4 Gestion Des Risques Operationnels

8/3/2019 4 Gestion Des Risques Operationnels

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G R O U P E C O N S U L T A T I F D A S S I S T A N C E A U X P A U V R E S

AA II DD EE MM MM OO II RR EE

Gestion des Risques Oprationnels


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NOTE Cet aide-mmoire est constitu des messages et notions techniques cls qui sont livrs dans ce cours. Il neremplace pas les matriels du cours livrs travers la srie de formations Com pten ces pour les Cadres des I MF.

Les utilisateurs qui souhaitent participer aux cours devront contacter directement les projets et partenaires du CGAP

pour les dates et lieux des cours dans les diffrents pays, ou ils peuvent visiter le site internet du CGAP

www.cgap.org/html/mfis_skills_microfinance_manag.html. Le CGAP tient remercier les personnes ayant contribu la

cration et au dveloppement de ce cours, sur lequel cet aide-mmoire est bas : Janis Sabetta, Joyce Lehman, Howard

Brady, Michael McCord, Betty Sabana, Pamela Champagne, Steven Kelly, Andr Hue, Alex Silva, Jennifer Isern, Xavier

Reille, Leslie Barcus, Tiphaine Crenn et tous les partenaires de formation de CGAP. Copyright 2003, Le GroupeConsultatif dAssistance aux Pauvres (CGAP).


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Table des Matires

Gnralits ....................................................................................................... 3 But du cours .......................................................................................................4Les objectifs du cours ...........................................................................................4

Gestion des risques ............................................................................................ 5 Quest-ce que cest la gestion des risques ? .............................................................5Identifier les risques des IMF.................................................................................7Caractristiques dune IMF ....................................................................................9

Gestion des risques oprationnels .................................................................... 10 Contrles internes ........................................................................................... 12

Gestion des ressources humaines......................................................................... 12Politiques et procdures ...................................................................................... 18Information....................................................................................................... 19O se trouve les risques cls ?............................................................................. 22Les fondamentaux dun systme efficace de contrle .............................................. 25Quels sont les dfis majeurs ?............................................................................. 26

Audit interne (Contrle dtectif) ...................................................................... 28 Quest-ce que cest ? .......................................................................................... 28


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Qui doit conduire laudit ? ................................................................................... 28Audit externe (Contrle dtectif) ..................................................................... 32

Quest-ce que cest ? .......................................................................................... 32Pourquoi les audits externes des IMF nont-ils pas toujours produit des rsultats

satisfaisants ? ................................................................................................... 33Gestion du processus de laudit externe ................................................................ 33Etendue du travail de laudit externe .................................................................... 35

Contrles correctifs ......................................................................................... 36 Qui est responsable des actions correctives ?......................................................... 36Quelles actions correctives sont possibles ? ........................................................... 37Que faire si la fraude s'est dj produite ?............................................................. 37

Rfrences ..................................................................................................... 39


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CGAP Aide Mmoire : Gestion des Risques Oprationnels 3

Gnralits

Au cours des 20 dernires annes, le secteur de la microfinance sest dvelopp pour les pauvres

du monde entier, gnralement exclus des systmes financiers classiques. Comme dautres

entreprises de services financiers, les institutions de microfinance (IMF) sont confrontes des

risques puisquelles manipulent de largent, et souvent des espces. Il est important de grer cesrisques et de rduire la probabilit dune perte et, au cas o elle surviendrait quand mme, den

limiter lampleur. En labsence de systmes et contrles efficaces, les institutions risquent

dbranler leur capacit atteindre leurs objectifs.

Ce cours a t conu pour aider les IMF laborer un processus de gestion des risquesoprationnels. Il donne des directives pour la mise en place dactivits oprationnelles qui

aideront les directeurs des IMF identifier les faiblesses, concevoir et mettre en oeuvre des

contrles, et surveiller lefficacit de ces contrles.

La gestion des risques comprend la prvention des

problmes potentiels ainsi que la dtection et la

correction de problmes qui se sont effectivement

produits.


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But du cours

Amliorer la qualit de la gestion des risques dans les IMF en :

Comprenant limportance dune culture institutionnelle prnant des systmes de contrle

stricts

Evaluant et mesurant la vulnrabilit de son institution par rapport certains types de

risques Elaborant des techniques capables didentifier et dattnuer les risques

Surveillant lefficacit des stratgies de gestion des risques

Les object ifs du cours

Dfinir la gestion des risques dans le contexte particulier de la microfinance

Identifier les domaines de risque (domaines de vulnrabilit) des IMF

Expliquer aux parties concernes limportance dune stratgie de gestion des risques pour

une IMF

Apprendre dvelopper avec les parties concernes des contrles internes pour une IMF

Comprendre le rle de laudit interne pour une meilleure surveillance dans un systme de

contrle interne

Comprendre le rle essentiel que joue le systme dinformation dans le processus de gestion

des risques

Apprendre comment commanditer et utiliser efficacement laudit externe


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Gestion des risques

La plupart des programmes de microfinance existe pour remplir une double mission : offrir des

services financiers aux gens pauvres et atteindre la prennit financire. Bien quil y ait de plus

en plus de succs dans lindustrie, la plupart des institutions sont de petite taille, non-rentables et

nont souvent pas de systme digne de ce nom pour rduire leur exposition aux risques.Cependant, pour quune IMF puisse atteindre sa mission, elle doit tre en mesure didentifier et

dattnuer les risques qui menacent sa sant financire et son existence long-terme.

