6- Les Tableaux de Bord

7/29/2019 6- Les Tableaux de Bord

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ISCAE - 4ime Anne - Contrle de Gestion

Cours de A. Bendriouch, PES

LES TABLEAUX DE BORD:

LE SUPPORT DINFORMATION PRIVILEGIE DU CONTROLE DE GESTION

la diffusion de linformation en contrle de gestion, les supports, les

documents et les circuits.

Le contrle de gestion exploite toutes les informations disponibles dans

l'entreprise pour augmenter la performance de la gestion. Mais l'exploitation del'information des fins de gestion ne va pas de soi. Trs souvent les informationsexistent dans des livres comptables, des rapports d'activits, des listings et

supports informatiques divers, des documents pars, mais restent souventinexploits ou mal exploites pour plusieurs raisons.

1- La premire est due l'abondance de l'information ; les responsablescroulent sous le poids de la paperasse et de la prolifration desinformations traites des vitesses fantastiques par les ordinateurs.

2- En deuxime lieu, la plupart des informations existantes, le sont l'tatbrut, noyant l'essentiel dans l'accessoire, et restent donc inadaptes pour

alimenter directement le processus de dcision.

3- En troisime lieu la plupart des informations labores par les services

producteurs le sont dans le dtail pour servir leurs besoins spcifiques.Les informations prennent des formes diverses et ne sont pas produitesavec la mme frquence ; Il n'ya pas de vue d'ensemble ni de coordination.

4- Enfin les informations produites prsentent souvent des redondances, et

empruntent les circuits hirarchiques traditionnels, souvent longs et lents,donc source de perte de temps et de dformation de l'information.

Pour pallier ces inconvnients, le contrle de gestion prpare l'information pourles besoins de la dcision. Pour cela il la trie (pour faire la part de l'essentiel et del'accessoire), il la synthtise, en fait une prsentation attractive et intelligible, et la

communique temps aux dcideurs en utilisant les circuits de communication lesplus efficaces et les plus rapides.

Concrtement, cela se traduit par la conception et la mise en place des tableauxde bord, support d'informations synthtiques et source d'information privilgiepour les dcideurs.

Dfinition et objet des tableaux de bord

Les opinions des gestionnaires sur l'usage qu'il faut faire et la nature desinformations que doit contenir un tableau de bord varient considrablement. Si

vous interroger deux responsables d'une mme fonction dans une mmeentreprise, et a fortiori dans des entreprises diffrentes sur le contenu et la forme


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qu'ils dsirent pour leur tableau de bord, vous obtiendrez des rponsesdiffrentes.

Le tableau de bord doit tre en effet, c'est une de ses qualits, personnalis. Onpeut dire autant de responsables, autant de tableau de bord. Un expos sur lestableaux de bord pourrait tre ainsi une prsentation des multiples formules

possibles. Mais il est plus utile de dgager les principes cls d'laboration de

tableaux de bord efficaces, et d'illustrer chacun de ces principes par quelquesexemples.

Prcisons tout d'abord qu'un tableau de bord est un outil de gestion qui n'est pas

une fin en soi, mais qui doit tre orient vers l'action.

C'est en effet le dernier maillon d'une chane qui va de l'enregistrement des faits

la prise de dcision. C'est le systme de communication crite du contrle degestion, lui-mme destin faire agir. Or les preneurs de dcision ne sont pas lescomptables ni les contrleurs de Gestion mais les gestionnaires hirarchiques.

Les tableaux de bord faits pour eux ne doivent pas tre tablis sans eux, par desfonctionnels qui ne sont peut tre jamais alls voir les ateliers ou qui n'ont jamaisrecherch un client.

C'est sans doute ici que rside une difficult majeure dans la conception etl'utilisation des tableaux de bord. Il faut que les contrleurs de gestion se mettent

la place des gestionnaires, en leur expliquant l'objet et la finalit des tableauxde bord, tout en vitant d'utiliser un jargon incomprhensible par eux.

Pour commencer, il convient de dfinir ce que l'en entend par tableau de bord.Pour cela nous utiliserons l'image classique du tableau de bord d'une voiture ou

d'un avion, qui est commode car le systme mis sous contrle est plus simplequune entreprise pour de multiples raisons dont l'une est qu'il n'y a pasd'hommes en jeu.

