2014 2015 - P12 - Modélisation de lEntreprise ISI (1).pdf

Année 2014/2015

Réf : Architecture & Gouvernance – Partie II Page : 1

GY ConseilConseil en Gouvernance


Partie II – Modélisation de l’Entreprise

EntrepriseUne entreprise est une unité institutionnelle (structure économique et sociale), mue par un projet décliné en stratégie ou en politiques et plans d'actions, dont le but est de produire et de fournir des biens ou des services à destination d'un

ensemble de clients ou usagers



Chapitre II.1 Entreprise et son environnement

II.1-1 Fiche signalétique

II.1-2 Domaines Fonctionnels

II.1-4 Structure Organisationnelle

II.1-4 Exemple

Chapitre II.2 Architecture Métier

année 2014/2015 Partie II - Page N° : 2Réf : Architecture & Gouvernance - Partie II

Année 2014/2015





Rappel de la définition


EntrepriseStructure économique et sociale

RessourcesMatériels

RessourcesImmatériels

RessourcesFinancières

Produits

Services

Environnementconcurrentiel

RessourcesInformationnelles

Avec un projet décliné en stratégie ou en politiqueset en plans d'action

RessourcesHumaines



L’entreprise est définie par :

Entreprise

Son secteuréconomique

Sa forme juridique

Sa structure organisationnelle

Ses Domaines Fonctionnels

Ses ressources

Ses partiesprenantes

Définit son secteur d’activité

(produits, marché)

Détermine ses relations avec ses

actionnaires

Présente ses acteurs externes

et internes

Détermine son mode de

communicationInterne

Organise ses activités

Expose ses moyens et sa

valeur économique

Ses produits ou services

Présentent sa raison d’être


Année 2014/2015





Le secteur économique

Répartition de l’ensemble de l’activité économique

Le secteur primaireExtraction des ressources

Le Secteur secondaireTransformation des matières

premières

Le secteur tertiaireAutres activités non classées

Agriculture

Pêche

Forestière

Extractionpétrolière

Extractionminière Alimentaire

Textile

Automobile

Electronique

AéronautiqueChimique

Conseil

Banques

Assurances

Enseignement

Distribution

ServicesPubliquesTourisme




Le secteur économique

Répartition suivant les différentes catégories d’entreprises

Micro entreprise

CA M€ Bilan M€ Effectifs

-2 à < 10 < 2 1 à 10

Petite entreprise


10 à < 50 2 à 10 10 à 50

Moyenne entreprise (PME et PMI)


50 à< 1 500

10 à 43 50 à 250

Entreprise à Taille Intermédiaire (ETI)


1 500à plus

43 à 2000

250 à 5000

Grande entreprise


1 500à plus

Plus de 2000

Plus de 5000

Les dossiers économiques et statistiques Les entreprises de taille intermédiaireMinistère de l’économie et de l’industrie et de l’emploieDGCIS – Direction Générale de la compétivité de l’industrie et des servicesMars 2010


Année 2014/2015





La forme juridique

Entreprise individuelle

SNC( Société en Nom collectif)

SARL(Société à Responsabilité

Limitée)

EURL(Entreprise UnipersonnelleÀ responsabilité Limitée)

SASU(Société par Actions

simplifiées Unipersonnelle)

SAS(Société par Actions

simplifiée)

SA(Société Anonyme)

Fiche de l’entreprise

Forme juridique Patrimoine de l’entreprise Dénomination sociale Domiciliation Associé (s) Dirigeant Responsabilités




Les parties prenantes – stakeholder

Entreprise

Dirigeants de l’entreprise

Actionnaires

Personnels

Représentants sociaux

Clients

Fournisseurssous-traitants

Organismesfinanciers

Pouvoirspublics

Concurrents

Riverains des Sites

Les ONG

Parties prenantesexternes - PPE

Parties prenantes internes - PPI


Année 2014/2015




Ressources Intangibles

Ressources Tangibles


Les Ressources de l’entreprise

année 2014/2015Réf : Architecture & Gouvernance - Partie II

Entreprise

RessourcesHumaine

RessourcesPhysique

RessourcesFinancières

RessourcesCommerciales

Ressourcesinformationnelles

BrevetsTechnologiques

Ressourcesinformatiques

Partie II - Page N° : 9



Définition

Les multiples tâches effectuées par l’entreprise peuvent être regroupées enensembles homogènes du point de vue de leur finalité. Ces regroupements detâches interdépendantes ayant le même objectif s’appellent activités.

L’entreprise est définie comme un système ayant de multiples activités oudomaines fonctionnels qui règlent sa mission.


Entreprise

Ses Domaines Fonctionnels


Année 2014/2015





Évolution dans le temps

Au début du siècle, Fayol


Domaine ProductionExtraction, transformation,

Maintenance, logistique

Domaine CommercialMarketing, achat, vente

Domaine FinancierRecherche et

gestion de capitaux

Domaine SécuritéProtection des biens

et des personnes

Domaine ComptableDocument comptable,

calcul des coûtsRémunération

Domaine AdministratifDirection, prévision,

coordination, contrôle




Évolution dans le temps

Représentation classique


Domaine ProductionExtraction, transformation,

Domaine CommercialeMarketing, vente

Domaines administratifDirection, prévision,

coordination

Domaine QualitéConformité aux règles

Domaine R&DEtudes et Recherche

Domaine SIÉvolution, exploitation,

maintenance

Domaine AchatsNégociation,

suivi de la facturation

Domaine GRHRémunération,

recrutement, formation

Domaine LogistiqueSuivi des matières,

premières, semi-fini et fini

Domaine FinancièreRecherche et

gestion de capitaux

Domaine SécuritéProtection des biens

et des personnes

Domaine ComptableDocument comptable,

calcul des coûts

Achat

Logistique

PersonnelRémunération

DéveloppementQualité Produit

Domaine de ContrôleContrôle de gestion

Contrôle interneGouvernance Entreprise

contrôle


Domaine MaintenanceMaintenance des matériels

Maintenance

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Représentation des Domaines de l’entreprise selon Michael Porter


