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7/28/2019 82471693 Controle de Gestion

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Universit Hassan 1er

Ecole suprieure de Technologie de Berrechid

Filire : Techniques de management

ANNEE UNIVERSITAIRE 2011-2012

Prpar par :

Mohamed MOUKTAFI

Oussama SALIH

Le contrle de gestion


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Plan : Introduction

Concepts de base

Les outils du contrle de gestion

Systme dinformation

La fonction Contrle de gestion

conclusion


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Le contrle de gestion est une discipline riche, complexe et

en constante volution. Au del de son objectif desurveillance, il sefforce par ses mcanismes de rpondreaux besoins des gestionnaires dans les activits de prises dedcision, de pilotage et dvaluation de la performance.

Donc, quest ce que le contrle de gestion? Quelles sont lesresponsabilits des contrleurs de gestion? Et quels sont lesoutils du contrle de gestion?.


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Concepts de base


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Le contrle de gestion :Le contrle de gestion est la fois une discipline dessciences de gestion et un mtier. En tant quediscipline, il repose sur des mthodes et, ce titre, cesont elles qui constituent lessentiel du domaine. Maiscest aussi un mtier avec des qualits spcifiques. Leterme contrle recouvre deux aspects : la vrificationet la matrise, dont on retrouve les modalits dans le

contrle de gestion. Mais le contrleur de gestion,cest--dire celui qui exerce ce mtier, na pasvocation se substituer chaque acteur en tant queresponsable de sa gestion.


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Le contrle de gestion repose sur un processus (fixation

dobjectifs, planification, budget, mise en uvre, suivi desralisations, analyse des rsultats, prise dactions correctives)dbutant par la fixation des objectifs que les responsablesdevront sappliquer raliser.

Cest un domaine qui va fonder lconomie descomportements dans lentreprise,cest--dire la mobilisationdes ressources mises la disposition des responsables pourobtenir les rsultats qui vont dans le sens de la ralisation desobjectifs. Cela conduit distinguerlefficacit (la capacit atteindre lobjectif, cest--dire atteindre un rsultatconforme lobjectif) de lefficience (la mise en uvre duminimum de ressources ncessaires pour le rsultat obtenu).Les acteurs de lentreprise doivent tendre vers lefficiencetout en crant une convergence des buts par leurs dcisionsquotidiennes.


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Lentreprise fonctionne sur le principe de la dlgationqui vient crer le besoin de contrle poursassurerquece qui doit tre fait le soit effectivement.

Le contrle est ainsi analys sur la base de niveaux :contrle stratgique (qui concerne les dirigeants),contrle de gestion (pour les cadres et responsables)et contrle oprationnel (suivi quotidien trs court

terme). Le systme de contrle est donc un systmede pilotage qui met en uvre les mcanismes cls degestion de la performance et un systme incitatifdestin crer la convergence des buts danslentreprise.


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Fixation d'objectifs

Planification

Budget

Mise en oeuvre

Suivi des ralisations

Analyse des rsultats

Prise d'actions correctives


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A ne pas le confondre avec :

Le contrle interne : Ensemble des mesures de

contrle, comptable ou autre, que la directiondfinit, applique et surveille sous saresponsabilit, afin dassurer la protection dupatrimoine de lentreprise et la fiabilit des

enregistrements comptables et des comptesannuels qui en dcoulent.

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Laudit interne : activit dapprciation du contrle desoprations ralise de manire indpendante.

l'audit interne va te permettre de vrifier que tesprocdures ne vont pas l'encontre de la loi ou desrgles de bon fonctionnement de la socit .Lecontrleur de gestion va tre en charge du

reporting et de son analyse (ex : analyse derentabilit, de profitabilit d'un produit ou d'unegamme de produits).

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Objectifs du contrle de gestion :

Il permet dassurer, tout la fois, le pilotagedes services sur la base dobjectifs etdengagements de service et laconnaissance des cots, des activits et des

rsultats.

