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SMP 26 avril 2018 [email protected]
Contenu
• Le processus créatif personnel
• 3 leviers de l’innovation
• Quelques outils créativité
• Comment formuler de bonnes
questions
• Check-list : management des
idées
• Outil pour créer un
environnement favorable à la
créativité
• Exemple Briefing (en anglais)
• QQOQCP visuel
21/04/2018
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Rendez-vous du Management de Projet - 26 avril 2018 - Lausanne
Résolution créative de problèmes
Par Sedat AdiyamanCEO
think2make.ch
Quelques mots sur think2make.ch
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Qu’allons-nous faire
Introduction
¤ Tour d’horizon des outils de créativité¤ Approche 360°¤ Le cahier des charges ¤ Exercice : phase 1 et 2
1. Divergence : générer des idées2. Emergence : associer les idées
__________Pause 30min __________¤ Exercice : phase 3
3. Convergence : liker les idées
¤ Outroduction
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Introduction
C’est quoi une idée ?
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Algorithmique vs. Heuristique
¨Les processus de créativités sont applicable pour tout les problèmes, il en existe 2 types :
Algorithmique : la réponse apporte est la seule possible – « j’ai mal au dent, je vais chez le médecin ».
Heuristique : la réponse est ouverte, il n’y a pas de solution évidente à portée de main
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Tour d’horizon des méthodes de créativité
BrainstormingBoite à idées6 chapeaux de BonoTrizMindMappingScamperEtc.
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Approche à 360°
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Places
Processus
Personnes
Places
Configuration du lieuenvironnement virtuel et réelmoments individuels et collectifsextérieur et intérieur
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Personnes
Représenter : Clients, Fournisseurs, Experts
Renverser : Lateral Thinkers
Faciliter : facilitateur neutre, avec compétences du processus d’innovation
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Processus
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Par où commencer ?
Situation :Où sommes-nous aujourd’hui ?
But global : Où voulons-nous aller ? Pourquoi ?
But du projet : Quelle est la prochaine étape ?
Résultats attendus :A quoi ressemblera le livrable ?
Critères de succès : Comment allons-nous mesurer le succès ?
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Comment créer des questions pertinentes
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Cahier des chargesSituation actuelle ……………………….……………………….But global……………………….……………………….Objectif……………………….……………………….Résultats attendus……………………….……………………….Critères de succès……………………….……………………….
Thème 1
Thème 2
Thème 3
Question créative 1
Question créative 2
Question créative 3
1. Récolter et formaliser les données
2. Extraire les thèmes 3. Transformer lesthèmes en questions
Comment…. ?
Comment…. ?
Comment…. ?
Question centraleComment…. ?
Thème central
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Exercice : production d’idées
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Comment évaluer les idées ?
Utilitas (faisabilité)Firmitas (viabilité)Venustas (désirabilité)
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Moyenne Polarisation
Comment implémenter les idées ?
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Il existe un grand nombre d'applications de bureau et mobiles basées sur cette méthode, permettant de simuler la minuterie: Clockwork tomate, Po-modorium, KanbanFlow, Tomighty, Tomato Timer, PomoDone...
Cependant, l'utilisation d'un simple minuteur de cuisine mécanique reste sans doute la meilleure façon d'appliquer la méthode Pomodoro.
« Et si ? »
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Annexe
Le processus créatif personnel3 leviers de l’innovationQuelques outils créativitéComment formuler de bonnes questionsCheck-list : management des idéesOutil pour créer un environnement favorable à la créativitéExemple Briefing (en anglais)QQOQCP visuel
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Pour aller plus loin
Todd Lubart, 2003, Psychologie de la créativitéMichael Michalko,2006, Thinkertoys : A handbook of creative
thinkingManagement de l’innovation 2ème édition, 2012Isaac Getz, A. G. Robinson, 2007, Vos idées changent tout ! Clayton Christensen, 2013, Le gène de l'innovateur : Cinq
compétences qui font la différenceScott Belsky, 2010, Making Ideas HappenFaire – comment innover de façon collaborative, S. Adiyaman, M.
Schmalstieg.
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Actualités think2make.ch
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Contactez-nous
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[email protected] 575 37 45Place Numa-Droz 2 2000 NeuchâtelSuisse
Le processus créatif personnel
Instruction : veuillez suivre les étapes qui suivent pour réaliser une représentation de votre processus créatif personnel.