Gestion des ressources humaines

Recherche et développement

Achat

Logistiqueen amont

FabricationFonction technique

Logistiqueen aval

MarketingVente

Secrétariat générale

Fo

nct

ion

ssu

pp

ort

sF

on

ctio

ns

prin

cip

ale

s

Services

Comptabilité




Représentation des Domaines de l’entreprise selon Michael Porter


Logistiqueen amont

FabricationFonction technique

Logistiqueen aval

MarketingVente Service

Fonctions principales de M. PORTERanalyse de la valeur ajoutée

Matièrepremière

Le ClientFacture

Produitsfinis

Le Fournisseur

Entreprise

Domaine Fonctionnel

Mesure des coûts ClientFournisseur

Année 2014/2015





Le domaine « Commercial » ( Marketing, vente et support )

année 2014/2015Réf : Architecture & Gouvernance - Partie II Partie II - Page N° : 15

Marketing Relationnelaxé sur le client

Commercial Personnaliséaxé sur la fidélisation

Support Clientaxé sur la qualité



Le domaine « Production »


Ordonnancer les ordres de fabrication

Gérer les ordres de fabrication

Gérer les gammes opératoires

Gérer les ressources nécessaires à la

fabrication

Gérer la capacité de fabrication

Contrôler la fabrication

(coût, délai, qualitéet efficience)

Année 2014/2015





Le domaine « Maintenance »


Gérer les équipements et les

gammes opératoires

Suivre les indicateurs d’efficience

Ordonnancer les interventions préventives

Ordonnancer les interventions correctives

Suivre les interventions

Gérer les coûts et les budgets



Le domaine « Logistique »


Logistiqued’approvisionnement

Logistique au sein de l’entreprise

Logistiquede distribution

Suivre les actes logistiques afin d’en informer le client

Définir les priorités des interventions et organiser la distribution

Optimiser les stocks en minimisant les ruptures

Localiser les stocks et organiser leurs mouvements au sein de l’entreprise

Vérifier la qualité des matières et produits issues des partenaires

Organiser les entrées en stocks venant de l’extérieurs

Année 2014/2015





Le domaine « Achats »


Mettre en place une politique d’achat

Élaborer la politique d’achat de l’entreprise (type d’achat, délégation, processus, rôles, …)

Gérer les relations contractuelles avec les prestataires Gérer les informations de références

prestations/produits et coûts annexes (transport, expertise, réparation, …)

Réaliser les appels d’offres

Étudier les besoins des départements de l’entreprise Réaliser le cahier des charges (pour contrat de

commande ou commandes uniques) Choisir le ou les fournisseurs potentiels pour un ou

plusieurs produits ou services Établir les commandes cadres

Passer et suivre la réalisation des commandes

Prendre en compte les demandes des départements Gérer les devis des fournisseurs Gérer les commandes définitives des fournisseurs Suivre la qualité des produits ou service et de leurs

livraisons Gérer les bons à payer



Le domaine « Recherche et Développement »


Réaliser de la veille technologique

Garder les yeux grands ouverts sur ce que font les concurrents, dans le champ particulier des technologies et en fonction de la stratégie de l’entreprise

Développer l’offre

Si une partie de l’activité de la fonction de R&D se fait dans un laboratoire, une grande partie de l’activité d’innovation se fait par des moyens alternatifs

Passer et suivre la réalisation des

commande

L’activité de « Recherche & Développement » est un investissement qui crée de la connaissance et augmente la valeur des les ressources. Cet investissement est coûteux, il doit donc être protégé des concurrents qui peuvent vouloir le copier. Pour cela, les entreprises doivent breveter leurs inventions

Année 2014/2015





Le domaine « Qualité »


Définir le programme

Mesurer et analyse des indicateurs

Proposer des améliorations

Contrôler les processus

Définir le programme, son périmètre ou étendue Rechercher les données de référence et les

valoriser Traduire l’impact sur les clients en terme de

valeurs clés

Rechercher les données mesurables caractérisant le processus concerné

Recueillir les données Déterminer les causes premières et les

formaliser par des données mesurables Développer des théories sur les causes

fondamentales

Elaborer, mettre en place les solutions et les valider

Evaluer si les variables impliquées résolvent les problèmes rencontrés



Le domaine « Sécurité »


Analyser les risques

Réduire les risques

Se préparer face aux risques

Lutter contre le risque avéré ou potentiel

Elaborer le schéma de sécurité Réaliser les analyses de mise en conformité Préparer l’organisation de gestion de la sécurité Gérer la cartographie opérationnelle des risques

Mettre en conformité et en sécurité Élaborer les procédures opérationnelles Organiser les instances de sécurité

Organiser et mettre en œuvre les manœuvres à blanc de sécurité

Informer et Former le personnel

Mettre en œuvre la procédure de sécurité d’un risque avéré ou potentiel

Gérer les escalades et la ou les décisions Traiter la fin du traitement d’un risque avéré ou

potentiel

Année 2014/2015





Le domaine « Gestion des Ressources Humaine »


RecruterFaire évoluerGérer le temps

Former

Prévoir

AdministrerCommuniquer

Payer Analyser



Le domaine « Système d’Information »


Organiser les ressources technologique et

humaines

Concevoir et exploiter le traitement des flux

d’information

Assister les acteurs des processus métiers dans

l’utilisation du SI

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Le domaine « Comptable »


