ACADEMIE N14 Version Web

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LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : UNE VISION GLOBALE DU MANAGEMENT

Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Mars 2009

La quatorzime publication de LAcadmie sur La gouvernance dentreprise : une vision globale dumanagement est particulirement opportune.

Ce nouveau cahier dcrit le processus de gouvernance dentreprise en sappuyant sur des modles

existants. Il permet de dcouvrir diffrents modles de gouvernance mis en situation selon un contextedonn, tels : la gouvernance dentreprise et la PME, la matrise des risque et le contrle interne ou encoreles systmes dinformation.

Ce travail constitue un superbe outil daide la mise en uvre des bonnes pratiques de gouvernance ausein des entreprises.

Le groupe de travail compos de professionnels confirms et pluridisciplinaires propose un documentaussi exhaustif que possible sur le sujet.

Je salue les membres du groupe et du Comit de pilotage, en particulier Serge Yablonsky et EdouardSalustro, ainsi que ceux qui ont contribu la ralisation de cet ouvrage et plus particulirement, notrepartenaire SAGE qui en a assur ldition.

William NahumPrsident de LAcadmie

E D I T O


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Aujourdhui, pour lentreprise, le terme de gouvernance ( corporate governance ) est perucomme un domaine rserv aux conseils dadministration et la direction gnrale avec desobjectifs de conformit et de matrise des risques.

Les auteurs, eux, ont la conviction : que la gouvernance concerne toute la chane des dcisions de lentreprise ; quela gouvernance dentreprise a pour objet premier la crationde valeur, dans le respect dun niveau de risques

dcid et en conformit avec les rgles dictes ; que la gouvernance dentreprise est un processus en tant que tel qui fluidifie lalignement entre la stratgie, la

tactique, loprationnel et le pilotage ; quun processus de gouvernance bien modlis facilite la comprhension par tous et permet de diffuser les

bonnes pratiques de gouvernance au sein de lentreprise; que la chane des dcisions dans lentreprise prend en charge le modle de gouvernance ; quune bonne gouvernance dentreprise ncessite une bonne connaissance de lentreprise et que la

cartographie des processus de lentreprise est une cl de lecture efficace ; que la mesure des performances comme des risques est partie intgrante de la gouvernance et sapplique

lensemble des processus et activits de lentreprise.

Cette gouvernance dentreprise pour qui ?

pour tous les managers qui trouveront un cadre de rflexion et de bonnes pratiques ; pour les administrateurs qui gagneront en connaissance de lentreprise et de ses modes de fonctionnement ; pour toutes les parties prenantes ( stakeholders ) qui disposeront dune mesure de la qualit des processus

de management.

Cette gouvernance dentreprise pour quoi faire ?

rendre plus performants les processus de management des entreprises ; mieux matriser les risques (de toute nature) pour que lvolution de lentreprise sinscrive dans un cycle de

dveloppement durable ; rendre plus transparentes les entreprises aux yeux de ses parties prenantes ( stakeholders ); mesurer la maturit du processus de management des entreprises pour assurer la prennit de lentreprise ; dfinir les orientations qui contribuent au fonctionnement des systmes oprationnels ; coordonner les diffrents processus entre eux.

Cette gouvernance dentreprise comment ? en appliquant les principes prsents dans louvrage, comme prcis dans le chapitre Comment dmarrer ? ; en apprciant la maturit de lentreprise en matire de gouvernance et en sappuyant sur un diagnostic laide

du questionnaire prsent puis en dployant un plan dactions pour amliorer les processus de management.

Et demain ?

une dmarche par comparaison de march slection et appropriation ( benchmarking ) pour inscrire lagouvernance dans une dynamique de projet ;

un rfrentiel de bonnes pratiques de gouvernance ; une charte de dontologie.

Serge YablonskyExpert-Comptable

E D I T O


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La gouvernance dentreprise est devenue aujourdhui un concept au centre des proccupations denombreuses fonctions de lentreprise. Que lon voque les fonctions comptables et financires, decontrle interne, de risk management, mais aussi des mtiers parfois plus loigns, comme les mtiersdirectement lis aux systmes dinformation des entreprises, chacun dfinit et applique, dans sonpropre primtre, des principes de gouvernance.

Les professions juridiques, et en tout premier lieu les dpartements juridiques quand ils existent au seindes entreprises, participent bien videmment eux aussi la mise en place et au fonctionnement de cettegouvernance dentreprise, en collaboration troite avec les dcideurs.

La gouvernance apparat donc la fois comme lun des outils la disposition du juriste, mais aussi commelun des impratifs de sa fonction. Que lon voque le rle du juriste dans le respect des lois etrglements, dans celui des procdures dictes par la direction gnrale (telles les dlgations de

signature), ou que lon revienne sur son rle dalerte en cas de risques majeurs, on comprend combienles missions premires dun juriste convergent vers le principe de gouvernance.

Ainsi, si le juriste ne tient pas le premier rle dans ce thme de la gouvernance dentreprise, il assure,grce son expertise et sa vigilance, un contrle clef et actif dans lcosystme mis en place parlentreprise, et facilite le dveloppement durable des activits de son entreprise.

Valrie Parot-AllibertDirecteur Juridique Sage

7LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : UNE VISION GLOBALE DU MANAGEMENT


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Ce caier a t rdig par le comit de pilotage compos des membres suivants :

Serge Yablonsky (animateur) Expert-Comptable, Moore Stephens SYC, prsident dhonneur

de l'AFAI, past prsident de lInstitut de la Gouvernance de SI,[email protected]

Jean Louis Brun dArre Expert-Comptable, BMA, [email protected] Catalan Rapporteur gnral de la commission nationale Article 7bis

Prsident de socits, Mdiateur, [email protected] Courtade Evaluation du Contrle Interne, SANOFI AVENTIS,

[email protected] Freudenreic Normes et procdures, Vallourec, [email protected] Louis Leignel Consultant en gouvernance systme dinformation, associ MAGE

Conseil et vice prsident de l'AFAI, [email protected]

Emmanuel Menager Directeur Stratgie et dveloppement Business ProcessManagement, IDS-SCHEER, [email protected] Salustro Prsident dhonneur du CS de lOrdre des Experts Comptables,

Prsident de lInstitut du Benchmarking, [email protected] Xavier Simon Directeur Ple Finance Gestion, CEGOS, Administrateur DFCG

et Vice Prsident du comit scientifique DFCG, [email protected]

Avec la participation de :

Jean-Louis Cambon Prsident de la Fdration National des Cadres dirigeants

et du prix TurgotCristian Meyer Consultant Score card, Oracle Applications,[email protected]

Renaud Pelizon Consultant Gouvernance des SI, ARISMORE,[email protected]

Micel Rascol Consultant Business Intelligence, SH, [email protected] Tierry Mieg Contrle de gestion et contrle interne, AREVA,

[email protected] Tot Directeur Comptable, DCN, [email protected]

Remerciements :

William Naum Prsident de l'AcadmieMarie-Claude Picard Assistante du Prsident Acadmie, [email protected] Calet Secrtariat, Conseil Suprieur de l'Ordre des Experts Comptables,

[email protected]

Composition du groupe de travail


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Le lecteur qui accordera son attention ce guide ne doit pas ignorer lavertissement qui en prcde lesdveloppements. Aborder aujourdhui la gouvernance travers concepts et schmas, sans proccupationdes mouvements du monde dans lequel volue lentreprise relve soit dune motivation bien connue de

se cacher les dangers, soit de lincomptence. En quelques dcennies, les enjeux de lentreprise ont tbouleverss. Hier encore, elle voluait dans son milieu, c'est--dire, un environnement relativementstable, mme si, lactualit apportait son lot dincidents inhrents la vie des affaires. Le milieu selon lesociologue Kaufman se caractrisait par un continuum : le prsent succdait au pass et se prolongeaitpour lavenir.

Aujourdhui, le monde est entr dans lre du systme qui se caractrise par une srie dvolutionsspares par des ruptures successives. Cela avait suggr un crivain le thme, dans les annescinquante, dune srie quil avait intitule le temps immobile (1). Le monde politique lui-mme a tinfluenc par des transformations symboliques. Quon se souvienne des slogans des campagnes

lectorales :

En 17, Valry Giscard dEstaing voque le changement dans la continuit . ans plus tard, en 2007,Nicolas Sarkozy parle du progrs par la rupture .

