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A quelles conditions internationaliser avec succès une enseigne de distribution ?
Stratégie d’internationalisation des
enseignes de distribution : Le cas de Leroy Merlin au
Mexique
Soutenue par : Benjamin Bocquet
Master 1 Management de la Distribution Master 2 Marketing International Faculté de Finance Banque CFaculté de Finance Banque CFaculté de Finance Banque CFaculté de Finance Banque Comptabilité omptabilité omptabilité omptabilité ––––
Université Lille 2Université Lille 2Université Lille 2Université Lille 2 –––– Septembre 2012Septembre 2012Septembre 2012Septembre 2012
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Remerciements Je tiens à remercier les personnes qui ont contribué à l’écriture de ce mémoire.
Tout d’abord, je tiens à remercier Laura Emma Leyva Gonzalez, pour son soutien et pour les précieuses informations qu’elle m’aura apportées. Dans la même lignée, je tiens à remercier mes amis Felix Cantú Escobedo, Niza Castañeda, Veronica Fitta pour m’avoir permis de mieux appréhender le marché et la société mexicaine.
Mes remerciements s’adressent surtout à Monsieur Vincent Gentil, directeur du groupe Leroy Merlin Russie, mais également à Monsieur Erimar Bergamo, directeur de magasin Interlagos pour Leroy Merlin Brésil, d’avoir aimablement pris le temps de répondre à
mes questions via téléconférence.
Je tiens à remercier Monsieur Manuel Gomez, directeur de magasin Leroy Merlin Villeneuve d’Ascq, d’avoir affiché son soutien et de m’avoir mis en contact avec les personnes aptes à répondre à mes questions.
Enfin, je souhaite remercier mes parents, qui m’ont toujours apporté un soutien aussi bien économique que moral, et m’ont toujours aidé à réaliser mes projets.
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Table des abréviations
OMC : Organisation mondiale du Commerce
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique
MDD : Marque de distributeur
GRDI : Global Retail Development Index
SGPC : Système Global de préférences commerciales entre pays en développement
GSS : Grandes Surfaces Spécialisées
CA : Chiffre d’affaires
EDLP : Every Day Low Price
Mexico D.F. : District Fédéral de Mexico (agglomération)
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Table des matières
Remerciements ................................................................................................................................................................... 2
Table des abréviations ..................................................................................................................................................... 3
Table des matières ............................................................................................................................................................. 4
Introduction ......................................................................................................................................................................... 6
I. L’internationalisation des enseignes de distribution ................................................................................ 8
A. Les différentes stratégies de distribution.................................................................................................. 8
1. Les stratégies de distribution .................................................................................................................... 8
2. Les stratégies d’implantation .................................................................................................................... 9
3. Les risques de l’internationalisation ................................................................................................... 10
B. Gérer les processus d’internationalisation ............................................................................................ 11
1. La phase de pré-entrée, trois décisions clés ..................................................................................... 11
2. La phase d’entrée ......................................................................................................................................... 12
3. La phase de croissance .............................................................................................................................. 15
4. La phase de repositionnement ............................................................................................................... 16
C. L’importance des avantages compétitifs ................................................................................................ 17
1. Mise en relation des avantages compétitifs et des performances du distributeur à l’international.......................................................................................................................................................... 17
2. Réussir à exporter son concept d’enseigne : Recommandations ............................................. 19
II. L’approche du marché ......................................................................................................................................... 22
A. Groupe Adeo Services, présentation et enjeux ..................................................................................... 22
1. Présentation de l’enseigne ....................................................................................................................... 22
2. Les enjeux de l’implantation ................................................................................................................... 23
B. La tendance des marchés mondiaux ......................................................................................................... 25
C. Analyse PESTEL du Mexique........................................................................................................................ 26
1. Les facteurs « Politiques » ........................................................................................................................ 26
2. Les facteurs « Economiques » ................................................................................................................. 27
3. Les facteurs « Socioculturels » ............................................................................................................... 31
4. Les facteurs « Technologiques » ............................................................................................................ 34
5. Les facteurs « Ecologiques » et « Environnementaux » ............................................................... 35
6. Les facteurs « Législatifs » ........................................................................................................................ 36
D. Tendances clé et développement ............................................................................................................... 37
E. Le marché du bricolage au Mexique ......................................................................................................... 38
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F. Analyse SWOT .................................................................................................................................................... 44
III. Stratégie d’implantation de Leroy Merlin au Mexique ...................................................................... 45
A. Mesures de performance ............................................................................................................................... 45
B. Les compétences clés à exporter ................................................................................................................ 46
C. Le contenu du concept .................................................................................................................................... 47
1. Le choix du concept .................................................................................................................................... 47
2. La mise en place du Marketing Mix du distributeur ...................................................................... 48
3. L’offre de services ........................................................................................................................................ 50
4. Le Point de Vente ......................................................................................................................................... 51
5. L’aménagement du point de vente ....................................................................................................... 51
6. Politique d’Achat .......................................................................................................................................... 52
7. Communication ............................................................................................................................................ 53
D. La localisation dans le pays .......................................................................................................................... 54
E. Le choix du moment et le rythme de croissance ................................................................................. 59
1. Le choix du moment d’entrée ................................................................................................................. 59
2. Le rythme de croissance ........................................................................................................................... 60
F. Le choix du mode d’entrée ............................................................................................................................ 60
Conclusion .......................................................................................................................................................................... 63
Bibliographie ..................................................................................................................................................................... 64
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Introduction Après un mouvement précurseur dans les années 1970, l’internationalisation des entreprises de distribution a connu une accélération depuis le milieu des années 1990. Cependant, le processus d’internationalisation des firmes et enseignes de distribution est long, risqué, complexe, coûteux, non linéaire, et les échecs sont nombreux. Ainsi, au début des années 2000, on a assisté à une série d’engagements et de désengagements internationaux de fleurons de la distribution européenne comme Marks & Spencer, Ahold ou encore Carrefour. Ces groupes pouvaient-ils faire l’économie de nombreux échecs ? Peut-être ont-ils pour certains, négligé leur marché d’origine. Après tout, l’analyse d’un échec est souvent aussi importante que celle d’un succès en termes d’apprentissage. De plus, et malgré la tendance à la standardisation des styles de
consommation, chaque pays continue à requérir une approche spécifique.
Sur de nombreux marchés émergents, la distribution a connu une maturation accélérée comme au Mexique ou en Chine avec la présence de leaders mondiaux et l’apparition de challengers locaux qui savent à la fois intégrer le savoir-faire des enseignes internationales, en corriger les défauts et développer des concepts hybrides et mieux adapter.
Cette étude se divisera en trois parties, dans la première nous examinerons les préalables stratégiques d’une internationalisation réussie et les différentes phases de la gestion du cycle d’internationalisation au niveau d’une enseigne. Ensuite on s’attardera sur un cas concret pour une entreprise déjà présente à l’international et à la recherche de nouveaux marché émergents : le cas de Leroy Merlin au Mexique. La deuxième partie de ce mémoire sera donc consacrée à une première approche du marché mexicain du bricolage, réalisée avec mes propres moyens ainsi que les principaux attributs qui caractérisent ce pays, et dans la dernière partie, nous verrons les possibilités d’entrée sur ce marché, avec une stratégie détaillée d’entrée sur le marché pour l’enseigne Leroy Merlin.
Cheminement vers le choix du sujet
Ma volonté de travailler à l’international et de développer les entreprises françaises pour exporter et/ou s’implanter à l’international est la base de ce mémoire. Je tenais absolument à réaliser ce mémoire sur l’international. J’ai réalisé mon stage de Master 1 Management de la Distribution au sein de l’enseigne Leroy Merlin de Villeneuve d’Ascq au rayon Rangement & Cuisine pour une durée de 6 mois, pour ensuite renouveler l’expérience en contrat étudiant durant mon premier semestre de Master 2 Marketing International. J’ai connu l’immense joie de partir étudier à l’international, dans la ville de Monterrey situé au Nord du Mexique, pour une durée de 6 mois où j’ai suivi un Master en Négociations Internationales. A mon retour, mon chef de secteur m’a contacté pour travailler en tant que vendeur pour l’équipe Rangement Cuisine, chose que j’ai acceptée
pour une durée de deux mois.
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Quand on est à l’intérieur de l’enseigne et plus particulièrement dans les bureaux, il est facile de s’apercevoir que Leroy Merlin est une enseigne très portée sur l’international, avec les résultats des différentes enseignes du groupe partout dans le monde. Cette envie de se démultiplier m’a fait réaliser que le Mexique pouvait être un pays idéal pour le futur de Leroy Merlin, tant ses perspectives d’avenir sont grandes. C’est pourquoi j’ai commencé à étudier la possibilité de réaliser mon mémoire sur le thème suivant : Stratégies d’internationalisation des enseignes de distribution : le cas de Leroy Merlin au Mexique. C’est un thème idéal car il représente tout ce que j’ai étudié durant mes deux dernières années de Master. En effet, mon Master 1 était axé sur la Grande Distribution et mon Master 2 sur l’international. De plus, je connaissais bien l’enseigne pour y avoir passé huit mois, et je revenais tout juste du Mexique où j’avais déjà pu forger des contacts et appréhender la société mexicaine. Au-delà d’être un thème idéal pour moi, je pense sincèrement que le Mexique représente une réelle perspective d’avenir pour une enseigne comme Leroy Merlin. Dans cette étude, je pèse le pour et le contre, sans pour autant certifier que le Mexique est l’unique possibilité, je me contente d’émettre une
piste qu’il faudra exploiter plus en détail si une telle approche venait à se concrétiser.
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I. L’internationalisation des enseignes de
distribution Cette partie est avant tout une étude qui va nous permettre de mieux appréhender les différentes stratégies des enseignes de distribution pour s’internationaliser. Je m’intéresserai aux expériences réussies ou avortées des enseignes pour illustrer les théories. Ensuite, je parlerai des différents processus d’internationalisation, en mettant l’accent sur les deux premières phases les plus importantes pour réussir son entrée sur le marché : la phase de pré-entrée et la phase d’entrée. Dans la dernière partie, des recommandations universelles seront émises pour toute enseigne désirant se
développer sur de nouveaux marchés.
A. Les différentes stratégies de distribution
1. Les stratégies de distribution
Il existe deux stratégies différentes quand il s’agit de s’attaquer à l’international pour
une enseigne de distribution.
La plus répandue est la stratégie de standardisation, c’est-à-dire adopter la même politique marketing sur les marchés étrangers. Cette stratégie est fondée sur l'hypothèse que les besoins des consommateurs de différents pays ont tendance à s'homogénéiser. Elle repose sur l'existence de segments homogènes à l'échelle internationale qui permettent à l'entreprise d'adopter la même politique marketing sur différents marchés
géographiques.
Au niveau des avantages, elle permet de réduire les coûts de production et de commercialisation, c'est une stratégie facile à mettre en place, elle permet de véhiculer une image uniforme de l'entreprise à l'échelle mondiale. Au niveau des inconvénients, elle ne prend pas en considérations les spécificités des marchés locaux et par conséquent il y a un fort risque de ne pas pouvoir satisfaire correctement les besoins des
consommateurs.
La seconde stratégie, qui prend plus en compte les spécificités culturelles et qui est de plus en plus adopté par les entreprises est la stratégie d’adaptation. Cette stratégie est centrée sur les spécificités des marchés locaux. Elle met l'accent sur les différences entre
les consommateurs plutôt que sur leurs similitudes.
L'avantage de cette stratégie, c'est qu'elle permet de mieux répondre aux besoins des consommateurs de différents pays. Par contre, il y a un inconvénient majeur, elle engendre des coûts supplémentaires qui peuvent être considérables. Cette stratégie d'adaptation est appliquée quand une entreprise opère sur un nombre limité de marchés. Dans certains cas, cette adaptation peut être obligatoire, normes techniques par exemple, ou alors l'adaptation peut constituer un choix. Les enseignes de
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distribution appliquent variablement un niveau différent d’adaptation en fonction de la
force de leur concept et du pays visé1.
2. Les stratégies d’implantation
Après avoir choisi la stratégie de distribution, il reste un choix capital à réaliser qui concerne la manière de s’introduire sur le marché, et qui dépend du choix de la stratégie de distribution. Les quatre stratégies sont les suivantes.
La joint-venture : Pour pénétrer un marché à l’étranger, une entreprise peut préférer
s’associer avec un partenaire local (entreprise privée, personne publique...), plutôt que de créer seule une succursale ou une filiale. Le recours à une joint-venture donne une certaine « légitimité nationale » à l’implantation qui bénéficie alors d’un traitement plus favorable que celui réservé aux étrangers. Le partenaire local permet également une meilleure connaissance du marché, des pratiques de l’administration et des concurrents. Certains distributeurs exigent une majorité de contrôle pour pouvoir acquérir la
maitrise des prises de décision dans l’implantation et le développement du réseau.
En 2007, le groupe de distribution Casino a annoncé sa volonté de créer une joint-
venture avec Cencosud afin de développer le marché du bricolage en Colombie. Le
groupe Casino détient une position de leadership sur le marché de la distribution
alimentaire en Colombie et Cencosud, quant à lui, figure parmi les leaders de la
distribution multiformat au Chili et en Argentine.
En revanche, Carrefour est venu seul au Japon, sans s’allier à un partenaire local, ce
qui était assurément un handicap surtout dans un pays doté d’une distribution
mature et complexe.2
En Inde, les sociétés étrangères n'ont pas aujourd'hui le droit de détenir des chaînes
de distribution avec plusieurs marques et cette activité est limitée au commerce de
gros. L'interdiction, qui vise à protéger les petits distributeurs et les chaînes locales,
contraint les grands groupes à conclure des partenariats pour s'introduire sur le
marché indien.
La franchise : Le franchiseur accorde au franchisé une licence commerciale composée
du droit de vendre ses produits en exploitant son enseigne, sa ou ses marque(s), sa notoriété, son image et en bénéficiant d’une assistance technique, commerciale et de gestion. En contrepartie, le franchisé s’approvisionne chez le franchiseur et lui verse dans certains cas des redevances et/ou un droit d’entrée. Si le contrat est passé avec un groupe qui développera lui-même l’enseigne, on parle alors de master franchise.
1 Annexe 1 : Concept d’enseigne et niveau d’adaptation 2 Source : Dupuis et Al. « Carrefour case study » in Dawson et Mukoyama, Strategic issues in international Retailing, Routledge, 2005.
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L’enseigne de prêt-à-porter Kiabi détient des franchises en Espagne, en Italie, et en
Chine. En étant franchisé chez Kiabi, l’enseigne se charge entièrement du concept,
des plans du magasin, de la formation des équipes, et apporte une assistance dans
la gestion des opérations comme la gestion des stocks, les opérations marketing et
autres.
La filiale : Une filiale est une entreprise dont le capital a été formé pour plus de sa
moitié par des apports d’une autre société dite société mère, qui en assure généralement la direction, l’administration et le contrôle par l’intermédiaire d’une ou plusieurs personnes, administrateurs ou gérants qu’elle a désignés. Choisir la filiale comme mode d’entrée est recommandé dans le cas d’un concept très différencié possédant des compétences acquises très élevées.
Ikea se développe essentiellement par filiales, ce qui lui permet de maitriser
intégralement la reproduction de son concept d’enseigne.
Le rachat : L’une des manières d’entrer sur un marché mature consiste à racheter une
enseigne, si possible parmi les leaders sur ce marché, ce qui permet de bénéficier immédiatement d’un effet de taille. Cependant, le rachat suppose l’intégration par l’acheteur de cultures d’entreprise, voire de concepts différents, ce qui peut allonger le délai de rentabilisation du réseau. Le rachat suppose également d’importants investissements de mise aux normes qui doivent être intégrés dans le calcul du retour
prévisionnel d’investissements.
Le rachat par Carrefour d’enseignes latino-américaines lui a permis d’obtenir de
nouvelles parts de marché, devenant ainsi le nº 2 mondial de la grande distribution,
et d’accélérer son extension sur le marché en Amérique latine, où aucune loi n’existe
sur la surface allouée aux enseignes de la grande distribution.
L’expérience du groupe Grand Vision, qui a entrepris de modifier le concept de
Vision Express au Royaume-Uni, enseigne qu’il avait rachetée au préalable en
tentant d’y injecter le concept Grand Optical, a révélé des difficultés de l’aveu même
de son directeur général : « modifier un concept existant avec sa clientèle existante
est plus long que de créer un magasin en partant de rien. L’entreprise est un corps
vivant et un « remède de cheval » appliqué à une entreprise reprise pour la
transformer rapidement à partir du concept du repreneur peut être fatal. »
Wal-Mart est un adepte du rachat de réseaux : au Royaume-Uni (rachat d’Asda), en
Allemagne (Wertkauf) et au Japon (prise de contrôle progressive de Seiyu).
3. Les risques de l’internationalisation
Le relais de croissance que représente l’international doit être anticipé car les résultats sont loin d’être immédiats. Dans la plupart des cas, s’internationaliser signifie repartir à
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zéro : peu d’économies d’échelle, beaucoup à apprendre et une grande mobilisation de temps. En général, un magasin perd de l’argent la première année, équilibre la deuxième et devient profitable au bout de trois ans. Le groupe doit également connaître ses
capacités de gestion.