Quest-ce que cest la gestion des risques ?Il nest ni possible ni conseill, tant donn le cot, dliminer tous les risques potentiels dans une

IMF. La gestion des risques est le processus par lequel les risques sont valus en utilisant une

approche systmatique qui identifie et organise par priorit les risques, et qui ensuite met en

place les stratgies pour attnuer les risques. Cet approche comprend la fois la prvention desproblmes potentiels et la dtection au plus tt des problmes actuels. Cest un processus

itratif qui demande la participation du personnel tous les niveaux de lorganisation (voir Figure

1).


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Figure 1. Le P rocessus de Gestion des Risques

Source : Adapt de Anita Campion, Improving Internal Control : A Practical Guide for

Microfinance Institutions, Technical Guide No. 1 (Washington D.C. : MicroFinance Network and

GTZ, 2000).

1. Identifier lesrisques

2. Dvelopper des stratgies etprocdures pour classer les

risques par priorit

3. Elaborer des politiques pourattnuer les risques

4. Mettre en oeuvre les contr leset attribuer les responsabilits

5. Tester lefficacit et valuerles rsultats

6. Amender les politiques et procdures


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La gestion des risques est un processus itratif car les

points de vulnrabilit changent avec le temps

I dentif ier les risques des I MF

Les risques des IMF peuvent tre organiss en quatre catgories principales (voir Figure 2). Les risques institutionnels menacent soit la mission sociale soit la mission commerciale :

changement du march cible, dpendance vis--vis dun bailleur.

Les risques oprationnels rsident dans les points de vulnrabilit caractrisant les

oprations courantes : crdit, fraude, inefficacit, scurit.

Les risques lis la gestion financire comprennent la gestion bilantielle, la liquidit,

lintgrit du systme.

Les risques externes sont le plus souvent hors de contrle pour lIMF mais doivent tre

valus et attnus : rglementation, concurrence, dmographie, macroconomie, etc.

Pour beaucoup dinstitutions, les risques oprationnels sont les plus significatifs carcest ici que les pertes risquent dtre les plus leves.


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Figure 2. Catgories de risques en microfinance

Source : Adapt de Craig Churchill et Dan Coster, CARE Risk Management Handbook

(Washington D.C. : CARE and Pact Publications, 2001).

Risques lis lagestion financire

Risques externes

Risquesoprationnels

Risquesinstitutionnels


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Caractristiques dune I MF

Les IMF diffrent dautres types dinstitutions dans leur susceptibilit aux risques oprationnels eten particulier leur vulnrabilit la fraude puisque :

Les IMF allouent un nombre important de petits crdits et donc reoivent un nombre

important de petits paiements, qui peuvent tre plus difficiles suivre.

Les oprations dune IMF sont souvent dcentralises et disperses sur une large tendue

gographique.

La croissance rapide exerce de la pression sur les systmes.

Les dirigeants sont plus souvent forms en sciences sociales quen gestion des affaires.

Il existe souvent une pression importante pour diminuer les cots, parfois au dtriment dessupervisions et contrles adquats.

La plupart des IMF nutilisent pas des SIG pleinement intgrs.

Les IMF naiment pas dclasser les crdits en crances irrcouvrables cela risquerait de

leur crer des difficults avec les bailleurs et de rduire leurs produits.


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Gestion des risques oprationnels

La gestion des risques oprationnels est le processus qui consiste contrler lventualit et la

gravit potentielle dun incident dfavorable, et il comprend trois mcanismes inter-lis :

Contrles internes les moyens de linstitution pour surveiller les risques avant et aprs

les oprations

Audit interne une valuation systmatique a posteriori des oprations pour sassurer que

les politiques et procdures sont suivies

Audit externe une valuation externe des contrles et des tats financiers de linstitution

Un systme de contrle interne efficace est le mcanisme primaire pour identifier, mesurer, etattnuer les risques oprationnels.

Cls pour une gestion des risques efficace

Mission et valeurs clairement nonces Personnes motives et confiantes Environnement favorable Mthodologie saine

Responsabilit et transparence Scurit

Performance et efficacit Systme dinformation de gestion fiable


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Une gestion des risques oprationnels efficace est compose des :

Contrles de prvention conus pour viter les incidents indsirables avant leur

survenue.

Contrles de dtection conus pour identifier les incidents indsirables lorsquils

surviennent. Ils identifient les erreurs aprs quelles soient survenues.

Contrles de correction conus pour s'assurer que des mesures correctives sont prisesen vue de rparer les incidents indsirables ou d'viter qu'ils se renouvellent.