C'est un ensemble de cadrans donnant des indications sur un certain nombre deparamtres senss reflter l'tat de fonctionnement du systme que constitue

l'auto ou l'avion.

Remarquons d'emble :

Qu'il y a des indicateurs globaux et d'autres plus dtaills.

Exemple : vitesse linaire et compte-tours.

Qu'ils ne sont pas tous regards en mme temps avec lamme frquence.

Qu'il y en a plus ou moins selon la complexit et le degr deperformances du vhicule et aussi du conducteur. Une Fiat UNOet une Mercdes 600 ont des tableaux de bord diffrents. Un


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conducteur qui dsire conduire son vhicule prs de l'optimum,comme un pilote de formule 1, aura un compte-tours.

Qu'ils sont choisis en fonction de l'importance du paramtrequ'ils mesurent sur le rsultat, qui est de matriser le vhicule.

Que l'on essaie de les prsenter d'une manire attrayante, et

parfois personnalise. Certains sont chiffrs, d'autres sont desimples clignotants.

Ces remarques, incompltes, sont entirement transposables pour le tableau debord d'une entreprise que l'on peut dfinir comme suit :

Le systme de tableaux de bord d'une organisation, entreprise, division,

fonction etc., est un outil de gestion court terme, runissant des

informations synthtiques rapides, troitement li la dfinition des

points-cls de dcision et de responsabilit

Il se caractrise par :

La nature des donnes retenues, privilgiant les informationstechniques relatives aux secteurs oprationnels (Production) par

rapport aux informations financires globales qui apparaissentcomme une rsultante.

La rapidit de remonte de l'information conduisant utilisersouvent d'autres mthodes et d'autres circuits que la comptabilit.

La slection d'indicateurs, en nombre limit, intressant lespoints-cls dcision.

Il occupe une place trs importante dans le contrle de gestion, sans cependantse confondre avec les autres principaux outils de ce dernier (les budgets et lescomptabilits) o il puise une partie de ses donnes.

Par rapport au budget, le tableau de bord apparat :

- plus synthtique et plus slectif- d'tablissement et de mise jour plus rapide,

- de priodicit plus rapproche,

Il se distingue facilement des comptabilits car :

- ne retient que des indicateurs, sans le dtail- ses informations sont approximatives, mais justes,

- privilgie les donnes en volume et quantits.

Buts d'un tableau de bord et conditions remplir pour les atteindre.


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C'est en sachant quoi sert un tableau de bord que nous pourrons ensuite dfinir

ce qu'il doit contenir, comment l'laborer.

a- C'est un outil de mesure qui procde par comparaison:

Le tableau de bord mesure les valeurs relles d'un certain nombre de paramtres

(dont le choix sera examin plus loin ) et il les compare des rfrences.

L'existence de rfrences dans les tableaux de bord est fondamentale. Sans

rfrence on ne fera que constater une situation sans pouvoir dire si elle estnormale ou pas. Dans ce cas on aura tendance considrer comme normal cequi est habituel.

Or un tableau de bord n'est pas destin tre contempl mais il doit permettre aupilote, le gestionnaire, d'agir, de prendre des mesures correctives. Il faut donc

avoir dfini au pralable ce que l'on veut atteindre, c'est dire l'objectif, et lecomparer au rel.

Il n'y a pas de tableau de bord sans rfrence des objectifs ou des standards.

b- C'est un outil de diagnostic

Il ne s'agit pas ici du diagnostic de l'entreprise de ses structures, de sonorganisation commerciale ou industrielle qui a du tre fait avant l'tablissement du

tableau de bord.Il s'agit de diagnostiquer ce qui ne marche pas comme prvu. C'est un systme

d'alerte.

Il faut donc mettre en vidence dans le tableau de bord :

- Les paramtres susceptibles de varier sans que l'on s'en rende comptepar ailleurs. Exemple : Dans une fabrique de confection on suivra le cot des

fournitures qui dpend de multiples dcisions des ouvriers non contrlables. Onne suivra pas l'amortissement du btiment, car s'il variait, on s'en apercevrait.