Comment ds lors, ne pas imaginer que le passage du milieu ltat de systme reste sans influence surles processus luvre au sein des entreprises. Cest une considration quil faudra constamment garder lesprit lorsque seront abords les aspects relatifs larchitecture, aux relations intragroupe, ladaptabilit des processus.

Pour rester cependant dans le concret, il importe de rappeler quau cours des vingt dernires annes, le

monde des affaires de notre pays sest enrichi de plusieurs groupes significatifs de lpoque actuelle. Rienque pour le CAC 0, sont apparus : AREVA, ATOS ORIGIN, AXA, CANAL +, M, EADS, France TELECOM,GdF/SUEZ, VIVENDI, etc. Tous ces groupes ont en commun, du fait de la gouvernance, de dtenir unepart dimmatriel importante tant fait observer, cet gard, que le facteur confiance joue un rledterminant.Simultanment est apparu le terme gouvernance dans les propos, les crits, discrtement dabord puisde faon de plus en plus affirme au fur et mesure des crations, mariages ou disparitions de firmes.En mme temps, faute dune comprhension et dune dfinition suffisamment claires, le mot a tutilis tout propos, jusqu tre galvaud. Les auteurs ont donc estim ncessaire de mettre un terme cette confusion et de replacer la gouvernance son niveau de faon structure dans le monde de

lentreprise au sens le plus large et sous tous les aspects, le but tant finalement daboutir une visionglobale de management.

(1) Claude Mauriac

LIMINAIRE


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SOMMAIRE


Tous droits rservs lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires - Janvier 2009

INTRODUCTION P15

PROCESSUS DE GOUVERNANCE P19

- Un modle de processus de gouvernance P21- La chane de dcision P22- Le rle des dcideurs P2- Indicateurs relatifs au processus de gouvernance P- Lapport de lintelligence conomique P0

PROCESSUS OPERATIONNELS DE LENTREPRISE P42

- Prsentation des processus oprationnels de lentreprise P- Processus de cration de loffre P- Processus de production des produits et services logistiques ( supply chain ) P8- Processus de prise en compte des attentes clients P- Enjeux du management par les processus (BPM) Gestion des processus mtier P- Exemples dindicateurs relatifs aux processus oprationnels P1

COMMENT DEMARRER ? P54

- Diagnostic P- Plan dactions

ZOOM SUR CERTAINS CONTEXTES P61- La gouvernance dentreprise et la PME P- La gouvernance dentreprise et la gouvernance du systme dinformation P- La gouvernance dentreprise, la matrise des risques et le contrle interne P70- La gouvernance dentreprise et ses outils informatiques de support P78- La gouvernance dentreprise et sa perception par les institutionnels et lopinion publique P82- La gouvernance, la crise et lconomie durable P8

GLOSSAIRE P89

BIBLIOGRAPhIE P91


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1 INTRODUCTION




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Beaucoup de principes de bonne gouvernance et de codes de bonne conduite ont t proposs depuisune quinzaine dannes ; les plus rcents ont mis davantage laccent sur le fonctionnement des conseilsdadministration et sur la notion de contrle interne. On observe aujourdhui une certaine maturit des

entreprises par rapport la mise en uvre de ces bonnes pratiques : rdaction du chapitre relatif augouvernement dentreprise dans le rapport annuel (respect des critres ), identification et valuationdu systme de contrle interne, instauration dans certaines entreprises dun responsable du contrleinterne, voire dune direction de la gouvernance etc. Pourtant, le risque zro reste illusoire ; les compor-tements opportunistes persistent et des problmes peuvent surgir remettant en cause la prennit long terme dacteurs majeurs du march, comme en tmoigne les fortes turbulences du systmefinancier mondial victime de la crise financire actuelle

Lanalyse des modles existants la lueur des affaires rvles au public, met en exergue le fait quelaspect humain a t jusqu prsent trop nglig. Il apparat que les dirigeants se sont longtemps

dsintresss de leurs ressources humaines ( il ny a de richesses que dhommes disait pourtant djJ. Bodin). Il semble donc aujourdhui ncessaire de retrouver un lan de gouvernance dentreprise enprenant davantage en compte les femmes et les hommes, au del des systmes et de lorganisation misen place.

Ce constat a motiv le lancement du groupe de rflexion sur : les diffrentes vues de la gouvernancedentreprise . Les questions qui sous-tendent la dmarche de ce groupe sont les suivantes :

Quest-ce que la gouvernance ? De quoi la gouvernance se nourrit-elle ? Comment fonctionne-t-elle, comment se sanctionne-t-elle ? Quelle est la liaison avec les oprationnels ?

La gouvernance ne doit pas apparatre comme une obligation. Si elle est impose de lextrieur linstar des normes comptables internationales ou des rglementations sur le contrle interne, alors ellene deviendra que trs difficilement un rouage vertueux intgr dans la culture de lentreprise. Enrevanche, la proccupation essentielle de la gouvernance et des administrateurs en charge de sa miseen place doit tre dassurer la prennit de lentreprise travers un projet priodiquement renouveldans une vision unique dconomie responsable et durable.

Les auteurs considrent que la gouvernance est en charge de la grance de la vie future de lentreprise.Le dirigeant, mandat par ses actionnaires, a non seulement le devoir de grer lentreprise de manire

conforme aux intrts des actionnaires, mais aussi de lentreprise.

La gouvernance dentreprise donne les orientations qui contribuent au fonctionnement des systmesoprationnels, leur coordination et permet de contrler que les objectifs fixs ont t atteints. Elleassure la coordination des diffrents processus entre eux lesquels peuvent tre en conflit.Le premier objectif de ce groupe est de dvelopper la perception de la gouvernance dans sa dimensionde cration de valeur, par opposition au risque de destruction de valeur. Il se base sur la chane dedcision tout au long dun modle propos et sur l'architecture des entreprises dcrite par unecartographie des processus.

Partant du principe que de mme quil nest pas de progrs sans mesure il ne peut exister de bonnegouvernance sans valuation. Ainsi des indicateurs sont proposs afin daider les managers quisouhaiteraient initier une dmarche de gouvernance.

1 INTRODUCTION


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18 LA GOUVERNANCE DENTREPRISE : UNE VISION GLOBALE DU MANAGEMENT


La mise en uvre de bonnes pratiques de gouvernance relve elle-mme dun processus dont la matu-rit peut tre apprcie. La dmarche propose prsente les tapes en vue dinitier une rflexion en ma-tire de gouvernance.

Des zooms dans certains contextes sont abords pour montrer les dimensions du modle : contextePME, dveloppement durable, volution et matrise de loffre, lien avec le systme dinformation, lienavec le contrle interne et lanalyse des risques, etc.

Gouvernance ou gouvernement dentreprise ?

Deux notions qui se compltent mais ne pas confondre. LITGI (Information Technology GovernanceInstitute) et LIFAC (International Federation of accountants) ont coproduit une dfinition prcise de la

corporate governance ou gouvernement dentreprise et de la business governance ougouvernance de la performance qui se combinent pour former la gouvernance dentreprise selon leschma ci-aprs :

La prsente tude couvre la gouvernance dentreprise dans son ensemble et, sans ignorer les volutionsrcentes en matire de gouvernement dentreprise qui ont fait lobjet dtudes intressantes. Elle se veutoriente vers tous les rouages de lentreprise et vers lensemble de la chane de dcision au sein desentreprises.

Au del des proccupations naturelles de contrle et de matrise des risques qui font suite de trop

nombreux scandales ayant conduit une responsabilisation accrue des dirigeants, des administrateurset des contrleurs lgaux en matire de respect de la conformit aux lois et rglements, il y a tous lesrouages de cration de valeur de lentreprise. Cest particulirement sur ces rouages que la prsentetude sest focalise.

Un chef dentreprise connat et se doit de connatre lentreprise dans son ensemble afin de fixer lastratgie, de dcider des investissements et dexploiter les processus en optimisant lutilisation desressources. Il pilote donc lensemble et cest ce qui constitue le primtre de ltude.