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Missions du contrle de gestion :

analyser la performance des activits afin

doptimiser leur pilotage : le contrle de gestion doitessentiellement apporter les outils de connaissancedes cots, des activits et des rsultats permettantdamliorer le rapport entre les moyens engags et

lactivit ou les rsultats obtenus .

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nourrir le dialogue de gestion entre les diffrentsniveaux de responsabilit (responsables deprogrammes, responsables de budgets,oprationnels de programme, responsablesdunit oprationnels, oprateurs) favorisantlexpression des acteurs les plus proches duterrain et la diffusion des bonnes pratiques. Lecontrle de gestion vient documenter etobjectiver ce dialogue.

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mettre en place et suivre le systme dinformationde gestion (pas de contrle de gestion sans outilsde gestion et de prvisions fiables) ;

mettre au point les procdures de collectedinformation comprises par tous et homognes(ncessitant souvent une troite collaboration avec

les services informatiques) afin que ces informationssoient disponibles au moment voulu et que lesmthodes soient cohrentes ;

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effectuer le contrle en dtectant les anomalies court, moyen ou long terme, la mise en place et lesuivi de toutes les procdures internes permettant

de contrler en permanence les rsultats delentreprise, activit par activit, conformment auxprvisions budgtaires prtablies ;

prvoir : par llaboration de budgets, corrigsquelques fois au cours de lanne, et de plans definancement ;

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conseiller les responsables oprationnels : assister lesdirecteurs et interlocuteurs de terrain concernant lamise en place doutils de gestion, lanalyse des

carts observs, la mise en uvre dactionscorrectives et des mthodes de prvision ainsi queles choix des indicateurs de performance.

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Les outils du contrle de gestion


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Les budgets, on la vu, sont fixs par rapport desobjectifs et tiennent lieu dengagement des responsablesde chaque centre. Cette dmarche prvisionnelle estengage afin que les objectifs soient raliss, ce qui vient

en premier lieujustifier le suivi des ralisations et lanalysedes carts. Sans eux, il ny aurait pas deffet-miroir doncpas dactions correctives ni de phnomnedapprentissage possible : la notion de pilotage nexisterait pas dans llaboration des budgets.

Cet ensemble budgets-suivi des ralisations (carts)constitue le contrle budgtaire et le premier pas, travers un suivi de la performance financire, vers unegestion de la performance.

LE CONTRLE BUDGTAIRE


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Le contrle budgtaire est loutil du contrlepar les rsultats. Il repose sur une logique decontrat, selon laquelle la fixation dobjectifs(contrat) implique le suivi des rsultats. Lesrsultats traduisent de faon chiffre latteinteou non des objectifs, qui reposent sur des

standards.


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La logique du contrle budgtaire consiste, au-del du

calcul des carts, sinterroger sur les origines desdviations, aussi bien en termes de responsabilit quiest responsable ? (cest l un des aspects de la gestionde la motivation) quen termes de pilotage quelssont les produits ou les services concerns ?

quelles sont les causes (volume, mix, rendement, prix) ?quelles sont les composantes du rsultat concernes(chiffre daffaires, charges variables, charges fixes) ?Elle permet ainsi lentreprise de voir dans limmdiat si

elle progresse vers les objectifs de son chafaudagebudgtaire et de ragir aux vnements en temps utile,et terme dvaluer les performances des acteurs,damliorer les bases des prvisions et la qualit deschoix stratgiques.