Un obstacle à l’internationalisation est le facteur temps qui est déterminant dans le processus menant à l’ouverture d’une grande surface. Aux six mois d’analyses structurelles s’ajoutent les délais de construction des bâtiments et six mois d’enregistrement des références dans une banque de données, sans compter la durée, peu prévisible, des négociations avec les fournisseurs, tandis que les performances de
l’hypermarché dépendent souvent de l’avance prise sur la concurrence.
B. Gérer les processus d’internationalisation Une approche à l’international nécessite de prendre en compte les différentes phases
marquant la vie internationale d’une enseigne ou d’un groupe d’enseigne.
1. La phase de pré-entrée, trois décisions clés
Le choix du concept à exporter : Au niveau d’un groupe possédant plusieurs
concepts d’enseigne, le choix du concept à exporter passe par une combinaison de ses compétences clés et de son expérience par pays. Il est logique de choisir le concept le
mieux maitrisé par le groupe pour amorcer la pénétration dans un pays donné.
Le choix du pays d’accueil : une approche multicritère. De nombreux critères sont
à prendre en compte dans le choix du pays d’accueil :
La distance géographique : il apparait qu’un pays géographiquement proche permet de limiter les investissements, notamment logistiques, dans la phase
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d’entrée. D’où la tendance à utiliser une logistique commune sur des petits pays peu éloignés géographiquement ;
La proximité culturelle au sens large peut également être considérée comme un facteur important ;
La maturité de l’appareil de distribution : la vitesse de maturation de l’appareil de distribution, qui peut être mesurée par la part des formes de commerce moderne dans le total du chiffre d’affaires du commerce de détail d’un pays s’accélère depuis dix ans en particulier dans les grandes métropoles des pays émergents ;
La situation économique et la stabilité politique ;
L’environnement juridique et l’attitude à l’égard des investisseurs étrangers.
D’une manière générale, on peut considérer que plus le pays est mature tant sur le plan économique que celui de son appareil commercial, plus il est difficile de s’y implanter. Il
est possible de distinguer trois types de marchés :
Les pays pauvres sans perspectives de développement à court terme. Ce sont des pays voire des groupes de pays n’ayant pu décoller économiquement et qui ne réunissent pas les conditions de population et de revenus permettant d’envisager l’implantation d’un concept donné. On note cependant que pour beaucoup d’enseignes la présence d’une clientèle composée d’expatriés, de touristes, et de familles locales très aisées constitue souvent un point de départ à des implantations. Prendre position dans un pays faiblement attractif pour les distributeurs internationaux peut être, au contraire, un moyen d’être en bonne position concurrentielle et de préparer la phase d’émergence de l’économie ;
Les économies émergentes. A forte croissance, et à ouverture progressive aux investissements internationaux, elles sont devenues les eldorados de la distribution, notamment en Europe du centre et de l’est, en Asie et en Amérique latine.
Les marchés matures : caractérisés par une hyper concurrence et une forte exigence des consommateurs, ces marchés sont très difficiles à conquérir sans une alliance locale forte ou un concept très différenciant.
2. La phase d’entrée
S’implanter dans un pays d’accueil met à l’épreuve l’ensemble des savoir-faire de l’enseigne ou du groupe. Cette implantation est plus aisée lorsque l’enseigne est déjà connue à l’international, qu’elle y a noué des relations avec les fournisseurs pour ses approvisionnements ou qu’elle possède déjà un format ou un canal de distribution
« éclaireur » dans le pays.
Le choix du moment d’entrée : Choisir le moment d’entrée consiste à repérer la
fenêtre stratégique la plus propice à l’implantation d’une enseigne.
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Par exemple, la Fnac s’est introduit sur le marché culturel en Allemagne suite à la chute du
mur de Berlin alors que le marché n’était pas prêt et que le seuil de pouvoir d’achat n’était
pas encore atteint pour supporter le concept.
L’avantage du premier entrant. Etre le premier entrant sur un format qui n’est pas encore présent sur le marché constitue un avantage important, parfois décisif. Carrefour, en arrivant avec un format hypermarché, au Brésil ou à Taïwan, a limité fortement la possibilité des autres enseignes de s’implanter aisément. En effet, le premier entrant devient la référence de la formule pour le consommateur ; il peut préempter les meilleurs emplacements, créer une barrière à l’entrée par sa puissance d’achat et sa part de voix médiatique à l’égard des nouveaux entrants. Si le premier entrant n’a pas créé sa légitimité sur le pays cible, il se trouve alors en position de défense agressive, ce qui peut
aboutir à des dépenses élevées en cas d’action significative sur les prix.
A l’inverse, en cas d’erreur sur le choix du pays ou sur l’acceptabilité du concept, la position de premier entrant peut devenir un handicap : Ahold, voulant être le premier en
Europe Centrale, rencontra de grandes difficultés. De même, la Fnac et les Galeries
Lafayette, prématurément implantées à Berlin deux ans après la chute du mur, sur un
positionnement et des emplacements discutables, ont dû rebrousser chemin. Ce qui pose la question du bon moment ou encore de la bonne fenêtre stratégique.
Le ticket d’entrée : Internationaliser une enseigne de distribution implique la prise
en compte par l’entreprise d’un ticket d’entrée, c’est-à-dire du prix à payer pour l’ensemble des investissements préalables à l’entrée, parmi lesquels les études de marché, la recherche d’un premier emplacement, la prospection des partenaires locaux
et le coût de contrats à passer avec ces éventuels partenaires.
Le lancement et la correction de trajectoire : Le lancement d’un nouveau
concept d’enseigne dans un pays n’est pas seulement une opération de communication, mais revêt des dimensions symboliques, parfois au niveau d’évènements dans les
relations entre pays.
Dans la phase d’entrée, des modifications interviennent rapidement pour adapter le concept au marché, encore faut-il se doter d’un système de contrôle pertinent, efficace et rapide.
Pertinent, car les indicateurs prévus avant l’ouverture doivent couvrir l’ensemble des données marketing, économiques et financières permettant des décisions utiles ;
Efficace, les outils de mesure devant être mis en place tant au niveau du back-office que du front-office ;
Rapide, car l’information doit être communiquée en temps réel dans un délai très bref aux opérationnels.
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La réactivité globale de l’enseigne (mesure des performances, remontée de l’information, décision et exécution) est d’autant plus efficace que les décisions sont prises au plus près du terrain. Certaines entreprises font de l’autonomie de décision à l’international un point fort de leur stratégie. L’autonomie de la décision peut faire partie de la culture
d’entreprise.
A l’inverse, on peut noter le peu d’autonomie dont dispose l’encadrement de certaines enseignes, par exemple en délégant une équipe de la centrale pour prendre toutes les décisions en lien direct avec le siège. Dans ce cas de forte centralisation du management, on trouve une volonté de raccourcir les niveaux de décision.
La rentabilisation du premier emplacement : Le premier emplacement dans
un pays cible a une valeur réelle et symbolique très élevée, car de son succès ou de son échec dépend pour une large part le développement ultérieur du réseau. Le premier emplacement est scruté par les différents acteurs : dirigeants du pays source, réseau
interne, fournisseurs, consommateurs du pays cible, opinion publique.
Il importe pour le distributeur de choisir ce premier emplacement avec une très grande attention, au besoin en le surpayant dans certaines limites. En effet le premier magasin doit être suffisamment rentable pour permettre d’amortir les frais de structure de la tête du réseau, en particulier la rémunération de première équipe de développement envoyée du siège lors de l’entrée de l’enseigne dans un pays cible. Un décalage apparait fréquemment à ce niveau entre les exigences de retour sur investissement des actionnaires et les délais nécessaires pour rentabiliser les premières implantations. La structure de l’entreprise peut ici influencer le seuil de patience des investisseurs
internationaux. Deux stratégies peuvent être mises en place :
Une stratégie de test ponctuel : ce type de stratégie adopté notamment par certaines enseignes françaises (Promodès, Carrefour, Auchan, Leclerc) lors de leur tentative d’envahir le marché américain dans les années 1980 et 1990. Il ne permit pas à ces enseignes d’atteindre le seuil de croissance avant leur départ, ce qui n’a pas empêché Wal-Mart de reprendre le concept d’hypermarché en l’adaptant, avec des moyens considérables, au marché américain.
Une stratégie d’implantation en grappes : elle consiste à atteindre rapidement les prérequis de la phase de croissance du réseau, en programmant dès l’entrée l’ouverture du nombre de points de vente nécessaires tant en matière d’investissements que d’éventuelles réservations foncières. Le rachat d’un réseau existant permet d’éviter le passage par la phase précédente.
Analyser les causes d’échec conduisant au retrait d’un pays : Il est fréquent
dans la littérature académique ainsi que dans la presse spécialisée, de faire référence aux succès des distributeurs à l’international, mais d’ignorer le plus souvent leurs
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échecs. Les raisons en sont simples, les entreprises communiquent peu sur leurs échecs, même si en interne on reconnait parfois que ce type d’analyse est précieux et fait partie intégrante de la « boite noire » qui relate l’expérience de l’entreprise. Ces échecs sont
pourtant connus et ils concernent :
La combinaison format-pays ; L’accès aux marchés hautement développés comme les Etats-Unis, l’Allemagne et
le Japon ; La capacité à se repositionner sur le long terme pour des entreprises pourtant
considérées comme des modèles internationaux.
On peut énumérer plusieurs pistes de recherches relatives aux causes d’échec des entreprises de distribution à l’international. Ces propositions sont regroupées en quatre
grandes catégories :
Erreurs sur le choix du marché cible par une mauvaise évaluation du risque économique et de la distance culturelle du pays d’accueil ;
Mauvaise appréciation de la concurrence intra type (formats identiques ou proches) ou inter type (formats différents) ainsi que de la force des concurrents en termes de taille, d’accès aux approvisionnements et de capacité à s’adapter rapidement ;
Echecs de type organisationnel dus à une insuffisante durée de l’expérience dans le pays ;
Echec du management par suite d’une expérience internationale insuffisante ainsi que des défaillances dans la transmission de culture de l’entreprise et du
concept.
3. La phase de croissance
Alors que dans les années 1970 les entreprises de distribution s’implantaient avec une méthode fortement marquée par l’opportunisme, la définition des missions internationales de l’enseigne va apparaitre de plus en plus fréquemment, de même qu’un début d’élaboration de stratégies préalables qui se heurtent fréquemment aux obstacles du terrain concurrentiel, à l’évolution de l’environnement et à l’impatience des actionnaires en matière de rentabilisation.
Les missions internationales de l’enseigne : Les missions fixées par les grandes
enseignes au niveau international sont souvent très ambitieuses. Plusieurs enseignes ne cachant pas leur objectif de ne s’implanter dans un seul pays que si elles figurent parmi
les trois premiers distributeurs dans leur univers d’action.
Définir le seuil de croissance : Le seuil de croissance peut être atteint par la
réalisation de performances minimum des premières implantations. Il est en effet fortement déconseillé à un distributeur d’engager une phase de croissance sans avoir au préalable obtenu un niveau de rentabilisation, au moins au plan de la couverture des
coûts d’exploitation des premières unités.
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La phase de croissance peut être définie par le déploiement du réseau d’enseignes sur un pays et d’une logistique dédiée. Alors que dans la phase d’entrée les coûts de direction et de coordination reposent sur un ou deux points de vente, ces mêmes coûts seront répartis sur l’ensemble du réseau dans la phase de croissance. Ainsi, on a pu voir, début 2005, plusieurs enseignes internationales se recentrer sur les pays où elles pouvaient raisonnablement atteindre cette rentabilité, alors même qu’elles avaient engagé une phase de croissance à perte qu’elles ont finalement décidé de quitter.
4. La phase de repositionnement
Peu d’entreprises internationales de distribution sont parvenues à leur phase de repositionnement, qui correspond à une phase de maturité dans la vie d’un produit magasin. Cette phase doit être anticipée par une remise en cause en revisitant l’ensemble des composantes du positionnement de l’enseigne face à une concurrence qui s’est transformée par la montée des leaders locaux, l’apparition de nouveaux entrants internationaux, la nécessaire rationalisation du back-office, et la possibilité de
déployer une stratégie multiformat pour occuper le terrain de manière finie.
Anticiper la maturité du concept pays : Plusieurs signaux peuvent marquer la
fin d’une période de croissance à concept identique dans un pays :
Vieillissement du concept, comme ce fut le cas pour Mark & Spencer à la fin des
années 1990, parallèlement à l’arrivée de nouveaux entrants innovants et plus
performants comme H&M, Zara et Mango ; Croissance de challengers locaux qui ont su observer, apprendre et dépasser, en
les adaptant mieux aux besoins locaux, les meilleurs concepts.
La montée des leaders locaux : La maturation rapide des systèmes de distribution
se manifeste également par la montée des challengers locaux.
Au Chili, comme en Corée et même en Russie, les leaders sont souvent des locaux qui ont su
non seulement copier mais parfois créer de nouveaux concepts croisant leurs propres
compétences avec celles des concepts copiés en les dépassant même.
Rationaliser le back-office : Dans la phase de repositionnement, l’implantation
dans plusieurs pays de la même région géographique permet à l’enseigne de mutualiser ses moyens. Les fonctions de logistique, d’achat, les équipes de direction, les structures
immobilières peuvent être déployées sur plusieurs pays.
Toys’R’Us a pu mettre en place une centrale d’achat en Europe. A l’inverse, Sephora qui
voulait mettre en place une logistique centralisée, n’a pu lutter contre les habitudes et la
pression des fournisseurs qui souhaitaient livrer de façon indépendante chaque point de
vente, ce qui rendait inopérants une centrale d’achat et un entrepôt centralisés.
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La stratégie multi format : un relais en phase de maturité ?
La stratégie multi format de groupes de distribution permet de garantir une internationalisation plus sûre, plus large et plus complète. Plus sûre car le format choisi s’adapte mieux au pays cible ou au moment de l’entrée ; plus large car elle permet éventuellement de racheter plusieurs enseignes localement ou de trouver des emplacements adaptés ; plus complète car elle met le groupe en mesure de couvrir une gamme plus large de pays.
Mais la stratégie multi format peut entrainer un danger de dispersion des moyens du groupe, notamment humains. Chaque format doit avoir sa propre crédibilité sur le marché et doit donc atteindre une taille critique indépendamment des autres formats présents sur ce même marché. La rentabilisation d’un pays cible peut être retardée par
le format qui a le retour sur investissement le plus long.
C. L’importance des avantages compétitifs
1. Mise en relation des avantages compétitifs et des
performances du distributeur à l’international
Pour s’internationaliser le distributeur doit maîtriser un (ou plusieurs) concepts d’enseigne qui lui confèrent une série d’avantages compétitifs sur son marché de base. La théorie de l’avantage comparatif et compétitif de la firme est présentée de manière synthétique par Hunt et Morgan3. S’opposant à théorie néoclassique de la concurrence parfaite, la théorie de l’avantage comparatif considère que la concurrence est imparfaite
et de force inégale selon les firmes impliquées.
L’avantage d’une firme s’obtient par le double jeu d’un avantage comparatif au niveau de ses ressources internes financières, humaines, informationnelles, relationnelles et organisationnelles et d’un avantage compétitif sur le marché par une meilleure adaptation aux attentes des acteurs. Les firmes qui combinent ces avantages obtiennent
de meilleures performances financières, et une capacité à innover supérieure.
En adaptant ce cadre théorique aux problématiques du distributeur international, nous
pouvons distinguer :
Les avantages comparatifs liés aux ressources de la firme : concept de vente, maîtrise des flux (physiques, financiers, d’information), capacités d’organisation à l’international, capacité à créer des relations durables et confiantes avec les acteurs internes et externes au réseau de vente ;
Les avantages compétitifs sur le marché : pertinence du choix quant au concept à internationaliser, adaptation du concept au pays, choix du moment opportun.
3 Annexe 2 : Lien entre avantages compétitifs de la firme et performance
18
Les performances du distributeur à l’international peuvent être par ailleurs appréciées à
différents niveaux en fonction des données disponibles :
Marketing : Evolution du CA, CA au mètre carré, part de marché, notoriété et image couverture du territoire dans le pays cible ;
Economique : Marge commerciale, frais, résultats d’exploitation ; Financier : chiffre d’affaires/investissement, retour sur investissements.
Toutefois l’existence d’un avantage compétitif local ne saurait suffire à l’internationalisation, encore faut-il dégager des avantages compétitifs internationaux se
traduisant par une valeur ajoutée réelle au niveau des pays cibles.
Cette double évaluation par le distributeur de ses avantages compétitifs débouche sur des décisions stratégiques répondant aux questions quoi, où, quand, comment ? Nous verrons des recommandations quant à l’implantation de Leroy Merlin au Mexique dans
la dernière partie.
Quoi ? contenu du concept, mix enseigne, logistique, politique d’achat… Où ? Choix du pays, localisation dans le pays… Quand ? Quelle est la bonne fenêtre stratégique pour entrer dans un pays… Comment ? Quelles structures, quel mode d’entrée, quel mode de croissance ?
Ces choix sont ensuite mis en œuvre sur le plan opérationnel et se traduisent par des performances à mesurer. C’est la nature du lien entre avantage compétitif, décision
stratégique et performance internationale4.
