrence de non-qualit comme une mini-crise, et faire en sorte que les causes racines soient identifies etadresses, puis communiquer de la faon la plus visuelle possible,


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pour que tout le monde se sente concern et sache si lon est sur la

bonne (ou mauvaise) voie.

Il a fallu de la formation et laccompagnement. Jen ai fait moi -mme,

il y a de bons restes quand mme. Je lai ax sur les outils et lesresponsabilits dans la rsolution de problmes. Les outils, ctaitfacile faire, les responsabilits beaucoup moins. Avant on avait lAQ

et les Mthodes pour a. a na pas t facile de les faire voluer, et

cest l o le rle de Value Stream Manager a eu toute son importance.Ils mont beaucoup aid, en tant le plus souvent possible sur le

terrain, dans les ateliers et les bureaux, sassurant que tout le monde

comprenait ce quil avait faire.

Oui, tout le monde a progress ces trois dernires annes, moi aussi.Devoir supprimer des postes aurait t un dsastre. Ayant dit cela, ane va pas tre facile. Le Responsable Achats part la retraite la finde lanne, deux chefs dquipe aussi. Et je pense que je ne vais pas

pouvoir prolonger le CDD aux Mthodes. Il va falloir quon apprenne mieux grer notre temps.

Je leur avais parl du Standard Work il y a quelque temps. Je lavais

vu comme un support la rsolution de problmes, et lamlioration

en gnral. Comment progresser si lon ne dfinit pas exactement cequon fait aujourdhui? Lide na pas t exactement accueilli les brasouverts. Le retour du Taylorisme , on est en France ici , etc. Jenai pas insist, il y avait dautres priorits.

Je vais revenir la charge, mais pas pour tout le monde. Je ne ressenspas de besoin dans les ateliers. Dans les bureaux, peut-tre, mais plustard. Dans un premier temps, je vais demander mes managers etchefs dquipe de grer leurs propres activits par le Standard Work.

Jai dcouvert le Leader Standard Work quand je travaillais danslindustrie pharmaceutique. Peut-tre pas le plus Lean desindustries, certes, mais un secteur o il y a (ou il y avait ?) de quoidvelopper les bonnes pratiques managriales.


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Le LSW ma dabord apport de la rigueur. Planifier les tchesprioritaires pour lesquelles trop souvent je navais pas le temps, et

mobliger les faire. Une heure de Gemba le matin, 30 minutes de

coaching informel laprs-midi, et ceci, tous les jours.

Ensuite la discipline. Une runion prvue de durer une heure ne doitpas dpasser. 15 minutes le matin et 15 le soir sont prvues pourtraiter mes emails (si cest important, ils appelleront).

Enfin, ce que le LSW ma apport, mais aussi mes collaborateurs,

cest la prvisibilit. Je me cre une journe type, je laffiche, je

lamliore en permanence avec le soutien de mon responsable et en

notant les interruptions et les empchements Et je deviens

quelquun sans surprise, sans variabilit. Et mme si lon ne va jamais

liminer la surcharge, je me suis trouv avec un emploi du tempsgrable, o ce que je nai pas eu le temps de faire ntait peut -tre passi important que a !

Cest donc du LSW dont jai besoin aujourdhui pour mes managers.

Comment le mettre en place ? premire vue, cest tout simple, maisil va ncessiter une certaine discipline et dtermination.

Dans un premier temps, on va bosser ensemble sur leurs propresperceptions de leurs journes types et le temps pass pour chaqueactivit. Il y aura des tches journalires, hebdomadaires, mensuelles,annuelles, et exceptionnelles ! Il y a peut-tre des tches quon ne fait

pas aujourd'hui, mais qui sont importantes. On va les intgrer. On vaallouer du temps pour chacune. Puis on va ajuster pour que le tout setienne en une seule journe. On ne va pas prvoir des journes de 12heures quand mme !!

Au dbut ce ne sera pas vident pour eux de noter le rel par rapport lestim. Ils vont se sentir fliqus, peut-tre mme coupables deprendre 10 minutes de pause non prvues. Je vais devoir expliquerque lobjectif nest pas de contrler, plutt de matriser soi-mme sa

journe type.


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Au fur et mesure, on va appliquer le concept du Heijunka laplanification. Passer des activits hebdomadaires en journalires,mensuelles en hebdomadaires. On va pouvoir identifier les NVA dansles tches, donc prvoir moins de temps pour chacune. Je vais les

aider devenir de vritables Lean Managers !

Et il y aura dautres avantages lis aux nouvelles qui sont tombes

hier. Nous allons devoir dans les prochaines semaines faire preuve deflexibilit et de polyvalence en tant que managers. Se couvrir en casdabsence, se rpartir des tches en cas de dpart dfinitif. Avec le

LSW, nous allons pouvoir le faire sur la base de faits et de donnes, enfocalisant sur ce qui est important. Ensemble et en toute transparence.

Ce ne sera pas facile, mais jai construit une quipe qui sait rpondre

aux challenges et qui prfre tre proactive que rsigne. Je suisconfiant.

Maintenant il y a cette autre instruction concernant le niveau globalde nos stocks

En guise de synthse

1. Utiliser la crise comme dclic faire sortir ses quipes de leur

zone de confort. On nest jamais aussi motiv par

lamlioration que quand on se trouve en zone de tension.

2. Fixer un nombre restreint dobjectifs communs et partags, et

dvelopper les moyens de les communiquer et de suivrelavancement au plus grand nombre.

3. Mettre en place lorganisation pour atteindre les objectifs. Se

structurer autour des Value Streams et casser les divisions on

est tous ensemble.

4. Utiliser dventuelles priodes calmes pour dvelopper les

comptences de chacun. Formation, accompagnement,coaching. Dvelopper le ct pdagogique de vos managers.


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5. Pousser lencadrement tre prsent auprs de leurs quipes.

couter, rassurer, accompagner, construire ensemble.

6. Utiliser le Leader Standard Work comme levier pour gagner

en temps et en efficacit

Documenter les perceptions de la ralit actuelle Vrifier que lon a inclus aussi des tches difficiles,

mais prioritaires

Se discipliner suivre au mieux son plan, noter les

interfrences et ajuster avec son entourage

Lisser sa charge en multipliant la frquence et en

rduisant la dure de chaque tche.


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Par Xavier PERRIN

Xavier PERRIN a pass 15 ans dans lindustrie en tant queresponsable planning, chef de fabrication, directeur de production,directeur logistique, directeur qualit, consultant interne.

Certifi Black Belt Lean (CBBL)IIBLC, APICS CPIM Master Instructor,APICS Lean Master Instructor, Xavier PERRIN exerce une activit de

conseil au sein de la socit XP-Consulting dont il est le dirigeantfondateur.