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Le calcul des carts Deux objectifs

Confronter pour une priode donne le cot ralisau cot qui avait t prvu la fin de la priode deprvision

Analyser ce diffrentiel pour prendre des dcisionsconomiques


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PREVISIONNEL

PERFORMANCE

CONTROLE BUDGETAIRE

REEL

BUT DE LANALYSE DES ECARTS


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EXEMPLE Soit une entreprise fabriquant des chaussettes partir de laine

Prvisionnel Rel

Nb pelotes 100 80

Cot unitaire pelote 2 3Cot total pelotes 200 240

Production chaussettes 300 250


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EXEMPLE

ECART = prvisionnelrel

Cot prvu = 200 Dhs Cot rel = 240 Dhs

cart :200240 = -40 Dhs


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EXPLICATION DES ECARTS Diffrence entre les quantits prvisionnelles et

relles des facteurs de production

Diffrence entre les quantits prvisionnelles etrelles des produits finaux

Diffrence entre les prix prvisionnels et rels desfacteurs de production


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CAUSES POSSIBLES DES ECARTS Causes relatives aux facteurs de production

Causes relatives la variation du volume deproduction

Causes relatives lorganisation de laproduction

Causes relatives au march de lentreprise


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LES NOUVEAUX OUTILS DUPILOTAGE


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Le tableau de bord : Le tableau de bord est un ensemble

dindicateurs peu nombreux conus pourpermettre aux gestionnaires de prendreconnaissance de ltat et de lvolution dessystmes quils pilotent et didentifier lestendances qui les influenceront sur un horizoncohrent avec la nature de leurs fonctions.

Henri BOUQUIN


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Rle du tableau de bord :

Il permet dinterpeler lattention des dcideurset oprationnels afin dinterprter les carts etvaluer les actions. Il aide aussi crer uneambiance de motivation et de concurrenceentre les collgues comme il permet lacomparaison des performances et lebenchmarking. Cette comparaison est lie auxobjectifs en commun que ces collaborateurssont tenus datteindre.


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Le tableau de bord est uninstrument d'aide la dcision

Un tableau de bord ne se contente pasd'valuer le prvu et le ralis. Un tableau debord a pour vocation d'assister le dcideur dansses prises de dcision. Lorsqu'il est bien conu, letableau de bord offre son utilisateur la

perception d'une situation donne sous unclairage spcifique.


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LEBALANCED SCORECARDLe balanced scorecard ou tableau de bord prospectif a tprsent par Kaplan et Norton ds leurs premiers articles etlivres comme un outil prospectif et quilibr entre :

des indicateurs situs en amont (leading indicators), mesures

portant sur les gnrateurs de performance (performancedrivers) ;et les indicateurs situs en aval (lagging indicators), mesuresportant sur les rsultats (current operating performance).Le balanced scorecard se veut un support permettant dedfinir des objectifs dats et quantifis appartenant quatre blocs ou piliers diffrents.

La qualit finale de loutil est garantie par lexistencedindicateurs relatifs chacune des quatre dimensions :


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des mesures financires, correspondant des objectifsconomiques court terme.

des indicateurs portant sur la relation commerciale et le

capital-clientle ; au-del des traditionnelles mesures dechiffre daffaires, de part de march, de rentabilit- clients, desatisfaction et fidlit clients.

des indicateurs correspondant des objectifs damliorationdes processus Section internes, visant amliorer la

productivit et la qualit un moindre cot des indicateurs tentant de capter lapprentissage

organisationnel, qui concernent

les comptences humaines dans lentreprise ainsi que lessystmes et les procduresorganisationnelles.


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System dinformation


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La notion de systme dinformationLa notion de systme dinformation a merg aprs la DeuximeGuerre Mondiale en rponse aux besoins en gestion de linformationdes organisations.Lapparition des moyens informatiques permettant lautomatisation de

la gestion de linformation a acclr la rflexion sur la nature et lastructure du systme nerveux de lorganisation que constituent lescircuits dinformation.Larrive des ordinateurs a facilit le stockage et la manipulation degrandes quantits dinformations.

Les techniques informatiques ont apport les premires solutions sagestion. En mme temps, elles ont largement influenc la rflexion surlinformation jusqu crer parfois la confusion entre le systmeinformatique et le systme dinformation.