Le deuxième volet du cadre théorique concerne le cycle de l’internationalisation du distributeur ; la mise en œuvre internationale des choix stratégiques est envisagée sous forme de séquences : pré- entrée, entrée, croissance et repositionnement, comme cela a été détaillé dans la première partie. Certes, les séquences du cycle d’internationalisation du distributeur sont loin de se dérouler dans un ordre idéal mais en brûlant les étapes ou en prenant des décisions insuffisamment préparées de nature opportuniste, les distributeurs accroissent leur niveau de risque et la propension à l’échec. En initiant leur internationalisation, les distributeurs se fondent avant tout sur une culture d’enseigne, et notamment sur la conviction que celle-ci est transposable, rarement sur une vision globale.
La phase de préparation ou de pré-entrée suppose qu’un certain nombre de conditions soient réunies qui sont devenues, au fil de l’expérience acquise, autant de prérequis à un succès par ailleurs non garanti sur le plan international. Ces facteurs concernent principalement le choix du concept à exporter supporté par une volonté à long terme de s’internationaliser, la recherche d’avantages compétitifs internationalisables, le choix du
pays et le choix du mode d’entrée.
4 Annexe 3 : Processus d’apprentissage international
19
2. Réussir à exporter son concept d’enseigne :
Recommandations PROPOSITION 1 : POUR EXISTER AU PLAN INTERNATIONAL IL FAUT D’ABORD AVOIR DEVELOPPE UN
CONCEPT FORT SUR SON MARCHE DOMESTIQUE
Chercheurs académiques et professionnels s’accordent pour considérer que l’existence d’un concept fort est un prérequis à l’internationalisation réussie des enseignes. Toutefois, le vocabulaire relatif au concept de magasin mérite d’être clarifié. Il est clair
que la distinction entre format et concept d’enseigne devient un enjeu compétitif majeur.
La force d’un concept peut être évaluée par différents critères de nature qualitative ou quantitative parmi lesquels, une forte différenciation perçue, une place parmi les leaders sur son univers d’activité, une rentabilité avérée qui permette de dégager les
financements nécessaires aux débuts de l’internationalisation.
Pour sa part, Leroy Merlin définit la maitrise de ses concepts par plusieurs composantes :
L’assortiment de la gamme : la largeur et la profondeur de la gamme (choix des produits, choix du prix)
La culture du service client (SAV, reprise, vente, projets, sur mesure…) Le marketing (opérations promotionnelles, balisage, catalogue…)
PROPOSITION 2 : IL NE SUFFIT PAS DE DISPOSER D’UN CONCEPT FORT POUR QU’IL SOIT EXPORTABLE
DANS TOUS LES PAYS
L’exportabilité d’un concept de vente réside dans sa capacité à créer de la valeur ajoutée réelle et perçue dans d’autre pays et d’autres cultures. L’échec des hypermarchés «à la française» aux USA dans les années 1980 et 1990 a démontré que la valeur perçue d’un concept dans un pays ne pouvait se transposer à l’identique dans un autre pays.
Si le concept a déjà acquis une notoriété internationale et une forte différenciation, il peut s’adresser à des cibles de consommateurs connaissant déjà l’enseigne ou ayant une forte sensibilité à l’innovation commerciale ; ainsi l’arrivée de Starbucks en France est
facilitée par la réputation de cette enseigne où l’on ne vient pas d’abord boire un café mais
passer un moment agréable.
Dans le cas de Zara, le renouvellement rapide des modèles peut ainsi se traduire par des
ruptures de stocks qui contribuent à accélérer la prise de décision du consommateur, le
modèle présenté risquant de disparaître rapidement, on trouve ici encore un risque de non-
acceptabilité du consommateur que Zara a su habilement contourner en théâtralisant la
rareté potentielle provoquée par ces ruptures.
Evaluer l’exportabilité d’un concept et l’adapter au marché cible constitue donc une tâche importante, sachant que des correctifs interviendront inévitablement après la phase de test.
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PROPOSITION 3 : LE DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL PRESUPPOSE UNE CONVICTION ET UNE
VOLONTE A LONG TERME
La décision d’internationaliser une enseigne de distribution est fréquemment le fait d’un homme seul ou d’un petit groupe d’hommes : fondateurs actionnaires ou affilié local qui en prend l’initiative dans le cas des groupements d’indépendants. Il arrive que le décideur initial soit de plus actionnaire majoritaire et dirigeant.
Différentes enquêtes ont montré que la décision fondatrice de l’internationalisation s’appuie le plus souvent sur la conviction intuitive que le concept est transposable dans d’autres cultures parce qu’il fonctionne bien dans son pays d’origine. Toutefois, de nombreux échecs sont attribuables à des décisions individuelles de nature opportuniste non étayées sur une stratégie préalable. Nous distinguons, pour notre part,
opportunisme et opportunités, parfois confondues dans la littérature.
Il y a opportunisme lorsque la décision d’internationalisation et ses modalités concrètes sont prises en l’absence de critères rationnels, de l’expérience acquise et d’objectifs à long terme assortis d’une évaluation des risques. Il y a opportunité lorsque le moment et les moyens choisis pour s’internationaliser permettent de remplir actuellement ou potentiellement les critères clés que la firme s’est fixée pour l’application du concept à
l’international.
Deux types de causes peuvent entraîner des comportements opportunistes :
Des causes internes, décisions irréfléchies des dirigeants dans le choix du pays ou du moment de l’internationalisation ;
Des causes externes parmi lesquelles la pression de la bourse, des analystes financiers, imitation d’actions concurrentes, opportunité d’emplacement proposé
par un bailleur.
De tels comportements aboutissent souvent à des contreperformances dans la phase d’entrée pouvant conduire à un retrait pur et simple ou un retard dans le passage à une phase de croissance. Le processus d’apprentissage permet toutefois de passer de l’opportunisme à la décision préparée. Après un premier temps marqué par des décisions opportunistes, un second temps comporte la définition d’objectifs, de groupes de pays, de missions préalables.
PROPOSITION 4 : L’INTERNATIONALISATION EST PLUS FACILE DANS LES PAYS EN DEVELOPPEMENT
QUE DANS LES PAYS MATURES
La difficulté d’accès aux marchés matures comme les Etats- Unis, l’Allemagne et le Japon sont particulièrement sensibles s’agissant des concepts à spectre large insuffisamment différenciés. Les hypermarchés «à la française» ont dû renoncer, à ce jour, à pénétrer dans les pays matures ou y connaissent d’importantes difficultés. Les marchés matures sont en effet caractérisés par une saturation en grande distribution, une compétition
21
interne très élevée intra-type et inter-type. Seuls des concepts fortement différenciés,
voire uniques ont des chances sérieuses de s’y imposer.
PROPOSITION 5 : LE CHOIX DU MODE D’ENTREE EST LIE A LA PROXIMITE CULTURELLE ET
GEOGRAPHIQUE DES PAYS SOURCE ET CIBLE
Les expériences de nombreuses enseignes montrent qu’elles se sont d’abord développées la première fois dans un pays géographiquement et/ou culturellement proche. La proximité géographique est aisée à définir : pays ayant une frontière commune.
La proximité culturelle est par nature plus complexe, les principales composantes en sont :
La langue (identique ou très proche) Les hommes et leurs pratiques (managers, prestataires ou consommateurs)
L’image du pays source dans le pays cible.
Toutefois, un contrôle ex-post de la proximité culturelle est indispensable ; ainsi, l’Italie est souvent donnée comme proche culturellement de la France mais l’expérience tend à montrer que les enseignes françaises ont mis beaucoup de temps à franchir la frontière et s’établir durablement au-delà des Alpes. Quand les proximités géographiques et culturelles s’avèrent réelles, le succès peut être immédiat et durable comme le montrent les performances réalisées par la Fnac et Yves Rocher en Belgique.
Les enseignes choisissent le type de mode d’entrée dans un pays en fonction des proximités géographique et culturelle ressenties ou analysées ; plus le risque ou l’incertitude est élevé, moins l’enseigne investit sur ses propres fonds. A l’inverse,
Séphora, qui avait pratiqué la croissance interne au Japon, éloigné géographiquement et
culturellement, n’a pu obtenir les réinvestissements nécessaires à sa croissance et a pris la
décision de quitter ce pays.
L’une des manières d’entrer sur un marché mature consiste à racheter une enseigne, si possible parmi les leaders sur ce marché, ce qui permet de bénéficier immédiatement d’un effet de taille. Cependant le rachat suppose l’intégration par l’acheteur de cultures d’entreprise, voire de concepts différents, ce qui peut allonger le délai de rentabilisation du réseau. Le rachat suppose également d’importants investissements de « mise aux normes » qui doivent être intégrés dans le calcul du retour prévisionnel
d’investissements.
Grand Vision, dont l’objectif est de développer une formule au niveau européen, a racheté
Vision Express au Royaume-Uni. Après plusieurs années d’exploitation et une tentative de
suppression de l’enseigne Vision Express au profit de Grand Optical, enseigne du pays
source, il a fallu constater que la fusion des concepts et cultures est plus lente que prévu.
« Modifier un concept existant avec sa clientèle existante est plus long que de créer un
magasin en partant de rien » Jean Luc Sélignan, Grand Vision.
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II. L’approche du marché Dans cette partie, nous regarderons les spécificités du Mexique. On évoquera les avantages et les inconvénients d’un marché gigantesque, en mentionnant l’économie du pays, son système institutionnel, ses relations internationales, l’intégration pour une enseigne de grande distribution dans le marché local… Ensuite, je tenterai d’expliquer les atouts de ce marché, et les perspectives qu’il représente. Il ne s’agit pas en soit d’une étude de marché, mais d’une première approche. On s’attardera également sur le marché du bricolage, ses distributeurs, ses concurrents sans oublier de parler du consommateur mexicain. L’objectif ici est de percevoir pourquoi le Mexique représente un pays d’avenir pour une enseigne comme Leroy Merlin, qui axe prioritairement son
développement sur l’international.
A. Groupe Adeo Services, présentation et enjeux Dans cette sous-partie il s’agit ici surtout de rappeler la présence du groupe à l’international avec son enseigne phare Leroy Merlin qui existe depuis 1923, ainsi que les enjeux d’une implantation au Mexique.
1. Présentation de l’enseigne
Groupe ADEO est le quatrième groupe mondial de la vente de biens de consommation pour le bricolage. C'est la maison-mère de Leroy Merlin. Il s’agit d’un groupe en pleine expansion qui a réalisé un chiffre d’affaires de 14.1 milliards d’euros en 2011, soit une augmentation de 11 % par rapport à l’année précédente.
Groupe ADEO détient les enseignes suivantes :
Leroy Merlin : Grande surface de bricolage, implantée en France, en Espagne, au Portugal, en Italie, en Pologne, en Russie, en Ukraine, en Chine, au Brésil, en Turquie et en Grèce. Leroy Merlin possède les sociétés Castorama Italie et William Obrist.
Bricoman : Discounter de bricolage, présent en France, en Espagne, en Pologne et en Italie.
Weldom : Petites et moyennes surfaces de proximité de bricolage. Présents en France, avec un réseau d’indépendants et de magasins intégrés.
Brico center : Moyenne surface de bricolage en Italie. Aki : Moyenne surface de bricolage, présente en Espagne et au Portugal. Dompro : Négoce professionnel de bricolage Zôdio : Arts de la table et déco. Kbane : Spécialisé dans les solutions d'habitat durable et les nouvelles énergies
delamaison.fr et decoclico.fr: webmarchand dedie a la maison.
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2. Les enjeux de l’implantation
Développer le chiffre d’affaires du Groupe ADEO et élargir sa puissance
à l’international
Dans le tableau ci-dessous on peut trouver les résultats actuels des différentes enseignes du groupe ADEO5.
Entreprises du Groupe ADEO
Résultats des opérations courantes en millions d’€ par rapport à l’objectif
Part du groupe
Leroy Merlin France - 3.9 38.6 %
Leroy Merlin Espagne +12.9 9.5 %
Leroy Merlin Russie +1.7 13 % Leroy Merlin Italie -1.6 8.5 %
Leroy Merlin Brésil +0.5 8.7 %
Leroy Merlin Pologne +3.3 6.1 % Leroy Merlin Portugal +0.8 1.5 % Leroy Merlin Grèce -0.9 0.7 % Leroy Merlin Chine +0.1 0.1 % Leroy Merlin Turquie -0.7 0.2 % Leroy Merlin Ukraine +0.3 0.2 % Leroy Merlin Roumanie +0.7 0.1 % Total Multispécialistes +13.1 87.1 %
Bricocenter Italie +1.9 2.7 % Aki Espagne -1.1 1.3 % Aki Portugal +0.4 1.1 % Weldom Intégrés +1.0 0.7 % Weldom Services +0.0 0.0 % Total Proximité +2.2 5.9 %
Bricoman France +0.7 3.9 % Bricoman Italie -0.4 1.7 % Bricoman Espagne -0.3 0.8 % Bricoman Pologne +0.6 0.2 % Total Magasins Dépôts +0.6 6.7 %
Zodio +0.6 0.3 % Kbane -0.7 0.0 % Dompro +0.3 0.0 % Enseignes spécialisés +0.2 0.3 %
Autres (Adeo Services) -2.4
Voir si son business model est transportable dans un pays différent où le
leader mondial du marché et son outsider sont déjà positionnés
5 Source : Magasin Leroy Merlin Villeneuve d’Ascq 03/09/2012
24
Comme nous le verrons plus en détail, Leroy Merlin aura des concurrents de renom : les deux enseignes américaines Home Depot et Lowe’s. Le premier cité est le leader du secteur avec un CA de 56 milliard d’euros et 2 524 magasins dans le monde en 2010. En seconde position avec un net retard, Lowe’s a accumulé sur la même année un CA de 37 milliard d’euro et détient 1 764 magasins. Loin derrière, on retrouve en quatrième position derrière Kingfisher (qui possède Castorama) l’enseigne Leroy Merlin avec un CA de 10.5 milliard d’euros en 2011 et ses 468 magasins6. En résumé, Home Depot est cinq fois plus puissant que Leroy Merlin. Home Depot possède 84 magasins au Mexique
tandis que Lowe’s vient juste de s’y implanter (6 magasins).
Le Groupe ADEO est un expert de l’international : il réalise 56 % de son CA (majoritairement avec Leroy Merlin) sur des marchés étrangers, alors que Home Depot réalise 10 % de son CA hors de ses frontières (Mexique, Canada et Chine). De même, rares sont les cas où le Groupe ADEO s’est retiré d’un pays en raison des mauvais résultats alors que Home Depot enchaine les revers (Chili, Brésil, Russie).
Réussir là où les enseignes françaises de la distribution ont échoué : des
leçons à retenir
Avec l’implantation de Leroy Merlin au Mexique, il s’agirait en fait de la première enseigne française de distribution à réussir sur le long terme au Mexique, ou tout du moins à ne pas s’en retirer. Certes il ne s’agit pas du même secteur d’activité, mais Carrefour et Auchan ont tous les deux pénétraient le marché mexicain au milieu des années 1990, avec plus ou moins de réussite.
Carrefour s’est implanté au Mexique en 1994. Même si Carrefour a connu énormément de succès lors de ses débuts, l’enseigne française a souffert face à une concurrence internationale accrue (Wal-mart en 1995, HEB) et locale (Soriana, Gigante…). De plus, le pays avait dû faire face en 1995 à une dévaluation monétaire de 40 % du Pesos par rapport au Dollar. Néanmoins, la stratégie d’adaptation du marché de Carrefour et leur politique de fournisseurs locaux leur a permis de survivre pendant la crise contrairement aux concurrents ayant des fournisseurs étatsuniens avec des dettes qui ont augmenté du fait de la dévaluation du Pesos. Manque de rentabilité des investissements et volonté de se développer dans d’autres nouveaux eldorados comme la Chine, Carrefour s’est retiré du Mexique en 2005 en revendant ses 29 magasins au groupe Chedraoui pour 410 millions d’euro.
Auchan s’est implanté en 1996 peu après Carrefour et Wal-Mart au Mexique. Auchan a ouvert jusqu’à cinq magasins, quatre dans la capitale et un à Puebla, avant de les céder à son partenaire dans les achats internationaux, Comercial Mexicana, en 2005, à cause de la concurrence jugée trop élevée. Auchan possède les mêmes actionnaires que Leroy Merlin c’est pourquoi les deux groupes s’implantent régulièrement ensemble dans un
6 European Federation of DIY Manufacturers
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nouveau pays. L’échec d’Auchan au Mexique peut être un frein quant à la décision de
Leroy Merlin de s’y implanter.
B. La tendance des marchés mondiaux Sans parler spécifiquement du marché du bricolage, il est essentiel de connaitre les
différentes possibilités des marchés mondiaux. Cet éclairage se fait par continent :
Le marché européen
Le marché européen notamment celui de l’Ouest commence à être saturé. Les enseignes sont obligées de racheter ou de lancer des offres publiques d’achat pour ouvrir de nouveaux magasins. De plus, la législation est de plus en plus contraignante pour la grande distribution, comme c’est le cas en France avec la loi Raffarin. Le marché est donc mature et il y a une forte tendance à la concentration pour réaliser des économies d’échelles et rester compétitifs. A l’inverse, l’Europe de l’Est fait partie des marchés
émergents qui intéressent la grande distribution.
Le marché américain
Il est dans le même cas que le marché européen avec une saturation du marché et un nombre de magasins très élevés. Il y a également une tendance à la concentration et aux fusions acquisitions, car le nombre de magasins est déjà très important. De plus, les groupes se concentrent afin de concurrencer plus efficacement Wal-Mart qui reste pour
le moment intouchable.