Cette dmarche concerne toutes les entreprises quelle que soit leur taille, la diffrence entre les trs

petites, petites et moyennes entreprises (TPE et PME) et entreprises cotes provenant de la profondeurdanalyse et de dtail. Lenjeu majeur de la mise en place dune gouvernance est de trouver la bonnegranularit et une dmarche efficace.


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2 PROCESSUS DE GOUVERNANCE




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Un modle de processus de gouvernance

La gouvernance dentreprise se caractrise par un ensemble de dcisions prises tout au long de la vie de

lentreprise et tous niveaux de responsabilit dans le but de crer durablement de la valeur : en assurant le dveloppement moyen/long terme de lentreprise grce la pertinence de la

stratgie labore et loptimisation des ressources mises sa disposition ; en veillant ce que les risques susceptibles de la menacer soient rapidement identifis et matriss ; en sassurant de lapplication dune stratgie unique dcide par la direction et dcline sur

lensemble des acteurs de la chane de dcision.

Les responsabilits des dcideurs sexercent dans le cadre dun processus de prise de dcisions, que legroupe de travail a choisi de reprsenter selon le schma ci-dessous pour donner au management unevision globale de la gouvernance dentreprise mettant en relief les points-cls sur lesquels elle doit

sexercer :

La stratgie est ici dfinie en fonction des diffrentes parties prenantes ( stakeholders ). De cettestratgie, des objectifs sont dfinis pour valuer et adapter les processus et les activits associs. Pour cesadaptations, des projets destins ajuster les ressources aux processus sont lancs. Le pilotage( monitoring ), composant majeur du concept de gouvernance, recouvre la mesure: de l'atteinte des objectifs stratgiques ; des performances ; des risques ; de la maturit en termes de gouvernance.



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Toutefois, ce schma de modle de gouvernance ne vaut que par : la prise en compte de laspect humain ; la dfinition du rle des acteurs chargs de le faire fonctionner ;

la connaissance des comptences et des convictions des hommes dont lentreprise dispose oupourrait disposer ;

la prise en compte de l'environnement conomique, social, cologique, politique, gopolitique,juridique, concurrentiel, mdiatique et financier (analyste, agence de notation) etc.

Une bonne gouvernance doit tre en mesure darbitrer entre les pressions court terme de certainsacteurs et la ncessit dun dveloppement durable en vue dassurer lquilibre de la rpartition des

ressources. Il en dcoule quil est ncessaire de se poser la question de savoir quelles sont les valeursdurables et comment il serait envisageable de les ramener ou les maintenir dans une prennitacceptable. Cette prennit dpend, au del des moyens financiers indispensables la vie de

lentreprise, de son potentiel dinvention, dinnovation et dvolution technologique.

Dans la mme perspective, la gouvernance est confronte lexternalisation et aux dlocalisations. Cephnomne ncessite donc douvrir le schma prcdent sur le devenir de lentreprise tendue. A ceteffet, un aspect important doit tre pris en compte : les rseaux leur qualit, la place de lentreprisedans ces rseaux, la facilit et les privilges pour accder ces rseaux, les partenariats.

Le processus de gouvernance comporte donc deux volets complmentaires et indissociables qui serontdvelopps ci-dessous : la chane des dcisions qui doivent tre prises sur un ensemble de points diffrents mais contribuant

tous des degrs divers aux objectifs de gouvernance. La solidit de la chane tant dpendante de

son maillon le plus faible, aucun point ne doit tre nglig sous peine de dstabiliser lensemble ; le rle des responsables en charge de prendre les dcisions tout au long de la chane, dans le respect

dun ensemble de bonnes pratiques pour que la chane de dcisions soit durablement cratrice devaleur pour lentreprise.

La cane de dcision

La gouvernance tant avant tout une affaire dindividus, le processus de gouvernance fait intervenir desacteurs, qui peuvent tre diffrents en fonction du maillon de la chane de dcisions en question.

Le modle global de gouvernance sera donc dabord prsent en indiquant les principaux acteurs im-pliqus dans chaque maillon de la chane de dcideurs, leur rle tant ensuite dcrit plus prcis-ment.

1) Elaboration de la vision de lentreprise terme et de la stratgie mettre en uvre pour

latteindre :

La qualit de llaboration de la vision de lentreprise terme et de la stratgie mettre en uvre pourlatteindre, par rapport aux critres de bonne gouvernance, repose principalement sur :

lexhaustivit de la prise en compte de lenvironnement et notamment des attentes des partiesprenantes ( stakeholders ) par rapport lentreprise ; limplication des acteurs pertinents ( right men ) au bon endroit ( right place ) dans le processus

de prise de dcisions et au bon moment ( right time ).


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Cette tape particulirement cruciale pour lavenir de lentreprise constitue le point dentre dans la boucle du processus de gouvernance comme lillustre le schma ci-dessous :

Etape n1 : Elaboration de la vision et de la stratgie


Acteurs

Le rle des acteurs :toutes les parties prenantes qui,compte tenu de lenvironnement,vont influencer la definition de lavision et de la stratgie. Clients actuels et futurs Concurrents Actionnaires Salaris Fournisseurs partenaires

Banquiers

Acteurs

Direction gnrale

Elle dfinit la stratgie et animeun processus dadaptationpermanente de cette stratgie.

AdministrateursIls participent et valident la

dfinition de la stratgie et despropositions dvolutions

Environnement

Economique Social Environnemental Politique Gopolitique

Juridique Concurrentiel Mdiatique Financier Culturel Confessionnel

Environnement

Economique Social Ecologique Politique Gopolitique Juridique Concurrentiel

Mdiatique Financier


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Pour garantir la cohrence avec le schma de gouvernance ci-dessus, le processus dcisionnel en matirede stratgie sappuiera de prfrence sur une mthodologie structure suivant deux axes correspondant ce que propose Michael Porter :

1. Attractivit du marchcomprenant une analyse de lenvironnement et des attentes des parties prenante structure autour dequestions telles que : croissance du march, intensit de la concurrence, barrires dentre, contraintesou opportunits provenant de la lgislation, volution et segmentation des clients, etc.

2. Comptitivit de lentreprisereposant sur une analyse des forces et faiblesses de lentreprise par rapport la concurrence structureautour de questions telles que : part de march, comptences disponibles ou crer, innovationtechnologique, coute des clients, excellence oprationnelle, communication, etc .

De cette dmarche doivent rsulter, pour chacune des familles de produits de lentreprise, des objectifs la fois ambitieux et ralistes en termes de : croissance ; moyens mettre en uvre pour atteindre cette croissance ; besoin en capital humain et financier.

Aussi cruciale que soit cette tape, elle est toutefois loin dtre suffisante dans la mesure o mme si elleest parfaitement franchie, le plus difficile reste faire pour instaurer au sein de lentreprise une bonnegouvernance, savoir : faire en sorte que toute lentreprise se mette en ordre de marche pourcontribuer latteinte des objectifs stratgiques labors.

Pour y parvenir, il est indispensable d aligner les objectifs oprationnels de tous les responsables, quelque niveau quils se situent, sur les objectifs stratgiques.

Cest lobjet de ltape n2 de dclinaison oprationnelle des objectifs stratgiques, dont la russitereprsente lvidence un enjeu majeur pour lentreprise et dont la difficult de mise en uvre dpendlargement de la taille de lentreprise.

2) Dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels

La difficult de cet exercice de dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels provientde ce que : les objectifs stratgiques portent sur des produits finis que lentreprise fournit ses clients et qui sont

labors grce une contribution, des degrs divers, de lensemble des fonctions ; alors que les responsables de lentreprise qui seront en charge de mettre en uvre les actions

oprationnelles indispensables latteinte des objectifs stratgiques appartiennent une structurehirarchique organise par fonctions (production, commercial, marketing, conception,dveloppement, ressources humaines, finances, .).


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Il est donc indispensable de passer par la notion-cl de macro processus oprationnels qui : se dfinissent par les types de produits/services qu'ils fournissent des catgories de clients donnes ; se dcrivent par lensemble des fonctions et activits mettre en uvre pour raliser ces

produits/services.