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Contrles internes

Les contrles internes correspondent l'ensemble des ressources et procdures utilises par les

dirigeants pour contrler efficacement les activits. Grce eux, la direction et le personnel

peuvent tre raisonnablement certains d'atteindre les objectifs. Ils aident corriger les

contradictions et dtecter les anomalies survenant entre les diffrents centres dcisionnels (parexemple, les chefs dagence) dots de niveaux d'autonomie varis. Les contrles internes doivent

tre prventifs, dtectifs, et correctifs.

Gest ion des ressources hum aines

La bonne gestion des ressources humaines est importante dans la prvention des risques

oprationnels.

Les personnes sont cls

Toute personne dans linstitution, du conseil dadministration au personnel junior, a un rle jouer dans la gestion des risques.

Les dirigeants identifient et ordonnent par priorit les risques, ils conoivent et ajustent les

politiques et les systmes afin de minimiser les risques et ils donnent des instructions claires

pour la mise en oeuvre des politiques.


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Les grants des agences mettent en oeuvre les procdures de contrle et ils suivent leur

application dans lagence.

Le personnel oprationnel se conforme aux politiques et informe la direction des risques

potentiels ou donne des avis pour rendre les politiques plus appropries.

Le personnel de laudit interne suit lapplication des politiques partout dans linstitution et

rend compte au conseil dadministration et aux dirigeants.

Le conseil dadministration passe en revue et approuve lanalyse des risques et les

politiques oprationnelles proposes par les dirigeants, et il suit les rsultats.

Le personnel est le facteur cl pour la russite et chaque

personne doit comprendre la vision et la mission delinstitution, et doit adhrer ses valeurs nonces pour

que le processus de gestion des risques russisse.

Clart de la mission et des valeurs

La clart de la mission est un lment essentiel llaboration dune bonne stratgie. Pour

russir, une IMF doit reconnatre limportance des valeurs organisationnelles et doit tre engage

dans un processus de dveloppement de ces valeurs. Les individus doivent comprendre la nature

des activits de lorganisation, et quel point les valeurs de lorganisation influent sur leurs


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activits. A dfaut, le personnel ne pourra se montrer vritablement dvou lorganisation et

sa russite. Une mission dfinit un but et incorpore une vision des accomplissements futurs,

savoir :

But Quel est le but de linstitution ?

Clients Qui linstitution sert-elle ?

Service Que fera linstitution pour remplir ce but ? Avantages Quels avantages linstitution apportera-t-elle aux parties concernes ?

Il est moins frquent mais aussi important que linstitution dveloppe et communique une

expression des valeurs fondamentales ou des principes de conduite qui sont complmentaires

lnonc de la mission. Les valeurs qui sont clairement nonces amnent linstitution embaucher des personnes qui adhreront ces valeurs et leur fournir la formation,

lquipement et lencadrement dont elles ont besoin. Un tel cycle sassure que le personnel reste

engag envers la mission de linstitution.

Expression des valeurs politiques but, objectifs, etstratgies pour la mise en oeuvre


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Lorsquune expression des principes de bonnes conduite est accepte, nonce clairement,

communique, affiche, et le plus important, mise en oeuvre, linstitution a fait des progrs

importants dans le matrise des risques lis llment humain de la gestion des risques.

Les politiques de gestion des ressources humaines

Une IMF peut rduire de faon importante sa vulnrabilit face aux risques si son personnel est

bien form et motiv. Cela peut se faire en mettant en place des politiques efficaces de gestiondes ressources humaines comme lembauche, la formation, la rmunration, lvaluation, et le

licenciement des membres du personnel.

Embauche

Les procdures dembauche sont-elles conues de manire attirer les individus honntes et bien

motivs ?

Une IMF doit suivre des pratiques de recrutement solides et transparentes et elle doit tre prte

investir le temps et les ressources lui permettant de trouver les bonnes personnes. En plus des

mthodes danalyse des capacits techniques, on peut aussi utiliser des tests psychologiques, desdemandes auprs des employeurs prcdents, ou demander dautres contacts personnels sils

lui confieraient leur argent, ou aussi embaucher la personne pendant une priode dessai.


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F o rma t i o n

Les nouveaux employs sont-ils orients et constamment re-focaliss sur une culture dhonntetet de tolrance-zro en matire de fraude ?

La formation se focalise souvent sur les tches dun poste, mais pour savrer un moyen de

contrle efficace, aussi doit-elle transfrer plus que les seules capacits techniques. La priode

dorientation est le moment de plonger les nouvelles personnes dans la culture institutionnelle,

dencourager leur engagement envers la mission et les valeurs de linstitution, et de renforcer la

politique de tolrance-zro concernant la fraude.

Pour retenir les personnes de qualit et sassurer

quelles avancent, se dveloppent et restent motives

alors que linstitution volue, il est ncessaire doffrir des

formations internes rgulirement

R mu n ra t i o n

Le personnel est-il rmunr un niveau raisonnable et comptitif ?