L’Amérique latine
Le marché d’Amérique latine est un marché dynamique malgré les instabilités économiques et gouvernementales. Ce marché bénéficie d’un fort taux d’urbanisation et d’une forte natalité qui sont de bons éléments pour les distributeurs. De plus, les pays d’Amérique latine ont une des économies les plus ouvertes du monde en ce qui concerne les investissements étrangers, ils n’ont pas de loi restreignant la surface allouée aux enseignes et les formalités d’enregistrement des sociétés sont simples, d’où un marché très intéressant.
L’Asie
L’Asie est le continent qui connaît actuellement un fort développement. Dans tous les pays asiatiques, les consommateurs découvrent la société de consommation avec l’augmentation de leurs pouvoirs d’achat. Les forts potentiels de développement attirent de nombreuses entreprises et la concurrence y est de plus en plus vive. Il existe un fort esprit de concurrence entre les différents acteurs étrangers, mais aussi locaux.
L’Afrique
Les données sur la grande distribution en Afrique sont difficiles à obtenir. C’est un marché où le pouvoir d’achat reste faible et par conséquent qui intéresse peu les grands
26
distributeurs mondiaux. On note cependant la présence de Carrefour en Algérie, ou en
Egypte et la présence de distributeurs en Afrique du Sud.
L’Océanie
L’Océanie est également un marché discret où les informations sont peu nombreuses. Nous savons par exemple que Wal-Mart et Carrefour n’ont pas de magasin en Australie
et que les seuls à y être présents sont des enseignes allemandes comme Aldi.
C. Analyse PESTEL du Mexique L’Analyse « PESTEL » est un outil utilisé en stratégie d’entreprise pour analyser les facteurs du macro-environnement externe dans lequel la société évolue. En général, l’entreprise ne peut pas contrôler les facteurs de cette analyse qui peuvent représenter des risques ou des opportunités de marché. L’analyse « PESTEL » se décompose en six facteurs : les facteurs Politiques, les facteurs Economiques, les facteurs Socioculturels, les facteurs Technologiques, les facteurs Environnementaux et écologiques et les facteurs Législatifs. Dans chacun de ces facteurs, nous mentionnerons les éléments qui nous aident à comprendre le marché pour une enseigne de distribution qui désire s’y
implanter.
1. Les facteurs « Politiques »
Agitation sociale
L’agitation politique en tant que telle n’est pas un gros risque pour les investisseurs étant donné que les gouvernements mexicains sont assez stables. Cependant, le récent retour au pouvoir du PRI7 en Mai 2012 dirigé par Enrique Peña Nieto provoque déjà beaucoup de balbutiements bien que celui-ci ne prendra ses fonctions qu’en Décembre 2012. De plus, la violence qui a accompagné la guerre menée par le gouvernement contre les cartels mexicains de la drogue est préoccupante. Certaines régions du pays, notamment celles qui se trouvent le long de la frontière avec les États-Unis ainsi que des régions non frontalières où les cartels sont actifs, présentent plus de risques que d’autres. Pour une entreprise étrangère qui désire s’installer au Mexique, il faut bien faire attention aux éventuels problèmes de sécurité dans la région où l’entreprise a
l’intention de faire affaire et prévoir une telle éventualité dans la planification.
L’insécurité et le risque politique, le facteur clé
La sécurité est l’objectif prioritaire du gouvernement. Face au développement d’organisations criminelles puissantes, liées notamment au trafic de drogue, Felipe Calderon a décidé de déployer l’armée et de réorganiser la police. La violence ne cesse de croître (plus de 34 000 victimes liées au narcotrafic depuis 2006, plus de 15 000 en
7 Parti Révolutionnaire Institutionnel
27
2010) ainsi que les enlèvements. Des abus commis par les militaires ou la police, des dysfonctionnements de la justice ont été rapportés et dénoncés. Effectivement, le gouvernement du président Felipe Calderon a tenté en vain une lutte acharnée durant son mandat de six années (2006-2012) contre les cartels et cela n’a fait que couler plus de sang. Le retour au pouvoir du PRI promet certainement moins de sueur et de larme, mais clairement moins de lutte contre les cartels, puisque il s’agit du parti le plus corrompu, reconnu pour avoir pratiqué des fraudes aux élections présidentielles de Juillet 2012. Cela laisse le champ libre aux organisations criminelles. Cet élément est un élément clé, puisque les risques d’extorsion, de menaces se multiplient, sans pour autant que cela soit assuré d’être pris en charge par la justice mexicaine. Cela dit, le risque pour
une enseigne comme Leroy Merlin reste faible.
Une corruption persistante au sein du pays, qui ne faiblit pas.
La corruption en terre mexicaine est un fléau qui est présent à de nombreux niveaux, tant bureaucratique que judiciaire. Même si des amendes existent, les litiges peuvent très souvent se régler à l’amiable, bien que cela ressemble plus à de l’escroquerie. De plus, si vous êtes une enseigne en concurrence avec une autre pour l’achat d’un terrain ou pour un litige anti-concurrentiel, des tentatives de corruption seront très souvent mises à l’œuvre et ce sera celui qui donne la plus grosse enveloppe qui gagnera. La filiale mexicaine du groupe américain Wal-Mart aurait versé 24 millions de dollars de pots-de-vin à des responsables mexicains pour accélérer l'ouverture de magasins, des permis de construire auraient été accordés du jour au lendemain sans même respecter un quelconque plan d’urbanisme8.
Au niveau social, le Mexique demeure un pays très divisé qui présente des caractéristiques d’un pays en développement (pauvreté, inégalités sociales et régionales, importance de l’économie informelle, insuffisances dans le domaine de l’éducation ou la santé) mais qui dispose aussi d’un socle industriel et commercial à certains égards
comparable à celui des grands pays industrialisés.
2. Les facteurs « Economiques »
La conjoncture économique
Quatorzième puissance économique9 dans le Monde et membre de l’OCDE, le Mexique présente, à la fois, les caractéristiques d’un pays en développement et à la fois d’une base solide industriellement et commercialement parlant. Avec un PIB par habitant de 15 204 US Dollar en 2010 contre seulement 10 884 US Dollar en 2003, il est le premier pays d’Amérique Latine, tant exportateur qu’importateur. Le dynamisme de l’activité économique mexicaine intervient dans un contexte de stabilité financière et de stabilité
des prix.
8 Le Figaro, Wal-Mart visé par une affaire de corruption, 18/05/12 9 Annexe 4 : Classement des pays par PIB en 2011
28
L’Institut National des Statistiques et de la Géographie mexicain a annoncé que le Produit Intérieur Brut10 avait augmenté de 4,9 % en termes réels au cours de l'année 2011 par rapport à la même période un an auparavant. Le commerce a grandement contribué à la croissance du PIB de ce secteur avec une hausse annuelle supérieure à 5,2%. Les analystes du secteur privé maintiennent à la hausse les perspectives de croissance pour le Mexique en 2012. Les prévisions tablent sur un PIB de l'ordre de 4% pour 2012, année qui devrait se caractériser par de solides taux de croissance et une stabilité financière.
Les principaux indicateurs économiques confirment que le Mexique a retrouvé le chemin de la croissance. D’après l’OMC, en 2011, le déficit de la balance commerciale mexicaine11 (1 166 millions US Dollar) s'est réduit par rapport à 2010 (3 009 millions US Dollar), les exportations augmentant de 17,2% et les importations de 16,4% au cours de l'année 2010. En 2011, les exportations de marchandises ont augmenté à un rythme annuel moyen de plus de 30% (+64% pour les exportations manufacturières et +30,6%
pour les exportations non pétrolières).
Quant à la production industrielle, elle a enregistré une augmentation de 6,2% en glissement réel annuel pour les dix premiers mois de l'année 2011, soit sa septième hausse annuelle consécutive. Les principaux secteurs à avoir montré des chiffres positifs ont été l’industrie manufacturière (+ de 11%), la mine (2,8%) et celui de l’électricité, gaz et eau (2,5%). Face aux bons résultats de l’inflation en 2011 (un taux d’inflation annuel à 4,5 %), les analystes estiment que les prévisions inflationnistes de la Banque du Mexique en 2012 pourraient être de plus de 3%.
En ce qui concerne l’emploi, des données officielles indiquent qu’au cours du mois de novembre 2011, plus de 65 000 nouvelles sources de travail ont vu le jour. En glissement annuel, l’emploi formel a affiché une variation positive pour la cinquième fois consécutive, avec plus de 600 000 nouveaux emplois créés entre le 31 mai 2010 et le 31
mai 2011.
D’ailleurs, l’Organisation pour la coopération et le développement économiques a souligné dans un rapport que, parmi les 31 pays membres de cet organisme, le Mexique
avait occupé, en avril 2011, le septième rang en matière de création d’emplois.
Les relations Internationales du Mexique
Le Mexique a conclu des traités de libre-échange avec plus de 40 pays :
Accords de libre-échange avec l’Union européenne depuis 2000 ;
Membre de l’ALENA12 avec les Etats-Unis et le Canada ;
10 Annexe 5 : Indicateurs de croissance 11 Annexe 6 : Indicateurs du commerce extérieur 12 Accord de Libre-Echange Nord-Américain
29
Accords commerciaux avec le MERCOSUR13 (Brésil, Argentine, Uruguay, Paraguay et depuis 2012 le Venezuela) ;
Accords commerciaux avec le Triangle du Nord (Salvador, Guatemala et Honduras) ;
Accords commerciaux avec le Japon et Israël ;
Accords commerciaux avec 21 autres pays dans le cadre du cycle de São Paulo du SGPC ;
Membre de l’OCDE, de l’OMC et signataire du Protocole de Kyoto.
Gérer la dépendance économique à l’égard des Etats-Unis
Étant donné que près de 87 % des exportations, 70 % des importations et 70 % de l’investissement étranger au Mexique proviennent ou se dirigent vers les États-Unis, et qu’il existe donc une forte dépendance économique envers le pays voisin, notamment lorsqu’il y a une crise monétaire, le Mexique est le premier affecté en raison de la dépendance du Peso face au Dollar Américain. Cette augmentation de la sécurité économique au Mexique signifie une réduction de la souveraineté du pays. Cette dernière conséquence a entraîné dans la population mexicaine une perception ambivalente des relations bilatérales, perception d’autant plus forte que, depuis les années 1930 et 1940, la politique étrangère se définissait en grande partie par
opposition à celle des États-Unis.
Ce constat aide à mieux comprendre les efforts mexicains de diversification des partenaires économiques, visibles notamment par la ratification d’une série d’accords commerciaux visant, sur le plan international, à diminuer un tant soit peu la dépendance économique du pays envers les États-Unis, et sur le plan national, à courtiser les
secteurs les plus nationalistes de l’électorat.
Répartition inégale des richesses
Au sein de la population
Selon la Banque mondiale, 42 % de la population vit dans la pauvreté. La pauvreté est restée, d'après cette institution, au même niveau qu'avant la crise économique de 1995. Le Mexique est l'un des pays où la répartition des richesses est la plus inégale au monde. Cette inégalité est mesurée à travers l'indice de Gini. Plus l’indice est élevé et plus les
inégalités de répartition des richesses sont fortes.
Comparaison d'indices de Gini14 en 2012 :
o Brésil : 58 o Mexique : 49.5 o États-Unis : 40.8
13 Mercado Comun del Sur – Marché commun du Sud 14 Annexe 7 : L’indice de Gini en 2012
30
o France : 32,7
Selon les états
Le Mexique souffre considérablement de son territoire étendu et de sa situation géographique entre Amérique latine et Amérique du Nord. Les richesses sont ainsi très inégalement réparties. La ville-État de Mexico est évidemment le centre économique du pays. Au Nord, plus on se rapproche des États-Unis, plus les richesses abondent, même si la pauvreté est très présente du fait de l'afflux de Mexicains en direction de la frontière. Des villes comme Tijuana, par exemple, sont à la fois terriblement riches et terriblement pauvres. Au sud, les États de Guerrero, Chiapas et Oaxaca sont pauvres, très en retard au niveau développement. C'est ce qu'on appelle la partie pauvre du Mexique. Très ruraux, sous-développés, mais avec des infrastructures qui vont en s'améliorant, ces états attirent car y sont implantés des spots touristiques, comme Acapulco dans le Guerrero, Huatulco et Puerto Escondido dans l'Oaxaca et l'État du Chiapas, en s'ouvrant au
tourisme de masse.
Mesure d’attractivité
Des mesures d’attractivité pays spécifiques à la distribution ont été développées comme le GRDI, qui est un indice annuel multicritère composé de quatre variables pondérées servant à classer trente économies émergentes selon leur degré d’attrait pour l’implantation des groupes de distribution. Cet index met en exergue les trente pays en développement les plus intéressants pour les distributeurs. On retrouve dans un tableau15 l’ensemble des résultats des pays émergents. Pour comprendre ce tableau,
voici les éléments qu’il faut savoir :
Le risque pays est mesuré sur une échelle e 0 (risque élevé) à 100 (risque faible)
o Note du Mexique : 70 Le niveau d’attractivité du marché, une note de 0 correspondant à un très
faible niveau d’attractivité pour les distributeurs internationaux o Note du Mexique : 71.9
Le niveau de saturation commerciale, une note de 0 correspondant à une moyenne proche de l’Europe occidentale (marché saturé).
o Note du Mexique : 15.1 Le facteur temps concerne l’urgence relative de prendre position dans un
pays, un indice 0 indiquant qu’il n’est ni urgent ni opportun à court terme d’aller sur ce marché, le secteur de la distribution évoluant lentement.
o Note du Mexique : 20.1
Les deux premiers éléments (risque pays et niveau d’attractivité) montrent que le Mexique représente un potentiel majeur. Cela dit, pour les deux derniers éléments, ces
15 Annexe 8 : 2012 Globail Retail Development Index
31
données sont à prendre avec des pincettes, puisque ce rapport traite surtout de la grande distribution alimentaire, sans réellement évoquer les autres secteurs. Or, le marché de la grande distribution alimentaire au Mexique parait saturé, bien que Wal-Mart a l’intention d’accroitre de 12% son expansion en terre mexicaine ; il n’en est pas de même pour le marché de la distribution du bricolage où les enseignes se sont installées depuis 2001 seulement. De plus, ce marché présente de grandes disparités dans un pays immense, puisque l’on y trouve les principales enseignes leader sur ce marché dans le Nord du pays où il y a une frontière proche avec les Etats-Unis ou dans la région de Mexico D.F. Le Sud du pays présente certes moins d’atouts mais peu de magasins y sont implantés. Il y a de nombreuses agglomérations qui restent à
développer dans ce domaine.
3. Les facteurs « Socioculturels »
L’émergence d’une classe moyenne
L’un des critères les plus importants pour le choix d’implantation dans un pays repose sur un critère essentiel : l’existence et le développement d’une classe moyenne16. Justement, l’organisme privé Grupo de Economistas Asociados (GEA) définit qu’une famille de classe moyenne au Mexique est celle qui gagne entre cinq et quinze fois le salaire minimum soit entre 8 000 pesos et 24 000 pesos mensuel. En 2010, près de 39 millions de foyers mexicains faisaient partie, selon cette classification, de la classe moyenne, soit le double qu’une décennie auparavant. Et, selon les analystes, cette tendance lourde devrait continuer durant les prochaines années. De quoi faire rêver à une nouvelle période de développement stabilisateur comme celle qu'a connue le pays
de 1940 à 1970.
Cette émergence de la classe moyenne est due à plusieurs puissants leviers, au premier rang desquels la stabilité économique. L’étroit contrôle des prix imposé par les pouvoirs publics et surtout une plus grande accessibilité au crédit ont également joué en faveur de ce changement structurel. Mais le facteur démographique a aussi accentué cette tendance : chaque foyer a moins d’enfants ou de personnes âgées à charge et les femmes sont plus nombreuses à travailler en parallèle de leur rôle de mère de famille.
Cette nouvelle classe moyenne est ainsi devenue un véritable moteur de la consommation. La consommation d’automobiles ou de produits électroménagers n’avait jamais été aussi importante dans la République. Le pouvoir d’achat de ces foyers, de plus en plus importante, a fait du Mexique un marché particulièrement attractif pour les
entreprises étrangères.
La société mexicaine est divisée en différentes classes réparties comme telles :
16 Interview de Vincent Gentil, directeur de groupe Leroy merlin Russie
32
Ces différents niveaux de classe ne s’attribuent pas par salaires, il s’agit en fait d’une étude sur les conditions de vie. C’est un système de points en fonction de ce que le foyer possède (nombre de chambres, nombre de salles de bains, possessions de biens durables, nombre de voitures, niveau de scolarité…)17. D’après l’Institut d’Investigations Sociales Mexicain, il y a eu de nombreux mouvements de classe depuis l’année 2000. La classe E est passée de 33 % de la population en 2000 pour atteindre 25 % en 2008, ainsi chaque classe a ainsi pu progresser en bénéficiant d’une progression de la classe supérieure18.
Etude démographique
Cette étude statistique sur le Mexique sera à mettre en comparaison avec la France, un pays développé à haut niveau de vie, où le marché est arrivé à maturité. On pourrait penser que les français et les mexicains ont une culture du bricolage différente, un pouvoir d’achat disproportionné, ou encore une part de la population plus vieillissante au Mexique. On va s’intéresser à des points clés de cette étude pour tenter de
comprendre ces différences notables.