1. Remémorez-vous une occasion vécue où vous avez réellement réussi à résoudre un problème, relever un défi ou surmonter une difficulté pour laquelle aucune solution n’existait au préalable. Cela étant, assurez-vous que la situation que vous choisissez était :
a. neuve : une de celles que vous n’aviez jamais rencontrées
avant b. complexe : elle recouvrait de nombreux aspects
contradictoires pour lesquels les priorités étaient confuses c. ambiguë : vous ne parveniez pas à comprendre clairement
les besoins ni les résultats attendus d. intéressante : cela vous intéressait et vous motivait d’y
travailler e. abordable : vous étiez capable de mettre en œuvre les
solutions que vous aviez élaborées f. imaginative : vos solutions étaient nouvelles ou inhabituelles
2. Repensez vos processus que vous avez suivi pour résoudre le
problème et faites-vous-en une représentation mentale. Identifiez et décrivez les étapes spécifiques de pensée ou d’opérations mentales que vous avez suivies pour résoudre le problème.
3. Représentez, illustrez ou dessinez votre processus sur une feuille
de papier volante. Rappelez-vous de l’objectif de cette activité qui est de représenter votre processus créatif naturel, pas de réaliser un chef d’œuvre. Faites, par conséquent, plus attention au processus qu’aux qualités artistiques de l’image. Pensez aussi à utiliser des symboles, des images et d’autres formes graphiques ainsi que des mots pour votre représentation.
3 leviers de l’innovation
Transformez les idées en succès
(sans payer le prix de l’échec)
En quoi ce guide peut vous être utile ?
• Développer des solutions étonnantes • Améliorer la collaboration dans une équipe • Créer plus d’engagement autour des défis • Augmenter votre performance
Chère lectrice, Cher lecteur,
Dans les pages suivantes vous découvrirez : • Processus : comment élaborer des idées
(sans maux de tête) • Personnes – comment élaborer les bonnes
idées (avec les bonnes personnes)
• Place – comment élaborer les bonnes idées
de façon efficace (et en gardant la motivation)
Place
Processus
Personnes
Etapes : 1. Définir 2. Produire 3. Affiner 4. Implémenter
! ?
1. Processus d’innovation
Phase de divergence --> Phase d’émergence --> Phase de convergence
1. Définir le défi Comment élaborer un cahier des charges simple, précis et orienté vers l’action ? Se poser les bonnes questions c’est la moitié de la solution. Identifiez les informations nécessaires avant de démarrer l’exploration d’idées nouvelles. Pour élaborer votre cahier des charges, assurez-vous que le sujet est assez large pour vous permettre de découvrir des éléments inattendus, et suffisamment étroit pour être géré. Facile à dire.
Pour y arriver, formulez un cahier des charges avec le contenu suivant : • Situation actuelle (où sommes-nous aujourd’hui ?) • But global (où voulons-nous aller ? Pourquoi ?) • But spécifique (quelle est la prochaine étape ?) • Résultats attendus (à quoi ressemblera le livrable ?) • Critères de succès (comment allons-nous mesurer le succès ?) • Déroulement (comment devrions-nous réaliser les étapes ?)
2. Produire des idées Comment générer des idées nouvelles ? Les pensées fantaisistes suscitent les idées visionnaires. La qualité des idées produites est fonction de la quantité des données recueillies. La phase de génération d’idées est divisée en trois parties :
1. Phase de divergence permet de se plonger dans le sujet et générer de nouvelles inspirations –le défi est regardé à 360°.
2. Phase d’émergence permet de conceptualiser 3. Phase de convergence permet de combiner et
mettre en forme les idées concrètes.
Il existe d’innombrables moyens pour trouver des idées : • Recherches web • Interviews • Ateliers d’innovation • Boite à idées • etc. Pour décider du bon outil de génération d’idées : Prenez en considération le contenu que vous cherchez - défini à l’étape 1 : cahier des charges – et le contenant c’est-à-dire, le cadre du projet (les artefacts, méthodes, déroulement, etc.) NOTE 3 règles simples pour favoriser des idées nouvelles :
1. Ne pas jugez les idées 2. Tablez sur la quantité d’idées 3. Encouragez la spontanéité
3. Affiner les idées
Comment matérialiser des idées ? Un prototype vaut mille mots. La meilleure manière de découvrir le potentiel réel d’une d’idée est de la matérialiser. Voici 3 façons pour illustrer une idée : • Feuille d’idée – Le concept est décrit à travers
un titre et une description. • Visualisation 2D – Le concept est illustré à
l’aide d’un design. • Prototype 3D – Le concept est fabriqué en 3D.
Evaluez les prototypes avec les contributeurs selon des critères prédéfinis pour découvrir l’attractivité perçue de chaque idée. Cette étape d’affinement des idées produites vous permet d’obtenir une collection d’idées comparables entre elles.