Plus que la rmunration elle-mme, la transparence et lquit en matire de dtermination de

celle-ci seront des exigences de la part du personnel. Linstitution doit faire des tudes de march


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rgulirement pour vrifier les niveaux de salaire adapts, et dvelopper une grille salariale

comprenant tous les postes de travail. Les employs qui se sentent rmunrs un niveau

insuffisant ne seront pas engags dans leur travail de manire efficace, ne porteront pas

lattention ncessaire aux dtails, et auront plus tendance profiter des opportunits de

commettre une fraude.

Eva lua t ion

Existe-il un systme dvaluation des performance intervalles rguliers ?

Plus que le salaire, les facteurs qui motivent les employs comprennent la responsabilit, les

opportunits davancement, la reconnaissance du bon travail, et un sentiment de satisfaction pour

un travail de haute qualit. Un processus formel dvaluation des performances de chaqueemploy offre lopportunit dune communication en deux directions entre les employs et leur

superviseur.

L icenc iement

Existe-il une politique de licenciement immdiat des cas de malhonntet ou de fraude ?

La connaissance par les employs des consquences ngatives rsultant dune performance

inadquate dans leur travail est aussi un contrle prventif, surtout contre les actions

frauduleuses. Un message clair doit tre transmis aux membres du personnel, savoir quils

seront immdiatement licencis, perdront leurs revenus et avantages, et peuvent tre poursuivis


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par la justice sils commettent une fraude. Des actions rapides et permanentes doivent tre la

rponse aux moindres activits frauduleuses, cela enverra un message aux employs, savoir

que lIMF ne tolre pas la fraude ou la malhonntet de quelque nature quelle soit.

Politiques et p rocdures

Des politiques et procdures claires et exhaustives font partie des contrles de risque prventifs.

Que sont les politiques et procdures ?

Les politiques de crdit, par exemple, comprendront les directives crites qui indiquent les critres

dligibilit des clients, la description des produits, etc. Les procdures sont des instructions

crites qui indiquent comment appliquer et suivre les politiques.Pour tre efficaces, les politiqueset procdures doivent tre :

Ecrites les instructions orales sont rarement cohrentes et sont frquemment mal

comprises

Simples/ claires rester directes et focalises sur le sujet; utiliser des schmas pour

montrer le flux des oprations

Accessibles garantir que chaque membre du personnel possde les politiques associes

son poste

Comprises offrir la formation tout le personnel


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Pertinentes si une politique a chang, vrifier quelle soit communique et quune

formation soit offerte

Appliques exiger de tout le personnel le suivi des politiques et procdures tel

qunonces

In format ion

Linformation et un systme dinformation de gestion sont vitaux pour le processus de gestion des

risques. Vous ne pouvez pas contrler ce que vous ne connaissez pas! Linformation est

ncessaire pour suivre et attnuer les risques les prvenir et les dtecter et ne se limite

pas la comptabilit mais touche tous les aspects des oprations. Donc, les IMF ont besoin dun

systme capable de grer et de contrler les contenus et flux des informations.

Les risques lis au manque dinformation

Incapacit classer les risques par priorit Un lment cl du processus de gestion

des risques est le classement par priorit. Cela peut se faire en utilisant une matrice pour

classer les risques selon la possibilit quun vnement arrivera (la frquence) et une

estimation du cot potentiel (limpact). La non-disponibilit dinformations historiques rendra

ce processus plus difficile.

Incapacit dtecter la fraude Si une fraude est commise dans une IMF, son effet se

constate le plus souvent sur la qualit de portefeuille. Si des informations temps et


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exactes sur le portefeuille sont disponibles, la fraude lie aux dboursements et

remboursements peut tre dtecte plus facilement.

Procdures de gestion du personnel vagues Chaque membre du personnel doit avoir

un dossier personnel o se trouvent le contrat de travail, les dcisions sur sa rmunration

(avec approbation), les rsultats des valuations de performance signs par lemploy et son

superviseur, et dautres documents lis lemploy. Pour maintenir un bon systme de

gestion des ressources humaines, les informations dans les dossiers des employs sont

cruciales.

Non-conformit avec les rglementations Sans des informations correctes et temps,

les rapports rglementaires seront inexacts ou incomplets.

Manque de contrle sur les actifs Il est important de garder les registres dentre etsortie des fournitures de bureau, dutilisation des vhicules, et de tenir un registre des

immobilisations.

Non-conformit avec le budget Un systme dinformation financire doit comprendre

une comparaison entre les rsultats et le budget. Si un directeur nest pas en mesure de

vrifier la raison des carts, une manipulation du systme ne pourra pas tre dtecte.

Etats financiers inexacts Des procdures denregistrement et de comptabilit

imprcises ne crent pas seulement un environnement favorable aux activits frauduleuses,

mais laissent les dirigeants et les parties prenantes avec les informations incorrectes pour la

gestion de lentreprise.


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Que veut dire la gestion de linformation ?