Xavier PERRIN est galement lanimateur du blog

http://www.consulting-xp.com/blog
http://www.consulting-xp.com/bloghttp://www.consulting-xp.com/bloghttp://www.consulting-xp.com/blog


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Force 10 en Atlantique Nord

Skipper amateur mes temps perdus, je ne manque pas une occasionde parcourir les magazines consacrs cette pratique. C'est ainsi quedans le n de fvrier 2011 de "Voiles et Voiliers", j'ai dcouvert letmoignage de six quipiers qui ont du affronter une tempte de force10 en faisant route entre Qubec et l'Irlande. Le voilier de 45 pieds (unpeu moins de 14m) a subi des rafales de plus de 70 nuds (130 km/h)

et des vagues atteignant 16 m. Le bateau et l'quipage se sont trs bientirs de cette crise particulirement violente. De quoi en tirer quelquesleons pour affronter un autre type de crise avec une usine en guise

de bateau.

Avant la tempte / la crise

Si ce bateau s'est retrouv dans une telle situation, ce n'est pas fautede prparation. Le chef de bord a prpar sa route avec circonspectionaprs avoir recueilli toutes les donnes mto disponibles. Parailleurs, le navire tait dot de tous les quipements lui permettant dedisposer localement en temps rel des derniers bulletins mto. Il

disposait bien sr d'un baromtre. Ce sont les choix tactiques duskipper qui l'ont conduit au milieu de la dpression : la route qu'il achoisie ne lui a pas laiss le temps de contourner la tempte quand ses


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instruments et les bulletins mto ont annonc sa prsence et sadirection.

De la mme faon, une usine doit tre quipe des bons instruments

lui permettant de planifier ses activits. Les processus PIC et PDP,aliments par des prvisions fiables, sont indispensables pour ajusterles capacits en interne comme chez les fournisseurs.

Ces processus doivent tre supports par un systme d'informationappropri. Bien souvent, les dirigeants considrent que les prvisionssont trop peu fiables pour tre exploites. Et qu'en situation de crise,les circonstances voluent tellement vite qu'il est vain de vouloir

prvoir et planifier quoi que ce soit.

Or, ce point de vue est compltement erron. Chaque fois que j'aiaccompagn une entreprise pour l'aider amliorer son processus deprvision, ses responsables n'imaginaient pas pouvoir disposerd'informations aussi pertinentes.

Bien sr, les prvisions sont toujours fausses. Elles sontparticulirement chahutes en priode de crise. Mais elles constituentnanmoins un clairage indispensable, en tant que sourced'information unique et partage, pour coordonner toutes les activitsde la supply chain.

Quant aux niveaux de planification PIC et PDP, on doit redoubler

d'effort pour les exploiter en priode de crise, en n'hsitant pas augmenter la frquence des runions de prise de dcision. Sur unbateau et par beau temps, les prises de dcisions sont faciles prendre. Il n'est pas ncessaire de runir systmatiquement l'quipagepour coordonner les manuvres : chacun sait ce qu'il a faire. Par

gros temps, le manque de coordination de l'quipage peut tre fatal :le chef de bord doit veiller ce que toutes les activits de l'quipagesoient coordonnes en permanence.

Ds que l'affrontement de la tempte est apparu invitable, le chef debord a veill la prparation mticuleuse du bateau. Bien qu'ignorant


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tout des 5S, il savait parfaitement que le moindre dsordre pourraitavoir des consquences catastrophiques dans une mer dmonte. Il adonc fait ranger tous les recoins du navire, amarrer tout ce quirisquait de se dplacer, assurer l'ancre pour qu'elle ne sorte pas de son

emplacement, rouler le gnois serr et ferler la grand-voile sur sabme en veillant ce qu'elle soit le plus serre possible. Cesprcautions ont t salutaires et les dgts, malgr la force de latempte, taient mineurs.

Il en va de mme en priode de crise : pas de laisser-aller.L'incertitude ne dispense pas de faire respecter les standards, aucontraire : plus que jamais, ils sont indispensables pour matriser laqualit et les dlais.

Les processus appropris, tels que ceux qui permettent de matriserles flux, doivent tre oprationnels : il est dsastreux d'affronter unecrise sans un systme de production permettant de matriserparfaitement les encours, les stocks et dlais (temps de passage). Ledirigeant doit disposer des "manuvres" lui permettant de diriger son

usine quelles que soient les intempries. Si ce n'est pas encore le cas, ilest temps de le faire quand la mer est bonne

Enfin, la cohsion de l'quipage fut un aspect dterminant pour sascurit pendant la tempte. Cette cohsion n'est pas apparuemiraculeusement sous la menace des lments. C'est depuis le dpartde La Rochelle, alors que les quipiers ont fait connaissance, et

pendant toute la traverse vers Qubec que le chef de bord a faitpreuve d'attention vis--vis de chacun pour crer au fil des jours unequipe soude, conviviale et efficace dans les manuvres.

La cohsion de l'encadrement autour des dirigeants, la qualit desrelations entre l'encadrement et les quipes oprationnelles jouentgalement un rle dterminant lorsqu'on doit affronter une situationde crise. Si ces conditions n'existent pas en temps normal, il estillusoire de penser qu'elles apparatront spontanment sous la menacede la crise. Bien au contraire, l'adversit ne manquera pas d'exacerberles distensions prexistantes


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Pendant la tempte / la crise

Bien prpars, le bateau et l'quipage taient prts quand la mer et levent se sont dchans. Chacun savait ce qu'il avait faire. Le chef de

bord avait rappel les consignes que tous ont su respecter sansdifficult. Quand les conditions ne permettaient plus qui que ce soitde rester sur le pont, le chef de bord a dcid de "prendre la cape",c'est--dire de laisser driver le bateau travers au vent afin de lestabiliser en attendant que les conditions d'amliorent. Cette allure position du bateau par rapport au vent permet d'conomiser lafois le bateau et l'quipage. Une autre dcision du chef de bord a tdcisive : conscient que le comportement de l'quipage seraitdterminant pendant l'preuve, il fallait qu'il veille conserver sacohrence et son efficacit. Il tait hors de question de laisserl'quipage livr lui-mme et ses peurs. C'est par le maintien desrituels prises de quarts et repas pris heures fixes avec lessandwichs prpars quand l'tat de la mer le permettait encore quela cohsion a t maintenue. Les conditions, aussi exceptionnellessoient-elles, ne doivent pas laisser place l'improvisation et au repli

sur soi.

De mme dans nos usines, faire face une crise qui vide les carnets decommandes et menace les quilibres financiers ne doit pas conduire remettre en cause les processus et standards construits en priodeplus faste. En particulier, les rituels tels que les runions PIC, PDP, lesactions d'amliorations continues et autres kaizen-events ne doivent

pas tre mis en sommeil au prtexte de la crise.

Comme nous venons de le dcouvrir, cette aventure est riched'enseignements salutaires pour permettre chacune de nosentreprises d'affronter sans crainte les intempries conomiques.Et vous, tes-vous prt prendre le large avec votre quipage ?