4. Implémenter l’idée
Comment mettre en œuvre une idée ? Les idées sont émotionnelles. Implémenter une nouvelle idée dans l’entreprise nécessite une préparation minutieuse. Voici 3 étapes pour préparer l’implémentation :
1. Sélectionnez les idées ayant un potentiel.
2. Planifiez une carte de route en prenant en
compte la complexité et le timing de mise en œuvre.
3. Mettez en œuvre l’idée sélectionnée de
façon frugale et itérative.
1. Représenter 2. Renverser 3. Faciliter
2. Personnes innovantes
Profil Lateral Thinkers Profil « Représentants » Profils Lateral Thinkers
Qui sont les bonnes personnes pour un projet d’innovation à succès ? Regarder le sujet à 360° en prenant en considération les différents points de vue des contributeurs. Différents rôles pour créer une atmosphère positive et sécurisante :
Représenter Experts - Personnes qui apportent les différents points de vue internes au sujet : • Collaborateurs et décideurs • Clients et partenaires • Experts et spécialistes du sujet
Renverser Lateral thinkers - Personnes venant d’horizons différents et dont le rôle est d’apporter un regard nouveau et original, invitées sur la base de différents critères :
§ Age § Hors du sujet traité § Activité professionnelle § Formation § etc.
Faciliter Facilitateurs - Personne qui crée une composition harmonieuse du déroulement du projet et anime de façon efficace et neutre l’ensemble des opérations.
1. Espaces d’inspiration 2. Espaces de conception
3. Places d’inspiration
Mix travail individuel – collectif
Quel est le meilleur environnement pour susciter des innovations ? Il existe différents contextes qui favorisent la créativité et facilitent l’élaboration de solutions innovantes :
NOTE : Faire appel à nos cinq sens avec un aménagement propice à l’inspiration (production d’idées brutes) et la conception (construction de concepts). Pour faire émerger des solutions créatives dans un climat agréable, plusieurs spécificités sont à prendre en considération :
§ La position géographique et la configuration du lieu
§ La mixité entre un environnement virtuel et réel
§ La variation entres moments individuelles et collectives
§ La flexibilité entre l’extérieur et l’intérieur
L’espace d’inspiration Lieu spacieux pour déclencher l’imagination et générer des idées.
L’espace de conception Lieu de concentration pour associer et matérialiser des idées.
Six chapeaux pour penser
C’est quoi ? C’est une technique efficace pour examiner sous toutes les coutures telle ou telle décision. Elle nous aide à passer de styles de réflexion habituels à une vue plus complète de la situation. Il s’agit de six chapeaux imaginaires différents que vous mettez ou enlevez à votre gré. Chacun d’une couleur différente représente un différent style de réflexion. Changer de chapeaux, c’est changer de pensée.
Le processus Utilisée à titre personnel la technique des Six Chapeaux pour Penser ou lors de réunions pour éviter au possible les confrontations lorsque des personnes réfléchissant différemment discutent du même problème. Chaque chapeau représente un style de réflexion différent :
Chapeau blanc : Réflexion objective et neutre basée sur les faits, les chiffres et l’information. Avec ce chapeau, vous vous concentrez sur les données disponibles.
Chapeau rouge : Emotionnel, avec jugement, soupçons et intuitions.En portant le chapeau rouge, vous abordez les problèmes avec intuition, réaction viscérale et émotion.
Chapeau noir : Négatif, voit les risques et les raisons faisant que cela ne marchera pas. Avec le chapeau noir, vous voyez tous les mauvais aspects de la décision. Essayez de voir pourquoi cela ne va pas marcher.
Chapeau jaune : Positif, optimiste, clair, efficace et constructif. La réflexion positive du chapeau jaune vous aide à continuer quand tout paraît bien sombre et difficile.
Chapeau vert : Créatif, en quête d’alternatives. Le chapeau vert est celui qui trouvera des solutions créatives au problème. Réflexion en roue libre, elle est dénuée de critique.
Chapeau bleu : Axé sur la méta-pensée ou le processus de réflexion. Le rôle du penseur bleu est de récapituler les réflexions nécessaires à la reconnaissance du sujet.
SCAMPER Principe : Liste de questions destinées à faire jaillir des idées. Les étapes de mise en œuvre : 1. Identifier l’idée/l’objet/le problème auquel vous voulez réfléchir. 2. Formuler l’objet de votre recherche, c’est la question centrale : « comment pourrais-je améliorer cette image, cette idées ? » 3. Poser ensuite l’ensemble des questions SCAMPER S: SUBSTITUER Mettre un élément à la place d’un autre... Qu’est-ce qui peut être remplacé ? Qui d’autres ? Quoi d’autres ? C: COMBINER Fusionner deux concepts, deux idées...
