Mix-marketing

Les quatre politiques

Le marketing mix (parfois traduit plan de marchéage ou politique de marchéage) désigne l'ensemble cohérent de décisions relatives aux politiques de produit, de prix, de distribution et de communication des produits d'une entreprise ou d'une marque.

Sommaire

1 Etapes du marketing mix

o 1.1 Les démarches préalables o 1.2 Les domaines d'une politique de marchéage o 1.3 Aboutissement opérationnel   : le plan marketing

2 Développements récents 3 Le cas particulier des services

Etapes du marketing mix

Les démarches préalables

Les démarches préalables à la définition du marketing mix (la stratégie marketing) sont le diagnostic interne, externe de l'entreprise qui aboutit à la définition d'objectifs en termes de segmentation du marché qui permettra à l'entreprise d'envisager certaines sources de volume de vente et d'un positionnement au sein de la segmentation qui nourrit l'image de marque de l'entreprise.

Les domaines d'une politique de marchéage

Le plan de marchéage se fondait essentiellement selon Jerome McCarthy (1960) mais largement vulgarisé par Philip Kotler sur la règle dite des 4 P, ces quatre politiques définissent le produit au sens large et ses implications commerciales au plan :

Product : la politique de produit (choix de la gamme de produits: profondeur de gamme, largeur de gamme, etc..). Le mot produit est employé au sens générique et comprend

donc aussi les services qui, dans la société post-industrielle, représentent une part de plus en plus grande des offres marketing.

Price : la politique de prix (ex: écrémage, pénétration, prix d'acceptabilité, rentabilité etc..)

Place : la politique de distribution (choix du réseau et des canaux de distribution, force de vente, etc..). La distribution inclus également le Commerce électronique.

Promotion : la politique de communication (choix du type publicité, promotion, marketing direct,Relations publiques, etc..)

Aboutissement opérationnel : le plan marketing

Lorsque les actions concernant ces quatre domaines sont:

programmées pour une durée donnée (par exemple une année), chiffrées (budgets, objectifs de résultats) avec leur détail par produit, segments de clientèle et unités de l'entreprise, et une explicitation des moyens affectés et des actions de terrain correspondantes,

On aboutit au plan marketing de la période considérée.

Développements récents

Si ce modèle reste l'un des fondement du marketing, certains auteurs ajoutent d'autres dimension comme le Client ou encore plus récemment le "P" de participation issus des techniques du Web 2.0 et plus particulièrement du Marketing 2.0. Des critiques sont aussi émises par d'autres experts qui considèrent que certains points de ce modèle ne concernent que les produits et services pour particuliers.

Le cas particulier des services

Le marketing mix doit être appréhendé globalement par la stratégie marketing (même si cela pourrait ne pas être appliqué dans la pratique). Si c'est le cas, le marketing mix ne peut pas à priori subir de biais cognitif (c'est la stratégie qui les subit). Il utilise donc une segmentation sans impact à priori sur la qualité de l'analyse. Plus simplement, cette segmentation est arbitraire et a pour simple objectif de simplifier la prise de décision au niveau marketing. Chaque segment du marketing mix n'est pas défini de manière stricte et peut donc à priori couvrir tous les domaines concernant le marketing.

La légitimité du modèle des 4P est néanmoins remise en cause concernant les services car elle parait insuffisante. C'est pourquoi des auteurs, notamment Berry (1985), Eiglier et Langeard (1987) ou encore C. Lovelock (1996) ont mis au point un nouveau modèle. Celui-ci tient compte des spécificités de la servuction (création d'un service) qui sont l'intangibilité, mais aussi l'hétérogénéité et le caractère parfaitement périssable de ceux-ci. Le modèle des 7P ajoute, en plus des quatre catégories habituelles (product, price, place et promotion), les suivantes :

Process : caractérisée par l'interaction avec le client (ex: accueil, conseil, horaires d'ouverture etc).

People : capacités de la force de vente (ex: présentation, formation, etc). Physical evidence ou « Physical support » (support physique) : composantes matérielles

du magasin (ex: vitrine, organisation des rayons etc), du service (ex: Rapport Annuel pour un expert-comptable; relevé de compte, carnet de chèque, ou carte bancaire pour

une banque), ou identifiant le personnel, qui fait partie intégrante de la production pour un service (ex: uniforme ou tenue du personnel)

Certains ont critiqué l'apport conceptuel de ces 3 P dans la mesure où les idées qu'il représentent peuvent être incluses dans les 4 P originaux: le « Process » serait essentiellement un problème lié au produit, tandis que « People » serait essentiellement lié à la production, donc au produit, ou parfois à la promotion, et « Physical evidence » serait plus ou moins assimilé à la promotion.

Distribution (management)Le management de la distribution est l'organisation de la mise à disposition d'un produit ou d'un service à un intermédiaire ou un consommateur final. Cette organisation sera différente si ce management est réalisé par une entreprise dont l'activité est uniquement celle d'un distributeur ou si l'activité intègre certaines contraintes du fournisseur.

Un canal de distribution est une voie d'acheminement de biens et de services entre le producteur et le consommateur dont les réseaux de magasins ou les méthodes de vente sont d'un même type.

Un circuit de distribution est un ensemble de canaux caractérisés par un même trajet suivi entre intervenants de l'activité de distribution pour un bien ou un service qui fait passer un produits de son état de production à son état de consommation.

Sommaire

1 Enjeux du management de la distribution

2 Le management opérationnel de la distribution o 2.1 Management opérationnel du réseaux par le fournisseur o 2.2 Management opérationnel des distributeurs

3 Le management tactique et stratégique de la distribution o 3.1 Choix du fournisseur ou du produit par le distributeur

3.1.1 Caractéristiques principales du distributeur évaluées par le consommateur 3.1.2 Indicateurs du distributeur

o 3.2 Choix du distributeur par le fournisseur 3.2.1 Choix stratégiques 3.2.2 Choix tactiques (d'implantation)

o 3.3 Droit et distribution o 3.4 Les différentes enseignes de distribution commerciale o 3.5 Notes et références o 3.6 Voir aussi

3.6.1 Articles connexes 3.6.2 Liens externes

Enjeux du management de la distribution

Le lieu de distribution tend à devenir un produit au sens marketing caractérisé par un ensemble d'attributs (proximité, choix, praticité, accueil et savoir-faire) créateur de sens et d'univers de solutions pour le client. Dans ce contexte, l'acte d'achat prend un sens sociétal qui dépasse la

simple consommation comme fin en soi. Le management de la distribution a donc un caractère qui doit tenir compte de contraintes fonctionnelles spécifiques à l'activité de distribution.

Le producteur attend de la distribution de :

transporter et répartir la production; transformer un lot de production en lot de vente (assortir); stocker les produits; financer la vente (situation souvent inverse); mettre à disposition du matériel (situation souvent inverse); remonter l'information et assurer une publicité;

Le distributeur attend de son fournisseur :

un droit de référencement (en fonction du merchandising réalisé par la distribution); des délais de paiement importants; des efforts de publicité (politique pull); un budget versé en fonction de la progression des ventes (remise conditionnelle) ; de plus la présence de marque de distributeur en prix d'appel est une certaine concurrence[1] ;

Spécificité française : l'intervention du législateur dans le rapport fournisseur-distributeur

La loi française a pu rendre illicite certains procédés :

salariés payés par le fournisseur du distributeur chez le distributeur (dans la limite du cadre légal en vigueur dans le pays ex:Délit de marchandage en droit du travail français) ;

la pratique du délotage illicite mais possible (produits vendus en lots par les producteurs séparés par les distributeurs) ;

Certains procédés observés sont dorénavant plus encadrés dans le droit français :

les prestations de coopération commerciale au sens large (ex-marge arrière) ;

Le chiffre d'affaires d'un producteur chez un distributeur (grande distribution) est en général 10 à 15 fois plus faible que celui d'un distributeur pour un producteur[2]. D'où la naissance d'un rapport de force en faveur de la distribution pouvant pousser les producteurs à envisager le choix d'une distribution qu'ils dominent (franchise, VPC...).

Le management opérationnel de la distributionManagement opérationnel du réseaux par le fournisseur

La différenciation recherchée par le producteur par le mode de distribution est fonction[3] :

D'un effet d'attraction (la création d'un trafic) par le distributeur ; D'un effet de curiosité (l'envie de rentrer dans le lieu de distribution) ; D'un effet de statut (valorisation du client) ; De la théâtralisation du lieu de vente (ce qui augmente la durée de visite dans le lieu de vente) ; De la théâtralisation du merchandising (ce qui donne envie d'acheter) ;

D'un l'effet d'appropriation (ce qui augmente la durée de visite par l'espace non marchand) ; D'un effet de fidélisation non directement transactionnelle (un effet boule de neige du bouche à

oreille) ; D'un effet "club" (créant un sentiment d'appartenance).

Management opérationnel des distributeurs

Le droit de référencement payé par le fournisseur au distributeur est généralement fonction :

De l'historique des rapports humains (dont la fidélité des partenaires commerciaux) ; Du volume traité avec ou sans prise en compte d'autres produits ; Du niveau de centralisation de la centrale d'achat du distributeur ; Des avantages octroyés en terme d'organisation et d'espace rayon (plus généralement du

merchandising) ; Du choix de la part de MDD dans les rayons ; De la notoriété de la marque du producteur ; De l'innovation que représente le produit ; Des autres rémunérations offertes par le fournisseur (voir ci-dessus).

Le management tactique et stratégique de la distributionChoix du fournisseur ou du produit par le distributeur [modifier]

Caractéristiques principales du distributeur évaluées par le consommateur [modifier]

Le distributeur peut envisager d'améliorer ses ventes par la construction de son mix-marketing (retailing mix)[4]. Le distributeur devra arbitrer son marketing opérationnel en fonction de :

Son emplacement caractérisé par :

Le seuil minimal de population pour assurer le chiffre d'affaires ;La localisation fonction du concept de vente ;Le niveau de couverture du territoire ;

Sa politique de prix fonction généralement de la part réservée :

aux grandes marques ;aux marques de distributeur avec marque enseigne ;aux marques de distributeur avec marque de fantaisie ;aux marques « réservées » par producteurs à l'enseigne ;aux premiers prix ;

Sa politique d'assortiment :

Assortiment de base, personnalisé, optimum...

Sa politique de services proposés aux clients :

Assurance, banque...

Sa politique de communication pouvant guider ses clients afin de :

Construire et promouvoir l'image de l'enseigne (externe, nationale) ;Créer du trafic (externe, locale) par des imprimés sans adresse (ISA);Augmenter le ticket moyen (panier moyen) ;Fidéliser la clientèle (carte, coupon...)Fidéliser ses hommes clefs au sein de l'entreprise (personnel ayant un bon contact avec la clientèle ...)

Indicateurs du distributeur

L'intérêt du distributeur et du producteur est de garder si possible une bonne entente favorable au commerce. Cependant, il peut être utile au cours d'une négociation où la qualité de la relation (historique des commandes) compte aussi, d'utiliser des indicateurs.

La distribution pourra utiliser les indicateurs de gestion du risque suivants pour son choix :

La marge brute : prix de vente - prix d'achat (ou marge sur coût variable) Le taux de marque Le coefficient multiplicateur : prix de vente / prix d'achat = 1/(1-taux de marque) La vitesse de rotation des stocks (en jours) : 365 / (chiffre d'affaires de la période/valeur du

stock moyen) Le gain de trésorerie : si le délai de paiement>vitesse de rotation des stocks Tous les avantages explicités ci-dessus en enjeux (droits de référencement...) Un indicateur synthétique comme le taux de rentabilité du capital immobilisé=taux de marge

nette * rotation des investissements

Choix du distributeur par le fournisseur

Choix stratégiques

Choix des objectifs du circuit L'objectif d'un circuit de distribution se détermine à partir du niveau de services souhaité par le client et la dispersion des attentes selon les segments du marché (choix, délai, crédit, livraison, installation, réparation...). Le choix des segments et celui des circuits sont étroitement liés. Chaque producteur doit ensuite concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes :

liées aux produits : durée de vie, volume, degré de standardisation, technicité, valeur... liées aux caractéristiques des intermédiaires : tous les intermédiaires n'ont pas les mêmes

aptitudes à assumer le transport, la promotion, le stockage, le contact avec le client...

légales : le refus de vente est interdit. Un fournisseur ne peut pas refuser a priori de livrer un intermédiaire qui a passé une commande. La pratique des conditions discriminatoires de vente et des différences abusives de prix appliquées d'un client à l'autre est prohibée. Enfin, quelques circuits sont obligatoires pour certains biens (les produits pharmaceutiques, par exemple).

liées au habitudes et au comportement d'achat des consommateurs

Choix de nature du circuit Le circuit de distribution est caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le nombre de niveaux qu'il comporte correspondant au nombre d'intermédiaire. Le canal de distribution est une catégorie d'intermédiaires au sein du circuit. La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente directe par Internet est à ce titre en plein essor.

Les différents canaux de distribution peuvent être nommés & décrits arbitrairement de la façon suivante :

Canal direct : Fabricant >>> Consommateur Canal court : Fabricant >>> Détaillant >>> Consommateur Canal long : Fabricant >>> Grossiste >>> Détaillant >>> Consommateur Canal long intégré : Fabricant >>> Centrale d'Achat >>> Détaillant >>> Consommateur Canal très long : Fabricant >>> Grossiste >>> Semi-Grossiste >>> Détaillant >>> Consommateur

Le nombre d'intermédiaires qu'il convient d'utiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par l'entreprise. On peut imaginer trois types de couverture :

la distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchés potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente.

la distribution sélective a pour objectif de limiter le nombre de détaillants pour établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser son effort.

la distribution exclusive a pour objectif de réserver la distribution à quelques points de ventes spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et farder au produit une image de prestige.

Choix du mode de sollicitation des consommateurs : Stratégie "PUSH" ou stratégie "PULL"

La stratégie "PUSH" a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le fabricant stimule son réseau de distribution en offrant de bonnes conditions d'achat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique (merchandising par exemple)

la stratégie "PULL" vise à tirer la vente du produit par la demande du consommateur. Face à cette exigence, on postule que le distributeur ne peut pas ne pas référencer le produit. Une telle politique suppose que de gros efforts de communication soient consentis afin de sensibiliser la cible.

Choix tactiques (d'implantation)

Le choix de l'implantation peut être réalisé en utilisant divers critères :

Critères quantitatifs :

taux de DN (Distribution numérique): pourcentage des magasins détenteurs de la marque de façon habituelle.

taux de DV (Distribution Valeur) : pourcentage du chiffre d'affaires total de la famille de produits concernés réalisé par les magasins qui référencent la marque. Ceci constitue une indication du potentiel de vente des magasins qui détiennent la marque.

zone de chalandises : zone d'attraction commerciale du point de vente dont il est possible d'évaluer le potentiel de vente par des courbes isochrones ou par des courbes isométriques (courbes reliant des points situés à des temps de trajet (ou des distances en km) identiques du point de vente).

chiffre d'affaires prévisionnelles : montant les ventes prévues.

Critères qualitatifs :

La situation géographique : le distributeur recherche des pôles d'attraction (rues piétonnières, accès aisé, possibilité de parking...

l'image du point de vente : une fois le point de vente ouvert, on s'assure que la clientèle correspond bien à celle visée et qu'elle est satisfaite des prestations fournies. Pour ce faire, on a souvent recours à un baromètre d'image.

le niveau de service : Services antérieurs à l'achat, Services postérieurs à l'achat, Services annexes

Il est possible d'appliquer par exemple cette procédure :

Les étapes de la conquête de la distribution

1. Identifier les types de points de vente les plus lourds en DV. 2. Choisir parmi ceux-ci les enseignes les plus dynamiques pour la famille de produits concernée. 3. Entamer la négociation au niveau des centrales puis éventuellement les poursuivre au niveau

régional. 4. Se faire référencer point de vente par point de vente.

Les différentes enseignes de distribution commerciale

La classification des lieux de distribution est arbitrairement fixée par les différents pays (par exemple plus de 40000 références vendues pour l'hypermarché et le grand magasin en France). Cependant de manière générale nous pouvons distinguer :

Notes et références

1. ↑ Les MDD représentent en moyenne en Suisse (50% des produits vendus), en Grande-Bretagne (45%), et en France (30%) selon Olivier Bitoun, La Suisse championne du monde des MDD, www.lsa.fr, 21/05/2007 [lire en ligne [archive]]

2. ↑ Mercator 7ed, Théorie et pratique du marketing, Lendrevie Lévy Lindon page 441 3. ↑ M. Dupuis et F. Andrieu, Marketing experientiel et performances des enseignes de distribution, 2004 4. ↑ Jacques Dioux et Marc Dupuis, La distribution, Pearson éduction, 2005

Marchandisage (Redirigé depuis Merchandising)

Le merchandising (francisé en marchandising ou marchandisage) est un ensemble de techniques visant à favoriser l'écoulement d'un produit dans le commerce par un travail sur la présentation de celui-ci.Il s'appuie généralement sur l'image de marque dudit produit ou de son producteur, et il passe notamment par l'adoption d'un packaging adapté. Il tient compte des besoins des consommateurs et de divers éléments de stratégie marketing.

Le merchandising peut optimiser le chiffre d'affaires de la distribution

Le merchandising est l'application du marketing (en termes de distribution) au point de vente. Il recherche sur le terrain les économies d'échelle (chiffre d'affaires sur offres rentables) par un mix qualité/quantité enrichi d'une nouvelle convivialité.

Sommaire

1 Enjeux du merchandising 2 Caractéristiques du merchandising

o 2.1 Le marchandising facilite la recherche des offres par les clients o 2.2 Le merchandising facilite la gestion de l'espace affectée aux offres o 2.3 Le merchandising motive, attire et différencie

3 Notes et références 4 Voir aussi 5 Liens externes

o 5.1 Articles connexes o 5.2 Bibliographie

Enjeux du merchandising

Le merchandising1 permet l'application opérationnelle du marketing au niveau de la distribution. C'est un concept de distribution qui concerne les points de vente (cherchant à maximiser leurs cumuls de marges) comme les producteurs (cherchant à maximiser leurs chiffres d'affaires auprès des points de vente).

Le merchandising comme interface du marketing facilite le travail du service logistique.

Le niveau de centralisation limitant les frais relatifs à la conception du merchandising sont fonction du nombre de points de vente pouvant adopter le même merchandising et du besoin d'adaptation et de motivation des chefs de rayon.

Il est né avec le libre-service qui est cette forme de commerce où le point de vente ne dispose plus d'un employé pour vendre ses produits, il trouve donc son origine dans la nécessité qu'à le produit de se "faire acheter" par le consommateur sans être assisté par un vendeur.

Caractéristiques du merchandising

Implantation de linéaires en discounter

Le merchandising est le fruit de la fusion de l'esprit marketing et commercial et il doit être le résultat d'un partenariat entre le distributeur et le fabricant caractérisé par : le pragmatisme et l'attention, la rigueur, l'imagination et la création.

D'après Keppner2 (règle des 5 B), le concept de merchandising couvre l'analyse terrain du :

Bon assortiment (largeur et profondeur), Bonne implantation (structure physique), Bonne quantité (stock), Bon moment (saisonnalité), avec la Bonne information terrain (Information sur le Lieu de Vente/Publicité sur le Lieu

de Vente).

Le marchandising facilite la recherche des offres par les clients

Le marchandising d'organisation concerne tout ce qui permet de faciliter au consommateur la recherche de produits dans la limite des besoins logistiques. On entend par là entre autres, la notion d'organisation globale du point de vente, l'étude des flux clients et de l'attractivité des familles, l'organisation et le repérage des univers jusqu’à la catégorie.

La facilité de recherche par le client est fonction du :

Circuit client ; Poids visuel de la marchandise dans la surface de vente.

Le merchandising facilite la gestion de l'espace affectée aux offres

Le merchandising de gestion concerne tout ce qui permet d'optimiser la gamme et l'espace linéaire occupé (part de linéaire, mètre linéaire au sol ou développé, facings, visibilité). Il provient de la base de résultats chiffrés en Volumes, Chiffres d'affaire ou marge mais également en tenant compte des délais de paiement, des DLC....

La gestion de l'espace affectée aux offres arbitre le cumul des marges des offres vendues avec l'espace utilisé. Elle est donc fonction de :

L'importance des linéaires produits ; Le poids des grandes marques et marques du distributeur.

Le merchandising motive, attire et différencie

Informations sur le lieu de vente (ILV)

Le merchandising de séduction concerne tout ce qui permet d'être attrayant, séduisant, pratique. C'est le merchandising le plus en vogue ces dernières années que ce soit en GSS ou dans les nouveaux concepts de GSA. C'est un travail basé sur l'imaginaire, le design, les 5 sens pour les concepts très évolués. La contribution du mobilier, ILV/PLV est très importante dans la réussite de ce merchandising.

Le merchandising motive, attire le client et différencie le point de vente par :

Le poids des promotions ; Le poids du design et attractions.

La création de ces espaces sont gérés par des designers, graphistes, ou scénographes professionnels qui créent un environnement propice à la compréhension du produit et de son univers. Fer de lance de ces techniques récentes, l'industrie du luxe investit énormément dans l'élaboration de chartes d'espaces pour leurs marques et leurs produits ainsi que dans la fabrication d'outils de PLV (publicité sur le lieu de vente) et dans l'implantation sur les points de vente. Ces animations, souvent temporaires, permettent de créer de la visibilité sur un produit spécifique et d'augmenter les ventes. Les marques installent aussi des espaces permanents et dédiés dans de nombreux points de vente généralistes, créant ainsi une boutique dans une boutique ou l'image de marque est controlée.

Le merchandising est également utilisé dans la production de séries télévisées enfantines d' animation, permettant ainsi un refinancement partiel préalable de ces productions grâce à la vente anticipée des droits de reproduction des héros de ces séries sur les produits les plus divers. Le métier de Visual Merchandiser, peu connu, est de mettre en scène les produits, de leur donner vie dans un univers qui lui est dédié et dans lequel ses valeurs, qualités, peuvent s'exprimer. Les vitrines, les présentoirs, et tout ce qui comprend un logo ou un produit dans un point de vente peut être considéré comme du merchandising.