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Par Pascal WEBER

Pascal WEBER (Ingnieur Arts & Mtiers avec une spcialisation dansle management par la qualit) a une exprience de plus de 20 ans dansle domaine de lorganisation.

Il est galement co-auteur au projet ddition du nouveau recueil defiches pratiques Piloter et animer la qualit des ditionsTechniques de lIngnieur.

Enfin, Pascal anime le bloghttp://www.ameliorationcontinue.fr/,quilui permet de partager ses expriences terrains ainsi que son expertise.
http://www.ameliorationcontinue.fr/http://www.ameliorationcontinue.fr/http://www.ameliorationcontinue.fr/http://www.ameliorationcontinue.fr/


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Comment crer de la valeur avec laudit interne ?

La crise fait apparatre, pour les entreprises, de nouveaux risques oudes risques accentus. Les dirigeants des entreprises ontncessairement des craintes quant lefficacit / lefficience de leur

organisation face lvolution rapide de lenvironnement :

Allongement du dlai de signature de nouvelles affaires, gel

de projets

Baisse du carnet de commandes clients

Difficults dapprovisionnement des matires / composants

Baisse de visibilit du chiffre daffaires

Fiabilit, voire absence des prvisions commerciales

Face un environnement qui bouge rapidement en priode de crise, ilest important de sappuyer sur un outil de management

incontournable : LAUDIT INTERNE

Laudit interne doit intgrer les deux paramtres prpondrants enpriode de crise qui sont la rduction des cots et lvolution desrisques.


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Apporter un degr dassurance sur lefficacit / lefficience de

lorganisation aux dirigeants de lentreprise est important, mais nestpas suffisant. La ralisation des audits internes reprsente des cotspour lentreprise. Dans ce cas, le rapport cot / valeur ajoute des

audits internes est incontournable.

De ce fait, laudit interne doit tre un outil damlioration de laperformance contribuant directement la comptitivit delentreprise.

Comment faire de laudit interne un vrai outil de management ?

Il faut un engagement sans faille des dirigeants de lentreprise et de

lencadrement :

Afficher clairement que loutil daudit interne est un outil de

management au service de lamlioration de la performance

de lentreprise

Simpliquer dans la mise en place du programme daudit :

Choix des processus / activits auditer

Simpliquer dans la mission daudit : Transparence lors des

entretiens daudit, participation la totalit des entretiens

mens dans son secteur

Simpliquer dans la prise en compte du rapport daudit :

Initialisation et suivi des plans dactions

Si tel nest pas le cas, laudit interne va tre une exigencedune norme(ISO 9001 : 2008 par exemple) quil va bien falloir mettre en uvre

pour satisfaire lauditeur externe dans le cadre des audits de

certification ! Courage, ce nest quun moment difficile passer !

Maintenant que loutil daudit a trouv sa vraie place aux yeux dumanagement, il va falloir optimiser la qualit des missions daudit

travers une dmarche structure :

Choix des auditeurs : Comptences transversales


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Dfinition du programme des audits : Choix des sujets

Prparation des missions daudit : Cration du guide daudit

Droulement des entretiens : Mise plat des pratiques, des

outils,

Exploitation du rapport daudit : Efficacit des plans dactions

Quelles activits faut-il auditer en priorit ?

Le point de dpart va tre le programme des audits internes. Il est

important de consacrer les audits internes aux activits contribuant leplus la valeur de lentreprise.

La norme ISO 9001 : 2008 paragraphe 8.2.2 Audit interne prciseles critres de construction du programme daudit suivants :

tenir compte de ltat des processus et des activits auditer

tenir compte de limportance des processus et des activits

auditer

Privilgier ainsi les processus et les activits :

en interaction directe avec les clients : commercial, production,

gestion daffaires, services aprs-vente,

dont la matrise est perfectible, dont les objectifs sont

difficilement atteignables

Comment faut-il prparer un audit interne ?

La prparation de laudit interne est fondamentale. Il faut partir desobjectifs de la mission :

Garantir que lorganisation est efficace : application, sansfaille, des rgles de fonctionnement tablies


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Garantir que les risques sont identifis et adresss : rgles de

gestion, plan dactions

Identifier des pistes damlioration de lefficience des activits

: gains de temps, rduction des cots

Prenez en compte lensemble de la documentation applicable au

processus / activits auditer. Identifier les composantes en prsenceen vous appuyant sur loutil 6M :

1. Matire : Elments dentre permettant de raliser les activits &Elments de sortie fournis par les activits

2. Main duvre : Comptences ncessaires pour apprhender lesactivits

3. Mthodes : Mthodes de travail dployes dans les activits(documentation)

4. Moyens : Matriels / logiciels utiliss dans les activits

5. Milieu : Environnement de travail (rangement, flux, luminosit,propret, )

6. Mesure : Indicateurs de surveillance (aspect matrise) et de mesure(objectifs atteindre)

Pour chacune des composantes, identifier les risques de dfaillancepossible. Constituer ensuite un guide daudit en structurant les

activits en cohrence avec les flux naturels de fonctionnement.

Thme Sous thme M (Matire, Main duvre, Mthodes, Moyens,Milieu, Mesure)


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Comment faut-il mener les entretiens daudit ?

Les entretiens (qui ? quand ? quoi ?) sont planifis dans un plandaudit. Cela permet aux audits de sorganiser et de prparer les

thmes que laudit va aborder.

Le guide daudit va permettre lauditeur de faire un vrai travail en

profondeur qui ncessite, je le rappelle, une transparence totale de lapart des audits. Le guide permet de couvrir lensemble des thmes

identifis lors de la prparation de laudit.

Limplication de lencadrement, travers une participation active

lensemble des entretiens, est primordiale. La richesse des changes

va permettre datteindre les objectifs de la mission daudit : garantie

de matrise des risques, garantie defficacit de lorganisation,

identification des pistes damlioration de lefficience de

lorganisation.

Quelle suite faut-il donner au rapport daudit ?

Le rapport daudit sera dautant plus riche que les entretiens

auront t riches .

Lnergie mise dans la mission daudit (ressources auditeurs,

ressources audites) doit tre transforme immdiatement en plandactions. Cest le rle du management de piloter les amliorations de

lorganisation.

La vraie valeur ajoute de laudit interne sera mesure qu partir du

moment o les plans dactions seront mis en uvre et seront efficaces.

Pas avant !

En conclusion

Dployer loutil daudit interne en tant quoutil de management passepar :


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Lengagement et limplication forte des managers chacune destapes : choix des sujets auditer, prparation de laudit, entretiensdaudit, plan dactions

Une mthodologie daudit robuste : prparation, entretiens,rapport daudit

Le choix des bons profils dauditeurs.

Pour obtenir un rapport cot / valeur ajoute de laudit interne, il fautque les auditeurs aient une exprience large ou transversale afin de pouvoir :

Apprhender les activits de lentreprise (commercial, tudes,achats, ressources humaines, production, ) : prendre de la hauteur

, prendre du recul

Identifier les risques organisationnels

Echanger, avec les managers, sur lefficience de lorganisationaudite

Faites de laudit interne un vrai outil de management.

