2.1 Administration du bureau 2.1.9 Gestion des risques …oaa.tbf.cloud/images/docs/1304357494_2.1.9.pdf · Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre

2.1.9

2.1.9 Gestion des risques et responsabilité professionelle

2.1 Administration du bureau2.1 Administration du bureau

2.1.9 Gestion des risques et responsabilité professionelle

Manuel canadien de

pratique de l’architecture

Manuel canadien de

pratique de l’architecture

2.1.

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Introduction

Risques relatifs à l’administration du bureau

Mise sur pied d’un bureau

Assurance responsabilité professionnelle

Règlement extrajudiciaire des différends

Archives

Recouvrement des honoraires et des dépenses

Cesser le travail

Risques relatifs à l’administration du projet

Acceptation d‘un projet — Analyse oui-non

Composition de l’équipe

Contrats client-architecte

Le projet : conception préliminaire et définitive

Le projet : appel d’offres et attribution du contrat

Le projet : administration du contrat

Le projet : après-construction

Projets à l’extérieur

Définitions

Bibliographie

Liste oui-non pour l’évaluation du degré de risque

Aide-mémoire : Éléments à prendre en considération lors de la composition de l’équipe de conseils et de consultants

Tableau : Comparaison des délais de prescription des différentes provinces

Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre 2.1.9 Volume 2

Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 1

Introduction

Toute entreprise doit affronter un certain nombre de risques. Elle doit d’abord les identifier, puis les évaluer. Elle doit ensuite décider si elle va les assumer et, dans l’affirmative, prendre l’attitude et les précautions qui lui permettront de les réduire au minimum.

La responsabilité civile professionnelle pour services fournis constitue l’un des risques que doit affronter un bureau d’architectes. Si elle est érigée en compagnie (dans les provinces où la loi le permet), la firme peut limiter sa responsabilité civile en ce qui a trait à l’aspect commercial de ses activités. Cependant, tout architecte est responsable des services professionnels qu’il fournit.

Dans une certaine mesure, la gestion des risques consiste simplement à appliquer les règles du bon sens et à ne négliger aucun des aspects de la question ni aucune de ses conséquences possibles.

Les risques sont présents tout au long de la carrière de l’architecte, depuis la création de son bureau jusqu’après sa retraite. On ne peut jamais les éliminer complètement. Ne pas agir peut parfois causer plus de dommages que d’agir; les deux attitudes peuvent avoir des conséquences inattendues.

Le présent chapitre ne peut traiter de tous les risques susceptibles de se présenter dans l’exercice de la profession d’architecte. Il en analyse néanmoins quelques-uns, afin d’aider l’architecte à établir une stratégie de gestion de risques appropriée.

Risques relatifs à l’administration du bureau

Mise sur pied d’un bureau

Voir aussi le chapitre 2.1.1, Organisation du bureau d’architecte.

L’architecte doit s’informer de la réglementation de son association d’architectes provinciale ou territoriale (au Québec : l’Ordre des architectes du Québec). Les sujets suivants sont à noter :

la structure et la propriété d’un bureau;•le nom qu’il peut porter;•tout autre élément requis pour l’administration •d’une entreprise, comme :

l’adresse;•le numéro de téléphone, etc.•

L’architecte doit aussi se conformer aux exigences suivantes des autorités municipales

la taxe d’affaires;•le règlement de zonage et autres restrictions •concernant l’occupation du sol.

Au départ, l’architecte patron a intérêt à préparer un plan stratégique (ou plan d’affaires), comprenant notamment un plan financier. Voir également à ce sujet les chapitres 2.1.4, Administration financière, et 2.1.1, Organisation du bureau d’architecte.

Assurance responsabilité civile professionnelle

L’un des moyens d’atténuer les risques est de se munir d’une assurance responsabilité professionnelle. Celle-ci est d’ailleurs obligatoire dans certaines provinces et territoires. Voir à ce sujet, au chapitre 1.1.4, Organisation de la profession au Canada, l’annexe intitulée « Tableau : Comparaison des exigences provinciales et territoriales concernant

Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle

Volume 2 Chapitre 2.1.9 Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle

2 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture

l’assurance responsabilité professionnelle ».On attend de l’architecte qu’il fournisse ses services conformément aux normes de sa profession et aux règles de son art. Cela signifie qu’il doit constamment faire montre de prudence et de diligence, comme le ferait un architecte raisonnablement compétent dans les mêmes circonstances et au même endroit. Un architecte qui ne respecterait pas ces exigences pourrait être taxé de négligence professionnelle.

Un architecte tenu responsable d’erreur ou d’omission ou coupable de négligence peut être tenu personnellement responsable des dommages causés. L’assurance responsabilité civile professionnelle fournit une protection contre les poursuites de ce genre et vise à couvrir le coût des réclamations.

Les polices d’assurance responsabilité ne fournissent pas nécessairement une protection totale; au contraire, elles comportent des clauses d’exclusion, qui, comme leur nom l’indique, soustraient certains sujets à la protection de la police. L’architecte doit lire sa police avec grand soin, notamment les clauses d’exclusion. Les primes sont habituellement proportionnelles au volume de travail des firmes. L’achat d’une assurance complémentaire, en plus de l’assurance minimale éventuellement exigée par la loi provinciale, peut être nécessaire ou avisé. En pareil cas, il serait approprié que cette assurance couvre, si possible, les exclusions de la police de base. L’achat d’assurance excédentaire pour un projet particulier est généralement une dépense remboursable.

La Formule canadienne normalisée de contrat de services en architecture : document Six de l’IRAC comporte une clause (l’article CG 7.2) de limitation de la responsabilité de l’architecte à l’égard de son client. Là où la loi le permet, il y aurait lieu d’insérer cette clause dans tout contrat client-architecte. Elle ne limite pas, toutefois, la responsabilité de l’architecte à l’égard des tiers; conséquemment, une protection additionnelle est recommandée.

Lorsqu’il se produit un événement susceptible de donner lieu à une poursuite, l’architecte doit en faire part à son assureur en responsabilité civile, afin de réduire son risque au minimum. Il est important, pour ne pas mettre en péril la protection accordée par la police, d’aviser son assureur dès la première manifestation d’une possibilité de poursuite et de suivre ses instructions.

La prescription est l’extinction, au terme d’un délai, du droit d’intenter une poursuite. Chaque province et territoire a son régime de prescription. Les lois provinciales indiquent le laps de temps, en années, à compter de la date à laquelle une négligence ou un dommage a été découvert ou aurait dû être découvert, après lequel une action ne peut plus validement être intentée. Cependant, aucune prescription ne s’applique au moment auquel, au cours de l’existence du bâtiment, on se rend compte du dommage (ou de l’acte négligent). Autrement dit, un architecte demeure responsable de tous les bâtiments réalisés selon ses plans, pendant toute sa vie ou pendant toute la durée de leur existence.

Au Québec, la responsabilité des architectes découle des articles suivants du Code civil du Québec :

Article 1457 — Responsabilité générale (extracontractuelle)Article 1458 — Responsabilité contractuelle Article 2118 — Responsabilité quinquennale pour perte de l’ouvrage, solidairement avec l’entrepreneur et l’ingénieur, avec possibilité de se dégagerArticle 2120 — Responsabilité d’un an pour malfaçons, conjointement avec l’entrepreneur et l’ingénieur.

