Rfrences

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LES MEILLEURES PRATIQUES DE MANAGEMENTdans le nouveau contexte conomique

Les meilleures pratiques de management voluent sous limpact des politiques conomiques mondiales. Obtenir performance et comptitivit implique de :

5 crer de la valeur pour lactionnaire, mais aussi pour les clients, les partenaires et le personnel, en conformit avec les principes du dveloppement durable,

5 prendre en compte la mondialisation dans les stratgies et la Chine comme march et partenaire industriel,

5 pratiquer une politique dinnovation active reposant sur une information pertinente et des mthodes effi caces,

5 atteindre des niveaux levs de productivit et de cots bas grce au World Class Manufacturing et la matrise de la logistique,

5 manager le changement avec des mthodes bases sur une large exprience,

5 grer les comptences, les politiques de rtribution et le capital humain en incluant la pratique du coaching,

5 mener une approche raisonnable de la gouvernance dentreprise.

Cette sixime dition, destine comme les prcdentes aux dirigeants, cadres suprieurs et consultants, bnfi cie des apports de Jacques Hrard, directeur de lunit Performance et Organisation la CEGOS. Elle prend en compte le contexte conomique mondial depuis le dbut de 2006, en particulier le dveloppement du rle de la Chine et les problmatiques du dveloppement durable. Elle est enrichie de nouveaux chapitres sur linnovation, le changement, les techniques de production et les politiques de rtribution.

Jean Brilman, polytechnicien, diplm de lcole nationale des ptroles et moteurs et de lInstitut dadministration des entreprises, a t directeur international du groupe CEGOS. Il est lauteur de nombreux ouvrages de management.

Jacques Hrard, directeur de lunit Performance et Organisation de la CEGOS, auteur dun manuel dorganisation, dispose dune longue exprience dans le conseil en stratgie des organisations et en management des entreprises.

Les meilleurespratiques de management

Jean BrilmanJacques Hrard

6e ditionactualise etaugmente

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Les meilleures pratiques de management

dans le nouveau contexteconomique mondial

ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en effetexpressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissementsdenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au pointque la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et deles faire diter correctement est aujourdhui menace.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgra-lement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation delditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins,75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 1998, 2000, 2001, 2003, 2005, 2006ISBN : 2-7081-3681-X

http://www.editions-organisation.comhttp://www.editions-eyrolles.com

Jean B

RILMAN

et J

ACQUES

H

RARD

Les meilleures pratiques de management

dans le nouveau contexteconomique mondial

Sixime dition

D

ES

MMES

AUTEURS

Jacques Hrard

Manuel dorganisation applique,

Dunod, 2003.

Jean Brilman

Le cas Paradot, roman,

Aegeus les ditions du Bicorne, 2005.

LEntreprise rinvente,

ditions dOrganisation, 4

e

dition 1996.

Manuel dvaluation des entreprises

(en collaboration avec Claude Maire),ditions dOrganisation, 3

e

dition 1993.

Les Cls de la relance,

Dunod, 1993.

Gagner la comptition mondiale,

ditions dOrganisation, 1991.

Modles culturels et performances conomiques,

ditions Hommes et Tech-niques, 1981.

Mention au Grand Prix Harvard-lExpansion 1982

(puis).

Gestion de crise et redressement dentreprise,

ditions Hommes et Techni-ques, 3

e

dition 1986.

Prix EDP

1986 (puis).

Pratique de lvaluation et de la ngociation des entreprises

(en collabora-tion avec A. Gaultier), ditions Hommes et Techniques, 3

e

dition 1980(puis).

Le redressement dentreprises en difficult,

ditions Hommes et Techni-ques, 3

e

dition 1981.

Prix IAE du Management

1978 (puis).

V

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les

Dun seul coup dil

01. Un monde de changements

................................................................ 3

02. Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutesles parties prenantes

........................................................................ 53

03. Vision, valeurs et changement de culture

....................................... 95

04. Marketing, qualit et gestion de la relation client

........................ 121

05. Le management stratgique moderne

........................................... 167

06. Crativit, innovation et organisation innovante

......................... 221

07. Russir les fusions et les acquisitions

........................................... 263

08. Qualit totale et dveloppement durable au curdu management

.............................................................................. 295

09. Benchmarking et reengineering

..................................................... 335

10. Lentreprise oriente processus et horizontale

............................. 359

11. Production et logistique de classe mondiale

................................. 393

12. Gestion des projets et management par projet

............................. 415

13. La gestion des ressources humaines

............................................. 439

14. Manager le changement

................................................................. 487

15. Gestion des savoirs et des comptences : lorganisationapprenante

...................................................................................... 505

16. Lentreprise en rseau, les alliances et le commerceinterentreprises

.............................................................................. 539

17. Le nouveau rle des dirigeants

...................................................... 565

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Table des matires

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ROPOS............................................................................................... 1

Chapitre 1

Un monde de changements

................................................................... 3

Les volutions significatives en cours

...................................................... 3

conomie : retour au rel

.......................................................................... 7

Une priode de forte croissance et denvole boursire

................................... 8

Les drives de la Nouvelle conomie

......................................................... 10

Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentaux du capitalisme

....... 12

Baisse des prix et croissance

.................................................................... 13

Dflation ou reprise de linflation ?

............................................................ 14

Se prparer au vieillissement de lEurope

.............................................. 16

Une volution de la structure de la consommation et un accroissementdes prlvements

..................................................................................... 16

Une diminution de la flexibilit et de la vitesse des structures de production de biens et services

.............................................................. 17

Parfois un handicap pour le dveloppement de linnovation

......................... 17

En consquence, une population souvent victime des plans de restructuration ou de rnovation de lentreprise

..................................... 18

Un fort besoin de main-duvre qualifie partir de 2005

.......................... 18

Bondir avec le dragon chinois

................................................................. 19

Quelques chiffres en vrac

......................................................................... 21

Le grand march chinois

..................................................................... 23

Quelques conseils pour aborder le march chinois

....................................... 25

Les impedimenta

..................................................................................... 30

Le dveloppement durable en Chine

.......................................................... 37

Les atouts de lEurope en Chine

................................................................ 38

Le monde comme champ dopportunits et de menaces

..................... 39

Homognit et diffrences

....................................................................... 40

Les meilleures pratiques de management

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Une double opportunit

............................................................................41

Un champ de menaces : les nouveaux concurrents

......................................42

Sinternationaliser, une triple ncessit ......................................................42Les impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformation..............43

La surabondance dinformations et lacclration des changements ....44Acclration des nouveauts techniques et de leur diffusion ..........................44Prolifration des nouveaux produits et des services......................................45Accumulation de donnes sur les clients et personnalisation .........................45

Monte des risques politiques et terroristes, impacts sur lconomie mondiale....................................................................................................46Ladaptation au nouveau contexte ..........................................................47

Brve histoire des systmes de production...................................................47La convergence vers un corps de concepts cohrents ....................................48Les concepts du management moderne.......................................................49Vers des organisations post-tayloriennes adaptes au nouvel environnement.........................................................................................50

Chapitre 2Finalits des entreprises et des organisations : crer durablement de la valeur pour toutes les partiesprenantes.....................................................................................................53

Une nouvelle finalit thique de lentreprise : le dveloppement durable ........54Les volutions significatives en cours .....................................................56Ce qui nest pas mesur nest pas gr ....................................................56La valeur des entreprises..........................................................................57

Les deux paramtres fondamentaux : croissance future des profits et taux dintrts long terme...................................................................61Rentabilit moyenne dans le temps du placement en actions et ralismedes objectifs .............................................................................................62La valeur pour lactionnaire : approches traditionnelles...............................65Les concepts dEVA (Valeur Ajoute conomique) et de MVA (Valeur Ajoute March) ..........................................................................67Lexemple de Rhne-Poulenc Agro .............................................................69Pilotage et stratgies fonds sur lEVA et la MVA ........................................71