Ils donnent ainsi une vision transversale de lentreprise oriente clients, qui permet de fixer des objectifsconcrets damlioration par rapport aux attentes prsentes et futures des clients et dapprcier laperformance oprationnelle de l'entreprise en termes de : qualit : travers lamlioration du niveau de service fourni au client par type de produit / projet /

services / solution ; cots : par la recherche permanente dune meilleure utilisation des moyens de nature amliorer les

marges ; dlai : par le suivi et la rduction des dlais de mise disposition des produits/services aux clients.

A titre d'exemple et en appliquant les critres discriminants lis aux typologies de produits/services, declients ou de dure du cycle de fonctionnement du processus, il conviendra certainement de distinguer : le processus de logistique ("supply chain"), allant de l'laboration du devis et de la prise de commande

jusqu' la facturation et l'encaissement en passant par les approvisionnements et la production ; du processus de "cration de l'offre", partant du marketing stratgique et allant jusqu' la mise en

production d'un prototype en passant par les phases de conception, de dveloppement etd'industrialisation.

Dans le cas du processus logistique ("supply chain"), il s'agit de produits commercialisables destins auxclients de l'entreprise sur un rythme prdtermin. Le processus "cration de l'offre", fournit quant lui

des prototypes au processus logistique ("supply chain") selon un rythme pluri-mensuel, voirepluri-annuel. Ces deux processus n'ont videmment pas les mmes indicateurs de performance entermes de qualit / cots / dlais, ni les mmes besoins en systmes d'information.

De la mme faon, les processus "support" (pilotage, recrutement, formation, financement, ) et leprocessus de "gestion des attentes clients" (prise en compte des insatisfactions mais aussi des besoinsfuturs) auront des indicateurs de performance et des besoins en systmes d'information trs diffrentsdes processus plus oprationnels.

De par leur connexion avec les indicateurs de performance, les macro processus ainsi dfinis jouent

un rle cl dans le dploiement oprationnel de la stratgie de l'entreprise, car c'est par rapport leursindicateurs de performance qu'il sera possible de fixer des objectifs de progrs pertinents et de prendreles dcisions ncessaires l'atteinte des objectifs stratgiques de l'entreprise.

Pour chaque type de macro processus , les dcisions prendre seront galement de nature trsdiffrente selon que lon se situe au niveau oprationnel, conomique ou stratgique.

A titre d'exemple, et pour illustrer la nature des dcisions prendre en fonction du niveau auquel on seplace, nous citerons : au niveau "oprationnel" : l'optimisation d'un plan de charge de production, la connaissance des

stocks en rayon pour la grande distribution, l'identification des habitudes d'achat des clients, l'indicede qualit des fournisseurs ; au niveau "conomique" : faire mieux et dpenser moins avec le souci doptimiser la rentabilit des

capitaux employs et donc des capitaux investis ;



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au niveau "stratgique" : les informations sur la concurrence, les parts de march, la proportion deproduits nouveaux dans le chiffre d'affaires, les structures de cots et de marge une visionprobablement plus globale que la "maille" conomique

En rsum, les dcisions qu'une entreprise est amene prendre pour mettre en uvre sa stratgiesont caractrises la fois par le type de processus et par le niveau de la dcision (oprationnel,conomique/tactique ou stratgique). Il est donc possible de les segmenter selon la matrice suivante :

Macro-Processus

Niveau

Stratgique

Economique /

Tactique

Oprationnel

Supply CainCration

de lOffre

Gestion des

attentes ClientsSupport


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Etape n2 : dclinaison oprationnelle des objectifs stratgiques

La dclinaison des objectifs stratgiques au niveau oprationnel se fait dans le cadre du plan/projetsselon leur terme (court, moyen, long terme). Les dcisions qui en rsultent doivent se traduire par unemobilisation des ressources de lentreprise visant latteinte des objectifs. Celle-ci se fait le plus souventdans le cadre du processus budgtaire par lidentification de projets ou de plans dactions, telle quedcrite dans lEtape n.

3) Processus oprationnels et mobilisation des ressources

Les objectifs damlioration associs dans un premier temps aux macro processus de lentreprise etqui peuvent tre qualifis dobjectifs de rsultats (rduction du dlai de mise sur le march dunnouveau produit pour le processus cration de loffre , rduction des cots de production pour leprocessus logistique ( supply chain ), amlioration du taux de satisfaction clients pour le processus gestion des attentes clients , etc ) doivent ce stade tre traduits en objectifs dactivits affectablesaux responsables en charge des fonctions concourrant au fonctionnement du processus (optimisationdu plan de charge de production, raccourcissement des dlais de rponse aux interrogations clients,

ides de nouveaux produits ou services mieux cibles, conception plus rapide de nouveaux produits ouservices, etc).


Acteurs

Direction Gnrale Directions Oprationnelles et Pilotage Directions Financire et de Contrle de Gestion Audit et Contrle Interne

Environnement

March Concurrents Evolutions technologiques Disponibilit Ressources et

Matires Macro comptences Organisation Gestion des risques


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La concrtisation des objectifs dactivit se traduira ensuite par la mobilisation des ressourcesncessaires leur atteinte, par exemple : mise en place dune assistance tlphonique ( help-desk ) pour raccourcir les dlais de rponse aux

interrogations clients ; dveloppement du concurrent engineering ou paralllisation des projets pour acclrer la

conception de nouveaux produits ou services : dveloppement de lintelligence conomique pour identifier des ides de nouveaux produits ou

services mieux cibls ; etc.

Les ressources de lentreprise (ou dentreprises partenaires dans le cadre par exemple de lentreprisetendue ) se classent gnralement en trois types :

Lorganisation : optimisation des activits au sein dun processus par des oprations de Business ProcessReengineering (BPR) re-conception des processus ;

clarification du rle des fonctions pour viter par exemple des doublonnages ou desfaiblesses dans la ralisation des activits ;

etc Les comptences internes ou externes :

formation ou r-affectation de comptences internes dcoulant doprations dere-conception ( re-engineering ) des processus ;

construction en interne ou par acquisition (partenariat ou achat) de comptencesnouvelles ncessaires au dveloppement dune offre mergeante de produits/services sur

laquelle lentreprise souhaite se positionner ; etc

Le systme dinformation, qui devient un support de plus en plus important au fonctionnement detous les processus (voire la cration de nouveaux processus, par exemple tels que la vente ou ladistribution par internet) et la capitalisation des comptences de lentreprise :

CAO ou Conception Assiste par Ordinateur ; GPAO ou Gestion de Production Assiste par Ordinateur ; GRC ou Gestion de la Relation Clients ; dcisionnel


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Etape n3 : mobilisation des ressources

Si les tapes n1, 2 et sont les plus dynamiques dans le processus de gouvernance, dans la mesure oce sont elles qui vont permettre lentreprise de sadapter et de se dvelopper durablement en crantde la valeur, il est tout aussi indispensable dviter lentreprise de perdre de la valeur. Cette destructionde valeur peut tre matrise en fermant la boucle du processus par la mise en place dune Etape n depilotage ( monitoring ), ce qui permettra dentrer dans un processus damlioration continue tout enidentifiant et vitant les cueils que lentreprise est susceptible de trouver sur sa route.