Voir, à la fin du présent chapitre, l’annexe intitulée « Tableau : Comparaison des délais de prescription des provinces et territoires ».

L’architecte avisé exige de ses ingénieurs sous-traitants qu’ils soient munis d’une assurance responsabilité appropriée au projet et qu’ils aient, au moment de leur engagement, vérifié qu’ils étaient correctement couverts.

Règlement extrajudiciaire des différends

Lorsqu’un différend survient, l’architecte peut être appelé à participer à une forme extrajudiciaire de règlement de conflit, comme la médiation et l’arbitrage. Cette option relève d’une stratégie qui permet d’éviter des frais judiciaires, toujours élevés, et des délais, toujours très longs. On peut y avoir recours lorsque la négociation à l’amiable a échoué et qu’aucune entente n’est possible. L’architecte doit toujours, avant d’accepter de participer à ce processus, en discuter avec son conseiller juridique ou son assureur; ceux-ci pourraient juger à propos de le représenter dans ces circonstances.



L’idéal serait de réussir à éviter tout conflit. Un contrat clair, concis et équitable en réduit les risques, sans toutefois les éliminer totalement. Il est par ailleurs tout aussi important de maintenir de bonnes communications régulières avec tous les membres de l’équipe de projet.

L’illustration 1 représente le déroulement d’un processus de règlement de conflit. Les modes de règlement sont classés dans l’ordre croissant des niveaux d’hostilité et de coût.

PartenariatMis de l’avant comme méthode permettant d’éviter les conflits, le partenariat vise à régler ceux-ci au fur et à mesure qu’ils se présentent, de façon à respecter les objectifs collectifs fixés à l’avance plutôt que de tenter de jeter le blâme sur quelqu’un en particulier. Le partenariat est un concept en vertu duquel le client, l’architecte, les ingénieurs, l’entrepreneur et les sous-traitants se considèrent comme une équipe, chacun méritant la confiance, le respect et la compréhension des autres relativement à ses attentes et à ses objectifs. Ce fait se

concrétise à travers des séances de travail de groupe et des rencontres entre participants. Le partenariat nécessite habituellement que l’on consacre un certain nombre de jours à des rencontres qui aboutiront à la rédaction d’une « charte » faisant foi de l’accord des partenaires sur leurs objectifs communs dans le cadre du projet.

Comme dans toute relation contractuelle, il faut que « le courant passe » entre les participants, et le partenariat peut favoriser ce résultat; il ne peut jamais le remplacer.

NégociationLorsqu’un différend se produit, les parties peuvent vouloir tenter de le résoudre par voie de négociation. Les négociations qui prennent pour objet l’interprétation stricte des termes du contrat sont généralement moins fructueuses que celles qui se concentrent sur les objectifs du contrat et les intérêts mutuels des parties.

Illustration 1 : Étapes de la résolution des conflits

ProcèsOr

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oût Juge

Décision exécutoire Arbitrage exécutoire•Juge privé•

Non exécutoire Médiation•Mini-procès•Arbitrage consultatif•Opinion•

Neutralité Règlement de l’architecte•Comité d’examen des différends•Arbitrage continu•

Négotiation Négociation directe•Négociation par étapes•

Prévention Répartition des risques•Incitation à la coopération•Partenariat•

Déci

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Non

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(Reproduit avec l’autorisation de DPIC. Traduction).



MédiationLorsque les parties s’entendent pour soumettre leur différend à la médiation, on demande à un tiers étranger au conflit de jouer le rôle de médiateur. Le médiateur est en quelque sorte un « facilitateur » qui assiste les parties au cours de la négociation afin de les aider à résoudre leur conflit. Ce médiateur

n’impose pas de solution;•ne rend pas de « décision »;•n’agit pas comme un expert exprimant une •opinion.

Bien que le rôle de médiateur ne nécessite pas que ce dernier possède une expertise particulière dans le domaine en cause, il peut arriver que les parties apprécient que tel soit le cas.

Lorsque les parties en arrivent à un accord, des documents écrits, préparés de préférence par un avocat et visant à libérer les parties de telle ou telle obligation ou éliminant la possibilité d’une poursuite, sont nécessaires.

La médiation ne peut réussir que si les deux parties sont prêtes à faire des compromis.

ArbitrageDans un arbitrage, les parties soumettent leur conflit à un arbitre (ou à un conseil d’arbitrage) indépen-dant et impartial qu’elles ont choisi de concert. L’ar-bitre rend une décision finale et exécutoire. Il doit posséder des compétences semblables à celles que possède un juge. Il doit connaître :

la loi, afin d’attribuer la responsabilité et de •déterminer le montant des dommages; les règles de procédure relatives à la tenue des •audiences; la législation pertinente en matière d’arbitrage •et de procédure judiciaire.

Une expertise spéciale dans le domaine auquel le conflit se rapporte n’est pas indispensable mais se révèle souvent utile. Les parties doivent payer l’arbitre ou les membres du conseil d’arbitrage, de même que le coût des locaux où a lieu l’arbitrage et tous les autres frais. Comme l’arbitrage a des incidences juridiques et des incidences sur l’assurance responsabilité professionnelle, il faudrait toujours obtenir un avis de son avocat et de son assureur avant d’accepter de participer à un arbitrage, que ce soit à titre de témoin ou à titre de partie concernée. La plupart des assureurs de la responsabilité professionnelle préfèrent éviter l’arbitrage.

Archives

Selon la législation provinciale en matière de pres-cription ou la réglementation relative aux archives d’un architecte, il peut être nécessaire pour le bu reau de conserver une grande quantité de docu-ments, de dossiers et de dessins. Des dossiers clairs et complets peuvent avoir une valeur inestimable en cas de poursuite. Comme un grand laps de temps peut s'écouler entre le moment où les dossiers sont classés et le moment où l'on doit s'en servir, il est important de se munir d’un système efficace d’ar chi-vage permettant de retrouver facilement la docu men-tation recherchée et de la comprendre.

Un bureau établi de longue date peut avoir à se dé fendre contre des réclamations reliées à un pro jet réalisé avant l’arrivée des architectes ac tuels, pa trons et employés. Les dossiers du projet cons-tituent alors la seule source d’information.

Recouvrement des honoraires et des dépenses

L’un des risques rencontrés par l’architecte est celui d’avoir de la difficulté à recouvrer ses honoraires : un client peut avoir toutes sortes de bonnes ou de mauvaises raisons de ne pas payer ses factures, manquant ainsi à ses obligations contractuelles.