Que pourrions-nous combiner pour multiplier les usages possibles ?
A: ADAPTER
Placer son concept dans un autre contexte Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans le passé ? •Que pourrais-‐je copier ? M: MAGNIFIER
Magnifier, grossir, agrandir ou étendre ? Que peut-on ajouter ? Du temps ? De la force ? De la hauteur ? De la longueur ? M: MODIFIER
Changer la signification, la couleur, la forme ? Peut-on changer la signification, la couleur, le mouvement, le son, l’odeur, la forme ? P: PRODUIRE ou TROUVER UN AUTRE USAGE
D’autres utilisations possibles si on le modifie ? Existe-t-il d’autres utilisations possibles si on le modifie ? E: ÉLIMINER OU ÉPURER
Qu’est-ce qui n’est pas nécessaire ? Peut-on soustraire ? Supprimer ? Diminuer ? Peut-on éliminer certaines règles ? R: RÉORGANISER
D’autres dispositions ? D’autres séquences ? Un ordre différent ? R: RENVERSER (Inverser)
Inverser le positif et le négatif ou tromper les attentes ? Puis-je retourner cela ? Mettre le haut en bas ? Le bas en haut ?
Brainstorming Principe Trouver le maximum d’idées en un minimum de temps.
4 règles § Suspendez votre jugement § L’imagination la plus folle est la bienvenue § Cherchez la quantité § Associer librement les uns sur les autres
Taille de groupe 4 à 6 personnes
Quelques variantes Brainstorming négatif : Brainstorming sur tous les aspects négatifs d’un concept, sur tous ses défauts, ses points faibles, etc. On recherche la version négative du problème. « Comment être certain d’arriver à un échec à ce sujet ? » « Comment faire pour que cela ne marche pas ? » Puis on reprend un à un les idées négatives pour positiver.
QuestionStorming : Imaginer le maximum de questions possibles sur un sujet/problème/défi
BrainShaping : Construire des idées en 3D avec de la pate à modeler. Idéal pour des groupes de 3 personnes
Remarques :
Parfois, cette méthode bloque le développement des aptitudes à la pensée créative structurée. On peut obtenir davantage avec des méthodes systématique et ciblées. « La quantité amène forcement une idée géniale » est valable pour le monde publicitaire (d’où son origine). La nouveauté ne constitue plus en soi une valeur suffisante. Le nom est connu et les gens l’applique n’importe comment et il n’y a plus de surprise. Pour y remédier, on peut influencer : o Motivation (créez un état d’esprit fun, rétribution sympa) o Contribution (invitez des personnes avec des profils différents) o Environnement (allez dans un endroit fascinant)
Comment formuler de bonnes
questions ?
« Si je disposais d’une heure pour résoudre un problème et que ma vie en dépende, je consacrerais les 55 premières minutes à définir la question appropriée à poser, car une fois cela fait, je pourrais résoudre le problème en moins de cinq minutes. » —ALBERT EINSTEIN
Pourquoi on ne pose pas les bonnes questions ? Car depuis l’école, on nous apprend à répondre et non à imaginer des questions.
A quoi tient l’efficacité d’une question ? • Doit toucher les gens sur leurs réalité à eux • Simple, claire et précise • Fait intervenir des valeurs, des idéaux et les espoirs à la
question doit nous dépasser • Ne doit pas axer uniquement sur la recherche de solution
Donc, une question efficace : • Suscite la curiosité chez l'écoutant • Encourage une conversation réflexive • Force à réfléchir • Dégage les hypothèses sous‐jacentes • Encourage la créativité et la suggestion de nouvelles
possibilités • Est créatrice d’énergie et donne une impulsion • Concentre l’attention et précise la recherche de solutions • Est bien assimilée par les participants • Touche à un sens profond • Inspire d’autres questions
3 dimensions d’une question : • La construction
Qui, quoi, comment, pourquoi, combien, quel, où, etc… • La portée de la question
L’entendue de la question, élargissement du sujet sans pour autant dépassé la capacité du public cible.
• Hypothèses sous-tendant à la question • Les croyances, les clichés influence la perception de la
question. Pas de mauvaise interpretation.
Méthode pour développer une question sur un thème stratégique : 1. Evaluez la situation actuelle : Examinez l’environnement
qui peuvent influencer l’avenir du sujet sur lequel vous travaillez.
