23923156 296 Pages Management Support Cours Gestion Projet Exercices Outils Articles V3 1

8/8/2019 23923156 296 Pages Management Support Cours Gestion Projet Exercices Outils Articles V3 1

1/281

Gestion de projet

Page 1


2/281

Plan de la formation Gestion de Projets

Gestion de projet .................................................................................................................... 1

............................................................................................................................................... 1Plan de la formation Gestion de Projets ........................................................................... 2

Objectifs de cette formation ............................................................................................... 8Quest-ce quun projet ? ...................................................................................................10Temporaire .......................................................................................................................12Produit ou service unique .................................................................................................14Quest-ce que le management de projet ? ........................................................................16Liens avec les autres disciplines de management ............................................................18

Notions connexes ............................................................................................................. 18Phases du projet et cycle de vie du projet ........................................................................20Structures et organisations .............................................................................................. 26

Systmes dorganisation ...................................................................................................26Culture et style organisationnels ......................................................................................26Structures organisationnelles ............................................................................................28Stratgie et enjeux ............................................................................................................32Parties prenantes dun projet ............................................................................................34Mtier du chef de projet ...................................................................................................36Comptences cls des chefs de projet ..............................................................................38Outils et mthodes de planification du contenu du projet ................................................42

Dfinition de la mission et des objectifs du projet ...........................................................44Un objectif est SMART : ................................................................................................. 46Planification du projet ......................................................................................................50Dcomposition Structure (Work Breakdown Structure : WBS) ....................................50Approche systmique la dcomposition structure .......................................................52Outils et mthodes pour lestimation du travail ...............................................................56Estimation de la charge de travail ...................................................................................58

Le Diagramme de GANTT .............................................................................................. 60quilibrage et rsolution des conflits ...............................................................................62Processus du projet ...........................................................................................................64Groupe de processus .........................................................................................................66

Les interactions entre processus .......................................................................................68Matrise des cots .............................................................................................................82Outils et mthodes de la matrise des cots ......................................................................84Analyse des risques ..........................................................................................................86Identification des risques ..................................................................................................88Outils et mthodes pour lidentification des risques ........................................................90Quantification des risques ................................................................................................92laboration des mesures de mitigation (contingence) ......................................................94Outils et mthodes du processus dlaboration des mesures de mitigation .....................96

Matrise de lchancier .......................................................................................................98Capitaliser lexprience ....................................................................................................98

laboration du plan de projet ............................................................................................. 100Donnes de sortie du processus dlaboration du plan de projet ................................... 104Mise en uvre du plan de projet .................................................................................... 106

Page 2


3/281

Les donnes dentre pour la mise en uvre du plan de projet comprennent :.............106Les outils et mthodes de mise en uvre du plan de projet comprennent :................... 108Les donnes de sortie du processus de mise en uvre du plan de projet comprennent . 110

Entreprises : COTI 2002 .................................................................................................... 112A - ..................................................................................................................................112

OBJECTIFS DU PROJET ................................................................................................. 112

B - .................................................................................................................................. 112JALONS DU PROJET ....................................................................................................... 112C - .................................................................................................................................. 112

AVANCEMENT DU PROJET ......................................................................................... 112D - ..................................................................................................................................112

COMMENTAIRES .......................................................................................................... 112F - .................................................................................................................................. 112

DECISIONS PRISES PAR LE COMITE DE PILOTAGE ............................................... 112Collecte des donnes et mises jour .................................................................................. 113

Mettre sur pied et veiller la mise jour de documents de suivi .................................. 113tablir priodiquement des rapports de suivi ................................................................. 114

Organiser des points intermdiaires ............................................................................... 114Faire des synthses intermdiaires chaque phase significative et obtenir leur validation........................................................................................................................................ 114Faire prendre des dcisions partielles ncessaires ..........................................................116....................................................................................................................................... 117Rapports davancement .................................................................................................. 118Outils et mthodes du rapport davancement ................................................................. 120

Analyse de la valeur acquise .............................................................................................. 122Lindex de performance-dlai : IPD = CBTE / CBTP ....................................................... 122

Planification des communications ..................................................................................128Technologie de communication .................................................................................... 130Outils et mthodes du processus de planification des communications .........................130Plan de management de la communication .................................................................... 132Diffusion de linformation ............................................................................................. 134Outils et mthodes de la diffusion de linformation .......................................................134Systmes de mise disposition de linformation ........................................................... 136

Partage des ressources, management des ressources humaines du projet..........................138Planification de lorganisation ....................................................................................... 140Besoins en personnel ...................................................................................................... 140Contraintes ..................................................................................................................... 142Outils et mthodes de la planification de lorganisation ................................................ 144

Obtention des ressources humaines ................................................................................146Outils dobtention des ressources humaines .................................................................. 146Dveloppement de lquipe ............................................................................................148

Animer une quipe de projet .............................................................................................. 150Styles de direction et les styles de pouvoir .................................................................... 150Motivation dans un projet .............................................................................................. 152Les rles de supervision et de dlgation .......................................................................158Lanalyse transactionnelle dans un projet ...................................................................... 160Conduite de runion ....................................................................................................... 164

Les logiciels de gestion de projet ....................................................................................... 168Bibliographies: .................................................................................................................. 170

Outils utiliser dans le cadre de projets .................................................................................171#1 Q.Q.O.Q.C .....................................................................................................................172Exemples de questions types :........................................................................................172

Page 3


4/281

#2 Types de risques ............................................................................................................ 173#3 Sociogramme .................................................................................................................174

Identifier les relations entre les personnes ..................................................................... 174Chiffrer les relations .......................................................................................................174

#4 Carte relationnelle ......................................................................................................... 175Carte relationnelle .............................................................................................................. 175

Formaliser le schma de transformation et pour cela runir un reprsentant de chaqueservice intervenant dans le processus :...........................................................................175Recueillir les informations complmentaires (ce recueil peut donner lieu la mise en

place de suivi, de sondages, ) ..................................................................................... 175Remettre en cause ...........................................................................................................175

#6 Organigramme ...............................................................................................................176#8 tude de supervision ..................................................................................................... 177

Recenser et analyser lutilisation du temps pass par le responsable sur chacune de sesactivits pour identifier :................................................................................................ 177Dterminer si les activits et le style de supervision du responsable sont propices laralisation des objectifs.................................................................................................. 177

#9 Fiche de dfinition de fonction ......................................................................................178#10 Tableau de rpartition des activits ............................................................................. 179#11 Matrice des pouvoirs dcisionnels .............................................................................. 180#12 Matrice de polyvalence ............................................................................................... 181#13 Tableau danalyse du systme de pilotage .................................................................. 182#15 Types de besoins recherchs par les acteurs ............................................................... 183

Identifier, laide de questions anodines, et pour chaque personne ce qui la motive dansson travail :..................................................................................................................... 183

#17 Carte des forces ........................................................................................................... 184Positions allies par rapport au projet :.......................................................................... 184Les positions flottantes vis--vis du changement ....................................................... 184Les positions en opposition au changement ................................................................... 184

#21 Diagramme de rpartition des rles .............................................................................185#22 Ordinogramme ............................................................................................................ 186#23 Flow-chart ................................................................................................................... 187

tapes danalyse ............................................................................................................. 187tapes de critique ........................................................................................................... 187

#24 Carte filires ................................................................................................................ 188#26 Tableau danalyse des tches par nature ..................................................................... 189

Analyse critique ..............................................................................................................189Recherche de simplifications ..........................................................................................189

#27 Tableau dvaluation des contrles ............................................................................. 190#30 Contrat de service ........................................................................................................191#33 Tableau de quantification des activits ....................................................................... 192#35 Estimation pondre .................................................................................................... 193#36 Tableau dauto-pointage ..............................................................................................194

Prparation ..................................................................................................................... 194Ralisation de lauto-pointage ........................................................................................194Analyse des rsultats ...................................................................................................... 194Information .....................................................................................................................194

#39 Tableau de bord ........................................................................................................... 195#41 Tableau des charges et des ressources .........................................................................196