Nattendez toutefois pas la crise pour cela !


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Par Yvon MOUGIN

Yvon Mougin est consultant et formateur. Yvon est un spcialiste delapproche systme des entreprises. Membre fondateur du rseau des

clubs d'auditeurs croiss internes.

Il est galement lauteur dune douzaine douvrages sur le

management, lorganisation et la qualit dont quatre ont t prims

au prix du

Livre Qualit et Performance en 2003, 2005, 2007 et 2008.

Yvon est galement lauteur du blog :http://yvonmougin.blogspot.com
http://yvonmougin.blogspot.com/http://yvonmougin.blogspot.com/http://yvonmougin.blogspot.com/


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Quelques bmols ncessaires une bonne utilisation duLean

Le concept du Lean est hautement intressant sauf que celafonctionne quand il sinscrit dans une culture forte et relle de la

performance et dans une politique long terme. Aujourd'hui, onconsidre le Lean comme le remde miracle la crise et lon stonneque, malgr quelques annonces douteuses de performancesextraordinaires, les rsultats soient assez dcevants.

Deux raisons essentielles ( mon sens) expliquent ce manque dersultats.

La premire est que le Lean doit gnrer des conomies (liminer lagraisse superflue) et que ces conomies sont forcment trouves dansune rduction des ressources matrielles (envisageables assezfacilement) et dans une rduction des ressources humaines(inenvisageables dans la plupart des cas).

Et cest l que le bat blesse, car aujourd'hui on met en uvre le Lean

Management comme une solution la crise et forcment une desconsquences de cela est une rduction deffectifs.


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Dans un environnement de dveloppement conomique, cela neposerait pas (trop) de problme car les conomies de ressources sontcompenses par une augmentation des marchs et les postessupprims peuvent tre affects sur des productions nouvelles.

En revanche, dans un contexte de rcession (cest gnralement celuides entreprises aujourd'hui), personne na envie de scier la branche

sur laquelle il est assis par consquent, il ne faut pas compter sur lacontribution des personnels pour liminer les tches sans valeurajoute queux mme effectuent.

Dj, dans une situation positive de dveloppement conomique, les

personnels rpugnent proposer des amliorations qui les concernentdirectement dans la mesure o cela les contraindrait ensuite prendredes activits supplmentaires nouvelles, changer daffectation deposte de travail ( faire autre chose) ou pire, changer de service.

Cette peur bien naturelle du changement peut se combattre dans lamesure o les entreprises ont une culture ancienne de la performance

et o les conomies ne se traduisent pas par du chmage ou deslicenciements.

Peut tre faut-il rappeler les grands principes mettre en uvre pourencadrer une dmarche et rappeler aussi quune dmarche de Lean

manufacturing suit une dmarche pralable de Lean management aucours de laquelle on va informer, former et travailler sur la

philosophie du concept ?

Les adeptes puristes affirment dailleurs que le TPS (Toyota

Production System) qui est lorigine du Lean nest pas proprement

parler un concept, mais plutt une cole de pense et que la pense Lean sappuie sur quatre niveaux danalyse qui sont :


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La valeur :

Une valeur ajoute identifie du point de vue du client et uncoulement de cette valeur tout au long de la chane de production

(Zro stock).

Lorganisation de la production :

Une production en flux tir selon la demande relle du client

et non en flux pouss selon des prvisions de ventes.

Une standardisation des tches et la suppression de celles sans

valeur ajoute. Un partenariat avec les fournisseurs pour les associer aux

mthodes.

Le management :

Une limination des causes relles des problmes ds que

ceux-ci apparaissent. Une implication des personnels dans cette chasse au gaspillage

en organisant des chantiers damlioration continue (Kaizen).

Un management par le terrain, car cest celui qui fait qui

sait .

Des dcisions par consensus.

La stratgie :

Une prdilection pour les enjeux du long terme.

Une recherche permanente de lexcellence.

On se rend compte quil ne suffit pas de crer des groupes de travailet de leur demander de rduire les cots en chassant les travaux sans

valeur ajoute pour que tout cela se mette en branle aussitt.La seconde raison rside dans le choix des cibles et des domaines danslesquelles mettre en uvre du Lean. Habituellement, cest la


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production qui fait lobjet de chantiers Lean et on nglige le plus

souvent les fonctions support alors quelles constituent par dfinitiondes activits sans valeur ajoute. Si lon prend ces fonctions pour

cible, vous aurez affaire un toll gnral parce que dj, la notion de

valeur ajoute nest pas partage ni prcise et chacun pense que sontravail est indispensable.

Or cette notion de valeur ajoute est le postulat de base de la penseLean.

Toute activit met en uvre des ressources humaines et matrielles et

celles-ci ne sont pas gratuites. La valeur ajoute du Lean nest pas

celle des comptables (honorable profession au demeurant). Cest untravail qui apporte une valeur visible et attendue par le client.

Pour tre clair, prenons un exemple :

Je suis ouvrier et je travaille dans une entreprise qui produit desstylos feutres. Mon boulot consiste dposer un film sur le corps du

stylo pour le dcorer. Cette tche dure une minute est cela correspond un cot dun euro (mon salaire et les charges). Avant que le stylo

narrive sur mon poste, il est noir. Aprs mon intervention, il est

dcor joliment. Mon travail a cout un euro, mais il a apport unevaleur (esthtique) audit objet.

Le poste de travail suivant est tenu par un collgue dont la tche

consiste transporter le stylo que je viens de dcorer vers un magasinde stockage. Ce travail dure galement une minute et cote enconsquence un euro (comme le mien). Lorsque cette action esttermine, le prix de revient du stylo a augment dun euro, mais savaleur na pas chang. Lobjet est le mme aprs ce dplacement

quavant.

Premire conclusion : mon opration cote un euro et apporte unevaleur, celle de mon collgue cote un euro et napporte aucune

valeur.


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Cocrit par Cdric STIEN et Jrme COLIN

Cdric Stien est supply chain et program manager chez e2v. Il a plusde 15 ans dexpriences dans le management des oprations. Il est

aussi instructeur Apics et auteur de "Manager sans gaspillage,l'approche lean du management" et "l'approche supply chain facile !Managez par les risques" aux ditions Afnor. Retrouvez-le sur sespages facebook, o il partage ses connaissances et sa vision du

managementetde la supply chain.

Jrme Colin, R&D Manager, puis Consultant ralisant lacombinaison de la performance et du dveloppement humain,

notamment par lutilisation de la Thorie des contraintes. A cr uneSpin-off : INNONEA des activits de recherche du CRP Henri Tudor.A retrouver sur :http://www.arthusa.com
http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.arthusa.com/http://www.arthusa.com/http://www.arthusa.com/http://www.arthusa.com/http://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Lapproche-supply-chain-facile/221626837888772?skip_nax_wizard=truehttp://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889http://www.facebook.com/pages/Manager-sans-gaspillage/136849066409889


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Faut-il chasser les gaspillages en temps de crise ?