La gestion de linformation comprend beaucoup plus que linstallation dun systme informatique.La direction de linstitution a besoin de dcider de quels rapports elle a besoin pour prendre les

dcisions appropries, et pour crer les rapports ncessaires aux parties prenantes le conseil

dadministration, les bailleurs, les investisseurs, les corps rglementaires, etc. Pour que les

dirigeants aient les rapports ncessaires, les informations doivent tre collectes, enregistres, et

introduites correctement dans le systme.

Des rapports exacts et temps doivent tre exigs de

tout le personnel et ils doivent tre pris en compte dansleurs valuations de performance

Les lments cls dune bonne information

Une schmatisation rsumant les flux de rapportage, mentionnant les formulaires utiliss, les

personnes responsables, les dates de livraison de tous les rapports internes, peut aider garantir

que linformation donne rpond aux critres suivants.

Linformation est-elle :


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Pertinente remplit-elle le besoin ?

Utilise le destinataire a-t-il besoin de toute cette information ?

Disponible en temps voulu est-elle livre temps pour tre utile ?

Prcise linformation est-elle correcte ?

Distribue aux bonnes personnes les rapports vont-ils aux personnes ayant besoin

deux ?

Lue par les bonnes personnes laccs aux rapports est-il limit aux utilisateurs ?

Bien mise en forme le rapport est-il facile comprendre ?

Rcuprable les rapports sont-ils classs dans des formats et endroits standards ?

Vrifiable linformation se trouvant dans les rapports peut-elle tre audite ?

O se tr ouve les risques cls ?

Une institution doit dcouvrir o se trouvent les risques oprationnels en examinant les pratiques

et processus actuels. Cette tche importante peut se faire de manire efficace en regroupant les

processus oprationnels selon leurs divisions logiques, parfois connues comme cycles daffaires.

Dans une IMF, les catgories majeures comprennent gnralement :

Les oprations financires

Crdit de la demande au recouvrement , en passant par lapprobation et le

dboursement


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Epargne de lapprobation de demande dadhsion aux dpts et retraits

Qualit du portefeuille et provisionnement

Projection de la demande le marketing, le suivi et lanalyse des demandes/ des clients

potentiels

Lapprovisionnement (achats, paie, immobilisations)

Achats de la demande au paiement, en passant par lapprobation, lachat, la rceptiondes biens ou services

Paie lembauche, la rmunration, les retenues sur salaires ou autres obligations

lgales, les dossiers du personnel

Immobilisations la requte budgtaire et lapprobation, lachat, lutilisation, la scurit,

la politique damortissement, lemplacement

La trsorerie (espce, banque, investissements, subventions)

Manipulation des espces

Transactions bancaires ouverture de compte, fermetures, dpts, transferts et retraits

Investissements

Financement subventions, fonds propres, dettes

Gestion de la trsorerie


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Figure 3. Lapproche par cycle pour lidentification des risques et descontrles appropris

1. Noter les tapespour chaque procdure

oprationnelle

3. Classer les risques parfrquence et impact

2. Identifier les lmentsde risque dans chaque

procdure

4. Etablir et mettre enoeuvre les contrles pour

attnuer les risques

5. Evaluer le niveau deconformit


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Les fondam entaux dun systm e efficace de cont rle

Pour quun systme de contrle interne soit efficace tous les lments suivants doivent tre

prsents :

Lenvironnement de contrle le climat rgnant dans lorganisation tous les niveaux,

commencer par la philosophie et le style de management des cadres dirigeants

Des employs honntes et capables les politiques et procdures les plus appropries

ne seront pas efficaces si elles ne sont pas mises en oeuvre par le personnel

Une dlgation claire des responsabilits un organigramme et des descriptifs de

postes doivent montrer clairement les lignes de rapportage et les fonctions remplies

Sparation des tches dvelopper les fonctions afin de sparer les tches correctement

pour que la mme personne ne cumule pas les tches denregistrement, dapprobation et de

mise en uvre

Procdures pour le traitement de toutes les transactions crites, communiques, et

mises en uvre Des documents appropris et des registres comptables

Des contrles physiques adquats pour la gestion des immobilisations et des

dossiers

Une vrification des performances indpendante


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Quels sont les dfis m ajeur s ?

Avec la croissance de linstitution, les contrles doivent voluer pour rester efficaces. En vue de

maintenir lefficacit des contrles internes, la direction doit dterminer si les procdures sont

devenues lourdes et si les cots sont trop levs alors que le programme se dveloppe. La

croissance peut aussi avoir un effet ngatif sur le moral du personnel, sa culture et ses valeurs.

Tout le personnel doit rester au courant des nouveaux types de fraudes qui sont plus complexes

au fur et mesure que lIMF dveloppe des nouveaux produits et quelle devient plus

sophistique.


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Les limites des contrles internes

Mme des contrles internes bien conus ne peuvent fournir quune assurance raisonnable que lesobjectifs seront atteints. Il existe des limites inhrentes tout systme de contrle interne.

Jugement lefficacit des contrles sera limite par des dcisions qui reposent sur lejugement humain, sous la pression de conduire les affaires avec linformation disponible.