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Systme dinformation, organisation et contrle de gestion

Le contrle de gestion a toujours envisag ses rapports avec lesystme dinformation (et sa base technique, le systmeinformatique) dans une logique de moyens, le systmedinformation devant fournir les informations ncessaires aucontrle.

Les technologies de linformation et de la communication(TIC) posent dsormais le problme de la neutralit du systmedinformation. Dun ct, elles facilitent considrablement lesupport matriel du contrle en offrant un systme souple,

riche et volutif. Dun autre ct, les budgets consacrs auxmatriels et logiciels augmentent considrablement.


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Aprs avoir gr avec linformatique on sorganise avec, au

point de concevoir lentreprise entire en fonction de sonsystme informatique. On parle alors dimpact structurantdes systmes dinformation, qui conduit se demander sillon est encore face au moyen du contrle ou si, on nepourrait pas parler de contrle en tant que sortie, parmi

dautres, du systme dinformation.

Le systme dinformation conduit alors renouveler lalecture des problmes de contrle en sintressant auxrapports des acteurs linformation. On met alors en

vidence le rle dusystme dinformation informel et lambigut cre parlinformation en termes de comprhension (et doncdaction) pour les individus et les groupes dans lesentreprises.


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Le contrle de gestion en tant que pratique daide la dcision

Collecter, crer, synthtiser, analyser, diffuser delinformation afin d aider la dcision, tel est un desimpratifs majeurs qui expliquent et justifient classiquementle contrle de gestion.

La dcision tant fonction de linformation, il est essentieldamliorer toujours plus linformation du dcideur .Do tout le travail de traitement dinformation consistant concevoir des ratios et des tableaux de bord, tablir des

prvisions, calculer les cots de revient ou encore lescarts entre budgets et ralisations.


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Mis part les risques de surinformation qui lui sontinhrents, ce postulat savre globalement valide, maisseulement pour une certaine catgorie de dcisions,celles appartenant l Univers 1 . Dans U1, on peutrduire lincertitude ; la dcision prise est essentiellement

fonction de linformation du dcideur . Les dcisions detype U1 sont des dcisions dvolution, de continuit,dadaptation (modification de la politique commercialesuite lvolution de certains comportements du client,extension de la gamme de services du mme type,

amlioration de lorganisation existante sur la base dunedmarche de benchmarking). Ces dcisions savrent,tout au plus, importantes.


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Le risque majeur pour le contrle de gestion est dedemeurer prisonnierdun postulat et dun langage qui enfont une pratique d aide la dcision ncessaire maisde second plan, voire secondaire : tel quil est

traditionnellement pens et pratiqu, le contrle degestion concerne les dcisions importantes, et non lesdcisions essentielles, de lentreprise. Sont en jeu sesfondements conceptuels, son statut, son pouvoir etfinalement son avenir.


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Fonction du controle de gestion


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LA FONCTION DE CONTRLE DE GESTION

La fonction contrle de gestion se concrtise enpostes pourvoir. Le minimum que lon soit enmesure dattendre du contrleur de gestion, cest

quil remplisse les rles qui lui sont assignsgnralement : matriser le codeur du mtier entermes dinformation, possder les capacitsrelationnelles adquates lanimation desprocdures et lassistance du manager etcontribuer transformerlentreprise.


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Au coeur du mtier de contrleur, se trouvelinformation de gestion, sa collecte, sa diffusion, sonorganisation. Parmi les tout premiers rles ducontrleur, on peut donc identifier un rledadministrateurdes procdures et des systmesdinformation, mais aussi un rle danimation de cesmmes procdures et systmes, quilsagit de faire vivreet auxquelles il faut donner un sens dans lentreprise.


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Au-del de ce coeur informationnel , on trouve parfois unrle plus prononc de conseil et daide la dcision .Celui-ci peut prendre des formes diverses, allant du simpledlgu aux tudes conomiques aux figures plusengages de conseiller du prince , fou du roi ou

encore de responsable engag dans la coproduction dubudget et des rsultats . Dans tous les cas, ces rles portenten eux la profonde ambigut de la mission (et de laperception par les autres)du contrleur de gestion : quel client interne le contrleur

sert-il en premier lieu ? Sagit-il de sa Direction ou des(Directions) oprationnel(le)s ? Sagit-il du sige ou de sesinterlocuteurs locaux ?...