Gestion de crise : finalits et meilleures pratiques.................................73Des indicateurs financiers aux indicateurs non financiers....................74Le concept fondamental de Valeur-Client ........................................76

Produire de la satisfaction-client ...............................................................76De la satisfaction-client la Valeur-Client .................................................77

La Valeur pour le personnel ....................................................................77Productivit et hausses de salaires .............................................................78Autres critres et enqutes de satisfaction ...................................................79

La Valeur pour les autres parties prenantes ...........................................79

Table des matires

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Les finalits du dveloppement durable................................................. 80La logique de durabilit ........................................................................... 80Le systme de comptabilit conomique et environnemental......................... 83Les instruments conomiques de protection de lenvironnement.................... 83Cration de la valeur et DD ..................................................................... 84

Le management par la valeur .................................................................. 85

Annexe 1Calcul de lEVA et de la MVA.............................................................. 86

Annexe 2Rentabilit et valuation des actions ................................................... 91

Chapitre 3Vision, valeurs et changement de culture ..................................... 95

Les volutions significatives en cours .................................................... 96Diriger, cest fonder ou changer la culture............................................. 97

Fondateur et transformateur de culture..................................................... 97Culture et performances conomiques ....................................................... 98

Les mcanismes de lacculturation ......................................................... 99Le langage .............................................................................................. 99Lducation et la formation..................................................................... 102De la propagande la communication .................................................... 103Les prdictions cratrices, acclratrices et destructrices............................ 105Lattente normative ou la pression sociale ................................................ 106La mode ............................................................................................... 107Les exemples et modles culturels ........................................................... 107

Agir par lacculturation : les sept leviers .............................................. 108La vision.................................................................................................. 109

Dfinition de la vision ............................................................................ 109Les composantes de la vision ................................................................ 110

Le socle culturel .................................................................................... 110Le futur dsir ...................................................................................... 110

La construction de la vision .................................................................. 111Le lien entre vision, stratgie et structure organisationnelle ....................... 111Les tapes de construction de la vision dune activit ................................. 113

Exemples................................................................................................. 114Les dfis actuels du management daprs 700 dirigeants.................... 119

Chapitre 4Marketing, qualit et gestion de la relation client................... 121

Les volutions significatives en cours .................................................. 122Les proccupations marketing des entreprises et les tendances......... 124

Internet : rvolution de linformation et du service clients .......................... 128

Les meilleures pratiques de management

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Le marketing collaboratif et les infomdiaires......................................129La prsence sur le Net et Le-commerce ...................................................131

Les autres mthodes du marketing moderne .......................................132La Gestion de la Relation client ...............................................................134Le marketing sur Internet .......................................................................136

Le concept fondamental de Valeur-Client ......................................136Historique .............................................................................................136Dfinition de la Qualit par Bradley T. Gale ............................................137

LAnalyse de la Valeur-Client (lAVC) ..................................................139La pratique de lAVC (Analyse de Valeur-Client)......................................140Lcoute-client, sans prjug, permanente et ractive.................................142Limportance capitale des donnes sur les clients et les concurrents : les mthodes utilises..............................................................................144Les bases de donnes, outil marketing et arme stratgique .........................147

Exemples de mthodes denqutes de satisfaction...............................148Un cas de vente Business to Business : vente et installation dun quipement ....................................................................................148Le systme de mesure de Rank Xerox.......................................................149Autre exemple de rsultats dune Analyse de Valeur-Client pour des biens dquipement ...................................................................150

La nouvelle place du marketing ............................................................151Donnes gnrales sur la qualit de service, la satisfactionclient et la fidlisation ............................................................................151

Importance stratgique du service et de la qualit de service ......................151Les cinq composantes fondamentales de la qualit de service ......................152Causes habituelles de linsatisfaction des clients et consquences .................152Satisfaire encore plus pour fidliser .........................................................153

Mettre en uvre la Valeur-Client .........................................................154Lintrt stratgique de la Valeur-Client peru par rapport la concurrence, dans le contexte actuel ..................................................154Encore du chemin parcourir pour mettre en place un vritablemanagement par la Valeur-Client ...........................................................155Les efforts en cours des entreprises pour apporter de la Valeur-Client.........156Pratiquer le cyber-marketing devient fondamental ....................................157

Un marketing sous surveillance de lopinion et des mdias, source de risques importants.................................................................161Le rle des dirigeants en matire de marketing ...................................162

Lcoute de leurs clients et lidentification de leurs attentes .........................162Le choix des segments-cibles ...................................................................163La proposition de valeur et le positionnement ...........................................164Le passage une entreprise oriente client ...............................................164Comprendre le cyber-marketing pour sadapter la nouvelle conomie...............................................................................................164

Table des matires

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Chapitre 5Le management stratgique moderne ........................................... 167

Les volutions significatives en cours .................................................. 168Panorama des doctrines stratgiques classiques.................................. 170

Les doctrines classiques toujours dactualit ............................................. 170Les approches stratgiques modernes .................................................. 173

La plate-forme stratgique du BCG (synthse par Octave Glinier) ............ 173La stratgie de prolifration des produits de J. Deschamps et P. Nayak....... 173Les trois stratgies gagnantes de Treacy et Wiersema................................ 175La Conqute du Futur selon G. Hamel et C. K. Prahalad .......................... 179Croissance, cration de valeur et migration de valeur ............................... 181La recherche de valeur dans les services et le conseil ................................. 183viter la convergence stratgique par Michal E. Porter............................ 184Co-volution, co-optition et cosystmes par James Moore ....................... 186Lclatement des entreprises en socits distinctes ..................................... 187Les stratgies fondes sur les ressources : Resource-Based View Strategy..... 188Le vainqueur prend tout le march ......................................................... 192

Impacts stratgiques des nouvelles technologies de linformationet des communications (NTIC) ............................................................ 192

Le phnomne majeur de notre poque : Internet et le commerce lectronique (e-commerce) ..................................................................... 193Limpact des NTIC sur le marketing et le commercial ............................... 198Les nouveaux gains de productivit dans les activits tertiairesdes entreprises ...................................................................................... 201Emplois stratgiques des ressources Internet dans les entreprises................ 202Le changement rcent dattitude des dirigeants vis--vis des nouvelles technologies .......................................................................................... 204

Stratgie et gestion de crise ................................................................... 205Une stratgie reposant sur le court terme et lurgence ............................... 205La priorit : diagnostiquer la situation financire et reconstituerles moyens financiers de la survie............................................................ 206Une stratgie comptable pratiquer immdiatement ................................ 207Un impratif : un bon diagnostic de lorigine et des causes des difficults..... 207Une stratgie construite sur la rduction drastique des cots...................... 208Prsenter un plan de redressement crdible.............................................. 209

Les indicateurs stratgiques pour traduire la vision en action ........... 209Le management Hoshin pour dployer la stratgie avec rapiditet vigueur ................................................................................................ 212

Lintgration de la stratgie et de la qualit par le Hoshin.......................... 212Crer un plan dattaque concernant toute lentreprise ............................... 213Le dploiement avec le Hoshin en impliquant le personnel ......................... 214

Le rle des dirigeants en stratgie......................................................... 216Cas dune PME peu internationalise ...................................................... 216Cas dune ME internationale ou dune grande entreprise........................... 218

Les meilleures pratiques de management

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Chapitre 6Crativit, innovation et organisation innovante.....................221

Linnovation dans lentreprise .................................................................222Les volutions significatives en cours ...................................................223Le projet dinnovation ............................................................................224