- Ce qui ne marche pas comme prvu ; c'est le principe de gestion parexception. Le tableau de bord doit monter en priorit ce qui est anormal. On peutcomplter l'indicateur par des plages de tolrance admise pour la variation d'un

paramtre autour de l'objectif. L'amplitude de la tolrance sera fonction de larpercussion de la variation du paramtre sur le rsultat de la socit. Parexemple on acceptera une tolrance de 1/2 points seulement pour le taux de mise

au mille d'une fonderie dont la rpercussion sur le rsultat est plus importante quel'nergie et dont la variation dpend en grande partie de dcisions au coup parcoup alors que l'nergie est trs lie au tonnage (suivi par ailleurs).

Ou bien encore dans une fromagerie on s'est aperu que la rentabilit tait lie la dispersion de la teneur en matire grasse autour de l'objectif ; Le tableau debord doit faire apparatre l'cart-type.


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- Le tableau de bord doit slectionner la quantit et la qualit desinformations qu'il fournit en fonction de leurs rpercussions sur le rsultat. Il fautse dire que l'on met autant de temps diagnostiquer une perte de 100 DH qu'une

perte de 10000 DH. Il ne faut pas cder la tentation de faire figurer dans letableau de bord des informations nombreuses parce qu'elles sont faciles saisiralors qu'elles n'ont un impact limit sur les performance de l'entreprise.

Le diagnostic de ce qui ne va pas tant fait, il faut analyser les causes,rechercher les solutions et prendre une dcision. Pour cela le tableau de bord

doit tre un moyen de dialogue et une aide la dcision.

c- Le tableau de bord est un outil de dialogue et de dlgation

La dlgation des responsabilits qui est un des fondements des mthodes de

direction, peut dvier soit vers la dmission, soit vers le tlguidage si lesuprieur n'a pas les moyens de mesurer les performances de ses collaborateurs.

Le tableau de bord est le moyen de communication crite des ralisationscompares aux objectifs. Il doit donc permettre le dialogue et le travail en groupe.

Pour cela les tableaux de bord des gestionnaires doivent s'enchaner del'analytique au synthtique en montant dans la hirarchie. L'information est filtre

travers les relais hirarchiques, sans perdre de sa claret et de sa pertinence.

Il est inutile qu'un suprieur ait tous les lments d'information de sessubordonnes.

Il est nfaste que les informations figurant sur le tableau de bord du

chef ne concident pas avec la consolidation des mmes informationsdes niveaux infrieurs. Exemple : les tonnages de matires sontmesurs par des bascules l'entre de chaque atelier, alors que le

directeur a le tonnage consomm partir des sorties du magasin

Il est galement nfaste que les niveaux de contrle soient ambigus en

faisant apparatre au niveau n les lments des niveaux n-2.

Par contre il est utile que le suprieur ait des informations qui lui sont

propres et dont ne disposent pas ses subordonnes.

En rsum chacun dispose des informations justes, ncessaires, cohrentesentre elles et complmentaires.

Il n'est pas toujours possible de faire la synthse de toutes les naturesd'information. En particulier il est difficile de consolider toutes les mesures de

qualit de service: s'il est encore possible d'additionner le nombre derclamations, il n'est pas possible de faire la synthse entre les dlais de livraison


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des tableaux de bord par les services de gestion et les dlais de traitement descommandes par le service commercial.

Dans ce cas plusieurs solutions sont possibles :

indiquer sur le tableau de bord du suprieur toutes les mesures nonconsolidables mais c'est trs lourd,

slectionner quelques informations considres comme les plus

importantes vis--vis de la politique de la socit,

procder par sondage.

Notons enfin, que les tableaux de bord sont indispensables au moment de ladiscussion entre chef et subordonn pour apprcier objectivement les

performances du subordonn. C'est le tableau de bord qui, bien qu'insuffisantencore, permet de voir si des actions correctives ont t prises et si elles taient

opportunes.

d- Le tableau de bord doit faciliter la prise de dcision

C'est une des conditions les plus difficiles satisfaire et pourtant donner un

pilote une information qui ne lui permet pas d'agir est inutile.