Acteurs

Tous les responsablesoprationnels et fonctionnelsde lentreprise et externes delentreprise Environnement

Entreprise Fournisseurs Sous-traitants Clients

Actions

Prise en compte des objectifsstratgiques et dclinaison auniveau des processus Mtiers en objectifs de Rsultats

Identification des acteurs contri-buant lattente des objectifs dersultat et fixtion des objectifsdactivit

Evaluation des moyensinternes / externes (ressources,comptences, SI, organisation) mettre en uvre pour atteindredes objectifs (Rsultat etActivits)


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4) Pilotage ( monitoring ) du processus de gouvernance

Le pilotage ( monitoring ) de la gouvernance comporte deux volets distincts, mais complmentaires :

le processus damlioration continue des performances conduit vrifier latteinte des objectifsassigns aux processus oprationnels dans le but de mettre en place les mesures prventives oucorrectives ncessaires aux projets en cours, de capitaliser sur les expriences acquises, de tirer lesleons dchecs ventuels pour donner le maximum de chances de russite pour des projets futursvoire adapter la trajectoire sil savre que les objectifs ne sont pas atteignables ou ne sont plusdactualit ;

la matrise des risques auxquels lentreprise est confronte se dcline en : conformit aux dispositions lgales ; fiabilit des informations financires ; fraudes ;

espionnage industriel ; trop grande dpendance par rapport certains clients et fournisseurs ; problmes de disponibilit, dintgrit ou de confidentialit lis au systme dinformation ; etc

La matrise des risques inclut le contrle interne financier mais couvre galement les risques plusoprationnels. Le primtre, les acteurs, les mthodologies danalyse sont rassembls dans lesrfrentiels COSO1 (12) et COSO2 (200), qui font aujourdhui autorit au plan international,notamment depuis la promulgation en 2002 de la loi Sarbanes-Oxley (SOX) aux Etats-Unis dans lecontexte des affaires Enron (2001), Worldcom (2002), TYCO (2002), la Loi de Scurit Financire

(LSF 200), la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF - 2001) et la 8me Directive europenne.

Le COSO 1 propose un cadre de rfrence pour la gestion du contrle interne, qui est destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants :

la conformit aux lois et aux rglementations en vigueur ; la fiabilit des informations financires ; la ralisation et loptimisation des oprations.

Le COSO 2, qui complte le COSO1, propose un cadre de rfrence pour la gestion des risques delentreprise ( Enterprise Risk Management Framework ), qui est un processus mis en uvre par le

conseil dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation dans le but de : matriser les risques afin quils soient dans les limites de lapptence aux risques de

lorganisation, identifier les vnements potentiels pouvant affecter lorganisation, fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation.


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Etape n4 : pilotage ( monitoring )

Lanalyse du processus de gouvernance peut se construire et dmarrer diffrents niveaux et na pas

besoin dtre exhaustive pour dgager des rsultats. Parfois quelques semaines suffisent pour obtenir unretour sur investissement. Lanalyse des enjeux, des sphres o ces derniers se jouent, les leviers surlesquels des actions sont possibles permettent de planifier les tapes et les priorits de ce rfrentieldentreprise. Ce rfrentiel, au fur et mesure de sa constitution, devient un support incontournable dela gouvernance dune activit, et par extension de lentreprise elle-mme. Certaines lois comme la SOXaux Etats-Unis, la Loi de Scurit Financire (LSF - 200) et la LOLF (2001) pour ladministration en France,la 8me Directive Europenne, contribuent acclrer la monte en puissance de cette approche. Lesresponsables sengagent personnellement sur la qualit de linformation financire publie ainsi que surlexistence dun systme de contrle interne (LSF) et sur lefficacit de ce systme (SOX). Les marchsexigent aujourdhui que soit fait tat de larchitecture des processus de lentreprise au mme titre quils

ont besoin de disposer de donnes financires. Lanalyse de son avenir est en jeu.

Un tel rfrentiel devra sappuyer sur lanalyse conjugue des processus qui sont la base de larchitecturedentreprise et des cartographies cibles rassemblant des objets dont une analyse spcifique, cohrenteet intgre lensemble apporte une meilleure matrise. Par exemple, un risque peut tre identifi dansles contextes processus o il peut apparatre, tre restitu dans une cartographie des risques afin dedterminer des axes globaux de matrise, tre associ des donnes qui permettent de le contextualiser, des personnes qui sont en charge de le rduire, des facteurs pouvant influer sur son apparition, desindicateurs permettant de suivre la matrise de leur volution etc. Il en est de mme pour de nombreuxcomposants de lentreprise comme les documents, les donnes de base, les acteurs, les indicateurs, les

objectifs, les services et les business services dans une vision darchitecture oriente services dite SOA( service oriented architecture ).Le fait de dcrire lesrisques en lesrecontextualisantdans desapproches diverses,permetprogressivementde mieux les matriser, et, dans de nombreux cas, den rduire le nombre et la complexit.


Acteurs

Tous les responsablesoprationnels et fonctionnelsde lentreprise et externes delentreprise(Notamment DirectionFinancire, audit interne, auditqualit)

Environnement

Entreprise Fournisseurs Sous-traitants Clients

Actions

Mesurer latteinte des objectifs (r-

sultat de lactivit)Evaluer les risques de non atteintedes objectifs Evaluer les risques lis lvolution de lenvironnement Evaluer la maturit en matire deGouvernance En tirer les consquences enmatire dadquation de la stratgie


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Tout au long du chapitre prcdent relatif la chane de dcision, les acteurs principaux ont tidentifis. Lobjet de ce chapitre est de sinterroger sur leur rle par rapport la gouvernance

dentreprise.

Des dirigeants pour quoi faire ?

En traitant de cette tude sur la gouvernance des entreprises, notre rle nest pas de dfinir le niveau etla varit des qualits et comptences dont doivent disposer les dirigeants impliqus directement et ouindirectement dans la gouvernance, mais de mettre en vidence, tout au long de ce document lesdiffrents aspects et impratifs dune gouvernance qui a rsolument pris en charge le devenir de sonentreprise, et ainsi : les dfis auxquels elle est constamment confronte ;

les moyens dont elle doit se doter pour y faire face ; les choix stratgiques permettant de faire face toutes les situations particulirement en priode decrise ;

un ensemble dactions et de ractions, dinitiatives et dengagements pour assumer non seulementson dveloppement mais aussi ses ncessaires transformations et adaptations, gages de sa prennit.

Ce sont ces diffrents aspects de la vie de lentreprise qui sont abords dans ce document. Ils sont labase de notre recherche et de nos propositions.

Pour les mettre en vidence, nous avons tent de faire un inventaire le plus exhaustif possible du rle et

des responsabilits que doivent assumer la gouvernance et son rseau de dcideurs avec laide : de systmes oprationnels mis en uvre, constamment renouvels et contrls ; lusage dindicateurs issus de ces systmes, clairage indispensable la vision du fonctionnement et

de la rgulation des diffrents organes de lentreprise ;

et cela afin que rien de grave ne vienne perturber, ni enrayer la marche en avant de lentreprise,entrane par les interventions cibles des dcideurs.

Ainsi, la gouvernance et son rseau de dcideurs, informs en temps rel par ces instruments desventuels dtournements du projet mis en uvre, pourront en conserver la matrise permanente, ce quivitera que ne soit altre la richesse de lengagement collectif, seule capable dchapper aux drives

engendres par les ambitions personnelles.

Lossature de cette conomie durable apparat ainsi, issue de projets collectifs gagnants/gagnants.

Le dirigeant

Dans ce contexte, la structure, lenvergure et les comptences dun dirigeant dpendent surtout de sapersonnalit, de la culture et de lexprience quil a acquises, accompagnes dune volont forte et dunhumanisme vrai.

Il doit tre porteur dun charisme qui en fait, par essence, un meneur dhommes, un patron de confiance.

Le rle des dcideurs


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La prise de connaissance du mtier, du march et des caractristiques propres lentreprise quil prenden charge, le dirigeant la ralisera plus ou moins rapidement en fonction de ses qualits personnellesdadaptation, mais elle sera surtout pour ce dirigeant, le passage oblig pour prendre la mesure de sa

mission et bien apprhender les moyens dont il devra disposer ou quil devra mettre en uvre pour enassurer la russite. Le risque de sa prise de fonctions est un lment majeur pour juger de son aptitude tre un homme de gouvernance performant, conscient des responsabilits quil aura assumer, pourprenniser la vie de son entreprise travers de projets o lthique le disputera la performancecollective.

Au plan de son action : il apprcie et dveloppe la valeur des capitaux matriels et immatriels qui lui sont confis en fixant

les processus associs des objectifs prcis quil saura suivre, analyser voire piloter ; il matrise la cohrence des processus de gouvernance lis son activit, les processus oprationnels

qui la sous tendentet a capacit radiographier et regarder en transparence lentreprise quilgouverne ; il doit sadapter et apprhender rapidement des informations oprationnelles, indicateurs qui lui

remontent des processus, tenir compte de lenvironnement, y compris parfois de lopinion,interprter des donnes financires pour assurer la prennit de lentreprise.