Gérer les référentiels comptables

Organiser les méthodes et le SI

comptable

Centraliser et gérer les arrêtés

comptables

Produire les documents

internes

Produire documents

fiscaux

Gérer les immobilisations



Le domaine « Financier »


Gérer les documents financiers

Participer aux études ayant des impacts

financiers

Réaliser des études de demandes de financements

Participer aux études de « fusion acquisition »

Prévoir l’évolution des besoins de trésorerie

Suivre la relations avec les banques

Suivre les mouvements financiers en valeur et élaborer les prévisions

Participer à l’analyse de solvabilité des clients et

de la gestion des impayés

Trésorerie

Cadre financier

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Le domaine « Administratif »


Prévoir Planifier l’avenir en fonction de différents

scenarios Construire la trajectoire stratégique

Organiser & animer

Faire évoluer l’organisation de l’entreprise en fonction des demandes des parties prenantes

Communiquer

Contrôler

Vérifier que tout se passe conformément aux consignes stratégiques et aux respects des règles de conformité, afin de pouvoir corriger au plus vite les éventuelles erreurs

S’assurer que l’ensemble des parties prenantes et principalement internes soient informer de toutes les décisions stratégiques, organisationnelles et opérationnelles



L’organisation

L’organisation décrit à la fois l’ensemble des moyens humains et matériels quiconstituent une entreprise et l’action d’arranger ces moyens de manièrerationnelle et structurée

Une organisation est un ensemble d'individus, regroupé au sein d'unestructure régulée, ayant un système de communication pour faciliter lacirculation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindredes objectifs déterminés

Entreprise

Sa structure organisationnelle


Année 2014/2015





Structure fonctionnelle

Usine1

Usine2

DirectionGénérale

Production

Fabrication Méthodes

Markétingventes et

achats

Recherche &développement

Finances etcomptabilité

Gestion desressourceshumaines




Structure par division

DirectionGénérale

Divisionproduit A

Divisionproduit B

Divisionproduit C

Divisionproduit D

Production Markéting Finances Production Markéting Finances


Année 2014/2015





Structure matricielle


DirectionGénérale

Activités Production MarkétingRecherche &

développement

Production R & D

Administration

Production

Activité 1

Activité 2

Markéting

Markéting

Administration

R & D Administration




Structure hiérarchique-fonctionnelle


DirectionGénérale

Production MarkétingRecherche &

développement

Contrôle de gestionPlanificationConseilJuridique


Année 2014/2015





Structure de la pyramide inversée


Clients et Public

Vente et services

Support et administration

Direction




structure poly-cellulaire (ou structure projet)


Cellule deDirection

Cellule 1 Cellule 2

Cellule 3Cellule 4


Année 2014/2015





Structure en réseau



I.1-4 Exemple

Société Laitière

C’est une société laitière qui conditionne et distribue du lait dans la grandedistribution qui a un fort pouvoir de négociation au niveau des contrats(Quantité, date de livraison, qualité , prix imposés, …)

Son secteur économique est fortement concurrencé et les règles deconformités sont très strictes dans la traçabilité du lait, la quantité du lait etdans le prix de vente.

Les éleveurs ont des quotas de production et la CEE leurs distribue des aides

Le suivi des producteurs est un atout pour cette société qui peut ainsimaîtriser son processus de production de bout en bout

le processus de production au sein de l’entreprise ne permet pas actuellementde suivre les coûts de la non qualité

Les actionnaire de l’entreprise souhaite conserver le même niveau de marge

Le personnel est conscient des efforts de changement qui doivent être mis enœuvre pour obtenir une certification qualité (SMQ)


Année 2014/2015




I.1-4 Exemple

Localisation


Usine de Lisieux

Siège de Caen

Usine d’Alençon

Usine de Saint-LôZone de Distribution

Département du Calvadoset la région de Haute Normandie

Zone de Distributionle département de la Manche

et la région de Bretagne Zone de DistributionDépartement de l’Orneet la région du Centreet des pays de Loire


I.1-4 Exemple

Vision client


Année 2014/2015




I.1-4 Exemple

Organisation


Direction Général

Comptabilité RH Achat

Éleveur

Secrétariat Général

Usine de Lisieux

Production

Logistique

Usine d’Alençon

Éleveur

Production

Logistique

Usine de Saint-Lô

Éleveur

Production

Logistique

5 5 10

15

25

15

25

30

30

50 50 70

4 5 5

18

235

Direction Commerciale

Normandieet Vrac

Bretagne

Pays de Loire

Centre

32 Nombre de personnes

6

4

4

4

20

Juridique

2

Informatique

25


I.1-4 Exemple

Activités de l’entreprise


Type de site Type d’acteurs Activités

Siège de l’entreprise Pilotage de la production • Déterminer les objectifs de qualité• Établir les tableaux de bord de la qualité• Proposer les actions correctrices au niveau de la qualité• Déterminer les objectifs de production• Établir les tableaux de bord de la production• Proposer les actions correctrices pour les process de production• Prendre en compte les normes externes• Elaborer les normes internes • Suivre les indicateurs de qualité

Juridique • Participer aux contrats éleveurs• Participer aux contrats Fournisseur• Gérer les contentieux Tiers• Gérer les contentieux en GRH

Comptabilité • Établir les écritures• Réaliser la comptabilité analytiques• Réaliser la comptabilité générale• Établir les états comptable et fiscaux

Ressources Humaines • Recruter• Former• Gérer les ressources Humaines• Gérer les rémunérations• Établir les états sociaux• Accueillir un nouveau collaborateur• Gérer les postes de travail• Suivre les affectations

Année 2014/2015




I.1-4 Exemple




Siège de l’entreprise Achat • Suivre les Fournisseur• Gérer les commandes fournisseurs• Gérer les retours fournisseurs• Suivre les éleveurs• Gérer les factures des collations• Gérer la qualité du lait• Préparer les facture des éleveurs• Gérer les paiements des éleveurs• Gérer les paiements des fournisseurs