Les précautions suivantes permettent de réduire les risques de cette nature :

Demander une avance de 5 % à 10 % du •montant total dès la conclusion du contrat. Aviser le client que l’avance lui sera créditée sur •le montant final de la facture. (Note : certains hésitent à demander une avance bien que cette pratique soit répandue. Si l’on n’en demande pas, il est peu probable que le client en offre une. Le versement d’une avance est spécialement important lorsque le client est inconnu de l’architecte ou qu’il a la réputation d’être un mauvais payeur.) Veiller à ce que les conditions du contrat •comprennent le droit d’arrêter le travail si le client ne paie pas. Facturer deux fois par mois, toutes les deux •semaines ou même toutes les semaines, s’il y a lieu. (La facturation est habituellement mensuelle, mais rien n’oblige l’architecte à suivre cette pratique. Une facturation fréquente, en plus d’augmenter le fonds de roulement, permet de repérer les mauvais payeurs. Si elle est informatisée, la facturation est encore plus facile à effectuer.) Facturer des intérêts sur les comptes en •



souffrance. (Comme un bureau d’architecte n’est pas une institution prêteuse, le taux d’intérêt ne doit pas être plus intéressant que celui des institutions financières. Même si l’architecte n’a pas véritablement l’intention de demander des intérêts, il y a lieu que le contrat les prévoie; son apparition dans un état de compte est de nature à faire réfléchir le client.Faire des factures distinctes pour les honoraires •pour services professionnels et les dépenses remboursables, ce qui peut réduire le risque de voir le client contester la note d’honoraires pour des détails.Dans le cas de certains clients, faire un suivi en •communiquant avec eux après un délai raisonnable, et s’informer si le paiement sera effectué avant la date d’échéance convenue; ne pas attendre l’arrivée de celle-ci. Faire des rappels systématiques environ une fois par semaine. Cette relance doit être courtoise, mais ferme; après deux appels, demander à rencontrer le client. Si les factures sont toujours en souffrance après •trois semaines de téléphones et de rencontres, écrire au client en lui décrivant les tentatives faites pour obtenir un paiement. La lettre devrait faire mention du fait que le client n’a jamais manifesté de désaccord au sujet de la facture, signaler la clause du contrat qui prévoit la suspension du travail en cas de non-paiement et exprimer le souci de ne pas avoir recours à cette mesure, qui pourrait sérieusement affecter le succès du projet. Prendre connaissance de la législation •provinciale en matière de privilèges sur les biens, particulièrement en ce qui a trait à la prescription en cas d’exercice d’un privilège par l’entrepreneur général ou par un sous-traitant. S’assurer d’intenter l’action dans le délai légal.

Cesser le travail

Aviser le client que le non-paiement ou le •paiement tardif est une question sérieuse et que les services cesseront si le paiement n’est pas reçu et considérer la consultation d’un conseiller juridique avant de cesser le travail.Cesser le travail si nécessaire – le fait de ne pas •donner suite à un avis minera toute crédibilité si le client tarde à nouveau à payer les honoraires. Considérer l’une ou plusieurs des mesures •suivantes :

envoi d’une lettre d’avocat au client; •enregistrement d’un privilège (au Québec : •

hypothèque légale). Voir aussi le chapitre 2.3.12, Réception, mise en service et évaluation) ; recherche d’un règlement en ayant recours à •la médiation;recherche d’une décision en ayant recours à •l’arbitrage;recours à une agence de recouvrement (de •bonne réputation);poursuite judiciaire.•

[Note : si la suspension du travail ne suffit pas, la dernière solution peut être de résilier le contrat.]

Informer le service des permis de la possibilité •d’une interruption du travail ou d’une résiliation du contrat. Ces autorités se fient à l’architecte pour procéder à un examen général du projet et dans certaines juridictions, pour obtenir des « lettres d’assurance » à l’achèvement d’un projet. Se préparer à une demande reconventionnelle de •la part du client, peu importe la voie choisie (médiation, arbitrage, privilège, action en justice). Le client pourrait invoquer toutes sortes de manquements de l’architecte à ses obligations, comme la négligence ou la mauvaise qualité des services.Mettre ses menaces à exécution : si on a •annoncé son intention d’intenter une action en justice pour non-paiement après une certaine date, il faut être prêt à l’intenter le lendemain. Prendre note de toutes les communications •relatives à l’obtention du paiement, y compris toutes les tentatives faites pour obtenir paiement (conversations, appels téléphoniques, messages par télécopieur ou courrier électronique, lettres, etc.). Ces éléments pourront se révéler importants lors de l’audience.

Risques relatifs à l’administration du projet

Acceptation d’un projet

Tout client éventuel et tout projet éventuel doivent être considérés de la même façon, peu importe si l’architecte :

s’intéresse à un secteur particulier du marché; •répond à une demande de propositions; •participe à un concours;•traite avec un client en particulier.•

La décision d’accepter un contrat doit être soumise à un test rigoureux, celui de la liste « OUI-NON », qui dresse une liste des risques inhérents liés à l’acceptation d’un contrat. Des bureaux d’architectes,



des firmes de gestion et des conseillers financiers ont mis au point des grilles de ce genre. Certaines sont succinctes, d’autres sont élaborées. Certaines emploient une formule de pointage (par exemple, si l’on répond par la négative à cinq questions et plus sur un total de vingt, on ne retient pas le projet. D’autres laissent l’architecte évaluer par lui-même les risques liés à l’acceptation du contrat après avoir répondu à toutes les questions. L’architecte doit être conscient qu’une réponse honnête à un certain nombre de question peut être « ne sais pas ».

L’analyse oui-non fait plus que procurer une réponse positive ou négative à l’architecte (accepter ou refuser le contrat). Contrairement à ce qu’on serait porté à penser, le principal effet de cet exercice est d’identifier les aspects du projet qu’il faudrait modifier pour en arriver à un oui plutôt qu’à un non, et qui sont parfois parfaitement négociables ou rectifiables.

Ce qui est difficile pour l’architecte, c’est de savoir quand accepter un projet potentiel et quand le refuser. Une analyse oui-non méticuleuse, suivie d’une réflexion sérieuse aidera l’architecte à prendre la bonne décision.

Chaque bureau peut créer sa propre liste; il doit la suivre rigoureusement, ce qui réduit les risques liés à l’acceptation d’un contrat à des conditions peu avantageuses.

Voir à la fin du présent chapitre un modèle de liste oui-non permettant d’évaluer le risque lié à un projet.

Composition de l’équipe

La bonne qualité de l’équipe de conseils et de consultants est également de nature à réduire les risques. Le bureau peut se voir dans l’obligation de recruter du nouveau personnel, de former une alliance stratégique avec un autre bureau dont il deviendra un consultant, ou de créer un consortium avec un autre bureau. Toutes ces options doivent être soigneusement étudiées sous l’angle de :

la position concurrentielle du bureau; •la prestation de services dans l’éventualité où le •mandat lui est accordé.

Pour optimiser la sélection des conseils (ingénieurs en structure, mécanique et électricité) et autres consultants, on peut utiliser l’« Aide-mémoire : Éléments à prendre en considération au moment de

la composition de l’équipe de conseils et de consultants », placé à la fin du présent chapitre.

Si le client engage lui-même ses ingénieurs, par contrats séparés, l’architecte devra généralement quand même coordonner leurs apports; l’aide-mémoire mentionné ci- dessus conserve toute son utilité.

Il est également important que « le courant passe » dans l’équipe : le succès d’un projet dépend souvent de l’aptitude des membres du groupe à travailler ensemble.

L’architecte peut aimer travailler de façon continue avec les mêmes ingénieurs, ce qui peut faciliter et accélérer le travail et permettre de réaliser les projets plus facilement, plus rapidement et de façon moins coûteuse, et ainsi faciliter la coordination, donner satisfaction au client et réaliser un profit. Par contre, il peut être opportun de travailler avec de nouveaux ingénieurs si cela peut favoriser l’obtention du contrat, surtout si le client en manifeste le désir ou si le projet requiert une expertise particulière.