Il identifie les scnarii du possible, les diffrentes trajectoires, il est sensible linnovation au NYIH ( NotYet Invented Here ) et son comportement sarticule autour de trois dimensions :


PREVOIRQuoi / CombienDETERMINATION

MESURERPourquoi

FAITS

AGIRComment

IMAGINATION

DimensionMANAGEMENT

DimensionTECHNIQUE

DimensionCOMPORTEMENT

ECOUTE

Source Franois-Xavier Simon


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Ces qualits il les mettra au service des projets de lentreprise en privilgiant lune ou lautre suivant lasituation laquelle il sera confront : dfinition de la stratgie, analyse du march, ngociation, dialogueavec les instances du personnel, communication interne ou externe

La Direction gnrale

Elle dfinit la stratgie en fonction des signaux entrants ( inputs ) des parties prenantes ( stakeholders )et de l'environnement et anime un processus, d'adaptation permanente, de cette stratgie en fonction :des volutions de l'environnement et des entrants ( inputs ) des parties prenantes de la faon dontl'entreprise progresse dans l'atteinte des objectifs stratgiques. Elle assure le rle central dans la conduitede la gouvernance de l'entreprise et est responsable des oprations qui sont conduites dans le respectdes rgles de contrle interne.

Les Administrateurs

Ils participent, et valident la dfinition de la stratgie et des propositions d'volutionen utilisant leurconnaissance de lenvironnement et du secteur, ainsi que leur vision pour lavenir de lentreprise.

Les Directeurs oprationnels et pilotes de processus

Ils participent l'laboration des objectifs stratgiques et l'identification des moyens mettre enoeuvre pour les atteindre. La mise en cohrence des moyens et des objectifs peut conduire desarbitrages sur la stratgie en ayant constamment lintrt global du Groupe et des autres directions : ils mettent en oeuvre les objectifs stratgiques par des plans d'actions et des projets moyen et court

terme pour adapter les processus et mettre en adquation les ressources ; ils font fonctionner les processus avec efficacit, efficience, qualit et matrise des risques ; ils rendent compte de l'atteinte des objectifs stratgiques, des performances dans le fonctionnement

quotidien et de la gestion des risques.

Le Directeur des systmes d'information (DSI)

Les systmes dinformation ( SI ) tant de plus en plus importants pour le fonctionnement etlamlioration des performances des processus quils supportent , le directeur des systmesdinformation (DSI) contribue la dclinaison de la stratgie en termes oprationnels au mme titre que

les directeurs oprationnels.Il aide les directions oprationnelles structurer puis raliser le volet SI des projets damliorationde la performance des processus.

Il participe llaboration de la stratgie en ce qui concerne ladquation des moyens mettre en uvrepour atteindre les objectifs viss, notamment lorsque ces moyens ont des implications SI importantes.

Dans certains cas, et notamment lorsque le systme dinformation ( SI ) joue un rle majeur dans lefonctionnement des processus de lentreprise, il peut alimenter la rflexion stratgique avec des apports caractre informatique, tels que la flexibilit du SI , la scurit du patrimoine incorporel accessible

dans les systmes et sa capacit absorber celui de telle ou telle socit avec qui un rapprochement eststratgiquement lordre du jour.


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Les Directeurs financiers et contrleurs de gestion

ils fournissent les lments et analyses tablies sur la base de donnes financires et assistent la

direction gnrale dans les prises de dcision permettant de conduire la dmarche de pilotage et degouvernance de l'entreprise ;

ils mettent en place les instruments de mesure permettant de donner un clairage objectif etprofessionnel concernant l'atteinte des objectifs stratgiques, les performances financires etconomiques et la gestion des risques ;

ils aident les oprationnels dans l'identification et la structuration de plan d'actions correctifs ; ils s'assurent que les oprations sont conduites dans le respect des rgles de contrle interne.

Les Auditeurs internes, dontologues, contrleurs internes

Ils jouent un rle cl dans la partie pilotage ( monitoring ) du modle de gouvernance, notamment ence qui concerne : le respect des rgles de contrle interne dans le fonctionnement des processus financiers,

oprationnels et de conformit (sparation de fonctions pour viter les risques de fraudes,daltrations de linformation financire, communication dinformations confidentielles, non respectdes normes de qualit) ;

la matrise des risques dans le fonctionnement des processus (disponibilit, intgrit, confidentialit),le droulement des projets, leur mise en uvre et leur capacit atteindre les objectifs viss ;

le respect des rglementations.

Ils rendent compte de tous ces aspects la direction gnrale (DG) et au conseil dadministration (CA)

pour leur fournir un clairage indpendant aussi objectif que possible, qui leur permettra de : dfinir et faire voluer, si ncessaire, les plans dactions et projets en cours ; tirer le meilleur parti des bilans de projets pour donner aux projets futurs les meilleures chances de

succs ; adapter ventuellement la stratgie, sil savrait que les objectifs ntaient pas ou plus atteignables

pour telle ou telle raison interne ou externe.

Ils rendent compte tout particulirement au comit daudit dont ils sont la premire sourcedinformation pour valuer le contrle interne.

Les Commissaires aux comptes

Bien que nappartenant pas au systme de contrle interne de lentreprise, ils ont un rle qui sapparente celui des auditeurs internes, avec, dans le respect de leur obligation de non ingrence, pourcaractristique de se focaliser partiellement sur :

la qualit et la fiabilit de linformation financire publie; le contrle interne et le respect des rglementations ; lgalit entre les actionnaires.



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Indicateurs relatifs au processus de gouvernance

Afin de mesurer la maturit de lentreprise en matire de gouvernance, un questionnaire synthtique

est propos. Ce questionnaire doit permettre de dmarrer une dmarche danalyse de la gouvernance.Il devra tre adapt, modifi, complt en fonction de lenvironnement, du secteur dactivit, des risquesinhrents, de la taille, de lorganisation, du mode de management de lentreprise Les colonnes cor-respondent au niveau de maturit des diffrents critres :

Indices de maturit de la gouvernance

Une mesure moyenne peut tre compile pour chacun des domaines et sous domaines. Cette mesurepeut mener une valuation qui devra certainement terme tre pondre sur la base des meilleursrecenss.

0 Inexistant L'entreprise n'a pas encore identifi les enjeux de la gouvernance ;1 Prise de conscience Les enjeux ont t identifis, mais rien na encore t mis en place pour

les adresser ;2 Dbut de mise en uvre Les principaux responsables sont sensibiliss l'importance de la

gouvernance pour le dveloppement de lentreprise et des actions sontentreprises pour amliorer le niveau de maturit ;

Formalisation Les processus et indicateurs de performance ont t formaliss et intgrsdans la planification de lentreprise. Un reporting rgulier en est fait ladirection gnrale (DG) ;

Pilotage Les enjeux de la gouvernance sont partags par l'ensemble dumanagement et sont formellement intgrs dans le processus de dcisionet de planification ;

Optimisation L'entreprise a mis en place une dmarche d'amlioration continue de

sa gouvernance et se situe au niveau des meilleurs.


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Lapport de lintelligence conomique

La proccupation essentielle de la gouvernance et des administrateurs est dassurer la prennit de

lentreprise travers un projet priodiquement renouvel dans une vision unique dconomieresponsable et durable.

Cette vision du rle essentiel de la gouvernance, cite dans lintroduction, ne peut devenir une ralit quesi elle sappuie sur une vision la plus large possible du contexte dans lequel voluent les actionsconomiques qui environnent son entreprise, sous ses diffrents aspects et particulirement dans lamatrise de son offre.

Lentreprise et sa gouvernance ne peuvent esprer dcouvrir seuls lvolution et les changements desconstituantes de son environnement, les nouvelles technologies, lmergence des nouveaux marchs,

lvolution et la transformation des besoins des clients, les moyens de recherche mis en uvreconcernant ses marchs et ses produits par la concurrence.