#46 Carte de contrle ......................................................................................................... 197#47 Arbre de causes ........................................................................................................... 198#48 Feuille de rvlation et danalyse de problmes ......................................................... 199

Page 4


5/281

#49 Analogies .....................................................................................................................200#50 Braistorming (remue-mninges) ................................................................................. 201

Organigramme ................................................................................................................205Support daffirmation ..................................................................................................... 214

Plan de Projet Type ............................................................................................................ 224Introduction ........................................................................................................................ 224

Rsum des points importants et recommandations .......................................................229Objectif du document ..................................................................................................... 229Un rsum des parties principales du PP ....................................................................... 229Un rsum du calendrier, cots et prvisions financires .............................................. 229Un rsum des problmes, des risques et des hypothses ..............................................229Recommandations et dcisions requises ........................................................................ 229Rsum des points spciaux des contrats si ncessaire ..................................................229

Prsentation du Marketing (Market Requirement Document) ........................................... 230La structure type dun MRD est la suivante :.................................................................230Description du livrable ................................................................................................... 230Les exigences de fonctionnalits ....................................................................................230

Concurrence ................................................................................................................... 230Stratgie du projet .......................................................................................................... 231Plan de lancement ...........................................................................................................231Les risques du march et les hypothses ........................................................................ 231

Prsentation Technique ...................................................................................................... 232Ltat de la technologie (est-elle prte et prouve ?) ..................................................... 232Exigence de fonctionnalits ........................................................................................... 232Objectifs cls pour la prochaine phase ........................................................................... 232

Prsentation de la fabrication ............................................................................................. 233quipements requis ........................................................................................................ 233Problmes de la chane des fournisseurs ........................................................................ 233Objectifs du projet .......................................................................................................... 233Estimation des cots de production ................................................................................233Planification des installations .........................................................................................233Dfinition des processus .................................................................................................233Scurit et Environnement ............................................................................................. 234

Organisation du projet, plan dutilisation des ressources et calendrier ..............................235Prsentation globale du plan de projet. ......................................................................... 235Plans de projet dtaills ..................................................................................................235Un tableau rcapitulatif des membres de lquipe ......................................................... 235Exigences financires ..................................................................................................... 235

Projections financires ....................................................................................................... 236Cots de dveloppement ................................................................................................ 236Paramtres financiers ..................................................................................................... 236Analyse financire ..........................................................................................................236

Rsum des risques majeurs, des hypothses et des alternatives ....................................... 237Risques techniques et hypothses .................................................................................. 237Risques du march et hypothses ...................................................................................237Risque de fabrication et hypothses ............................................................................... 237Risques pouvant entraner larrt du projet et les plans durgence associs ..................237Alternatives .................................................................................................................... 237

EXERCICE DANALYSE TRANSACTIONNELLE .......................................................247

Exercice de comportement en groupe ................................................................................ 252Articles intressants ............................................................................................................260

Page 5


6/281

Nolge - 3No

lgeAgenda

Gnralits Contexte du management de

projet Structures et organisations Management de projet Planification du projet Pilotage suivi du projet laboration du plan de projet Mise en uvre du plan de projet Collecte des donnes et mises

jour Communication du projet Les logiciels de gestion de projet

Page 6


7/281

Nolge - 2

Nolge

Qui tes vous ?

- Votre mtier/mission

- Votre exprience

- Types de projets

- Besoins

-

Nous souhaitons mieux vous connatre :

Page 7


8/281

GnralitsLe corpus des connaissances en management de projet (PMBOK) est un terme gnrique quienglobe la totalit des connaissances ncessaires pour la profession de management de projet.Comme pour dautres professions, telles que le droit, la mdecine ou la comptabilit, cecorpus dpend des praticiens et des enseignants qui lutilisent et le font progresser. Ce corpuscomprend la connaissance des mthodes prouves et classiques, largement utilises, mais

aussi des techniques avances dont lusage est encore relativement limit.

Objectifs de cette formationLe premier objectif de cette formation est de dfinir, de dcrire et denseigner les lments ducorpus qui sont dun usage gnralis. Ces connaissances et les mthodes dcrites sontapplicables la plupart des projets, la majorit du temps et quil sest tabli un consensusgnral sur leur valeur et leur utilit. Cela ne signifie pas que ces connaissances et cesmthodes soient ou devraient tre utilises uniformment pour tous les projets. Lquipe demanagement de projet est toujours responsable du choix de ce qui est appropri dans le cas deson propre projet.Cette formation a galement lobjectif doffrir un langage commun la profession,lorsquelle parle de management de projet. En effet, bien quil existe une pratique assezcommune dans laction, la terminologie utilise est assez varie.Cette formation fournit une rfrence de base pour quiconque est intress par lemanagement de projet : Les chefs de projets et les autres membres des quipes de projet Les directeurs des chefs de projet Les clients des projets et les autres parties prenantes Les responsables de services fonctionnels, dont les membres sont impliqus dans les

projets Les consultants et autres spcialistes en management de projet

Cette formation ne prtend pas tre exhaustive ni totalement dtaille.

Cette formation utilise le Project Management Institute (PMI) comme rfrentiel.

Page 8


9/281

Nolge - 4

Nolge

Objectifs de la formation

Aspects essentiels de la gestion de projets

Mthodologie Terminologie et dfinitions

Prparation votre retour au bureau prt!

Page 9


10/281


11/281

Nolge - 6

Nolge

Quest ce quun projet ?

Un effort :

unique

temporaire

pour fournir un produit ou un service.

Projet

Budget

Produit/Performance

Dates

Page 11


12/281

TemporaireTemporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. La fin se produit lorsqueles objectifs du projet ont t atteints, ou lorsquil devient vident que les objectifs du projetne seront pas ou ne peuvent pas tre atteints, et que le projet est abandonn. Temporaire neveut pas ncessairement dire de courte dure mais dans tous les cas la dure dun projet est

une valeur finie. Les projets ne sont pas des oprations permanentes.En outre, temporaire ne sapplique pas au produit ou service obtenu par le projet. Beaucoupde projets sont entrepris pour obtenir un rsultat durable.La nature temporaire des projets peut sappliquer aussi dautres aspects, par exemple : Lopportunit ou le crneau du march est gnralement temporaire. Lquipe de projet, en tant ququipe, survit rarement au projet

Page 12


13/281

Nolge - 8

Nolge

Un projet : un effort temporaire

Avec des dates de dbut et de fin

identifies Pas forcment de courte dure

Page 13


14/281

Produit ou service uniqueLes projets comportent lexcution dactivits qui nont pas t accomplies prcdemment, etqui sont donc uniques. Un produit ou un service peut tre unique mme sil appartient undomaine trs vaste. Par exemple, des milliers dimmeubles de bureaux ont t difis, maischaque installation est unique.

Lexistence dlments rptitifs ne modifie pas lunicit fondamentale de lensemble. Parexemple : Un projet de dveloppement dun avion commercial peut conduire plusieurs prototypes Un projet de commercialisation dun nouveau produit pharmaceutique peut demander la

prparation de milliers de doses pour les essais cliniques Un projet immobilier peut comporter des centaines de logements individuelsParce que le rsultat de chaque projet est unique, les caractristiques distinctives du produitou du service doivent tre labores progressivement. Ces caractristiques distinctivesdoivent tre fixes de manire gnrale ds le dbut du projet et tre prcises et dtailles aufur et mesure de la meilleure et plus complte comprhension du produit.

Llaboration progressive des caractristiques du produit doit tre soigneusement confronte la dfinition du contenu rel du projet. Sil est bien dfini, le contenu du projet le produit raliser doit rester permanent mme si les caractristiques du produit sont labores petit petit.

Exemple :

Le rsultat dun projet de recherche bio pharmaceutique peut tre initialement qualifi dessais cliniques XYZ,puisque le nombre dessais et lampleur de chacun deux est encore inconnu. Quand le projet avance, le travailpeut-tre dcrit plus explicitement par trois essais phase I, quatre essais phase II et deux essais phase III .Ltape suivante de llaboration progressive peut se concentrer exclusivement sur le protocole des essais dephase I combien de patients recevront quelles doses et avec quelle frquence.