Population par genre et croissance démographique
Sachant que 70 % des clients de l’enseigne Leroy Merlin en France sont des hommes, il est également important de s’intéresser à la structure de la population par genre. En France, il y a 48.6 % de population masculine tandis qu’au Mexique cette population monte à 49.2 %. De plus, la croissance annuelle de la population est de 1.23 % au
Mexique contre 0.55 % en France
Age de la population19
Distribution de la population par tranches d'âge en %
o En France : � De 15 à 24 ans : 12.2 % � De 25 à 69 ans : 56.6 %
17 Annexe 9 : Le système à points pour les classifications sociales 18 Annexe 10 : Evolution des niveaux socio-économiques entre 2000 et 2008 19 www.champagne-ardenne-export.com
33
� Total de la cible : 68.8 %
o Au Mexique � De 15 à 24 ans : 17.9 % � De 25 à 69 ans : 49.8 %
� Total de la cible : 67.7 %
On peut voir ici qu’il n’y a pas de grandes différences en terme d’âge dans la mesure où 68.8 % de la population française a un âge compris entre 15 et 69 ans et 67.7 % pour le Mexique. Il est intéressant de savoir que 28 % des clients d’une enseigne comme Leroy Merlin ont un âge compris entre 35 et 44 ans. En terme de croissance, le Mexique a une population bien plus jeune puisque 36.8 % de sa population a entre 5 et 24 ans contre
24.5 % en France.
Les dépenses de consommation par catégorie de produits en % des dépenses
totales en 200920
Ameublement, équipement ménager et entretien courant de la maison
o France (2009) : 4.5 % o Mexique (2008) : 4.2 %
Les dépenses de consommation finale des ménages21
Au Mexique, les dépenses de consommation finale représentent 64.8 % du PIB en 2010, et ce malgré que les salaires soient moins élevés que dans des pays plus développés comme la France où ce pourcentage atteint les 58.2 %. Au Brésil ce taux est de 60.6 % et en Russie de 49.4 %. Cependant ils restent derrière les Etats-Unis où les dépenses sont
de 71.2 % du PIB.
Le taux de propriété22
Un critère important à souligner est le fait de savoir si au sein d’un pays, il y a une forte proportion de personnes possédant une habitation, auquel cas ces personnes ont plus tendance à venir fréquenter le magasin. En France, 78 % des clients Leroy Merlin sont propriétaires d’une habitation. Le taux de propriété en France s’élève à 57.9 % en 2009.
Ce taux est de 76.4 % au Mexique.
Le taux de « bidonville »23
Pour l’implantation de Leroy Merlin Brésil, une étude importante concernant la recherche des implantations était surtout le niveau d’habitation selon la zone de chalandise. Un bon indicateur pour cela est de noter le pourcentage de bidonvilles présents dans la zone. Au niveau national, le taux de bidonville était de 28.9 % des 20 Annexe 11 : Les dépenses de consommation par catégorie de produits en % des dépenses totales 21 Annexe 12 : Les dépenses de consommation finale des ménages 22 Annexe 13 : Le taux de propriété au Mexique 23 www.statistiques-mondiales.com
34
habitations totales en 2005 au Brésil. Pour le Mexique à la même année, ce taux
atteignait 14.4 %.
4. Les facteurs « Technologiques »
Le niveau des infrastructures de transport
Face au développement actuel du pays, à son ouverture sur le commerce international et à son rôle dans l’économie mondiale, les infrastructures de transport sont, en l’état, insuffisantes. Elles ne permettent pas de mettre à profit la situation exceptionnelle dont dispose le Mexique actuellement. Obsolètes, en mauvais état et parfois saturées, elles bloquent le développement du pays. Selon le Forum Economique Mondial, le Mexique se situe, pour la compétitivité de ses infrastructures, à la 64ème place sur 125 pays. Ce classement marque la nécessité de développer, moderniser et renforcer les infrastructures de transport afin qu’elles soient à même de répondre à une demande croissante, liée à la multiplication des échanges avec les Etats-Unis, la Chine, l’Amérique
Latine et de plus en plus l’Europe.
Infrastructures routières24
Mexique France Superficie total 1 972 550 km² 675 417 km² Classement mondial 14ème 41ème Kilomètres de routes 366 095 km 1 027 183 km Classement mondial 18ème 7ème Ratio routes / superficie 0.19 1.52
L’infrastructure routière mexicaine se compose de 366 095 km de routes, dont 50.000 km de routes fédérales et 5 900 km d’autoroutes à péage. Seulement 123 000 km ont un revêtement d’un niveau satisfaisant, essentiellement en enrobés, parmi lesquels 15 000 km disposent de 4 voies de circulation ou plus. Cependant, la couverture du réseau ne suit pas les besoins en voies de communication internationales, accrus notamment du fait de l’ALENA. Malgré l’importance du réseau autoroutier, ce dernier est rarement connecté aux principaux ports (à l’exception de Veracruz) et aéroports du pays. En outre, les trois quarts du réseau routier au Mexique se trouvent dans un état plus ou moins satisfaisant tandis que les tarifs des voies à péage restent plus élevés que chez les voisins
américains ou canadiens.
Pourtant, La route représente un poids important dans l’économie mexicaine : elle assure 98% du transport intérieur de voyageurs et 85% du transport intérieur de marchandises. Il apparaît ainsi de plus en plus clairement que l’insuffisance des infrastructures routières, en particulier à la frontière nord, constitue un frein au
développement du commerce extérieur mexicain.
24 Source : CIA Wolrd Factbook, Janvier 2011
35
Infrastructures ferroviaires
Le secteur ferroviaire mexicain se caractérise par un déséquilibre entre transport de marchandises et transport de passagers. En 1995, l’état des chemins de fer mexicains était catastrophique : 26 622 km de réseaux mal entretenus, à peine 6 700 passagers, et
le fret stagnant à 58 Mt.
C’est dans ces conditions que le Ministère des Transports a entrepris et lancé son concours de privatisation. En 10 ans, et depuis la privatisation du réseau à trois principaux exploitants (Ferromex, Ferrosur et Kansas City Southern de Mexico), le poids total des marchandises transportées par rail a doublé, représentant environ 11% du volume de marchandises transportées dans le pays en 2007. Ainsi, se découvrant un nouveau rôle, le secteur ne cesse de voir son poids dans le transport de marchandises
augmenter.
En revanche, le nombre de passagers qui augmentait de façon constante pour atteindre un plus haut niveau historique de 37 millions de passagers en 1970, n’a ensuite cessé de diminuer pour disparaitre à l’aube de l’année 2000, lorsque la dernière ligne Guadalajara-Mexico a cessé son exploitation. Aujourd’hui, il n’existe plus qu’une seule ligne ferroviaire dédiée à l’activité touristique : Barranca del Cobre (Chepe). Malgré tout, l’idée de redonner vie à ce moyen de transport est pleinement d’actualité.
Mexique Superficie total25 1 972 550 km² Classement mondial 14ème Kilomètres ferroviaires 17 166 km Classement mondial 17ème
Infrastructures portuaires
Le Mexique possède 22 ports commerciaux. Les 4 ports principaux par lesquels passent 60% du trafic sont Altamira et Veracruz dans le golfe du Mexique, Manzanillo et Lazaro Cardenas sur la côte pacifique. Les autres ports notables sont ceux de Puerto Vallarta, Guaymas, Tampico, Topolobampo, Mazatlán et Tuxpan. Cependant, la capacité du système portuaire est faible et ne permet pas de répondre aux exigences actuelles. En effet, le transport maritime de marchandises est aujourd’hui propulsé vers les mégas porte-conteneurs. De plus, les ports mexicains doivent faire face aux importations sans cesse plus nombreuses en provenance de la Chine pour les besoins du marché national,
nord-américain ou latino-américain.
5. Les facteurs « Ecologiques » et « Environnementaux »
Les conditions sanitaires
25 CIA World Factbook - Janvier 2011
36
Les conditions sanitaires dans le pays sont bonnes, mais pas suffisantes pour toute la population. Dans certaines zones rurales, l'eau potable manque, de même que d'autres services sanitaires essentiels. Il n'existe pas de système convenable pour traiter les
déchets, ni les rejets humains.
Le risque de catastrophe naturel
Les tremblements de terre de magnitude moyenne sont une occurrence fréquente dans le sud-est du territoire mexicain. Pendant l'été, la côte mexicaine est touchée par des tempêtes tropicales, en particulier au niveau des Caraïbes mexicaines et du Golfe du Mexique, ce qui produit des dommages sérieux au niveau de la population et du
commerce.
6. Les facteurs « Législatifs »
L’environnement juridique qui entoure le monde de l’entreprise est complètement
différent de l’environnement juridique français. En effet, les principales différences sont :
Les charges salariales
Le salaire minimum est de 52,50 MXN26 dans la zone géographique A, 50,96 MXN dans la zone géographique B, 49,50 MXN dans la zone géographique C. Le salaire moyen mensuel brut au Mexique est de 5.660 MXN27. Les employeurs ont l'obligation d'inscrire leurs salariés à la sécurité sociale. Le poids des charges sociales oscille entre 25 % et 35 % suivant le niveau du salaire mensuel dont plus de la moitié est supportée par l'employeur.
La TVA est de 16 % (Impuesto al Valor Agregado)28
L’impôt sur les sociétés
Au Mexique, cet impôt s’élève à 30 %. Les entreprises étrangères qui sont établies au Mexique sont soumises au même système d'imposition que les entreprises nationales. Cependant, elles bénéficient de certaines exemptions. Ce taux est de 40 % aux Etats-Unis
pour les grandes entreprises à titre de comparaison.
Les conditions de travail
La durée légale du temps de travail est de 48 heures par semaine (8 heures par jour, 6 jours par semaine) avec un maximum de trois heures supplémentaires par jour trois fois dans la semaine. Après une année de travail sans interruption, l’employé a droit à 6 jours ouvrés de congés payés, cela augmente de deux jours par année travaillée jusqu’à douze
jours. L’âge de la retraite est fixé à 65 ans.
26 1 Euro = 16.82 Pesos au 12/09/2012. Le salaire minimum par heure dans la zone A est donc de 3,14 €. 27 5 660 Pesos = 430 US Dollar = 341 € au 12/09/2012 28 www.champagne-ardenne-export.com
37
Au Mexique, il y a beaucoup moins de règles spécifiques qui régissent le monde de la distribution. Par exemple, il n’existe pas de réglementation relative aux implantations de surfaces commerciales. Par contre, le niveau de bureaucratie (nombre de papiers à signer) est élevé et prend du temps. Ensuite, le consommateur est de plus en plus
défendu et représenté par les associations de consommateur qui émergent.
D. Tendances clé et développement
L’émergence de la grande distribution
Comme en France dans les années 1970, le Mexique connait de profonds changements structurels. Durant de nombreuses années, le commerce traditionnel a eu l’hégémonie des grands commerces mais ces dernières années la grande distribution a eu raison du commerce de proximité en créant de nombreux emplois, certes au salaire minimum. C’est une mutation normale qui fait partie de la modernité. Cependant, les commerces de proximité sont une tradition qui fait partie de la vie de quartier et permet de garder le contact dans les colonies. Pour autant, avec une population aussi jeune, ces petits commerces risquent de disparaitre au fur et à mesure que les grandes surfaces apparaissent, la principale qualité des grandes surfaces spécialisées étant de tout
regrouper sous le même toit.
Le consommateur mexicain
Les consommateurs mexicains sont sensibles à la qualité du service et au prix, mais souvent le facteur le plus important dans la réussite d’une vente est la capacité du vendeur à fournir un service après-vente et des programmes de maintenance fiables ainsi que la formation et le soutien requis pour l’utilisation du produit. Un contrôle de la qualité uniforme, la conformité aux normes internationales et la fiabilité de l’approvisionnement sont également importants pour ces acheteurs. Si l’entreprise peut répondre à ces critères, les chances de conclure une vente augmenteront considérablement.
Le consommateur mexicain est difficile à influencer, sensible aux marques, informé et exigeant. Les mexicains veulent être traités individuellement et préfèrent les lieux de vente qui leur permettent d'accéder à un service personnalisé. Ils sont fidèles aux
marques. Ils accordent également une grande importance à l’origine des produits.
Les relations d’affaire
Tout comme dans les autres cultures d’Amérique latine, au Mexique, les affaires reposent sur des relations personnelles sûres et celles-ci doivent habituellement être établies avant même que l’on ne commence une relation d’affaires. Souvent, la mesure dans laquelle le participant mexicain se sent à l’aise dans une relation personnelle peut
influencer davantage une décision d’affaires que des critères purement objectifs.
38
Les mexicains sont naturellement souriants et avenants, c'est pourquoi il est obligatoire, avant de rentrer dans le vif du sujet, de montrer un intérêt authentique et de discuter rapidement de la famille (très importante pour eux), la météo ou le pays (il existe un fort sentiment patriotique). Les mexicains ont l’habitude de tutoyer la plupart des gens et assurément on vous demandera de les tutoyer également. Si vous êtes invité chez un Mexicain ou à une réunion informelle, profitez-en pour établir des relations personnelles importantes. Néanmoins, il est déconseillé de parler d'affaires pendant ces réunions.
L’obligation de maitriser l’espagnol (pour les expatriés)
L’espagnol est la langue officielle du Mexique. L’anglais est fréquemment utilisé dans les milieux d’affaires, mais les séances de travail se déroulent normalement en espagnol. Si les acteurs ne parlent pas la langue du tout, les hôtes seront peut-être disposés à tenir des réunions en anglais, mais il faut le demander à l’avance pour s’assurer que c’est possible. Sinon, on peut envisager d’embaucher un interprète. Mieux encore, il est nécessaire sur le long terme d’apprendre un peu d’espagnol à mesure que les affaires se développent au Mexique étant donné qu’aussi rudimentaire qu’elle soit, la maîtrise de la langue sera considérée comme un signe de sincérité et de respect. Dans le cas de Carrefour au Japon, l’encadrement de départ comportait peu de Japonais, ce qui a posé des problèmes de langue dans la relation avec le personnel d’exécution.
Le niveau de fiabilité des fournisseurs
Si les fournisseurs sont intransigeants et peu flexible sur les délais de paiement (7 à 15 jours de délai de paiement contre 60 voire 90 en France), ils sont néanmoins en général beaucoup moins fiables. En effet, il est très important de se renseigner sur le fournisseur avec lequel travailler avant toute collaboration. Les principales difficultés des fournisseurs mexicains sont le manque de timing (délai de livraison non respecté) et le peu de vision à long terme pour leur collaboration, qui résulte parfois par des commandes négligées, qui remettent en question leur sérieux et leur engagement. Par exemple, lors d’un retard sur une commande, certains ne se gêneront pas de vous annoncer un délai prochain alors qu’ils savent que la commande n’arrivera pas dans les délais annoncés, dans le but de satisfaire l’acheteur au moment présent. Il parait vital pour une entreprise qui veut établir un réseau de distribution dans un pays comme le Mexique d’établir des règles très strictes avec les fournisseurs, notamment en négociant des remises lorsque celui-ci ne respecte pas son engagement. Cela dit, les prix des fournisseurs restent très faibles pour les conditions de vie du pays, et cela reste
largement avantageux pour le distributeur.
E. Le marché du bricolage au Mexique Quand on parle de marché de bricolage, on entend en cela les enseignes spécialisées qui vendent aussi bien des produits de bricolage, des matériaux de construction, des
aménagements intérieurs.
39
En France et de manière générale on peut recenser trois types de concurrents pour
l’enseigne Leroy Merlin :
La concurrence venant d’autres enseignes de GSS, spécialisées également dans le bricolage.
La concurrence des hypers qui développent un rayon dédié au secteur du bricolage.
La concurrence des magasins de hard discount spécialisés dans le bricolage.
Au Mexique, le réseau de distribution auquel on s’intéresse dans cette étude est organisé
comme tel :
Supermarchés : établissements commerciaux en libre-service, qui offrent des produits alimentaires, des produits d'hygiène personnelle, vêtements, fournitures pour la maison. Ils ont toujours au moins un rayon consacré au
bricolage, selon la grandeur du magasin.
Exemple : Wal-Mart, Comercial Mexicana, Soriana, Chedraui
Magasins spécialisés : grandes surfaces dans lesquelles on peut trouver des produits spéciaux : décoration, outillage, quincaillerie, aménagement intérieur,
jardinage, construction, sanitaire…
Exemple : Home Depot (84 magasins), Lowe’s (6 magasins), Todo Facil (6 magasins)
Grands magasins : grands magasins qui vendent les marques célèbres, produits nationaux et internationaux : vêtements, parfums, chaussures, objets pour la maison, électronique, alimentation gourmet. Dans ces magasins, marqués par la fidélité des clients à haut potentiel d’achat, on y trouve des produits de bricolage et d’aménagement intérieur et extérieur, il s’agit de produits haut de gamme, réservés à une certaine élite. La quantité de choix est faible.
Exemple : El Palacio de Hierro, Liverpool, Sears
Magasins discount : Magasins libre-service qui offrent des produits de bonne qualité à des prix de gros et de détail. Ils nécessitent une carte de membre. Il s’agit de produits alimentaires et il n’existe pas de magasins discount spécialisés dans le bricolage.
Centres commerciaux (« Malls ») : centres spacieux, situés dans les quartiers fréquentés des villes, qui groupent des magasins et des établissements de service : supermarchés, grands magasins, banques, centres spa et cosmétique, cinémas, restaurants et établissements de restauration rapide.