Notes et références

1. ↑ «Le merchandising est la partie du marketing englobant les techniques marchandes permettant de présenter à l’acquéreur éventuel, dans les meilleures conditions matérielles et psychologiques, le produit ou le service à vendre», du Dictionnaire de l'ACS selon J. Dioux 2003

2. ↑ Kepner, Modern Supermarket Operations, 1963

Structure physique (infrastructure logistique)La structure physique (infrastructure logistique) est un ensemble de relations non fortuites d'une organisation liant les parties de l'espace, de la disposition ou du design de celle-ci, entre elles et au tout. L'infrastructure logistique est constituée de zones de stockage et de voies de communication, mais c'est aussi un lieu de vie source de nombreuses synergies au sein de l'entreprise. Le passage de l'un à l'autre constitue une rupture de charge. Elle a pour objet de mouvementer les flux matières, pour les acheminer des lieux de production jusqu'aux lieux de transformation, puis des lieux de transformation vers les lieux de consommation. Ces trois lieux sont généralement disjoints.

Sommaire

1 Enjeux de la structure physique 2 Caractéristiques influençant la structure physique 3 Analyse de l'infrastructure logistique

o 3.1 Les types de flux logistiques 3.1.1 flux tendu / flux stocké 3.1.2 flux poussé / flux tiré

o 3.2 Modélisation et choix d'un système logistique o 3.3 Entrepôts, plates-formes et sites logistiques

3.3.1 Typologie 3.3.2 Nombre et dimensions des entrepôts dans un système logistique

3.3.2.1 Influence du délai de livraisons 3.3.2.2 Influence de la taille des commandes ou des productions 3.3.2.3 Influence des métiers hébergés par l’entrepôt

3.3.3 Construction 3.3.3.1 Détermination du lieu de la construction 3.3.3.2 Décision de construction 3.3.3.3 Réalisation des travaux de construction

o 3.4 Modes de transport 3.4.1 Prix de revient

3.4.1.1 Part du prix de transport dans le PIB mondial 3.4.1.2 Modes de calcul du prix du transport

3.4.2 Qualité du transport 3.4.3 L'offre de transports et les infrastructures

o 3.5 Ruptures de charges 3.5.1 Vulnérabilité de la rupture de charge 3.5.2 Importance politique et stratégique de la rupture de charge 3.5.3 Impact des ruptures de charge sur le choix d'un système logistique

o 3.6 Détermination d’un réseau logistique et rationalité des décisions 3.6.1 Le poids du passé 3.6.2 Les effets d’aubaine, la spéculation et la mode 3.6.3 Le coût social et l'image de marque 3.6.4 Les administrations et la fiscalité 3.6.5 Les politiques locales 3.6.6 L’erreur d’appréciation et l’erreur de prévisions 3.6.7 La part du risque

4 Notes et références

Enjeux de la structure physique

La disjonction des lieux de production, de transformation et de consommation est le résultat de facteurs socio-économiques (en liaison avec les coûts de main d'œuvre), environnementaux (productions d'aliments), géologiques (production de minerais et de roches)… par exemple.

Ainsi, les conditions climatiques permettent de produire certains fruits à un endroit de la planète, mais l'argent disponible et les habitudes de consommation des mêmes produits se trouvent ailleurs ;

Ainsi, le coût de la main d'œuvre et les risques sociaux sont moins élevés dans certains pays, mais les ressources pour acquérir les biens d'équipements qu'ils produisent se trouvent ailleurs.

Ceci justifie qu'il faille transporter les marchandises, du lieu de production, d'abord vers le lieu de transformation, enfin vers le lieu de consommation.

La constitution de stock peut s'appuyer sur différentes raisons :

La spéculation, c’est-à-dire la volonté d'acheter une marchandise abondante, puis de la revendre en réalisant une plus-value, lorsque s'installera la pénurie (demande supérieure à l'offre) ;

La stratégie et la politique des états ou des organisations, par exemple, dans leur choix de stocker des carburants, de l'or et toutes denrées décrites comme d'importance stratégique pour la société concernée ;

Les obligations réglementaires, c’est-à-dire respecter des durées de quarantaines, par exemple, comme dans la production pharmaceutique ou cosmétique ;

Les contraintes commerciales, comme par exemple attendre la venue à maturité d'un fruit, d'une fleur, d'un animal, avant qu'il devienne commercialisable ;

Les contraintes de production, comme par exemple l'obligation de regrouper les différents composants d'un produit fini, avant de procéder à son assemblage ;

Les nécessités financières, qui tiennent à ce que le transport est plus coûteux s'il est plus fréquent et s'il porte sur des tailles de lots plus petites ; dans ce cas, il convient de vérifier s'il est moins cher de stocker, en construisant des entrepôts et en les faisant fonctionner, ou s'il est moins cher de transporter par lots de production.

Enfin, des études de Hawthorne furent réalisées à la Western electric aux Etats-Unis à la fin des années 1920 et au début des années 1930. Sous la direction d'Elton Mayo de l'université de Harvard des séries d'expériences sur le terrain furent réalisées afin de déterminer l'influence des changements de l'environnement physique de travail sur la productivité des travailleurs. Ils aboutirent à abandonner les hypothèses initiales selon laquelle les conditions physiques du travail expliquaient la productivité pour explorer les effets sociaux sur la rentabilité. En fait, les travailleurs furent déplacés dans un espace isolé, à l'écart de la surveillance des cadres. La structure physique (le local) soulignait leur statut social spécifique.

Caractéristiques influençant la structure physique

Les relations entre les éléments physiques d'une organisation en définissent la structure physique.

La géographie organisationnelle : La géographie organisationnelle est traitée pratiquement par la logistique.

La géographie organisationnelle permet :Toutes les organisations peu importe leur tailles ou leurs répartitions spatiale, sont confrontées à

des problèmes de géographie sociale.- une communication- Un mode de recrutement- Un mode de transport

La disposition, le design et la décoration : Afin de maintenir une cohérence globale de l'organisation et de sa stratégie, l'analyse est souvent confiée au service marketing.

La disposition renvoie à l'aménagement spatial des objets physiques et des activités humaines.La disposition permet :- une interaction- une coordination- une maîtrise des conflits- un contrôle

Le design et la décoration sont ouverts aux interprétations des employés et de l'environnement.Le design et la décoration permet :- de donner un statut- de donner une image- de donner une identité

Analyse de l'infrastructure logistique

Les types de flux logistiques

flux tendu / flux stocké

Lorsque cette production peut être acheminée directement vers le lieu de consommation, sans constitution de stock, le flux est dit « tendu ». À l'inverse, le flux est dit « stocké »

flux poussé / flux tiré

Si la production décide de la quantité de marchandise transportée, le flux est dit poussé. Au contraire, si la consommation décide de la quantité de marchandise transportée et produite, le flux est dit tiré

Modélisation et choix d'un système logistique

La décision de mise en place d'une infrastructure logistique doit prendre en compte les conséquences d'un choix d'implantation de stockage à un endroit ou à un autre.

Modélisation

Comme les paramètres à prendre en compte sont nombreux et qu'ils ont des conséquences souvent antagonistes, la décision nécessite de construire des modèles, sur lesquels sont simulés des scenarii. Ces scenarii appliqués à ces modèles et à ces maquettes contribuent à déterminer quelle infrastructure logistique sera la plus plus efficace, c’est-à-dire la moins coûteuse (productivité), la plus fiable (qualité), et la plus sûre (sécurité et sûreté).

Limites des modèles

Certains des paramètres pris en compte peuvent rester subjectifs. Par ailleurs, la décision d'implantation nécessite généralement de simuler l'évolution du système dans le temps, alors que les données politiques et socio-économiques vont évoluer, plus généralement l'environnement (réglementations, coût des carburants, pérennité des marchandises acheminées et de leur marché…). Les modèles qui sont constitués et qui prennent en compte cette notion d'évolution, sont dits prédictifs. Tous les modèles décrits qu'ils soient prédictifs ou non sont par conséquent imparfaits.

Recours à l'expertise

C'est bien l'expérience, l'intuition et l'expertise qui contribueront, sur la base des données reconstituées par les modèles, à prendre la décision "la moins mauvaise", c’est-à-dire à retenir un compromis. Ces travaux et l'aboutissement à cette décision d'implantation mobilisent par conséquent des experts appartenant aux entreprises (bureaux organisation et méthodes), ou qui lui sont extérieurs (conseils en logistique).

Entrepôts, plates-formes et sites logistiques

Typologie

Pour de nombreuses raisons : diversité des filières, destination des entrepôts, vocation domestique ou continentale, vocation industrielle ou commerciale, types de véhicules ou de moyens de transports accueillis…, les caractéristiques des entrepôts (ou plates-formes logistiques) ou des sites logistiques (réunion d'entrepôts) diffèrent largement. Citons par exemple :

L'entrepôt adossé à son entreprise industrielle (stockage près du lieu de production ou de transformation) ou l'entrepôt implanté loin des lieux de production (destiné à regrouper les productions de plusieurs sites industriels)

L'entrepôt « de campagne » destiné à collecter des fruits et légumes, et l'entrepôt implanté en zone industrielle, en banlieue, pour alimenter les chaînes commerciales de la grande distribution

L'entrepôt connecté aux voies de chemin de fer, pour recevoir des trains de marchandises lourdes, l'entrepôt placé au bord d'un canal pour recevoir les transports par voies fluviales, ou l'entrepôt de messagerie destiné à accueillir fréquemment de très nombreuses camionnettes

…

Nombre et dimensions des entrepôts dans un système logistique

La détermination du nombre et de la dimension des entrepôt doit prendre en compte :

le type des marchandises, la durée du stockage, les contenants (emballages) utilisés (qui induisent la forme et le poids des objets expédiés) les matériels de manutention et de stockage

Les différents facteurs évoqués ci-dessus induisent la taille et le nombre d'entrepôts qui devront être construits, pour rendre le système efficace.

Influence du délai de livraisons

Le délai de livraison (temps alloué à préparer la commande et temps de transport) accordé par le donneur d'ordres (client, actionnaire) et le type de véhicules utilisés pour livrer (temps égal distance divisé par vitesse) permettent de calculer l'espacement le plus grand admissible entre deux entrepôts, et par conséquent, sur une surface finie, le nombre total d'entrepôts à construire.

Plus les délais de livraisons sont courts, plus les entrepôts seront nombreux et plus ils seront nombreux, moins ils seront grands, tous autres paramètres restant égaux, par ailleurs.

C'est le cas par exemple, des entrepôts destinés à approvisionner des pièces détachées automobiles s'il existe un délai contractuel de livraison ; c'est aussi des marchandises vendues à distance (vente par correspondance, par Internet et vente à domicile).

Ce type d'entrepôts est généralement mis en place par des prestataires en logistique, ou "logisticiens"

Influence de la taille des commandes ou des productions

Pour tenter de limiter la hausse du prix du transport ramené à la quantité transportée (au poids) ou à la distance parcourue (au kilomètre), le rôle affecté à l'entrepôt sera de "massifier" les flux. Ces entrepôts sont dits « massificateurs ». La massification peut être réalisée en amont, en affectant aux véhicules d'approvisionnement des fonctions de ramassage (colis, palettes) ou de collecte (liquides alimentaires, farines…). De cette manière, le véhicule collecteur remplace plusieurs véhicules plus petits qui se seraient rendus séparément à l'entrepôt. La massification peut être réalisée en aval, de la même manière. Elle peut être réalisée simultanément, en amont et en aval.

Le rôle de l'entrepôt sera alors de permettre de limiter le coût des transports, en optimisant leur chargement, donc en augmentant la production du véhicule et du personnel de conduite dans le temps (productivité égale production divisée par temps de production).

Ce type d'entrepôts massificateurs, stockeurs, est généralement mis en place par des grossistes.

Si le passage par l'entrepôt ne nécessite pas la constitution d'un stock (c'est le cas de la "messagerie"), le passage à quai unique est aussi dénommé "cross-docking". L'opération consiste à décharger des marchandises collectées, à les trier rapidement, et à les recharger immédiatement sur les véhicules de livraisons.

Ce type particulier d'entrepôts est généralement mis en place par des transporteurs routiers de marchandises.

Influence des métiers hébergés par l’entrepôt

Le métier exercé par l'entrepôt et la filière (type de marchandises stockées), détermine aussi la configuration des entrepôts.

Si le produit est volumineux et / ou doit être stocké longtemps, l'entrepôt sera plus grand ; Si l'entrepôt reçoit ou expédie de nombreux véhicules, il devra disposer de nombreuses portes

et de nombreux quais de réception et d'expéditions ; S'il a pour objet de stocker des marchandises sur palettes, il devra être plus élevé ;

Si les palettes sont empilables les une sur les autres (gerbables) sans être positionnées en palettier (ou rack), il devra disposer de grandes surfaces au sol pour les recevoir.

Construction

Détermination du lieu de la construction

La détermination de la taille, du nombre d'entrepôts et leur localisation approximative sur une surface finie structure un espace "global" (généralement à la dimension du continent ou du pays). Déterminer précisément leur position nécessite d'examiner précisément les espaces "locaux", c’est-à-dire jusqu'à l'échelle de la commune.

L'examen de l'environnement portera plus précisément sur les données suivantes :

La "desserte" pour l'accès des marchandises (chemins de fer, infrastructures routières, aéroports) et des personnes (transports en commun) ;

La proximité et l'abondance de main d’œuvre et sa qualification, si elle est jugée nécessaire ; Le coût des charges, des taxes et des impôts locaux, régionaux ou nationaux. Leur montant plus

élevé qu'ailleurs conduit soit à ne pas implanter l'entrepôt, soit à le délocaliser ; La proximité des ressources (énergie, carburants, fournisseurs de machines…) et des

infrastructures (gares, hôtellerie, postes, accueil des familles, écoles…) ; La proximité des entreprises dont les métiers sont complémentaires (intégration horizontale) ou

la proximité d'entreprises participant au même métier (clients ou sous-traitants potentiels : intégration verticale) ;

La distance au marché, c’est-à-dire aux lieux de consommation ; La disponibilité de marchandises à proximité, pour recharger les camions, dans le sens du

retour ; Le coût du terrain et le coût de la construction ; Les risques (sociaux, environnementaux, politiques…)

L'ensemble de ces facteurs conduira finalement au « moins mauvais choix », selon l'importance accordée à l'un ou l'autre facteur, et explique qu'une décision d'implantation peut ne pas paraître parfaitement rationnelle du point de vue de la gestion des flux, mais présenter d'autres avantages pour les actionnaires ou les salariés.

Tous ces facteurs peuvent conduire à des décisions de délocalisation ou de rapatriement des activités logistiques, à leur externalisation ou à leur appropriation par le producteur, l'industriel ou le commerçant.

Décision de construction

Les travaux de réflexion, comme les travaux de construction peuvent être décidés autant par :

le producteur, l'industriel ou le commerçant (le "chargeur")

Il s'agit pour le producteur, l'industriel ou commerçant de conserver la maîtrise de ses opérations logistiques. Dans ce cas, le chargeur tentera d'optimiser le coût de sa logistique par l'organisation de sa production (taille des lots de production, moment de produire…) et par ses conditions générales de ventes (tarifs à la quantité commandée / livrée, promotions annuelles…)

le prestataire logistique

Il s'agit pour le prestataire logistique de gérer les flux logistiques pour un client ou un ensemble de clients. Dans ce deuxième cas, le prestataire logistique tentera de réduire ses prix de revient d'une part en conseillant le chargeur, d'autre part en massifiant les flux, donc en mutualisant les flux de plusieurs clients en amont, ou ceux de plusieurs destinataires, en aval, créant alors des synergies.

Réalisation des travaux de construction

La réalisation de la construction elle-même est prise en charge, à la demande ou par anticipation, par des investisseurs immobiliers, par des architectes, ou par le maître d'ouvrage lui même. Lorsque ces opérations sont conduites pas des organismes purement financiers, la notion de spéculation à la hausse de la demande est proche.

Modes de transport

Le transport est la deuxième composante prise en compte dans la détermination d'une infrastructure logistique, pour les raisons principalement liées

o à son prix de revient, o au temps d'indisponibilité des marchandises pendant leur transport o aux implications de chaque « rupture de charge », o à la part de risques qu'il supporte, dans l'évaluation de la « qualité totale », dans

l'évaluation de la performance de la chaîne logistique.

L'offre de transport quant à elle est multiple, au regard :

o des moyens qu'elle met en œuvre, o des voies de communication qu'elle utilise, o de la taille des entreprises qui effectuent la prestation de transport.

Le choix du moyen de transport est par conséquent stratégique et fait partie de la décision globale d'implantation d'une infrastructure logistique, qui inclut déjà le nombre, la position géographique, les dimensions, et la typologie des entrepôts.

Prix de revient

Part du prix de transport dans le PIB mondial

La part du prix du transport dans le prix de revient total de la chaîne logistique a été évalué par l'Organisation mondiale du commerce (O.M.C.) [1] dans le document "Référence Résolution de l'IRU - PAS DE COMMERCE SANS TRANSPORT ROUTIER - adoptée à l'unanimité par l'Assemblée Générale de l'IRU - le 4 novembre 2005 à Genève.

Résolution de l'IRU sur l'agenda de l'OMC pour le développement" : "Le transport est un moteur essentiel du progrès économique et social. Il déplace des marchandises et des personnes et contribue à la performance des services dans le monde. Le secteur de la logistique participe à hauteur de quelque 6% au PIB mondial avec une valeur totale des opérations de logistique excédant largement 10% du commerce mondial. Par conséquent, la contribution des activités logistiques nationales et internationales, qui assurent la mobilité des marchandises sur la planète, s’élève à plus de 2 000 milliards de dollars US (2004). Le transport de marchandises par route

représente la part du lion dans la chaîne logistique, qu’il soit considéré seul ou dans le cadre des opérations multimodales. Au niveau mondial, les camions transportent quelque 80% du fret sur routes terrestres. Ainsi, toute mesure de facilitation du transport routier a un impact bénéfique et durable sur le progrès économique et social et le bien-être des nations."

Modes de calcul du prix du transport

Le prix de revient du transport peut être exprimé :

au kilomètre parcouru au poids ou au volume transporté au nombre de contenants (colis, palettes) transportés au poids - kilomètre transporté (généralement à la tonne-kilomètre)

Pour des distances et des poids transportés élevés (mais aussi pour la quantité de carburant et de gaz à effet de serre émis), l'ordre de performances au regard du prix de revient, des différents modes de transport sera généralement le suivant :

Transport maritime ou fluvial Transport ferroviaire Transport routier Transport aérien

En ce qui concerne la vitesse, l'ordre est inverse.

Qualité du transport

La "qualité" du transport recouvre plusieurs notions, plus ou moins maîtrisables :

La durée du transport, qui n'est maîtrisable qu'en choisissant un mode de transport différent ou en anticipant sur d'éventuels aléas (grèves, travaux, aléas climatiques..). La durée de la rupture de charge (définie plus bas) est incluse dans le "délai de livraison".

La capacité à maintenir la marchandise transportée en bon état (ni détérioration, ni vol…) Les impacts environnementaux (fragmentation écologique, roadkill, émissions de gaz à effet de

serre, ou pollution induite par le cycle de vie du véhicule). Divers labels (EMAS, ISO 14001...) intègrent la qualité environnementale, et l'amélioration continue.

L'offre de transports et les infrastructures

La pertinence d'un choix de transport dépend de la marchandise, du degré d'urgence de la livraison et du coût du transport, pesé au regard des deux points précédents. L'absence ou l'inefficacité relative ou temporaire des infrastructures nécessaires impose parfois de choisir une alternative moins favorable. L'offre de transport est donc à considérer dans son contexte spatial et temporel.

Par exemple,

Le transport maritime ou fluvial nécessite de vérifier la capacité des ports à effectuer les transbordements ;

Le transport aérien nécessite de vérifier la capacité de l'aéroport à gérer le trafic.

Le logisticien évalue le coût d'utilisation des infrastructures, leur disponibilité et les alternatives possibles en cas de défaillance.

Ruptures de charges

La rupture de charge est un moment pendant lequel la marchandise change de lieu. Elle s'accompagne souvent d'un "transfert de responsabilités", c’est-à-dire qu'elle change au même moment de garde. Cette rupture de charge intervient généralement au moment du chargement, du changement de moyen de transport, ou au moment de son déchargement.

Vulnérabilité de la rupture de charge

Le moment de la rupture de charge est crucial dans l'organisation de la chaîne logistique et dans sa performance globale, pour les raisons qui suivent :

C'est un moment favorable pour constater la qualité la quantité et la valeur réelle des marchandises vendues, échangées ou transbordées, pour les autorités (douane), comme pour les vendeurs, les clients et les prestataires logistiques ;

C'est une action qui coûte en ressources (main d'œuvre, systèmes d'informations, moyens de manutention…) ;

C'est un moment qui immobilise la marchandise et la rend indisponible pour un nouveau transport (transport multimodal), sa transformation ou sa commercialisation ;

C'est un moment où la marchandise peut être détériorée ou plus facilement volée, parce qu'elle est transbordée, manipulée, qu'elle peut changer de température (voir chaîne du froid), et que sa durée peut entraîner des pertes de marchandises (transport d'animaux vivants, type poissons d'aquarium).

Importance politique et stratégique de la rupture de charge

Le temps de la rupture de charge est stratégique. C'est pourquoi dans tous les pays du monde, les organisations syndicales chercheront de préférence à maîtriser les postes de travail responsables d'effectuer ces chargements et ces déchargements, d'autant plus que la marchandise transférée est d'importance stratégique (carburants, énergie…) pour le destinataire.

La maîtrise de ce point est facilitée si la rupture de charge nécessite l'utilisation de machines nécessitant des aptitudes particulières et une formation particulière, si elle est réglementée, ou encore si elle présente des dangers particuliers, c’est-à-dire si la technicité du poste est importante.