Un projet est galement souvent considr comme un inconnu quil faut concrtiser. Mme sisa propre exprience ajoute celle de lentreprise font que chaque nouveau projet nest pasune totale dcouverte, un projet est une base de connaissances croissante au fur et mesureque le projet avance. Au fil des checs et des succs, l quipe projet diminue la partdinconnu en rpondant aux questions qui se posent, en rsolvant les problmes quisurviennent tout en alimentant sa base de connaissances.

Page 14


15/281

Nolge - 7

Nolge

Un projet : un effort unique

Non rptitif

Peut ncessiter une approche en plusieurstapes

Page 15


16/281

Quest-ce que le management de projet ?Le management (ou gestion) de projet est lapplication des connaissances, des comptences,des outils et des mthodes, aux activits dun projet, en vue datteindre ou de dpasser les

besoins et les attentes des parties prenantes du projet. Atteindre ou dpasser les besoins et lesattentes des parties prenantes signifie que lon trouve un quilibre entre les contraintes

concurrentes, telles que : Contenu, cot, dlai et qualit Besoins et attentes diffrentes entre les parties prenantes Exigences identifies (besoins) et non identifis (attentes)Le terme, management de projet, est parfois employ pour dcrire une nouvelle approcheorganisationnelle du management quotidien de lentreprise. Cette approche, appele pluscorrectement management par projet traite un grand nombre doprations courantes commesils taient des projets. Ltude dtaille de cette approche sort du contenu de cetteformation.

Le management de projet doit tre distingu de la Direction de projet. La Direction de projetintgre en effet lensemble des aspects stratgiques, politiques, de dfinition, dobjectifs etfinalits et enfin de dcision non compris dans le management.

Le management de projet a pour objectif essentiel dapporter la Direction de projet (et travers elle au Matre duvre ou douvrage selon les cas), des lments pour prendre entemps voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter les termes du contrat pass avecle client, en contenu, en qualit, en dlai et en cots. Cest donc une tche principalement

prvisionnelle (avec une vision long terme) intgrant une comprhension technique,contractuelle et commerciale du projet.

En second lieu, le management de projet doit accumuler des donnes statistiques fiables etrutilisables pour amliorer la prparation et la ralisation des projets futurs.

La connaissance du management de projet peut tre expose de diffrentes manires. Le PMIla prsente de la faon suivante :

Cadre du management de projet suivant le PMBOK

Chapitre 1 : Introduction (terminologie, vue densemble)Chapitre 2 : Contexte du management de projet (lenvironnement, le contexte au sens large)Chapitre 3 : Processus du management de projet (interaction des processus de managementde projet)

Disciplines du management de projetChapitre 4 : Management de projet (description des processus, intgration)Chapitre 5 : Management du contenu du projet (Dmarrage, planification, dfinition,vrification)Chapitre 6 : Management des dlais du projet (identification, squencement et estimation desdures des activits, ordonnancement des activits et planning)Chapitre 7 : Management des cots du projet (planification des ressources, estimation descots, budgtisation et matrise des cots)Chapitre 8 : Management de la qualit du projet (planification, assurance et matrise de laqualit)

Chapitre 9 : Management des ressources humaines du projet (planification de lorganisation,obtention des ressources humaines des effectifs et dveloppement de lquipe)

Page 16


17/281

Chapitre 10 : Management de la communication du projet (planification des communications,diffusion de linformation, les rapports davancement et la clture administrative)Chapitre 11 : Management des risques du projet (identification des risques, quantification desrisques, laboration dune rponse aux risques et matrise des rponses aux risques)Chapitre 12 : Management des approvisionnements du projet (programmedapprovisionnement, programme de consultation, les consultations, le choix des

fournisseurs, la gestion des contrats et la clture des contrats)

Nolge - 9

Nolge

Management de projet

Application des connaissances, descomptences, des outils et des mthodes,

aux activits dun projet, en vue datteindreou de dpasser les besoins et les attentesdes parties prenantes du projet.

Page 17


18/281

Liens avec les autres disciplines de managementLe PMBOK recouvre le management dans de nombreux domaines : Conduite organisationnelle Prvisions financires Planification stratgique

Notions connexesCertains types doprations sont trs proches de la notion de projet : Programme

Un programme est un groupe de projets conduits dune faon coordonne, afinden obtenir un rsultat global que ne permettrait pas un managementindpendant de chacun dentre eux.

Sous ProjetsLes projets sont souvent dcomposs en lments plus faciles grer, les sous

projets. Lexcution de ces sous projets est souvent confie des unitsindpendantes de lorganisme en charge du projet.

Page 18


19/281

Nolge - 9

NolgeManagement

de projet

Nolge - 11

Nolge

Notions connexes

ProgrammeGroupe de projets grsindpendamment les uns des autres maisconsolids pour visualiser un rsultatglobal

Sous-projetsDcomposition de projets en sous-entitsgres par des units diffrentes

Page 19


20/281

Phases du projet et cycle de vie du projet

Caractristiques des phases du projetChaque phase du projet est marque par lachvement dun ou plusieurs livrables. Un

livrable est un rsultat tangible et vrifiable. Les livrables, et par consquent les phases, sontles lments dun droulement squentiel logique, tudi pour assurer la dfinition correctedu rsultat de projet.La conclusion dune phase est gnralement marque par une revue des livrables majeurs etdes performances du projet, en vue de :a. Dcider si le projet doit passer ltape suivante

b. Dceler et corriger efficacement les erreursCes revues de fin de phase sont souvent appeles revues de projet ou revues de contrle

Page 20


21/281

Nolge - 12

Nolge

Phases du projet

Chaque fin de phase est loccasion de :

Valider ce qui a t ralis Permettre la livraison dun livrable

intermdiaire du projet

Dcider de la suite du projet

Page 21


22/281

PRO BTP DOI - Mthode

ORGANISATION DES QUIPESPROJET DOI

REPRESENTANT

VALIDATION

CHEF DE PROJET

ADJOINT(S)

ExpertApplication

Organisateur

ExpertTechnique

ResponsablePerformances

AnalystesProgrammeurs

Chefde

Projetexterne

AnalystesProgram.externes

REPRESENTANT

EXPLOITATION


EQUIPE PROJET DOI

Rfrence=

APD

Schma Directeur : vision ADHERENT

Note d orientation DAAI

Matrised ouvrage

Matrised ouvrage

Matrised ouvrage

METHODE DE DEVELOPPEMENT DESPROJETS : APD

Interviewsutilisateurs

=vision adhrent

FV COORDINATEUR

FEU VERT DAAI

GAP DOI

Groupe de

travail

PilotageGnral

Groupe detravail

Groupe de

travail

ObjectifsObjectifs

Coordination Matrises d ouvrage

Objectifs

Objectifs

Groupe detravail

Page 22


23/281


FVCD Org/Projets

METHODE DE DEVELOPPEMENT DESPROJETS : REALISATION

PHASE DEPREPARATION

AULANCEMENT

Synchronisation

GAPDOI

(si besoin)

FV QUALITE- Coordinateur MO

- CD Org./Projets

FV Coordinateur MOFV OrganisationFV technique

FV qualit DOI- Chef de projet- CD Org./Projets

- CD validation

tudedtaille

Cahierde test

RalisationTests

Valid.Cahiervalid. Rception

tudedtaille

Cahierde test

RalisationTests

Validation

Cahierrcept.