Dans les provinces où telle est la pratique, il y a lieu pour l’architecte de conclure avec ses ingénieurs des contrats écrits stipulant notamment les rôles, les tâches et les honoraires de chacun. L’architecte doit éviter de trop se fier à ses expériences antérieures : les meilleures relations peuvent se détériorer si les membres de l’équipe ne se sont pas entendus sur des éléments courants comme l’étendue des services, la fréquence des visites de chantier ou la révision des dessins d’atelier. On ne doit rien considérer comme acquis. Il est recommandé d’utiliser le contrat modèle intitulé Formule canadienne normalisée de contrat entre architecte et ingénieur ou autre consultant – Document Neuf de l’IRAC.

Contrats client-architecte

Les bons contrats prévoient toujours une juste répartition des risques. La rédaction claire et précise d’un contrat client-architecte établissant le rôle et les obligations de chacun est une marque de professionnalisme et constitue une bonne façon de faire des affaires. Il est toujours recommandé d’utiliser la Formule canadienne normalisée de contrat de services en architecture – Document Six de l’IRAC ou la Formule canadienne normalisée de contrat entre client et architecte (version abrégée), Document Sept de l’IRAC.



Il n’y a aucune raison d’utiliser une simple lettre d’entente plutôt que le contrat normalisé, même si, selon certains architectes, ce contrat est de nature à « effrayer le client ». Ces mêmes clients pourraient n’avoir aucune hésitation à intenter contre l’architecte une poursuite qui aura pour origine un aspect couvert par le contrat modèle, mais que le contrat fait sur mesure a omis.

On ne devrait jamais conclure de contrat verbal. L’IRAC et la plupart des associations provinciales proposent des contrats abrégés que l’on peut utiliser provisoirement, jusqu’à ce que les deux parties en soient venues à une entente complète, basée sur le document normalisé. La Formule canadienne normalisée simplifiée de contrat entre client et architecte – Document Huit de l’IRAC peut être téléchargée à partir du site de l’IRAC.

L’une des meilleures façons de réduire le risque est de passer du temps avec le client, dès le départ, pour étudier le contrat et notamment discuter en détail des points suivants :

les services à fournir;•le coût de ces services;•les éléments qui ne sont pas inclus dans le •contrat.

L’architecte doit gérer les attentes aussi bien que les risques. Des problèmes surgissent souvent plus tard dans le déroulement du projet, en raison d’attentes différentes chez les deux parties. Une lecture attentive du contrat dès sa conclusion permet d’éviter de nombreux problèmes. On ne doit modifier le contrat normalisé que si cela est indispensable; ces modifications doivent être paraphées par les deux parties.

Si le client est une compagnie, on doit s’assurer que la personne qui signe le contrat est autorisée à la représenter. Dans le doute, il y a lieu de demander une copie de la résolution pertinente du conseil d’administration.

Certains clients tels que les organismes gouvernementaux ou institutionnels préfèrent utiliser leur propre contrat. Or, il n’est pas rare que ces contrats soient rédigés de manière à favoriser le client au détriment de l’architecte. Avant de signer un contrat de ce genre, l’architecte avisé en vérifie le contenu avec son conseiller juridique et son assureur en responsabilité professionnelle, afin de s’assurer qu’il ne lui impose pas plus de risques que le contrat normalisé.

Le client veut souvent modifier le contrat normalisé en y ajoutant les dispositions suivantes :

l’architecte garantit les travaux de l’entrepreneur; •l’architecte cède ses droits d’auteur au client; •le client ne paie pas pour l’impression des •dessins; l’architecte fournit un nombre déterminé •d’exemplaires des dessins et du devis; l’architecte garantit l’émission du permis de •construire;l’architecte garantit l’estimation du coût des •travaux; l’architecte garantit la certification LEED®;•l’architecte ne visite le chantier que lorsque le •client le lui demande; l’architecte engage un arpenteur-géomètre, un •ingénieur géotechnique et un consultant en matières dangereuses.

Certains clients prétendent que « tous les architectes acceptent de signer ce contrat ». Cette réaction est un signal d’alarme et l’architecte devrait réfléchir sérieusement avant d’accepter ce contrat et les risques qu’il présente. En effet :

l’affirmation est incorrecte : ce ne sont pas tous •les architectes qui acceptent de signer de tels contrats; d’autres architectes les ont peut-être signés en •étant conscients des risques et en espérant que tout se déroule bien (de fait, il se peut qu’aucun problème ne surgisse, mais le risque en vaut-il la peine?);d’autres architectes ont pu les signer, mais ont •dû par la suite accepter les conséquences fâcheuses de leur geste.

Lorsqu’un contrat comporte des clauses de ce genre, l’architecte avisé :

en discute avec des architectes qui les ont •acceptées dans le passé; l’étudie avec son conseiller juridique, son •assureur en responsabilité professionnelle et même son association provinciale d’architecture; évalue le risque; •tente de négocier des modifications avec le •client.

Ces contrats comportent souvent des clauses qui, en plus d’accroître la responsabilité de l’architecte, ne sont même pas couvertes par l’assurance responsabilité professionnelle. On peut citer en exemple :



une garantie de performance; •une garantie de conformité avec le code du •bâtiment; une garantie pour les travaux de tous les autres •participants.

L’architecte ne doit jamais garantir aucun aspect de ses services professionnels.

Lorsque l’architecte prend la décision d’accepter les conditions du client et les risques qui s’y rattachent, il a intérêt à obtenir, avant de signer son contrat, l’assentiment des ingénieurs sous-traitants pour les parties qui les concernent. Par exemple, l’ingénieur pourrait refuser de céder ses droits d’auteur, bien que l’architecte ait accepté une telle condition. L’architecte doit régler ces questions avant la conclusion du contrat, sinon sa position de négociation, une fois le contrat signé, serait très faible.

Bien des clients, dans un souci d’avoir ou d’afficher une conscience environnementale, peuvent demander que leurs bâtiments soient construits selon les exigences d’un système d’évaluation des bâtiments durables, comme LEED®, ou qu’ils obtiennent cette certification. L’architecte ne devrait jamais garantir ou promettre la certification d’un bâtiment. Cette certification repose sur des éléments de conception particuliers, mais aussi sur des procédures de construction auxquelles doit se conformer l’entrepreneur, et sur certaines normes relatives à l’exploitation des bâtiments et une documentation particulière auxquelles doit se conformer le propriétaire. Or, ces éléments ne relèvent pas du contrôle de l’architecte. De plus, la certification est fondée sur une évaluation réalisée par un organisme indépendant et il est impossible de présumer de la décision de cet organisme à l’avance. Enfin, l’architecte doit être prudent et ne pas promettre la performance non corroborée de certaines caractéristiques de conception durable, comme une hausse de la productivité des employés ou un faible roulement du personnel, car le client insatisfait pourrait intenter un recours.

Le projet : conception préliminaire et définitive

Les trois principaux risques qui se présentent à l’étape de la conception du projet (préliminaire et définitif) sont les suivants :

le bureau dépassera le budget qu’il s’est fixé •pour la production des documents; le coût du projet excédera le budget;•

une erreur ou une omission dans les documents •mènera à une poursuite.