Dans ce cas, quelques personnes peuvent facilement établir un rapport de force qui leur est favorable (gruttage, pour le transfert de containers dans les gares, dockers pour le transbordement maritime, techniciens, pour le dépôtage du gaz, dans les ports…) puisqu'elles sont en mesure d'exercer des pressions fortes sur l'alimentation en énergie de tout un pays ou d'un continent, alors que la maîtrise des moyens de transport ou des entrepôts nécessite de mobiliser plus d'individus.

Cette vulnérabilité mise fréquemment à profit, en France, par les organisations syndicales, explique pour une grande part, la désaffection des entreprises pour l'utilisation des ports normands, bretons et provençaux (Le Havre, Nantes, Brest, Marseille, La Ciotat…) alors qu'ils assuraient la prospérité de nombreuses régions, et sa désaffection actuelle pour le transport multimodal rail-route (ferroutage).

Par exemple, Blandine Hénault, dans La Tribune, indique par exemple, le 2 avril 2007 "Le conflit social du Port autonome de Marseille pourrait avoir laissé des traces profondes dans la confiance des clients armateurs. Après dix-huit jours de conflit qui ont paralysé l'activité du port, et dix-huit mois après les mouvements de grève de 2005, l'instabilité sociale constitue un handicap de taille dans le développement du port de Marseille, tombé de la deuxième à la quatrième place en Europe en termes de trafic depuis les années 1980."

Impact des ruptures de charge sur le choix d'un système logistique

En conclusion, la rupture de charge et sa qualité sont finalement fortement dépendantes des politiques des états et des stratégies socio-économiques en pratique dans les entreprises. Ainsi, la décision de construire un type de système logistique prendra aussi en compte le nombre de ruptures de charges, et leur vulnérabilité. Elle tendra à en réduire autant que possible le nombre, le coût, la durée et la technicité.

Détermination d’un réseau logistique et rationalité des décisions

Les exposés précédents mettent en évidence les facteurs rationnels et irrationnels qui conduisent au choix d'un système logistique (entrepôts, moyens de transport, ruptures de charges).

Pour compléter la liste des raisons qui peuvent aboutir à un choix, ou à un autre, il faut enfin citer d'autres mécanismes plus "occultes" qui modifient ou pèsent sur la décision finale :

Le poids du passé

Les habitudes de travail sont plus difficiles à changer qu'à conserver. Toute modification d'une organisation existante s'oppose à la "résistance au changement"

Les effets d’aubaine, la spéculation et la mode

Ils existent sur le foncier (le terrain qui sera utilisé pour construire les entrepôts). La décision de construire peut être purement financière, même si elle s'appuie sur des démonstrations de l'intérêt pour la logistique de s'installer là où l'entrepôt est ou va être construit.

Le coût social et l'image de marque

Il peut être très coûteux de modifier une organisation logistique existante (déplacement d’un entrepôt, changement d'un mode de transport, par exemple), car les investissements peuvent être élevés, et parce que le coût social (licenciements, embauches) peut être fort ; en outre, les restructurations et leurs conséquences sociales peuvent entraîner un préjudice grave à l'image de marque de l'entreprise (conflits du travail).

Les administrations et la fiscalité

La fiscalité locale (sur les capitaux, les revenus, sur les infrastructures et sur le travail), comme les facilités accordées par les administrations locales pour l'installation et la gestion au quotidien, leur efficacité (ANPE par exemple) peut enfin déterminer d'implanter ou non un site logistique dans leur circonscription.

Les politiques locales

La volonté des élus locaux peut également jouer dans un sens ou dans l'autre.

L'implantation de sites logistiques peut déplaire à la population, dans la mesure où elle peut entraîner des nuisances : passage de camions, bruits, troubles du voisinage, stockage de matières dangereuses (ou plus généralement de matières réglementées)

Mais elle peut aussi séduire, dans la mesure où elle va favoriser la création d'emplois directs (manutentionnaires, cadres, routiers…) et d'emplois indirects (sous-traitants, entreprises de construction, entreprises de nettoyage…) donc accroître la population et finalement entraîner la demande de services publics (écoles, transports en commun, bureaux de poste…)

L’erreur d’appréciation et l’erreur de prévisions

Nous avons vu que la modélisation d'un système logistique est forcément imparfaite, parce que les paramètres d'entrée sont innombrables. Le poids qui leur est accordé aussi, est relatif. Et l'avenir peut-être imprévisible (instabilité des marchés financiers, fragilité de la consommation, innovation rendant les produits obsolète, instabilité sociale, instabilité politique…).

Tout ceci constitue un cocktail de raisons favorable à l'erreur d'appréciation.

La part du risque

Tous ces facteurs, et il en existe d'autres, conduisent finalement à une décision, la "moins mauvaise", résultat d'appréciations, qui s'appuie sur des données objectives, en grand nombre, mais aussi, nous l'avons vu, sur de nombreuses données purement subjectives.

Notes et références

1. ↑ O.M.C. http://www.wto.org

Distribution (management)Le management de la distribution est l'organisation de la mise à disposition d'un produit ou d'un service à un intermédiaire ou un consommateur final. Cette organisation sera différente si ce management est réalisé par une entreprise dont l'activité est uniquement celle d'un distributeur ou si l'activité intègre certaines contraintes du fournisseur.

Un canal de distribution est une voie d'acheminement de biens et de services entre le producteur et le consommateur dont les réseaux de magasins ou les méthodes de vente sont d'un même type.

Un circuit de distribution est un ensemble de canaux caractérisés par un même trajet suivi entre intervenants de l'activité de distribution pour un bien ou un service qui fait passer un produits de son état de production à son état de consommation.

Sommaire

1 Enjeux du management de la distribution 2 Le management opérationnel de la distribution

o 2.1 Management opérationnel du réseaux par le fournisseur

o 2.2 Management opérationnel des distributeurs 3 Le management tactique et stratégique de la distribution

o 3.1 Choix du fournisseur ou du produit par le distributeur 3.1.1 Caractéristiques principales du distributeur évaluées par le consommateur 3.1.2 Indicateurs du distributeur

o 3.2 Choix du distributeur par le fournisseur 3.2.1 Choix stratégiques 3.2.2 Choix tactiques (d'implantation)

o 3.3 Droit et distribution o 3.4 Les différentes enseignes de distribution commerciale o 3.5 Notes et références

Enjeux du management de la distribution

Le lieu de distribution tend à devenir un produit au sens marketing caractérisé par un ensemble d'attributs (proximité, choix, praticité, accueil et savoir-faire) créateur de sens et d'univers de solutions pour le client. Dans ce contexte, l'acte d'achat prend un sens sociétal qui dépasse la simple consommation comme fin en soi. Le management de la distribution a donc un caractère qui doit tenir compte de contraintes fonctionnelles spécifiques à l'activité de distribution.

Le producteur attend de la distribution de :

transporter et répartir la production; transformer un lot de production en lot de vente (assortir); stocker les produits; financer la vente (situation souvent inverse); mettre à disposition du matériel (situation souvent inverse); remonter l'information et assurer une publicité;

Le distributeur attend de son fournisseur :

un droit de référencement (en fonction du merchandising réalisé par la distribution); des délais de paiement importants; des efforts de publicité (politique pull); un budget versé en fonction de la progression des ventes (remise conditionnelle) ; de plus la présence de marque de distributeur en prix d'appel est une certaine concurrence[1] ;

Spécificité française : l'intervention du législateur dans le rapport fournisseur-distributeur

La loi française a pu rendre illicite certains procédés :

salariés payés par le fournisseur du distributeur chez le distributeur (dans la limite du cadre légal en vigueur dans le pays ex:Délit de marchandage en droit du travail français) ;

la pratique du délotage illicite mais possible (produits vendus en lots par les producteurs séparés par les distributeurs) ;

Certains procédés observés sont dorénavant plus encadrés dans le droit français :

les prestations de coopération commerciale au sens large (ex-marge arrière) ;

Le chiffre d'affaires d'un producteur chez un distributeur (grande distribution) est en général 10 à 15 fois plus faible que celui d'un distributeur pour un producteur[2]. D'où la naissance d'un rapport de force en faveur de la distribution pouvant pousser les producteurs à envisager le choix d'une distribution qu'ils dominent (franchise, VPC...).

Le management opérationnel de la distributionManagement opérationnel du réseaux par le fournisseur

La différenciation recherchée par le producteur par le mode de distribution est fonction[3] :

D'un effet d'attraction (la création d'un trafic) par le distributeur ; D'un effet de curiosité (l'envie de rentrer dans le lieu de distribution) ; D'un effet de statut (valorisation du client) ; De la théâtralisation du lieu de vente (ce qui augmente la durée de visite dans le lieu de vente) ; De la théâtralisation du merchandising (ce qui donne envie d'acheter) ; D'un l'effet d'appropriation (ce qui augmente la durée de visite par l'espace non marchand) ; D'un effet de fidélisation non directement transactionnelle (un effet boule de neige du bouche à

oreille) ; D'un effet "club" (créant un sentiment d'appartenance).

Management opérationnel des distributeurs

Le droit de référencement payé par le fournisseur au distributeur est généralement fonction :

De l'historique des rapports humains (dont la fidélité des partenaires commerciaux) ; Du volume traité avec ou sans prise en compte d'autres produits ; Du niveau de centralisation de la centrale d'achat du distributeur ; Des avantages octroyés en terme d'organisation et d'espace rayon (plus généralement du

merchandising) ; Du choix de la part de MDD dans les rayons ; De la notoriété de la marque du producteur ; De l'innovation que représente le produit ; Des autres rémunérations offertes par le fournisseur (voir ci-dessus).

Le management tactique et stratégique de la distributionChoix du fournisseur ou du produit par le distributeur

Caractéristiques principales du distributeur évaluées par le consommateur

Le distributeur peut envisager d'améliorer ses ventes par la construction de son mix-marketing (retailing mix)[4]. Le distributeur devra arbitrer son marketing opérationnel en fonction de :

Son emplacement caractérisé par :

Le seuil minimal de population pour assurer le chiffre d'affaires ;La localisation fonction du concept de vente ;Le niveau de couverture du territoire ;

Sa politique de prix fonction généralement de la part réservée :

aux grandes marques ;aux marques de distributeur avec marque enseigne ;aux marques de distributeur avec marque de fantaisie ;aux marques « réservées » par producteurs à l'enseigne ;aux premiers prix ;

Sa politique d'assortiment :

Assortiment de base, personnalisé, optimum...

Sa politique de services proposés aux clients :

Assurance, banque...

Sa politique de communication pouvant guider ses clients afin de :

Construire et promouvoir l'image de l'enseigne (externe, nationale) ;Créer du trafic (externe, locale) par des imprimés sans adresse (ISA);Augmenter le ticket moyen (panier moyen) ;Fidéliser la clientèle (carte, coupon...)Fidéliser ses hommes clefs au sein de l'entreprise (personnel ayant un bon contact avec la clientèle ...)

Indicateurs du distributeur

L'intérêt du distributeur et du producteur est de garder si possible une bonne entente favorable au commerce. Cependant, il peut être utile au cours d'une négociation où la qualité de la relation (historique des commandes) compte aussi, d'utiliser des indicateurs.

La distribution pourra utiliser les indicateurs de gestion du risque suivants pour son choix :

La marge brute : prix de vente - prix d'achat (ou marge sur coût variable) Le taux de marque Le coefficient multiplicateur : prix de vente / prix d'achat = 1/(1-taux de marque) La vitesse de rotation des stocks (en jours) : 365 / (chiffre d'affaires de la période/valeur du

stock moyen) Le gain de trésorerie : si le délai de paiement>vitesse de rotation des stocks Tous les avantages explicités ci-dessus en enjeux (droits de référencement...) Un indicateur synthétique comme le taux de rentabilité du capital immobilisé=taux de marge

nette * rotation des investissements

Choix du distributeur par le fournisseur

Choix stratégiques

Choix des objectifs du circuit L'objectif d'un circuit de distribution se détermine à partir du niveau de services souhaité par le client et la dispersion des attentes selon les segments du marché (choix, délai, crédit, livraison, installation, réparation...). Le choix des segments et celui des circuits sont étroitement liés. Chaque producteur doit ensuite concevoir ses objectifs de distribution à partir des principales contraintes :

liées aux produits : durée de vie, volume, degré de standardisation, technicité, valeur... liées aux caractéristiques des intermédiaires : tous les intermédiaires n'ont pas les mêmes

aptitudes à assumer le transport, la promotion, le stockage, le contact avec le client...

légales : le refus de vente est interdit. Un fournisseur ne peut pas refuser a priori de livrer un intermédiaire qui a passé une commande. La pratique des conditions discriminatoires de vente et des différences abusives de prix appliquées d'un client à l'autre est prohibée. Enfin, quelques circuits sont obligatoires pour certains biens (les produits pharmaceutiques, par exemple).

liées au habitudes et au comportement d'achat des consommateurs

Choix de nature du circuit Le circuit de distribution est caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le nombre de niveaux qu'il comporte correspondant au nombre d'intermédiaire. Le canal de distribution est une catégorie d'intermédiaires au sein du circuit. La tendance est au raccourcissement des circuits de distribution. La vente directe par Internet est à ce titre en plein essor.

Les différents canaux de distribution peuvent être nommés & décrits arbitrairement de la façon suivante :

Canal direct : Fabricant >>> Consommateur Canal court : Fabricant >>> Détaillant >>> Consommateur Canal long : Fabricant >>> Grossiste >>> Détaillant >>> Consommateur Canal long intégré : Fabricant >>> Centrale d'Achat >>> Détaillant >>> Consommateur Canal très long : Fabricant >>> Grossiste >>> Semi-Grossiste >>> Détaillant >>> Consommateur

Le nombre d'intermédiaires qu'il convient d'utiliser pour chaque niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par l'entreprise. On peut imaginer trois types de couverture :

la distribution intensive a pour objectif de saturer le plus vite possible les marchés potentiels en étant présent dans un maximum de points de vente.

la distribution sélective a pour objectif de limiter le nombre de détaillants pour établir des relations de coopération plus fortes et éviter de disperser son effort.

la distribution exclusive a pour objectif de réserver la distribution à quelques points de ventes spécialisés, pour conserver un meilleur contrôle des intermédiaires et farder au produit une image de prestige.

Choix du mode de sollicitation des consommateurs : Stratégie "PUSH" ou stratégie "PULL"

La stratégie "PUSH" a pour objectif de pousser le produit efficacement dans le canal. Pour cela, le fabricant stimule son réseau de distribution en offrant de bonnes conditions d'achat (remises, ristournes...) et/ou une assistance technique (merchandising par exemple)

la stratégie "PULL" vise à tirer la vente du produit par la demande du consommateur. Face à cette exigence, on postule que le distributeur ne peut pas ne pas référencer le produit. Une telle

politique suppose que de gros efforts de communication soient consentis afin de sensibiliser la cible.

Choix tactiques (d'implantation)

Le choix de l'implantation peut être réalisé en utilisant divers critères :

Critères quantitatifs :

taux de DN (Distribution numérique): pourcentage des magasins détenteurs de la marque de façon habituelle.

taux de DV (Distribution Valeur) : pourcentage du chiffre d'affaires total de la famille de produits concernés réalisé par les magasins qui référencent la marque. Ceci constitue une indication du potentiel de vente des magasins qui détiennent la marque.

zone de chalandises : zone d'attraction commerciale du point de vente dont il est possible d'évaluer le potentiel de vente par des courbes isochrones ou par des courbes isométriques (courbes reliant des points situés à des temps de trajet (ou des distances en km) identiques du point de vente).

chiffre d'affaires prévisionnelles : montant les ventes prévues.

Critères qualitatifs :

La situation géographique : le distributeur recherche des pôles d'attraction (rues piétonnières, accès aisé, possibilité de parking...

l'image du point de vente : une fois le point de vente ouvert, on s'assure que la clientèle correspond bien à celle visée et qu'elle est satisfaite des prestations fournies. Pour ce faire, on a souvent recours à un baromètre d'image.

le niveau de service : Services antérieurs à l'achat, Services postérieurs à l'achat, Services annexes

Il est possible d'appliquer par exemple cette procédure :

Les étapes de la conquête de la distribution

1. Identifier les types de points de vente les plus lourds en DV. 2. Choisir parmi ceux-ci les enseignes les plus dynamiques pour la famille de produits concernée. 3. Entamer la négociation au niveau des centrales puis éventuellement les poursuivre au niveau

régional. 4. Se faire référencer point de vente par point de vente.

Les différentes enseignes de distribution commerciale

La classification des lieux de distribution est arbitrairement fixée par les différents pays (par exemple plus de 40000 références vendues pour l'hypermarché et le grand magasin en France). Cependant de manière générale nous pouvons distinguer :

Notes et références

1. ↑ Les MDD représentent en moyenne en Suisse (50% des produits vendus), en Grande-Bretagne (45%), et en France (30%) selon Olivier Bitoun, La Suisse championne du monde des MDD, www.lsa.fr, 21/05/2007 [lire en ligne [archive]]

2. ↑ Mercator 7ed, Théorie et pratique du marketing, Lendrevie Lévy Lindon page 441 3. ↑ M. Dupuis et F. Andrieu, Marketing experientiel et performances des enseignes de distribution, 2004 4. ↑ Jacques Dioux et Marc Dupuis, La distribution, Pearson éduction, 2005

Centre commercial

Ventura-Piazza-Einkaufszentrum im Cúcuta, Colombie.

Un centre commercial ou centre d'achat (parfois désigné par l'anglicisme shopping centre, notamment en Belgique) est un bâtiment, généralement situé en banlieue, qui comprend, sous un même toit, un ensemble de commerces de détail logés dans des galeries couvertes qui abritent le consommateur des intempéries. Il est conçu pour rendre agréable et favoriser l'acte d’achat (climatisation, escalators, musique d'ambiance, parking gratuit, parfois des attractions, etc.). Il inclut souvent des grands magasins ou des hypermarchés, qui en sont les locomotives.

Sommaire

1 Historique 2 Le centre commercial moderne

o 2.1 L'architecture consumériste o 2.2 En Europe

3 La course au gigantisme o 3.1 Notes et références

Historique

Une allée du bazar de Zanjan, Iran.

Le souci des guildes de marchands d'offrir un environnement adéquat aux acheteurs n'est pas récent. En témoignent, dans les pays chauds, les bazars qui abritent du soleil cuisant et dont les exemples les plus prestigieux sont le grand bazar d’Istanbul (XVIe siècle) ou le grand bazar d'Ispahan (XVIIe siècle), dans les pays froids, les marchés couverts ou les halles ont tenu un rôle similaire en abritant les chalands de la pluie et du froid.

L'urbanisation croissante et l'élévation du niveau de vie voit l'émergence d'un nouveau concept aux débuts du XIX e   siècle  : la galerie marchande, souvent un passage couvert. Le premier passage couvert de Paris, le passage du Caire date de 1798, la galerie Vivienne, de 1823 et beaucoup de grandes villes europénnes créent des galeries semblables : à Londres, la Burlington Arcade date de 1819, le Passage de Saint-Pétersbourg est inauguré en 1848, les galeries royales Saint-Hubert ouvrent, pour leur part, un an auparavant. La galerie Vittorio Emanuele II à Milan construite entre 1867 et 1878, marque l'apogée de ce concept. Le goum de Moscou est, au moment de son achèvement, en 1893, le plus grand du genre. Les États-Unis ne sont pas en reste : la Cleveland Arcade qui ouvre ses portes en 1890, offre, sur 300 mètres de long et cinq niveaux, une architecture de verre et de fonte typique du XIXe siècle.

Au XXe siècle, l'automobile va bouleverser les modes de vie et les modes d'achat. Le centre commercial est la réponse mercantile aux nouveaux besoins des consommateurs : proximité du parking pour charger les courses dans le coffre, facilité d'accès depuis la banlieue où les citadins habitent de plus en plus.

Passage Pommeraye, Nantes, 1843

Galerie Umberto I, Naples, 1887-1890

Galerie Vittorio Emanuele II, Milan, 1865

Goum, Moscou, 1893

Le centre commercial moderne

Le Mercato de Dubaï tente de recréer l'impression des rues commerçantes d'une ville italienne de la Renaissance.

L'innovation commerciale passe alors de la vieille Europe aux États-Unis. Les premiers centres commerciaux « modernes », conçus pour répondre aux besoins des consommateurs se déplaçant en voiture, sont le Lake View Store dans la banlieue de Duluth, construit en 1915 et inauguré le 20 juillet 1916, le Market Square de Lake Forest (Illinois) (1916) et le Country Club Plaza de Kansas City (Missouri) ouvert en 1924.

Ces centres commerciaux, pour pionners qu'ils soient en intégrant la fonction de parking à l'architecture commerciale (ce que ne font pas les galeries marchandes traditionnelles du XIXe siècle européen), sont par ailleurs, traditionnellement conçus avec une ouverture des magasins sur la rue ou dans des galeries semi-ouvertes. Il faut attendre l'après-guerre pour que naisse le mall américain, le centre commercial moderne intégré.

L'architecture consumériste

Centre commercial avec une voie d'accès directe au premier étage, distribuant ainsi le trafic automobile.

Le concept américain de mall n'apparait que dans les années 1950. On la doit à Victor Gruen, un Juif viennois, immigré aux États-Unis dans les années 1930, fuyant l'Anschluss. Il commence sa carrière1 comme architecte de boutique, gagnant une renommée et une clientèle par son souci de concevoir la vitrine pour attirer le client à l'intérieur du magasin, un critique architectural de son travail se plaignait que « ses boutiques sont comme des attrappe-souris ». La même chose pourra être dite de ses centres commerciaux.

Ses premières réalisations, le Northland Shopping Center dans la banlieue de Detroit, enn 1954, le Gulfgate dans celle de Houston sont des zones commerciales piétonnes et à l'air libre. Le premier centre commercial « enclos » et doté de toutes les facilités modernes que nous leur connaissons (climatisation, etc.) est le Southdale Center, ouvert en 1956, à Edina, une banlieue de la connurbation des villes jumelles de Minneapolis et Saint Paul (Minnesota).