De ce fait, lentreprise doit de plus en plus, faire appel des rseaux dintelligence conomique pourlargir ses connaissances et identifier, voire anticiper les volutions des marchs sur lesquels elle est mme de matriser son offre.

Le contexte actuel est propice au dveloppement de lintelligence conomique du fait : de la mondialisation des changes ; des changes de plus en plus dmatrialiss et rapides ; du dveloppement dune concurrence exacerbe ; de la multiplication et de la diversification des risques et des crises ; de lexplosion du volume dinformation ; du cloisonnement et de la patrimonialisation de linformation valeur ajoute, au sein des

organisations.

Lappel au dveloppement de lintelligence conomique se justifie car : les instruments du pilotage traditionnel et individuel ne suffisent plus ; une bonne information interne et externe ne suffit plus, car il est important de pouvoir tre inform

avant les autres ; il appartient tout acteur conomique de comprendre et danticiper les mutations qui affectent son

march et pour cela dutiliser des outils de veille ; linformation est devenue stratgique et ce titre elle est indispensable pour prendre une bonne

dcision ; les acteurs conomiques doivent savoir protger leurs informations et leurs actifs stratgiques ; les acteurs conomiques sont obligs de revoir leur approche de linformation et dorganiser le

partage de celle-ci afin de pouvoir la capitaliser en interne.

La gouvernance est donc amene favoriser lmergence de lintelligence conomique au sein de sonentreprise pour que celle-ci savre suffisamment ouverte sur lensemble des marchs qui peuvent laconcerner.

Dans les autres cas elle peut faire appel des rseaux dintelligence conomique mis en place en Francepar lEtat et particulirement la disposition des PME.


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Un rseau dintelligence conomique comporte deux volets essentiels, indissociables lun de lautre :

Un volet dfensif qui doit :

admettre que toute entreprise, quelles que soient son activit et sa taille, possde des informationssensibles, des savoir-faire et des actifs stratgiques qui doivent tre protgs ;

dtecter et hirarchiser les risques ; identifier les menaces potentielles ; classifier ces informations en fonction des risques et des prjudices potentiels ; enregistrer les dysfonctionnements ; concevoir des plans de crises ; valuer rgulirement son dispositif de scurit ; trouver des solutions pour faire face aux difficults.

Un volet offensif qui doit : saisir les opportunits ; imaginer les tendances ; anticiper sur la concurrence.

Il faut toutes fins viter, travers ces deux volets, que lorganisation ne se referme sur elle-mme etrigidifie ses comportements, alors mme que lavenir de lentreprise repose sur sa capacit anticiper et sadapter un contexte en constante volution.

La dmarche dintelligence conomique est souvent lie une stratgie dinfluence appele le lobbying , activit qui consiste procder des interventions destines influencer directement ou

indirectement les processus dlaboration, dapplication ou dinterprtation de mesures lgislatives,normes, rglements, et plus gnralement, de toute intervention ou dcision des pouvoirs publics, ouinstance de rgulation.



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3 PROCESSUS OPERATIONNELS DE LENTREPRISE




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Prsentation des processus oprationnels de lentreprise

Ainsi que nous lavons vu dans la boucle du processus de gouvernance, une reprsentation des macro

processus de lentreprise est un outil de management extrmement puissant car cest ces macroprocessus , et eux-seuls, quil est possible dassocier des objectifs de rsultats concrets pour lentreprise.

Source : Jean-Louis Leignel

Les facteurs cls du succs pour que cette reprsentation soit un vritable outil de pilotage demanagement et ne se limite pas un simple exercice de style, sont les suivants : cette reprsentation doit tre partage au niveau du comit de direction et des principaux

responsables oprationnels et fonctionnels de lentreprise. Ils doivent pouvoir visualiserconcrtement leur contribution au bon fonctionnement des macro processus ;

les macro processus doivent tre suffisamment dtaills pour reprsenter la ralit de lentreprise.Par exemple, si lentreprise fabrique des produits sur commande et dautres sur stock, il peut savrerutile de dcomposer en deux processus distincts le processus gnrique de processus logistiques( supply chain ) ;Ces macro processus doivent galement mettre en vidence les activits qui composent le processus,

ainsi que les fonctions et les acteurs qui en ont la responsabilit. Cest ce qui permettra dedcomposer les objectifs de rsultats en objectifs dactivits affectables aux responsables delentreprise et donc daligner lensemble des objectifs oprationnels et fonctionnels avec les objectifsstratgiques de lentreprise ;



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les macro processus managriaux doivent en revanche viter lcueil que reprsente un excs dedtail. Le risque de tomber dans ce travers est dautant plus grand quun niveau de dtail fin estsouvent indispensable pour optimiser le fonctionnement des processus oprationnels par des

oprations de BPR (Business Process Re-engineering) ou pour mettre en place des SystmesdInformation de type (ERP).Mais il sagit l dobjectifs dune toute autre nature que les objectifs de pilotage des processusoprationnels viss dans ce chapitre.La dtermination du bon niveau de rsolution pour la reprsentation des macro processus managriaux est donc un exercice dlicat et en soi trs intressant.. cest un enjeu majeur de la dmarche de gouvernance dentreprise !

A titre dexemple, nous prsenterons ci-dessous une dcomposition type paractivits / fonctions des macro processus gnriques dcrits dans la boucle de gouvernance, en tant toutefois conscients que

ces processus gnriques doivent tre eux-mmes adapts au contexte de lentreprise, ce qui amneragnralement : dcomposer certains dentre eux en deux voire trois processus (production en srie versus production

la commande, cration dune offre nouvelle de produits ou services versus adaptation de loffreexistante, etc .) ;

dcrire les produits/services que ces processus fournissent aux clients de lentreprise en vitant unniveau de dtail trop grand afin de conserver une vision globale. L aussi, la recherche du bonniveau de rsolution est dterminant. Au lieu du catalogue exhaustif des produits/services, il estprfrable de les regrouper en grandes fonctionnalits proposes (par exemple : berline familiale plutt quun modle de voiture prcis) ;

identifier les macro activits du processus pour pouvoir les associer des responsables

appartenant une structure hirarchique ou fonctionnelle de lentreprise, (chane des dcideurs indicateurs spcifiques)

A) Processus de cration de loffre :

Des adages dentrepreneurs :

Loffre est la prennit de lentreprise. Conserver son march, cest matriser et adapter son offre.

Il est bon de savoir distribuer, encore faut-il que ce soit les bons produits.

Ces adages amnent les questions suivantes :Quelle gouvernance pour matriser loffre des entreprises ? Les entreprises connaissent-elles leur offre etlimportance de cette offre ?

Tout dabord pour rpondre ces problmatiques nous proposons de dterminer les objectifs de gou-vernance de loffre des entreprises. Au niveau stratgique, il faut faire voluer loffre par un processuscontinu afin de rpondre au mieux aux attentes des parties prenantes ( stakeholders ), permettant decrer le maximum de valeur tout en prservant la valeur actuelle.


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Au niveau tactique, il faut mettre en uvre les projets pour raliser loffre ; Au niveau pilotage, il faut mesurer la pertinence de loffre, ladquation des dcisions prises pour la

mettre en uvre et la performance des processus pour la raliser ;

Au niveau oprationnel, il faut produire loffre ; Enfin, il faut la distribuer.

Lvolution de loffre suppose une culture approprie dans lentreprise permettant dallier crativit, ha-bilet la remise en cause et connaissance parfaite de loffre actuelle.

Les facteurs dvolution de loffre sont internes et externes. De prime abord, ce sont les macro comp-tences de lentreprise qui permettront de faire la diffrence. Au mme niveau viennent les attentes desclients comme celles des prospects. Il faut prendre en compte et aussi tirer partie des volutions de len-vironnement que mesure lintelligence conomique par sa veille concurrentielle, veille technologique,

veille rglementaire, veille conomique et veille gopolitique

Premire tape indicative de dcomposition en activits/fonctions du processus de cration de loffre :

1. Marketing stratgique (ou marketing amont ) :Il sagit l dune fonction essentielle, car elle a pour vocation danticiper le plus possible les attentes desclients videmment sans se tromper sur la nature de ces attentes (par exemple, voitures de pluspetite taille et moins polluantes). Cette fonction est notamment en charge de :

faire vivre le processus de prise en compte des attentes clients en actionnant tous les leviers delintelligence conomique : veille concurrentielle, veille technologique, veille rglementaire, veilleconomique ou encore veille gopolitique, mais aussi en organisant rgulirement des enqutesauprs de panels de clients, de prospects ou de cibles nouvelles de clientle ;

synthtiser lensemble des lments ainsi recueillis pour imaginer des volutions de loffre existanteou de nouveaux produits/services attendus par le march vis.