Pour cela il faut que, en prsence d'un cart, le pilote (le dcideur) :

sache analyser les causes, seul ou avec ses collaborateurs; cecisuppose que les tableaux de bord constituent un rassemblement derenseignements complmentaires. Exemple : On constate un cart sur

les dpenses de 1000 par rapport au budget. Cette information estinsuffisante en elle-mme. Il faut que le tableau de bord la compltepar une indication de l'activit relle par rapport l'activit prvue. Le

tableau de bord peut aussi comporter les avis du contrleur de gestionlui-mme qui dispose d'informations que n'a peut tre pas legestionnaire.

connaisse les moyens de corriger l'cart ; ceci suppose que le modle

de fonctionnement du systme mis sous contrle soit connu. Exemplede modle bien connu : on constate un cart de 5% sur la cote normale

d'une pice fabrique on rgle l'outil. Exemple de modle partiellementconnu : on constate une chute du chiffre d'affaires de 15% dans unergion, combien faut-il envoyer de prospecteurs, combien faire de

publicit ? etc... Dans ce cas l'information est utile car on sait quelmoyen utiliser mme si on ne connat pas l'intensit avec laquelle ilfaut en user. Exemple de modle mal connu : on constate une baisse

du prix de vente moyen mais on ne connat pas les marchandises qui


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en sont l'origine. Dans ce cas l'information n'aura toute sa valeur quelorsqu'on aura prcis le modle.

dispose des moyens d'action. Exemple : le taux de l'heure sur letableau de bord du contrematre dpasse l'objectif, mais le

contrematre n'a aucune action sur les salaires.

soit dcid agir. Ceci nous amne prciser, qui dans l'entreprisedoit disposer de tableaux de bord.

Les Utilisateurs

Ce sont tous ceux qui ont prendre des dcisions, tous ceux qui pilotent une

cellule de transformation dans l'entreprise.

Il y a donc un tableau de bord pour le Directeur Gnral, un pour le Directeurcentral, un pour le Directeur rgional, un pour le Directeur d'usine, un pour leChef d'atelier, le contrematre, etc...

Il faut bien se dire que si l'on n'tablit pas un tableau de bord pour le chef d'atelieret le contrematre, ils seront obligs de tenir un carnet personnel dans lequel

figureront les informations qui leur paraissent utiles. Mais dans ce cas, il y a biendes chances que les points cls ne soient pas mis en vidence et que l'attentionet les efforts du chef d'atelier et du contrematre se dispersent sur de nombreuses

mesures.

Exemple : la mise au mille dans une fonderie est un paramtre suivre de trs

prs car c'est lui qui a les rpercussions les plus importantes sur la rentabilit. Siceci n'apparat pas sur le tableau de bord, le contrematre portera plus d'attention la temprature, la consommation de fuel, etc....

Un tableau de bord n'est donc pas l'apanage de la seule Direction Gnrale.

Le contenu des tableaux de bord

Le tableau de bord de chaque responsable doit tre conu pour faciliter la prise

de dcision, pour cela il doit comparer les ralisations aux objectifs, permettre dedceler ce qui est anormal, d'analyser les causes d'cart en reliant les faits entreeux (des dpenses avec des activits et des qualits de services...), et de faciliter

le dialogue entre les gestionnaires en apportant des chiffres incontestables.

Nature des informations faire figurer


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Le tableau de bord ne peut pas se rduire des chiffres comptables, il doitcontenir des informations de toute nature.

Nous les regrouperons autour de 5 grandes natures :

- les informations d'activit

- les informations sur les cots et la rentabilit

- les informations d'efficacit- les informations sur la qualit

- les informations sociales et divers importants

Pour chacune des catgories d'information ci-dessus, on dfinit des indicateurs,appels indicateurs de performance, se prsentant sous formes de quantits,valeurs, ou ratios, labors partir des informations existantes. Seules les

informations sur les cots et la rentabilit sont comptables, les autres informationsrsultent de mesures techniques, de statistiques, de sondages, etc...

Tendance

Dans la plupart des cas il est utile de disposer la fois des rsultats de la priodeet en cumul.

Les rsultats de la priode permettent :

1. de dceler les rpercussions des dcisions prises le mois prcdent.2. d'apercevoir rapidement un changement brutal

Les rsultats en cumul permettent au contraire de rduire l'influence des alas.

D'une manire gnrale plus on monte dans la hirarchie, plus les dcisions qui

sont prises influent sur le long terme alors que les variations rapides, les alas,sont du ressort des gestionnaires subordonns. Donc le cumul a de plus en plusd'intrt du contrematre au Prsident Directeur Gnral.

Evolution

Il peut tre intressant de suivre l'volution d'un paramtre dans le temps. Pour

cela le tableau de bord indique les valeurs de ce paramtre sur tous les mois del'anne ou sur 12 mois mobiles.