Exemples : Galerías Insurgentes, Centro Santa Fe, Galerías Metepec, Galerías Tabasco,
Plaza Antara Polanco
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Marchés et "Tianguis" Zones réservées aux marchands pour qu'ils y proposent leurs marchandises : Les prix y sont très raisonnables. Les "Tianguis" sont des groupes de marchands qui s'installent dans un lieu spécifique, une ou deux fois par semaine, et qui offrent des produits similaires à ceux trouvés sur les grands marchés. Leurs prix peuvent être négociés.
Boutiques de proximité : 64% des achats personnels peuvent être achetés dans de petits établissements dans lesquels les marchands proposent des produits de première nécessité et de consommation, à des prix raisonnables, tout en fournissant une attention personnalisée. Ils offrent aussi des conseils à leurs clients fidèles. Ils vendent : des produits alimentaires, mercerie, papeterie, fleurs, tortillas, matériaux, etc. En ce qui concerne le marché potentiel de Leroy Merlin, on peut trouver des quincailleries, des pépinières, des marchands de peinture, des ateliers de réparation… Ces petits établissements ne sont pas à proprement parler des concurrents. Ils représentent une alternative pour le client, un canal de distribution différent, que l’on choisit selon l’urgence de la situation et la proximité géographique. Ces petits commerces sont de plus en plus sur le déclin, au profit de la grande distribution.
Nombre d’enseignes
Au Mexique, les seules enseignes présentes sur tout le territoire sont des enseignes
internationales :
o Home Depot : 84 magasins
o Lowe’s : 6 magasins
Ensuite, il existe bien des enseignes de bricolage, mais avec des surfaces commerciales plus faibles (inférieures à 6 000 m²), ces enseignes sont présentes localement et exercent à un niveau régional. Il n’est pas aisé de les dénombrer, mais elles ont peu d’impacts concurrentiels sur les grandes enseignes du type Home Depot. Par exemple, l’enseigne « Todo Facil » est une enseigne de bricolage qui possède 5 magasins dans la ville de Monterrey (Etat de Nuevo Leon) et 2 enseignes à Guadalajara (Etat de Jalisco).
En France, la concurrence est beaucoup plus féroce avec des prétendants tels que :
o Leroy Merlin : 113 magasins o Castorama : 102 magasins o Mr Bricolage : 650 magasins o Bricomarché : 511 magasins o Lapeyre : 135 magasins o Weldom : 286 magasins o Bricodépôt : 73 magasins
41
o Bricoman : 32 magasins
Il est très difficile d’analyser les concurrents d’une enseigne comme Leroy Merlin. En fait, il
est plus facile d’analyser la concurrence par secteur. Par exemple, dans le secteur cuisine et
pour une cible similaire, on peut considérer que Leroy Merlin est en concurrence avec
Castorama et Ikea. De même, en étant réaliste, on pourrait également prendre en compte
des concurrences plus locales telles que l’enseigne Chrétien qui possèdent 13 magasins
dans le Nord Pas-de-Calais et en Picardie.
Les mexicains et le bricolage
L’arrivée d’outils moins couteux, technologiquement de meilleure qualité, et plus maniables pour les opérateurs, qui donnent aux ménagent les idées pour créer, matérialiser et construire donnent la naissance du « Fais-le toi-même » (hagalo usted mismo29). Les mexicains sont habitués à ce qu’une personne ou société tierce réalisent les travaux à leur place, et comme la main d’œuvre est très accessible, les ménages préfèrent payer pour un travail de meilleure qualité que le réaliser soi-même sans recourir à des professionnels. D’où l’avantage de l’implantation de l’enseigne The Home Depot en 2001 avec petit à petit l’instauration du « Fais-le toi-même », qui a vu de plus en plus de personnes réaliser ses propres projets. C’est pourquoi le défi au Mexique des distributeurs est de faire comprendre les produits afin de faciliter leur projet, des produits faciles à utiliser ou installer, qui sont complémentaires avec d’autres produits. Cette tendance devrait se développer durant les prochaines années pour avoir une pénétration plus importante à tous les niveaux socioéconomiques de la population. Le grand défi du consommateur du « Fais-le toi-même » qui encourage à réaliser le projet une première fois, car après avoir réalisé cette incursion, le bricoleur mexicain se sentira
plus en confiance et réitérera de manière récurrente d’autres projets futurs.
L’acteur principal du marché
Pour bien connaitre le marché, il est important de connaitre son principal acteur, il s’agit de Home Depot. Home Depot est une entreprise étatsunienne numéro un du secteur du bricolage dans le monde qui s’est implantée au Mexique en 2001 en ouvrant quatre enseignes (trois à Monterrey et une à Mexico D.F). Depuis cette date, c’est l’un des détaillants qui s’étend le plus vite. Home Depot a connu une croissance annuelle moyenne de 60 % entre 200130 et détient désormais 84 magasins. Cet essor est dû à un environnement économique stable. La croissance du marché du matériel de construction et de l’habitat concorde avec la naissance et l’apogée de Home Depot au Mexique. En plus, avec la diffusion de la culture du « Fais le toi-même » (Hagalo usted mismo) qu’a entrepris l’enseigne et sa politique de prix bas garantissent l’équation de la vertigineuse croissance de ce business model, jusque-là inconnu au Mexique. Sa stratégie d’implantation de magasin dans une nouvelle ville est identique à leur stratégie
29 www.cnnexpansion.com – Hagalo usted mismo – Mars 2012 30 www.cnnexpansion.com – Home Depot arma su exito en Mexico – Janvier 2012
42
aux Etats Unis : étude de marché, facteurs démographiques et socioéconomiques, tendance de croissance de la ville et ils survolent même le lieu pour identifier les possibilités de développement futur. Le succès de Home Depot repose sur quatre facteurs majeurs : la stabilité économique, l’augmentation du pouvoir d’achat des consommateurs, sa politique de prix faible et surtout le monopole du marché. L’objectif de Home Depot en cette année 2012 est d’ouvrir 10 magasins. C’est une réussite sur laquelle Leroy Merlin peut s’inspirer, et nourrir des ambitions pour un marché en phase de croissance.
Pour se développer au Mexique, Home Depot a racheté toutes les enseignes concurrentes, bien trop petites pour pouvoir lutter contre les moyens du géant américain. D’abord lorsqu’ils se sont implantés : ils ont racheté en 2000 Total Home basé à Monterrey, numéro deux du marché à l’époque avec seulement quatre magasins, puis en rachetant la chaine de magasins Del Norte basé à Chihuahua en 2002. Enfin, ils ont fini par acquérir Home Mart en 2004 qui possédait 20 magasins, et qui a permis à Home Depot de devenir le leader, assez tranquillement sur le marché, en attendant l’arrivée de Lowe’s en 2010.
43
Afin de mieux interpréter les principales tendances étudiées lors de cette deuxième partie, il parait utile de résumer les différentes données analysées en comparant le marché cible, le Mexique avec le marché source, la France, qui est un marché saturé pour
le bricolage :
France Mexique Population 64 895 000 113 423 000 Densité de population au km² 97 57 Population urbaine 77.8 % 77.8 % Nombre d’enseignes directement concurrentes
21531 113 Leroy
Merlin 102
Castorama
90 • 84 Home
Depot • 6 Lowe’s
Population par nombres d’enseignes 302 325 1 260 255 PIB / habitant en 201132 42 377 USD $ 15 100 USD $ Evolution du PIB en % en 2011 + 9.6 % + 14.6 % % d’hommes 48.6 % 49.2 % % croissance de la population 0.55 % 1.23 % % de l’âge de la population cible 68.7 % 67.7 % Age moyen 38.9 ans 25.6 ans Dépenses des consommations des ménages (en % du PIB) en 2010
58.2 % 64.8 %
Dépenses en entretien de la maison et ameublement
4.5 % 4.2 %
A partir des données étudiées, nous pouvons remarquer que malgré un pouvoir d’achat relativement faible par rapport à un pays comme la France, tous les autres voyants sont à mettre au vert. En effet, on compte presque le double d’habitants au Mexique et le nombre d’enseignes est largement inférieur sur un secteur comme celui que se positionne Leroy Merlin. De même, deux critères importants sont à prendre en compte concernant le cœur de cible de la population : l’âge de la population et le nombre d’hommes ; il y a 49.2 % d’hommes au Mexique (48.6 % en France). De plus, l’âge moyen est de 25.6 ans et on estime la croissance de la population à 1.23 % annuelle. Les mexicains gagnent moins bien leur vie, mais consomment plus (64.8 % des dépenses contre 58.2 % en France). Ils sont presque autant dépensiers (4.2 %) que les français
(4.5 %) en ce qui concerne les dépenses dans l’entretien et l’aménagement de la maison.
31 Dans les 215 magasins, l’étude ne comprend pas les 135 magasins Lapeyre, les 511 magasins Bricomarché, les 650 magasins Mr Bricolage, les 286 magasins Weldom, les 73 magasins Bricodépôt et les 32 magasins Bricoman. A noter qu’il n’existe pas d’enseignes de ce type au Mexique.
44
F. Analyse SWOT Une analyse SWOT33 est un outil qui permet d’appréhender l’analyse interne et l’analyse externe de l’entreprise. Dans ce cas très précis, je vais m’en servir afin d’établir un diagnostic du projet d’implantation de Leroy Merlin au Mexique. Dans l’analyse interne, on parlera des forces et des faiblesses dans le cas où Leroy Merlin venait à s’implanter. Dans l’analyse externe, nous évoquerons les opportunités et les menaces de ce marché.
ANALYSE INTERNE ANALYSE EXTERNE
Forces Opportunités
� LM performant à l’international � Un panachage réussi à l’international
entre savoir-faire français et adaptation locale
� La force de la structure d’assortiment � La qualité de service
� Le savoir-faire de l’enseigne � La force du concept magasin
� Une volonté de s’imposer sur le long terme
� La gestion managériale
� Marché à potentiel élevé : o Croissance économique continue
o Croissance démographique o Augmentation du niveau de vie
o Société à forte consommation o Pays industrialisé
o Le rejet du modèle américain o Emergence d’une classe moyenne
� Frais généraux o Faible cout de main d’œuvre
o Conditions de travail largement avantageuses pour une enseigne
o Peu de taxes pour les importations
� Marché du bricolage en développement : o Prise de pouvoir de la grande
distribution o Marché faiblement pénétré
� Enseignes pratiquant une politique de
standardisation � Présence peu étendue
o Le développement du concept « Fais-le toi-même »
Faiblesse Menaces
� Coûts d’une stratégie d’adaptation � Retravailler l’assortiment de la
gamme � Groupe Auchan, ayant les mêmes
actionnaires que Leroy Merlin n’a pas réussi au Mexique
� Manque de connaissance du marché et de ses acteurs
� Distance culturelle et géographique
� La présence de concurrents puissants
� Le risque politique o Instabilité et insécurité
o Corruption élevée � Revenu par habitant faible
� Grandes villes fortement éloignées � Produits français perçus comme
haute qualité � La dépendance vis-à-vis de
l’économie américaine
� La faible qualité des infrastructures de transport
� Délai de paiement des fournisseurs : 7 à 15 jours
33 Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
45
III. Stratégie d’implantation de Leroy Merlin au
Mexique
A. Mesures de performance Comme nous l’avons vu dans la première partie de ce travail, se développer à l’international requiert diverses mesures de performances que l’on mesure en fonction des différentes variables afin d’établir si le concept et le pays choisi peuvent être
compatibles.
Variables Mesures de performance Ressources de l’entreprise
� Force du concept � Exportabilité du concept � Niveau de contrôle de la filière
� Volonté à long terme des
dirigeants
� Structure de l’entreprise
� Leroy Merlin n° 1 en France � 56 % du CA réalisé à l’étranger � Le niveau de maîtrise de la filière
(conception des marchandises, maîtrise des flux) permet d’établir les niveaux de globalisation potentielle
� Les décisions se basent sur des études préalables, et ne reposent pas sur la décision d’un seul homme
� Groupe ADEO appartenant au groupe Mulliez non côté en bourse (l’entrée en bourse peut être accélérateur d’internationalisation)
Position sur le marché � Choix du pays
� Choix du mode d’entrée
� Mexique : pays en développement
=> c’est dans ces pays que les marchés sont les plus rentables
� Choix lié à la proximité culturelle et géographique des deux pays. Le Mexique et la France étant assez éloignés, mieux vaut privilégier un partenariat local pour l’implantation
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B. Les compétences clés à exporter Contrairement aux plus grandes enseignes de distribution mondiales telles que Wal-Mart ou Home Depot qui optent pour une stratégie de standardisation en conservant son business model de base, stratégie plus facile à mettre en place mais qui ne garantit pas la bonne implantation dans un marché notamment par la mauvaise connaissance des besoins du client, une entreprise comme Leroy Merlin a toujours pénétré un marché en essayant de se l’approprier, avec une meilleure connaissance des acteurs du marché, et surtout en ayant la volonté de répondre aux besoins des consommateurs. C’est ce dernier critère qui s’avère être très important, et c’est par cette volonté de répondre aux besoins du marché que va se baser le choix de la stratégie, qui va transformer drastiquement les conditions de pénétration du marché. En choisissant une stratégie d’adaptation au marché visé, l’entreprise se doit donc de mener diverses études pour mieux connaitre le consommateur et les spécificités du marché, ainsi que d’implanter un bureau d’étude au sein du pays pour mieux s’approprier le marché et établir des relations qui peuvent être primordiales. Ces conditions sont essentielles pour réussir dans le pays. En parallèle des raisons de la stratégie d’adaptation, il parait inconcevable pour une entreprise de bricolage basée en France de s’implanter dans un pays aussi lointain culturellement et géographiquement comme le Mexique en pratiquant une stratégie de standardisation, en exportant simplement les mêmes produits vendus en Europe, les risques étant surtout logistiques (durée de transport, risque de casse…) mais également des risques commerciales avec des produits non-adaptés au marché local et
une culture du bricolage différente.
L’objectif serait donc de garder exactement le même fonctionnement organisationnel, tant au niveau humain que commercial. A l’inverse de nombreuses entreprises, le succès de Leroy Merlin à l’international tient beaucoup de la décentralisation du concept puisque lorsque Leroy Merlin s’implante dans un nouveau pays, l’enseigne crée une entreprise, autonome dans sa gestion comme dans son recrutement. L’enjeu est de s’adapter à 100% aux réalités locales tout en capitalisant sur l’expérience acquise dans les autres pays. Chez Leroy Merlin l’organisation est pyramidale. On parle de « culture de responsabilisation ».
Leroy Merlin est le quatrième acteur mondial dans le domaine du bricolage, le deuxième en Europe et le premier en France. L’intégration dans le tissu local signifie concrètement pour l’enseigne :
Des recrutements conduits sur place ; Une collaboration avec des partenaires locaux ; La création d’une centrale d’achats propre à chaque pays ; La sélection d’un assortiment de produits et conseils adaptés aux habitants,
habitats et habitudes d’achat de chaque pays, de chaque région, voire de chaque
ville d’implantation.
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Au-delà de cette adaptation locale, il existe une volonté de faire bénéficier tous les pays des découvertes et apprentissages faits dans d’autres pays. Cela peut amener des clients russes à découvrir des produits espagnols ou les habitants brésiliens à adopter des idées
de décoration venues de France.
Ainsi, cette première approche peut certainement permettre d’avoir une réelle opinion sur le potentiel que représente le Mexique. Dans la continuité de ce travail, j’émettrais dans cette partie des solutions stratégiques d’implantations relatives aux informations du marché, et en essayant au maximum de respecter le contexte d’implantation d’une enseigne comme Leroy Merlin, en répondant aux interrogations suivantes :
Quoi ? contenu du concept, mix enseigne, logistique, politique d’achat… Où ? Choix du pays, localisation dans le pays… Quand ? Quelle est la bonne fenêtre stratégique pour entrer dans un pays ?
Comment ? Quelles structures, quel mode d’entrée, quel mode de croissance ?
C. Le contenu du concept
1. Le choix du concept
Il est vrai que le Groupe ADEO a divers concepts de magasins pouvant être utilisés pour de nouveaux pays. Leroy Merlin est une entreprise connue pour ses nombreux succès à l’international dans des pays diverses et variés. L’idée de ce mémoire est de mesurer la puissance de ce distributeur dans un pays méconnu du Groupe ADEO mais connu du Groupe Auchan, et surtout face à des concurrents de renom tels que Home Depot et Lowe’s. Il pourrait également être judicieux d’attaquer ce marché avec un entrant de type Hard Discounter. Face au développement très probable du Hard-Discount dans les années futures, peut-être il serait envisageable à plus long terme d’ouvrir une enseigne de ce type spécialisée dans le bricolage dans un pays où le prix reste le critère le plus important, afin de bénéficier d’une implantation multicanal. Cependant, face à un marché où le pouvoir d’achat est en train d’augmenter à tous les niveaux de la société mexicaine, il parait essentiel de choisir un concept pouvant répondre à plusieurs niveaux de qualité en termes de produits. Un nouveau format commence à faire son apparition depuis quelques années en Amérique Latine : il s’agit du service de chargement Express, la commande étant déjà prête lorsque le client arrive, Home Depot a ouvert son premier format dans la ville de Queretaro.