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Un dernier rle, enfin, est celui darchitecte desprocdures, du systme dinformation et de lorganisation.Dans notre tentative de description des rles possibles pour uncontrleur de gestion, lordre choisi pour les voquer est relatif la frquence probable des rles exercs. Tous ne le sontpas, dans toutes les circonstances. Mais les premiers souligns

sont plus souvent rencontrs dans la pratique. Sans trenormatif sur les voies suivre pour un contrleur de gestion,nous essaierons de dcrire les diffrents choix et alternativespossibles, en restant ralistes sur le quotidien du plus grandnombre de contrleurs. Au-del de la description et des

tmoignages, nous aborderons aussi ce vers quoi le mtier decontrleur devraitau sens normatiftendre dans les annes venir


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Lactivit du contrleur de gestion se caractrise par les rles quilassume. Un rle se dfinit comme la relation du contrleur aussibien au contenu de son travail qu ses diffrents clients internes dans lentreprise.

On distingue les rles suivants : la collecte, la diffusion et lorganisation de linformation degestion,

le conseil et laide la dcision,

la structuration des procdures de gestion, du systmedinformation et dorganisation.


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Il est important de souligner les points suivants : la ncessit danalyseret de commenterlinformation, la qualit des tudes.Les clients internes du contrleur de gestion sont : pour ses proches, le suprieur hirarchique direct et les collgues oprationnels,

pour sa hirarchie, le contrleur de gestion central et ladirection gnrale.Lactivit du contrleur de gestion relve de pratiquescontrastes et de mtiers trs diffrencissuivant lessecteurs dactivit, les entreprises, le niveau de

responsabilit. Il peut, dans ce dernier cas, remplir un rledacteurdu changement.


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Profil du Contrleur de Gestion

Le contrleur est en quelque sorte le navigateur delentreprise. Il doit connatre les objectifs (quil aide engnral dfinir), mettre en place les plans daction tout

en sassurant du bon suivi de lactivit de lorganisation.Il cre les outils permettant dexercer un rel feedbacksur lactivit et dfinit les critres de performance lisaux diffrents responsables de ces activits.

Il est souvent considr comme :Le conseiller conomique de lentrepriseLe mcanicien du systme budgtaireEt l animateur du systme de contrle de gestion


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Mise en situation : un exemple

Nous sommes en 2011 et vous devenez le 5e oprateur detlphonie mobile au Maroc

Vous tes prt a :Trsoreriecumule

2015

- 5milliards

2013Annes

Mais pas a !!

20110


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Ni a !

Annes

Trsoreriecumule

- !

2050 !


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Comment russir ?

Attirer les clientspotentiels

Matriser les cotset les

investissements

Identifier les marchs potentiels Dfinir des offres comptitives

Anticiper pour investir temps(qualit de l offre)

Comprendre le profil financier desclients

Faire ou faire faire (distribution,rseau, informatique)

Mobiliser lepersonnelS organiser avec efficacit Motiver les bons !

BREF ...


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Bref...

Connatre nosconcurrents

Comprendrenos clients

Optimisernos

dcisions

Anticiper la technologie, grer les liens avec les fournisseurs, avec latutelle, ...


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C est--dire :

Dfinir une stratgie

Quels domaines d activit ?

Quelles offres pour capter et garder leclient (quel client?) ?

Que faire, que faire faire ?et l ajuster

S organiser pour lamettre en oeuvre

Aider les managers comprendrel impact de leurs choix sur la situation

globale de l entreprise

Dfinir une structure et assurer sacohrence transversale

Aider les managers amliorer lesperformances de l entreprise


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Les enjeux du management sont donc :

Accrotre la base de clients

en optimisant le mix clients

Tout en limitant le cot dacquisition

Accrotre la fidlisation

en matrisant le cot de fidlisation

Rapprocher le point mort en serrant les dpenses del entreprise

Quel rle va jouer le contrle(ur) de gestion ?