La bourgeoisie blanche qui habite la banlieue des grandes villes américaines va trouver dans le centre commercial de banlieue le miroir consumériste de sa prospérité. Comme l'écrit The Economist, dans un article sur la naissance et la mort des malls2, « Gruen réussit du premier coup un nombre impressionnant d'innovations. Il construit une voie d'accès tout autour du bâtiment pour permettre à la moitié des visiteurs de rentrer par le premier étage et à l'autre moitié de

rentrer par le rez-de-chaussée — une idée qui deviendra un standard du centre commercial. Les balcons des galeries sont bas pour permettre de voir les boutiques au dessus ou au dessous de là où l'on fait son shopping. Le parking est doté d'une signalétique qui permet de mémoriser où la voiture est garée. »

En Europe

En Europe, les premiers centres commerciaux, apparus dans les années 1960, étaient généralement implantés à l'extérieur des agglomérations, et équipés de vastes parcs de stationnement pour faciliter leur accès en automobile.

En France, les centres commerciaux régionaux ont généralement plus de 40 000 m² de surface de vente. Historiquement, le premier centre commercial de ce type fut celui de Parly II, implanté au Chesnay, près de Versailles. Par la suite, des centres commerciaux furent implantés en plein centre-ville, généralement à l'occasion d'opérations de réaménagement urbain, à l'instar du centre commercial le Forum des Halles, à Paris.

Les grands hypermarchés se sont généralement dotés d'une galerie commerciale qui complète les services proposés par l'hypermarché lui-même. Le premier centre commercial à ouvrir sur ce modèle en France fut celui d'Englos près de Lille, autour d'un hyper Auchan. Aujourd'hui, de nombreux centres périphériques français incluent dans leur périmètre de vastes parcs d'activités commerciales constitués de magasins de bricolage, meubles, sport... Afin de redonner une cohésion à ces ensembles hétéroclites, souvent construits au fil du temps sans ligne directrice claire, les promoteurs développent désormais le concept du retail park.

La course au gigantisme

Le plus grand centre commercial d'Amérique du nord est le West Edmonton Mall, qui se trouve dans le province d'Alberta au Canada, alors que le plus grand des États-Unis se nomme Mall of America.

Le plus grand centre d'achat du monde à un endroit discret est l'agglomération de deux centres commerciaux : le Plaza at King of Prussia et le Court at King of Prussia dans la banlieue de Philadelphie. De même, sans qu'il puisse réellement être assimilé à un centre commercial, le plus grand centre d'achat d'Europe occidentale est le quartier Haussmann à Paris, suivi par Oxford Street à Londres.

Centre Commercial Al Qods Alger

Jusqu'en novembre 2008, le plus grand centre commercial du monde était, depuis son ouverture en 2004, le South China Mall avec 660 000 m2 et 1500 boutiques, suivi du Golden Ressources Center de Pékin avec 560 000 m2 et 1000 boutiques ouvert en 2004. L’ouverture du Dubai Mall, en novembre 2008, lui a ravi la première place. Le Dubai Mall compte 800 000 mètres carrés de surface commerciale et 1 200 boutiques.

Le plus grand centre commercial français est celui de Belle-Epine à Thiais dans le Val-de-Marne avec 140 900 m2, ensuite viennent Les Quatre Temps à La Défense dans les Hauts-de-Seine avec 130 000 m2 auxquels il faudra ajouter les 30 000 m2 du CNIT en 2008, qui sera transformé en centre commercial et qui fera du pôle de la Défense le plus grand centre de France. A moins qu'en Seine-Saint-Denis dans la ville de Rosny-sous-Bois, les deux centres commerciaux Rosny 2 et Domus (respectivement 119 000 m2 et 75 000 m2) ne soient reliés par une passerelle, cumulant alors un centre commercial de près de 200 000 m2.

Le centre commercial de la Part-Dieu à Lyon fut pendant longtemps le plus grand centre commercial européen. Il reste cependant, avec 110 000 m2 et 260 boutiques sur cinq étages, le plus grand centre commercial européen de centre ville.

A noter encore parmi les plus grands centres d'Europe : Blue Water en Angleterre, dans la grande banlieue de Londres.

Le Mall of Arabia à l'intérieur de Dubaïland à Dubaï, Émirats arabes unis, qui s'ouvriront en 2008, deviendront le plus grand centre commercial au monde.

Notes et références

1. ↑ Les indormations sur Victor Gruen sont issues de sa biographie dans la wikipédia anglaise et d'un article sur les centres commerciaux tiré de The Economist du 22 décembre 2007, p. 99-101.

2. ↑ Naissance, mort et shopping [Birth, death and shopping], The Economist, n. 8560, 22 décembre 2007, p. 99-101.

Secteur de la grande distributionLe secteur de la grande distribution est l'ensemble des groupements de commerces de détail de biens de consommation. Chaque groupement est intégré horizontalement et dispose d'une enseigne commerciale, afin de bénéficier d’une communication et d’une image de marque commune à tous les commerces qui le compose. Quelques soient les liens juridiques ou économiques unissant les points de vente : intégrés, coopératifs ou franchisés, ils constituent la

base d’une intégration verticale pouvant couvrir, outre la fonction d’achat en gros, la logistique, la production de biens et/ou le partage de services supports (comptabilité, informatique, ...).

Sommaire

1 Historique de la grande distribution o 1.1 XVIII e siècle : les précurseurs o 1.2 De 1800 à 1915 : les anciennes formes de la grande distribution

1.2.1 Les succursalistes et coopératives de consommation 1.2.2 Les grands magasins 1.2.3 Les magasins à prix unique

o 1.3 De 1916 à 1980 : le libre-service, le discompte et les grandes surfaces o 1.4 À partir de 1980 o 1.5 1990 : le client roi o 1.6 2000 : professionnalisation

2 La gestion des risques dans le secteur de la grande distribution o 2.1 La loi identifie et encadre les risques

2.1.1 Le risque alimentaire 2.1.2 Les risques liés aux stockages et aux installations

o 2.2 La prévention de ces risques 3 Le secteur de la grande distribution par zone économique

o 3.1 En France o 3.2 Tableau comparatif des principales sociétés en Europe

4 Développement durable et distribution o 4.1 Le développement du social durable dans la distribution

4.1.1 Qualité du travail 4.1.2 Utilité solidaire pour les consommateurs

o 4.2 Aspects écologiques 5 Notes et références

o 6 Bibliographie

Historique de la grande distribution

XVIIIe siècle : les précurseurs

Alexandre Balthazar Laurent Grimod de La Reynière n'a pas seulement été un gastronome averti mais aussi un commerçant. Certes cet avocat en est devenu un par nécessité mais il a été inventif en imaginant le principe d'achat direct au producteur et de vente à prix fixé de biens variés allant de l'épicerie à la droguerie avec quelques denrées exotiques[1].

De 1800 à 1915 : les anciennes formes de la grande distribution

Les succursalistes et coopératives de consommation

Bien que d'inspiration et d'origine différentes ces deux systèmes ont été développés en utilisant le principe d'achat en gros à partir d'un entrepôt central distribuant la marchandise à des points de vente.

Robert Owen

Robert Owen , un industriel Gallois, imagine au début du XIX e siècle la première coopérative de consommation qu'il met en œuvre dans la filature de coton qu'il dirige à New Lanark en Écosse. Parti d'un mouvement mêlant utopisme et socialisme en Grande-Bretagne, le principe s'essouffle après avoir eu un vif succès pour connaitre un regain vers 1840 qui se diffusera dans toute l'Europe. Le bénéfice est aboli, les producteurs vendent directement aux consommateurs par l'intermédiaire de la coopérative en conservant l’usage de la monnaie.

Félix Potin ouvre son premier magasin en 1844 à Paris. Il ouvrira par la suite d'autres établissements sous la même enseigne vendant à prix fixés et affichés, ce sera le début du succursalisme. Les marchandises sont préemballées dans ses usines au lieu d'être reçu en vrac dans les boutiques et emballés sur place par les épiciers. Ce principe sera repris avec succès aux États-Unis, par Franklin Winfield Woolworth et son frère, en 1879 année d'ouverture de leur second magasin et donnera naissance à la chaine de magasin Woolworth's développant au passage le concept de magasin populaire.

Les grands magasins

Naissance des grands magasins en 1852 avec Le Bon Marché transformé par Aristide Boucicaut, à Paris (France).

Les magasins à prix unique.

Cette forme de commerce (variety store) est apparue aux États-Unis en 1879 avec le succursaliste Woolworth's. Elle n'apparaîtra en France qu'en 1931 avec Uniprix, de Prisunic et en 1932 avec Monoprix, cette dernière enseigne ayant successivement absorbé ses deux concurrentes au fil des années.

De 1916 à 1980 : le libre-service, le discompte et les grandes surfaces

Magasin Piggly Wiggly d'Owasso en Oklahoma (US) 27/01/2006

6 septembre 1916, ouverture du premier magasin libre-service (cash and carry), sous l'enseigne Piggly Wiggly [ 2 ] à Memphis (États-Unis) par Clarence Saunders. Il cherchait à réduire les frais de commercialisation, ne pas livrer le client, le laisser se servir lui-même.

4 août 1930, Michael J. Cullen ouvre le premier supermarché sur 560m² à New York (États-Unis) sous l'enseigne King Kullen[3].

Vitrine du magasin Albrecht à Essen, Allemagne, 1958

En 1948 dans l'Allemagne d'après guerre, les frères Theodor et Karl Albrecht transforment la politique du commerce familial en incluant directement les remises annuelles dans le prix de vente à tous les clients dès le premier achat et rencontrent un succès immédiat. L'assortiment proposé était étroit et peu profond. La magasin prendra le nom de Aldi pour Albrecht Distribution.

Édouard Leclerc , en 1949 à Landerneau (France), va plus loin dans le discompte en achetant en masse et fait de nombreux émules : "Acheter moins cher, pour revendre moins cher".

Ouverture du premier hypermarché le 15 juin 1963 portant l'enseigne Carrefour à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne) (France)[4].

À partir de 1980

Élargissement de la clientèle en conjuguant prix et qualité Déclin des spécialistes (fromager, droguiste, bazardier...) et des épiceries indépendants et rôle

accru des centrales d'achat.

1990 : le client roi

Fidélisation de la clientèle (1980 Début de la fidélisation) Vague de concentration du secteur de la distribution Essor de l'internationalisation

2000 : professionnalisation

Développement du commerce électronique

La gestion des risques dans le secteur de la grande distribution

La loi identifie et encadre les risques

Le risque alimentaire

La distribution alimentaire nécessitent des installations et des procédures spécifiques le plus souvent encadrées par des lois et est contrôlée par l'administration et des agences publiques.

Par exemple, en France, les réglementations sanitaires et vétérinaires encadrent la production, la distribution et l'évacuation des déchets alimentaires (boucherie, charcuterie...). L'Afssa, agence publique française indépendante, est chargée d'évaluer ce risque sur le territoire et est l'équivalente de la Food and Drug Administration étatsunienne.

Les risques liés aux stockages et aux installations

Les installations frigorifiques comprenant des chambres froides, des banques réfrigérés et des compresseurs nécessaires à la bonne conservation des aliments sont, en France soumises, à autorisation au titre de la législation des ICPE. Il en est de même pour les stations de distribution de carburant soumises à déclaration en deça d'un certain débit distribué et d'une autorisation au delà.

La prévention de ces risques

La méthode de contrôle dite de Système d'analyse des dangers et de maîtrise des points critiques (HACCP) est une obligation législative européenne dans le secteur de la production et de la distribution alimentaire (ISO 22000).

Coopérative de consommationUne coopérative de consommation est un regroupement de consommateurs en vue d'acheter en gros des biens de consommation. Basée sur le mutualisme, chaque sociétaire est solidaire et y exerce des droits et des devoirs. Le développement ultérieur de ces coopératives a amené ces sociétés, détenues et dirigées démocratiquement par ses sociétaires, à développer des réseaux de magasins et parfois même d'intégrer en amont une production industrielle.

Les coopératives de consommation font partie de l'économie sociale.

Sommaire

1 Exemples de coopératives de consommation 2 Histoire

o 2.1 Le Commerce véridique et social o 2.2 Les Equitables Pionniers de Rochdale o 2.3 La Fédération Nationale des Coopératives de Consommation

3 Sources 4 Références

Exemples de coopératives de consommation

Elles ont été très nombreuses.

La CAMIF Les magasins Coop Le Seikatsu Club Les coopératives agricoles Les coopératives de pêcheurs, etc.

Histoire

Les coopératives sont le fruit d'une théorie "Utopiste" de Charles Fourier dite du coopératisme ayant pour objet le développement et la généralisation de la coopération. Les premières expériences coopératives en France furent des coopératives ouvrières de production entre 1820 et 1840. Une tradition populaire du travail « en coopération » a existé bien avant la révolution. L’exemple le plus souvent cité est celui des « fruitières » du Jura (dés le XIIIe siècle).

La première coopérative de consommation est fondée en Écosse au tout début du XIXe siècle par le Gallois Robert Owen, socialiste utopique, dans la filature de coton de New Lanark qu'il dirigeait. Bien qu'ayant un grand retentissement à ses débuts le principe tomba peu à peu en désuétude avant de connaître un regain avec Le Commerce véridique et social de Michel-Marie Derrion à Lyon, puis en 1843 les pionniers de Rochdale (vers Manchester). La France et l'Angleterre y jouent un rôle important.

Le Commerce véridique et social

Au XIXe siècle, le quartier de la Croix-Rousse à Lyon est l'une fortes concentrations ouvrières de l’époque. Les Canuts (ouvriers de la soie) ont un très haut niveau de qualification et de conscience sociale. Pour contourner l'interdiction de syndicats, ils organisent les premières sociétés mutuellistes. C'est dans ce contexte que Michel-Marie Derrion publie les principes de ce qu'il appelle « Le Commerce véridique et social » et ouvre une épicerie coopérative le 24 juin 1835, au 6 de la montée de la Grande Côte (le n° 95 actuel). Mais après trois ans de fonctionnement, l’expérience de Derrion tourne court.1

Les Equitables Pionniers de Rochdale

A Rochdale, un groupe d’ouvriers tisserands décident, pour sortir de leur misère de tous les jours, de créer une coopérative de denrées alimentaires. Les 'Equitables Pionniers' lancent une souscription, et ouvrent en décembre 1844 une première boutique. La coopérative de consommation se développa rapidement (500 magasins en 1863 dans le Royaume-Uni), ouvrant une minoterie (en 1860), et ses propres filatures (en 1854).

La Fédération Nationale des Coopératives de Consommation

Vers 1900 deux tendances bien distinctes sont visibles dans toute l'Europe : une aile ouvrière (assez politisée) et une aile « neutre » selon le modèle britannique de Rochdale. En France le Congrès de Tours apporte en 1912 l'unification des deux ailes (bourgeoise et socialiste) du mouvement et la fondation de la « Fédération Nationale des Coopératives de Consommation » (FNCC).

Les coopératives de consommation jouent un rôle considérable dans l'organisation alimentaire de la France durant la Première Guerre mondiale (il en est de même pour la plupart des autres pays belligérants) et elles dominent le monde de la coopération française en chiffres d'adhérents et en importance économique durant les années 1920 et 1930. Pourtant, elles ne réussissent pas à « conquérir » les grandes villes (comme c'est par contre le cas en Scandinavie et en Europe centrale). À la fin de la Seconde Guerre mondiale le mouvement coopératif de France se déchire suite à un conflit au sujet de la période de collaboration qui est, paraît-il aussi un conflit régional. Ce conflit mène à la démission forcée du président de la FNCC, Gaston Prache, et à l'ascension du charismatique Marcel Brot de Lorraine à la tête de la FNCC.

Durant les « 30 glorieuses » de croissance économique, les coopératives de consommation contribuent énormément au bien-être des consommateurs. Elles introduisent souvent le libre-service et agissent comme pionniers des droits des consommateurs (en France par exemple avec leur "laboratoire coopératif"). De l'autre coté elles perdent progressivement des points vis-à-vis de leurs concurrents, surtout à partir des années 1960 avec l'arrivée des grandes surfaces. Henri Desroche ébauche dans un grand discours d'"utopie noire" en 1976 ce qui se déroulera en 1984-85, c'est-à-dire la grande crise des coopératives de consommation en France (il esquisse aussi une "utopie rose" mais plutôt par politesse). Ce document, "Horizonts 1989", publié dans la Revue des Etudes Coopératives n° 184, p. 21 et suiv. est un des grands documents de la science sociale française en dépit de son message sombre.

En ce qui concerne les causes de la crise de 1984-85 et ses conséquences, une discussion ouverte entre chercheurs et personnes intéressées serait désirable. Cet évènement a d'ailleurs ses parallèles dans beaucoup d'autres pays, entre autres la Belgique, l'Allemagne, l'Autriche, l'Argentine et la Finlande. En effet, une partie jadis essentielle du secteur de l'économie sociale (et dominant l'Alliance Coopérative Internationale - ACI) paraît maintenant dispersée (ou banalisée) dans beaucoup de pays.

Sources

Jean Gaumont, "Histoire générale de la coopération en France" 2 vol, (Paris 1923), Charles Gide, "Les coopératives de consommation" (Paris 1904). Johann Brazda / Robert Schediwy (Eds) Consumer Cooperatives in a Changing World" 2

vol. (Genève 1989)

(Dans ce dernier ouvrage les développements récents en France sont décrits en détails sur la base d'entretiens avec les principaux acteurs au temps de la crise - voir p. 673 et suiv., plus spécifiquement p 748 et suiv.)

Denis Bayon, "Le commerce véridique et social de Michel-Marie Derrion, Lyon, 1835-1838" (Lyon 2002)

Références

1. ↑ Histoire de la coopération à Lyon et en France

Grand magasin

Un grand magasin ou magasin par départements est un commerce de détail multispécialiste, exploité par une société commerciale unique, proposant à la vente un vaste assortiment de marchandises exposées dans des rayons spécialisés sur une grande surface allant de (2 500 à 92 000 m2). Généralement implanté en centre ville, il occupe plusieurs étages d'un bâtiment.

Ce sont des points de vente multispécialistes, dont l'assortiment est ample, large et profond.

Sommaire

1 Historique 2 Les grands magasins dans le monde

o 2.1 En Europe 2.1.1 En France

o 2.2 Aux Amériques o 2.3 Au Japon

3 Les grands magasins dans la culture o 4. Bibliographie

5 Notes et références

Historique

Les grands magasins sont apparus au début du XIX e   siècle . Ils font suite aux magasins de nouveautés, apparus dans la deuxième partie du XVIII e   siècle . Ils allient les prix fixes et affichés, l'entrée libre, une marge faible compensée par un volume d'affaires important, une offre large, régulièrement renouvelée et soutenue par les réclames.

Le magasin Austin's en Irlande du nord inaugura le principe de magasin par départements sur 2 300 m² en 1832[1], repris par d'autres par la suite. Si Aux Trois-Quartiers, propose à partir de 1831 27 000 m² de surface commercial sur le boulevard de la Madeleine, le premier magasin à offrir un vaste choix de rayons (département) différents sur une très grande surface fut à Paris le Bon Marché, fondé en 1852 par Aristide Boucicaut, qui incarne cette révolution commerciale et dont s'est inspiré Émile Zola pour son roman Au Bonheur des Dames.

À la fin du XIX e   siècle , les ouvertures de magasins concurrents tous aussi gigantesque les uns que les autres se multiplièrent en Europe et aux États-Unis. En France, viennent ensuite les Grands Magasins du Louvre, par Alfred Chauchard en 1855, À la Belle Jardinière (1856), les Grands magasins du Printemps, par Jules Jaluzot (1865), la Samaritaine, par Ernest Cognacq et Louise Jay (1900). À Londres, au Royaume-Uni, Harrods, ouvert depuis 1834, commence ses travaux le transformant en grand magasin en 1892 sous la direction de Richard Burbidge. Macy's ouvre à New York en 1858, Marshall Field à Chicago en 1865, et Karstadt à Wismar en 1881, puis Lübeck en 1884. Prennant place dans des grands bâtiments de plusieurs étages, où le luxe décoratif prévaut, ils tirent parti des progrès techniques (électricité, ascenseurs, escaliers roulants), et s'inscrivent dans les transformations urbaines du XIX e   siècle à l'image du Paris haussmannien. Ainsi, Émile Zola les qualifie de « cathédrales du commerce ».

Les grands magasins dans le monde

En Europe

L'Allemagne possède les chaines Kaufhof, Hertie, Karstadt et le KaDeWe, à Berlin.

En Belgique, Galeria Inno possède plusieurs grands magasins. El Corte Inglés est le principal grands magasins d'Espagne. En Italie, La Rinascente est présente dans la plupart des grandes villes du pays.

En Finlande, Stockmann et Sokos sont implantés dans la capitale. En Suède, Nordiska Kompaniet et Åhléns se partagent les faveurs des chalands.

Au Royaume-Uni, les enseignes Harrods, Selfridges, Hamleys, Liberty, Woolworth's, House of Fraser, et John Lewis, occupent ce créneau de la distribution. Pour des raisons historiques ou de proximité géographique, Debenhams et Marks & Spencer, sont présents tant au Royaume-Uni qu'en Irlande. L'Irlande est le berceau de Arnotts (Ireland), Brown Thomas, Cleary's, Dunnes Stores, Harvey Nichols et House of Fraser.

En France

Inauguration du Grand Bazar de la rue de Rennes, en 1907

Les principales enseignes de grands magasins sont les Nouvelles Galeries, les Galeries Lafayette et le Printemps.

Outre les précédents, présent au niveau national, Paris compte Le Bon Marché, le Bazar de l'Hôtel de Ville (BHV) et La Samaritaine (actuellement fermé pour cause d'insalubrité).