Direction commerciale • Réaliser les études Markéting• Gérer les mailings clients• Suivre les Relations avec a Grandes distribution• Suivre les Relations avec les industries fromagères• Gérer les Commandes• Administrer les Ventes• Établir les factures clients• Encaisser les paiements clients• Recouvrir les impayées

Informatique • Réaliser les cahiers des charges des nouvelles fonctionnalité• Développer les nouvelles fonctionnalités• Maintenir les applications en exploitation• Exploiter le système d’information• Maintenir les technologies informatiques• Gérer les relations avec les fournisseurs


I.1-4 Exemple




Usine Gestion des éleveurs • Installer le matériel de traite• Gérer les stocks de lait cru chez les éleveurs• Collationner le lait cru• Gérer la qualité chez les éleveurs• Maintenir le matériel chez les éleveurs

Production • Traiter le lait UHT• Produire la poudre de lait• Gérer la qualité des lignes de production• Conditionner le lait UHT• Conditionner la poudre de lait• Maintenir le matériel de production• Développer de nouveaux process de fabrication

Logistique • Réceptionner les marchandises• Suivre les mouvements des stocks des marchandises• Réaliser les inventaires des stocks• Gérer les stocks de lait cru en usine• Gérer les stocks des lignes de production• Gérer les stocks de lait conditionné• Gérer les stocks de poudre conditionné• Maintenir le matériel de stockage• Préparer livraisons lait cru• Préparer livraisons Distributeur• Livrer aux industriels fromager• Livrer aux distributeurs• Réceptionner un nouveau matériel roulant (véhicule ou chariot élévateur)• Gérer le planning des véhicules• Suivre les mouvements des véhicules et chariots élévateurs• Maintenir les véhicules et les chariots élévateurs

Année 2014/2015




I.1-4 Exemple

Les domaines Fonctionnels

année 2014/2015 Page N° : 43Réf : Architecture & Gouvernance - Partie II

DomaineAdministratif

Domaine ProductionDomaine Commerciale

Domaine QualitéDomaine SI

Domaine Logistiqueamont

Domaine Achats

Markéting

Relation client

Gestion des commandes

Administration des ventes

Facturation

Recouvrement

Conception

Développement

Exploitation

Collation du lait cru

Réception des ContenantsGestion des stocks des contenants

Elaboration des normes internes

Développement de nouveaux processus

Suivi des indicateurs de qualité

Relation EleveurRelation FournisseurContrat EleveurGestion des commandes fournisseursPaiement des Eleveurs

Production du lait UHT et la poudre de laitMaintenance des matériels chez l’’éleveurMaintenance des matériels de production

Comptabilité

Gestion des RH –rémunération

Gestion Juridique

Pilotage de la production

Gestion du matériel roulant amont

Gestion du Planning du personnel

Paiement des Fournisseurs

Mesurer la qualité de la production

Domaine Logistiqueaval

Gestion des stocks de lait et poudre

Livraison du lait cru

Livraison aux distributeurs

Livraison de lait en poudre

Gestion du matériel roulant aval


Chapitre II.1 Entreprise et son environnement

Chapitre II.2 Architecture Métier

II.2-1 Introduction

II.2-2 Vision globale de l’architecture

II.2-3 Information métier

II.2-4 Domaine conceptuel

II.2-5 Processus métier



Année 2014/2015




II.2-1 Introduction

Systémique d’un domaine de production


Piloter• Définir les objectifs• Analyse des écarts• Actualiser les objectifs

Mesurer• Recueillir les données• Transmettre les données


II.2-1 Introduction

Analyse systémique d’une Activité ou A.M.S.1


Activité MétierActivité Métier

Module de mesure variables

d’activité

Performance

Module opérationnel

Organisation

Personnel

MoyenTechnologique

Module de Pilotage

Orientationsstratégiques

indicateursd’alerte

Règlesconformité

VisionStratégique

Risques

Contrôle

Objectifs

ConformitéContrôle

Document de Sollicitation

Document de Transmission

Document de Transmission

Document de Résultat

1- AMS – Analyse Modulaire des Systèmes de gestion – méthode développée par Jacques MÉLÈSE (1979)

Année 2014/2015




II.2-1 Introduction

Analyse systémique d’une Activité ou A.M.S.1


ACTIVITÉ

Donner des objectifs clairs et mesurables

Faire évoluer les structures

organisationnelles

Optimiser l’affectation des activités aux différents acteurs

Suivre les actions de la gestion de la qualité

Mettre en place les activités et outils de

pilotage et de contrôle

Suivi des actions d’amélioration de la

performance


II.2-1 Introduction

L’approche processus


Demande d’un produit

Le ClientLe Client

Facture

Produitsfinis

Matièrepremière

Le Fournisseur

L’approche processusanalyse de la valeur économique et de performance

Achat de matière

Traiter la demande

Fabriquer le produit

Préparer la livraison

Livrer le produit

Préparer la facture

Acheter matières

premières

Entreprise

Processus « métier »

Mesure de la performance P

rod

uits

et s

erv

ice

s

Exi

gen

ces

Clie

nts

Besoins attentes SatisfactionClientClient

Année 2014/2015




II.2-1 Introduction

Vision de l’Entreprise Orientée Processus (EOP)