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Le rle du contrleur de gestion est d :

Organiser l appui aux managers pour que

les actionnaires et les dirigeants aient l assuranceque le Business Model et la stratgie sont mis en oeuvre

Soit le garant de la qualit du systme d information de gestion(SIG) pour la prise de dcision et l alerte

Organiser le cycle de prise de dcision et de suivi pour garantir lacohrence des critres de dcision et de motivation avec la stratgie tre l interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge

une partie du processus de management pour le compte des managers

Donc d abord :

identifier les rles de chacun par rapport au Business Model et lastratgie


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Identifier les rles de chacun...

Mais ce n est pas si simple...

Parce que la dcision est souvent partage


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C est pourquoi le contrle de gestion repose sur

l analyse des processus Un processus est une squence dactivits

complmentaires orientes vers un but et unclient interne ou externe.

Exemples : faire circuler un train, inscrire un tudiant,dvelopper un nouveau vhicule

Un processus ne s arrte pas aux frontiresjuridiques de l entreprise (notiondentreprise tendue de Renault)

Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...


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Identifier ce quil faut savoir pour...

Grer l offreclients

Le cot par minute par plagehoraire et par offre

Le comportement deconsommation et de rsiliationde chaque segment de clientle

Et identifier les causes des cots et leurs loisconomiques, les liens entre cots et recettes pourtre capable doptimiser le Business Model

Etc...


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Mobiliser les acteurs du processus vers un but partag

Dfinir des indicateurs de la performance de chacun(contribution la performance d ensemble)

Dlguer du pouvoir de dcision

Motiver par des enjeux (stock options)


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La problmatique du contrle de gestion, c est doncde mettre en cohrence :

La stratgie Le modle

conomique

Lesprocessus


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Un manager se dfinit par ses deux

missions

Il doit atteindre des objectifs

Par lintermdiaire dautres personnes

: grer lavenir

: animer, mobiliser

Le contrle de gestion(management control)est construit

pour aider le manager matriser son domaine deresponsabilit

1. Retour sur la problmatique


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Le contrle de gestion contribue rpondre aux besoins des managers ( avoir lecontrle )

Dfinir/atteindre des objectifs travers laction dautres personnes

- en organisant le systmedinformation de gestion

- en dfinissant, pour les centres deresponsabilit et les processus, des

couples ressources-rsultats

- en organisant le cycle deplanification

- en mesurant ex-post lescontributions locales aux rsultatsglobaux (performances)

- en organisant le suivi - en organisant la dcentralisationpour la ractivit et la gestion

stratgique


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Le contrleur de gestion est un acteur du processus

Le contrleur de gestion est un acteur du processus demanagement :

Il appuie le manager en organisant son environnement.

Il prpare la dcision, soit en modlisant, soit plus activement.

Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par dlgation.

Le processus de contrle de gestion est cette partie du processus demanagement qui a pour finalit d'orienter les actions des oprateursafin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et lastratgie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines,financires, physiques, informationnelles, ...).


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Le metier du

controleur

Rle informationnel

Administrateuret animateurde systmes

Rle relationnel

Aide la dcision,

conseiller du prince,co-producteur dersultats

Rle organisationnel

Architecte-rnovateur

de systmes


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Bibliographie SOL A., Crateurs de mondes. Nos possibles,nosimpossibles, ditions du Rocher, 2000.

TURNER J.R., The Handbook of Project-basedManagement, Mc Graw-Hill, 1993.

ZARIFIAN P., Gestion par activits, gestion parprocessus, gestion par projet : quelles diffrences? quels

rapports ? ,


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MERCI DE VOTRE HONORABLE ATTENTION

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