Autrefois, Paris abritait les activités des Grands Magasins du Louvre, de À la Belle Jardinière, du grand magasin À Réaumur (Gobert-Martin), au 82 à 96 rue Réaumur, du Grand Bazar de la rue de Rennes, du Palais de la Nouveauté, ou Grands Magasins Dufayel[2], sur le boulevard Barbès, du Petit Saint-Antoine, au 33 rue du Faubourg-Poissonnière, du grand magasin Au Gagne-Petit, avenue de l'Opéra, de la Maison Cheuvreux-Aubertot, sise boulevard Poissonnière et des Magasins Réunis.

Aux Amériques

Magasin La Baie à Montréal

Bloomingdale's à Atlanta

Les grands magasins du Canada sont la Compagnie de la Baie d'Hudson possède les chaînes Zellers et La Baie qui a intégré Simpsons à son réseau, entre 1989 et 1991, et Ogilvy's.

Les États-Unis, sont le berceau de Bloomingdale's, JC Penney, Saks Fifth Avenue, Sears qui ont une implantation internationale et des chaines locales de Dillard's, Gottschalk, Macy's, Nordstrom, Lord & Taylor ou Neiman Marcus.

Le Mexique a El Palacio de Hierro, Liverpool et Sanborns.

Au Japon

Les principaux grands magasins du Japon sont Isetan, Mitsukoshi et Takashimaya.

Les grands magasins dans la culture

Dès l'écriture de Au Bonheur des Dames par Émile Zola en 1883, les grands magasins sont le sujets de créations artistiques.

Au cinéma, outre l'adaptation d'Au bonheur des dames par André Cayatte en 1943, ces enseignes apparaissent dans Bebert et l'omnibus d'Yves Robert (1963), Peur sur la ville d'Henri Verneuil (1974), Riens du tout où Cédric Klapisch met en scène les méthodes managériales du commerce (1992)[3].

À la grande époque, les enseignes commandent également des réclames aux affichistes parmi lesquels Jean-Alexis Rouchon et Jules Chéret, alors qu'aujourd'hui les Galeries Lafayette louent le talent du graphiste et photographe Jean-Paul Goude pour leurs publicités[4].

Bibliographie

Béatrice de Andia (dir.), Les Cathédrales du commerce parisien - Grands magasins et enseignes, Ville de Paris, coll. Paris et son patrimoine, 2006 - (ISBN 2-913246-57-5)

Michael B. Miller, Au Bon Marché 1869-1920 : Le consommateur apprivoisé, Armand Colin, 1987 (ISBN 978-2200371210)

Notes et références

1. ↑ (en) Site officiel du magasin Austin's encore ouvert à ce jour [lire en ligne [archive]] 2. ↑ Les magasins Dufayel, les palais de la nouveauté, www.lagoutttedor.net, consulté le 03/01/2009 [lire en

ligne [archive]]

3. ↑ Les grands magasins [archive], Forum des images, décembre 2002 4. ↑ « Les grands magasins à l'affiche [archive] », pistes pédagogiques pour Au Bonheur des dames,

Bibliothèque nationale de France, 2002

Libre-service

Le premier self-service en 1916

Le libre-service (ou self-service en anglais) est une pratique commerciale qui vit le jour en Californie en 1912 et qui s'est développé dans les années 1950 - années 1960, tout d'abord aux États-Unis, puis s'est répandu ensuite à travers le monde.

Ce principle permettant aux clients de se servir eux-mêmes (grande surface, restauration) ou par le biais d'automate de distribution (carburant, marchandise, billetterie ou service bancaire) avant éventuellement de régler leur achat à un caissier ou à une borne d'encaissement. Ce type de commerce nécessite ainsi moins de personnel qualifié pour servir ses clients, mais surtout, ces derniers sont plus enclins à des achats impulsifs qu'ils ne feraient sans doute pas sans ce concept.

La distribution commerciale est une activité risquée, il convient d'entreposer des centaines de produits d'une foule de marques et de tailles qui sont vendus avec de faibles taux de marque. Le concept est à la base de développements et de progrès très importants dans les domaines de l'informatique et de la logistique, des inventions comme les étiquettes autocollantes, ou les codes à barres, lui doivent leur popularité actuel.

Sommaire

1 Le commerce libre-service 2 La banque libre-service 3 La restauration libre-service 4 Les transports en commun en libre-service 5 Liens internes 6 Références

Le commerce libre-service

Plaque historique près de l'emplacement du premier self-service à Memphis

Aux États-Unis, on trouve la trace des premiers magasins en libre-service avant la première guerre mondiale1.

Le premier self-service ouvrit le 6 septembre 1916 au 79 Jefferson Street à Memphis, son propriétaire, Clarence Saunders, nomma cette épicerie le Piggly Wiggly 2 . Saunders n’y propose que des marchandises préemballées et « prévendues » par la publicité. Il est l’un des premiers à étiqueter tous ses articles, posés bien en vue sur des étagères et des gondoles, à portée de main de ces clients.

Le concept mit ensuite une trentaine d'années pour se développer. Woolworth 3 , par exemple, en réponse à la pression d'un concurrent S. S. Kresge, ouvrira son premier magasin self-service aux USA dans les années 1950 et son premier en Angleterre en mars 1955 à Cobham dans le Surrey.

En France, Goulet-Turpin ouvre le premier magasin self-service le 6 juillet 1948 à la rue André Messager à Paris, dans le quartier de Montmartre. Le 1er juin 1955, le premier magasin self-service, de l'Europe de l'Est communiste, s'installe dans la rue Husitska, à Prague 4 . En Belgique Delhaize ouvrit, en 1957, à Ixelles, Place Flagey, le premier supermarché self-service d'Europe5.

Une autre forme de commerce libre-service utilise les distributeurs automatiques, allant d'un simple distributeur à journaux, en passant par un distributeur de boissons réfrigérées et pouvant même aller jusqu'à une "épicerie" automatique du type Petit Casino 24.

La banque libre-service

Le GAB (Guichet Automatique Bancaire) permet de réaliser les opérations bancaires courantes. À la différence du guichet sur internet, il intègre des fonctions de distributeur automatique de billets (DAB) permettant de faire des retraits de liquidité.

Les transports en commun en libre-service

Le libre-service est un mode d'exploitation des transports en commun dans lequel les voyageurs peuvent monter à bord des véhicules par toutes les portes, sans avoir à présenter leur titre de transport. Le voyageurs munis d'un ticket doivent l'oblitérer eux-même, grâce à des machines situées, selon le réseau, à terre ou à bord des véhicules. Les abonnés n'ont généralement aucune de démarche de validation à effectuer. Le contrôle se fait de façon aléatoire, par des équipes de contrôleurs.

Apparu en Suisse et en Allemagne à la fin des années 1960, il est toujours en vigueur dans ces pays.

En France, le libre service s'est répandu à partir des années 1970. Depuis la fin des années 1990, il a progressivement été abandonné par la majorité des réseaux français, au profit de la montée par la porte avant. Il reste cependant en vigueur pour les tramways et parfois pour les autobus articulés. On reproche en France à cette organisation d'être responsable d'une fraude élevée ainsi que d'une mauvaise ambiance à bord des véhicules.

Supermarché

Présentation classique d'un rayon alimentaire en supermarché

Un supermarché est un établissement de vente au détail proposant, en libre-service, des produits alimentaires et de grande consommation. En France, en Belgique, au Danemark, en Espagne, en Italie et au Luxembourg, la fourchette de surface règlementaire des supermarchés est de 400 à 4000 m² : cette définition peut varier dans d'autres pays. On parle, en deçà, de supérettes et au delà, d'hypermarchés.

Sommaire

1 Historique 2 Impacts économiques 3 Impacts environnementaux 4 Le supermarché vu par les artistes 5 Principales enseignes 6 Voir aussi 7 Références

Historique

On trouve trace des premiers supermarchés aux États-Unis dans les années vingt, peu après l'invention du libre-service. Ces magasins dépouillés sont aménagés dans de vieilles granges, des usines ou des patinoires désaffectées. Les produits sont disposés à même le sol ou sur de simples planches de bois, avec à la clef des prix 20 à 50 % moins élevés que dans les épiceries traditionnelles. Michael Cullen est considéré comme le père du supermarché1. En août 1930, cet ancien employé de Kroger ouvre son premier supermarché King Kullen à New-York, dans le Queens. Michael Cullen a loué un ancien garage. Il y amasse des tonnes de marchandises avancées par un ami grossiste. Il reprend aussi à bon compte les stocks que ne parviennent pas à écouler des fabricants, pris à la gorge par la crise économique.

En 1948, le phénomène arrive à Londres puis à Bâle en 1951. En Belgique, la famille Delhaize inaugure un premier supermarché de 400 m2 en 1957, place Flagey à Bruxelles, lequel existe toujours2. Tout a du être importé des États-Unis, rayonnages, charriots et caisses enregistreuses. Les premiers clients désorientés face au libre-service attendent que l'on viennent s'occuper d'eux, il faudra plusieurs jours pour les persuader de prendre un charriot et de choisir eu même la marchandise et vaincre leur réticence vis-à vis de la viande préemballée3.

En France, la première ébauche de supermarché est l'œuvre de la Grande épicerie Bardou en 1958 à Paris 4 . Le premier véritable supermarché avec parking ouvre en octobre 1958 dans la nouvelle cité de Rueil plaine à Rueil-Malmaison, en région parisienne. Il s'agit de l'Express-Marché de la société Goulet-Turpin. Plusieurs futurs grands noms des grandes surfaces participent à la naissance du concept en France : Marcel Fournier s'associe avec les frères Defforey pour ouvrir en mai 1960 le premier supermarché Carrefour à Annecy. Si la plupart des premiers supermarchés n'étaient pas très portés sur les prix bas, les fondateurs de Carrefour vont reprendre à leur compte les idées d'Edouard Leclerc à Landerneau (présentation sobre, prix bas sur l'ensemble de l'assortiment et non sur une poignée d'articles). Gérard Mulliez ouvre son premier supermarché Auchan en 1961 à Roubaix, dans le quartier des hauts-Champs. Le magasin est installé dans une ancienne usine Phildar.

C'est dans les premiers supermarchés utilisant la lecture optique, dans les années 1970, que naîtra la légende urbaine apocalyptique basée sur le code 666.

Aujourd'hui (2006), en France, le concept est en phase de repositionnement entre le hard-discount en déploiement et les hypermarchés en crise. Plus souples, les supermarchés, plutôt implantés en zone urbaine ou périurbaine, privilégient désormais les services et la fidélisation, entre autres au moyen de cartes de fidélité et de points cadeaux.

Avec le développement d'internet, est apparu le concept de supermarché en ligne : la plupart des grandes enseignes proposent désormais un site marchand où il est possible de commander ses achats qui seront ensuite livrés à domicile.

Impacts économiques

Ils sont souvent considérés comme positifs en termes de baisse des prix réputées encouragée par la concurrence (dans les contexte où il n'y a pas d'entente sur les prix), ce qui explique qu'elles ont bénéficié du soutien des pouvoirs publics, par exemple en France où divers gouvernements ont vu en eux un moyen de freiner l’inflation : le président de Gaulle aura un mot officiel bienveillant pour les initiatives de distribution d'Édouard Leclerc alors expérimentales à Landerneau.Cependant la croissance des grandes surfaces s'est faite au détriment de millions de petits commerces qui ont perdu leurs clients et qui ne peuvent, eux, répercuter sur leurs prix une partie des remises obtenues en achetant en gros, ni ne peuvent imposer des prix d'achats aussi faibles. «Pour 79% des Français, c’est aux commerces de proximité plutôt qu’aux grands centres commerciaux qu’il faut donner la priorité dans les régions»5. Bien sûr, cette proportion varie selon le milieu socio-culturel, la taille du foyer et le lieu d’habitation. Mais jamais plus de 24% de la population ne donne sa préférence aux grands centres commerciaux.

La concentration dans la grande distribution a conféré aux centrales d’achats un quasi oligopole sur les produits dits de « grande consommation » et a entraîné une certaine captivité des producteurs et même des consommateurs, qui subissent l’uniformisation progressive de l’offre[réf. nécessaire]. Les exigences des centrales d’achats vis-à-vis de leurs fournisseurs sont

devenues tellement exorbitantes qu’elles menacent l’agriculture ainsi que les PME/PMI [réf.   nécessaire] . En France, le Conseil de la concurrence a clairement identifié certaines pratiques abusives : l’exigence de remises ou de dédommagements rétroactifs, l’exigence de fournitures gratuites sans contrepartie, la présentation de demandes excessives pour rompre des relations commerciales, l’exigence d’une « corbeille de mariée » lors d’une fusion d’enseignes ou d’une concentration, l’exigence de réduire des remises accordées à des concurrents6. La loi n° 96-588 du 1er juillet 1996 relative à la loyauté et à l’équilibre des relations commerciales, dite loi Galland, a tenté de protéger le petit commerce en limitant la baisse des prix, en interdisant de réincorporer dans le prix de vente les remises et ristournes non acquises au moment de la vente - c'est à dire non présentes sur la facture d'achat. Sa formulation ambigüe rend cependant son application difficile7. De plus, elle a eu tendance à favoriser l’émergence des maxidiscomptes en confondant puissance d’achat et taille des magasins et a ainsi raté l’un de ses objectifs majeurs : la défense des petits commerces, dont la raréfaction affecte négativement le tissu social, en particulier dans les cités.

La croissance de la puissance d’achat des enseignes de grande distribution a ainsi eu des effets pervers sur l’économie que le législateur a tenté de les corriger par des lois successives mais tel n’est pas le cas dans tous les pays. La France est par exemple l’un des rares pays avec l’Espagne et l’Allemagne à avoir interdit la revente à perte 8 , pratique commerciale particulièrement controversée7.

Impacts environnementaux

Ils sont discutés et non entièrement évalués, mais les aspects suivants sont les plus évoqués

les supermarchés sont consommateurs d'espace (dont terrasses et vastes parkings imperméabilisés et non utilisés la nuit interceptant, polluant et gaspillant les eaux pluviales)[réf. nécessaire]. A titre d'exemple, en France, la surface supplémentaire de construction demandée annuellement aux CDEC a fortement augmenté, passant de 1,7 million de m2 en 1997 à plus de 4,6 millions de m2 en 2006, et la surface nouvelle autorisée (en m2 annuellement a quant à elle triplé en dix ans (de 1 million en 1997 à 3,7 millions en 2006).

Les supermarchés contribuent aux phénomènes de périurbanisation et ils génèrent indirectement des transports polluants : «par million d’euros de chiffre d’affaires, un hypermarché de périphérie générerait 4 fois plus de circulation automobile qu’un supermarché de quartier[réf. nécessaire].»9 et l'alimentation est achetée à 93%, en France, en grandes surfaces (c'est le taux le plus élevé pour toute l’UE-1510).

Sauf en centre-ville, pour de petits supermarchés de proximité, ils contribueraient par là à augmenter les émissions de gaz à effet de serre d'un pays ; A titre d'exemple, le groupe Casino évoque dans son rapport 2006 sur le développement durable [réf.   nécessaire] que 38% de ses émissions de gaz à effet de serre sont dues aux déplacements motorisés des clients. La FNAUT de son côté 11 rappelle que la consommation d’énergie directe n'est responsable que de 10% du total des émissions. Il faut y ajouter outre celle des véhicules des clients celle du transport des marchandises (16%) et les émissions de fluides frigorigènes (18%).

Le supermarché vu par les artistes

Peu d’artistes se sont attaqués au sujet du supermarché. En 1958, Italo Calvino lui jette un regard ironique dans son Marcovaldo ou les saisons en ville. Il dévoile la folie de ce lieu avec la même poésie que son héros Marcovaldo, qui veut « courber les surfaces carrées » de la ville.

Dans son roman, Bruits de fond, Don DeLillo décrit le supermarché comme le lieu de matérialisme total, et l'utilise comme symbole tout puissant de la société de consommation.

Plus radical, l’américain Spencer Tunick a photographié des installations réalisées avec l’aide de 500 figurants posant nus dans un grand magasin londonien (2003)[réf. nécessaire], afin de « monter le corps contre le commerce et créer une tension entre eux ».

D’autres encore, comme la joyeuse bande des Requins Marteaux, parodient le mauvais goût de la grande distribution en montant de fausses grandes surfaces, animées par des comédiens, avec des stands bourrés de produits bas de gamme au packaging aussi repoussant que leur contenu supposé.

Michel Musolino dans une aventure du "Poulpe" (Plus dur sera le Chiite,1998) donne une analyse percutante de l'hypermarché "Rond Point" d'Aunay sous Bois, toute imbue de tons situationnistes. De manière prémonitoire l'hypermarché finit en flammes...

HypermarchéUn hypermarché est un commerce de détail libre-service de grande taille vendant à la fois des produits alimentaires et non alimentaires.

Il se caractérise par une structure de coût optimisée par rapport à d'autres formes de commerces de taille plus réduite (supermarchés, supérettes, épiceries, ...).

Généralement situé en périphérie des villes, l'hypermarché propose un vaste assortiment de marchandises y compris non alimentaires, en libre-service.

Sommaire

1 Le concept 2 Les hypermarchés en France

o 2.1 Historique 3 Notes et références

o 4. Bibliographie

Le concept

L'hypermarché est un prolongement sur grande échelle des supermarchés, nés dans les années 1930 aux États-Unis, et implantés en Europe continentale dans les années 1950.

Au-delà de la taille de la surface de vente et de la largeur de l'assortiment proposé (alimentaire et non-alimentaire sous un même toit), l'apparition de l'hypermarché permet des économies d'échelle et donc des prix de vente inférieurs à ceux des surfaces plus petites.

Les principales caractéristiques de l'hypermarché sont :

le libre-service, l'usage généralisé des chariots, la présence d'un parking et d'une station-service (prise en compte de la taille de la zone de

chalandise et de l'usage de l'automobile), un vaste assortiment alimentaire et non-alimentaire, et un taux de marque réduit sur tout l'assortiment : les volumes vendus compensent la

marge.

Les hypermarchés en France

En France, les hypermarchés sont définis comme les « magasins du commerce de détail non spécialisés qui réalisent plus d'un tiers de leur chiffre d'affaires dans la vente de produits alimentaires, et d'une surface de vente égale ou supérieure à 2 500 m2. »1

Au 1er janvier 2006, 1372 hypermarchés sont présents en France métropolitaine.

Historique

Le premier hypermarché fut créé en France dans la banlieue parisienne, à Sainte-Geneviève-des-Bois (Essonne), par Carrefour en 1963. Situé en périphérie, il offrait un vaste assortiment alimentaire et non-alimentaire en libre-service, disposait d'un vaste parking et d'une station-service où les prix des carburants étaient compétitifs. Le développement de l’hypermarché était lié à la démocratisation de l'automobile.

Les autres enseignes emboiteront ensuite le pas :

avec le magasin E.Leclerc de Landerneau, en 1964, avec Super Suma à Montfermeil en région parisienne, ouvert en janvier 1967 par Docks

de France, avec Mammouth à Barberey-Saint-Sulpice près de Troyes (Aube) en 1966, avec Auchan à Roncq dans le Nord en 1967, avec Rallye à Brest en 1968, avec Cora à Garges-lès-Gonesse en 1969, avec Géant Casino en 1970 à Marseille, et avec Continent à Ormesson-sur-Marne (Val-de-Marne) par Promodès en 1972.

Le terme « hypermarché » a été inventé en 1966 par Jacques Pictet, créateur du magazine spécialisé LSA (Libre Service Actualités) et ancien cadre de la centrale d'achats Paridoc.

Notes et références

1. ↑ Le commerce de détail INSEE, p. 90

Bibliographie

Jean-Marc Villermet, Naissance de l'hypermarché, Armand Colin, 1991 (ISBN 22003726

Commerce de détailLe commerce de détail achète des produits en grande quantité auprès d'un fournisseur, d'un producteur ou d'un importateur, soit directement ou par l'intermédiaire d'un grossiste. Il revend la marchandise à l'unité ou par petite quantité à un client dans un magasin, une boutique ou par correspondance à l'aide d'un catalogue ou d'un site internet. C'est le maillon final de la chaîne de distribution. Il se distingue ainsi du commerce en gros.

Sommaire

1 Types de détaillants o 1.1 Commerces de proximité o 1.2 Boutiques o 1.3 Grands magasins o 1.4 Super et hypermarchés o 1.5 Magasins populaires o 1.6 Discompteur et prix d'aubaine o 1.7 Magasins d'usine o 1.8 Concept store

2 Vente par correspondance et e-commerce 3 Divers

o 3.1 Développement du commerce franchisé 4 Bibliographie

Types de détaillants

Commerces de proximité

Le commerce de proximité (issu de l'artisanat) pratique le commerce de spécialités et services liés à ces mêmes spécialités. Ce type de commerce est également appelé "professionnel" dans les domaines tels: boulangerie, boucherie, plomberie, électricité générale etc. Ce type de commerce en règle générale ne vend que les produits maîtrisés par la compétence professionnelle qu'il représente.

Boutiques

Les boutiques sont placées le long des rues des villes ou dans des centres commerciaux avec toute la diversité des protections contre les intempéries et de contrôle d'accès.

Le lèche vitrine désigne la flânerie des clients venant plutôt pour voir que pour acheter .

Magasins populaires

Les magasins populaires sont généralement des points de vente de taille moyenne (surface de vente comprise entre 600 et 2000 m2). Ce sont des magasins généralistes, commercialisant entre 7000 et 1000 références en textile et bazar et 1500 à 4000 références en alimentaire. Ils sont caractérisés par un assortiment ample, large et superficiel. Ils ont une politique de marge basse et sont généralement situés en centre-ville.

Discompteur et prix d'aubaine

Il s'agit d'un libre-service alimentaire avec un personnel réduit, une présentation sommaire, un assortiment limité (1000 à 1500) aux produits de base, des prix bas, peu ou pas de marques nationales, mais des produits sous marques de distributeurs ou sans marque. Certaines enseignes mettent en place en milieu de semaine, période la moins achalandée, une offre promotionnelle d'une dizaine de produits non alimentaires à des prix particulièrement attractifs pour renforcer la notoriété.