Domaine Logistique

Livrer le produit


Appréhender la prise de risques opérationnels

Permettre un meilleur suivi des risques

financier

Contribuer à l’évolution du système d’information

visualiser la connaissance des coûts

directs et indirects

Participer à l’optimisation du déroulement des processus métiers

Repérer le cheminement des flux d’informations au

sein de l’entreprise

Optimiser les flux matières au sein de

l’entreprise


II.2-2 Vision globale Architecture

Rappel de la problématique


Pro

du

its e

t se

rvic

es

Exi

gen

ces

Clie

nts

Activités opérationnellesliées à la satisfaction Client

Activités de gestion ouadministratives

Activités dePilotage

Entreprise


Assurer la cohérence et

l’amélioration de l’efficacité des processus

Mettre en placeun cycle d’amélioration

Continue des processus

Équilibre

Accompagnerla stratégie de l’entreprise

Redondancedes informations

Année 2014/2015





Rappel du cadre de référence


Vision Métierarchitecture métier

Vision Fonctionnelle SIArchitecture des fonctions du SI

Vision applicativeArchitecture software

Vision techniqueArchitecture hardware

Vision des informationsVision des informations

Documentsmétiers

objetsconceptuels

Objetslogiques

Basesde données



Le cadre de référence



Fonction SI objets conceptuels

Applications Objetslogiques

Serveursréseaux

BasesDe Données

détient/utilise

met à jour, consulte

Utilisées sur

Vision Métier

Vision Fonctionnelle

Vision Applicative

Vision Technique

Réalise

Participe

Organisées

Implantées dans

décomposées

met à jour, consulte

ManipuleDocument

métier

ProcessusMétier

Année 2014/2015





POS de l’architecture Métier

Le Plan d’Occupation des Sols (POS) de la vision métier (Entreprise) a pourobjet d’organiser les activités de l’entreprise issues des domainesfonctionnelles en tenant compte du cheminement des flux physiques et des fluxd’information

Le Plan d’Occupation des Sols (POS) est décrit suivant deux dimensions

La première composée de trois partie répondant à demande d’abstraction de la visonmétier

La deuxième orientée vers la voix du client afin de mettre en avant les activitésconcourant le plus à l’avantage concurrentiel




La première dimension est composée de trois parties


Vision Métier / Architecture Métier

POURQUOI / QUOI QUI / OÙ / QUAND

ProcessusMétier

Opération

Procédure


Avec QUOI

Informationsmétiers

Vision conceptuelle

Visionorganisationnelle

Vision des informations

métiersDomaine

Conceptuel

Année 2014/2015





Description des niveaux d’abstraction de la vision métier


Domaineconceptuel

Procédure diagramme des

opérations

Opération

ActivitéFonctionnelle

Activitéconceptuelle

Activité organisationnelle

Tâche Activitéopératoire

Pourquoi

Quoi

Qui, où, quand

Avec Quoi

Comment

ProcessusMétier

Vis

ion

Con

cept

uelle

Vis

ion

Org

anis

atio

nnel

le



Du générale

Au particulier





Modélisation conceptuelle: Que je dois faire ?

QUOI

Modélisation organisationnelle:

Comment je m’organisepour faire ce que j’ai à faire ?

QUI - OÙ - QUAND

Modélisation Opérationnelle :Comment je le fais ?

COMMENT

Règle Fonctionnelle Avoir une vision de

l’entreprise structurée par ses principaux domaines conceptuels

Identifier les principaux acteurs externes de l’entreprise, ainsi que les principaux flux échangés

Regrouper les activités fonctionnelles ayant les mêmes finalités et niveau de leur contribution à la réalisation des attentes des clients dans un même domaine conceptuel

Règle de gestion Définir ce que doit faire

l’entreprise sans dire comment elle s’organise pour le faire

Identifier l’enchainement des documents d’un domaine

Construire le diagramme des processus

Décrire le processus, ses objectifs et contraintes, son environnement (flux, acteurs, moyens), ses activités conceptuelles et son système de contrôle et de pilotage

Règle d’organisation Etablir la structure

organisationnelle des acteurs internes

Identifier l’enchainement des procédures d’un processus

Identifier au sein des procédures les opérations qui regroupent les activités organisationnelles affectées à un acteur à un moment donnée et dans un lieu

Identifier les activités qui sont prises en charge totalement ou partiellement par un ou des services informatiques

Règle opérationnelle Décrire le mode opératoire

d’une opération par l’enchaînement des tâches (activités opératoires) qui s’exécutent en continuité pour un acteur identifié

Etablir les règles du mode opératoire en fonction des contraintes de sécurité (S), de qualité (Q) ou réglementaire ou de conformité (R)

Modélisation fonctionnelleQue faut il mettre en œuvre

pour réaliser la mission?POURQUOI ?


Année 2014/2015







Modélisation conceptuelle

Que je dois faire ?QUOI

Modélisation Organisationnelle

Comment je m’organisepour faire ce que j’ai à faire ?

QUI - OÙ - QUAND

Opération Opération

Procédure

Tâche Tâche

Cartographie des processus

Chaîne de valeur orientée client

(CVOC)

Modélisationfonctionnelle

Que faut il mettre en œuvrepour réaliser la mission?

POURQUOI ?

Diagramme des tâches

Domaineconceptuel

Procédure

Opérationnel

Support

Conformité

Pilotage


ProcessusMétier

ProcessusMétier

ModélisationOpérationnelle

Comment je le fais ?COMMENT – Avec QUOI



Règles de modélisation de la vision conceptuelle

Règle 1 : La décomposition d’un processus est limitée à trois niveaux


Modélisation conceptuelle: Que je dois faire ?

QUOI

Règle fonctionnelle Avoir une vision de l’entreprise structurée par ses

principaux domaines et fonction de leurs contributions à la valeur

Identifier les principaux acteurs externes de l’entreprise, ainsi que les principaux flux échangés

Regrouper les activités fonctionnelles ayant les mêmes finalités et niveau de contribution à la réalisation des attentes des clients dans un même domaine

Règle de gestion Définir ce que doit faire l’entreprise sans dire comment

elle s’organise pour le faire Identifier l’enchainement des flux au sein d’un domaine Construire le diagramme des processus en fonction des

règles de construction Décrire le processus, ses objectifs et contraintes, son

environnement (flux, acteurs, moyens), ses activités et son système de pilotage

Modélisation FonctionnelleQue faut il mettre en œuvre

pour réaliser la mission?POURQUOI ?