Echecs mme les contrles internes bien conus peuvent tomber en panne. Les employs

comprennent parfois mal les instructions ou simplement font des erreurs. Les erreurspeuvent aussi tre lies une nouvelle technologie et la complexit des systmes

dinformation de gestion informatiss. Les contrles peuvent devenir obsoltes avec les

nouveaux systmes et oprations.

Abus de la direction le personnel bien plac peut passer outre aux politiques etprocdures en vue de gains ou avantages personnels. Cela ne doit pas tre confondu avec

des interventions de la direction, qui peuvent constituer des dviations par rapport auxpolitiques et procdures pour des raisons lgitimes de gestion.

Complicit le systme de contrle peut tre contourn par la collusion entre employs.Des individus qui agissent ensemble peuvent changer les donnes financires ou dautres

informations de gestion de manire ne pas tre reconnus par les systmes de contrle.

Rapport cot-bnfice Il peut coter trop cher de mettre en place certains contrlesrelativement aux avantages lis leur mise en place. Erreur humaine Les personnes peuvent commettre des erreurs, tre mal diriges,

irresponsables, peuvent montrer un jugement affaibli, ou grer une surcharge de travail.

Elles ne savent peut-tre pas quoi faire, comment et o le faire.


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Audit interne (Contrle dtectif)

Quest-ce que cest ?

Laudit interne est une apprciation systmatique et objective par les auditeurs internes des

divers activits et contrles dune institution. (Le Tableau 1 liste les responsabilits des

participants un audit interne.) Lobjectif dun audit interne est de dterminer si les risques

auxquels sexpose linstitution peuvent tre identifis en vrifiant si :

Les informations financires et les donnes dexploitation sont exactes et fiables

Les politiques et les procdures internes sont respectes Les risques dexploitation de linstitution sont identifis et rduits au minimum

Les rglementations externes sont respectes

Des critres dexploitation satisfaisants sont remplis

Les ressources sont utilises de manire efficace et conomique

Les objectifs de linstitution sont effectivement atteints

Qui doit condu ire laud it ?

Si une petite IMF na pas largent lui permettant dembaucher un auditeur interne plein temps,

la fonction daudit interne peut tre contracte lextrieur. Si les services dune socit sont


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requis, elle ne doit pas tre la mme que celle qui fait laudit externe annuel. En combinant les

deux, lindpendance de laudit externe sera mise en cause.

Toute IMF devrait avoir une forme quelconque daudit interne.

Dans le meilleur des cas, lauditeur possdera un diplme en comptabilit et aura de lexprience

en audit, soit externe avec un cabinet daudit, soit interne avec une institution financire, il

connatra les techniques daudit, les standards, et les procdures informatiques. Lauditeur doit

possder de bonnes capacits de communication, la fois crite et orale, montrer des capacits

en gestion, organisation, et analyse. Il/elle doit tre indpendant dans sa pense, et capable de

formuler des conclusions et recommandations solides.

Lauditeur interne rend compte directement au conseil dadministration.

Cela permet lauditeur de parler franchement et de rendre compte de manire objective et

indpendante des rsultats, sans risque de licenciement. Lindpendance implique aussi les

ressources ncessaires la conduite des activits, par exemple, un bureau spar et quip, unvhicule, et un budget de transport.


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Table 1. Les responsabilits dans un audit interne

Responsable de lauditinterne

Directeur Gnral Conseil dadministration

Dveloppe un programme daudit

complet portant sur lensemble de

linstitution pour approbation par

le conseil dadministration, y

compris un calendrier et des

budgets

Excute le plan daudit annuel qui

couvre tous les oprations de

lIMF et qui rponde auxstandards daudit

Cre les documents de travail qui

dmontrent clairement le travail

daudit fait et les conclusions

tires

Maintient et dveloppe une

quipe daudit professionnelle,

faisant appel des candidats bien

qualifis en interne ou travers

des recrutements

Participe au travail sur le terrain

Etablit les politiques et

procdures de lIMF

Etablit un environnement qui dit

que les contrles sont importants

pour lIMF

Facilite laccs de lauditeur

partout dans linstitution

Fournit les ressources ncessaires

Reoit les copies des rapportsdaudit

Impulse la fourniture des

rponses de la part des

dpartements et personnels

concerns

Supervise la correction et la mise

en oeuvre des recommandations

de lauditeur interne

Supervise la fonction daudit

interne

Evalue le risque

Sassure quun systme de

contrle appropri est install

Suit la prparation de la

description des tches et le

processus dembauche de

lauditeur interne Finalise la slection de lauditeur

interne

Etablit la fonction du comit

daudit

Etablit les procdures

Dsigne une personne comme

intermdiaire entre le conseil

dadministration et lauditeur

interne

Garantit que lauditeur interne

rend compte au comit daudit


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Responsable de laudit

interne

Directeur Gnral Conseil dadministration

si appropri, afin dassurer la

qualit du travail et des

procdures

Rend compte au conseil

dadministration de faon

rgulire et aider le CA remplir

ses responsabilits relatives aux

audits

Suit les rsultats des audits

prcdents afin de sassurer que

les actions corrective ont tmenes

Gre la fonction daudit

indpendamment de la direction

mais maintient les

communications appropries avecle directeur gnral

Etablit et maintient des relations

professionnelles avec les groupes

professionnels avec lesquels il est

en relation

Garantit que les exigences des

rapports sont tablies et suivies

Evalue la performance de

lauditeur interne et assure

lvaluation de son salaire

Ngocie les questions entre la

direction et lauditeur (mdiation)

Rvise le rapport de laudit

interne et amne la direction

faire les corrections ncessaires

Valide le plan de travail annuel delauditeur interne


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Audit externe (Contrle dtectif)

Quest-ce que cest ?