2. Découvrez les “grandes questions” : Regardez les tendances sur le sujet, cela peut influencer la question et son impact. Sélectionner 3 à 5 grandes questions.
3. Imaginez les possibilités : Demandez-vous, “A quoi ressemblerait notre situation ou que serait-elle si des réponses étaient données aux grandes questions ?”
4. Elaborer des stratégies viables : Se sont des grandes réponses que vous avez imaginées. Et sourtout il est crucial de continuer à se poser continuellement les questions sur la situation et faire ce cycle en continu.
Quelques exemples de questions intéressantes : • Quel est le but essentiel de notre entreprise ? • Qu’est-ce qui est important pour nous dans votre travail ? • Que dirait quelqu’un qui n’a ps les mêmes convictions que
nous ? • Que pourrait-il arriver qui nous permettrait de nous sentir
pleinement engagé et dynamisé par notre travail ? • Si notre succès était totalement assuré, quelles mesures
radcales pourrions-nous choisir ? • Quels défis pourraient survenir et comment pourrions-nous
les relever ? • Quel graine pourrions-nous planter aujourd’hui pour qu’en
naissent le plus de changement bénéfiques dans l’avenir dans notre entreprise ?
Check-list du diagnostic
Pour évaluer votre système de management des idées. La liste est divisée en 5 parties, chacune comptant 5 questions. Pour chaque question, cochez un chiffre sur une échelle de 1 à 5 points, en fonction de ce qui vous correspond le mieux. Pour vous aider, nous avons indiqué les deux tendances extrêmes : à gauche pour le 1 et à droite pour le 5 (ainsi, le choix du 3 se situera au centre de ces deux tendance).
La vision de la direction Les dirigeants maitrisent-ils l’importance qu’ont pour l’entreprise les idées des salariés ?
Le management des idées fait-il partie des priorités des dirigeants ?
Combien d’auteurs d’idées les dirigeants ont-ils rencontré personnellement en une année ?
Quelle part de la performance de l’entreprise pensez-vous que les dirigeants attribuent au management des idées ?
Les dirigeants participent-ils activement au pilotage du management des idées de leur entreprise ?
Aucune sensibilisation, formation, ni initiation formelle au sujet.
Séminaires, lectures et visites guidées de benchmarking des meilleurs systèmes de management des idées
Il ne fait partie d’aucune des priorités.
C’est l’une de leurs deux ou trois premières priorités.
Aucun. Des dizaines d’auteurs d’idées par an.
0% Une part très significative.
Pas du tout. Analyse des indices concernant les idées, échanges réguliers avec le responsable du système, etc.
2
Le processus de traitement des idées Existe-t-il un processus formalisé dans lequel chaque salarié a confiance pour traiter son idée de façon juste, efficace et fiable ?
Le processus est-il conçu pour traiter un grand nombre d’idées ?
Le processus permet-il d’évaluer et de réaliser les idées de manière efficace ?
Le processus dispose-t-il de moyens pour garantir qu’une idée puisse être réitérée dans d’autres secteurs de l’entreprise où elle pourrait être utile ?
Le processus permet-il de traiter des idées complexes et/ou transversales de façon efficace ?
Aucun processus formalisé.
Un processus formalisé, rapide, simple et transparent.
Quelques dizaines d’idées par mois pour l’ensemble de l’entreprise.
Quelques dizaines d’idées par an pour chacun des salariés de l’entreprise
Le temps nécessaire est indéfini et généralement se mesure en mois.
Le temps nécessaire ne dépasse pas, pour la plupart des idées, quelques jours.
Rien n’est prévu pour reproduire les idées ailleurs et elles ne le sont pas.
Toutes les idées qui peuvent être utile ailleurs sont effectivement reproduites.
Rien n’est prévu pour cela et ces idées ne sont pas réalisées dans la plupart des cas.
Toute idée complexe et /ou transversale est traitée, et quand l’entreprise l’approuve, effectivement réalisée.
3
Le schéma de reconnaissance Essayez-vous d’encourager vos salariés à émettre des idées ave des récompenses monétaires ?
Les dirigeants participent-ils personnellement aux activités de reconnaissance ?
Existe-t-il des reconnaissances qui visent spécifiquement des auteurs réalisant beaucoup d’idées ?
Existe-t-il des reconnaissances qui visent spécifiquement des managers dont les subordonnées réalisent beaucoup d’idées et participent majoritairement ?
Organisez-vous des événements, des célébrations mensuelles ou annuelles pour reconnaître les contributions les plus remarquables au management des idées par les salariés et les managers ?
Beaucoup de récompenses monétaires, comme un pourcentage des gains pour tout idée de réduction de coûts.