Domaineconceptuel

ProcessusMétier

Sous-Processus

Métier

Modélisation conceptuelle: Explication spécifique du

QUOI

1,n

1,1

0,n

1,1

Règle de gestion Idem Processus

Année 2014/2015





La deuxième dimension représentant la voix du client permet :


Vision conceptuelle

Z-OpérationnelleActivités dites « opérationnelle » contribuant directement à la réalisation de produits ou

services

Z-SupportActivités dites « support » apportant des ressources aux processus opérationnels

Z-AdministrativeActivités dites « administrative» répondant à toutes

les obligations de l’entreprise

Niv

eau

de c

ontr

ibut

ion

à l’a

vant

age

conc

urre

ntie

l

Fort

Faible

Z-PilotageActivités dites « de Pilotage » mise en œuvre pour répondre aux pilotages des objectifs stratégiques

et de performance



Interactions entre les visions



Gestion des informations Gestion des flux

Gestion des services


Gestion des informations Gestion des flux

Gestion des services

Vision Métier

Architecture Métier


Architecture des fonctions du SI

Vision Applicative

Architecture des applications (software)

Vision Technologique

Architecture des matériels (Hardware)

Année 2014/2015





Gestion des informations


Principe 1bien et un actif de l’entreprise

doivent être gérées et valorisées en conséquence

Principe 2 être standardisées, définies sur la base d’un vocabulaire commun,

contextualisées et combinables les unes aux autres

Principe 3 être facilement réutilisables, partageables et accessibles

Principe 4mise à la disposition librement ou ouvertement vers l’extérieurs de l’entreprise en fonction des droits

des utilisateurs

Principe 6archivées pour conserver la

connaissance et suivant les règles de conservation des informations

Principe 5Accessibilité des informations privées en respect avec les

obligations légales en terme de confidentialité





Information liée à l’activité

Information de références

Peu Partagée

Valeur Instable

PartageableValeur stable

Année 2014/2015







Information Interne

Information Externe

Privé Public Importé



Définition des Flux



Fonction SI objets conceptuels

Applications Objetslogiques

Serveursréseaux

Basesde données

Événements

Messages

Vision Métier


Vision Applicative

Vision Technique

Véhicule de données

Informations métierDocument

métier

ProcessusMétier

Année 2014/2015





Définition des Flux métier (Document)


Vision Métier

Traiter la demande


Livrer la demande

Bon de commandeBon de livraison

Produit

Traiter une commande



Le Flux est l’une des représentations de l’activité

Exemple : Dans le cas d’une entreprise qui vend directement à ses clients despièces de rechange. Les flux d’information sont :


Client X

Entreprise

Je souhaite

des pièces

Client X

Client X

Bon de sortie

Les Documents de cette entreprise dans ce domaine sont le bon de sortie et la facturette carte bleue

Bon de sortie

Facturettecarte bleue

Ticket de caisse

Ticket de caisse

Bon de sortie

Année 2014/2015





Codification d’un flux métier


Émetteurprocessus ou acteur externe

Récepteurprocessus ou acteur externe

Identification

Adressede l’émetteur

Adressedu récepteur

Contenue de l’enveloppe

Support

Qui je suis

D’où je viens

Quel estmon véhiculede transport

Quelles sontles informationsque je transporte

Combiende fois

Où je Vais

Conservation

Destruction



Distribution des flux


BanquesActionnaires

Les Clients

Classe 3

Classe 4Classe 2

Classe 1

Partenaires

Année 2014/2015





Codification des flux (principe 1)


Indentification Émetteur Récepteur Support Contenue Archive Fréquence Nombre

Num Libellé

01 Commande Client Vendeur Oral journée 200

02 Bon de sortie

Vendeur Client papier

N° 1 Journée 150Client caisse papier

Client Magasinier Papier oui

03 Carte Bleue Client Caisse Puce N° 2 Journée 100

04 Facturette CB Caisse Client Papier N° 3 oui Journée 100

05 Transmission CB Caisse Banque électronique N° 4 Journée 1

06A R de CB Banque Caisse électronique

N° 5 Journée 1Banque Caisse Papier oui

07Chèque Client Caisse Papier

N° 6 Journée 40Caisse Banque Papier

08 Paiement en espèce Client Caisse Billet et pièce Journée 10

09 Remise en banque Caisse Banque Papier N° 7 oui Journée 1

10 Ticket de caisseCaisse Client Papier N° 8 Journée 150

Client magasinier Papier oui



Construire le modèle des documents (principe 2)

Les liens représente la synchronisation qui existe entre les Documents

L’organisation des liens entre les différents Documents d’un domaine met enévidence ses principales activités et règles de gestion de l’entreprise