On parle beaucoup de concurrence, mais le concept Leroy Merlin serait différent surtout en termes de dimensions humaine et géographique. Home Depot emploie au Mexique en moyenne 115 employés alors que Leroy Merlin en emploie environ 200 en moyenne par magasin en France. Un magasin Leroy Merlin mesure en moyenne 11 000 m² en France, alors qu’un magasin Home Depot dans le monde mesure en moyenne 9 755 m². Il s’agirait donc d’un concept encore plus grand, avec un nombre de références de produits bien plus élevés, avec des services plus conséquents également.
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2. La mise en place du Marketing Mix du distributeur
Une telle mise en place nécessite beaucoup de temps et de recherches pour connaitre parfaitement le marché et les attentes du consommateur. Il y a les bureaux d’études dans le pays visé avant toute implantation de distributeur qui servent notamment d’approches du marché. Egalement, la plupart des enseignes qui adoptent une stratégie d’adaptation au marché locale s’implante dans un premier temps sans se préoccuper énormément de l’assortiment et de la structure de gamme. Ce sont des choses qui « s’ajustent » au fil du temps. Cependant, avec tous les éléments que nous avons vus jusqu’à présent, il parait nécessaire d’établir une première représentation.
Mesure de l’assortiment. L’assortiment est caractérisé par : - La largeur (assortiment large ou étroit) qui est le nombre de famille de
produits différents.
- La profondeur (assortiment profond ou peu profond) qui est le nombre de produits, références, marques au sein d’une famille de produits.
Même si les produits vont être différents, Leroy Merlin doit garder la même structure en conservant une gamme large de produits et un assortiment profond garantissant un choix très varié pour le client. Pour simplifier, les deux principes clés de Home Depot sur le marché mexicains sont : le prix et la variété des produits. L’objectif pour Leroy Merlin est d’égaler cette performance mais en proposant donc des produits variés adaptés au
marché local.
Les critères de choix de l’assortiment pour ce marché : - Le prix - La demande locale - L’offre proposée par la concurrence - La notoriété du produit
Au vue du marché et de la population cible, l’enseigne devrait miser sur une stratégie de every day low price (tous les jours les prix les moins chers), le principe étant d’avoir une politique de prix faible sans jamais avoir recours aux opérations promotionnelles (qui prennent du temps à mettre en place, sont génératrices de stocks, et perturbent le consommateur quant à la vraie valeur du produit). De fait, cette stratégie permettrait d’avoir une politique de prix agressive qui répondrait surtout aux besoins des consommateurs. C’est cette stratégie qu’a d’ailleurs adopté Leroy Merlin en Russie, où l’enseigne serait le leader sur le marché du bricolage34. Cette politique de prix est un atout notamment pour les achats spontanés, grâce au prix faible, et surtout dû au changement constant de produits en tête de gondole et aux produits (à bas prix)
positionnés sur les cross-marketing35.
34 Interview de Vincent Gentil, directeur Groupe Leroy Merlin Russie 35 Pratique en progression dans la grande distribution qui consiste à proposer un produit à la vente hors de son rayon habituel à côté d’un produit dont il est complémentaire
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Le deuxième critère à prendre en compte est de savoir si ce critère répond à un besoin existant ou à un besoin potentiel pour le client. Enfin, dans un marché méconnu, il faudra rester très vigilant quant aux produits proposés par la concurrence, qui peuvent représenter une source de fréquentation si l’enseigne ne possède pas un produit
similaire.
Le marché mexicain représente une véritable aubaine pour les distributeurs : les coûts de main d’œuvre et de matière première sont faibles, la TVA est de 16 %, le Mexique a passé de nombreux accords internationaux et cela réduit considérablement le coût des marchandises importées, les frais logistiques (transport et stockage) sont profitables et
l’imposition sur les entreprises est normale.
La structure d’assortiment. Elle se distingue grâce à 3 niveaux36 :
- L’entrée de gamme : le premier prix ; - Le milieu de gamme : le meilleur rapport qualité prix, et au fur et à mesure
créer ses marques propres ;
- Le haut de gamme : le haut de gamme, les marques.
Afin de s’adapter de manière efficace au marché mexicain, l’idée serait de garder les trois niveaux de la structure d’assortiment en s’adaptant aux niveaux socio-économiques du
pays de la manière suivante :
Classe socioéconomique
Pourcentage de la population
Nombre de personnes
Type de positionnement par classe
Pourcentage de produits de chaque gamme de la structure d’assortiment
A/B 7.2 % 7 842 000 Haut de gamme
10 %
C+ 14 % 15 260 000 Milieu de gamme
30 %
C 17.9 % 19 511 000 Milieu / Entrée de gamme
60 % D+ 35.8 % 39 022 000 Entrée de gamme
D 18.3 % 19 947 000 Hard Discount E 6.7 % 7 303 000
L’idée serait de référencer les produits en fonction des revenus des habitants et de leur nombre selon chaque classe sociale. Par exemple, il y a 10 % de ménages appartenant à la classe A, alors nos produits haut de gamme doivent représenter environ 10 % des produits sur chaque niveau de gamme. C’est pourquoi on garde les trois niveaux de gammes, mais sur le haut de gamme on aurait une faible profondeur tandis que sur les
36 Annexe 14 : La structure d’assortiment chez Leroy Merlin
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produits entrée de gamme nous pourrions avoir une gamme très profonde avec de
nombreuses familles de produits.
Sur le long terme, le but est de développer des marques propres qui prennent du temps à se structurer localement, notamment à cause des normes qualité à mettre en place, le fait de trouver les bonnes personnes avec qui collaborer demande également du temps. Après douze années au Brésil, la part des MDD Leroy Merlin est de 10 %, le but étant à plus long terme d’en avoir 30 voire 40 %37. L’avantage des marques propres permet à l’enseigne de développer sa notoriété et d’accroitre considérablement ses marges. En Russie, il y a très peu de MDD pour Leroy Merlin, à cause du faible niveau
d’industrialisation du pays et donc le besoin de recourir grandement à l’importation.
3. L’offre de services
Face à l’évolution majeure des classes moyennes et donc du pouvoir d’achat, les ménages mexicains sont plus libérés dans leurs achats et de même ils ont une culture de la consommation et une faible proportion de revenus destinés à l’épargne, 64.8 % du PIB représentent les dépenses des ménages en 2010, il serait très judicieux de proposer des services de financement (4 ou 10 fois sans frais, échelonnement des paiements, remise
de bienvenue…).
De plus, le consommateur standard mexicain n’a pas trop l’habitude de bricoler, l’objectif est d’être proche du client pour l’assister, le former, le faire comprendre, l’aider, lui prouver dans ses projets, et ainsi changer ses habitudes, lui monter que oui c’est possible.
Les services proposés sont variables en fonction du positionnement de l’enseigne. Un grand niveau de service permettrait de fidéliser le client sur le long terme, le client mexicain étant très fidèle aux marques et aux enseignes. Voici les différents services qui pourraient être proposés :
Suivi des produits : SAV, reprise des produits, mise en place du principe satisfait ou remboursé ;
Des services au sein même du magasin : découpe du verre et du bois, service de livraison ;
Des services de financements, des services d’assurance, une carte de fidélité ;
Des services utiles à la vente : atelier de formation (apprendre à poser du parquet…), faire des démonstrations de produits en magasin ;
Développer la publicité sur le lieu de vente : annonces dans le magasin, signalétique développée au sein du magasin, mettre des petits écrans explicatifs ;
37 Interview de Erimar Bergamo, directeur de magasin Leroy Merlin Interlagos au Brésil
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Développer un service de restauration de petite taille avec des produits
typiquement français.
4. Le Point de Vente
Au Mexique, le choix du lieu d’implantation n’est pas aussi réglementé qu’en France. Néanmoins, les enseignes de bricolage n’ont pas multiplié les formats de vente dans ce pays. Elles ont privilégié leur développement en périphérie des zones commerciales en préférant se retrouver seules mais à des conditions économiques plus abordables. Leroy Merlin pourrait axer sa stratégie de développement autour des centres commerciaux dit « Mall ». En effet, avec les rudes conditions climatiques, ces centres commerciaux couverts et climatisés sont un atout du développement social et culturel. Les Malls offrent une grande variété de magasins, restaurants et des lieux de vie pour toute la famille. En France il est très difficile de comparer les Malls avec l’une des structures existantes car il s’agit plutôt de très grands centres commerciaux qu’un lieu de vie et de loisir. Le Mall est un complexe de sortie et de commerce. Les consommateurs fréquentent souvent les Malls comme une sortie en famille et pour le loisir. Les clients fréquentent les Malls deux à trois fois par semaine. C’est une société de consommation, qui ressemble fortement à la société étatsunienne, les gens aiment sortir, manger, acheter et consommer tout court. La taille d’un Leroy Merlin étant a priori bien trop grande pour pouvoir s’implanter au sein même d’un Mall, ou en général l’espace alloué pour une enseigne est plutôt destiné à une enseigne de distribution alimentaire, il pourrait être judicieux de construire à proximité de ces Malls les enseignes Leroy Merlin qui serait au cœur de la société de consommation mexicaine.
5. L’aménagement du point de vente
On peut segmenter le secteur du bricolage selon les groupes de produits à partir d’une définition des marchés de la vente au détail de produits de décoration, bricolage et jardinage :
Décoration ; revêtements de murs, sols carrelage ; outillage ; quincaillerie et rangement ; électricité et luminaires ; équipements sanitaires ; cuisine ; matériaux de construction ; menuiserie ; jardinage.
Tous les secteurs sont à passer au peigne fin, afin de s’adapter aux besoins locaux. Il faudrait reconfigurer la plupart de ces secteurs, en rajouter, ou en supprimer.
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Parmi les secteurs cités, l’enseigne devrait réexaminer le secteur Jardinage car si en France de nombreux foyers ont un jardin en périphérie voire même en ville, cela est loin d’être le cas pour le Mexique, la plupart des foyers de moyennes classes possédant une simple cour. Seuls les foyers vraiment très riches ont un jardin, et en général ils possèdent tous leur propre jardinier, appartenant à une entreprise qui possède déjà le matériel dédié. A défaut de mettre le secteur jardinage de côté, il faudrait cibler les ventes de matériel de jardin à des acheteurs professionnels, ce qui réduirait considérablement la gamme de produits. En revanche, on pourrait fortement
développer les gammes de barbecue et de hamacs par exemple.
Un autre exemple au niveau du secteur sanitaire, un pays ayant un climat aussi ensoleillé et chaud sur une grande partie de l’année devrait accorder une place plus importante à des produits tels que les climatiseurs et réduire conséquemment sa gamme de
radiateurs.
6. Politique d’Achat
Appliquer un concept sur un modèle déjà existant demande du temps, mais dans ce cas très précis, en optant pour une stratégie d’adaptation au marché local, il parait évident que les produits vont être fabriqués localement. Pour Leroy Merlin au Brésil, la
provenance des produits est la suivante38 :
45 % des produits sont fabriqués par des fournisseurs brésiliens ; 30 % des produits sont importés de Chine ; 20 % des produits proviennent d’Amérique Latine (Argentine pour la plupart) ;
5 % des produits sont importés d’Europe.
Au Mexique, le marché offre différentes opportunités et étant donné le niveau d’industrialisation du pays, on peut penser que la plupart des produits pourront être fabriqués sur place. Ensuite, la proximité géographique de pays comme les Etats-Unis offre une large étendue de fournisseurs bien que les prix soient plus élevés qu’au Mexique et plus élevés que dans des pays d’Amérique centrale comme le Guatemala, pays frontalier avec le Mexique. Comme le Brésil, on peut également penser qu’une bonne partie des produits pourront être directement importés de Chine, pour des produits d’entrée de gamme. Quant aux produits de marque qui représenterait entre 5 et 10 % des références, on pourrait importer directement des produits venant d’Europe Occidentale. En plus, une grande majorité des marques mondiales fabriquent ou assemblent ses produits au Mexique pour profiter de réduction de coût et du marché de libre-échange.
Un avantage considérable pour le marché mexicain est la signature de nombreux traités commerciaux pour le Libre Echange. En effet, comme je l’ai déjà mentionné, le Mexique a
38 Interview de Erimar Bergamo, directeur de magasin Leroy Merlin Interlagos au Brésil
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signé de nombreux accords avec ses pays frontaliers (Etats-Unis, Guatemala) hors Belize et de manière générale avec tous les pays ayant une puissance économique sur le continent américain et le Mexique détient également un accord de libre-échange avec
l’Union européenne.
Leroy Merlin Russie, de loin la plus grande réussite de Leroy Merlin à l’étranger rencontre un problème majeur dû à la provenance de ses produits. « Tous les produits importés subissent un coût supplémentaire important lié à plusieurs facteurs notamment le transport, la douane, en plus du taux de change élevé de l’euro »39. Ces restrictions sont dommageables, surtout pour une enseigne qui a opté pour une
stratégie EDLP.
Une telle politique d’achat, avec de nombreux produits fabriqués localement, doit être soutenue par une organisation logistique suffisamment puissante pour pouvoir soutenir la stratégie de prix bas. En effet, la mise en place d’une logistique centralisée doit permettre de réaliser des économies d’échelle conséquentes grâce à l’établissement
d’une centrale d’achats efficace, permettant d’acheter en masse pour tous les magasins.
7. Communication
Comme Leroy Merlin l’a fait dans tous les pays dans lesquels l’enseigne s’est implantée, il ne semble pas opportun de changer le nom et le logo que ce soit au niveau des formes, couleurs ou polices, car ils sont transposables dans tous les pays, ce qui permet une reconnaissance de l’enseigne universelle. En revanche, il est vital d’associer le slogan de Leroy Merlin à la culture du pays visé. Différentes possibilités sont à envisager mais il serait opportun de communiquer sur la qualité « française». Effectivement, comme dans de nombreux pays de par le monde, le Mexique a une image très positive et qualitative des produits venant de France, notamment grâce au succès des produits de luxe français. Partant du principe que la plupart des produits vont être fabriqués sur place, il serait mensonger de communiquer sur la qualité des produits français. Néanmoins, il pourrait être opportun de communiquer sur le savoir-faire à la française, car le message à faire passer est de montrer que Leroy Merlin est l’expert dans son domaine et que l’enseigne est là pour apprendre aux clients et pas seulement vendre, avec un niveau de service
élevé. Un exemple d’idée : « Leroy Merlin, Le savoir-faire français pour vous ».
Au niveau de la communication publicitaire au Mexique, il existe un large choix de possibilités. Même si la télévision est un support coûteux, c’est un élément très efficace mais qui atteint principalement les femmes et les enfants, qui ne sont pas le cœur de cible pour Leroy Merlin. La presse papier quant à elle, est le média de communication qui offre le plus grand prestige à une campagne publicitaire, parce qu'elle atteint un nombre important de personnes. Elle est considérée comme étant un média crédible et sérieux. Au Mexique, plus de 100 journaux différents sont en circulation. La publicité par voie postale est déconseillée en raison de la déficience des services postaux. D’autres possibilités peuvent être exploitées comme la radio, élément incontournable et très
39 Interview de Vincent Gentil, directeur groupe Leroy Merlin Russie
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écouté, le cinéma peut être aussi un support commercial efficace. Comme dans les pays développés, les mexicains sont très friands des technologies dernier cri et des réseaux
sociaux. Une étude sur ces supports pourrait s’avérer très utile.
D. La localisation dans le pays Dans un premier temps, il est intéressant de se rendre compte de la concurrence au sein du pays. Sur la carte suivante est représentée le nombre de magasins Home Depot (cercle bleu) et Lowe’s (cercle rouge) par état.
Comme on peut le constater, les enseignes sont surtout répartis sur deux tranches
principales :
On constate une forte présence de Home Depot sur tout le Nord du Mexique d’Ouest en Est (de l’état de Basse Californie jusqu’à l’Etat de Tamaulipas) avec un point culminant dans l’état de Nuevo Leon avec l’agglomération de Monterrey où l’on compte 3.8 millions d’habitants où il y a 9 Home Depot et 4 Lowe’s
Il y a une forte concentration dans le District Fédéral de Mexico (7 établissements Home Depot – 20 millions d’habitants) et l’Etat de Mexico (12 établissements – 15 millions d’habitants). Dans cette zone, on compte plus de 35 millions d’habitants.
On peut supposer que Home Depot décide de s’implanter en fonction du revenu par habitant en fonction des villes. Les richesses se trouvant soient dans la capitale et ses
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alentours (19 enseignes), soit dans les états frontaliers avec les Etats Unis (34 enseignes). A parti de ce constat, on peut supposer deux possibilités. La première serait d’abord de venir s’installer dans des zones délaissées par la concurrence, dans les agglomérations des grandes villes, choisissant des villes assez proches géographiquement. Une autre idée serait de venir s’implanter dans les villes les plus
danses et les plus riches mais où la concurrence a déjà mis un pied.