FV

FV

FV

FV

FV

FV

ENGAGEMENT SUR LES DELAIS DE CHAQUE ACTEUR DS L APD


METHODE DE DEVELOPPEMENT DESPROJETS : LANCEMENT

Mise dispositionde banques de

test

Coordinateurmatrises d ouvrage

matrises duvreLANCEMENT

GLOBAL

ENGAGEMENT SUR LES DELAIS DE CHAQUE ACTEUR DS L APD

Supportde

Formation

Notemiseen

oeuvre

FV

Adaptation

sincessaire

Formationdes

Formateurs

Prise en mainapplication

par lesutilisateurs

Suivide

lancement Bilan

Transfert

en

Maintenance

CoordinateurMatrises douvrage

FV lancement- Coordinateur MO

- CD Org./Projets

Doivent restermineures

Page 23


24/281

Caractristiques du cycle de vie du projet

La notion de cycle de vie est utilise pour dfinir le dbut et la fin du projet. La dfinition ducycle de vie permet de dterminer quelles activits de transition en fin de projet doivent trecomprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de

vie du projet implique gnralement une forme de transfert de technologie ou de livraison.Les livrables de la phase amont sont gnralement approuvs avant le dbut de la phasesuivante. Nanmoins, une phase avale peut tre lance avant lapprobation des livrables dune

phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appele excution parchevauchement (fast tracking).

Page 24


25/281

Nolge - 13

Nolge

Cycle de vie du projet

Dfinit le dbut et

la fin du projet Succession des

phases du projet

Intgre la notionde dpendance prdecesseur/successeur

Nolge - 14

Nolge

Parties prenantes

Individus ou organismes ayant desintrts dans le projet ou dans sonlivrable

Exemples : chef de projet, quipe projet,client, sponsor, Direction, le MatredOeuvre, le Matre dOuvrage

Page 25


26/281

Structures et organisationsLes projets font habituellement partie dun grand nombre dorganisations. Mme lorsque le

projet est constitu en organisme autonome il est encore influenc par lorganisme ou lesorganismes qui lont suscit.

Systmes dorganisationLes organisations gres par projets sont celles dont lactivit consiste essentiellement raliser des projets. On peut les classer en deux catgories : Les organisations dont la source de revenus rside dans la ralisation de projets pour

dautres entits (cabinets darchitectes) Les organisations qui ont adopt le management par projetLquipe de management de projet doit tre particulirement sensibilise aux rpercutions dusystme de gestion sur le projet. Par exemple, si lentreprise impose ses directeursfonctionnels dimputer le temps de leurs quipes aux projets, lquipe de management de

projet doit mettre en place un contrle de la participation effective de ces quipes lavancement du projet.

Culture et style organisationnelsLa majorit des organisations ont dvelopp leur propre culture, singulire. Cette cultureapparat dans les valeurs, dans les convictions, les normes et les attentes que partagent leursmembres, mais aussi dans les rglements internes et les procdures. Les culturesorganisationnelles ont souvent une influence directe sur le projet. Par exemple : Une quipe qui propose une approche inhabituelle ou risque a plus de chances dtre

soutenue dans une entreprise agressive.Un chef de projet au style trs participatif rencontrera des problmes dans une entreprise trs

hirarchise.

Page 26


27/281

Nolge - 15

Nolge

Cultures et styles organisationnels

Management de projets ou management

par projets Le projet volue dans lenvironnement de

lentreprise : respect des rgles et desmthodes, normes, culture

Page 27


28/281

Structures organisationnellesLa structure de lentreprise en charge du projet lui impose souvent des contraintes quant ladisponibilit des ressources ou leurs conditions daffectation. Les caractristiques desstructures organisationnelles des entreprises forment un large ventail, depuis le typefonctionnel (hirarchique), jusquaux organisations par projets, en passant par toute une

varit de structures matricielles.Lorganisation fonctionnelle classique repose sur la hirarchie, o chaque employ a unsuprieur strictement identifi. Les quipes sont regroupes par spcialits, par exemplemarketing et comptabilit.Les organisations fonctionnelles peuvent elles aussi raliser des projets, mais le contenu du

projet se limite la fonction. lautre bout de lventail, on trouve lorganisation par projet. Dans lorganisation par

projet, les membres de lquipe de projet sont souvent regroups dans un mme local. Unegrande partie des ressources de la structure dans des projets et les chefs de projet ont unegrande marge dindpendance et dautorit.Les structures matricielles reprsentent une combinaison des structures fonctionnelles etddies. Les matrices faibles conservent des caractristiques de structures fonctionnelle set lerle du chef de projet est plus celui dun coordinateur ou dun facilitateur que celui dun

patron. Les matrices fortes ressemblent beaucoup lorganisation par projet avec des chefsde projet temps plein, ayant une forte autorit.Beaucoup dorganisations modernes utilisent toutes ces structures des niveaux diffrents.Par exemple, mme une entreprise foncirement hirarchique peut crer une quipe affectespcialement un projet, lorsque celui-ci est critique.

Page 28


29/281

Nolge - 16Nolge

Structures et organisations

Projet

Fonctionnelle

Matricielle

Choisir la structure adapte son besoinet la taille du projet :

Nolge - 17Nolge

Structures et organisations

Organisation mixte

Page 29


30/281

Nolge - 18

Nolge

Organisation projet

Aussi appele task force ou tiger team

Ressource ddies au projet

Travail en plateau, dans un mme lieu

Nolge - 19

Nolge

Organisation fonctionnelle

Se base sur la structure hirarchiqueorganisationnelle de lentreprise

Les ressources travaillent au sein deleurs dpartements respectifs

Page 30


31/281

Nolge - 20

Nolge

Organisation matricielle

Les projets voluent de manire transverse

dans lactivit fonctionnelle de lentreprise Matrice faible : la structure verticale estorganisationnelle, les chefs de projets travaillenten collaboration avec les responsables dedpartement

Matrice forte : les chefs deprojet ont plus dautorit etsont souvent ddis auxprojets

Nolge - 23

Nolge

Organisation ProBTPMatrice quilibre

1 Ngociation des objectifs (Note dobjectif)

2 Affectation des projets

3 Affectation des tches

Suivi des tches, suivi des projets

DMOP Informatique

Projet Projet Projet Etc

1

22

22

3 3 3

Matrise doeuvreMatrise douvrage

RessourcesRessourcesRessources

Page 31


32/281

Stratgie et enjeuxComment choisir lapproche la plus adapte au contexte du projet ?Chaque projet comporte des spcificits et ncessite une approche et des outils adapts,mme si la plupart des tudes peuvent tre menes avec le mme fil conducteurmthodologique. Il convient cependant dviter les solutions toutes faites. Il faut se fixer un

mode dapproche prcis qui guide bien laction sur le terrain et optimiser sa dmarche et sesoutils danalyse en fonction des difficults rencontres et des buts viss.Trois types dapproches permettent de dgager les spcificits dune situation et desorienter :

Lapproche par les problmes Lapproche par les aspects Lapproche par les obstacles

Les problmes (dysfonctionnements ou objectifs) prioritaires sont-ils conomiques,commerciaux, techniques ou lis la scurit ? Selon le cas, les personnes impliquer dansltude seront principalement les dirigeants, lencadrement, le personnel oprationnel, les

clients et certains experts. La nature du problme influence grandement le choix despersonnes associer ltude de la dmarche.

Latteinte des objectifs dun projet suppose de toute faon, la matrise des troiscomposantes des dispositifs de pilotage et de gestion : la participation, lutilisation dunedmarche et une planification rigoureuse.

Lassociation de toutes les fonctions commence par linventaire de tous ceux qui sontimpacts et la dtermination des degrs et modalits optimales de leur implication. Ondfinit ensuite la rpartition des rles et des fonctions entre ceux qui doivent participer au

projet : comit de pilotage, groupe de travail, faciliteur On peut constater que les

rseaux relationnels mis en uvre sont de plus en plus longs.

La rfrence une mthodologie logique qui dfinit larchitecture gnrale descomposantes du projet.

Une planification rigoureuse des tapes avec dfinition des supports de formalisation desproductions par phases. Il faut aussi prvoir le dispositif et les outils de pilotagecorrespondants.

Ladoption dune construction logique de la dmarche de travail permet la fois de jugulerles impatiences et dordonner les activits, ne rien oublier dessentiel et ne pas tout faire lafois, mais ordonner, rflchir avant dagir.