Cette prsentation surcharge considrablement les tableaux de bord. D'autre part

l'volution indique une tendance qui permet de prendre des dcisions longterme. Or, ces dcisions long terme ne sont pas prises en permanence. Il estdonc prfrable de ne donner ces volutions que deux ou trois fois par an et sur

des graphiques plutt qu'en tableaux. par ailleurs, il est particulirement utile dedisposer sur les tableaux de bord d'une projection actualise des prvisions.


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Ensemble d'une opration

Il faut distinguer dans l'entreprise la gestion de l'exploitation courante qui a

besoin des tableaux de bord dont on vient de parler, et la gestion des projets ouoprations tels que investissement, recherche, formation, ouvrage, march etc...

Chaque opration constitue un ensemble cohrent qui a une dure de vie sans

rapport avec l'anne. La gestion de ces oprations confie un " pre" ncessitel'tablissement d'un tableau de bord propre qui s'tale sur toute la dure de

l'opration.

Par exemple : un investissement ne peut pas tre jug sur un mois ou une anne.

Il faut le suivre et mesurer son rsultat d'ensemble.Il en est de mme pour un projet de recherche et de dveloppement pour lequel letableau de bord doit permettre de connatre ce qui a t dpens et l'tat

d'avancement pour dcider des modifications ventuelles faire subir au projet.

Le mode de prsentation des tableaux de bord

Rappelons qu'un tableau de bord contient une srie d'informations destines

l'action et il doit faciliter le dialogue. Nous examinerons donc successivement lescaractristiques formelles d'un tableau de bord permettant d'en faire un lmentefficace de prise de dcision puis les aspects de prsentation propres la

communication crite.

Un langage comprhensible

Le tableau de bord est destin tre utilis par des responsables de niveauvari, qui parfois ont peu de connaissances de gestion.

D'autre part le vocabulaire de gestion est mal codifi, il varie d'une entreprise l'autre. Il est donc important d'viter le langage sotrique ou de l'utiliser en

rappelant la dfinition.

Exemples de termes mal compris viter ou prciser :

- units d'uvre

- marge brute,- cart sur l'activit- cot direct, semi-directe

- cot marginal- ratios ( dfinir)...

Des tableaux et les graphiques


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La forme de prsentation la plus courante est celle de tableaux de chiffresillustrs par des graghiques. Une combinaison des deux systmes prsentationpour les indicateurs les plus importants est souvent satisfaisante. Les graphiques

sont utiles pour montrer les volutions, une volution est illisible sur un tableau dechiffres, mais un tableau de chiffre permet d'avoir des rfrence prcises.

Grce aux possibilits offertes par l'informatique, l'laboration des graphiques est

devenue aujourd'hui facile et rapide. On peut donc donner une dizaine degraphiques par mois couvrant les sujets importants pour un responsable.

Usage des moyens informatiques, et des technologies nouvelles de

communication: projections, rseaux.

Ces aides visuelles facilitent la communication et le travail en groupe, sans pertede temps et en conomisant sur les cots de dplacement et d'impression sur

papier. Il est donc conseill d'en faire usage. Ceci exige un effort d'investissementet de formation ds le dpart. On ne peut plus ignorer aujourd'hui lestechnologies de communication tels que les rseaux intranet et internet pour la

messagerie lectronique (courrier et transfert de fichiers), la visioconfrence, lesprojections directes d'informations depuis les ordinateurs, etc.

Dtails pratiques

- Soigner la qualit de la prsentation pour une lecture facile et attrayante- Utiliser des illustrations graphiques et des animations- Utiliser des couleurs conventionnelles

Exemple : frais en noirrecettes en vert

marge ou cart positif en bleumarge ou cart ngatif en rouge

- Simplifier, en ne montrant que l'essentiel tout en prsentant des lienspour aller au dtail en cas de besoin.

La prparation des tableaux de bord

Par qui ?

En gnral, c'est chacun des responsables que revient la tche d'laborer sonpropre tableau de bord ou feuille de garde selon un modle fourni par le contrle

de gestion. Cependant, pour viter de faire avorter le systme au dpart, lecontrle de gestion se contente gnralement au dbut de quelques informationsfournies par les responsables, chacun pour ce qui le concerne, pour tablir les

tableaux de bord gnral. Mais terme, les tableaux de bord sont dcentraliss,et il revient chacun d'laborer sa propre feuille de garde, le contrle de gestionse consacrant son vritable travail d'assistance, de centralisation, de synthse

et d'animation du systme.