Le management de linnovation ...............................................................225Le management des cratifs et de la crativit : lentreprise crative ...........227La mesure de linnovation.......................................................................231Les formes varies de linnovation ...........................................................231Les outils de linnovation ........................................................................233La recherche et dveloppement (R&D) ....................................................235Lintelligence conomique .......................................................................239Les processus et sous-processus composant la cration de produits et services ............................................................................246Dceler les besoins mergents des clients ou les amliorationsrentables...............................................................................................247Manager le projet de dveloppement........................................................250Btir une entreprise capable de mettre sur le march un flux permanent de produits nouveaux .............................................................................253

La conception au plus juste (mthode Cegos) .....................................255Face la mondialisation des marchs, faire la diffrence ...........................255Quatre axes stratgiques pour la conception au plus juste ..........................256Les problmes et les phases de limplantation............................................258Knowledge Management et progrs de linnovation ...................................261

Chapitre 7Russir les fusions et les acquisitions...........................................263

Les volutions significatives en cours ...................................................264Un mode daction stratgique provisoirement frein ..........................265

Les raisons stratgiques ..........................................................................266Croissance trs rapide par acquisitions et fusions ......................................270Les raisons financires............................................................................271Enqute du Conference Board .................................................................272Quelques exemples de concentration de secteurs au cours de la dernire dcennie...........................................................................273

Un taux dchec lev mais qui se rduit..............................................274Un changement de nature rvolutionnaire................................................275Une grande varit de situations .............................................................275

Les conditions de russite......................................................................276Bien dfinir les objectifs ..........................................................................276Ne pas limiter lanalyse pralable (due diligence) aux seuls aspects financiers de lopration, et avoir une mthode pour dtecter les futurs problmes ou les piges...........................................................................277Ne pas payer trop cher mais ne pas laisser chapper lopportunit..............278

Table des matires

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Bien connatre les diffrentes tapes de lacquisition puis de lintgration(appele consolidation par les Anglo-Saxons)...................................... 279Savoir prendre vite les dcisions qui doivent intervenir trs tt dans le processus ................................................................................... 282Choisir la mthode et le rythme de lintgration........................................ 282Politiques de personnel et proccupations des DRH................................... 283Impliquer et motiver le personnel en proposant des challenges visant 1 + 1 = 3 ..................................................................................... 286Le management de la culture lors des oprations de fusions et acquisitions : quelques enseignements dune enqute rcente.......................................... 288

Un exemple de fusion internationale : le cas Carlson WagonlitTravel ...................................................................................................... 289

La taille mondiale : un triple avantage .................................................... 289Une problmatique stratgique identique pour Carlson de lautre ct de lAtlantique ................................................................................ 290Des fianailles pour commencer.............................................................. 290Des premiers bnfices importants et quelques dsillusions mineures .......... 291Un mme reengineering des deux cts de lAtlantique.............................. 291Une fusion juridique dfinitive avant la date prvue ................................. 292Un travail en quipe internationale au plus haut niveau ........................... 292

Chapitre 8Qualit totale et dveloppement durable au cur du management...................................................................................... 295

Dfinition du Management par la Qualit Totale (TQM)................... 296Les volutions significatives en cours .................................................. 296

Dfinition ............................................................................................. 298Un modle de systme de management.................................................... 299

Les modles de management intgrs .................................................. 300Le Malcolm Baldrige National Quality Award et son volution .................. 300Malcolm Baldrige National Quality Award (2001/1998)........................... 302Le modle EFQM 2003.......................................................................... 303Cinq Facteurs : 50 % ............................................................................. 303Quatre Rsultats, 50 % .......................................................................... 305

La cohrence globale du TQM .............................................................. 306Les aspects fondamentaux ...................................................................... 306Les outils de base du TQM ..................................................................... 307

Les dmarches de mise en uvre ......................................................... 310Exemples de dmarches TQM................................................................. 310Dmarche recommande pour une PME qui commence ............................ 314

Monte en puissance de lISO 9001 version 2000 et convergenceavec le TQM ........................................................................................... 315

La norme ISO 9000............................................................................... 315

Les meilleures pratiques de management

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La convergence avec le TQM de la nouvelle version 2000 ..........................318Laprs certification : de lISO 9000 au TQM .......................................318

Satisfactions et dceptions lies la certification ISO 9000 ........................318Simplification, communication et intgration des procdures qualit dans les valeurs de lentreprise ................................................................319Le passage lamlioration continue........................................................319La route vers le TQM.............................................................................320

Le systme TQM en quelques mots ......................................................320Lexemple de DHL .................................................................................321

Lintrt de concourir pour le prix EFQM : lexemple de Texas Instruments Europe (TI)........................................................................324Le Six Sigma, une perfection rentable...................................................327Limpratif du dveloppement durable .................................................329

Le Pacte Mondial...................................................................................329Lapproche de lUnion europenne...........................................................329La Norme SA 8000................................................................................331La norme ISO 14000 .............................................................................331Le Global Reporting Initiative et les rapports Dveloppement Durable .......332

Chapitre 9Benchmarking et reengineering .......................................................335

Historique du Benchmarking...................................................................335Actualit du Reengineering .....................................................................335

Les volutions significatives en cours ...................................................336Le benchmarking ....................................................................................336

Quest-ce-que le benchmarking ? .............................................................336Les objectifs du benchmarking..............................................................337

Les types de benchmarking .....................................................................337Les mthodes de benchmarking ...............................................................338Pour russir une opration de benchmarking ............................................340Les cellules benchmarking ou dtalonnage ...............................................341Les Clubs de Benchmarking : historique ...................................................342Un exemple de benchmarking prim : la Maintenance chez Kodak .............342Autres exemples de benchmarking ...........................................................344

Le reengineering .....................................................................................345Mthode classique de reengineering .....................................................346

Les deux phases .....................................................................................346Constitution de lquipe ..........................................................................346

Quelques enseignements gnraux issus des multiples reengineerings raliss ...........................................................................347

Le reengineering comme schma directeur informatique ............................348Les conditions de russite du reengineering...............................................348Les causes dchec du reengineering .........................................................350

Un outil fondamental pour les stratgies de rupture...........................350

Table des matires

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Exemples doprations de reengineering.............................................. 351Compagnie dassurances : Aetna Life & Casualty ..................................... 351Brokers et services financiers .................................................................. 352Fabricant de biens dquipement ............................................................. 353

AnnexeLes clubs de benchmarking............................................................... 354

Chapitre 10Lentreprise oriente processus et horizontale ......................... 359

Les volutions significatives en cours .................................................. 359Dfinitions .............................................................................................. 360

La conception et la reprsentation de lentreprise comme un ensemble de processus orients clients.................................................................... 361

Dfinition des processus et processus lmentaires ............................ 363Dfinition et cartographie des processus spcifiques de lunitconcerne et de lentreprise..................................................................... 363Rgulation des processus lmentaires par une relation client-fournisseur .................................................................................. 364

Le passage une entreprise horizontale oriente processus............... 365Stade 1 La prise en compte des processus dans une organisationpar fonctions/mtiers ............................................................................. 365Stade 2 Lorganisation matricielle ........................................................ 365Stade 3 Le passage une entreprise structure horizontale par processus ........................................................................................ 366

Le management et lamlioration des processus.................................. 366La matrise des processus ...................................................................... 367

Management et amlioration des processus de conception.......................... 368Management et amlioration des processus de production/livraison............ 369Management et amlioration des processus de support.............................. 369

Valeur ajoute par la structure humaine et rduction des niveaux hirarchiques ..................................................................... 370

Professionnalisation et empowerment des oprateurs........................... 371Le management des comptences : le coach , le facilitateur, ou lexpert des Centres De Comptences .................................................. 373Le responsable de processus ou process-owner .................................... 376Russir la transformation en organisation par processus ........................... 376