Page 32


33/281

Avoir recours une mthodologie permet de se dmarquer de la dmarche purement ractive,en instituant un dtour pralable par la rflexion. Par cet aspect, la mthodologie tend

privilgier la recherche et la mise en place de solutions prventives. La mthodologieconstitue dons le fil conducteur et le cadre de rfrence prdtermin au sein duquel tous lestravaux lis au dveloppement du projet doivent tre entrepris. Plusieurs types demthodologies existent en fonction de la spcificit des problmes, mais sa vocation est

unique : donner un fil conducteur aux diffrents acteurs du projet, afin que ceux-ci puissentatteindre, dans le respects des contraintes tablies, le ou les objectifs quils se sont fixs.

La puissance dune mthodologie repose principalement sur deux caractristiques :organisation et progressivit.

Lorganisation se traduit par le dcoupage du projet en phases , elles-mmes dcoupes en tapes comportant un certain nombre de tches.

La progressivit se concrtise par limpossibilit quune phase donne puisse commencersans que sa prcdente ait fait lobjet dune validation.

Mais le droulement du projet sinscrit aussi dans le temps. En matire de conduite de projet,la planification est le complment indispensable la mthodologie.

Page 33


34/281

Parties prenantes dun projetLes parties prenantes dun projet sont les individus et les organismes activement impliqusdans le projet, ou ceux dont les intrts peuvent tre affects en consquence de lexcutionou de la ralisation effective du projet. Lquipe de management du projet doit identifiertoutes les parties prenantes, dterminer quels sont leurs besoins et leurs attentes pour pouvoir

grer et orienter ces attentes vers la russite du projet.Les parties prenantes principales de tout projet sont : Le chef de projet personne qui est responsable du management du projet Le client individu ou organisme qui utilisera le rsultat du projet Lorganisme en charge du projet Le sponsor (ou garant) personne ou organisme qui assure les ressources financires du

projet, en argent ou en appui.

Page 34


35/281

Nolge - 14

Nolge

Parties prenantes

Individus ou organismes ayant desintrts dans le projet ou dans sonlivrable

Exemples : chef de projet, quipe projet,client, sponsor, Direction, le MatredOeuvre, le Matre dOuvrage

Nolge - 25

Nolge

Les parties prenantes ProBTP

Directeur

Oprationnel(sponsor) Chefs de projet Adjoints Analystes

programmeurs Experts techniques Responsables

performance

Client DMOP

Reprsentantvalidation Reprsentant

exploitation Formateurs Utilisateurs

Page 35


36/281

Management de projets

Mtier du chef de projetIl est coutume de dire que le chef de projet est responsable de tout dans un projet.Rellement, il est plus facile de dfinir ce que le chef de projet ne fait pas que ce quil fait.La nature et lenveloppe du projet doivent dfinir les rles et responsabilits des membres de

lquipe de management de projet.Le chef de projet utilise la planification du projet pour dterminer quand les tches doiventtre accomplies. Il ou elle planifie les tches accomplir. Dans une organisation matricielle,le chef de projet recrute les membres de lquipe projet depuis les organisationsfonctionnelles.Les responsabilits des chefs de projet sont directement lies au type dorganisation (projet,matricielle ou fonctionnelle) en place dans lentreprise.

Chef de projet dans une organisation matricielle forteDans une organisation matricielle forte, le chef de projet a plus dautorit et deresponsabilits que le responsable dune organisation fonctionnelle. Dans ce cas, le chef de

projet obtient en gnral les ressources dont il a besoin pour mener bien le projet. Il se peutque le chef de projet demande, et obtienne, plus que ce qui est ncessaire, le directeurfonctionnel ne pouvant contre balancer lautorit du chef de projet.Si cette situation se renforce, bientt, la plupart des ressources seront affectes des projets.Les ressources restantes seront affectes des projets directement par les chefs de projet, sans

passer par les directeurs fonctionnels.Les chefs de projet dfinissent les tches accomplir, qui doit les raliser et le planning deralisation.

Chef de projet dans une organisation matricielle faibleDans une organisation matricielle faible, le chef de projet na pas autant dautorit ou de

pouvoir quun directeur fonctionnel. Ceci se produit souvent dans les organisations quicommencent tre de type matriciel. Dans cette organisation, le chef de projet dfini etaffecte une partie des tches effectues par les ressources. Les autres tches tant dfinies etaffectes par les directeurs fonctionnels.Ce type dorganisation peut tre utilise temporairement en attendant que les chefs de projetsacquirent une exprience suffisante pour tablir une organisation matricielle forte.Les chefs de projet dfinissent une partie des tches accomplir. Les directeurs fonctionnelsdcident des ressources affectes ces tches et tablissent les plannings.

Chef de projet dans une organisation matricielle quilibreDans une organisation matricielle quilibre, lautorit et les responsabilits des chefs de

projet et des managers fonctionnels sont relativement quivalentes. Les chefs de projets nepeuvent pas imposer des dcisions aux directeurs fonctionnels, et rciproquement, lesdirecteurs fonctionnels ne peuvent pas tablir de plan daffectation des ressources ou les

plannings sans laccord des chefs de projet.Un point dquilibre est tabli entre les chefs de projet et les directeurs fonctionnels, parexemple en tablissant la dure de temps minimale de dure dune affectation duneressource un projet en dessous de laquelle ladite ressource reste affecte lorganisationfonctionnelle. Si le besoin en ressource est suprieur deux mois, le chef de projet obtient laressource. Si le besoin est infrieur deux mois, le directeur fonctionnel garde laresponsabilit sur la ressource.

Page 36


37/281

Nolge - 22

Nolge

Mtier du chef de projets

Le chef de projet :

Est le garant du plan de projet Rassemble et coordonne les moyens

A son niveau de responsabilit li lastructure choisie

Un chef de projet doit Savoir ne pas savoir

Page 37


38/281

Comptences cls des chefs de projetLe management de projet est un vaste sujet qui touche tous les aspects du managementdune entreprise. Il concerne entre autre les domaines suivants : Finance et comptabilit, vente et marketing, recherche et dveloppement, production et

distribution Planification stratgique, tactique et oprationnelle Structure et comportement organisationnels, administration du personnel, incitation,

charges sociales et plan de carrire Gestion des relations de travail par la motivation, la dlgation, lesprit dquipe, la

gestion des conflits et autres techniques Gestion personnelle de son propre temps, traitement des urgences et autres techniquesLes comptences en management gnral apportent beaucoup dlments fondamentaux lacomptence en management de projet. Ils sont souvent essentiels pour le chef de projet. Surnimporte quel projet, la matrise dune part importante de ces comptences peut trencessaire.

Aptitude dirigerIl faut faire la distinction entre diriger et manager, tout en insistant sur la ncessit de lun etde lautre. Kotter affirme que le management consiste surtout obtenir les rsultatsconcrets attendus par les parties prenantes alors que laptitude diriger consiste : tablir les orientations formuler une vision de lavenir et les stratgies qui conduiront

la ralisation de ces visions Fdrer une quipe communiquer cette vision tous ceux dont la participation peut tre

ncessaire la ralisation de cette vision Motiver et animer aider les gens trouver en eux-mmes lnergie ncessaire pour

surmonter les obstacles au changement

Dans les grands projets, on attend gnralement du chef de projet quil soit aussi un meneurdhommes.Cette aptitude diriger doit se prouver tous les niveaux du projet (matrise densemble,technique, direction dquipe)

CommunicationLes comptences en communications sont utilises lors de lchange dinformation.Lmetteur doit donner une information claire, sans ambigut, et complte afin que lercepteur puisse la recevoir correctement et confirmer quil la bien comprise. Le rcepteurdoit quant lui sassurer quil reoit bien lintgralit de linformation et quil la comprendcorrectement. La communication a de multiples dimensions :

crite ou orale, coute ou exprime Interne et externe Formalise et informelle Verticale et horizontaleLa comptence en communication dans le management gnral est proche du management dela communication dans le projet. Communiquer est un sujet plus large, il implique destechniques, qui ne sont pas spcifiques au projet, par exemple : Modles metteurs-rcepteurs : boucles de contrles, obstacles la communication, Choix des mdia : quand communiquer par crit ou par oral, Style dcriture : voix active ou passive, choix des mots,

Techniques de prsentation : expression corporelle, prparation des aides visuels, Techniques de conduite de runions : prparation de lordre du jour, gestion des conflits,

Page 38


39/281

Le management de la communication de projet est lapplication de ces ides gnrales auxbesoins spcifiques du projet.