PdR 25 PdR 26 PdR 27

Réel perçu

Client Dupont

Acheter

Acteur Type

Document Type

Action ou lien

Client

Modélisationdes Documents

Achète des pièces de rechange

Bon delivraison

Bon de livraisonDu 4/10/2013

Numéro Désignation Qut

PdR 25 Jante 4

PdR 26 Pneu 4

PdR 27 Roue 4

Année 2014/2015





Construire le modèle des documents


Attention les Combinaisons de liens peuvent avoir des significations différentes

La facture est établie dès la réalisation

de la commande indépendamment de la livraison

La facture est établie en même temps que

le bon de livraisonet en fonction des données de la

commandeLa livraison de la commande est

effectuéeen fonction des paiements de la

facture

Passer

Générer Générer

Client

Commande

Bon de livraison

Facture

Passer

Générer

Générer

Client

Facture

Bon de livraison

Commande

Passer

Générer

Générer

Générer

Client

Commande

Facture

Bon de livraison

Reçu depaiement



Le graphe d’enchainement


Transmets

Génère Génère

Reçoit

Reçoit

Client

Client

Client

Client

ClientMotif de rejetcommandeCommande

Bon delivraison

Commande

Bon delivraison

Motif de rejetcommande

Commande

Bon delivraison


Année 2014/2015









Bon delivraison

Bon delivraison

Commande

Enregistrer la commande

Traiter la commande

Préparer le refus de

commandePréparer la

transmission du refus

Transmettre le refus

Demander la sortie de stock


Transmettre la livraison

Client

Client

Client

TT

IN RS

RSIN

Commande

CL







Bon delivraison

Bon delivraison

CommandeCommandeClient

Client

Client

OUCL TT

IN RS

RSIN

Année 2014/2015











Restitué

Collecté CollectéCollectéCollecté

Restitué

Restitué

Restitué

Initié Initié

Initié

Traité

Initié

Initié

Stocké

Stocké

Traité

OU

ET

ET

ET

ET

Initié

Traité OU

Assuré

Assuré

Déclarationsinistre

Déclarationsinistre

Demandeinformation

Demandeinformation

Retour InformationComplémt

Retour Information

Complément

Réception de bien

Réception de bien

Demande complément

Demande complément

Demande transmettre

bien

Demande transmettre

bien

Information par courrier

Information par courrier

RemboursementSinistre

RemboursementSinistre

Année 2014/2015







Gérer les sinistres de biens



Les domaines fonctionnels


Client Client Besoinsde la clientèle

Satisfactionde la clientèleDomaine conceptuel

Année 2014/2015





Chaine de Valeur Orientée Client


Zone des Domaines de Pilotage (ZP) mises en œuvre pour répondre aux pilotages des objectifs stratégiques

Zone des Domaines Administratifs (ZA) répondant à toutes les obligations de l’entreprise

Zone des Domaines du Système d’Information

Zone des Domaines Opérationnels (ZO) contribuant directement à la réalisation de produits ou services

Zone des Domaines Supports (ZS) apportantdes ressources aux domaines Métier

DomaineOpérationnel



DomaineSupport

DomaineSupport

DomaineSupport

Domainede Pilotage

Domainede Pilotage




DomaineSystème

Information

DomaineSystème

Information



Règles de construction

Règle n° 1 : Une activité ne peut faire partie que d’un domaine conceptuel etd’un seul. Une activité qui fait partie deux ou plusieurs domaine est mise encommun dans un domaine spécifique


Collationner le lait cru

Gérer les stocksde lait cru en usine

Installer le matériel de traite

Gérer les stocksde lait cru chez les éleveurs

Gérer la qualitéchez les éleveurs

Livrer aux industriels fromager

Livrer aux distributeurs

Préparer livraisons lait cru

Préparer livraisons Distributeur

Gérer le planning du matériels

Maintenir le matériel Roulant

Suivre les mouvements




Logistique de collation Logistique commerciale

Année 2014/2015





Règles de construction des processus métier

Règle 1





Collationner le lait cru

Gérer les stocksde lait cru en usine

Installer le matériel de traite

Gérer les stocksde lait cru chez les éleveurs

Livrer aux industriels fromager

Livrer aux distributeurs

Préparer livraisons lait cru

Préparer livraisons Distributeur

Logistique de collation Logistique commerciale

Gestion du matériel roulant



Distribution des flux et CVOC


ClientClient

Fournisseur Fournisseur

Administration

Actionnaires

Administration

Actionnaires

Besoins

Exigences

Besoins

Exigences

Service

Satisfaction

Service

Normes

Règles

Objectifs

Résultats

Proposition

États

Z-Opérationnelle

Z-Support

Z-Administratif

Z-Pilotage

Classe 3

Classe 2

Classe 1

Classe 3

Année 2014/2015





Enchainement des zones


Demande

Service, produit ou ressource

1

34

6 ClientClient

Fournisseur Fournisseur

2 5

Zone Opérationnelle (ZO) contribuant directement à la réalisation de produits ou services

Domaine Domaine Domaine

Zone Supports (ZS) apportantdes moyens et des ressources aux domaines opérationnels

Domaine DomaineDomaine

Classe 2

Classe 1

Classe 2

Classe 1Classe 4



Enchainement des zones


Client

Fournisseur

Administration

Actionnaires Actionnaires

Fournisseur

Client


Administration

Zone Opérationnelle

Zone Supports

Zone Administrative

Zone de Pilotage

Année 2014/2015





Indentification des domaines conceptuels


ZA

ZP

ZS

ZO

Domaine Commerciale

Domaine Logistique

Domaine Production

Domaineopérationnel

DomaineSupport



DomaineSupport


Domaineopérationnel

Domaine Achat

DomaineSupport


Domaine Qualité


Domaine de Pilotage

Domaine comptable et

financier

Domaineadministratif

Domaine de Pilotage



Démarche de construction


Recueillirles activités Identifier les

domaines fonctionnels

Construire le CVOC

Année 2014/2015



GY ConseilConseil en Gouvernance année 2014/2015Réf : Architecture & Gouvernance - Partie II Partie II - Page N° : 87



Domaine ProductionDomaine Commerciale

Domaine QualitéDomaine SI

Domaine Logistiqueamont

Domaine Achats

Markéting

Relation client

Gestion des commandes

Administration des ventes

Facturation

Recouvrement

Conception

Développement

Exploitation

Collation du lait cru

Réception des ContenantsGestion des stocks des contenants



Suivi des indicateurs de qualité

Relation EleveurRelation FournisseurContrat EleveurGestion des commandes fournisseursPaiement des Eleveurs