Lentreprise au plus juste ou lean company, toujours dactualit ...... 377Exemple dune entreprise qui sest rorganise sur la base de processus apportant de la valeur : Du Pont De Nemours .............. 378

Une rorganisation mondiale fonde sur la Valeur au dbut des annes 1990.................................................................................... 379Le cas de Du Pont Agricultural Products ................................................. 379La capacit organisationnelle.................................................................. 380

Les meilleures pratiques de management

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AnnexeClassification des processus par lInternational Benchmarking Clearinghouse.....................................................................................384

Chapitre 11Production et logistique de classe mondiale ..............................393

Le world class manufacturing................................................................393Les finalits poursuivies..........................................................................394La maison du WCM...............................................................................395Sorienter WCM : conduire une dmarche pragmatique.............................398

La logistique, un enjeu stratgique .......................................................398Typologie des services logistiques .............................................................399La conception dun service logistique........................................................400Lincidence de la mondialisation ..............................................................400Lincidence du e-commerce .....................................................................406

Chapitre 12Gestion des projets et management par projet .........................415

Activit conomique et multiplicit croissante des projets.................415Les volutions significatives en cours ...................................................415Les cls du succs des projets................................................................416

Les problmes rsoudre pour une bonne gestion des projets .....................417Conditions de succs des projets ..............................................................417Dabord dfinir le client, ses objectifs et bien contracter .............................419

La qualit du management de projet.....................................................421La norme ISO 10006 .............................................................................421Le systme qualit dans le cas des activits comportant un site central et des chantiers, comme le BTP par exemple.............................................423

Les mtargles du management de projet ............................................424Concilier le management des projets avec celui des mtiers ou fonctions ............................................................................................425Russite des projets se traduisant par des rsultats immatriels (projets soft ) .....................................................................................426

Sur-organiser ........................................................................................427Donner les moyens.................................................................................428

De la gestion de projet au management par projet ..............................430Les trois dimensions du management par projet........................................430Les structures du management par projet.................................................430

Vers lorganisation transversale par le management par projet ..........432Lexemple de Renault .............................................................................433Les entreprises performantes en management par les projets......................435

Les structures matricielles en question.................................................436Le rle des dirigeants .............................................................................437

Table des matires

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Chapitre 13La gestion des ressources humaines ............................................. 439

Les volutions significatives en cours .................................................. 440Quelques caractristiques humaines communes aux organisationscentres clients ....................................................................................... 443

Lempouvoirement ( empowerment ).................................................... 444Motivations des collaborateurs et perceptions actuelles du travail.... 447

Maslow toujours dactualit.................................................................... 447Enqutes et tudes sur les attentes des collaborateurs ................................ 448La reconnaissance ................................................................................. 451

Nouvelles orientations dans la gestion des ressources humaines ...... 452Vue gnrale de lvolution des concepts, des objectifs et des meilleures pratiques ..................................................................... 452Lembauche : e-recrutement et nouveaux critres ..................................... 453Les mthodes dvaluation du personnel et la recherche de cohrence ......... 455Du manager coach au coaching des managers.......................................... 458

Les politiques de rmunration ............................................................ 460Tendances en matire de salaire fixe et de revenu variable ........................ 464Avantages et inconvnients des parts variables de la rmunration et des autres rcompenses ...................................................................... 465

Limpact des nouvelles technologies sur la gestion des RH................ 469Les enqutes de satisfaction des personnels et la PVA........................ 471Mise en place dune gestion prvisionnelle des emplois et des comptences ................................................................................ 471

Finalits et raisons de la mise en place dune GPEC.................................. 471La dmarche de mise en place de la GPEC............................................... 473Les acteurs de la GPEC et leurs rles ...................................................... 474Concepts et Dfinitions utiles pour mettre en place une GPEC ................... 475Dfinitions de la comptence .................................................................. 476Construction participative dun rfrentiel de comptences ........................ 478Le passage la gestion prvisionnelle et la mise en place dune politique RH utilisant le management par les comptences...................................... 480Lindispensable informatisation et ses difficults ....................................... 484

Chapitre 14Manager le changement ...................................................................... 487

Les volutions significatives en cours .................................................. 488Quest-ce qui dclenche les changements ? ......................................... 488La nature profonde du changement ..................................................... 489Le changement, un processus permanent inluctable ........................ 490La conduite du changement .................................................................. 491

Fixer le cap .......................................................................................... 492Impliquer les personnels dans un dispositif de travail ................................ 493

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Piloter la dmarche................................................................................494Communiquer sur toutes les tapes du projet............................................496Donner du sens au changement...............................................................497Donner vie au changement .....................................................................499Btir son plan de communication ............................................................500Saffranchir des pesanteurs .....................................................................500Relais et appuis .....................................................................................503

Chapitre 15Gestion des savoirs et des comptences : lorganisation apprenante ..................................................................505

Les volutions significatives en cours ...................................................506Dfinitions essentielles...........................................................................507

Donnes, informations, savoirs et comptences .........................................508Performances et comptences ..................................................................510

Les savoirs de lentreprise : cration, acquisition et capitalisation .....511Savoirs tacites et savoirs explicites...........................................................511Natures, formes et volution des savoir-faire ............................................511Mmoire et capitalisation des savoirs .......................................................512Que faut-il mmoriser et transmettre ? ....................................................513La mmoire du futur ..............................................................................513

Le transfert de comptences dans les organisations ............................514Les modes de dveloppement des connaissances dans les organisations ........514La diffusion des connaissances dans les organisations ................................516Les systmes de gestion des connaissances ................................................517Manager la transmission et la capitalisation du savoir...............................520

Lentreprise apprenante et cratrice de connaissances ........................521Lapprentissage dans une organisation .....................................................521Entreprise apprenante et cratrice de savoirs............................................523Devenir une organisation apprenante et cratrice de savoirs ......................525

Les managers du savoir ..........................................................................527Le rle des dirigeants de lentreprise apprenante.................................528Tendances actuelles du Knowledge Managementou Management des connaissances.......................................................529

Ordinateurs, rseaux et partage des connaissances ...................................529Combiner Informatique et psycho-sociologie .............................................530Le management du capital intellectuel, cl dune croissance acclre .........532

E-learning, management du savoir et du capital humain....................533Le contexte aux tats-Unis et bientt en Europe .......................................533tat actuel et tendances de le-learning ....................................................533De nouvelles technologies mettre en uvre ............................................534De le-learning au Management du capital Humain ..................................536

AnnexeEssai de mesure du capital intellectuel ..............................................538

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Chapitre 16Lentreprise en rseau, les alliances et le commerceinterentreprises ...................................................................................... 539

Les volutions significatives en cours .................................................. 540Lentreprise en rseau ............................................................................ 541

Dfinition des entreprises en rseau ........................................................ 541Leffet des NTIC : gnralisation des rseaux ........................................... 542Attributs dune dmarche oriente rseau ................................................ 543Le rseau comme ultime forme organisationnelle...................................... 543La comptitivit des organisations en rseau ............................................ 545Le management dun rseau ................................................................... 546

Lentreprise tendue............................................................................... 547Les partenariats clients-fournisseurs ....................................................... 547Conditions pour obtenir des rsultats....................................................... 548

Le commerce B to B : e-sourcing, e-procurement, place de march ... 550Le-procurement ................................................................................... 550Les places de march ............................................................................. 553

Lexternalisation comme stratgie ........................................................ 554Ralentissement de lconomie et acclration de lexternalisation................ 555Le cas de lexternalisation de linformatique ............................................. 556

Conditions pour russir lexternalisation............................................. 557Le cas de la rintgration ....................................................................... 558

Les alliances stratgiques....................................................................... 558Entre firmes non concurrrentes............................................................... 559Les alliances entre firmes concurrentes .................................................... 559Les objectifs des alliances ....................................................................... 560