Note : En date de 2009, l’utilisation de la modélisation des données du bâtiment (Building Information Modeling – BIM) n’est pas encore très répandue, mais bon nombre de ses adeptes prétendent que ces nouvelles techniques de préparation des documents et de modélisation réduiront les incompatibilités entre des éléments de la conception et favoriseront une meilleure coordination des documents de construction, diminuant ainsi les litiges. L’American Institute of Architects a créé de nouvelles formules de contrats pour les projets qui font appel à la réalisation de projet intégrée avec la BIM, de même que des protocoles de modélisation des données du bâtiment ou des annexes à ajouter aux contrats normalisés entre client et architecte. Il est prématuré d’évaluer les conséquences juridiques de ces formules de contrat et les architectes seraient avisés de les examiner attentivement avec leur avocat.

Dans sa gestion de ces risques, l’architecte doit se pencher sur les aspects suivants liés à la conception préliminaire et définitive :

Composition de l’équipe de conceptionL’harmonie des relations interpersonnelles au sein de l’équipe est primordiale. Au besoin, on ne doit pas écarter la possibilité de modifier la composition des équipes existantes.

Honoraires professionnelsSi les honoraires d’un projet donné ne correspondent pas aux services professionnels requis, l’architecte doit tenter de les renégocier. S’il n’est pas possible de les renégocier, l’expérience et les « leçons tirées de l’expérience doivent être prises en considération au moment de calculer les honoraires de projets futurs pour le même client. La qualité des services professionnels ne doit en aucun cas être compromise. On ne doit pas croire que les pertes encourues à la conception seront compensées par des gains à la phase d’administration du contrat; des études ont démontré que les profits réalisés à cette dernière étape ne représentent que 50 % des profits réalisés à l’étape de la conception du projet préliminaire et définitif.

Tel que mentionné précédemment, les honoraires devraient toujours être proportionnels à la quantité de travail requise. Voir le document intitulé Mastering the Business of Design, qui dresse une liste

»



des services que peut fournir l’architecte. Le client et l’architecte peuvent l’utiliser pour établir quels services seront nécessaires pour un projet donné, et s’entendre ensuite sur les honoraires.

Voir aussi le document de l’IRAC intitulé Un guide aidant à déterminer les honoraires appropriés pour les services d’un architecte.

Mode de réalisation des projetsIl existe plusieurs modes de réalisation des projets et chacun d’entre eux comporte des risques particuliers pour l’architecte.

Voir aussi le chapitre 2.3.2, Modes de réalisation des projets de construction.

Il est essentiel que le rôle de l’architecte et l’étendue de ses services soient bien compris pour chaque mode de réalisation des projets et que la formule de contrat appropriée soit utilisée. Les architectes doivent consulter leur avocat et leur assureur de la responsabilité professionnelle pour tout contrat qu’ils s’envisagent de conclure relativement à un mode de réalisation des projets avec lequel ils ne sont pas familiers.

Certains gouvernements utilisent de nouvelles formes de réalisation de projets, comme les partenariats public-privé (les PPP) pour transférer certains risques au secteur privé (la terminologie varie selon les provinces et territoires). Puisque la plupart des projets réalisés en mode PPP sont de grande envergure et que les enjeux sont très élevés, tous les architectes sont invités à s’assurer que tous les contrats de services professionnels pour des projets réalisés en PPP soient conçus et examinés par leurs avocats et leurs assureurs de la responsabilité professionnelle.

Administration du projetL’architecte doit se faire un plan d’administration de projet qui lui permet de comparer les coûts réels aux coûts prévus. Ces renseignements lui fourniront les données chronologiques du projet et l’aideront à planifier des projets ultérieurs, notamment en ce qui a trait au personnel à y assigner. Il existe des logiciels qui permettent de faire ce travail.

Voir aussi le chapitre 2.3.1, Administration du projet, et les annexes du chapitre 2.3.2, Modes de réalisation des projets de construction.

Listes de vérification des dessinsUne procédure détaillée de vérification des dessins est un des outils les plus efficaces de la gestion des risques. Malheureusement, en raison d’échéanciers peu réalistes, cette vérification est souvent faite de façon précipitée, quand elle n’est pas escamotée. Elle constitue pourtant le moyen le plus efficace d’atténuer le risque de produire des documents de construction incomplets, imparfaits et mal coordonnés. Un grand nombre de bureaux se sont dotés de listes de ce genre, à l’aide desquelles ils s’assurent que leurs dessins et devis sont complets.

La vérification doit se faire de façon disciplinée et en respectant rigoureusement le processus établi. On ne se trompe pas si on applique dans tous les cas la règle suivante : ne jamais apposer de sceau tant que le processus de vérification n’est pas terminé.

On trouve d’autres listes de vérification au chapitre 2.3.1, Administration du projet (« Aide-mémoire pour l’administration du projet d’architecture »), de même que dans la bibliographie du chapitre 2.3.7, Projet définitif — dessins.

Si possible, on confie cette vérification à une personne étrangère au projet (concepteur ou technicien en CAO). Une fois les documents assemblés aux fins de la vérification, songer à utiliser un code de couleurs pour cocher les vérifications effectuées, selon le processus suivant :

Étape 1• . Sur une « copie de vérification », réviser toutes les cotes et toutes les notes. Couvrir d’un trait jaune tout ce qui est exact. Encercler les erreurs d’un trait rouge, et indiquer à proximité les corrections à apporter. Étape 2• . Reporter les corrections sur les originaux, puis, d’un trait vert, repasser sur les cercles en rouge pour indiquer que les corrections sont faites. Une fois les corrections ter- minées, reprendre les originaux et vérifier de nouveau si toutes les corrections en rouge ont été faites. Étape 3.• Au cours de cette vérification, barrer tous les traits verts d’un gros trait noir. La vérification n’est complète que lorsque toutes les notes et toutes les cotes sont marquées soit en jaune, soit en rouge-vert-noir.

Le processus se termine avec l’apposition, par le vérificateur, de sa signature sur chaque dessin. L’ensemble peut alors être considéré comme complet, prêt à recevoir le sceau et la signature du patron responsable du projet.



Une vérification de cette ampleur demande beaucoup de temps. Elle est toutefois essentielle, car elle permet d’éviter que des problèmes ne surgissent plus tard, à un stade où ils seraient beaucoup plus coûteux à résoudre. Elle est un élément indispensable d’une bonne gestion de la qualité et des risques.

Le projet : appel d’offres et attribution du contrat

On peut réduire les risques de poursuites de la part des soumissionnaires non retenus en établissant, au départ, de façon claire et précise, les critères qui serviront à déterminer quel entrepreneur sera choisi, et en s’en tenant à ces critères. L’architecte devrait aussi utiliser les documents d’appels d’offres normalisés et se familiariser avec le document CCDC 23, Guide des appels d’offres et de l’attribution des contrats de construction.

Toute « clause de privilège » stipulant, par exemple, que « le client ne s’engage à accepter ni la plus basse ni aucune autre des soumissions » devrait être examinée à la lumière de l’article 2.0, Principes de la loi sur les appels d’offres du document CCDC 23, Guide des appels d’offres et de l’attribution des contrats de construction. La décision d’octroyer le contrat à un autre entrepreneur que le plus bas soumissionnaire peut engendrer une poursuite judiciaire. Pour réduire ce risque, l’architecte devrait suggérer à son client d’obtenir un avis juridique avant de prendre une décision dans ce sens.

