2009DOSSIER MODELE :

« MYBOARD »RAPPORT D’ENTREPRISE

Marion Blanchet Léa Brusasco

Nicolas Krakowski Estelle Muraire

COMMENTAIRE CORRECTEUR TRES BON TRAVAIL 16/20 BEAUCOUP D’ IMPLICATION ET DE

CONNAISSANCES MISES EN OEUVRE PARFOIS UN PEU TROP DE TEXTE ET PAS

ASSEZ SYNTHETIQUE UNE BONNE ANALYSE UN PLAN/SOMMAIRE EN DEBUT AURAIT ETE

UN PLUS et aurait permis de mieux structurer le dossier

ATTENTION A LA LISIBILITE DES GRAPHIQUES OBJECTIFS BIEN ATTEINTS

Décisions de Productivité

Concernant la production des funboards, elle est restée élevée tout au long de la simulation car c’était le produit qui rapportait le plus par rapport à son prix maximum qui était de 2400€. Ensuite la production des Snowboards a fortement varié pour plusieurs raisons : de la période 1 à la période 3 elle est restée stable car il n’y avait que 2 produits à produire ; puis de la période 4 à 7 il y avait la possibilité de produire des Surfs, et nous avons plus misé sur les Surfs que les Snowboards ; et enfin de la période 8 à 10 nous avons eu 3 appels d’offre d’affilée donc la production a varié en fonction du nombre d’UC de l’appel d’offre. La production de Surfs est restée constante en rapport avec l’étude de marché.

P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 6 P 7 P 8 P 9 P 10

0

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SnowboardsFunboards

Surfs

Production par produit

Décisions de Productivité

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3000

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5000

6000

7000

Cumul Productivité

Cumul Productivité

Seuls les investissements en Maintenance et Organisation ont permis d’augmenter la productivité entre les Périodes 1 et 3, ce qui a eu pour conséquence une faible productivité. Ce n’est qu’à partir de la période 4 que nous avons investi pour pouvoir suivre dans la production des snowboards, des funboards et des surfs. L’augmentation de la productivité a évolué de façon constante jusqu’à la fin de la simulation.

Décisions Commerciales Maintenance et Organisation : nous avons investi

en fonction du chiffre d’affaires prévisionnel, à partir de la Période 5 on note une augmentation dans ces 2 domaines, car nous voulions obtenir plus d’UC afin d’augmenter notre production.

Recherche : nous avons toujours investi plus que le pourcentage recommandé, par exemple nous avons investi 4% du CA prévisionnel lors de la Période 1 au lieu des 3% conseillés car nous voulions obtenir le marché des surfs le plus tôt possible. Cette stratégie a fonctionné puisque nous avons eu le marché des surfs dès la période 4, c’est pourquoi notre investissement en recherche est nul à partir de cette Période.

Qualité : nous avons investi également en fonction du chiffre d’affaires prévisionnel, la Qualité représente 2% de ce dernier. On note clairement une évolution sur les dernières périodes qui corrobore l’augmentation de notre chiffre d’affaire.

Périod

e 1

Périod

e 2

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de 3

Périod

e 4

Périod

e 5

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Evolution des différents investissents

Maintenance Organisation Recherche Qualité

Décisions Commerciales

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Snowboards

Investissement Publicité

En

M€

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1500

2000

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SnowboardsSurfs

Prix par produit

En

€

• Nous n’avons pas hésité à investir dans la publicité, toujours en augmentation au fil des périodes, pour atteindre le maximum à 800M€ pour les trois produits de la période 5 à la période 10. Pourquoi avoir choisi de mettre la publicité au plus haut ? Car cette stratégie nous a permis de vendre nos produits au meilleur prix.• Concernant le prix des snowboards et des funboards, nous avons ensuite baissé les prix unitaires afin d’écouler nos stocks. Une fois les stocks devenus nuls, nous avons augmenté les prix de la Période 6 à la Période 10.• Pour les surfs que nous avons obtenus dès la 4ème période, nous avons fixé nos prix en fonction de l’étude de marché ainsi qu’en fonction des entreprises ayant déjà les surfs. Au départ le prix était de 1800€, ensuite nous les avons augmenté jusqu’à atteindre 1900€ pour les 4 dernières

périodes.