Ce nest plus comme avant ! , cela cest certain ! Plus rien nest

certain ! On vit dans un contexte de changement permanent de lademande. Les volumes baissent ou explosent plus vite que prvu. Lemix produit demand par les marchs nest jamais le mme, unproduit peine industrialis remplace celui qui est encore en ramp-up , les sries de fabrications sont de plus en plus petites, il y a deplus en plus de concurrents. Comment chapper la sortie de route ?

Si lon prend comme hypothse que le but d'une entreprise est d'trerentable durablement et qu'elle doit donc satisfaire aussi bien sesactionnaires, ses clients, ses employs, et son environnement, cela

laisse bien plus de possibilits d'action que la rduction des cots, desgaspillages, ou de la variabilit (Qui sont parfois ncessaires).

Je voudrais partager des rsultats obtenus grce une autre approchequi n'a pas demand d'investissement fort en temps, en achatd'quipement, en systme informatique, en heure de consultant, et quisont tous alls dans le sens des conditions ncessaires latteinte du

but dune entreprise (dfini ci-dessus) :


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- Augmenter de 10 points la marge d'un business sans rduire lescots, sans changer les processus oprationnels, en amliorant lasatisfaction des clients, et tout cela en moins de 30 jours.

- Augmenter de 10 points votre taux de service sans rduire les alasde production et de livraison des fournisseurs, sans augmenter sescots, et en ayant des employs plus panouis dans leur travail, enrduisant les stocks et ses temps de cycles de 30% minimum

- Obtenir de ses quipes qu'elles se responsabilisent et augmentent enpermanence leur autonomie et leur plaisir de travailler, enaugmentant la satisfaction des clients et la rentabilit.

Pour cela, il faut prendre du recul. La ralit , nest quune

perception trs dpendante de nos croyances et nos hypothses. Ilfaut arrter de se laisser impressionner par la puissance de sa logiquepour justifier ses dcisions et ses actions. Il faut revoir ses hypothses.L'avantage concurrentiel est clairement ce niveau. En effet, si voustes capable de faire ce travail sur vous mme rapidement, et de le

transmettre vos quipes, alors votre entreprise ne connaitra pas lacrise ! .

La crise est bien souvent une reprsentation de la contraction dumarch. Il est frquent de rencontrer des processus largementoptimiss qui offrent la possibilit de produire moindre cot et nousrconfortent dans la pense que nous avons fait tout ce quil es t

possible de faire pour viter la crise. On finit alors par penser que cestla faute des autres (concurrents dans des pays moindres cots) si onchoue.

Souvent les bons processus ont linconvnient d'offrir une

protection et un confort de pense au personnel. Dans ce cadrerassurant des processus, nous pouvons constater qu'un changementncessite un gros effort des participants et du management.Cependant, afin d'obtenir une flexibilit ncessaire ladaptation aux

marchs, il faut pouvoir compter sur toutes ses ressources pourcomprendre les nouveaux marchs que lentreprise peut aller


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chercher. Dans ce but nous proposons une srie de questions pouridentifier quel niveau nous bloquons nous adapter.

La premire question est : Quels sont les marchs accessibles grce

aux comptences disponibles dans lentreprise ? Cela revient identifier le cadre dvolution de lentreprise (concurrent, march,

cadre socital). En dautres termes, avons-nous identifi clairement lesattentes march, non pas par une tude de march qui nexprimeraque les besoins connus, mais les attentes implicites. Cette questiondoit tre partage non seulement au niveau de la direction, mais aussiau niveau de chacun dans l'entreprise. Il est en effet fort probable queles comptences oprationnelles des excutants ouvrent des voiesnouvelles et donc de futurs marchs. Il est frquent de rencontrer desentreprises qui connaissent fort bien les concurrents et leur marchsous langle des solutions technologiques, mais qui nont aucune ide

des marchs potentiels qu'ils peuvent investir grce leurs proprescomptences internes disponibles, mais non actionnes.

La deuxime question est : Quest ce qui nous empche de vendre

de la valeur ajoute ? . Il est frquent de constater que la contraintepour maintenir la rentabilit durablement, est souvent perue commetant les volumes que le march accepte dacheter. Alors, il est

courant en France de rencontrer des entreprises qui, pour maintenirun volume de vente, offrent de plus en plus de services leurs clients.Or, ceci rduit la perception du service rendu. Tout devient naturel etdonc sans valeur. Cette dvotion dvastatrice montre que l'on a

mal exploit la contrainte march. Trop souvent lentreprise confondla notion de client roi et le tout gratuit . Le client a souvent des

besoins qui ne sont pas connus, voire pire qui sont compris dansloffre unique de son fournisseur. Il nest pas rare de trouver des

situations, o lorsque les services ne sont plus disponiblesgratuitement, les clients acceptent de les contracter autre part desprix que lon pensait inacceptables. Cela ne vous est-il pas arriv entant que client ou fournisseur ?

La troisime question est : Que fait-on pour lever la contrainte duclient ? . Ceci implique souvent la remise en cause des processus


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actuels non pas dans le but de diminuer les cots, mais dans l'uniquebut de crer une valeur, perue par le client, forte et rmunre. Desprocessus bien dfinis et optimiss sont source de performance. Cecidit, il est aussi dangereux de senraciner dans lexcellence

oprationnelle de ses processus.

Lobjectif nest pas de prendre de la marge au dtriment de la marge

de son client, mais de lui ouvrir des possibilits de raliser lui aussides marges supplmentaires. Se poser les trois questions en amont estdonc important pour remettre en cause le processus de votreentreprise non pas par rapport leur cot, mais par rapport uneperformance lever la contrainte de votre client. Avec ce nouveauregard, on limite les dpendantes technologiques et on remet lescomptences de lhomme au cur du service client. Chaque employ

devient acteur de la prennit de lentreprise, et de son emploi.


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Par Rodolphe SIMONOT

Rodolphe Simonot volue dans le domaine de lamlioration continue

depuis prs de 10 ans.

Tout au long de son exprience, Rodolphe a tenu des postes

essentiellement oprationnels avec des rles de superviseur prod,ingnieur R&D, Dir technique puis Industriel et finalement Black BeltLean Six Sigma dans des PME et 2 grandes entreprises.

Rodolphe accompagne les entreprises dans leur transformation Leansurhttp://www.transformationlean.com et est galement lauteur du

bloghttp://www.leandigestion.fr
http://www.transformationlean.com/http://www.transformationlean.com/http://www.transformationlean.com/http://www.leandigestion.fr/http://www.leandigestion.fr/http://www.leandigestion.fr/http://www.leandigestion.fr/http://www.transformationlean.com/


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Utiliser la dittique comme guide vers un succs Lean

Manger 5 fruits et lgumes par jour , Moins gras, moins sucr , 3 produits laitiers par jour , ces slogans vous disent certainementquelque chose. Comme beaucoup dentre nous, je les trouve assez

intuitifs et cest pour cela que je les retiens facilement, car mme si surle fond on peut trouver quelque chose dire, dans la forme, cest du

gros bon sens .