Le projet : administration du contrat

La phase de l’administration du contrat présente de nombreux risques qui exposent l’architecte à des réclamations potentielles. Voir le chapitre 2.3.11, Administration du contrat — tâches de chantier, pour plus de détails. L’architecte peut réduire ces risques en adoptant des processus standards et en les respectant strictement. Il a intérêt, par exemple, à :

établir des procédures pour la réunion •préparatoire aux travaux;se constituer une trousse de visite de chantier; •se doter d’un équipement de sécurité adéquat; •établir une liste de vérification pour les visites •de chantier; adopter un formulaire modèle de rapport de •visite de chantier; adopter une ossature préétablie pour les notes •de réunion de chantier;

répondre rapidement aux demandes de •l’entrepreneur, pour éviter les retards; procéder sans délai à l’examen des dessins •d’atelier, des échantillons et des maquettes grandeur nature; reconnaître et comprendre le rôle de chacun des •participants (se garder d’assumer des rôles qui ne sont pas les siens ou de régler des problèmes qui ne sont pas de son ressort, pour éviter que l’entrepreneur ne l’en rende effectivement responsable); évaluer adéquatement les demandes de paiement •de l’entrepreneur (un architecte d’expérience peut, au chantier même, commenter à l’entrepreneur ses ébauches de demande de paiement);faire montre de prudence lors de l’émission du •certificat de paiement (une fois émis, ces documents ne peuvent généralement pas être annulés et ils amorcent le processus de libération de la retenue); faire montre d’impartialité à l’égard du client et •de l’entrepreneur; documenter toutes les communications, •conclusions et observations, en partie pour fournir des moyens de défense en cas de poursuite.

Le projet : après-construction

La plupart des contrats client-architecte situent la fin du contrat un an après la date de l’achèvement substantiel. L’architecte doit garder le contact avec le client et, si des éléments garantis se révèlent déficients, en informer promptement l’entrepreneur. Un peu avant l’expiration de la période de garantie, il y a lieu de procéder à une ultime visite du bâtiment et de dresser à l’intention de l’entrepreneur une liste des éléments garantis qui requièrent correction. L’architecte prudent note dans son agenda la date critique, de façon à ne pas oublier de procéder à cette visite. Voir aussi le chapitre 2.3.12, Réception, mise en service et évaluation.

Projets à l’extérieur

Chaque fois qu’il est appelé à travailler à l’extérieur de la ville ou de la province où il est établi, l’architecte doit veiller à bien s’informer des différences qui peuvent exister dans ces milieux en matière de pratiques courantes dans l’industrie de la construction ou de fourniture de services professionnels. Plus on s’éloigne de chez soi, plus grandes sont les différences. Les suivantes sont à surveiller particulièrement :



Dans d’autres villes de la même province :

des différences dans les règlements de zonage, •etc.; des différences dans l’interprétation du code du •bâtiment; des différences dans les processus d’obtention du •permis de construire, etc.; des coutumes locales.•

Dans d’autres provinces du Canada :

des lois différentes (comme la loi sur les •privilèges, par exemple); des différences dans les règlements des •associations provinciales (pour devenir membre, pour tenter d’obtenir des contrats sans être membre); un système législatif différent (code civil vs droit •coutumier, par exemple); des coutumes locales; •des règlements municipaux différents.•

À l’extérieur du Canada :

des lois différentes :•l’admissibilité légale d’un architecte étranger •à fournir ses services; les lois concernant la responsabilité civile; •les lois fiscales susceptibles d’affecter la •rentabilité; les lois touchant les voyages, les visas, la •liberté de se déplacer; les accords et traités internationaux; •les codes du bâtiment applicables.•

des coutumes différentes :•des différences culturelles; •la langue des contrats; •des paiements à verser à des « •intermédiaires » pour avoir le privilège de travailler dans le pays; les alliances politiques (pays alliés, pays •neutres, pays ennemis); les pratiques commerciales locales.•

le libellé des contrats :•des modèles internationaux standards, tel le •modèle de la Fédération internationale des ingénieurs-conseils (FIDIC);des clauses non assurables, comme des •garanties, des normes de performance, des indemnisations supérieures à celles qui sont d’usage au Canada (ne sont pas assurables, par exemple, les désastres majeurs ou les règlements de poursuites importantes inter- venant plusieurs années après l’achèvement du contrat);

des clauses inhabituelles (par exemple : « en •cas de divergence dans les documents, celui qui est le plus favorable au client prévaut »);

les paiements :•veiller à ce que les conditions de paiement •soient très claires; si les paiements sont faits en monnaie •étrangère, surveiller les fluctuations des taux de change; s’entendre sur les transferts de fonds •(certains pays interdisent la sortie de capitaux); être conscient que dans certains pays les •honoraires peuvent être retenus en garantie de performance ou doivent être garantis par lettres de crédit;

d'autres différences :•en raison des fuseaux horaires, il peut arriver •que les deux bureaux ne soient jamais ouverts normalement aux mêmes heures; les communications sont plus coûteuses; •beaucoup de clients veulent traiter avec une •firme qui a une présence locale forte, ce qui peut rendre nécessaire une alliance avec une firme d’architectes du pays ou l’ouverture d’un bureau dans le pays; dans les deux cas, l’architecte doit s’assurer d’être en règle tant avec son association d’architecture qu’avec celle du pays, de même qu’avec son assureur en responsabilité professionnelle.



Définitions

Indemnisation : Action de dédommager quelqu’un de ses pertes (d’après Le Robert).

Responsable : Qui doit de par la loi réparer les dommages qu’il a causés par sa faute (d’après Le Robert).

Risque : Danger éventuel plus ou moins prévisible; éventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage; le fait de s’exposer à un danger, dans l’espoir d’obtenir un avantage (d’après Le Robert).

Références

American Institute of Architects. Washington, D.C.AIA Risk Management Resource Centerwww.aia.org/pm_news_riskmgmt

Atkins, James B. and Grant A. Simpson. Managing Project Risk: Best Practices for Architects and Related Professionals. John Wiley & Sons, Inc., 2008.

Comité canadien des documents de construction (CCDC). Ottawa, Ontariowww.ccdc.org

Bulletins du CCDC, notamment :Partenariat, novembre 1998. Processus de règlement non judiciaire des différends, novembre 1998. Rôle des professionnels dans le règlement non judiciaire des différends, novembre 1998.Utilisation de conditions supplémentaires avec les contrats normalisés du CCDC. novembre 1998.

ENCON Group Inc.Bulletins information prévention à l’intention des architectes et ingénieurswww.encon.ca/French/resources/LossControlInformation/Bulletins/Pages/default.aspx

Ontario Association of Architects. Toronto. www.oaa.on.ca/client/oaa/OAAHome.nsf/web/OAA+Practice+Bulletins!OpenDocumentPractice Bulletins, notamment la Série B – “Good Practice”

ProDemnity Insurance Company. Toronto.www.oaa.on.ca/client/oaa/OAAHome.nsf/web/Pro-Demnity+Insurance?OpenDocumentProDemnity Policy No. 1, 2, 3 et 4

Ordre des Architectes du Québec. Montréal. Articles du Code civil d’intérêt particulier pour les architectes. 1993. Articles of the Civil Code of Particular Interest to Architects. 1993.