Le management des alliances ................................................................ 561Lexemple de Ford : se donner du temps pour acqurir de lexprience ....... 563

Chapitre 17Le nouveau rle des dirigeants ........................................................ 565

Les volutions significatives en cours .................................................. 565La politique prime la gestion................................................................. 567

Les chemins du pouvoir sont politiques .................................................... 567Le pouvoir est trs recherch et sa conservation est une priorit ................. 574

Les drives du pouvoir personnel......................................................... 575La relation dagence entre dirigeants et propritaires ................................ 575Stratgies denracinement ...................................................................... 576Les dirigeants vieillissants et le jeu des prolongations ................................ 578

Rle, utilit et performances des conseils dadministration ou de surveillance .................................................................................. 579Des rgles pour le gouvernement dentreprise (corporate governance) ......................................................................... 580

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Plaidoyer pour de meilleures pratiques de gouvernement dentreprise (corporate governance)...........................................................................580

Quest-ce que diriger ? ...........................................................................585Diriger cest.......................................................................................585Les 19 verbes daction du management moderne.......................................585volutions rcentes de la position thorique du dirigeant............................586

Rmunration des dirigeants .................................................................587Politiques de rmunration des dirigeants aux tats-Unis et en France .......588

Rles et missions du chef dentreprise ..................................................591Variations en fonction de la taille ............................................................591Le chef dentreprise idal : stratge, gestionnaire et leader .........................592Lquipe de direction idale : un ensemble complmentaire de talents exceptionnels.........................................................................................596La valeur ajoute par lexercice du pouvoir ..............................................596

BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................599TABLE DES ILLUSTRATIONS.........................................................................603INDEX............................................................................................................605

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Avant-Propos

Cet ouvrage est destin aux dirigeants, chefs dentreprises, directeurs dorga-nismes publics ou privs, directeurs de branches, de filiales ou de divisions,responsables de centres de profits et membres des tats-majors de directionqui ont des responsabilits impliquant de prendre en compte les multiplesfacettes de la vie de leur organisation.

Lobjectif de louvrage est de leur apporter une information assez complte surles meilleures pratiques (les Anglo-Saxons disent les best practices ) de ma-nagement dans le contexte mondial actuel.

Chaque chapitre commence, aprs une brve introduction, par un tableau endeux colonnes qui prsente les principales tendances :

Cela signifie que des valeurs, des doctrines, des mthodes ou des outils du ma-nagement sont en train dapparatre et de se diffuser. Mais rien en cette matirene se fait en un jour.

Il en est ainsi pour la plupart des pratiques de management qui vont stendre une grande population dentreprises. Elles sont imagines et exprimentespar des entreprises audacieuses et cratives, il faut bien ladmettre. Elles sontrepres par des consultants, des formateurs ou des professeurs duniversitsqui les font connatre dautres entreprises qui les implantent leur tour. Puisvient la notorit de la mthode dans les mdias et la mode se transforme enphnomne social.

Le passage la production de masse cre par Ford au dbut des annes 1910et le taylorisme ont mis un demi-sicle pour stendre tous les secteurs delindustrie et tous les pays dvelopps.

Le passage lentreprise post-taylorienne, que nous avons dcrit dans un pr-cdent ouvrage, Lentreprise rinvente , publi par les ditions dOrganisa-

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tion en 1995, est en cours de ralisation. Les principales tendances mana-griales continuent de se mettre effectivement en place dans la plupart desentreprises un rythme variable suivant les secteurs conomiques et les pays.

Une nouvelle dition 2006, comportant de trs nombreuses modifications etajouts, devenait ncessaire. En effet depuis octobre 2003, les managers ontassist au dgonflement des espoirs de croissance et de bnfices lis aux nou-velles technologies se traduisant par un dgonflement de la valeur des actifsboursiers, la ruine et le renouveau de quelques entreprises du secteur destlcommunications, et des scandales financiers tels que Enron et VivendiUniversal. Faillites et scandales ont jet un doute sur la ralit des comptes desentreprises cotes, la crdibilit des auditeurs et des analystes financiers, etsurtout sur les finalits guidant les dirigeants. Lavnement de la zone euro, lamonte en puissance de la Chine et de lInde constituent la nouvelle donne co-nomique sur fond de conflit violent et de tsunami en Asie. Tous ces facteursconduisent une rforme de certaines pratiques de management qui mritentdtre signales dans une nouvelle dition 2003. Par ailleurs lenvironnementconomique a profondment chang ce qui modifie dans certains cas les prio-rits et les meilleures pratiques de management.

Ce livre complte le prcdent en prsentant les doctrines, mthodes et outilsqui semblent merger avec assez de puissance pour devenir des phnomnesmassifs, et il explicite galement, avec plus de dtails, les meilleures pratiquessusceptibles dtre utiles aux dirigeants dans leur action.

Son but est dapporter le maximum de valeur ajoute dans le minimum depages un lecteur qui naurait pas le temps didentifier les meilleures prati-ques dans une grande varit de domaines. Les auteurs lauront fait pourlui, en y ajoutant les considrations et les expriences qui dcoulent de leurpropre activit de dirigeant dun rseau international de socits de formationau management et de conseil qui couvre lEurope et stend dsormais jusqula Chine.

Cet ouvrage doit beaucoup Octave Glinier, qui aura marqu lcole du mana-gement franais.

Nous ne sommes pas privs dutiliser une fraction des documents des stagesconus par nos collgues, les consultants de la CEGOS, et nous les remercionsainsi que tous les dirigeants avec lesquels nous avons pu changer sur ces su-jets et sur llargissement de lEurope.

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1ChapitreUn monde de changements

Parce que le monde change, les dirigeants doivent sadapter. Identifier lesgrandes volutions pour sy prparer et surtout prvoir les ncessaires volu-tions de leur entreprise fait partie du mtier de dirigeants. La plupart des gran-des volutions sont connues et abondamment commentes chaque jour. Nousnen retiendrons que quelques-unes titre illustratif.

Par ailleurs, il y a des permanences. La nature humaine ne change sans douteque lentement. Lintrt pour largent, la consommation, le pouvoir et les hon-neurs reste sans doute vivace partout dans le monde et continuera de pousserle dveloppement. Dans les pays et les organisations volus, on voit monteren puissance lactionnaire et le client, mais les plus aviss tendent satisfairetoutes les parties prenantes : actionnaires, clients, personnel et la socit dansson ensemble. Toutefois, ces nobles finalits nempchent pas la comptition,sur des marchs de plus en plus ouverts, de devenir plutt plus froce.

Nous rsumons dans le tableau ci-aprs les grandes volutions.