Pourtant, il y a des faits qui sont un peu moins intuitif mettre en facede ces slogans. Ils ne vous surprendront surement pas, mais parfoisquantifier a limine les doutes : 43% des adultes ne mangent passuffisamment de fruits et lgumes , 70% des adultes ne mangent

pas assez de produits laitiers , 60% des enfants ne consomment pasassez de lait , 75% des enfants ne boivent pas assez deau .Intressant non ?

On parle ici de notre sant et de celle de nos enfants. Donc, bien que laplupart dentre nous savent ce quil faut faire pour mangercorrectement et aider notre organisme rester en forme, une grande

majorit va lencontre de ce que nous dicte notre intuition.


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Autrement dit, ce fameux gros bon sens nimplique pasncessairement une mise en pratique immdiate.

Sommes-nous pour autant des kamikazes ? Faut-il nous poursuivre

en tant que parents pour infanticide avec prmditation ?Intuitivement encore vous savez que non, que cest plus complexe quece simple constat mme si les faits sont l.

Mais alors, o est-ce que je veux en venir ? Tout dabord sur cepremier constat que ce nest pas parce que cest facile comprendreque cest ncessairement facile mettre en pratique.

Le second constat que jaimerais vous amener faire est un peu plus

provocant. Je vous propose de regarder cette situation alimentairesous un autre angle. Saviez-vous quil existe des populations quimangent leurs 5 fruits et lgumes, leurs produits laitiers, boivent deleau comme il faut tout en faisant 30 minutes dexercice par jour.

Jai des chiffres sur Weight Watchers, publicitaires certes, mais qui

peuvent nous intresser aller plus loin. Une de leurs tudes montreque pour une mme population qui le mdecin traitant a demandde corriger les habitudes alimentaires, un an plus tard, ceux qui ontt suivis par Weight Watcher ont significativement corrig leurshabitudes en comparaison de la population qui na pas particip auprogramme Weight Watcher.

Le second constat que jaimerais vous amener faire, cest que la miseen uvre avec succs dans le temps de choses intuitives passe par un

programme structur qui lui, est finalement loin dtre intuitif.

Si lon regarde la recette du succs de Weight Watcher, vous allezconstater quau cur de leur programme, on retrouve des partagesdexpriences, des formations sur la nutrition, des ateliers de travail,

du coaching de manire rgulire, un suivi de vos engagements ausein dun groupe Un programme bien rod qui met en uvre des

principes intuitifs et qui va changer la vie de ceux qui sy engagent.


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Eh bien je suis dsol de vous le dire, mais dployer le LeanManagement avec succs dans une organisation cest la mme choseque de changer les habitudes alimentaires de tout un groupe. Lesprincipes et les outils mettre en uvre sont simples, mais peu

dentreprises y parviennent vraiment sur le long terme.

La premire tape et le premier pige viter pour dployer le Leanavec succs cest donc de croire que cest facile et quon peut le faire

tout seul sans encadrement. Encore une fois, mme si les principes etles outils sont intuitifs, le taux dchec de plus de 80% dans ladmarche Lean devrait suffire vous mettre la puce loreille !

La seconde tape sera de trouver votre accompagnateur WeightWatcher et le challenge est grand tant les offres de services sontnombreuses et diffrentes.

Si vous croyez que vous pouvez continuer vous empiffrer tout enperdant du poids avec les rgimes Dukan, les rgimes sans gluten, lesrgimes pamplemousse, le dploiement du Lean peut devenir

dangereux pour votre entreprise, car il peut aussi compter sur uncertain nombre de Dukan.

La seconde tape donc, du succs dun dploiement Lean russi, est la

comprhension que celui-ci passe par un accompagnement rigoureuxdans le cadre dun programme structur et cohrent. Si vous et votre

organisation apprhendez bien ces deux tapes, vous venez de vous

ouvrir une voie royale vers la russite de votre transformation Lean.

Un petit mot tout de mme sur le contenu du programmedaccompagnement de votre Transformation Lean dans lequel vous

vous engagerez. Celui-ci devrait, selon moi, sarticuler sur 3 phases: lepacte, leffet, le prestige. a vous dit certainement quelque chose,intuitivement peut-tre ?

Laissez-moi vous aider un peu : le pacte doit sceller rapidement danslexcution du programme lengagement envers votre organisation

faire changer les choses.


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Leffet va permettre aux personnes impliques de se projeter dans une

ralit qui est soudainement redevenue accessible.

Le prestige permettra une masse critique de votre organisation de

converger simultanment vers cette nouvelle ralit.

Trois tapes fondamentales dans une Transformation Lean qui doitviser la fois de la rigueur et de la cohrence dans son dploiement eten mme temps de la souplesse dans son accompagnement.


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Par Gustave PAOLI

Gustave Paoli a connu de nombreuses facettes non seulementindustrielles, mais aussi transactionnelles - du domaineEquipementier Electronique Automobile avant de dcouvrir le Leanen mettant en place un systme de Production bas sur le TPS.

Senior Lean Expert chezCUBIK Partners, il officie comme formateur,coach et consultant et apprcie de partager ses rflexions sur les blogsdexcellence oprationnelle.
http://www.cubik-partners.com/http://www.cubik-partners.com/http://www.cubik-partners.com/http://www.cubik-partners.com/


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Les fondamentaux du Lean Management

Une approche Lean Six Sigma aidera les entreprises qui sauront lamettre en uvre en dpassant la logique doutil pour sorienter

rsolument vers le Lean Management.

Cela ncessite de pouvoir mettre lapproche Lean au service de la

croissance de lentreprise et du dveloppement des collaborateursquand tout nous pousse au repli sur soi et aux solutions de cost-cutting.

Cest dans cet esprit que je vous propose des conseils qui sont

beaucoup plus en lien avec des attitudes managriales quavec la mise

en uvre doutils.

Prparez la sortie de la crise

On dit quil ny a rien de mieux en voiture que de regarder un platane

en voulant lviter pour augmenter les chances de finir enroul

autour. De la mme faon, se concentrer sur la crise est peut-tre une

trs bonne recette pour couler le navire.


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Dfinissez les axes qui permettront de dpasser la crise, dfendez lesdpenses prioritaires laune de ces axes moyen-long terme etdonnez ainsi tous un signal qui vous vitera le chacun-pour-soi et lerepli dfensif.

Utilisez la crise pour favoriser la remise en cause des paradigmes

anciens

Le changement est difficile pour lindividu comme pourlorganisation. Il lest dautant plus quand une organisation, une

vision, des leaders ont pu pendant longtemps amener lentreprise

des rsultats satisfaisants pour tous.