NgociationLa ngociation consiste discuter avec dautres pour trouver une solution ou conclure unaccord. Les accords peuvent tre ngocis directement ou avec des aides extrieures : la

mdiation et larbitrage sont deux types de ngociation assistes.Il y a beaucoup doccasions de ngociations, bien des moments et des niveaux du projet. Aucours dun projet typique, lquipe de projet peut tre amene ngocier sur tout ou partie : Des objectifs de contenu, de cots et de dlais Des modifications de contenu, des cots ou des dlais Des termes et conditions contractuels Des affectations de personnel Des ressources

Rsolution des problmes

La rsolution des problmes comprend la fois leur dfinition et la prise de dcision. Elle

concerne les problmes qui sont dj poss par opposition au management des risques, quiconcerne les problmes potentiels.La dfinition du problme ncessite de distinguer les causes des symptmes. Les problmes

peuvent tre internes (un acteur cl dun projet raffect un autre projet) ou externe (leretard dune autorisation commencer un travail). Les problmes peuvent tre techniques(diffrence dopinion sur la meilleure faon dtudier un produit), managriaux (un groupefonctionnel ne travaille pas conformment au plan) ou interpersonnels (confrontation de

personnes ou de styles).La prise de dcision comporte lanalyse du problme pour identifier les solutions viables, etle choix effectuer. La dcision peut tre prise ou impose (par le client, par lquipe ou parun responsable fonctionnel). Une fois prises, les dcisions doivent tre appliques. Les

dcisions reclent aussi un facteur temps, la bonne dcision peut ne pas tre la meilleure sielle est prise trop tt ou trop tard.

Influencer lorganisation

Influencer lorganisation veut dire quon a la capacit dobtenir que les choses soient faites.Cela demande que lon comprenne la fois les structures officielles et informelles de toutesles organisations impliques lentreprise en charge du projet, le client, les entrepreneurs et

bien dautres. Influer sur lorganisation demande aussi davoir compris les mcanismes depouvoir et les politiques.Les termes de pouvoir et de politique sont employs ici dans un sens positif. Pfeffer dfinit le

pouvoir comme : la capacit potentielle dinfluer sur le comportement, de changer le cours

des vnements, de vaincre les rsistances et dobtenir des gens quils fassent des chosesquils ne voulaient pas faire autrement . De mme, Eccles dit que la politique consiste obtenir une action collective dun groupe de personnes qui peuvent avoir des intrts tout fait diffrents. Ce peut tre une volont dutiliser dune faon crative les conflits et ledsordre. Un sens ngatif advient lorsquelle cherche concilier des intrts pour conqurir le

pouvoir, et jouer des organisations dune faon parfois totalement improductive .

Page 39


40/281

Nolge - 22

Nolge

Mtier du chef de projets

Le chef de projet :

Est le garant du plan de projet Rassemble et coordonne les moyens

A son niveau de responsabilit li lastructure choisie

Un chef de projet doit Savoir ne pas savoir

Nolge - 23

Nolge

Comptences cls duchef de projets

Un chef dorchestre multi-comptences :

Leader dquipe

Communicateur

Ngociateur

Rsolveur de problmes et de conflits

Page 40


41/281

Page 41

Nolge - 24

Nolge

Planification du contenu du projet

Description du produit

Charte du projet

Contraintes

Hypothses


42/281

Outils et mthodes de planification du contenu du projet

Description du produitLanalyse du travail raliser par le projet implique de le comprendre mieux. Cela englobedes techniques telles que lanalyse systme, lanalyse de la valeur, lanalyse fonctionnelle et

une analyse QFDAnalyse cot/profitLanalyse cot/profit entrane lestimation des cots tangibles ou non (dpenses) et desavantages (gains) des diverses alternatives du projet et par consquent lutilisation detechniques financires telles que le retour sur investissement, ou le dlai de remboursement,

pour valuer le degr dintrt des alternatives considres.

Identification des variantes

Ceci est un terme gnral pour dsigner des techniques employes pour crer diffrentesapproches du projet. Toute une srie de techniques gnrales de management peuvent treutilises ici, dont les plus connues sont le remue-mninges (brain storming) et le

raisonnement parallle.Mthodes dire dexpertsLopinion dexperts est souvent ncessaire pour estimer les donnes du processus dedfinition du contenu du projet. Cette opinion peut tre recueillie auprs de personnes oudquipes possdant une connaissance et une exprience particulire dans le domaine, et peut

provenir de plusieurs sources : Autres services de lorganisation en charge du projet Consultants Associations professionnelles et techniques Groupements industriels

Page 42


43/281

Page 43

Nolge - 30Nolge

Outils et mthodes destimation

Charge de travail estime

Nolge - 25

Nolge

Outils et mthodes de planificationdu contenu du projet

Description du produit Analyse cot/profit

Identification des variantes

Mthodes dire dexperts


44/281

Dfinition de la mission et des objectifs du projetLa premire chose qui se produit dans un projet est gnralement dcrite par un sentimentdenthousiasme dbordant. Le rsultat est linclusion de nombreux points comme tantncessaires au projet. Cest un point positif bien des gards mais le problme est que

beaucoup de ces points ne sont pas rellement ncessaires la russite de projet.

Ltape suivante est de runir lquipe projet et les personnes impactes par le projet pouridentifier les points que tous estiment non ncessaires au projet. Il en rsulte une liste de

besoins.

ce stade, seuls les point que tous ont identifis comme non ncessaires ont t retirs desobjectifs du projet. Il reste encore beaucoup faire. Il faut encore rduire cette liste aux seuls

besoins rels pour la russite du projet. Ce processus dlimination nest pas vident car tousles participants au projet ne saccorderont pas sur les points retirer. Il faut tudier, analyseret justifier pour identifier ces points inutiles ou compromettant la russite du projet.

Une fois cette analyse effectue, on obtient la premire rfrence initiale des objectifs duprojet. Il reste encore dfinir la rfrence initiale de cot et de planification pour le projet.Pendant ce processus dlimination, il est important de documenter les points exclus car aumoins un instant donn, ces points taient jugs indispensables la russite du projet par aumoins un des intervenants au projet. Si lexclusion de ces points nest pas documentecorrectement, ils reviendront tout au long du droulement du projet.

Il est crucial dinclure toutes les personnes impactes par ces points lors de la dcision de leurlimination. Pour cela, une bonne coopration entre lquipe projet et les personnes affectes

par le projet est indispensable.Tous les points inclus dans la rfrence initiale des objectifs du projet doivent tre clairementdcrits et documents. Ils doivent tre associs des mesures tangibles et concrtes et inclureun critre dacceptation. Si cela nest pas fait, le changement des objectifs du projet ne peuttre contrl et de nouveau point viendront bientt sajouter la rfrence initiale.

Une fois ce processus termin, lquipe projet disposera dune rfrence initiale des objectifsdu projet accepte officiellement (signature) par tous. Cette rfrence contient tous leslivrables du projet

Tous les livrables doivent tre clairs et concis et tous les efforts doivent tre faits pour dcrireles dcrire dune manire qui ne porte pas confusion.

Page 44


45/281

Nolge - 26

Nolge

Mission et objectifs

Mission : vision globale du projet, ide

directrice Objectifs : critres prcis de recette du

produit final

Un objectif est S.M.A.R.T.

Page 45


46/281

Un objectif est SMART :

SpcifiqueLe projet tend vers un objectif cibl. De plus, lobjectif est contractuel et doit tre crit pourque chacun puisse sy rfrer chaque instant. Tout ce qui nest pas crit nexiste pas .