Institut royal d’architecture du Canada (IRAC). Guide d’utilisation efficace de la consultation, Bâtisseurs d’entreprises de l’IRAC, Ottawa, Ontario. Modélisation des données du bâtiment (BIM). Bâtisseurs d’entreprises de l’IRAC, Ottawa, Ontario : IRAC. Un guide aidant à déterminer les honoraires appropriés pour les services d’un architecte. Ottawa, Ontario : IRAC

Stone, David A. Mastering the Business of Architecture. (Ontario title only.) Toronto, Ont.: Ontario Association of Architects, 1999. Mastering the Business of Design. Charlotte, NC: Impact Initiatives Inc., 1999.



IntroductionLe meilleur conseil que l’on puisse donner à un architecte qui gère un projet est « de tout consigner par écrit ».

Cet énoncé est valable tant :pour les documents officiels servant à l’administration d’un contrat de construction, que•pour toute autre forme de communication entre l’architecte et le client, les consultants, les représentants des •fabricants, les autorités compétentes, les soumissionnaires, les entrepreneurs généraux et les firmes d’inspection et d’essais.

L’architecte doit conserver des dossiers fidèles et complets de toutes ses communications avec les intervenants du projet et les classer de manière à pouvoir les retrouver facilement. Un système de classement est suggéré au tableau : Suggestion d’un système de projet du chapitre 2.1.5, Administration du bureau. Ce modèle peut être adapté aux besoins particuliers de chacun.

Moyens de communicationcontractuels :

Publication d’appel de présélection, • s’il y a lieuSoumissions de présélection, • s’il y a lieuPublication d’avis d’appel d’offres•Formulaire CCDC 11 – • Déclaration de qualification d’un entrepreneur, s’il y a lieuPublication du report de la date de clôture des soumissions, • s’il y a lieu Addenda•Appels d’offres•Contrat de construction•Instructions supplémentaires•Avenants de modification•Directives de modification•Certificats de paiement•

autres documents imprimés :lettres•notes de service•procès-verbaux de réunions :•

réunions, conférences téléphoniques ou vidéoconférences; •dans tous les cas, les procès-verbaux sont rédigés et transmis, préférablement dans les 48 heures •de la réunion, à toutes les personnes présentes et aux autres parties intéressées.

documents manuscrits :avis de transmission de documents ou de télécopies•notes de services•instructions de chantier•agenda•

Annexe A — Tenue de dossiers



documents électroniques :télécopies : les documents transmis par télécopieur demeurent dans le bureau de l’expéditeur et doivent être •classés avec leur bon de transmission ou avec une note indiquant qu’ils ont été télécopiés et précisant la date, l’heure et le(s) destinataire(s); les télécopies reçues peuvent être imprimées ou être téléchargées dans un dossier électronique.courriels•

communications orales :messages dans les boîtes vocales•communications en personne•communications téléphoniques•

Tenue de dossiersTout consigner par écrit, dater, et classer selon un système ordonné, permettant un accès rapide. Dans certaines circonstances, l’heure de l’émission ou de la réception d’un document peut également revêtir une grande importance, par exemple :

l’heure de l’émission du dernier addenda, juste avant la clôture des soumissions •l’heure de la réception des soumissions au bureau de l’architecte.•

La plupart des télécopies et des courriels portent l’heure de leur transmission; cependant, il y a lieu d’indiquer l’heure de transmission ou de remise au destinataire des documents accompagnés d’un bon de transmission manuscrit. Par ailleurs, il est parfois souhaitable de demander un accusé de réception lors de la transmission de documents importants.

Il faut préparer le plus rapidement possible et classer des résumés écrits de tout message laissé dans une boîte vocale, et de toute conversation. Pour faciliter la recherche, utiliser le même système de classement que pour les documents imprimés et électroniques. De manière générale, il faut classer tous les courriels émis et reçus, à l’exception peut-être, d’une série d’échanges ayant mené à une conclusion, à des instructions ou à une confirmation. Dans ces cas, il serait logique de ne conserver que la demande finale et la décision finale; en cas de doute sur l’importance éventuelle d’un courriel échangé au cours du processus, il est préférable de le conserver. Les documents électroniques sont plus exposés aux pertes et aux destructions que les documents imprimés. En conséquence, il est essentiel de faire régulièrement des copies de sécurité, idéalement lors de la création ou de la réception de tout document. Il est recommandé de faire des doubles des copies de sécurité et de les conserver à l’extérieur du bureau.



Sujet Oui Non Ne sais pas Commentaires

Liste oui-non pour l’évaluation du degré de risque

CH-28

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A. Conformité au plan de marketing

1) Le projet cadre-t-il avec nos objectifs d’ordre conceptuel?

2) Le projet cadre-t-il avec les marchés-cibles définis dans notre plan de marketing et notre plan d’affaires?

3) Le projet cadre-t-il avec le type de services que nous voulons offrir?

4) Le projet se situe-t-il dans le territoire géographique que nous voulons desservir?

5) L’envergure du projet cadre-t-elle avec le maximum et le minimum que nous nous sommes fixés?

6) Le projet nous offre-t-il l’occasion d’entrer dans un marché dans lequel nous n’avions pas prévu entrer?

7) Le client peut-il devenir un client régulier?

8) L’obtention de ce contrat nous empêchera-t-elle d’obtenir un contrat futur de ce client?

B. Profit potentiel

1) Croyons-nous pouvoir faire un profit avec ce contrat?

2) Si nous ne le croyons pas, avons-nous de bonnes raisons de vouloir quand même obtenir ce contrat?

C. Financement du projet

1) Le client a-t-il obtenu son financement?

2) Est-il probable qu’il l’obtiendra?

3) Sinon, l’obtiendra-t-il avant que nous ayons terminé les dessins d’exécution?

4) Le client connaît-il le domaine de l’architecture?

5) Les honoraires sont-ils incompatibles avec l’étendue projetée des services?

6) Les honoraires sont-ils adéquats?

7) Pouvons-nous proposer des honoraires concurrentiels?

8) Y a-t-il d’autres facteurs qui affectent la viabilité du projet?

9) Le client a-t-il, sur le plan financier, et d’une façon générale, une bonne réputation?

10) Le projet est-il exempt d’aspects spéculatifs?

D. Processus de sélection de l’architecte

1) Le processus de sélection est-il raisonnable?

2) Le projet est-il secrètement donné à une autre firme?

3) Les conditions du processus nous permettent-elles de concourir efficacement?

janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture



E. Emplacement

1) Compte tenu des critères du client, sommes-nous bien situés géographiquement?

F. Ressources humaines

1) Nos ressources humaines actuelles nous perme t tent- elles d’exécuter le projet dans les délais demandés?

G. Marketing et personnel

1) Disposons-nous du personnel et du temps nécessaires pour faire un travail de première qualité?

H. Contact avec le client

1) Le client nous connaît-il?

2) S’agit-il d’un client pour qui nous avons déjà travaillé et à qui nous avons laissé une bonne impression?

3) S’il s’agit d’un client potentiel, nous connaît-il?

4) Aurons-nous la possibilité de nous informer suffisamment des besoins du client avant le début du processus de marketing?

5) Avons-nous chez le client des contacts qui nous donnent accès au décideur principal?

6) Avons-nous chez le client des contacts avec d’autres personnes qui pourraient avoir de l’influence?