Un audit externe est un examen formel et indpendant des tats financiers, registres,

transactions, et oprations dune structure par une partie externe en vue dexprimer une opinion

sur les tats financiers de lIMF.

Les avantages dun audit externe pour une IMF sont :

Donner de la crdibilit aux tats financiers et autres rapports de gestion

Garantir la transparence sur lutilisation des fonds des investisseurs Identifier les faiblesses dans les contrles internes et les systmes

Les termes de rfrence de lauditeur externe :

Peuvent varier de faon significative entre les institutions

Comprennent les objectifs spcifiques de lIMF


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Pourquoi les audit s ext ernes des I MF nont -i ls pas tou jours produ it des

rsultat s satisfaisants ?

En gnral, les IMF doivent commander des audits externes annuels, faits par des cabinets daudit

indpendants, car cest une exigence des bailleurs, crditeurs, investisseurs ou corps

rglementaires. Les audits sont souvent perus comme ayant peu de valeur pour linstitution, et

plutt comme envahissants et coteux mener bien. Peu dauditeurs externes ont de

lexprience en microfinance et ils ne comprennent pas toujours que le risque li au portefeuille

ainsi que les techniques de gestion dans une IMF sont diffrents de ceux des banques, aussi les

procdures traditionnelles daudit ne suffisent pas. De plus, il nexiste pas de directives standards

pour les tats financiers des IMF, et les IMF ont souvent des contrles internes et des systmes de

rapportage faibles, lments qui rendent la tche de lauditeur plus difficile. La direction, leconseil dadministration, et les bailleurs dune IMF ne comprennent pas souvent la fonction de

laudit externe et ne savent pas comment sassurer que laudit soit pertinent et utile.

Gest ion du p rocessus de laudit externe

Pour sassurer que linstitution reoit un audit de qualit par rapport aux cots, et qui rponde aux

exigences rglementaires, une personne doit tre dsigne pour grer le processus, depuis la

demande jusqu la rception du rapport final. Cette personne peut tre le directeur financier,

mais il est trs important quau moins un membre du conseil dadministration soit impliqu


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chaque tape du processus, y compris lors de lapprobation de toutes les tapes. Ces tapes

comprennent :

Etablir les termes de rfrence le document qui liste les attentes de lIMF et sur lequel

les cabinets daudit doivent baser leur offre

Evaluer les offres choisir des auditeurs qui sont rigoureux et objectifs, mais qui ont aussi

la capacit, le jugement, et le dsir de comprendre les circonstances et dfis spcifiques lis

la microfinance

Ngocier les frais

Revue du contrat ou lettre dengagement sassurer que laccord final reflte les

exigences cites dans les termes de rfrence

Prparation de laudit fixer les dates, tablir une liste des informations ncessaires aux

auditeurs, planification des visites aux agences, etc.

Assister les auditeurs mettre disposition les documents et autres informations

demandes, rpondre aux questions

Revue des rapports prliminaires passer en revue avec soin les documentsprliminaires soumis par le cabinet et faire les commentaires ou poser des questions avant

que les rapports finaux ne soient soumis au conseil dadministration

Suivi si la lettre la direction indique des points amliorer, vrifier quils soient traits

avant le prochain cycle daudit


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Etendue du t ravail de laudit externe

Ltendue du travail peut varier significativement selon les objectifs de l'audit. L'audit des tats

financiers est le plus courant, mais il peut galement y avoir des lettres la direction, des

missions d'audit spciales, et des missions selon des procdures convenues pour la conduite de

l'audit.

Tableau 2. Missions daudit les plus courantes pour une IMFMission But Activits RsultatsAudit des

tats

financiers

annuels

Confirmer que les tats financiers sont exempts

de toute erreur capitale, et qu'ils prsentent

sincrement la situation financire de

l'organisation

Auditer par sondage les

comptes cls, et les

pices sous-jacentes ainsi

que les procdures lies

Rapports d'audit,

comprenant une opinion, les

tats financiers et annexes

Lettre ladirection

Obtenir des commentaires constructifs, que ladirection peut utiliser pour amliorer les