MesurableSi le produit ou la performance dlivre par le projet ne peut tre mesur, le projet ne pourra

jamais tre considr comme termin. Lobjectif sert vrifier avec le client que le produitrpond aux spcifications demandes.

AtteignablePlanter un arbre pour obtenir des planches le lendemain est irraliste. Lobjectif doit trefaisable, mme sil est urgent dinnover.

Raisonnable et Clair

Si quelque chose peut tre mal interprt, alors il le sera . La comprhension de lobjectif

doit tre la mme pour toutes les parties prenantes du projet.Temps

La date de remise du produit, et par extension le dlai, est respecte.

Page 46


47/281

Un

Page 47


48/281

Nolge - 33

Nolge

Rles

DMOP Direction Informatique

Chef de projet

Informaticiens

Dfinition des besoins Planification des

projets

Suivi et Pilotage desprojets

Ralisation destches

Nolge - 34

Nolge

Responsabilits

DMOP Direction Informatique

Chef de projet

Informaticiens

Besoins des mtiers Objectifs SMART Planification quilibre des projets

et des quipes Garant des plans de

projet et du pilotagedes projets

Tches ralises entemps et en heure

Page 48


49/281

Nolge - 35

Nolge

Qui fait quoi en planification

DMOP

Direction informatique

Chef de projet

Informaticiens

Formulation des besoins

des mtiers Dfinition des objectifs

Planification des projets

Dfinition du plan deprojet

Estimation de la chargede travail

Participe lestimation dela charge de travail

Page 49


50/281

Planification du projet

Dcomposition Structure (Work Breakdown Structure : WBS)Nous avons maintenant dfini les objectifs du projets et tous les livrables mais nous nepouvons pas planifier un projet partir dune liste de livrables. Pour planifier le projet, nous

devons dabord convertir cette liste en tches raliser pour complter le projet. Pour ceci,nous utilisons la dcomposition structure.

La dcomposition structure est llment cl de la planification du projet. Grce elle, leprojet est dcompos en units lmentaires de travail (tches) qui permettent de dterminerle travail accomplir, et dons les cots et les calendriers. Il est possible dans la plupart des

projets didentifier 95% du travail faire en utilisant le dcomposition structure pouridentifier toutes les tches.

Le principe pour crer une WBS est simple. Le projet est tout dabord dcompos en sousprojets. Les sous projets peuvent leurs tours tre dcomposs en sous sous projets et ainside suite jusqu ce que le niveau de dcomposition souhait soit atteint. ce niveau, nousavons identifi les units lmentaires de travail, ou tches.

Cette mthode est base sur le principe de diviser pour gouverner . En dcomposant unprojet complet en sous projet, on peut assigner des chefs de projet pour chaque sous projet etdonc augmenter leur concentration sur leurs sous projets et obtenir de meilleurs rsultats pourleurs analyses.

Cette mthode peut tre applique diffrents sujets. Au travail (WBS) comme dcrit ci-dessus, une organisation (Organisation Breakdown Structure OBS), des ressources

(Ressources Breakdown Structure RBS, )Un projet peut tre considr comme un microcosme ou un macrocosme. chaque niveau dela WBS, la personne responsable considre sa partie comme un projet part entire, mme sicelle-ci fait partie dun projet beaucoup plus vaste.

Par exemple, lorsque le projet Apollo tait en cours dans les annes 60, il sagissait dunprojet de trs grande envergure. Il y avait prs de quarante mille personnes travaillant enparallle sur ce projet. Il y avait un projet pour raliser les moteurs du premier tage de lafuse Saturn V. Ce projet en lui-mme avait un chef de projet et une grande quipe. Au seinde ce projet, il y avait des projets de moindre envergure, comme tester les moteurs, les

systmes dalimentation en carburant, le refroidissement, etc.

Un aspect important de la mthode de la dcomposition structure est quelle sadapte auxprojets de toutes tailles, mme aux plus grandsIl serait tentant dutiliser cette mthode pour dfinir en mme temps un diagrammedorganisation et un tableau des dpartements pour les projets par exemple. Le faire risque derduire lattention porte la dcouverte de toutes les tches raliser et pourraitcompromettre le projet.

Page 50


51/281

Nolge - 28

Nolge

Dcompositions structures duprojet

1

1.31.21.1

1.2.1 1.2.2

Dcoupe le projet enphases

Favorise la dlgationet le contrle

Permet laconsolidationdinformationsWBS (Work Breakdown Structure)

Page 51


52/281

Approche systmique la dcomposition structureLe projet est maintenant dcompos en units de travail lmentaires, les tches. Il est trsimportant quune seule personne soit responsable de chaque tche.

Cette mthode ne permet statistiquement de dcouvrir que 90% du travail faire. Une tude

plus approfondie est ncessaire pour aller plus loin.

Chaque tche doit tre considre comme un processus o le travaille transforme une donneen entre en un rsultat. En appliquant ce concept la dcomposition structure chaque tche besoin de donns provenant dautres parties du projet pour les convertir en livrables.

En appliquant ce concept, on sassure que chaque tche reoit en effet les donnesncessaires sa ralisation et produit effectivement un rsultat utilisables comme donnedentrs pour les tches suivantes. De cette manire, on sassure que toutes les tchesncessaires sont correctement identifies et que les tches superflues sont limines.

Page 52


53/281

Nolge - 29

Nolge

Dcomposition structuredu travail (WBS)

Dcompose le travail global en lmentsplus petits :

Plus simples manipuler

Grs pas des responsables locaux

Consolids pour conserver la vue globale

Page 53


54/281

Rseaux PERT (Program Evaluation and Review Technique) ce stade du projet, il est maintenant possible de montrer les relations logiques entre lesdiffrentes tches provenant de la WBS.La quantit de travail ncessaire la ralisation de chaque tche a aussi t tablie lors de lacration de la WBS. Les tapes qui suivent permettent de dfinir le planning du projet :1) Crer la liste des tches planifier

2) tablir la quantit de travail ncessaire chaque tche3) Dfinir le ou les prdcesseurs de chaque tche4) Calculer la planification (avant ou arrire) du projet5) Calculer la libert (slack) de chaque tche6) Dterminer le chemin critique7) Vrifier si la date prvue de fin du projet prcde la date promise de fin8) Modifier la planification ou la date promise de fin9) Affecter les ressources et dterminer les contraintes de ressources10) Modifier la planification pour prendre en compte les contraintes de ressources11) Modifier la planification ou la date promise de fin12) Obtenir lapprobation de la planification

Les rseaux de PERT ont t dvelopps pour le programme de missile Polaris dans lesannes 50. La guerre froide battait son plein et il y avait une trs forte pression de la marineAmricaine pour assurer la russite du projet.Le problme pour la marine est quil y avait deux projets spars russir : Le sous-marincapable de lancer les missiles et les missiles eux-mmes. Les temps de ralisation de ces

projets taient trs incertains et la marine avait besoin dune mthode pour prdire lecalendrier de ces projets. Les rseaux PERT furent dvelopps pour aider lanalyse des

projets comprenant des dates de ralisations incertaines.Il apparut par exprimentation, quune distribution rgulire reprsente la majorit des

phnomnes qui se produisent.Si une tche a une dure prvue de 35 jours, en rptant cette tche des milliers de fois, elledurerait parfois 35 jours, parfois 33 jours parfois 37 jours. On saperoit que la tche dure le

plus souvent 35 jours. Un peu moins souvent 34 jours, encore moins souvent 30 jours et ainside suite. Si sur 1000 expriences, la tche dure 35 jours 134 fois, la tche a une probabilit de13,4% de durer 35 jours.En demandant lquipe projet la dure optimiste (la plus courte probable, si tout va bien) etla dure pessimiste (la plus longue, si tout va mal).La plupart de projets suivent les lois de probabilit de distribution, il est donc possibledviter dessayer empiriquement de dterminer la dure probable dun projet mais de lacalculer.