Magasins d'usine

La dénomination de magasin d'usine ne peut être utilisée que par des producteurs qui vendent directement au public la partie de leur production non écoulée dans leur circuit de distribution ou faisant l'objet de retour. Ces ventes directes concernent exclusivement les productions de la saison antérieure de commercialisation, justifiant ainsi une vente à prix minoré.

Concept store

Un concept store est un nouvelle organisation de la vente, apparue au milieu des années 1990, basée autour d'une thématique plutôt que d'une gamme de produits. Il met davantage en scène les produits à travers un style de vie ou une image de marque.

Vente par correspondanceLa vente par correspondance (ou VPC) est un mode de vente où l'acheteur et le vendeur ne se rencontrent pas. L'ensemble de la transaction, de la commande au paiement se fait à distance.

La vente elle même peut se faire avec intervention d'un vendeur à distance (télévente) ou par des moyens uniquement écrits (catalogue, internet...)

L'acheteur se fait livrer son achat ou va le chercher dans un relais proche de chez lui.

La VPC en France

Les plus grands vépécistes en France sont La Redoute, 3 Suisses, La CAMIF, Quelle, Editions Atlas et Manutan International.

La vente par correspondance s'adresse aussi aux entreprises et professionnels par le biais de grand groupes : JM Bruneau, JPG (Groupe Staples), Manutan, Raja.

La Redoute est une filiale de Redcats (groupe PPR) ; le groupe est présent dans une vingtaine de pays. Il s'impose comme le numéro 3 mondial de la vente à distance derrière les allemands Otto et Quelle qui est le numéro 1 européen de la vente par correspondance avec ses catalogues Quelle et Neckermann. 3 Suisses est une filiale de 3 Suisses International qui appartient à 45 % au Groupe Mulliez et à 50 % au groupe Otto-Versand, le leader mondial de la vente à distance, présent dans 23 pays et sur trois continents, l'Europe, l'Amérique et l'Asie.

Le secteur éditorial (club de livres) a été en France un des initiateurs de la VPC.

Franchise (réseau commercial)La franchise, ou franchising, désigne un mode de fonctionnement d'une activité commerciale en réseau.

Sommaire

1 Principe 2 Histoire 3 France

Principe

La franchise est un accord commercial et juridique par lequel une entreprise appelée le franchiseur s'engage à fournir à une seconde entreprise, dite franchisée, un savoir-faire, une formation et une assistance permanente en contre partie d'une rémunération.

Une franchise au niveau commercial est un système par lequel un commerçant franchisé adhère au réseau d'un franchiseur. Il bénéficie ainsi de sa notoriété, de fournitures (centrale d'achats) et de services communs (publicité par exemple). En contrepartie, il se trouve lié à lui par des obligations, tant dans la façon d'exercer son activité, qu'au niveau financier par le paiement de redevances.

Histoire

Au Moyen Âge, les franchises étaient accordées aux villes par des chartes octroyées par les souverains (ducs, rois, empereurs) et leur garantissaient la jouissance d'un certain nombre de libertés (libertés communales). Les habitants étaient très attachés à ces franchises, et prenaient soin de les faire confirmer, chaque fois que cela était nécessaire.

Les franchises pouvaient être suspendues en cas de conflit, mais les habitants réclamaient leur rétablissement.

Le 26 août 1066, la ville de Huy en Belgique est la première ville d'Europe occidentale à avoir bénéficié de franchises, octroyées pour remercier les habitants, qui avaient contribué à la restauration de l'église de Notre-Dame, détruite après l'incendie de la ville, mise à sac en 1053 par Baudouin V le Pieux (v. 1012-1067), comte de Flandre.

La franchise n’apparaît cependant, sous sa forme actuelle et moderne, que dans la période de l’entre deux guerres, aux États-Unis. General Motors, souhaitant développer rapidement son réseau de distribution, sans tomber sous le coup de la loi anti-trust, très sévère aux États-Unis, concluait des accords de franchise avec des garagistes indépendants, installés dans les localités les plus éloignées des États-Unis.

Depuis la deuxième guerre mondiale, la franchise connaît un grand succès aux États-Unis. A cette époque, des lignes de franchise étaient offertes dans toutes sortes de services aux vétérans sans emplois qui souhaitaient exercer des activités indépendantes. Le même phénomène se répéta après la guerre du Viêt Nam. On estime qu’environ 40 à 50% du chiffre d’affaires du détail états-

uniens est réalisé dans le cadre de contrats de franchise. A noter, le phénomène des franchises cities : des villes entièrement nouvelles qui se sont créées dans différentes zones du pays, suite à des migrations internes dont la population américaine a le secret. Dans ces villes, les entreprises qui possédaient des enseignes renommées, créèrent des nouveaux points de ventes franchisés. En Europe, la franchise s'est principalement développé à partir de la France (le premier système revenant aux laines Pingouin).

France

La franchise est régie pour partie par la loi Doubin (loi n°89-1008 du 31 décembre 1989 -dite Loi Doubin- relative au développement des entreprises commerciales et artisanales et à l'amélioration de leur environnement économique, juridique et social).

Les Editions Atlas sont leader de l'édition de séries de produits culturels, qu'elles soient vendues chez les marchands de journaux, en vente à domicile ou par correspondance. Elles appartiennent au groupe De Agostini.

Contrat de franchiseLe contrat de franchise est le contrat par lequel un "franchiseur" transfére, d'une part, à un tiers indépendant, le franchisé, son savoir-faire, charge à ce dernier d'en faire un usage conforme, d'autre part, transfère d'un droit d'usage des signes de ralliement inhérent (notamment la marque ou l'enseigne), et s'engage en contrepartie de ces transferts de droit d'usage, à une assistance technique et commerciale pendant toute la durée du contrat.

Sommaire

1 France o 1.1 Encadrement juridique du contrat de franchise o 1.2 Code de déontologie

1.2.1 Définition de la franchise 1.2.2 Les principes directeurs

France

Encadrement juridique du contrat de franchise

Il n’existe pas à proprement parler de « droit de la franchise ». Ce système de distribution moderne obéit naturellement au droit des contrats, droit commercial, au droit de la concurrence, au droit de la distribution, au droit des marques, au droit social, au droit pénal, etc.

Différentes interventions législatives ont apporté un encadrement juridique au contrat de franchise.

En premier lieu, et concernant les interventions législatives spécifiques à la franchise, les contrats de franchise ont fait l'objet d'une intervention législative dérivée par l'adoption le 30 novembre 1988 d'un réglement d'exemption (4087/88/CE) par la Commission européenne. L'adoption de ce texte de droit dérivé européen faisait suite à l'arrêt de la Cour de Justice des Communautées Européennes du 28 janvier 1986 dit Pronuptia. Arrêt fondateur au bénéfice duquel la CJCE, a examiné la compatibilité du contrat de franchise avec l'article 81 du Traité de Rome.

De même, lors de l'adoption du nouveau Réglement dit Rome I, il a été adopté une régle supplétive de conflit de loi en l'absence de choix du droit applicable au contrat par les parties, dans l'article 4f spécifique au contrat de franchise. A défaut de choix, les contrats seront soumis au droit du pays de résidence du franchisé.

En second lieu et concernant les interventions législatives non spécifiques à la franchise; pour faire face à certaines dérives constatées au cours des années 70 - 80, la loi Doubin a été adopté.

Elle ne vise pas spécifiquement les contrats de franchise, mais ses conditions d'application sont larges et nombres de réseaux de distribution ou de service y sont soumis. La loi Doubin a été codifiée depuis des ordonnances de septembre 2000 à l'article L 330-3 du Code de commerce. L'objet de la loi est l'imposition d'une information précontractuelle codifiée. Au titre de la loi, celui qui transfert un droit d'usage d'un signe distinctif (enseigne, marque, dénomination commerciale) en contrepartie d'une exclusivité ou quasi-exclusivité doit fournir, 20 jours avant toute signature de contrat conclu dans l'intérêt commun des parties ou remise d'argent, une information précontractuelle concernant l'entreprise (dénomination, références bancaires, comptes sociaux...) et ses dirigeants, le réseau de distribution (nombres de points de vente, localisation, nombre de relations ayant pris fin dans les derniers douze mois...), le marché (local et national), les prévisions de développement et le contrat.

Code de déontologie

Le Code de déontologie européen de la franchise est la remise à jour du code créé en 1972 par l’European Franchise Federation (EFF).

Chaque fédération ou association nationale de l’EFF a participé à sa rédaction et en assure la promotion, l’interprétation et l’adaptation utiles dans son propre pays. Ce Code de déontologie se veut être un code des bons usages et de bonne conduite des utilisateurs de la franchise en Europe.

Il a été mis à jour dernièrement en décembre 2003.

Définition de la franchise

La franchise ou franchisage est un système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de technologies, basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes, le franchiseur et ses franchisés, dans lequel le franchiseur accorde à ses franchisés le droit, et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformité avec le concept du franchiseur. Le droit ainsi concédé autorise et oblige le franchisé, en échange d’une contribution financière directe ou indirecte, à utiliser l’enseigne et/ou la marque de produits et/ou de services, et autres droits de propriété intellectuelle, soutenu

par l’apport continu d’assistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la durée d’un contrat de franchise écrit, conclu entre les parties à cet effet.

Les principes directeurs

Le franchiseur est l’initiateur d’un « réseau de franchise » constitué du franchiseur et des franchisés et dont il a vocation à assurer la pérennité.

Le franchiseur devra :

Avoir mis au point et exploité avec succès un concept pendant une période raisonnable et dans au moins une unité pilote avant le lancement du réseau ; être titulaire des droits sur les signes de ralliement de la clientèle : enseigne, marques et autres signes distinctifs ; apporter à ses franchisés une formation initiale et leur apporter continuellement une assistance commerciale et/ou technique pendant toute la durée du contrat.

Le franchisé devra :

Consacrer ses meilleurs efforts au développement du réseau de franchise et au maintien de son identité commune et de sa réputation ; fournir au franchiseur les données opérationnelles vérifiables afin de faciliter la détermination des performances et les états financiers requis pour la direction d’une gestion efficace. Le franchisé autorisera le franchiseur et/ou ses délégués à avoir accès à ses locaux et à sa comptabilité à des heures raisonnables ; ne pas divulguer à des tiers le savoir-faire fourni par le franchiseur ni pendant, ni après la fin du contrat.

Une stratйgie commerciale qui commence par un concept fort

Qu’est-ce que la franchise ?

La franchise se dйfinit comme une mйthode de collaboration entre, d’une part une entreprise le franchiseur et d’autre part une ou plusieurs entreprises les franchisйs. Son objet est d’exploiter un concept de franchise mis au point par le franchiseur.

De quoi est fait un concept de franchise ?

Le concept comprend trois йlйments :   Les signes de ralliement de la clientиle Le franchiseur garantit au franchisй la jouissance de

signes de ralliement de la clientиle mis а sa disposition. Il doit notamment lui garantir la validitй de ses droits sur la ou les marques, et/ou enseignes dont l’usage est confйrй а quelque titre que ce soit, au franchisй.

Le franchiseur entretient et dйveloppe l’image de marque.

Le franchiseur veille au respect par le franchisй des prescriptions d’utilisation de la marque ou enseigne et des autres signes de ralliement mis contractuellement а sa disposition.

A l’issue du contrat, le franchiseur s’assurera de la non-utilisation des signes de ralliement de la clientиle par l’ancien franchisй. En cas d’exclusivitй de l’utilisation de la marque sur un territoire donnй, le franchiseur en prйcise les modalitйs : objet, portйe.

  Le savoir-faire

Le franchiseur garantit au franchisй la jouissance d’un savoir-faire qu’il entretient et dйveloppe.

Le franchiseur par une information et une formation adaptйes le transmet au franchisй et en contrфle l’application et le respect.

Le franchiseur encourage la remontйe d’informations provenant des franchisйs afin d’amйliorer le savoir-faire.

Dans la pйriode prйcontractuelle, contractuelle et postcontractuelle, le franchiseur empкche toute utilisation et toute transmission du savoir-faire, en particulier а l’йgard de rйseaux concurrents, pouvant porter prйjudice au rйseau de franchise.

  La collection de produits, services et/ou technologies

Le franchiseur met а la disposition du franchisй une gamme de produits, services et/ou technologies qu’il a conзus, mis au point, agrййs ou acquis.

L’exclusivitй rйservйe au franchisй, si elle existe, est clairement prйcisйe en termes d’objet et de portйe. Le franchiseur s’assure par tout moyen que la collection de produits et/ou de services offerts au consommateur est bien conforme а l’image de marque et ce au moyen d’une clause d’achats exclusifs pour les systиmes qui le justifieraient, en particulier lorsque les produits portent la marque du franchiseur.

Des acteurs, professionnels а plus d’un titre

Le franchiseur, les franchisйs... Le rйseau de franchise, les consommateurs. La franchise ne fonctionne bien qu’а plusieurs...

  Le franchiseur est un entrepreneur indйpendant, personne physique ou morale

Titulaire des droits sur les signes de ralliement de la clientиle au nombre desquels se trouve nйcessairement une enseigne et/ou marque protйgйe, les droits devant кtre d’une durйe au moins йgale а la durйe du contrat, offrant un ensemble de produits, services et/ou technologies, ayant mis au point et exploitй avec succиs un concept original dans une ou plusieurs unitйs pilotes, apportant а ses franchisйs une formation initiale et permanente pour leur permettre d’appliquer son concept, consacrant а la promotion de sa marque, а la recherche et а l’innovation, les moyens humains et financiers permettant d’assurer le dйveloppement et la pйrennitй de son concept, liй а ses franchisйs par un contrat rйpondant aux rиgles du Code de dйontologie europйen de la franchise.

  Le franchisй est un entrepreneur indйpendant, personne physique ou morale, sйlectionnй par le franchiseur.

Animй d’un esprit d’entreprise, responsable des moyens humains et financiers qu’il engage et responsable а l’йgard des tiers des actes accomplis dans le cadre de l’exploitation de la franchise, ayant la volontй de collaborer loyalement а la rйussite du rйseau de franchise en adhйrant au

principe d’homogйnйitй de ce rйseau tel que dйfini par le franchiseur, engageant des moyens financiers afin de rйtribuer le franchiseur pour ses apports, adhйrant а l’esprit de la franchise.

  Le rйseau de franchise est constituй du franchiseur et de ses franchisйs, tous porteurs de la mкme enseigne, symbole de l’identitй et de la rйputation du rйseau.

La force d’une enseigne et/ou marque est un йlйment qui influence de faзon considйrable l’acte d’achat du consommateur.Cette enseigne ou marque constitue la garantie de la qualitй du service rendu au consommateur. Cette garantie est assurйe par la transmission et par le contrфle du respect du savoir-faire et par la mise а disposition d’une gamme homogиne de produits, services et/ou technologies. Le franchiseur se doit de contrфler le respect de tous les йlйments constitutifs de l’image de marque par les franchisйs, ceci afin de protйger le consommateur et les franchisйs eux-mкmes.

  Le consommateur est une personne qui achиte pour son usage des produits et des services.

C’est l’acteur le plus important de la franchise, mais aussi le plus difficile а cerner. Ses habitudes de consommation - liйes а son environnement et а sa culture sont diffйrentes selon sa situation gйographique. Il n’existe pas de consommateur type. L’entreprise a donc besoin de s’adapter localement pour rйpondre а ses attentes. Le consommateur йvolue rapidement et l’entreprise est obligйe de suivre ses mutations. Le client est changeant et insaisissable. Il achиte moins, et surtout, il achиte mieux et cherche "autre chose" dans la consommation. Mieux informй, plus exigeant dans ses achats, il privilйgie les produits basiques pour mieux profiter de ses coups de coeur. Il est plus sйlectif, plus rйflйchi et dйtermine ses achats de faзon plus raisonnйe.

Le consommateur des annйes 2000 est subtil et rйactif : il commence а privilйgier l’achat plaisir sur l’achat besoin, et fait connaоtre avec de plus en plus de vigueur ses avis sur la question.

Une pratique ancrйe dans une histoire

La franchise a une histoire longue et diverse, et le mot se retrouve aujourd’hui non seulement utilisй pour la stratйgie commerciale que nous dйfendons, mais aussi pour d’autres domaines - les sports, le cinйma, les transports - ou il qualifie des contrats ou des continuitйs de dйveloppement...

La plus haute antiquitй

La franchise prit naissance au Moyen вge, notamment entre le xe et le xiie siиcle, par l’octroi de libertйs et de privilиges accordйs par les seigneurs au profit de certaines populations dйfinies territorialement (voir le contrat de franchise de la ville de Chambйry dйtenu dans les archives de la FFF).

La mйtamorphose commerciale s’est produite au xviiie siиcle, par la suppression des droits et pйages intйrieurs, йtape dont on retrouve la trace dans certaines expressions courantes telles que la « franchise douaniиre », la « franchise d’impфt », la « franchise postale » ou encore la « franchise diplomatique ». Les bonnes idйes mettent parfois du temps а s’imposer avant de sйduire le plus grand nombre.

Les temps modernes

Dans les annйes 1930, simultanйment aux Йtats-Unis et en France, quelques pionniers lanзaient les bases d’un systиme d’association qui allait, par la suite, donner naissance au concept de franchise. En effet, dиs cette йpoque, Jean Prouvost, qui dirige la Lainiиre de Roubaix, veut installer un rйseau de distribution. Il charge, un jeune polytechnicien, Philippe Bourguignon, de mettre en place une chaоne de magasins. Les dйtaillants indйpendants seront liйs par un contrat leur garantissant l’exclusivitй des produits comme de la zone gйographique.

La franchise, stratйgie de dйveloppement, йtait nйe.

En moins de dix ans elle allait permettre aux laines du Pingouin d’йtablir une chaоne de 350 franchisйs. Par un curieux hasard, de l’autre cфtй de l’Atlantique, les rigueurs et les contraintes de la loi Antitrust obligent dиs 1929 les constructeurs automobiles а imaginer de nouveaux systиmes de distribution, la propriйtй des points de vente leur йtant interdite.

Aussitфt, le directeur commercial de General Motors travaille avec les juristes de la sociйtй sur un nouveau type de contrat йvitant cet йcueil. Associant des revendeurs indйpendants, le premier contrat de franchise йtait mis au point, marquant le dйbut d’une rapide expansion.

Le grand boom

Si en France, il faut attendre le dйbut des annйes 1970 pour assister а la multiplication des enseignes, c’est dиs le lendemain de la guerre que le territoire amйricain se couvre de nouveaux panonceaux. Ce dйmarrage foudroyant s’explique aisйment. La taille et l’importance du marchй amйricain obligent la plupart des grandes sociйtйs а se tourner vers un systиme permettant d’accroоtre leurs parts de marchй sans investissements importants.

Par ailleurs, cette solution permet а tous ceux disposant de quelques capitaux de crйer leur propre entreprise. Cette conjonction d’йlйments favorables explique une montйe en rйgime spectaculaire pendant les annйes 1950 а 1970. Aujourd’hui, le nombre des franchisйs dйpasse les 760 000 aux Йtats-Unis. Ils rйalisent un chiffre d’affaires de plus de 1 500 milliards de dollars en 2004 et reprйsentent 9 700 000 d’emplois rйpartis dans plus de 1 500 rйseaux. Concentrйe а 80 % dans les services, la franchise amйricaine fait la part belle а l’hфtellerie, а l’intйrim, а la location de voitures et а la restauration rapide... А l’heure actuelle, dans sa pleine maturitй, elle a dйjа atteint un certain niveau de saturation. Aussi les Amйricains jouent-ils dйsormais la carte des marchйs extйrieurs. Prиs de la moitiй d’entre eux a une implantation internationale.

Et aujourd’hui...

Avec quelques annйes de retard, le Franchise Boom allait йgalement modifier le paysage commercial franзais. En 1970, Pingouin-Stemm, Pronuptia, Rodier, Levitan ont dйjа acquis une notoriйtй certaine.

Pourtant le concept est encore bien mйconnu. Cela ne va pas durer. La modernisation des commerces de dйtail devient impйrative, face а la concurrence des grandes surfaces. Les usines tournent а plein rйgime, la croissance est nette. La distribution doit s’adapter ; elle ne va pas tarder а s’emparer de la franchise. Les plus entreprenants ont montrй la voie. Ils йtaient 34 franchiseurs en 1970, ils sont 929 fin 2005 pour 29 510 franchisйs, selon les estimations de la FFF. En 2005, ils ont rйalisй un chiffre d’affaires йvaluй а 43 milliards d’euros...

Une pratique qui a de l’avenir...

La franchise est aujourd’hui de tous les secteurs, de tous les dйveloppements. Il n’est plus un continent qui l’ignore. Comment l’histoire va-t-elle se poursuivre ? Quelques pistes...

Village global

Mouvement propre а la logique des rйseaux ou influence de l’йvolution rйcente de l’йconomie mondiale, la franchise connaоt depuis quelques annйes un trиs fort dйveloppement international, au point que l’on commence а parler d’un « village global de la franchise ». Les enseignes s’internationalisent ; les concepts nouveaux - qu’il s’agisse du produit ou de la faзon de le vendre - se multiplient ; les йconomies nationales sont de plus en plus nombreuses а dйvelopper des rйseaux de franchise, particuliиrement en Asie du Sud-Est, au Maghreb, au Moyen-Orient et en Europe de l’Est.

S’internationaliser pour mыrir

Non seulement la franchise renforce l’activitй йconomique et minimise les risques encourus par les entrepreneurs, mais encore elle sйduit de plus en plus de salariйs lassйs par la dйstructuration croissante des grandes entreprises. Tant qu’а prendre des risques, mieux vaut les prendre pour soi. Partout dans le monde, cette bonne santй, rйelle ou revendiquйe, s’accompagne d’une internationalisation croissante des rйseaux. Aprиs avoir conquis leur terre natale, les systиmes de franchise passent а l’expansion internationale. Une telle dйcision est souvent dictйe par les impйratifs de la crise de croissance : le marchй intйrieur est saturй et/ou le rйseau vient d’кtre rachetй par un franchiseur dйjа internationalisй.