Aucune récompense monétaire, mais de multiples formes de reconnaissance différentes.
Jamais. Régulièrement, au moins une fois par mois.
Aucune. Ces salariés sont parmi les plus reconnus par le processus.
Aucune. Ces managers sont régulièrement reconnus par le processus.
Non. Oui, à la fois mensuels et annuels.
4
Les indices de performance Mesurez-vous le nombre d’idées émises par les salariés ?
Mesurez-vous le taux de participation des salariés dans l’émission des idées ?
Mesurez-vous le taux de réalisation des idées ?
Vos managers utilisent-ils des indicateurs concernant les idées pour mieux gérer ces idées dans leurs équipes/services ?
Votre entreprise utilise-t-elle des indicateurs concernant les idées pour évaluer les managers ?
Non. Oui, avec un « tracking » par mois et par équipe /service
Non. Oui, avec un « tracking » par mois et par équipe /service
Non. Oui, avec un « tracking » par mois et par équipe /service
Non. Oui, ces indicateurs constituent l’un de leurs principaux outils de management.
Non. Oui, ces indicateurs constituent l’un des critères formels et explicites de l’évaluation.
5
Implication du management intermédiaire Les performances en termes d’idées de l’équipe/service constituent-elles un critères effectif de l’évaluation annuelle de chaque manager ?
Les managers sont-ils formés au rôle de facilitateur des idées de leurs subordonnés ?
Combien de temps les managers consacrent-ils à gérer les idées de leurs subordonnés ?
Les managers perçoivent-ils leurs activités consacrées au management des idées de leurs subordonnés comme une partie intégrante de leur travail ?
Les managers bénéficient-ils d’un suivi et d’un accompagnement pour développer davantage leurs compétences en management des idées
Non. Oui, sans un niveau acceptable de ces performances, le manager ne sera pas bien évalué et en subira les conséquences.
Non, jamais. Oui, tous les managers ont reçu une formation appropriée.
Moins d’une heure par semaine pour l’ensemble de leurs subordonnés.
Huit heures ou plus par semaine pour l’ensemble de leurs subordonnés
Non, ils les perçoivent comme une charge supplémentaire.
Oui, comme une partie critique de leur rôle de manager.
Non. Ils reçoivent régulièrement des informations, participation à des formations appropriées, peuvent choisir différentes formes de soutien.
6
Vous pouvez maintenant additionner vos réponses et voir à quelle catégorie votre entreprise appartient parmi les quatre suivantes. De 25 à 49 points : Votre performance est très médiocre. Votre entreprise doit passer à coté d’une partie des idées de ses salariés. Cette situation endommage les performances globales de votre entreprise en termes de productivité, de couts, de qualité, de croissance, entre autre. Elle constitue également une cause de l’implication et de la motivation faibles des salariés et probablement d’un turnover relativement élevé. De 50 à 74 points : Votre performance est moyenne, mais reste inadéquate. Vous utilisez moins de la moitié du potentiel créatif de vos salariés. Beaucoup de leurs idées restent invisibles pour votre entreprise et beaucoup de salariés ne participent pas à la démarche. Cette situation peut constituer l’une des causes de performances globales moyenne de votre entreprise, si vous êtes dans un secteur très concurrentiel, ainsi que de l’implication et de la motivation partielles de vos salariés. De 75 à 99 points : Votre performance est bonne, mais peut être encore améliorée. Vous semblez réaliser la plupart des idées simples de la majorité de vos salariés. Toutefois, des salariés de certains services/équipes ne participent que faiblement à la démarche. Certains types d’idées ont de grandes difficultés à être réalisés et reproduits dans votre entreprise. Globalement, le management des idées contribue significativement aux bonnes performances de votre entreprise. La motivation et l’implication des salariés sont élevées. De 100 à 125 points : Votre performance est excellente. Si elle peut être améliorée pour se rapprocher des meilleures pratiques mondiales en la matière, il s’agirait de trouver les moyens d’impliquer presque 100% de vos salariés. De plus, les dispositifs pour les idées d’innovation et pour une reproduction rapide peuvent être probablement améliorés. Globalement, le management des idées contribue significativement aux excellentes performances de votre entreprise. Il en fait un lieu à la fois stimulant et agréable pour travailler. Source : I. Getz & A G. Robinson, Vos idées changent tout ! , 2007
L’espace d’inspiration
de____________
1. Dans quel genre de surface travaillez-vous le mieux ? (bureau,
paillasse, sol, sur l’herbe, etc.) ______________________________________________________________ 2. Quelle sorte d’assise préférez-vous ? (Chaise à dossier droit,
transat, chaise pivotante, lit, plancher, etc.) ______________________________________________________________ 3. Quel genre de stimulus avez-vous besoin autour de vous? (des
plantes, des photos, des fenêtres, de la sculpture, de la télévision, des balles de jonglage, des graphiques, collègues, etc.)