Décisions Financières Dividendes : ne réalisant

pas de profit jusqu’à la Période 5, nous ne pouvions verser de dividendes aux actionnaires. Dès que la possibilité s’est présentée, nous avons rémunéré ces derniers afin d’augmenter le capital.

Réserves : ce n’est qu’à partir de la Période 7 que nous avons pu placer notre argent afin que cela nous rapporte des points.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 100

500

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3000

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Dividendes

Réserves

Dividendes/Réserves

Dividendes Réserves

Résultats

Période 1 Période2 Période 3 Période 4 Période 5 Période 6 Période 7 Période 8 Période 9 Période 10

02468

10121416

PDM SnowboardsPDM Funboards

PDM Surfs

Pourcentage des Parts De Marché

Période 1 Période 2 Période 3 Période 4 Période 5 Période 6 Période 7 Période 8 Période 9 Période 10

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Ratio d'autonomie financière

Ratio d'autonomie financière

Résultats

pério

de 1

pério

de 2

pério

de 3

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de 4

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de 5

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CA

CA

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de 1

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de 2

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de 3

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Bénéfices

Bénéfices

pério

de 1

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de 2

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Total périodeTotal Général

Total périodeTotal Général

• Chiffre d’Affaires

• Bénéfices

•Résultats en points

Analyse Financière du Bilan Fonctionnel

En dehors de la première période, le FRNG finance largement le BFR de notre société car sur les 10 périodes cumulées il est environ 25% plus important que le Besoin en Fond de Roulement. D’une période à l’autre, le FRNG augmente sensiblement et régulièrement, passant de 2480 à la Période1 à 53613 pour la Période 10. Le BFR connaît le même régime, en passant de 4422 pour la période 1 à 13288 à la période 10. D’après ces augmentations, nous pouvons constater que l’entreprise se développe énormément, et est très stable financièrement comme le prouve la Trésorerie Nette en constante augmentation.

Le Ratio d’Autonomie Financière en augmentation continuelle est de 91% en moyenne et démontre que l’Actif s’autofinance largement. Les Capitaux Propres Investis ne sont absolument pas rentables (car négatifs) en phase de lancement, ce qui est normal, mais le deviennent progressivement pour atteindre le pourcentage assez correct de 7,46%.

L’entreprise est donc très saine et équilibrée financièrement, elle peut toutefois désormais se consacrer aux investissements en immobilisations pour améliorer ses performances.

pério

de 1

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FRNGBFRTN

FRNGBFRTN

Analyse Plan de FinancementEmplois / besoins / investissement % calcul

Croissance interne 86,95 (349969/402480) * 100Désendettement 3,82 (12 000/402480) * 100Variation BFR 8,52 (34295/402480) * 100Dividendes nets 1,54 (6216/402480) * 100

Ressources / financement % calculCapacité autofinancement 15,26 (93401/612076) * 100Endettement 7,77 (47572/612076) * 100

Sur les 10 périodes cumulées, nous pouvons analyser la politique d’investissement en calculant la répartition des investissements par rapport au total des emplois et la politique de financement en calculant la répartition des différentes ressources.POLITIQUE D’INVESTISSEMENT : l’entreprise a privilégié la croissance interne, en effet plus de 85% des emplois ont été consacrés à l’augmentation de la capacité de production ; ce qui est une stratégie très bénéfique à long terme. Les faibles dividendes versés aux actionnaires (1,74%) n’aide pas l’entreprise à en acquérir de nouveaux, il faudra peut-être penser à les favoriser par la suite. Seulement 3,82% des emplois ont été consacrés au désendettement, mais cela a suffit à tout rembourser, ce qui signifie que l’entreprise avait peu de dettes et donc une forte capacité d’autofinancement. Les besoins d’exploitation ne représentent que 8,52%.POLITIQUE DE FINANCEMENT : après avoir moult fois revu les calculs, nous ne parvenons pas à comprendre d’où vient le problème. En effet, d’après votre correction en cours, le total des Ressources doit être égal à la Capacité d’Autofinancement et l’Endettement additionnés. Or, ce n’est absolument pas le cas et nous avons l’impression que tous nos chiffres sont justes. Mais en règle générale, les emprunts sont loin d’être la ressource majoritaire, notre entreprise tourne surtout grâce à une forte Capacité d’Autofinancement, ce qui est un signe de bonne santé financière.