LES VOLUTIONS SIGNIFICATIVES EN COURS

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conomie

Les tats ont du mal limiter les dpenses publiques. Les USA sont en dficit depuis le 11 septembre 2001 et la guerre en Irak, les tats europens tant incapables de respecter le pacte de stabilit. Do une rgulation par les taux directeurs

Rvision du pacte de stabilit, recours la solidarit intergnrationnelle pour financer les investissements et les rformes structurelles. Rgulation par policy mix (USA) ou arbitrage croissance/inflation (UE)

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Le modle libral concurrentiel anglo-saxon a supplant le modle Rhnan. Les scandales financiers (Enron, Parmalat) et lchec des privatisations anglaises jettent un doute sur les vertus dun capitalisme centr sur lactionnaire dit shareholder model

la suite des pertes massives encourues par les employs actionnaires, de nouvelles lois sur la gouvernance dentreprise, du retour au financement par les banques, des perspectives offertes par le dveloppement durable, on passe au stakeholder model qui prend en compte les intrts de tous

LEuro, lindpendance de la BCE et lindpendance des banques centrales rejoignant lUE font courir le risque de taux trop levs, de frein la reprise et de monnaie trop forte dans certains pays mergents

On assiste la libration des variables dajustement face aux chocs asymtriques, au sein des unions douanires et montaires. On maintient lconomie au plafond dinflation pour relcher la pression sur les taux, par une lecture plus large du mandat de la BCE

La privatisation des services publics et fin des monopolesLa drglementation et les lois antitrust annulent certaines fusions ou proposent des dmantlements (Microsoft). De nombreuses fusions sont stoppes par la Commission europenne

Lchec de certaines privatisations en GB, les faillites vites grce ltat actionnaire, les erreurs dans les dcisions antitrust de la CE, le bas niveau de la bourse vont freiner les privatisations et les dmantlements

LEuro facilite comparaison des prix et de la concurrence intra-communautaire, il monte par rapport au dollar

LEuro peine toujours acqurir un statut dincontournable dans les changes internationaux ; il est sous-reprsent dans les rserves de change des banques centrales. Son niveau actuel face au dollar pousse nanmoins lassainissement des conomies europennes et fait crotre la productivit dans les pays de la zone Euro

Les mutations financires ont conduit au trois D : Drglementation, Dcloisonnement, Dsintermdiation. Les entreprises peuvent intervenir directement sur un march de financement mondial et titriser leurs crances

Un processus de re-rglementation est en marche pour parer aux risques systmiques et viter le retour de crises de seconde gnration (crise asiatique de 97, crise japonaise)Les banques, qui ont repris un rle important dans le financement des entreprises, doivent faire face de nouvelles rgles prudentielles contraignantes (Ble II, ratio McDonough) qui menacent galement lactivit de capital-risque

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Mondialisation

Installation du risque terroriste dans de nombreux pays Traumatisme amricain persistant aprsle 11 septembre 2001

La cration de nouvelles zones dinstabilit entravant le dveloppement du tourisme et de lconomie dans ces pays, ce qui freine la globalisationLes catastrophes naturelles (tsunami, ouragans, inondations), linstabilit climatique conjugues des risques de pandmie (Sras, grippe aviaire, sida) changent les donnes de la globalisation

Des changes conomiques bass sur des cots de transports peu chers permettent la fabrication dans des pays main-duvre bon march et comptente, dots de lois sociales peu contraignantes, zones cot bas, la consommation restant dans les pays riches

La monte des cots du ptrole et les risques environnementaux dnoncs par les cologistes, la hausse des transports, du niveau de vie, de la qualit, les quotas assortis de protectionnisme et de ractivit vont contribuer freiner les dlocalisations

La croissance mondiale tire par le dveloppement des pays mergents (Chine, Inde) renchrit le cot des matires premires

La Chine devient un partenaire prpondrant dans les changes internationaux et sappuyant sur ses capacits de production et de sous-traitance, elle postule tenir son rang dans les nouvelles technologies, dans lespace, linformatique, lautomobile

Le dplacement acclr des centres de production vers les pays main-duvre bon march, comptente, dots des lois sociales peu contraignantes

Ralentissement des dlocalisations de production bases sur les cots mais dlocalisations de centres de recherche et dveloppement en NTIC vers des zones forte concentration de cerveaux bon march (Chine et Inde) et pour mieux sadapter ces marchs locaux fort potentiel

II existe de nombreuses barrires au commerce mondial : taxes, protectionnisme amricain et europen, pouvoir dachat rduit des pays pauvres

LOMC devient efficace et oprante et les pays riches rduisent leurs subventions intrieures

Une Europe vieillissante et des protections sociales coteuses sont combattues par le libralisme ambiant

LEurope peine trouver des consensus, sur larbitrage libralisme/interventionnisme, mais aussi sur les modles sociaux beveridgien/bismarckien1

1. Le modle beveridgien, dont drive lactuel modle anglais, tablit une protection socialeuniverselle et gratuite. Le modle bismarkien, dont sinspire le modle franais, tablit unecouverture sociale par mutualisation de fonds apports selon les revenus.

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Llargissement de lEurope est en voie dachvement ce qui contribue lui donner le rle de plus grand ple conomique mondial

La construction europenne peine sur lintgration des nouveaux entrants et se trouve divise la fois sur ladhsion de la Turquie,sur lvolution des modles sociaux et sur sa constitution

Les USA en pleine forme conomique jouent au gendarme plantaire, dfenseur de la dmocratie

Les mensonges, les scandales et la volont hgmonique des USA pour scuriser les approvisionnements en matires premires, lenlisement au Moyen Orient, la monte de la Chine, la menace de la Core du Nord et de lIran contestent srieusement la suprmatie amricaine

Les restructurations, lassainissement des banques et le redressement des grandes entreprises rtablissent le Japon

La naissance dune alliance symbiotique entre le Japon apporteur de technologie et la Chine offrant son vaste march pourra voir le jour si les plaies historiques arrivent se cicatriser

Technologie et productivit

La reprise des investissements dans les NTIC, larrive en force de nouveaux oprateurs, la poursuite de la diffusion dInternet et de la tlphonie mobile et la croissance du sans fil transforment le paysage socio-conomique

Le boom des ventes sur Internet modifie en profondeur les comportements dachat et les politiques commerciales et marketing. Il creuse davantage le foss entre les individus et entre les peuples les plus avancs dans lutilisation des nouvelles technologies

Les grandes entreprises offrant des logiciels et des services autour dInternet se dveloppent trs rapidement

La modification en profondeur des marchs lis au traitement de linformation (cration, diffusion, stockage) par des entreprises issues du monde informatique/Internet qui vont fortement dstabiliser les acteurs publics et privs traditionnelsElle induit la ncessit dune rgulation ncessaire du monde Internet, la protection des jeunes et la chasse aux dlinquants de toute nature

Laccentuation du foss entre les pays qui fondent leur dveloppement sur les gains de productivit et ceux qui axent le leur sur lamlioration du bien-tre social sagrandit

La monte des aspirations au bien-tre social dans les pays mergents attnuera-t-elle lcart de cot de production existant davec la vieille Europe ?

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Tableau N 1.1 : Changements du monde sur une longue priode

CONOMIE : RETOUR AU RELDepuis les annes quatre-vingt-dix de profondes transformations ont affectles pays industrialiss : la dsinflation et la baisse des taux dintrts, la libra-lisation des changes et de la finance, les privatisations et surtout la diffusion

Le dbut de la rvolution gnomique, lessor de la biologie et des OGM nen sont qu leurs dbuts

Souvrent des perspectives de dveloppement conomique considrables tempres par des enjeux politiques, cologiques, thiques.On va vers une concentration croissante des technologies et des moyens de recherche

Entreprises

Une partie importante des groupes internationaux conservent une dimension nationale forte et quasi affective

La globalisation des marchs, loptimisation des dpenses fiscales, la recherche de rgimes sociaux favorables, la localisation des points de fabrication aux plus prs des consommateurs conduisent des entreprises rellement internationales et adaptes de multiples cultures

Le mouvement des fusions acquisitions se poursuit sur fond de monte en puissance des fonds de pensions et des investisseurs asiatiques

Les exigences de rentabilit des stakeholders, les consquences sociales des mutations, la disparition des pavillons nationaux vont amplifier un mouvement de dfense des entreprises et de lintrt des salaris

Le march multiplie les offres, la concurrence fait rage

La rarfaction des matires premires, les nuisances cologiques, la monte du dveloppement durable influent sur les modes de consommation, sur la slectivit des demandes

La doctrine du client-roi prvaut, do un marketing personnalis, des dmarches de qualit totale, valeur client et gestion de la relation client

Le client-tyran accentue sa pression sur les prix, il veut saffranchir de la proprit industrielle et intellectuelle et met mal toute lconomie traditionnelle de la recherche (brevets, royalties, licences, droits dauteur)

La recherche de valeur pour lactionnaire, vise dun ROE de 15 %, saccompagne de la focalisation sur un mtier rentable mondialement

Le passage du capitalisme au financialisme se heurte aux consquences sociales obligeant les tats lgifrer pour en attnuer la porte.On assiste la monte du consommateur citoyen et des actions judiciaires collectives

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de nouvelles technologies en particulier de linformation et des communica-tions (NTIC).