Expansion maоtrisйe

L’un des principaux vecteurs de la globalisation est le systиme de la master-franchise, lui aussi en expansion rapide depuis le milieu des annйes 1990. Un systиme paradoxal, selon Claude Nиgre, l’un de ses experts, puisqu’il s’agit d’adapter dans un pays donnй, par le biais d’un simple contrat de franchise, d’un joint-venture (ou autre), un savoir-faire - cњur mкme du concept de franchise - a priori intangible. Malgrй le paradoxe, la master franchise marche ; elle est utilisйe en France tant par des rйseaux йtrangers qui s’installent en France que par des rйseaux franзais en phase d’expansion а l’йtranger.

Comprendre le consommateur, anticiper sur ses dйsirs

Mais l’internationalisation n’est pas la seule perspective d’avenir de la franchise. Celle-ci, en France comme ailleurs, travaille depuis plus de trente ans а la modernisation du commerce et de ses offres, et ce mouvement ne semble pour le moment pas avoir de fin. Si l’on s’en tient а la France, il se crйe tous les ans, et depuis plus de 10 ans, plus de 150 nouveaux concepts, dont plus d’une moitiй se dйveloppe en franchise. Principaux axes de diversification : les publics (telle enseigne se dйclinera ainsi en homme, femme, enfant, ado, senior...) ; la nature du service, de la trиs grande surface en self-service а l’accueil personnalisй dans une boutique tout confort ; l’adaptation aux styles de vie nouveaux (l’alimentation bio ou ethnique - puisqu’on ne dit plus exotique...), aux technologies nouvelles (tйlйphonie, informatique...) ; la spйcialisation extrкme et la crйation d’univers de produits (enseignes-univers, qui proposent dans un mкme magasin de l’habillement et de la dйcoration, de l’alimentation et des produits de beautй et vendent un style de vie, bien plus qu’un produit). Sans parler des rйnovations et des renouvellements d’image que les rйseaux de franchise s’imposent rйguliиrement, pour rester attractifs.

L’inconnue du commerce йlectronique

Inconnue de taille, l’impact dans ce marchй en constant mouvement du commerce йlectronique. Rapportйe а la franchise, la question s’affine : la proximitй virtuelle d’un site de commerce йlectronique accessible а toute heure peut-elle concurrencer la proximitй rйelle des magasins en franchise ? Ou peut-elle, au contraire, la dynamiser en facilitant les dйmarches de la clientиle (systиme de rйservation, de commande ou de prйpaiement en ligne, visualisation des produits et de la localisation des magasins, fidйlisation) ? On peut lire la rйponse en filigrane dans le progrиs incessant des enseignes de l’immobilier, un secteur qu’Internet a rйnovй de fond en comble. Les nouvelles technologies font du bien а la franchise...

Consolider les pratiques et les stratйgies

А s’internationaliser, а traquer les moindres dйsirs du consommateur, а flirter avec le virtuel, la franchise ne risque t-elle pas de perdre son вme ? Pas vraiment. Les garde-fous sont de plus en plus nombreux. Au sein mкme des rйseaux, commissions et instances de dialogue deviennent les garants d’un dйveloppement raisonnй de l’enseigne. « On a beaucoup misй sur le dйveloppement а l’international, expliquait rйcemment un patron d’enseigne, mais ce n’йtait pas forcйment la prioritй des franchisйs... et ils l’ont fait savoir. » Si la stratйgie d’un rйseau de franchise est impulsйe par le franchiseur et son йquipe, ce doit bien йvidemment кtre dans le respect de la dйontologie, et du fonctionnement global du rйseau. Dans plus de 50 pays, les fйdйrations veillent. Elles ont йtй crййes bien souvent - c’est au moins le cas de la Fйdйration franзaise de la franchise, pionniиre en la matiиre - dans le but d’йtablir et de promouvoir la dйontologie de la franchise. Les codes qu’elles ont йdictйs ont pour objectif de rechercher un йquilibre des droits et des obligations des parties, dans l’intйrкt supйrieur du rйseau, et en toute transparence. C’est toujours avec l’objectif de promouvoir ces rиgles et de les harmoniser autour du globe que le World Franchise Council est nй il y a maintenant dix ans. Rassemblant les associations et les fйdйrations nationales, il favorise les йchanges d’expйriences et d’information et permet ainsi une meilleure prise en compte des spйcificitйs des divers marchйs par les franchiseurs souhaitant exporter leurs concepts. Ce ne sont pas seulement les concepts qui s’exportent, les savoir faire et les enseignes : ce sont aussi les savoir-franchiser, les mйthodes et les bonnes pratiques de la franchise...

Un avenir radieux

Que sera-t-elle donc, cette franchise du futur ? Ceci, peut-кtre : de Shanghai а Amiens, le consommateur - le client, l’utilisateur, le voyageur, on ne sait guиre plus quel nom lui donner - commandera sur Internet, auprиs de son franchisй prйfйrй, l’essentiel et l’absurde. Peut-кtre se sera-t-il constituй sur ordinateur son propre centre-ville virtuel, sa propre rue piйtonne, mкme si les canards laquйs de Beijing ou les sandwichs au beurre d’йtable de Toronto lui seront pour encore un temps inaccessibles... Il pourra tout de mкme en sortir de temps а autre pour retrouver le bruit des rues, le goыt des produits nouveaux. S’il en a encore le temps : il sera peut-кtre bien devenu franchisй lui-mкme

CybermarchéUn cybermarché est un supermarché en ligne, permettant de passer commande sur le web et de se faire livrer à domicile des produits de consommation courante.

Sommaire

1 Caractéristiques   : une logistique complexe o 1.1 Des flux de marchandises distincts à gérer o 1.2 La livraison des courses   : une tournée chaotique

2 Le marché o 2.1 En France o 2.2 En Suisse

3 Notes et références

Caractéristiques : une logistique complexe

La grande majorité (pour ne pas dire tous) des acteurs de ce segment, utilisent des entrepôts dédiés. Les commandes sont préparées sur des immenses plate-formes centrales (généralement dans la Région Parisienne) et acheminées ensuite vers les clients finaux dans toute la France.

Ooshop , filiale du Groupe Carrefour Telemarket , ancienne filiale du Groupe Galeries Lafayette, indépendant depuis juin 2005

Une autre solution plus de proximité existe, le centre logistique est un magasin physique. Et le cybermarché rayonne sur sa zone de chalandise. Les préparations des commandes se font sous forme de "picking" (le stock du magasin est commun au deux activités), et sont ensuite livrées à domicile aux moyens de camions légers réfrigérés. Cette solution est plus souple et plus économique (généralement les prix magasin sont les prix Internet).

Expressmarché (Intermarché) du groupe Les Mousquetaires provencia shop du groupe Provencia

Des flux de marchandises distincts à gérer

les cybermarchés doivent gérer trois flux logistiques distincts essentiellement à cause des températures de stockage différentes. En effet, lors de leur livraison aux particuliers les produits surgelés (froid négatif), frais (froid positif) et secs (non-alimentaires, liquides et épicerie) ne peuvent voyager dans le même compartiment sous peine d'être détériorés. Par exemple, un produit frais qui serait transporté à une température négative deviendrait un produit congelé et perdrait de fait toute valeur l'étiquetage de l'article n'étant plus en conformité avec le produit. Autre exemple, les produits frais ou surgelés ne peuvent pas être transportés à température ambiante au risque d'exposer les articles à une rupture de la chaîne du froid.

Les "ancêtres" des cybermarchés les vépécistes ou la livraison de produits surgelés à domicile se sont spécialisées sur l'un de ces flux. Des sociétés spécialisés livrent une liste de courses surgelés à domicile ex:Toupargel, Picard Surgelés. La vente par correspondance, un autre mode de vente datant de la première moitié du XXe siècle utilise historiquement les postes comme support logistique (sec).

La livraison des courses : une tournée chaotique

L'optimisation du transport aux clients finaux dépend de leur densité dans la zone à livrer et de leur disponibilité dans un même créneau horaire. Contrairement à la distribution du courrier qui

s'opère en l'absence de l'intéressé par l'intermédiaire d'une boîte aux lettres, les cybermarchés doivent prendre rendez-vous avec leurs clients à cause de la chaîne du froid. L'enjeu de cette optimisation étant économique (rentabilité) et écologique (bilan carbone).

Le marché

En France

Au début 2007, la réussite n'est pas encore au rendez-vous pour les épiciers du net. Les principaux handicaps sont les produits manquants ou endommagés lors de la livraison et le prix élevé des articles. Faire ses courses sur le web coûte en moyenne 13,4 % plus cher que dans les grandes surfaces1.

Auchandirect, du groupe Auchan (et sa variante Auchan Drive) Houra, filiale de Cora Ooshop , filiale du Groupe Carrefour Telemarket , ancienne filiale du Groupe Galeries Lafayette, indépendant depuis juin 2005 Expressmarché (Intermarché) du groupe Les Mousquetaires

En Suisse

En Suisse le marché est dominé par Leshop.ch et Coop@home. Ces deux cybermarchés appartiennent au deux principales grandes surface de Suisse

LeShop.ch , appartenant à 90,5% à Migros Coop@home , filliale de Coop

Notes et références

1. ↑ De l'épicerie au grand commerce, Points de vente, n°1000, 23/04/2007, p. 94

Wal-Mart

Logo de Wal-Mart Stores Inc.

Création : 1962 à Rogers Arkansas

Dates clés : 1969 : Entrée au NYSE

Fondateur(s) : Sam Walton

Forme   juridiq Appel public à

ue : l'épargne

Action : NYSE : WMT

Slogan(s) : « Save Money. Live Better »

Siège   social  : Bentonville, Arkansas

 États-Unis

Direction : H. Lee Scott, S. Robson Walton, Chairman

Activité(s) : Grande distribution, Détaillant

Produit(s) : Magasins, Supermarchés et Hypermarchés

Filiale(s) : ASDA, Walmex, Seiyu

Effectif : 2 055 0001

Site corporatif :

www.walmart.com

Capitalisation :

200,36 milliards US$ (Décembre 2007)2

Chiffre   d’affai res :

▲ 348,6 milliards US$(2007)

Résultat   net  : = 11,3 milliards US$ (2007)

Principaux concurrents

Au niveau mondialGroupe Carrefour - Tesco -

Metro AG

LocalementKroger - Target - Home Depot

modifier 

Wal-Mart Stores, Inc. est une entreprise spécialisée dans la grande distribution, ayant son siège aux États-Unis, fondée par Sam Walton et aujourd'hui présidée par son fils aîné, S Robson Walton.

Fondée sous ce nom en 1962, elle s'est rapidement développée en Arkansas, puis a dominé tous les États-Unis pour commencer à s'internationaliser à partir de 1991. En Europe, les magasins

sont présents en Grande-Bretagne sous l'enseigne ASDA. Wal-Mart s'attaque désormais au marché asiatique. Installé en Chine depuis 1996, le groupe employait une trentaine de milliers de travailleurs dans ce pays en 20063. Il est également présent au Japon sous l'enseigne Seiyu. En 2005, 20 millions de clients fréquentaient les magasins Wal-Mart en moyenne chaque jour4.

En 2006, avec des ventes s'élevant à 351,1 milliards de dollars et 11,2 milliards de dollars de bénéfices5, Wal-Mart a pris la place de seconde entreprise mondiale en termes de chiffre d'affaires. Avec 1,9 million de salariés travaillant dans plus de 6 100 supermarchés et hypermarchés (mais aussi dans les filiales), le groupe peut revendiquer le titre de plus grosse entreprise du monde. C'est le premier employeur privé aux États-Unis avec 1,2 million de salariés, appelés « associés » mais aussi celui du Mexique sous l'enseigne Walmex. Wal-Mart est le premier distributeur généraliste des États-Unis avec 3 500 magasins4 et 20 % de part de marché estimée et le premier distributeur de jouets avec 45 % de part de marché estimée, ayant dépassé Toys "R" Us à la fin des années 1990.

Sommaire

1 Histoire o 1.1 Les débuts en Arkansas o 1.2 Création et expansion de l'entreprise o 1.3 Les années 1990 o 1.4 De 2000 à nos jours

2 Organisation de l'entreprise o 2.1 Wal-Mart Stores Division U.S.

2.1.1 Wal-Mart Discount Stores 2.1.2 Wal-Mart Supercenter 2.1.3 Wal-Mart Neighborhood Market

o 2.2 Sam's Club o 2.3 Wal-Mart International

2.3.1   Canada 2.3.2   Argentine 2.3.3   Mali 2.3.4   Royaume-Uni 2.3.5   Chine 2.3.6   Mexique 2.3.7   Japon

3 La domination de Wal-Mart o 3.1 Finance o 3.2 Le client de Wal-Mart o 3.3 Administration o 3.4 Concurrence

4 Critiques de Wal-Mart o 4.1 Anti-syndicalisme o 4.2 Un cas d'école

5 Notes

Histoire

Les débuts en Arkansas

Walton's 5 & 10

L'histoire de Wal-Mart peut remonter jusqu'aux années 1940 quand Sam Walton débuta sa carrière dans la vente au détail. Il se voit offrir, juste avant d'être diplômé de l'Université du Missouri à Columbia, deux postes dans la grande distribution, chez Sears et J. C. Penney. Sam accepta l'offre de travail de J. C. Penney. Il commence a travailler dans un magasin J. C. Penney à Des Moines, Iowa le 3 juin 1940, avec un salaire de 75$ par mois. Durant ce travail, Sam a pu rencontrer James Cash Pennet, le fondateur de cette chaine de magasins, durant une visite. Il reste chez JCPenney durant huit mois.

En septembre 1945, Sam Walton acheta à George Scharlott la franchise et le bail d'un Ben Franklin à Newport dans Arkansas. Ce magasin faisait partie d'une chaîne dirigée par les Butler Brothers, un détaillant régional. Après trois années dans l'entreprise, Walton augmenta les ventes annuelles de 80 000$ à 225 000$ en 1948. Malgré cela, le dirigeant, P.K. Holmes, décida de ne pas renouveler le bail et Walton fut forcé de déménager avant la fin de l'année 1950. Walton était préparé pour acheter un five-and-dime de Jim Dodson à Siloam Springs, en Arkansas, mais les deux n'étaient pas d'accord sur le prix d'achat d'une différence de 5 000$. Le 9 mai 1950, Walton acheta un magasin de Luther E.Harrison à Bentonville, Arkansas, et ouvrit Walton's 5 & 10. Encore plus tard, le village de Ozark Moutain avec ses 2 900 habitants deviendra le siège social de la tentaculaire entreprise que deviendra Wal-Mart.

Walton cherchait toujours les meilleurs accords possibles avec ses fournisseurs, et il réalisa qu'il pouvait augmenter ses ventes en accordant à ses clients d'avoir accès à ses propres économies, à la place de leur faire payer plus cher qu'ils ne le devrait. En 1962, il avait déjà neuf Walton's stores. Inspiré par les succès des chaînes de distribution, Walton ouvrit le premier magasin de sa propre chaîne de distribution à Rogers, dans l'Arkansas cette année là. Responsable des achats et de la maintenance de signage, l'assistant de Sam, Bob Bogle, proposa le nom "Wal-Mart" pour la nouvelle chaîne. En 1967, l'entreprise grandit et finit par posséder 24 magasins disséminés en Arkansas, et atteignit 12,6 millions de dollars de ventes. En 1968, l'entreprise ouvrit son premier magasin en dehors de l'Arkansas, à Sikeston, dans le Missouri et à Claremore, en Oklahoma. Sam préférait s'installer dans des petits villages, plutot que dans des villes majeures, et possédait 78 magasins en 1974. Un service informatique inter-magasin fut crée pour améliorer la communication et les commandes, et trois années plus tard, les ventes ont plus que triplé, passant de 167,5 millions à 479 millions de dollars. Le nombre de magasins a lui doublé pour atteindre 153 magasins. La chaîne continue de grossir tentaculairement dans les décennies suivantes.

Création et expansion de l'entreprise [modifier]

L'entreprise fut fondée le 31 octobre 1969 sous le nom Wal-Mart Stores, Inc, et en 1970 elle ouvrit son siège à Bentonville, Arkansas, ainsi que son premier centre de distribution. L'entreprise possédait alors 38 magasins disséminés en Arkansas et employait 1 500 personnes pour 44,2 millions de dollars de ventes. L'entreprise devint publique en 1972 et figura la même année sur le New York Stock Exchange. À cet instant, Wal-Mart opérait dans cinq états : Arkansas, Kansas, Louisiane, Missouri et Oklahoma et arrive dans le Tennessee en 1973, le Kentucky et le Mississippi en 1974, Quand l'entreprise ouvrit au Texas en 1975, elle possédait 125 magasins et 7 500 employées, pour un total de vente de 340,3 millions de dollars.

Wal-Mart continua de grossir rapidement durant les années 1980, et lors de son vingt-cinquième anniversaire en 1987, l'entreprise comptait 1 198 magasins et des ventes atteignant les 15,9 milliards de dollars pour 200 000 employés. Cette année fut aussi marquée par l'accomplissement du réseau de satellites interne de l'entreprise (un investissement chiffré à 24 millions de dollars de l'époque), permettant de lier tous les unités d'opérations de l'entreprise avec le siège social de Bentonville. À l'époque, c'était le plus grand réseau privé de satellites, et il permettait à l'entreprise de répertorier l'inventaire, les ventes, et de communiquer instantanément avec les différents magasins. L'année suivante, Sam Walton laissa sa place de PDG à David Glass. Cependant, Walton resta dans l'entreprise sous le titre de "Chairman of the Corporate Board of Directors", et l'entreprise restructura également les managers "seniors", et donna des promotions à des cadres leur permettant d'acquérir une plus grande responsabilité.

Également en 1988, le premier Wal-Mart Supercenter ouvrit à Washington, Missouri. Wal-Mart étendit son concept de "superstore" durant les années 1990, et peu de temps après, l'entreprise surpassa Toys "R" Us pour la vente de jouets. Wal-Mart commença à ouvrir des magasins lointains, et entra en Amérique du Sud en 1995 avec des magasins en Argentine et au Brésil, et racheta ASDA au Royaume-Uni pour 10 milliards de dollars en 1999.

Les années 1990 [modifier]

Les années 1990 furent une période de croissance sans précédent et d'innovations diverses dans la gestion de l'entreprise. En 1990, les revenus de la société ont quadruplé pour atteindre 32 milliards de plus que les années précédentes. et Wal-Mart racheta The McLane Company, ensuite vendu à Berkshire Hathaway en 2003. En 1991, l'entreprise se déplaca au Connecticut, Delaware, Maine, Maryland, New Hampshire, Massachusetts, New Jersey et New York. Cette même année, Wal-Mart se lanca à l'international, en ouvrant son premier magasin à Mexico. L'entreprise racheta aussi Western Merchandisers, Inc. à Amarillo, au Texas. En 1991 fut aussi lancé la marque "Sam's American Choice". Sam Walton se retira le 5 avril 1992 et son fils ainé, S. Robson Walton, lui succéda comme Président du Conseil d'Administration le 7 avril 1992. Cette année, Wal-Mart était présent dans 45 Etats avec en plus l'Idaho, le Montana, et l'Oregon, en plus de Porto Rico. En 1993, la division international de Wal-Mart promut Bobby Martin comme président. L'entreprise finit son expansion étatique avec l'entrée en Alaska , Hawaii, Rhode Island et Washington. En décembre 1993, les magasins Wal-Mart atteignèrent pour la première fois la somme de 1 milliards de dollars de chiffre d'affaires en une seule semaine.

Wal-Mart acheta 91 PACE Membership Warehouse à Kmart et 122 magasins Woolco au Canada en 1994. La même année, Wal-Mart ouvrit trois clubs à Hong-Kong, atteignant un total de 123 magasins au Canada et 96 au Mexique. Plus tard dans l'année, le programme appelé "Code Adam" fut lancé pour les enfants disparus. Le projet fut intitulé ainsi à cause de de l'histoire de Adam Walsh, un enfant de 6 ans disparu dans un magasin en Floride et retrouvé mort en 1981. Tous les autres chaine de distribution ont adopté des programmes similaires depuis.

En 1995, Wal-Mart possédait 1995 Discount Stores, 239 Supercenters, 433 Sam's club et 276 International Stores, cumulant des ventes de 93,6 milliars de dollars et employant 675 000 personnes. Wal-Mart entra dans le cinquantième État américain, le Vermont et continua son expansion internationalle avec le marché de l'Amérique du Sud : trois unités en Argentine et cinq au Brésil. L'entreprise se lanca sur le marché chinois en 1996 dans le cadre d'une coentreprise.

En 1997, Wal-Mart remplaca Woolworth's sur le Dow Jones Industrial Average. L'entreprise atteignait pour la première fois la barre symbolique des 100 milliards de dollars de ventes sur l'année avec 118,1 milliards. Cette même année, Wal-Mart acheta 21 magasins Wertkauf en Allemagne et lanca son centre de nutrition OneSource. En 1998, Wal-Mart créa un nouveau concept avec 3 magasins en Arkansas : les Neighborhood Market (commerce de proximité). Ils permettent principalement d'acheter de la nourriture, et sont concus dans l'optique d'attirer le consommateur grâce un parking aisé et un gain de temps sur les files d'attentes.

Wal-Mart lanca aussi le Wal-Mart Television Network, un vaste réseau de publicité à l'intérieur des magasins permettant au consommateur d'être au courant des promotions en cours, des concerts à venir, des bande-annonces pour les lancements de DVD. En février 2005, une étude a estimé que ce réseau était regardé par 130 de personnes par mois[style à vérifier], avec en moyenne 7 minutes de visionnage à chaque fois qu'une personne vient dans un magasin Wal-Mart.

Wal-Mart se positionna aussi en Corée du Sud en 1998 par un accord de coentreprise. L'entreprise quitta le marché coréen en juillet 2006 après avoir perdu des millions de dollars dans la féroce compétition qui l'opposa aux grands distributeurs locaux. En 1999, Wal-Mart employait 1 140 000 associés, faisant de l'entreprise le plus grand employeur privé mondial. Profitant de résultats toujours mirobolants, l'entreprise racheta ASDA Group plc, un distributeur gérant 229 magasins au Royaume-Uni.