______________________________________________________________ 4. Quel genre de lumière avez-vous besoin? (naturelle, artificielle,
lumineux, tamisé, direct, indirect, etc.) ______________________________________________________________ 5. Avez-vous besoin du chaud ou du froid? (thermostat, appareils
de chauffage, air conditionné, chandelle, etc.) ______________________________________________________________ 6. Avez-vous besoin activité autour de vous? (mouvement, la
conversation, des enfants qui jouent, plancher de l'usine, un café, rue animée, parc, etc.)
______________________________________________________________
7. Avez-vous besoin de consommation? (Café, eau, thé, Coca-Cola, les cookies, fruits, bonbons, snacks, etc.)
______________________________________________________________ 8. Avez-vous besoin d'un environnement clairsemé ou une
encombré (beaucoup de piles ou un bureau propre, etc.) ______________________________________________________________ 9. Voulez-vous du bruit autour de vous? (Silence, la musique
classique, le chant des oiseaux, clapotis des vagues, le bruit de l'usine, les enfants qui jouent, rock & roll, etc.)
______________________________________________________________ 10. Qu'en est-il du mouvement (place pour marcher, votre voiture,
l'équipement d'exercice, enchaîné à votre chaise, etc.) ______________________________________________________________ 11. Quand est-ce que vous travaillez le mieux (si la nuit, où pouvez-
vous travailler? Si, pendant le matin ou l'après-midi, comment éloigner les gens? Si pendant les repas, comment pouvez-vous manger et travailler? , etc.)
______________________________________________________________ 12. Quels matériaux avez-vous besoin pour « faire » votre pensée
(papier, ordinateur, bloc-notes, toile, argile, produits chimiques, matériaux de construction, tableau noir de dessin)
______________________________________________________________
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Example Briefing This document gives you an example of a project briefing with all important elements that make a briefing clear, crisp and successful. There are three different parts for each section, in three different colors for your easy orientation 1. An explanation what this section of the briefing is meant for and how it is used 2. One example from a consumer product project 3. One example from an industrial context This should help you draft a briefing of your own for your individual innovation challenge.
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Situation Under Situation we learn more about the organization that is looking for new ideas and solutions. We can read more about the organization itself (to give context – this is also important for internal people who already know the organization) and about the specific department or area that is relevant for this project. This section of the briefing describes the current state of the topic and the reflections around it. Try to be brief, but also bear in mind that you are not only talking to people who already know your organization very well, so you need to explain things in a rather simple way. The phrasing corresponds to a Wikipedia article. Every information can be verified Example 1 Coca-Cola is a carbonated soft drink sold in stores, restaurants, and vending machines in more than 200 countries. It is produced by The Coca-Cola Organization of Atlanta, Georgia, and is often referred to simply as Coke (a registered trademark of The Coca-Cola Organization in the United States since March 27, 1944). Originally intended as a patent medicine when it was invented in the late 19th century by John Pemberton, Coca-Cola was bought out by businessman Asa Griggs Candler, whose marketing tactics led Coke to its dominance of the world soft-drink market throughout the 20th century. The Coca-Cola Organization has, on occasion, introduced other cola drinks under the Coke brand name. The most common of these is Diet Coke, with others including Caffeine-Free Coca-Cola, Diet Coke Caffeine-Free, Coca-Cola Cherry, Coca-Cola Zero, Coca-Cola Vanilla, and special versions with lemon, lime or coffee. Based on Interbrand's best global brand 2011, Coca-Cola was the world's most valuable brand. In Europe, Energy drinks have become increasingly popular over the last few years, with Red Bull being the leading product. Based on market research, Coca-Cola has decided to introduce a Coca-Cola Energy drink to the European market within the next two years. It is going to be crucial to win the hearts of current Coca-Cola lovers for this new product and to get the communication right in order to being clearly distinguished from the competitor Red Bull.