Une priode de forte croissance et denvole boursireLe consensus est aujourdhui gnral pour dire que la Nouvelle conomie est lorigine de la forte croissance amricaine durant les annes 90, en parti-culier par les gains de productivit considrables quelle a gnrs surtout auxtats-Unis.

Elle a engendr un ensemble de changements qui nont affect au dbutquune fraction des entreprises et des personnes mais qui se sont diffuss ra-pidement lensemble de la socit, non seulement Outre-Manche mais dansle monde entier, et a entran une reconfiguration de lconomie dont on peuttracer les principaux contours.

La rvolution est analogue celle du chemin de fer. En effet le rseau Internet,qui connecte de plus en plus dindividus et dorganisations en particulier desentreprises dans le monde, permet dacheminer un cot drisoire tout ce quiest digitalisable. Cest une rvolution identique celle du train qui a permis dedsenclaver des territoires entiers par le transport cot rduit de matires etmarchandises pondreuses ou pas, en quantits importantes.

La Nouvelle conomie , cela a t par exemple :

De nouvelles faons de communiquer, en particulier par e-mail ce qui ac-crot la vitesse de transmission des changes interpersonnels avec lajoutde lasynchrone et permet de stocker linformation reue ou mise sursupport lectronique plutt que sur papier.

Un phnomne majeur : laccs instantan une masse dinformationsqui supposait auparavant soit de se dplacer, soit davoir en ligne lapersonne comptente, soit de consulter de nombreux annuaires, jour-naux, dictionnaires et documents divers, et consommait un temps consi-drable.

conomie mondiale : qui le pouvoir ?

La mondialisation fait tomber petit petit toutes les protections et les spcificits des pays (douanes,normes, consommations types) ce qui amne les entreprises revoir leurs ambitions lhorizondun continent ou du monde entier. Par le jeu de la croissance externe, la taille des entreprises naplus de limites non plus. Ainsi, parmi les cinquante plus grosses puissances conomiques, oncompte ce jour trente-quatre tats et seize entreprises ! Wal-Mart, par exemple, dveloppe un chif-fre daffaires quivalent au PIB de la Sude ! Et ces socits mondiales qui crent de la richessedeviennent de plus en plus apatrides . Les actionnaires (grands investisseurs, banques, fonds depensions) qui les contrlent se rpartissent dans toutes les places boursires autour de la planteet contrlent de ce fait lconomie mondiale.

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Aujourdhui, par exemple, on peut accder, via Internet, instantanment, tous les horaires davions au dpart de Paris, une masse dinforma-tions en temps rel sur les socits cotes, toutes les rfrences en lignedune grande surface. La liste de ces facilits pourrait prendre aujour-dhui des volumes entiers.

Cet accs rapide une information mondiale augmente videmment demanire considrable mais non chiffre la productivit des travailleursintellectuels du tertiaire.

Une nouvelle faon de risquer, en particulier de parier sur lavenir et devaloriser trs haut les entreprises de nouvelles technologies dont on pen-sait la fois quelles auraient une croissance trs rapide et que les pre-miers proposer une offre seraient les leaders de demain.

Les valuations de ces entreprises atteignaient plusieurs dizaines de foisleurs chiffres daffaires de dmarrage malgr des pertes leves.

Cette forme dvaluation hors des normes prudentielles habituelles a en-tran par la suite des fortunes rapides mais aussi des ruines dramatiquesavec la baisse des bourses

Une multiplication des start-up et un accroissement considrable desfonds qui leur ont t allous.

Des sommes considrables investies dans les systmes et les quipementsdinformation et de communication par les entreprises, ce qui a eu un ef-fet moteur sur lconomie et a acclr le changement technologique.

De nouvelles formes dorganisation des entreprises que permettent les r-seaux Intranet, Extranet et Internet. Elles sont dsignes par le prfixe e pour lectronique (orthographe anglo-saxonne) qui prcde lesubstantif traditionnel.

Un perfectionnement considrable du systme conomique de loffre etde la demande et donc du march qui est le fondement de lconomiemoderne. Celui-ci devient plus ouvert, plus rapide, plus transparent,mieux inform. On se rapproche, pour toutes les catgories de produitset de services, de la situation de marchs presque parfaits du type bourse.Cette possibilit conduit la baisse des prix, sauf dans le cas dentrepri-ses dominantes. Cela se traduit par de nouvelles manires dacheter et devendre, en particulier avec lapparition des ventes sur Internet, qui sontgnratrices de baisse de cots.

Le-business ou le-commerce en gnral :

Le-procurement ou le-achat, organisation des achats utilisant les nou-veaux systmes de communication entre acheteurs et fournisseurs, les places de marchs lieux dchanges virtuels par Internet permettentdes conomies de cots dachats parfois trs importantes.

Le cyber marketing, le-marketing ou le marketing direct via Internet ontdes particularits telles quil faut durgence les exprimenter pour ne pas

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tre dphas. Toutefois les taux de succs restent trs variables suivantles produits ou services et les mthodes.

De nouvelles relations avec les clients, en particulier de nouvellespossibilits de personnaliser la relation avec le client, bases sur le dve-loppement des CRM (Customer Relationship Management), logicielspermettant de capitaliser dans des bases de donnes lensemble descontacts et accords avec un client quelle que soit son origine : contacttlphonique, contact via Internet, visite, document envoy, etc.

De nouvelles manires de produire qui connectent de plus en plus lesclients et les fournisseurs aux systmes de production comme la fait Dellqui fut un prcurseur en la matire et qui permettent de personnaliserdavantage le produit ou le service offert au client.

De tout cela a dcoul de nouvelles manires de travailler que les dirigeants,sociologues et consultants sont en train dobserver et danalyser pour les codi-fier ou les diffuser.

De nouveaux services tels que les enchres en ligne, le tlchargement de lo-giciels ou de musique, la visite dun appartement en ligne, la commande et lalivraison domicile des produits des grandes surfaces, le-banque ou la ban-que par Internet, le-recrutement, lducation distance, le-formation conti-nue appel e-learning etc.

Cette rvolution technologique a t source de croissance parce quelle a g-nr de nouvelles activits : nouveaux produits et nouveaux services, un ac-croissement des investissements, un accroissement de la vitesse des changescommerciaux, des baisses de cots importantes et une augmentation consid-rable de la productivit gnrale des agents conomiques, tous facteurs dunecroissance conomique saine.

Les drives de la Nouvelle conomieMais cette avance technologique et conomique dont les acquis technologi-ques sont extraordinaires et persistants, sest accompagne de drives.

Elle a entran des estimations folles des marchs potentiels de nouveauxproduits ou services lis aux NTIC, une valorisation excessive et dnue defondement non seulement des start-up mais galement de toutes les socitsde ce secteur en bourse.

Elle a entran lexigence par les analystes financiers, les gestionnaires de por-tefeuille et les investisseurs dune rentabilit des fonds propres de 15 % auminimum et dune croissance des bnfices du mme niveau, ce qui a amenles entreprises cotes acheter trop cher une masse dentreprises pour assurercette croissance, parfois mme en sendettant. Ce qui a conduit certaines en-

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treprises modifier leur comptabilit ou pire faire des montages financiersartificiels pour atteindre ces rsultats exceptionnels chaque anne.