Quand la situation ncessite un changement de paradigme c'est--dire une remise en cause des croyances sur lesquelles lorganisation

construit son succs il est parfois ncessaire de subir une crise pourtre en mesure dinitier un changement en profondeur.

Si lon prend lexemple de Toyota qui est toujours ce jour un

exemple rare de mobilisation de ses collaborateurs danslamlioration continue de ses processus et de ses rsultats, cette

capacit sest construite dans un contexte de forte tension entre les

conditions dans lesquelles oprait lentreprise (march intrieurfaible, ressources inexistantes, dpendance vis--vis de ltranger enmatires premires et machines) et lexigence absolue de rattraper en

quelques annes la productivit des fabricants automobiles

amricains qui tait de 8 10 fois suprieure.

Montrez votre confiance en lhomme et encore plus en lquipe

Lindividu a appris se protger et viter les dfis qui pourraient

prsenter un risque pour lui. Il a appris quil y avait plus gagner

ngocier les objectifs qu tenter de se dpasser dans leur mise enuvre. Jentends par risque aussi bien la perspective de perdre une

partie de son salaire en manquant lobjectif que la perte destime de

soi, le risque de perdre la face .


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Lquipe seule est en mesure daccepter des dfis apparemmentimpossibles sans craindre lchec. Paradoxalement, le fait de pouvoir

accepter lide de lchec est une situation qui permet lquipe de

viser et datteindre des sommets de performance bien plus levs que

ceux que peut atteindre lindividu en situation de se protger contreles consquences de lchec.

Acceptez de mettre votre confiance dans une quipe pour trouver dessolutions certains de vos problmes et soyez cohrents dans votrefaon de manifester votre reconnaissance lquipe et non lindividu.

Appuyez-vous sur les flux de valeur (les processus) et pas sur les

silos

Lide des processus, value stream, flux de valeur, ainsi que celles de

pilote de processus, de process owner, de value stream manager estrelativement partage mme si sa mise en uvre est parfois en retardsur les intentions.

Cependant, rien de plus commun que de voir les premires tentativeshsitantes remises en cause lorsquapprochent les difficults

conomiques. Cest alors que rapparait le marquage la culotte ,lapproche confortable qui consiste fixer chaque direction,

dpartement, service, bureau un objectif, un budget tenir. Commentmieux donner le signal du repli sur soi, du nous contre les

autres en un mot de ce bon vieux fonctionnement en silo que nousnous tions promis de combattre ?

Utilisez la crise pour renforcer les initiatives de changement dj

lances

La plupart des organisations sont maintenant habitues lmergence

priodique dun nouveau programme de changement. Cercles de

qualit, TQM, BPR, Juste Temps, Customer Focus, ERP ont tautant doccasion dengagements solennels et de promessestouchantes : Cest LE changement qui nous permettra de rsoudre


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tous nos problmes actuels et venir . Autant de vagues chargesdespoir et refluant larrive du nouveau dirigeant, au premier

cueil ou plus simple encore la mode managriale suivante.

Rien de plus difficile que daffronter la crise alors que vous naviezfait que commencer la mise en uvre dun changement qui dpassant le domaine des outils sattache modifier la culture,l ADN de votre entreprise.

Cest pourtant une occasion rare de dmontrer que ce changement ne

disparaitra pas comme le dernier programme de lanne .Comment faire cela ? En protgeant les dpenses prvues sur ce

programme des coupes budgtaires souvent invitables dans lespriodes difficiles. En renforant mme leffort de formation prvu

pour profiter des temps de faible charge des quipes.

En crant NUMMI, sa joint venture avec GM en 1984, Toyota avaitpromis un engagement de long terme aux oprateurs. Cetengagement na vraiment t pris en considration et cru par les

salaris que lorsquaffrontant une longue priode de sous charge, lesoprateurs ont constat que non seulement leurs emplois ntaient pasremis en cause, mais que des efforts supplmentaires en terme deformation et en temps consacr aux activits damliorationpermettaient dutiliser au mieux leur disponibilit considre commetemporaire.

Formez vos quipes la recherche des causes profondes des

problmes

Profitez de la crise pour former et aider vos quipes attaquer lesproblmes un la fois avec une orientation de recherche des causesprofonde et dradication dfinitive du problme.

Vous pourrez constater comment une partie de lnergie de votreorganisation est perdue parler des problmes, parler des solutions


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(rustines), grer les problmes lis la mise en uvre des rustines

tout en continuant subir les consquences des problmes nonrsolus.

Vous apprendrez peut-tre au passage que vous faites partie desraisons qui provoquent le manque de focalisation de vos quipes enles inondant de demandes diverses pour lesquelles votre intrt nedpasse pas la publication dun plan daction rarement suivi deffets.

Ne dtournez pas les collaborateurs du droit chemin

Vous souhaiteriez - peut-tre encore plus en ces temps difficiles quechacun se comporte comme si lentreprise tait la sienne, remette en

cause les activits inutiles, sache adapter lorganisation sesnouveaux besoins.

Alors, vitez simplement de dire le contraire avec vos actes.

Ce que jentends par l ? Par exemple que celui qui fait en sorte de

faire disparaitre son poste force de dlgation, simplification,identification et limination des causes profondes des problmesmrite dtre promus et pas de sennuyer dans un placard ou pire de

prendre la porte de lentreprise. Au-del de son cas personnel, cestbien le signal envoy lensemble des collaborateurs qui doit tre

envisag.

A linverse, rflchissez deux fois avant de dcider de la promotiondun pompier pyromane, ce collaborateur exceptionnel capable dun

hrosme qui fait ladmiration de tous dans les temptes et les crises

majeures. En effet, ce cot pile tincelant sassocie un cot face bienplus sombre car cest souvent leur absence de travail en profondeur

et au quotidien que lon doit de navoir pu anticiper et viter

lincendie.


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Par Bernard SADY

Aprs 20 ans de production dans diffrents domaines (chef defabrication, puis directeur d'usine), Bernard SADY est depuis 10 ansResponsable Systme d'Information de la Division Malterie duGroupe Soufflet.

Par ailleurs, Bernard profite de son blog http://bernardsady.over-blog.com/ pour partager son exprience et dfendre une approchefactuelle et humaine du management.
http://bernardsady.over-blog.com/http://bernardsady.over-blog.com/http://bernardsady.over-blog.com/http://bernardsady.over-blog.com/http://bernardsady.over-blog.com/


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Prparez la reprise avec un chantier 5S

Cest un fait, toutes les entreprises sont touches par la crise . Plusou moins, en fonction des marchs, de la concurrence Par contre, le

plus important pour une entreprise, cest dtre capable de traverser

une crise sans dommages irrparables. Car, toutes ne meurent pas.Dure loi de la lutte pour la vie : seules les plus fortes survivent.