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Example 2 BP p.l.c. is a British multinational oil and gas organization headquartered in London, United Kingdom. It is the third-largest energy organization and fourth-largest organization in the world measured by 2011 revenues and one of the six oil and gas "supermajors". It is active in every area of the oil and gas industry, including exploration and production, refining, distribution and marketing, petrochemicals, power generation and trading. It also has major renewable energy activities, including in biofuels, hydrogen, and wind power. BP has operations in over 80 countries, produces around 3.8 million barrels of oil equivalent per day and has 22,400 service stations worldwide. Its largest division is BP America, which is the biggest producer of oil and gas in the United States and is headquartered in Houston, Texas. As at 31 December 2010 BP had total proven commercial reserves of 18.07 billion barrels of oil equivalent. The name "BP" derives from the initials of one of the organization's former legal names, British Petroleum. In Switzerland, BP operates 400 gas stations, most of them run by franchisees. In many gas stations there are also a shop and a “Wild Bean Café” as well as other services available. Price sensitivity for gas is very high in Switzerland, and clients are ready to drive miles to get a small advantage in price. The decision of where gas is bought is depending on a number of factors and there are many different types of drivers. Some examples:
• Car fans, who treat their car to the very best of everything • People who only buy gas when the tank is very nearly empty • People who always visit the shop when buying gas • People with client cards • People who want to buy gas and have a cup of coffee at the
same time • People who want to wash their car • People paying attention to the ease of access to a gas station • People (mostly women) who want to only visit a well-lit gas
station etc. For clients it is very hard to understand how the price at the gas station is defined. They are not aware of all the factors that lead to the price. It is important for BP to inform the public and the media openly about the pricing policy when asked about it. Many competitors on the other hand have a “no comment” policy regarding this topic. During the last two years the „story“ about the price policy
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has always been the same. The focus has been on the many different factors that make up the price in the end:
1. The price of gas or diesel as dealt in Rotterdam at the stock exchange. This price is also depending on the price of the raw oil. 2. Because the products are sold in Dollars, the exchange rate is the second factor that influences the price. 3. The transport price on the river Rhine is volatile because of the changing water line. Next to these main factors that influence the base price of the gas, in Switzerland itself there are also market factors. Gas can be bought cheaper in remote areas, for example, while it is more expensive in Zürich. There are also differences between “no name” brands and brands like BP who take great care in selling a product of constant quality and also offer additional services at the gas station. This explanation has worked well so far. But now BP would like to tell the story from a different or new angle that is focusing on client needs and is simple and to the point.
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General Goals/Purpose Here we describe the purpose of our organization and the general vision. What will happen once you have implemented all ideas that have been generated in this process? What will be different to today? What will clients have gained? Describe your most daring dream! Example 1 In 4 years, Coca-Cola wants to be the leading brand for Energy drinks in Europe with an exciting new product that is both effective as well as delicious. Example 2 Media and public understand the explanation about the BP price policy, accept it and are able to explain it to other people.
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Project Goals Here we describe what the organization and think2make want to achieve together in the project. Example 1 At the end of the project, Coca-Cola has several specific ideas for their new Energy Drink for the European Market, created with customers, energy drink lovers, business partners and lateral thinkers. Example 2 At the end of this project BP has several new ways how the story about price policy in Switzerland can be told that reaches both media and broader public.
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Expected Results The results describe what exactly we expect to get out of the project in terms of quantity and quality. Example 1 By October 16th 2015, Coca-Cola has 10 possible solutions for the new Energy Drink, complete with - Product description and benefits - Product name - Product packaging - Product communication Those ideas will be tested in the market Example 2 By October 16th BP will get at least 5 possible new ways to tell the story about price politics in Switzerland, complete with - Story text to be told orally - Written version - Additional elements (images etc.) if necessary
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Success Criteria For each project to be successful it is very important to define the criteria for the results. What criteria will define whether an idea or solution can be implemented? Make sure to use criteria that are specific, but not too narrow. Avoid criteria that cannot at all be measured. Example 1 The criteria for all ideas that are presented in the end are - Must be a match with the Coca-Cola strategy and brand image - Must be within food regulations in Europe - We must be able to start production within 6 months from the point where the concept is ready - The ideas must have a clear distinction factor from Red Bull Example 2 The criteria for the stories that are developed are - Must be short - Must be interesting for media - Must be simple and clear
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Si vous entendez un nom, dessinez un portrait pour montrer le sujet de l'idée Si vous entendez un nombre, dessinez un diagramme pour montrer le nombre d'éléments Si vous entendez une énumération d’objets, dessinez une carte pour montrer la relation entre eux Si vous entendez une histoire, dessinez une chronologie pour exposer les événements dans l'ordre Si vous entendez un enchaînement d'événements, dessinez un logigramme pour montrer comment une chose a provoqué une chose puis une autre chose Si vous entendez une multitude de faits, dessinez un graphique à plusieurs variables pour décrire l'interaction à partir d'un seul schéma.