Production du lait UHT et la poudre de laitMaintenance des matériels chez l’’éleveurMaintenance des matériels de production

Comptabilité


Gestion Juridique


Gestion du matériel roulant amont



Mesurer la qualité de la production

Domaine Logistiqueaval

Gestion des stocks de lait et poudre

Livraison du lait cru

Livraison aux distributeurs

Livraison de lait en poudre

Gestion du matériel roulant aval



Relation EleveurContrat Eleveur

Maintenance des matériels

chez l’éleveur

Maintenance desmatériels

de production

Livraisondu lait cru

Livraison auxdistributeurs

Livraison de laiten poudre

MarkétingRelation client

Fonction Commerciale

Fonction Logistique

Amont

Fonction Production

Fonction Achat

Fonction Qualité

Fonction Administrative

Fonction Logistique Aval

Relation fournisseurGestion descommandesfournisseurs

Gestion descommandes

Administrationdes ventes

Collationdu lait cru

Gestion des stocks

de lait et poudreProduction du lait

UHT et poudre

Gestion desstocks

des contenants

Gestion dumatériel roulant

FacturationRecouvrement

Suivi des indicateurs de

qualité



Paiement des Eleveurs


Comptabilité



Gestion Juridique


Année 2014/2015





DS 23Relation avec les éleveurs

DS 24Maintenance

du matériel de production

DO 16Logistique

commerciale

DS 21Relation avec

les fournisseurs

DO 12 Relations

commerciales

DO 13 Logistiques de

Collation

DO 14Production du lait

UHT et de la poudre

DS 22Logistique des

fournitures

DS 25Gestion du

matériel roulant

DP 41contrôle des

indicateurs de qualité

DS 27R&D de

nouvelles Offres

DA 35Qualité Interne

DA 33comptabilité

DA 34Ressources Humaines

DP 42Contrôle de la

production

DA 36Juridique

DS 26Gestion du planning du personnel

DA 31Facturation

DO 11 Marketing

DO 15Logistiques des stocks produits

DA 32Paiement



Description d’un domaine conceptuel


Organiserles tournées

Collationnerle lait brute

Gérer les entréesen stock à l’usine

Domainelogistique de collation

Quantitécollationnée

Quantité entrée en

stock

Analyse du lait brut

Production

Paiement

Qualité interne

Lister des éleveurs

Relation éleveur

Matériel roulant

Camions disponibles

Planning du personnel

Chauffeursaffectés

Objectifs du domaine

Orientations stratégiques &

Contraintes

Gérer la qualité

Suivre le matériel de

traite

Variables essentielles

Année 2014/2015





Définition


DomaineProcessus

Métier

Cartographie de processus

ActeurExterne

ActeurExterne

ProcessusMétier

ProcessusMétier

Domaine conceptuel



La modélisation des processus


DomaineProcessus

Métier

Cartographie de processus

ActeurExterne

ActeurExterne

ProcessusMétier

ProcessusMétier

Domaine conceptuel

Aboutir à une vue globale des activités

conceptuelles

Avoir une vision permettant d’être réactif aux attentes des clients

Améliorer durablement l’efficacité de la CVOC

Détailler les processus nécessaire à la

réalisation du domaine

Visualiser les flux entre les émetteurs et

récepteurs externes et internes

Déterminer les interactions

Année 2014/2015







Vente Directe

Je souhaite

un téléviseur

Bon de sortiede stock

FactureÉtablir la sortie de stock

Préparer la facture





Année 2014/2015







Demandede Voyage

validée

Gérer les demande de voyage

Enregistrerla demande de

voyage

Demandede Voyage

reçue

Validerla demandede voyage

Demandede Voyageenregistrée

Demandede Voyage

validée

Gérer les demande de voyage

Enregistrerla demande de

voyage

Demandede Voyage

reçue

Validerla demandede voyage




Continuité de l’enchaînement des activités sans interruption

une sortie anticipée d’un document avant le déclenchement de la dernière activité


OU

OU

Année 2014/2015





Règles de construction des processus métier Activité en attente de plusieurs documents (interruption du temps)


OU

OU



Démarche de construction des processus métiers


Identifier les documents entrants

et sortant du domaine

Construire le graphe d’échange Construire la

cartographie des processus

Année 2014/2015





Description d’un processus


Processus

Variables essentiellesFonctions SIActeurs internes

Documententrant

Documentsortant

Fluxentrant

OE ActivitéConceptuelle

OE

FluxSortant

Objectifs de la procédure

Orientations d’améliorationet objectifs de performance

& Contraintes

ActivitéConceptuelle

ActivitéConceptuelle



Construire la cartographie des processus du domaine « gestion des modifications d’un voyage » d’un voyagiste


Document Acteur Numéro Désignation du document

Entrant Client 1 Demande de modification du package

2 Accord sur modification issue de PSM

3 Demande d’annulation avec remboursement

4 Demande autre produit

Processus interne

5 Modification du produit

6 Modification du fournisseur

7 Modification réglementaire

Sortant Client 8 Demande d’accord

9 Information simple

10 Modification package

11 Facture

12 Remboursement

13 Indemnisation

14 Relance

Interne au domaine 15 Modification client acceptée

16 Modification TO enregistrée

17 Le temps

Année 2014/2015




Bibliographie

Modélisation de l’Entreprise Comprendre le management Cahiers français n° 321 : Les formes du management

Changement & Stratégie : Comment Penser en Mouvement ? Jean François David

Organisation : Théories et pratiques – Yves-Frédéric LivianISBM 978-2-10-0519636-1 Dunod 4e édition

Processus Métier et SI – C Morley, M Bia-Figueiredo, Y Gillette ISBM 978-2-10-055705-9 Dunod 3e édition