Paralllement de nombreux dirigeants dentreprises ont voulu deveniraussi riches que les capitalistes dont ils sont les agents, soctroyant dessalaires de plus en plus levs, croissant beaucoup plus rapidement que ceuxde leurs employs, et sattribuant des masses de stock-options, rmunrationdont le cot napparat pas dans les comptes dexploitation, mais qui seracependant in fine paye par lactionnaire.

Ce nouveau capitalisme a perdu son me. Baptis shareholder model il estcentr sur lobtention de plus-values rapides de lactionnaire devenu le seulmatre en thorie, jusquau jour o il ralise quil a t nourri dillusions et defaux espoirs par certains chefs dentreprises.

On est loin de lesprit du capitalisme dcrit par Max Weber, inspir par lthi-que protestante et anim par des entrepreneurs, prudents, pargnants, austres,soucieux du trs long terme et de la prennit de leurs entreprises.

Ces excs ont fini par tre dvoils parce que les start-up du Nasdaq neparvenaient pas atteindre le point mort tant attendu, que les profitwarning (avertissement sur la non ralisation des prvisions de profit) semultipliaient, que banquiers et journalistes commenaient sinterroger surles capacits de remboursement par les oprateurs de Tlcommunicationsdes dettes normes contractes pour acheter dautres entreprises ou des qui-pements coteux.

Puis vint la faillite dEnron entreprise gante du secteur de llectricit, secteurpourtant en principe assur dune demande certaine et croissante mais modrequi pour atteindre les taux de croissance exigs par les marchs financiers avaitcr un march virtuel de lnergie achetant et vendant pour partie des filialesoff-shore des contrats sur lesquels elle faisait des bnfices fictifs. LauditeurArthur Andersen nayant pas dvoil ces malversations financires fut oblig dese saborder en se faisant racheter par morceaux par dautres auditeurs.

Dautres entreprises amricaines comme Worldcom avourent avoir augmentleurs rsultats par des manipulations comptables, suivies par beaucoup dautres,jetant un doute fatal sur la sincrit des comptes des entreprises cotes.

Des entreprises comme Vivendi Universal, perdaient plus de 80 % de leur va-leur en bourse la suite dune dcouverte : les acquisitions ne valaient djplus le prix pay quelques mois auparavant et lendettement avait atteint desniveaux tels que cette entreprise gante se trouvait la veille d un dfaut depaiement. Son Prsident, Jean-Marie Messier, star des mdias, qui avait ruinbeaucoup dactionnaires, en particulier ses propres employs, tait enfin rem-plac en 2002 par Jean Ren Fourtou entrepreneur expriment et crdiblepour viter la faillite et sauver les meubles.

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Cet ensemble de rvlations, ajout aux sombres perspectives politiques mon-diales et aux guerres provoques par lattentat du 11 septembre 2001 avec lef-fondrement des tours du World Trade Center, et la multiplication des actesterroristes, continuait de freiner la croissance la fin des annes 2002 et faisaitplaner sur 2003 et peut-tre au-del le risque de trs faibles croissances voiredune rcession dans certains pays industrialiss.

Sanctions, remises en ordre et retour aux fondamentauxdu capitalisme Ces vnements ont surtout mis en vidence plusieurs phnomnes nfasteset provoqu un retour du balancier.

De possibles divergences dintrt moyen et long terme entre les dirigeants sa-laris des entreprises cotes dsireux de faire des fortunes personnelles rapideset les autres parties prenantes : actionnaires, personnel, cranciers, ncessitantde rtablir des rgles de bonne gouvernance, cest--dire un nouveau contratmoral et/ou juridique entre les actionnaires et leur agent P.-D.G. ou Directoireet de revoir les pratiques de management qui y sont associes.

Linanit de la convention boursire ancre sur un taux de rentabilit fi-nancire (ROE) de 15 %, qui avait t rendue possible pendant un tempsgrce la combinaison dun cycle de croissance de grande ampleur aux USAaccompagne dune forte baisse des taux dintrt. Ce qui conduit dsormais viser des objectifs de croissance du Chiffre daffaires et des rentabilitsplus raisonnables.

Les entreprises sous la pression des analystes cherchaient prsenter chaquetrimestre des bnfices en croissance et beaucoup de P.-D.G. et directeursfinanciers ont t amens manipuler la comptabilit pour raliser cette per-formance de manire rgulire esprant souvent que des difficults ne seraientque passagres. La condamnation pnale des quelques excs de triche comp-table amnent les chefs dentreprise plus de rigueur dans les mthodescomptables.

Une survaluation de la bourse pendant la dcennie 1990 et le dbut 2000avec des PER (rapport Cours/Bnfice) dpassant 30 impliquant des taux decroissance extravagants des bnfices sur longue priode. Dsormais les ana-lystes se basent sur des perspectives plus ralistes ce qui conduit appliquerdes PER de 6 15 sur des bnfices courants normaux.

La comptabilisation dans les bilans dnormes goodwills (ou survaleurs)correspondant la diffrence entre les prix pays pour les acquisitions etleur valeur comptable. Goodwills qui seffondrent avec la baisse de la bourseet qui devraient tre provisionns. Ds lors on va assister un retour des

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prix normaux pour les acquisitions. En attendant, 2002 aura t une annetrs mauvaise pour lactivit fusions-acquisitions.

Les conflits dintrts entre les activits daudit et celles de consultants oude prestataires de services conduisent la sparation des mtiers. Les audi-teurs sont galement en train de redonner la priorit la vrification descomptes et la rvlation des exactions sur la fidlisation des clients compte-tenu des risques juridiques et financiers encourus en cas de complaisancespour maintien de clientle.

Des conflits dintrts analogues entre les activits bancaires et cellesdanalystes financiers prconisant dacheter certains titres parce que la ban-que devait, par exemple, placer une augmentation de capital, conduisent chercher des formules garantissant lindpendance des analystes et desgestionnaires de portefeuille. Les grandes banques de Wall Street ont payune amende de 900 millions de $ la justice de New York et financeront concurrence de 450 Millions $ une analyse financire indpendante.

Parfois certaines entreprises ont pay des acquisitions en sendettant, ce quinest pas sans risque et valable si les prix pays sont trs bas et les perspectivestrs bonnes ce qui va rarement de pair . Elles ont atteint un niveau den-dettement considrable. Des banquiers daffaires intresss par les juteusescommissions sur les acquisitions ont souvent entran leurs clients sendetterexcessivement faisant prendre des risques leur propre activit de crdit.Echaudes par la faillite de grandes entreprises dans les tlcommunications,lnergie, les banques deviennent plus rticentes prter ds quil y a le moin-dre risque. Ds lors la prservation de la solvabilit redevient un critrefondamental de la gestion.

Paralllement on a assist au lancement du concept de dveloppementdurable et parfois la mise en uvre dans certaines entreprises des prati-ques qui en dcoulent.

Tous ces changements de lenvironnement ont fait voluer les meilleures pra-tiques de management dans le sens dun retour aux fondamentaux du bonmanagement, reposant sur le bon sens, respectueux des lois, des personnes etde lenvironnement que les Amricains qualifient de Return to Basics .

BAISSE DES PRIX ET CROISSANCEDepuis le dbut des annes 2000, beaucoup de prix sont en baisse et, sousleffet de la mondialisation et des nouveaux systmes dachats en ligne surInternet, devraient continuer baisser.

On devait donc assister une baisse gnrale des indices globaux de prix, silny avait pas eu une forte hausse des prix du ptrole qui se maintenaient un

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niveau lev au dbut 2003, et sil ny avait pas dans les pays dvelopps,des tensions sur lemploi qui se traduisent par des hausses de salaires, en par-ticulier pour les comptences rares. cela sajoute dans certains pays commela France, des mesures tatiques telles que les 35 heures, la hausse de certainsimpts ou le maintien de quelques monopoles de services publi