oprations o les contrles internes

Rsultante de l'audit destats financiers annuels

Lettre la direction

Mission

d'audit

spciales

Gnralement, auditer la conformit avec les

conditions de financement d'un bailleur,

notamment sur l'affectation des fonds

Examen de problmes

spcifiques selon la

demande du client, en

gnral la requte dun

bailleur

Opinion daudit spcial et

rapport

Procdures

convenues

Obtenir des rsultats dtaills suite des

procdures de tests spcifiques, portant sur des

transactions ou postes comptables slectionns,

tels que test sur le portefeuille de crdit, examen

des contrles internes ou valuation du SIG

Performance des

procdures convenues

Rapport sur les rsultats des

procdures, sans expression

dune opinion. Les

utilisateurs tirent leurs

propres conclusions


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Contrles correctifs

Les audits, interne ou externe, produisent chacun des rapports qui notent les faiblesses et les

vulnrabilits de l'IMF. Dans de nombreux cas, ces rapports vont suggrer des besoins de

changement aux politiques ou procdures existantes, et vont aussi mettre en vidence des

risques jusqu' prsent non identifis. Une composante d'un systme de contrle effectif est de

prendre des mesures correctives, quand de telles faiblesses ont t dtectes.

Qui est r esponsable des act ions correct ives ?

Le directeur gnral a la responsabilit primordiale dassurer que des actions correctives sont

menes. Il ou elle doit, en relation avec la personne approprie, concevoir de nouvelles mesures

de contrle du risque, et superviser leur mise en uvre. Quand l'auditeur interne identifie des

problmes, la personne en charge de superviser le dpartement concern met en oeuvre les

actions correctives. Si par exemple le problme se situe au niveau de la fonction comptable, lechef comptable rpond.

Aprs que les nouveaux contrles aient t mis en place, l'IMF teste leur efficacit et value les

rsultats.


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Quelles act ions correct ives sont possibles ?

En gnral, les faiblesses, une fois identifies, peuvent tre corriges par une ou plusieurs des

actions suivantes :

changements au sein du personnel

changements de procdures

identifier une personne qui sera en charge de la mise en oeuvre des changements

documenter, et communiquer les changements tout le personnel concern

recueillir le feed-back de la part des employs sur les changements effectus

Que faire si la fraude s'est dj produit e ?

Quel que soit le montant ou le domaine de la fraude, il est du plus important d'agir rapidement.

Toute IMF devrait avoir un plan en place pour rpondre immdiatement toutes les occurrences

de fraude, quel que soit le montant de la perte. Les actions peuvent aller de la suspension au

licenciement de l'employ qui a commis la fraude, et au lancement de procdures judiciaires. Une

IMF peut aussi faire des efforts pour rcuprer les fonds perdus. Des exemples de fraude peuvent

aussi tre expliqus et prvenus par une communication claire avec les clients. Dans les cas o la

connaissance de fraudes plus ou moins frquentes est largement diffuse, une IMF peut

galement avoir besoin de grer le problme avec ses bailleurs et avec le public au sens large.

Si une IMF rpond rapidement et de faon dcisive aux occurrences de fraude, elle va renforcer

l'existence d'un environnement qui adhre ses valeurs fondamentales, et ne tolre pas la

fraude. Une action corrective prompte est aussi la meilleure mesure prventive pour rduire les

occurrences futures, grce au message clair qu'elle donne toutes les parties prenantes.


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Figure 4. Processus de gestion des risques

En rsum, la gestion des risques demande un cycle de contrles continus qui sont prventifs,dtectifs et correctifs.

1. Identifier lesrisques

2. Dvelopper desstratgies et procdurespour mesurer les risques

3. Elaborer des po litiquespour attnuer les risques

4. Mettre enoeuvre les

contrles etattribuer les

res onsabil its

5. Tester lefficacit duprocessus et valuer les

rsultats

6. Amender les politiqueset procdures

Correctif

Dtectif

Prventif


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Rfrences

Campion, Anita. Improving Internal Control : A Practical Guide for Microfinance Institutions.

Washington, D.C. : Microfinance Network et GTZ, 2000. (Disponible chez Pact Publications,

www.pact.com)

Churchill Craig et Dan Coster. CARE Microfinance Risk Management Handbook. Washington,

D.C. : CARE et Pact Publications, Inc., 2001. (Disponible chez Pact Publications,

www.pact.com)

Audit externe des institutions de microfinance : Guide pratique. Srie outil technique

no 3. Washington, D.C.: CGAP, 1998. (Disponible chez le GRET, [email protected], et sur le site

web du CGAP en format lectronique, www.cgap.org)

Audit Services Resource Centre,www.microfinancegateway.org/audit/index.htm
http://www.pact.com/http://www.pact.com/http://www.pact.com/http://www.pact.com/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.cgap.org/http://www.cgap.org/http://www.cgap.org/http://www.microfinancegateway.org/audit/index.htmhttp://www.microfinancegateway.org/audit/index.htmhttp://www.microfinancegateway.org/audit/index.htmhttp://www.microfinancegateway.org/audit/index.htmhttp://www.cgap.org/mailto:[email protected]://www.pact.com/http://www.pact.com/

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4 Gestion Des Risques Operationnels