De 2000 à nos jours

Ancien logo, de 1992 à 2008

En 2000, quand H. Lee Scott fut nommé Président et PDG de l'entreprise, les ventes ont encore augmenté pour atteindre le total de 165 milliards de dollars. En 2002 Wal-Mart fit son entrée dans la liste Fortune 500 qui recense les plus grandes entreprises mondiales, avec un chiffre d'affaires de 219,8 milliards de dollars pour 6,7 milliards de profits. Ensuite, l'entreprise fut classé première tous les ans à partir de 2002 (excepté en 2006).

En 2004, le groupe a acquis la chaîne de supermarchés Amigo à Porto Rico pour 17 milliards de dollars. Les employés Wal-Mart du magasin de Jonquière au Québec se syndicalisent et deviennent les premiers employés de Wal-Mart syndiqués en Amérique du Nord. Cinq mois plus tard, Wal-Mart annonce la fermeture de ce magasin, sur ordre du conseil d'administration.

En 2005, l'entreprise crée deux nouveaux magasins expérimentaux, l'un à McKinney au Texas et l'autre à Aurora au Colorado, possédant des éoliennes, des panneaux photovoltaïques, etc. Wal-Mart ouvre le site http://www.walmartfacts.com dans un mouvement de relations publiques pour répondre aux critiques. Le groupe a notamment été condamné par la justice en Allemagne pour son interdiction à ses salariés de flirter et la mise en place d'une « hotline » où ils pouvaient se dénoncer les uns les autres.

Le 26 juin 2006, Wal-Mart annonce que l'entreprise se retire totalement du marché allemand. L'importante part de marché du hard discount en Allemagne (autour de 30%) n'a pas permis à Wal-Mart de se développer comme il l'a fait aux Etats-Unis. Les 85 magasins existant sont revendus à la chaîne de supermarchés allemande Metro AG. Le 12 septembre 2007, après 19 années sans changement, Wal-Mart lance un nouveau slogan "Save Money Live Better (Épargnez votre argent, vivez mieux) à la place du célébrissime Always Low Prices, Always (Toujours des prix bas, toujours). L'entreprise commissiona Global Insight pour avoir des statistiques sur la nouvelle campagne. D'après ce rapport 6, la concurrence crée par Wal-Mart permettrait aux familles américaines d'économiser 287 milliards de dollars soit 2 500$ par foyer. (en hausse de 7,3% depuis 2004). 7

En Janvier 2008, Wal-Mart ouvre sa deuxième génération de magasins "verts" dans l'Illinois 8.

En Mars 2008, Wal-Mart poursuit son acquisition du distributeur japonais Seiyu, malgrè le fait que le géant américain de la distribution n'ait jamais enregistré de profit au Japon. Wal-Mart possède dorénavant plus de 3000 magasins hors des États-Unis. 9

Le 30 juin 2008, Wal-Mart dévoile un nouveau logo pour l'entreprise, avec l'absence notoire de l'étoile entre les mots Wal et Mart, et suivit d'un dessin stylisé. L'ancien logo était en usage depuis 18 années.

Organisation de l'entreprise

L'entreprise est axée sur trois réseaux principaux de distribution. Wal-Mart Stores Division U.S., Sam's Club, et Wal-Mart International.10 L'entreprise fonctionne avec neuf tailles de magasins différentes : supercenters, food and drugs, general merchandise stores, bodegas (petit commercant), cash and carry stores, membership warehouse clubs, apparel stores, soft discount stores et restaurants. 10

Wal-Mart Stores Division U.S.

L'extérieur typique d'un Wal-Mart Discount Store

L'extérieur typique d'un Wal-Mart Supercenter à Madison Heights en Virginie

Wal-Mart Stores Division U.S. est le plus grand réseau de distribution, représentant 67,2% des ventes pour l'année fiscale 2006. 10 Ce segment consiste en trois formats de magasins aux États-Unis : Discount Stores, Supercenters et Neighborhood markets. Cette division comprend également Wal-Mart.com, le site de vente en ligne. Le 6 février 2007, l'entreprise a lancé une version beta de son service de VOD, mediadownloads.walmart.com, qui vend 3 000 films et épisodes de séries télé provenant de quasiment tous les majors cinématographiques et réseaux de télévision. 11

Wal-Mart Discount Stores

Wal-Mart Discount Stores est une chaîne de magasins d'une taille variant de 9 200 m² à 20 800 m², avec une surface moyenne de 9 400 m²10. Ils vendent des produits d'usage quotidien, et surtout des produits alimentaires. Beaucoup ont aussi un espace consacré au jardinage, une pharmacie, Tire & Lube Express, un centre optique, un laboratoire photographique, et des fast-foods. Certains possèdent aussi une station service. Le premier a ouvert à Rogers, en Arkansas en 1963. Il fut ensuite agrandit et réaménagé pour en faire un Wal-Mart Supercenter 24H. Au 31 Octobre 2007, il y avait 988 Wal-Mart Discount Stores aux États-Unis. En 2006, le Discount Store le plus actif au monde était celui de Rapid City, au Dakota du Sud.

Wal-Mart Supercenter

Wal-Mart Supercenters est une chaine d'hypermarché de surface variable, de 9 100 m² à 24 248 m² pour les plus grands, avec une moyenne de 18 302 m². Les Supercenters vendent tout ce que vend un Discount Store, mais aussi tous les services d'un supermarché : viandes, volailles, nourriture surgelée, produits de la mer... Beaucoup de Wal-Mart Supercenters ont d'autres services associés : espace "jardin", animalerie, pharmacie, centre optique, laboratoire photo, et de nombreux autres magasins accolés : téléphones portables, salon de coiffure, location de DVD, banques, fast-foods, station-service (dont la majorité proviennent de Mobil Oil Corporation (renommé "Murphy USA"), de Sunoco ("Optima"), et de Tesoro Corporation ("Mirastar").

Le premier Supercenter a ouvert en 1998 à Washington, dans le Missouri. Un Wal-Mart Hypermart USA similaire s'est ouvert à Garland , au Texas. Tous les Hypermart USA ont ensuite été fermés ou convertit en Supercenters. Le 31 Octobre 2007, il y avait 2 419 Wal-Mart Supercenters au États-Unis.

Wal-Mart Neighborhood Market

Wal-Mart Neighborhood Market est une chaine de magasins à prédominance alimentaire lancée par Wal-Mart en 1998. Ces magasins sont conçus de manière opposée aux hypermarchés. De taille plus petit, ils sont faits pour "les consommateurs voulant se garer facilement, et payer rapidement". Les magasins Neighborhood Market offrent un choix de produits, notamment une gamme complète de produits alimentaires, pharmaceutiques, de soins et cosmétiques, mais aussi un service de développement de photos, et une petite sélection de marchandises générales. Habituellement situés dans des zones possédant déjà un Wal-Mart Supercenter, ils soutiennent le réseau de distribution. Au 31 octobre 2007, il y avait 128 Neighborhood Market aux États-Unis. 12 c Un Neighborhood Markets possède une surface d'environ 3 900 m², le quart de la taille d'un Supercenter aux États-Unis. Cependant, dans de nombreux pays, un magasin de cette taille est déjà classé comme supermarché ou même comme "hypermarché compact". Un tel magasin emploie de 80 à 100 personnes et offre en moyenne 28 000 objets.

Sam's Club

Les Sam's Club sont un nouveau concept de magasins : les entrepôts membres. D'une taille relativement petite (la taille moyenne d'un Sam's Club est de 132 000 pieds carrés 13), chaque magasin emploie de 160 à 175 personnes pour 5 500 objets (un Supercenter en offre 142 00013). Il est nécessaire d'être membre pour pouvoir acheter dans les Sam's Club. Cependant, des coupons à usage unique peuvent être obtenu dans les journaux par des publicités. Les non-membres payent un surplus de 10% sur leur achat. Pour certains services, il n'est pas nécessaire d'être membre comme les laboratoires d'optique, la pharmacie ou pour acheter de l'alcool.

Les Sam's Club étant des magasins entrepôts, la plupart des marchandises sont vendus directement sur des palettes et non dans des étageres. Il y a actuellement 580 Sam's Club aux États-Unis. Il s'y vend des bijoux, des lunettes de soleil, de l'électronique, des fleurs, de la nourriture. La plupart possède aussi une pharmacie, un laboratoire photo, un opticien. Les Sam's club vendent des objets sous leurs propres marques : Member's Mark, Bakers & Chefs, et Sam's Club. Cependant, il ne s'y vend pas les Sam's Choice ou Great Value, qui sont disponible dans les Wal-mart classique.

Le premier Sam's Club ouvrit en avril 1983 à Midwest City, en Oklahoma. Le nom vient évidemment de Sam Walton. En 1993, Wal-Mart racheta à Kmart ses PACE Membership Warehouse et les convertit (pas tous cependant) en Sam's Club. Aujourd'hui, Sam's Club a plus de 48 millions d'adhérents aux États-Unis dans ses 580 magasins. On trouve aussi une centaine de Sam's Club à l'international : Brésil, Canada, Chine, Mexique et Porto Rico. La division Sam's Club de Wal-mart Stores, Inc. a un revenu total de 37,1 milliards de dollars pour l'année fiscale 2005. Le concurrent principal des Sam's Club sont les Costco Wholesale.

Wal-Mart International

Un Wal-Mart Supercenter à Mexico

Wal mart's International gère actuellement 2 980 magasins dans 14 pays, hors Etats-Unis : Porto Rico, Canada, Mexique, Grande-Bretagne, Chine, Brésil, Argentine, Japon.

Elle représente 92 milliards de dollars de chiffre d'affaires, soit 40,7% des ventes de l'entreprise pour l'année 2007 14

 Canada

Wal-Mart a ouvert des magasins au Canada en rachetant à Woolworth sa division Woolco. En 2007, l'entreprise possédait 278 magasins, employant 70 000 canadiens. Le siège de la division canadienne est à Mississauga en Ontario. Le 8 Novembre 2006, les trois premiers Supercenters canadiens ont ouvert. Trois mois plus tard, il y avait déjà six Wal-Mart Supercenters au Canada.

 Japon

Wal-Mart entre au Japon en 2002 en achetant Seiyu, une entreprise possédant 400 magasins sur le territoire Japonais. Depuis ce rachat, Seiyu n'a annoncé que des pertes, allant jusqu'à 20,93 milliards de yen pour l'année 2007. 15

La domination de Wal-Mart

Finance

Un graphique illustrant le chiffre d'affaires de Wal-Mart par rapport aux plus grandes entreprises françaises (Total,AXA...)

En 2006, Wal-Mart était classée 67eme en termes de rentabilité (bénéfice divisé par le chiffre d'affaires) derrière d'autres distributeurs comme Home Depot et Target, mais devant Costco et Kroger. Pour l'année fiscale 2006, le bénéfice net de Wal-Mart s'est établi à 12,178 milliards pour 344,992 de chiffre d'affaires (soit une marge de 3.5%). La division internationale de Wal-Mart compte pour 20,1% en termes de chiffe d'affaires. Au 6 Décembre 2007, les ventes nettes pour les 43 semaines de 2007 ont été de 301,5 milliards de dollars, en hausse de 9.6% par rapport à l'année précédente.

Le client de Wal-Mart

Chaque semaine, plus de 176 millions de personnes à travers le monde vont dans un Wal-Mart 16. Les clients viennent principalement pour les bas prix, en corrélation avec le slogan de Wal-Mart utilisé de 1962 à 2006 "Always Low Prices, Always". La moyenne du revenu d'un client de Wal-Mart est inférieure à la moyenne nationale, et un rapport financier de 2006 indique que les clients de Wal-Mart ont été touchés par la hausse des coûts du gaz[réf. nécessaire]. Un sondage réalisé en 2004, avant l'élection présidentielle, a indiqué que 76 % des votants qui ont acheté à Wal-Mart dans la semaine prévoyaient de voter pour George W. Bush, alors que seulement 23% penchaient pour John Kerry. En comparaison avec les autres chaines de distribution américaines, les client réguliers de Wal-Mart sont les plus favorables au Parti conservateur [réf.   nécessaire] .

En 2006, Wal-Mart décida d'étendre sa base de consommateurs, en annonçant la fin de la stratégie "une taille pour tous" et en organisant dorénavant les magasins indifféremment pour "reflect each of six demographic groups – African-Americans, the affluent, empty-nesters, Hispanics, suburbanites and rural residents.". Six mois plus tard, l'entreprise lança son nouveau slogan "Saving people money so they can live better lives". Celui-ci reflète les trois principaux groupes que Wal-Mart forma parmi ses 200 millions de clients: "brand aspirationals" (les personnes à faibles revenues obsédés par les marques comme KitchenAid), "price-sensitive affluents" (clients aisés qui aiment les bons rapports qualité/prix) et les "value-price shoppers" (clients qui cherchent les prix bas et qui ne peuvent acheter plus cher). Le groupe rejeta la recommandation de l'Association des Familles Américaines et proposa à la vente le DVD du film Le Secret de Brokeback Mountain, une histoire d'amour entre deux cowboys dans le Wyoming.

Wal-Mart domine largement le marché américain de la grande distribution.

Le groupe français de distribution Carrefour revendique plus de 7 000 magasins dans 29 pays (totalisant un chiffre d'affaire de presque 100 milliards d'euros). Ce groupe ne peut pas tout à fait être considéré comme concurrent de Wal-Mart. En effet, Wal-Mart a une présence majoritairement nord-américaine alors que Carrefour est notoirement absent de ces pays.

Critiques de Wal-Mart

Anti-syndicalisme

Le slogan de la multinationale a légèrement changé depuis ses débuts passant de Always the low price - Always, qui faisait référence au meilleur prix, à Always low prices - Always qui fait plutôt référence aux bas prix en général. Les méthodes qui ont fait son succès sont aujourd'hui sources de critiques. Car les bas prix s'obtiennent par une minimisation optimale des coûts (sur les produits et sur la main-d'œuvre). Le groupe est donc connu pour les très bas salaires de ses employés et pour ses positions très anti-syndicales.

Durant 40 ans d'existence, aucun magasin du groupe n'a compté de représentation syndicale à l'exception d'un groupe de bouchers aux États-Unis qui réussirent à se syndiquer mais leur département a alors été remplacé par la viande préemballée. En 2006, suite à un bras de fer avec le gouvernement de la Chine lors de l'ouverture d'un magasin, Wal-Mart a pour la première fois été obligé d'accepter une représentation syndicale d'État au sein de ses 60 magasins17.

Ancien Magasin Wal-Mart de Jonquière, Saguenay, Québec

Le premier revirement de la multinationale sur ce sujet : les employés du supermarché de Jonquière, Saguenay, au Québec, ont formé le premier magasin Wal-Mart complètement syndiqué en Amérique du Nord, malgré les énormes pressions exercées par la direction sur son personnel pour éviter cette syndicalisation. Mais la riposte ne se fit pas attendre et, début 2005, le groupe annonce sa fermeture en affirmant que le magasin se trouve dans une situation financière précaire, alors que ce magasin était l'un des plus rentables au Canada. La même année, en janvier 2005 la succursale de St-Hyacinthe, toujours au Québec, reçoit son accréditation syndicale. Wal-Mart se lança alors dans une longue et difficile négociation. Une troisième accréditation syndicale fut également obtenue par les mécaniciens d'un magasin Wal-Mart à Gatineau, encore une fois au Québec. Suite à l'obtention d'une convention collective en août 2008, l'entreprise a annoncé la fermeture du garage le 16 octobre de la même année18.

Ces trois tentatives de syndicalisation furent le fait des Travailleurs unis de l'alimentation et du commerce (TUAC) membre de la FTQ.

Wal-Mart, dans sa stratégie anti-syndicale, conteste également deux autres accréditations syndicales obtenues par des magasins de la ville de Hull et de Gatineau toujours au Québec. Dans la province canadienne de Saskatchewan la firme conteste également par voie judiciaire la syndicalisation de trois de ses magasins. Mais Wal-Mart a construit un magasin plus grand à proximité de Weyburn.

La politique anti-syndicale de la firme a, selon plusieurs analystes, causé sa perte en Allemagne, où les consommateurs ont boudé les allées de Wal-Mart19 .

Un film, Wal-Mart, the high cost of low price 20 , produit aux États-Unis, dénonce les pratiques commerciales et sociales de cette société21 .

Quand Wal-Mart se préparait à ouvrir son premier entrepôt dans la grande ville américaine de Chicago, la ville décidait de mettre en place un règlement municipal visant à assurer le traitement humain des employés de grands entrepôts, y compris l'octroi d'une assurance maladie et une paie raisonnable pour habiter dans la ville. Le règlement, étant basé sur la politique de Costco qui venait d'ouvrir son entrepôt inaugural dans la ville, a provoqué des protestations non seulement de Wal-Mart, mais aussi de Sears, Target, Bloomingdale's, et Home Depot. Quand les autres grand magasins menaçaient de quitter la ville de Chicago pour s'installer dans les banlieues, la ville devait abandonner ses projets d'amélioration des conditions de vie des travailleurs en faveur du commerce22.

Le 1 er  mai 2007, Human Rights Watch a publié un rapport sur la répression des droits des salariés et du syndicalisme dans l'entreprise. Les directeurs sont formés pour et tenus de combattre toute implantation syndicale ou toute action revendicative y compris légale, ce qui, du fait des lois américaines offrant de très faibles protections aux salariés, conduit à ce que les salariés ont été incapables de mener des actions collectives pour faire valoir leurs droits, en matière de salaires, d'heures de travail ou de lutte contre la discrimination sexuelle23.

Un cas d'école

Le film-reportage américain, Wal-Mart, le géant de la distribution, de Rick Young et Hedrick Smith (2004) 24 fait de Wal-Mart un cas d'école sur les conséquences sociales et économiques de l'idéologie néolibérale à l'échelle d'un pays (les États-Unis) tout entier. Il montre notamment

comment la majorité des fournisseurs de Wal-Mart a dû délocaliser sa production en Chine afin de respecter le cahier des charges exigé par Wal-Mart au niveau des prix, ce qui a favorisé un déséquilibre croissant (200 milliards de dollars par an de déficit) en faveur de la Chine dans les échanges économiques Chine - États-Unis, et quasiment transformé ceux-ci en « pays du Tiers-Monde » exportateur de matières premières et importateur de biens manufacturés de haute technologie. Wal-Mart a ainsi indirectement entraîné la ruine de nombre de petites villes américaines, privées de leurs industries traditionnelles, et donc une paupérisation croissante d'une bonne part de la population américaine.

Notes

1. ↑ Wal-Mart employs 1.9 million associates worldwide WalMartStrores.com [archive] (1/12/2007) 2. ↑ Page de Google Finance (attention, les valeurs changent fréquemment):

http://finance.google.com/finance?q=NYSE:WMT [archive] 3. ↑ Bruno Philip, « Wal-Mart va ouvrir une vingtaine de nouveaux magasins et embaucher en Chine », dans

Le Monde Web, 21 mars 2006  [archive] 4. ↑ a  b  Frédéric Martel, De la culture en Amérique, Paris, Gallimard, 2006, (ISBN 2070779319), p.430 5. ↑ Classement Fortune 500 disponible (en anglais) sur [1] [archive] 6. ↑ Rapport en anglais sur l'impact économique de Wal-Mart:

http://www.globalinsight.com/MultiClientStudy/MultiClientStudyDetail2438.htm [archive] 7. ↑ Staff Writer. "Wal-Mart Rolling Out New Company Slogan." Reuters via the New York Times. 12

septembre 2007. Retrieved on 26 septembre 2007. 8. ↑ Article d'un blog anglais :

http://envirovaluation.org/index.php/2008/01/26/wal_mart_www_walmart_com [archive] 9. ↑ MSN News [archive] Consulté le 18/03/08. 10. ↑ a  b  c  d  "[pdf]." Wal-Mart. 2006. Retrieved on 26 juillet 2006. 11. ↑ Staff Writer. "Wal-Mart Launches Online Movie Download Service [archive]." Fox News. 6 février 2007.

Retrieved on 14 février 2007. 12. ↑ Wal-Mart Stores—Investors [archive] 13. ↑ a  b  Wal-Mart Facts : http://www.walmartfacts.com/articles/2502.aspx [archive] 12/2/08 14. ↑ Rapport entre CA de Wal-Mart par celui de l'International :

http://www.walmartfacts.com/articles/5652.aspx [archive] 15. ↑ Wal-Mart to buy rest of Japan's Seiyu: Associated Press Business News - MSN Money [archive] 16. ↑ Wal-Mart http://www.walmartfacts.com/articles/2502.aspx [archive] 17. ↑ La Presse, 12 août 2006, cahier affaire p.2 18. ↑ Radio-Canada.ca. Wal-Mart ferme son garage [archive], le 16 octobre 2008. 19. ↑ Sur la politique de dumping social par Wal-Mart, lire l'article de Serge Halimi sur le site du Monde

Diplomatique : [2] [archive] (Serge Halimi, "Wal-Mart à l'assaut du monde", p.1, 16, 17, 18, Le Monde Diplomatique, janvier 2006)

20. ↑ "Walmart, the high cost of low price", http://video.google.com/videoplay?docid=-3836296181471292925 [archive]

21. ↑ Robert Greenwald, Wal-Mart : The High Cost of Low Price. Lire la critique de ce documentaire par Serge Halimi sur le site du Monde Diplomatique : [3] [archive] (Serge Halimi, "Des patriotes américains contre Wal-Mart", p.25, Le Monde Diplomatique, février 2006

22. ↑ Welcome to Workday Minnesota, your leading source for labor news! [archive] 23. ↑ Site Human Rights Watch : http://hrw.org/reports/2007/us0507/ [archive] rapport 216 pages [pdf] ;

résumé de 16 pages en français. Voir aussi Un rapport de Human Rights Watch dénonce les pratiques "antisyndicales" de Wal-Mart, Le Monde, 3 mai 2007

24. ↑ Rediffusé sur Arte le 29 août 2008