I. Concurrence

1) Connaissons-nous nos concurrents probables? (Les identifier.)

2) Avons-nous une chance de l’emporter?

3) Ce projet nous offre-t-il l’occasion de concourir à un niveau supérieur, contre des firmes avec lesquelles nous aimerions être identifiés sur la place publique?

J. Message

1) Avons-nous un message fort?

2) Sommes-nous exceptionnellement qualifiés pour faire le travail? (Identifier ceux qui le sont autant.)

3) Pouvons-nous concourir efficacement?

K. Établissement de la liste courte

1) Nos chances de figurer sur la liste courte sont-elles bonnes? (Expliquer.)

2) Si nous figurons sur la liste courte, nos chances de décrocher le contrat sont-elles bonnes? (Expliquer.)

L. Coût de la démarche

1) Nos chances de l’emporter sont-elles proportionnées au coût de nos éventuels efforts de marketing (y compris le temps)?

2) Le profit potentiel est-il proportionné à notre coût de marketing? (Le fait de dépenser la totalité du profit potentiel pour obtenir le contrat est une raison suffisante pour abandonner.)

M. Autres

1) Y a-t-il des exigences additionnelles auxquelles il serait difficile de satisfaire?

a) Exigences concernant les assurances?

b) Exigences concernant les droits d’auteur?

c) Engagement de consultants spéciaux?

d) Garanties?

CH-28

2




Aide-mémoire : Éléments à prendre en consi dé- ration au moment de la composi - tion de l’équipe de conseils et de consultants

1. Les professionnels expérimentés avec qui nous avons travaillé sont-ils encore chez la firme d’ingénieurs et, dans l’affirmative, seront-ils affectés au projet?

2. Le client connaît-il la firme d’ingé- nieurs que nous avons en vue?

3. Le client s’opposera-t-il au choix de cette firme?

4. La firme d’ingénieurs a-t-elle l’expérience de ce type de client et de ce type de projet?

5. A-t-elle déjà travaillé avec nous?

6. A-t-elle déjà travaillé avec les autres ingénieurs que nous projetons d’engager?

7. Nos relations de travail avec cette firme ont-elles été bonnes?

8. Les honoraires que la firme d’ingénieurs demande sont-ils concurrentiels?

9. La firme d’ingénieurs est-elle ou semble-t-elle être en conflit d’intérêts relativement à ce client ou à ce projet?

10. La firme d’ingénieurs a-t-elle une assurance responsabilité civile professionnelle dont les limites sont suffisantes pour le projet?

CH-29

1



Tableau : Comparaison des délais de prescription des différentes provincesLe délai de prescription après lequel on ne peut plus validement intenter une poursuite judiciaire contre un architecte qui aurait fourni ses services d’une façon négligente varie selon la province où l’on se trouve et selon la nature des dommages causés. La règle de base qui s’applique est que le délai de prescription commence à courir au moment où la cause de la poursuite se manifeste. Cela se produit habituellement lorsque la partie qui subit la perte découvre ou aurait dû découvrir qu’elle est en droit d’intenter une poursuite en dommages et qu’elle connaît le nom de la personne ou de l’entité qu’elle peut poursuivre. Par exemple, il se peut que le dommage ne soit découvert que plusieurs années après l’achèvement de la construction (par exemple, des panneaux de béton préfabriqués qui se détachent de la structure après que des ancrages inappropriés ont rouillé et se sont brisés).

Le tableau qui suit indique les périodes de limitation appropriées, selon que l’action est contractuelle ou extracontractuelle et selon que le dommage affecte une personne ou un bien.

Ce tableau constitue une vue d’ensemble rapide et ne remplace pas l’opinion d’un assureur en responsabilité professionnelle ou d’un conseiller juridique, que l’on devrait demander le plus tôt possible lorsqu’une poursuite est à craindre.

Colombie-Britannique • Négligence dans la conception ou la Limitations Act, R.S.B.C. construction, ou rupture de contrat causant des 1996 ss.3(2)(a), (5), 6(3) dommages à des personnes ou à des biens : 2 ans • Le délai est prolongé en cas de fraude ou d’abus de confiance

Alberta • Négligence dans la conception ou la construction et rupture Limitations Act, R.S.A. de contrat : 2 ans à compter de la date à laquelle le demandeur 2000, c.L-12, s.3. découvre ou aurait dû découvrir la cause de la poursuite ou 10 ans après la poursuite, selon la première période qui prend fin.

Saskatchewan • Négligence dans la conception ou la construction : 2 ans The Limitations Act, • Causant des blessures à une personne : 2 ans Chapter L-16.1 of The Statutes • Rupture de contrat : 2 ans of Saskatchewan, 2004 (en vigueur le 1er mai 2005), telle que modifiée par les Statutes of Saskatchewan, 2007, c.28.

Manitoba • Négligence dans la conception ou la construction Limitations of Actions Act, causant : L.R.M. 1987, des dommages à des biens immeubles : 6 ans s.2(1)(f),(g),(i),(n) des dommages à des biens personnels : 2 ans des blessures à une personne : 2 ans • Rupture de contrat : 6 ans

Ontario • Négligence dans la conception ou la construction : 2 ans Limitations Act, 2002, S.O. 2002 • Rupture de contrat : 2 ans 15 ans est le délai de prescription ultime (tant pour la négligence de conception que pour la rupture de contrat - (Schedule B S15(2)).

Québec • Négligence dans la conception ou la construction : Code civil du Québec si les travaux ont été achevés : 8 ans Articles 2925 et 2118 si les travaux n’ont pas été achevés : 3 ans • Rupture de contrat : 3 ans

Nouveau-Brunswick • Négligence dans la conception ou la construction : Limitation of Actions Act, 6 ans S.N. 1997, c.L8, s.9 • Rupture de contrat : 6 ans

Nouvelle-Écosse • Négligence dans la conception ou la construction : Limitations of Actions Act, 6 ans R.S.N.S. 1989, c.258, s.2(1)(e) • Rupture de contrat : 6 ans

Île-du-Prince-Édouard • Négligence dans la conception ou la construction : Architects Act, S.P.E.I. 1990, 2 ans c.4, s.34 & Statute of • Rupture de contrat : 6 ans Limitations Act, R.S.P.E.I., 1988, c.S-7, s.2(1)(g)

Terre-Neuve • Rupture de contrat ou négligence professionnelle dans la Limitations Act, conception ou la construction causant des dommages à une S.N.L. 1995, c. L-16.1, ss, personne ou à un bien : 2 ans; autres ruptures de contrats : 6 ans 5(a), 6(1)9c), 9

Territoires du Nord-Ouest • Négligence dans la conception ou la construction causant des Limitation of Action Act dommages à des biens immeubles : 6 ans; à des biens R.S.N.W.T. 1988,c.8(Supp.) personnels : 6 ans ; des blessures à une personne : 2 ans In force July 19, 1993; • Rupture de contrat : 6 ans SI-008-93 S.N.W.T. 1995,c.8 (d) (e) (f) (g) (h)

Province Délai de prescription, Législation en années pertinente

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Documents

2.1 Administration du bureau 2.1.9 Gestion des risques …oaa.tbf.cloud/images/docs/1304357494_2.1.9.pdf · Gestion des risques et responsabilité civile professionnelle Chapitre