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L'laboration des tableaux de bord constitue donc pour les gestionnaires unecharge de travail incontestable, qu'il faut assumer en plus des travaux relevant

des responsabilits hirarchiques. Cette charge est d'autant mieux accepte, quela finalit des tableaux de bord a t bien comprise par tous, qu'ils sont utiles, etqu'il y'a un feed-back.

Frquence de sortie

D'une manire gnrale la frquence de sortie d'une information doitcorrespondre la dure de la priode minimum ncessaire pour que le paramtremesur varie sous l'action du responsable qui l'on donne l'information.

Exemple : l'ouvrier qui conduit une presse dispose en permanence d'un indicateurde pression, car il peut agir sur la pression en permanence.

Le contrematre disposera d'une mesure journalire du rendement matire, durendement main d'uvre car il peut agir sur le rendement au cours d'une journe.

Le chef de production aura des informations mensuelles sur le nombre d'heures

supplmentaires, il y a en effet un rle de planification de la production.

Le chef d'usine aura des informations trimestrielles ou bimestrielles sur les frais

fixes (appointements, fournitures), semestrielles sur les prix de revient, annuellessur des frais tels que les amortissements.

Cependant, pour le tableau de bord gnral, qui centralise et synthtise toutes lesinformations sous forme d'un rapport tabli par le contrle de gestion, qui sert debase de discussion dans les runions du comit de gestion, une frquence

mensuelle est souvent retenue.

Dlai-prcision

Pour qu'une action corrective soit pleinement efficace, il faut qu'elle soit engagele plutt possible. Pour cela, l'instrument de mesure qui se traduit par les tableaux

de bord, doit fournir les carts dans des dlais courts.

Le dlai dpend bien entendu de la frquence de sortie. Ce problme du

raccourcissement des dlais est trs important. Rappelons simplement quun

tableau de bord devrait parvenir au responsable 10 15 jours, au plus tard, aprsla fin de la priode contrle. Si la frquence de sortie est par exemplemensuelle, il faudrait que les tableaux de bord du mois "m", soient examins parle comit de gestion au plustard le 15 du mois "m+1", afin qu'il ne soit pas trop

tard de prendre des dcisions correctives.

Pour parvenir ces rsultats :

le tableau de bord n'a pas besoin d'tre tabli au centime prs.

la plupart du temps la centaine ou le millier de DH est une


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prcision suffisante. Par ailleurs, il ne faut pas que le tableau debord soit bloqu cause d'une information qu'il n'a pas tpossible d'obtenir dans les dlais.

il faut faire des tableaux de bord simples. Une prsentation

complexe est toujours mauvaise car source de lenteur. Enparticulier, il faut se mfier de la tentation de multiplier les axes

d'analyses. L'information tous azimuts est dangereuse.

il faut slectionner les informations justes ncessaires untype de dcision. Exemple : Il n'est pas ncessaire de calculerchaque mois les prix de revient complets dont la connaissance ne

se justifie que de temps en temps. Il est utile de sortir trsrapidement par exemple chaque jour, quelques informations dans

un tableau de bord flash qui indique le chiffre d'affaires, le carnetde commande, et autres informations succeptibles de varierquotidiennement.


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Exemple de prsentation d'un tableau de bord

SOCIETE:FONCTION:

RESPONSABLE:

TABLEAU DE BORD AU 1998

Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Aout Sep Oct Nov Dec

INDICATEURS MOIS CUMUL COMMENTAIRE

REALISE BUDGET R/B REALISE BUDGET R/B R/A

d'activit- visites clients

- commandes

-ventes

- production

- heurestravailles

- entretien

- etc

de cots/rentabilit- cot matires- cot MOD

- cot entretien-

cot de l'nergie- marge/cv

- etc

d'efficacit- nc/nv- productivit

- pannes- heures suppl.- etc.

sur la qualit- rclamations

-retour contrle

- taux sat. client

- indices qual.- etc

sociaux et divers- absentisme

- accidents- taux de rotation- etc

SOURCE CAE CB CG CAE CB CG CG RESPONSABLE


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