Dans le tableau ci-dessous, nous regarderons les grandes villes40 du marché mexicain, et
les principaux critères de choix d’implantation :
Agglomération Hyper41
Habitants Nombre d’habitants par hyper42
PIB par habitant43 en pesos44
Nombre de points par état45
Mexico City 7 20 450 000 2 921 428 136 603 151.4
Ecatepec 1 1 657 103 1 657 103 119.4 Toluca 1 747 512 747 512 57 165 119.4 Puebla 4 2 109 000 527 250 84 080 107.3
Cuernavaca 1 349 102 349 102 82 453 117.1
Chihuahua 1 841 490 841 490 130 245 143.7
Ciudad Juarez 4 1 313 338 328 334 120 997 143.7
Monterrey 14 3 565 489 254 677 157 473 157.2
Tijuana 2 1 559 683 779 841 110 122 144.3
Saltillo 2 823 098 411 549 113 805 141.5
Mexicali 1 936 826 936 826 107 699 144.3
Torréon 1 639 629 639 629 106 958 141.5
Nuevo Laredo 1 636 516 636 516 105 395 131.7 Hermosillo 1 641 791 641 791 103 816 137.7 Guadalajara 5 4 300 254 860 050 87 740 133.8 León 2 1 436 817 718 408 78 813 119.6 Morelia 1 621 211 621 211 67 888 113.9
Irapuato 1 823 555 823 555 70 855 119.6 San Luis Potosi 1 722 986 722 986 88 033 129.5 Querétaro 3 801 581 267 290 106 933 137.7 Aguascalientes 1 663 771 663 771 108 954 149.7
40 Annexe 15 : Carte du Mexique : les villes 41 Site de Home Depot Mexique 42 Nombre d’habitants de l’agglomération par rapport au nombre d’enseignes de bricolage (Home Depot et Lowe’s) 43 Source : Banque Banamex, Décembre 2010 44 1 Euro = 16.82 Pesos au 12/09/2012 45 Le nombre de points correspond à l’état et non à la ville. Cela dit, il est représentatif du niveau de vie de la ville, chaque état dépendant fortement de sa capitale. Annexe 16 : Le niveau de classe par état
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PROPOSITION NUMERO 1 : CHOISIR LE CENTRE DU PAYS
Dans cette zone, Leroy Merlin pourrait s’implanter dans des villes (villes en couleur bordeaux dans le tableau) telles que Guadalajara, León, Morelia, San Luis Potosi, Zacatecas, Aguascalientes, Uruapan, Irapuato et Santiago de Querétaro. Ces villes sont assez « proches » géographiquement étant donné la grande étendue du Mexique, chaque grande ville étant distancée de 100 à 200 km les unes des autres. Le réseau routier relie
en général chaque grande ville entre elles.
Avantages Inconvénients Profiter d’une zone délaissée par la concurrence
Zone à revenus plus modestes
Grandes agglomérations proches géographiquement : proximité culturelle, logistique facilitée
PROPOSITION NUMERO 2 : S’IMPLANTER DANS LA CAPITALE ET SA PERIPHERIE
Dans cette zone, Leroy Merlin pourrait s’aventurer dans la capitale qui compte 20 450 000 d’habitants avec une densité de population gigantesque. De plus et en vue d’un possible élargissement du nombre d’enseignes, de grandes villes (villes en bleu dans le tableau) sont géographiquement proches comme : Toluca (747 512 habitants / 66 km), Puebla (2 109 000 habitants / 132 km), Cuernavaca (349 102 habitants / 82 km).
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Avantages Inconvénients
Densité de population énorme 20 450 000 d’habitants
Home Depot déjà implanté avec 7 magasins dans la capitale
Installer le premier Leroy Merlin dans un endroit clé
Forte concurrence des petits commerces
Zones de chalandises ayant les ressources nécessaires
Prix des implantations plus élevées dans la capitale
Proximité d’autres grandes villes
Afin de pouvoir se donner un aperçu du potentiel d’une ville comme Mexico D.F, il parait judicieux de comparer quelques caractéristiques de cette ville avec une ville ayant les mêmes tendances (culture latine, forte population et densité, niveau de vie similaire) : la
ville de Sao Paulo au Brésil où Leroy Merlin y a implanté plus du tiers de ses magasins.
Mexico D.F. Sao Paolo Population de l’agglomération
20 450 000 18 850 000
Densité de population de l’agglomération
2 784 hab/km² 2 223 hab/km²
Nombre Home Depot 46 / Leroy Merlin47
7 13
PIB par habitant 2010 26 368 USD 18 567 USD PIB 2005 315 milliards $ 225 milliards $ PIB 2020 prévisionnel48 608 milliards $ 411 milliards $
46 Site de Home Depot Mexique 47 Site de Leroy Merlin Brésil 48 www.lejournaldunet.com : Les vingt villes les plus riches du monde en 2020.
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On peut supposer qu’il y a un potentiel à exploiter dans la ville de Mexico car on compte une plus forte densité de population, les perspectives de richesses s’annoncent plus brillantes pour Mexico et surtout le nombre d’enseignes est très faible que ce soit pour
Mexico DF ou Sao Paulo.
PROPOSITION NUMERO 3 : SE CONCENTRER SUR LE NORD DU PAYS
Dans cette zone, Leroy Merlin aurait la possibilité de s’implanter dans la zone la plus industrialisée du pays. C’est la partie la plus développée du pays avec des villes (villes en couleur saumon dans le tableau) à plus haut revenu. Ce sont dans les villes frontalières que l’on peut trouver des maquiladoras, qui sont des usines qui bénéficient d'une exonération des droits de douane pour pouvoir produire à un moindre coût des marchandises assemblées, transformées, réparées ou élaborées à partir de composants importés. Un inconvénient majeur reste le manque d’infrastructures routières, les grandes villes sont reliées entre elles mais il faut à chaque fois passer par une grande ville pour aller dans une autre.
Avantages Inconvénients Grandes villes avec de fortes densités de population
Distance géographique entre les villes qui reste élevée
Niveau de vie élevé La ville de Monterrey déjà bien fréquentée par la concurrence
Forte ressemblance de consommation avec les Etats-Unis
Des villes susceptibles d’être assiégées par Lowe’s (nouvel entrant des Etats-Unis) du fait de sa proximité géographique
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RECOMMANDATION D’IMPLANTATION
Au vue des différentes possibilités étudiées, l’option que je conseillerai serait la deuxième proposition avec une implantation dans la capitale, Mexico. En effet, cette zone représente la meilleure opportunité à la fois en terme démographique avec une population et une densité gigantesque, en terme économique avec des revenus suffisamment élevés, et en terme géographique avec de faibles distances pour les fournisseurs.
Cette première implantation dans une zone proche permettrait d’établir un premier réseau logistique bien établi. Lorsque Carrefour était implanté au Mexique, l’enseigne avait cédé trois enseignes à son concurrent local Soriana, des enseignes qui étaient situés au Nord du Mexique. Son directeur de l’époque, Bernard Dunand, avait déclaré : « Les magasins cédés étaient très éloignés des villes où nous avons concentré notre développement logistique sur les deux dernières années. En recentrant notre activité sur le centre du pays, où se trouvent tous nos futurs projets, nous devrions améliorer sensiblement la rentabilité de nos opérations et poursuivre ainsi une croissance rentable au Mexique ». Preuve que la proximité logistique est un facteur important dans la rentabilité du réseau. Cela dit, Carrefour s’est retiré définitivement du Mexique trois ans après cette déclaration.
De plus, il faut tenir compte d’un élément primordial quand on parle de logistique : il s’agit des structures routières. Le Mexique n’avait en 2008 que 366 905 km de routes, pour un pays qui a une superficie de 1 972 550 km² (14ème superficie mondiale). Dans cette zone, il est facile de trouver des fournisseurs à faible coût, contrairement aux villes
du Nord où les salaires sont plus élevés.
Enfin, cette première implantation permettrait d’établir un point central avec les premiers magasins dans la capitale, pour ensuite s’implanter en banlieue et en périphérie. Au fil que le réseau logistique se développe on pourra prétendre à des grandes agglomérations plus éloignées, et dans un terme entre 10 et 15 ans s’implanter dans tout le Mexique.
E. Le choix du moment et le rythme de croissance
1. Le choix du moment d’entrée
Il n’y a pas de fenêtres stratégiques spécifiques pour pénétrer le marché mexicain. Il s’agit d’un marché déjà bien rodé dont la population a des habitudes de consommation fortement similaires à celles de son pays voisin les Etats-Unis. Attendre serait même une erreur, étant donné le rythme de croissance d’enseignes concurrentes comme Home Depot qui compte ouvrir dix nouvelles enseignes en 2012 et Lowe’s qui vient d’entrer sur le marché.
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2. Le rythme de croissance
Une stratégie souvent adoptée lors d’implantation d’une enseigne dans un nouveau pays est d’investir en masse pour l’emplacement du premier magasin, un choix stratégique, pas forcément rentable à cause du coût de fonctionnement, qui peut être déterminant et qui va permettre de faire refléter l’image de l’enseigne à un niveau national. L’objectif est d’adopter une stratégie d’implantation en grappes, afin d’atteindre une taille
considérable rapidement et d’avoir un impact réel auprès des consommateurs.
En fonction des résultats des différents magasins, on peut supposer que Leroy Merlin pourra espérer ouvrir trois à cinq magasins par an, dans des villes d’abord assez proches géographiquement de la capitale et ensuite s’implanter petit à petit dans chaque grande ville. Le but est d’être présent au maximum sur le territoire, et non de pénétrer chaque ville en attendant que les possibilités d’extension dans la ville arrivent à saturation. On peut représenter cette pénétration dans le schéma ci-dessous, même si des corrections
de trajectoire peuvent être apportées en fonction des réactions du marché :
Définir des objectifs de croissance est essentiel mais il ne faut pas oublier la nécessité d’obtenir un niveau de rentabilisation des premiers magasins, au moins au plan de la
couverture des coûts d’exploitation des premières unités.
F. Le choix du mode d’entrée
Comme je l’ai mentionné, le choix du mode d’entrée dépend fortement de la proximité géographique et culturelle entre le pays source et le pays cible. Premièrement, concernant la proximité géographique, la France et le Mexique sont séparés par l’Océan Atlantique, ce qui représente un trajet colossal : il faut compter pas moins de neuf heures pour un Paris-Mexico en avion, et pour le transport maritime de marchandises il faut compter 4 à 6 jours pour faire un Le Havre-Veracruz. Pour la proximité culturelle, la
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barrière de la langue est considérable, très peu de mexicains parlant le français. Les pratiques managériales sont totalement différentes et un élément important est l’image de la France au Mexique. Le problème est que les produits français sont surtout connus pour leur qualité (notamment dans l’industrie du luxe) et à l’image de Carrefour au Japon qui n’a pas marché en raison notamment de leur positionnement petit prix alors que les japonais attendaient des produits de qualité, le fait de se positionner sur une stratégie bas prix pourrait être un frein considérable. Le plus important n’est pas de calculer si la distance culturelle est trop élevée, mais que ce calcul soit bon, il faut savoir à quoi s’attendre. Ainsi, plus cette distance est élevée, mieux vaut-il songer à s’implanter
avec un partenaire, au lieu de créer sa propre filiale sans avoir l’expérience du pays.
Ensuite, le deuxième élément concerne la stratégie d’implantation. En effet, une entreprise ayant une stratégie de standardisation a en général moins le besoin de s’allier avec un partenaire local surtout si elle a les moyens de s’autofinancer, car elle garde les mêmes pratiques managériales et commerciales, c’est pourquoi Wal-Mart possède ses propres filiales au Mexique. En revanche, quand il s’agit d’une stratégie d’adaptation au marché, il parait plus logique de s’allier avec un partenaire connaissant déjà le marché pour diverses raisons : connaissance du réseau de fournisseurs, connaissance des habitudes des consommateurs, relations avec la bureaucratie locale, fonctionnement
juridique…
Afin de pallier le risque d’un flop monumental, il reste deux solutions concernant le
mode d’entrée :
Solution n°1 : Racheter une chaine de magasins déjà existante
C’est une stratégie développée lorsqu’un grand groupe de distribution étranger désire s’implanter dans un nouveau pays sans toutefois attendre le retour sur investissement d’une implantation standard. Cette stratégie a un coût certain dû aux nombres de magasins à racheter, mais permet donc d’avoir des résultats plus rapidement. Pour racheter une entreprise de bricolage, cette stratégie me semble limitée car dans une ville comme Mexico, il n’y a pas d’enseignes locales ayant les mêmes caractéristiques que Leroy Merlin, il s’agit de magasins trop petits. Une autre possibilité serait de racheter l’enseigne Todo Facil, spécialisée dans le bricolage mais cette enseigne est implantée dans les villes de Monterrey et de Guadalajara.
Solution n°2 : S’associer en joint-venture avec un partenaire
C’est cette solution qui me parait la mieux adaptée pour que Leroy Merlin puisse s’implanter au Mexique. Je propose que Leroy Merlin transfère son savoir-faire de gestion d’enseigne pour incorporer la même organisation entrepreneuriale, en s’adaptant au marché local. L’idéal serait de trouver un partenaire local spécialisé dans l’une des branches du bricolage. C’est ce type de partenariat que l’enseigne a cherché au Brésil où Leroy Merlin s'est pour l'occasion associé au leader brésilien des panneaux en aggloméré, Ligna. Cette entreprise familiale possédait 44 magasins vendant sous
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l'enseigne Leo Madeiras des articles destinés aux professionnels du bois. En vertu de cette association, le capital de Leroy-Merlin Brésil est détenu à hauteur de 60 % par la
maison mère française.
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Conclusion L’internationalisation des enseignes de distribution est un processus long présentant des risques importants. Les décisions d’internationalisation sont encore trop souvent prises de manière opportuniste, sans inscription réelle dans une stratégie ajustée en permanence en fonction des réactions des marchés sur la base de principes et d’une culture d’entreprises solides.
Sans sous-estimer la part d’intuition et de créativité indispensable dans des métiers à réactivité rapide comme le commerce, il est utile de se demander au préalable si certains prérequis indispensables sont atteints avant de passer à la phase suivante. Parmi ces prérequis, figure l’existence d’un concept fort, maitrisé tant au niveau du front-office que
du back-office, qui soit acceptable dans d’autres pays et d’autres cultures spécifiques.
Dans ce mémoire, il était important de souligner deux phases principales dans la gestion du cycle de vie internationale d’une enseigne : la phase de pré-entrée et la phase d’entrée. Dans la phase de pré-entrée, le choix du pays d’accueil doit être effectué avec soin en tenant compte de paramètres clés généraux et spécifiques au concept à exporter. Chaque concept nécessite en effet un seuil de population d’un certain niveau de revenu prêt à accepter le concept d’enseigne. A cette étape, le distributeur doit évaluer l’importance du ticket d’entrée ou du surcout à consentir pour pénétrer dans ce nouveau pays. Lors de la phase d’entrée, le choix du mode d’entrée conditionne les performances à long terme dans un pays donné ; il en est de même de la première implantation dont la trajectoire doit être rapidement corrigée en fonction des réactions du marché.
Cette approche du marché mexicain permet de réaliser le potentiel du pays, avec des ajustements inévitables dus à la concurrence et au niveau de vie d’un pays émergent. Cependant, cette approche n’efface en rien le besoin de réaliser une étude de marché plus approfondie, qui permettra de développer certains aspects étudiés dans cette
recherche, et d’en discerner des nouveaux.
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Bibliographie Ouvrages
� Innover dans la grande distribution, Camal Gallouj, De Boeck, 2007 � Internationalisation d'entreprises : démarche et stratégies pour vendre sur les marchés
étrangers, Éliane Karsaklian, Dunod, 2005 � La distribution : stratégies des groupes et marketing des enseignes, Jacques Dioux & Marc
Dupuis, Pearson Education, 2005 � La distribution : stratégies des réseaux et management des enseignes, Jacques Dioux &
Marc Dupuis, Pearson Education, 2009 � Stratégies d'internationalisation : développement international de l'entreprise, Jean-Paul
Lemaire, Dunod, 2003
Articles
� Wal-Mart soupçonné de corruption au Mexique, Courrier International, 23/04/12 � Home Depot se consolida en México, www.cnnexpansion.com, 30/07/12 � Home Depot invertirá 2,000 mdp en México, www.cnnexpansion.com, 15/05/12 � Home Depot estrena el formato express, www.cnnexpansion.com, 19/07/12 � Apuesta Home Depot en el país, www.eluniversal.com.mx, 03/09/12 � México, la ilusión de ser la 7ª economía, www.cnnexpansion.com, 26/03/12 � México, entre los mejores países iniciar negocios, www.eleconomista.com, 12/01/12
Sites web
� Site de l’export de la région Champagne-Ardenne ; www.champagne-ardenne-export.com
� Site du développement des entreprises en Wallonie ; www.investinwallonia.be � Site de Leroy Merlin France ; www.leroymerlin.fr � Site de Leroy Merlin Brésil ; www.leroymerlin.com.br � Site du Groupe ADEO ; www.groupe-adeo.com � Site de Home Depot Mexique ; www.homedepot.com.mx � Site de l’OCDE ; www.oecd.org � Site de l’Institut sociale Mexicain � Site du FMI ; www.imf.org � Site de l’OMC ; www.wto.org � Site de l’agence mexicaine de recherche de marché et d’opinion publique ; www.amai.org � Site de la Banque du Mexique : www.banamex.com
Travaux de recherche
• S.D. Hunt et R.M. Morgan, « The comparative advantage theory of competition », Journal of Marketing, 59, avril 1995
• M. Dupuis et J. Fournioux, “Avantages compétitifs et performance des enseignes de
distribution”, Décision Marketing, 2005
• P. Courbon, « Carrefour in Asia, Case study”, INSEAD, Fontainebleau, 1994
• D’Iribarne P. Cultures et mondialisation : gérer par-delà les frontières, du seuil. 2002
![2014 leroy merlin 0006 ope reveil[1]](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/568bd5dd1a28ab203499ffe0/2014-leroy-merlin-0006-ope-reveil1.jpg)