Pour traverser une crise (et dans notre systme, il y en a une tous les10 ans) avec le minimum de pertes, il est prfrable de sy prparer

lavance Mais hlas, le temps clment et favorable nincite pas

leffort, ni la remise en question. Et cest seulement lorsque le temps

devient gros quon commence se proccuper de la manire de le

traverser

Et parfois, il est trop tard et nombre dentreprises ny rsistent pas,

laissant toujours plus de salaris sur le bord de la route.

Heureusement, bon nombre dentreprises se sont mises en position

favorable. Si vous tes dans ce cas et que vous tes une des entreprises

parmi les plus performantes de votre secteur dactivit, vous alleztraverser cette crise sans problme. Mais attention aux prochaines, carrien nest dfinitivement acquis.


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En revanche, si vous tes dans la moyenne des entreprises de votresecteur dactivit, si vous ntes pas encore lagonie, et si vous

voulez commencer quelque chose pour ne pas y laisser votre peau, ilpeut tre intressant de profiter de ces moments de moindre activit

pour former votre personnel et mettre en place des nouvellesmthodes de travail.

Mais bien sr, il ne peut tre question de lancer un projet de grandeenvergure, coteux en conseils et formations, et perturbant pour lesacteurs de lentreprise.

Il vous faut donc une mthode simple, rapide mettre en uvre, peu

coteuse, suffisamment gnrale et qui vous permettra dentrer dans

la voie dun redressement prenne.

Cette mthode existe. Ce sont les 5S dont chaque S dcline unpoint appliquer pour avoir des ateliers et bureaux propres et bienrangs en permanence :

Seiri : Dbarras ou comment distinguer ce qui est ncessaire de cequi est inutile.

Seiton : Rangement ou comment retrouver rapidement un objet

dont on a besoin.

Seiso : Nettoyage ou comment garder son poste de travail propre

en permanence. Seiketsu : Ordre ou comment dfinir les rgles permettant de

prenniser le progrs ralis.

Shitsuke : Rigueur ou comment acqurir et conserver les bonnes

habitudes.

Cest une mthode qui nest que du bon sens et qui est donc trs facile comprendre : pas besoin de consultants pour vous en dcrypter lesmandres, ni de formations lourdes pour votre personnel.


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Cest une mthode peu coteuse car cest chacun qui ralise la plupart

des amliorations dans son environnement de travail. Il faut quandmme prvoir un minimum de budget pour des matriels derangement, de la peinture, ou la location ponctuelle de quelques

bennes

Cest une mthode gnrale qui, comme le dit le titre du livre de

Takashi Osada, est la premire pratique de la qualit totale . Cest

une base solide sur laquelle vous pourrez ensuite construire dautresbriques de la performance industrielle.

Par contre, il ne faut pas rver, les 5S ne vous permettront pasdconomiser des millions duros. Mais ils devraient vous permettre

dviter de nombreux cots cachs : temps perdu la recherche

doutils ou de matriels, surfaces occupes inutilement, incidents etaccidents du travail, rclamations clients, dfauts qualit, manque demotivation des oprateurs par dfaut dintrt et mauvaises

conditions de travail, etc.

Mais surtout, rien de tel que davoir au sortir de la crise des ateliers etbureaux propres et bien rangs et surtout un personnel motiv et prt sinvestir pour que lentreprise soit toujours plus performante.

Comment mettre en place simplement ces 5S ?

Un point sur lequel on ninsistera jamais assez : cest la direction

dinsuffler une nouvelle mthode de travail telle que les 5S qui terme va bouleverser les mthodes de management de lentreprise.

Donc pas question de dlguer un Responsable Qualit, Mthodesou Entretien, ou pire un stagiaire (si, si, a existe). Si le patron na pas le temps de se pencher sur la question, autant ne rien faire, car

ce sera de toute manire, lchec assur !

Dabord, il lui faut apprendre ce que sont ces 5S : lectures, visites

dentreprises ayant mis en place ces 5S, formations, et ventuellementconseils par des consultants.


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Ensuite il expliquera la mthode son encadrement et leur endonnera le but : avoir une usine, un atelier, un magasin, un bureaupropre et bien rang, mais aussi commencer revoir les mthodes demanagement.

Puis il faudra dfinir un plan daction : planning, secteurs, ressources.

Si lentreprise nest pas trop grande, il est prfrable de faire dmarre

tout le monde en mme temps.

Ensuite, la direction formera lensemble du personnel concern parlopration. Oui, oui, cest une trs bonne chose que ce soit le patron

qui forme directement ses salaris : lopration nen sera que plus

crdible.

Enfin, ce sera le lancement de lopration par une journe Grand

dbarras pour bien marquer les esprits : lentreprise sarrte une

journe (sauf le service aux clients, bien sr) et tout le mondedbarrasse ce qui est inutile dans son environnement de travail,nettoie et commence ranger.

Et aprs, ce sera lanimation des 5S : runion des quipes de terrain,indicateurs davancement, panneaux daffichage, rsolution de

problmes, intgration dans le suivi des tableaux de bord de gestionde lentreprise, points davancement lors de comits de direction,

audits mensuels, etc. La panoplie est suffisamment large pour yprendre ce qui correspond le mieux la culture de lentreprise.

Une fois que le rythme sera trouv et que la plus grande partie desproblmes de rangement et de propret sera rgle, il ne restera plusqu intgrer ces 5S dans un ensemble plus vaste de performanceindustrielle.

Cest ce que jai fait dans deux usines que je dirigeais il y a quelques

annes et je vous garantis que a marche.

Un dernier point, mais pas le moindre : si vous faites cette oprationuniquement pour occuper votre personnel et si vous ntes pas sr


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qu la moindre lueur de reprise, les 5 minutes de nettoyage journalier

ne disparaitront pas sous prtexte quil faut produire , autant ne

rien faire, car les dommages seraient irrmdiables dans lesprit devotre personnel.


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Par Florent FOUQUE

Florent FOUQUE exerce une activit de consultant / auteur / diteursur le vaste thme de lexcellence oprationnelle.

Florent est lauteur de 3 ouvrages :

http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr

http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr

http://www.manifeste-contre-la-crise.fr

Il est lanimateur du blog communautaire :http://www.excellence-operationnelle.tv
http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr/http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr/http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr/http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr/http://www.manifeste-contre-la-crise.fr/http://www.manifeste-contre-la-crise.fr/http://www.excellence-operationnelle.tv/http://www.excellence-operationnelle.tv/http://www.excellence-operationnelle.tv/http://www.manifeste-contre-la-crise.fr/http://www.l-antibible-du-controle-de-gestion.fr/http://www.a-la-decouverte-du-lean-six-sigma.fr/


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Le marketing mrite aussi son PDCA

De faon trs basique, la crise sillustre par un dsquilibre brutal

entre la demande et la capacit de production de lentreprise.

Ce dsquilibre provient du fait que la demande chute alors queloutil d

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10 Conseils Lean Contre La Crise