Avec les trois valeurs donnes par les estimateurs (moyenne, optimiste et pessimiste), lamoyenne pondre PERT est calcule de la manire suivante :Moyenne pondre PERT = (optimiste + 4xmoyenne + pessimiste)/6La dviation standard est calcule :Dviation standard = (pessimiste optimiste)/6

Page 54


55/281

Nolge - 31Nolge

Le rseau PERT

Program Evaluation and Review Technique

Pas dchelle de temps

Se focalise sur les notions de flux et dedpendances

Permet de faire abstraction des dures pour sefocaliser sur les charges et lordonnancement

Page 55


56/281

Outils et mthodes pour lestimation du travail

Mthode dire dexpertLes dures sont souvent difficiles estimer cause du nombre de facteurs qui peuvent lesinfluencer. La mthode dire dexpert, guide par des donnes historiques, doit tre utilise

chaque fois que possible. Lorsquune telle exprience nest pas disponible, les estimationssont, ipso facto, incertaines et risques.

Estimation par analogiegalement appele estimation top-down , lestimation par analogie utilise la dure relledune activit antrieure similaire comme base destimation pour donner la dure duneactivit raliser. On lutilise frquemment pour estimer la dure dun projet lorsquon nedispose que de peu de dtails sur celui-ci (Par exemple dans les phases prliminaires).Lestimation par analogie est plus fiable lorsque : Les activits antrieures sont effectivement semblables et pas seulement en apparence Les personnes effectuant lestimation ont une exprience suffisante

SimulationLa simulation consiste calculer plusieurs valeurs de la dure, avec des jeux dhypothsesdiffrents. La plus courante est la mthode de Monte-Carlo.La simulation Monte-Carlo slectionne au hasard des dures pour chaque activit ayant

plusieurs dures possibles. La date de fin du projet est calcule chaque fois. La mthode deMonte-Carlo gnre un tableau avec un histogramme de frquence. Cette mthode peutclairement montrer les dates de fin les plus probables pour un projet, avec des dures et desdates de fin peut probables entre elles.

Page 56


57/281

Nolge - 34

Nolge

Outils et mthodes destimation

Mthode dire dexpert

Estimation par analogie Simulation

Page 57


58/281

Estimation de la charge de travailLestimation des dures des activits consiste valuer le nombre dunits de temps ouvrqui sera probablement ncessaire pour effectuer chacune des activits identifies. La

personne ou lquipe de projet la plus familiarise avec la nature de lactivit envisage, doitfaire, ou tout au moins approuver, cette estimation.

Estimer le nombre dunits de temps ouvrs ncessaires pour effectuer une activit demandesouvent de considrer galement le temps calendaire. Par exemple, si le temps de schage du

bton demande quatre jours, cela peut reprsenter entre deux et quatre jours ouvrs a) lesjours de la semaine ouvrs b) que les week-ends soient considrs ou non comme ouvrs. Laplupart des logiciels de gestion de projet traitent cette question automatiquement.La dure globale du projet est plus correctement estime comme rsultat du processusdlaboration de lchancier.

Nous avons dj tudi : La liste des activits Les contraintes

Les hypothsesNous allons maintenant analyser les besoins en ressources

Besoins en ressources

La dure de la plupart des activits dpendra en grande partie des ressources qui leur serontaffectes. Par exemple, deux personnes travaillant ensemble peuvent achever une tche enmoiti moins de temps que si chacun deux leffectuait seul.

Capacit des ressources

La dure de nombreuses activits dpend considrablement de la capacit des personnes etdes quipements utiliss. Par exemple, lorsque tous deux sont affects plein temps sur unemme tche donne, un membre chevronn de lquipe y passe moins de temps quun

dbutant.Historiques

Des donnes historiques sur la dure probable de nombreux types dactivit peuvent provenirde lune ou lautre des sources suivantes : Dossiers de projet une ou plusieurs organisations impliques dans le projet peuvent

avoir conserv lenregistrement des rsultats de projets prcdents sous une forme assezdtaille pour aider lestimation des dures des activits.

Bases de donnes commercialises on peut trouver sur le march des donneshistoriques. Elles sont particulirement utiles lorsquelles ne sont pas dpendantes desaspects spcifiques du projet (par exemple, dure de schage du bton)

Exprience de lquipe de projet chaque membre de lquipe de projet peut se souvenirdestimations ou de ralisations prcdentes. Des souvenirs sont en gnral moins fiablesque des donnes documentes.

Page 58


59/281

Nolge - 39

Nolge

Estimation de la charge de travail

Base sur lexprience ou sur la base de

connaissances de lentreprise Dpend du besoin et des capacits en

ressources

Page 59


60/281

Le Diagramme de GANTTLe diagramme de projet calendaire (diagramme de Gantt) constitue un mlange desdiagrammes de rseaux et de diagrammes barres, car ils donnent des informations sur lalogique du projet, la dure des activits et leur ordonnancement. Le diagramme de Gantt peutaussi afficher le chemin critique.

Page 60


61/281

Nolge - 32

Nolge

Le Diagramme de Gantt

Contient une chelle de temps

Donne une vue conviviale du planningprojet

Permet de voir les dpendances entre lesphases et les tches

Page 61


62/281

quilibrage et rsolution des conflitsThorie X et thorie Y des directeursMcGreggor a dvelopp une thorie X et une thorie Y des directeurs. Il y a deux types dedirecteurs, le type X et le type Y.

Les directeurs de type X pensent que les personnes sont en gnrale faignantes et quelles netravaillent que sous la menace. Ces directeurs dirigent le travail faire et ne laisse pas

beaucoup dinitiatives aux excutantsLes directeurs de type Y pensent que les personnes font du bon travail simplement pour le

plaisir du travail bien fait. Ils laissent plus dinitiatives aux excutants.Les directeurs de type X sont les meilleurs dans les situations les plus favorables et les plusdfavorables alors que les directeurs de type Y sont les meilleurs dans les cas les plusnormaux.Beaucoup pensent quil y a un ct positif aux conflits, que si une entreprise est dynamique ettente datteindre des objectifs ambitieux, il y aura des conflits. Sil ny a pas de conflits cestque lorganisation nest pas dynamique ou na pas dobjectifs ambitieux.Cela nest pas le cas en mangement de projet, les dsaccords peuvent tre rsolus rapidementet lamiable sans conflit.Il est dit quil y a cinq manire de rsoudre des conflits : en force, en douceur, avec descompromis, en rsolvant le problme, et en vitant les conflit par le retrait. Ces mthodes ontdes rsultats variables.

Bon pour les objectifspersonnels

Bon pour les relations avecles autres

En force Fort FaibleEn douceur Faible FortCompromis Moyen Moyen

Rsolution de problme Fort FortRetrait Faible Faible

En ForceUne manire de rsoudre un conflit est de forcer les parties prenantes saccorder sur unesolution. Le rsultat est permanent mais la solution peut ne pas tre la meilleure. La solutionest rapide cependant, et bonne ou mauvaise, elle rsout le problme. Ce nest pas une bonnemthode pour construire une quipe soude.

En douceurLa douceur permet de diminuer le problme en rendant les diffrences dopinion moinsimportantes. Cette forme de rsolution est bonne pour construire des quipes soudes maiselle naboutit pas des solutions permanentes car les parties engages narrivent pas unaccord, mais plutt diminuent leurs demandes. Le conflit risque de rapparatre.

CompromisCette mthode est similaire la douceur, elle permet aux parties prenantes de trouver unterrain dentente. Personne ne gagne, personne ne perd et aucune partie nest enthousiaste

pour implmenter laccord conclu. Si le compromis est document avec soin et que les partiesles font leur, alors la solution est permanente

Rsolution du problme

Un groupe prouve un autre groupe quune dcision est bonne ou mauvaise. Ceci est bassur la pense que chaque problme a une solution exacte. Cest en gnral la meilleure

Page 62


63/281

manire de rsoudre un conflit. Ce type de rsolution produit les meilleures solutions et leconflit est rsolu.

RetraitCeci est peut-

Documents

23923156 296 Pages Management Support Cours Gestion Projet Exercices Outils Articles V3 1