2. Conception produitsA partir des ides dvolutions souhaitables de loffre ou doffres nouvelles mises par le marketingstratgique ainsi que des macro comptences actuelles de lentreprise (ou dvelopper en interne

voire en externe), la fonction conception va donner corps aux ides pour imaginer des produits/services ralisables.

. Plan mtier (Business model)A ce stade il convient didentifier les transactions qui contribuent aux phases de conception,production, commercialisation du service identifi. Cette phase est critique pour permettre de valoriserles risques humains et financiers relatifs loffre. Cette tape est indispensable pour faire le lien entre lastratgie et le business plan mais surtout essentiel pour modliser lorganisation et les activitsassocis au succs de loffre.

. DveloppementLe dveloppement sera dcid sur la base de simulations ( business case ), quil aura t possible deraliser partir du moment o la conception aura abouti un produit suffisamment concret pourpouvoir en valuer les cots et dlais de production, ainsi que les risques de faire (ou de ne pas faire) lenouveau produit.


Marketing

stratgique

Conception

produits

Business

caseDveloppement

Mise en

production

Mise sur

le marcBilan


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Cette phase peut faire appel aux comptences dautres fonctions telles que : La fonction achats pour viter davoir recours des composants trop spcifiques et se mettre ainsi

en situation de dpendance par rapport certains fournisseurs avec les consquences en termes de

prix dachat ; lingnierie pour spcifier lensemble des composants du nouveau produit afin de les rendre

fabricables ; la production pour faire prendre en compte en amont certaines contraintes (voire opportunits) afin

doptimiser les conditions de production (qualit, cots, dlais, ).

. Mise en productionIl sagit de la phase datelier exprimental place sous la responsabilit de la fonction production , quiprcde la production en rgime normal dexploitation pour permettre de rgler progressivement les

diffrents paramtres de production et tendre vers un rgime stabilis permettant de livrer les clients.

. Mise sur le marchCette phase va avoir besoin de la contribution des fonctions marketing oprationnel , commercial et logistique pour faire en sorte que le lancement sur le march du nouveau produit se passe dans lesconditions prvues dans des simulations (business case).Deuxime tape indicative de dclinaison oprationnelle dobjectifs stratgiques pour le processus decration de loffre : les objectifs stratgiques (par exemple : augmenter la marge moyenne de 2 points) sont dabord

traduits en objectifs de rsultats assigns au processus (par exemple : augmenter de points la margemoyenne dun nouveau modle de voiture) ;

les objectifs de rsultats doivent ensuite tre dcomposs en objectifs dactivit qui, eux seuls,pourront tre affects des responsables clairement identifiables.Par exemple :

achats : trouver de nouvelles zones gographiques dapprovisionnement permettant derduire les prix dachats dans une proportion compatible avec lobjectif de rsultat entenant compte des objectifs fixs aux autres responsables ;

conception : rduire la complexit en rduisant le nombre de composants et en lesstandardisant de sorte pouvoir mettre en concurrence davantage de fournisseurs etcontribuer ainsi lobjectif de rduction des prix dachat ;

dveloppement : organiser un co-dveloppement avec une socit partenaire pour

contribuer galement lobjectif de rsultat par une baisse du cot de dveloppement ; etc ..

A noter quil est de la responsabilit du management de rpartir les contributions demandes auxdiffrents responsables intervenant dans le processus et de faire accepter les objectifscorrespondants.

7. BilanIl sagit de mesurer le ralis par rapport aux simulations ( Business case ) et den tirer lenseignementpour les projets futurs.

Bien videment les problmes de production, commercialisation, encaissements et critres de lasatisfaction client sont des processus oprationnels cl suivre. Cest la raison pour laquelle nous ne lesavons pas dcrits mais classifis.


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B) Processus de production des produits et services logistique ( supply cain ) :

Premire tape indicative de dcomposition en activits/fonctions pour le processus de production des

produits et services :

1. Prise de commandesCette activit, qui consiste prsenter loffre de lentreprise aux clients/prospects et les dcider depasser commande, est gnralement confie la fonction commerciale.

2. Planification de la productionA partir du portefeuille de commandes enregistres ou prvues avec un certain degr de probabilit, il

est ncessaire de prvoir les quantits de matires ou de composants approvisionner en tenant comptedes dlais de livraison des fournisseurs et dordonnancer la production en tenant compte des ressources(personnel, matriel) disponibles.

. AchatsLa fonction achats identifie les fournisseurs potentiels sur la base de critres de qualit, prix et dlaisde mise disposition. Elle ngocie les prix avec les fournisseurs, ce qui permettra ensuite la fonction approvisionnement de passer des commandes correspondant aux besoins exprims par la production.

. ApprovisionnementSur la base de la planification ralise pour ce qui est des quantits, et des indications donnes par la

fonction achats pour ce qui est des prix, la fonction approvisionnement est responsable de passerles commandes aux fournisseurs puis de vrifier la conformit des rceptions, ce qui permettra dedclencher les paiements.

. FabricationEn utilisant les matires ou composants approvisionns ainsi que les ressources en personnel et enmachines, lactivit de fabrication ralise les produits/services demands, quil sagisse de produits ayantfait lobjet dune commande clients ou de produits sur stocks, dans les conditions prvues de qualit,cot et dlai.

. Livraison/FacturationLes produits/services fabriqus sont ensuite livrs au client conformment sa commande, ce quipermettra de dclencher la facturation.

7. EncaissementLencaissement du montant factur marque la fin du processus logistique production des produits etservices , parfois appel en anglais Supply chain ou de faon encore plus explicite Quote to Cash .

Deuxime tape indicative de dclinaison oprationnelle dobjectifs stratgiques pour le processus deproduction des produits et services :

les objectifs stratgiques (par exemple : augmenter la marge moyenne de 2 points) sont dabordtraduits en objectifs de rsultats assigns aux processus (par exemple : rduire de % le cot de revientmoyen des vhicules actuels) ;


Prise de

commande

Planification

productionAcats Approvisionnements Fabrication

Livraison

FacturationEncaissement


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les objectifs de rsultats sont ensuite dcomposs en objectifs dactivits qui pourront tre affects des responsables fonctionnels clairement identifis, par exemple :

la fonction achats : rengocier la baisse les prix dachat dans une proportion

compatible avec lobjectif de rsultat en tenant compte de lobjectif fix la fabrication ; lactivit de fabrication : rduire le cot de production par des oprations de reconception

( re-engineering ) du processus ou par des investissements en machines plusperformantes, etc.

C) Processus de prise en compte des attentes client :

Ce processus appel aussi GRC (Gestion de la Relation Clients) fait intervenir principalement lesfonctions Commercial et Marketing oprationnel . Il vise : apporter aux clients une aide dans la mise en uvre et la bonne utilisation des produits/services de

la socit ; recueillir leurs rclamations pour pouvoir essayer dy remdier dans les meilleures conditions et ainsirduire le niveau dinsatisfaction qui pourrait en rsulter ;

capitaliser les problmes de toutes natures (qualit, dlais, ) ainsi que les remdes apports pouren tirer des enseignements, qui permettront damliorer la qualit ou le niveau de service duprocessus de production ou encore dimaginer des volutions de loffre susceptibles dapporter moyen terme des solutions de fond ;

.

Ce processus comprend des activits telles que lassistance tlphonique ( Help-Desk ), les visites clientsou les enqutes de satisfaction.

D) Enjeux du management par les processus (BPM) Gestion des processus mtier

La gestion dentreprise par les processus gagne progressivement du terrain et prend de plus en plus deplace tout en se heurtant des obstacles quil est parfaitement possible de surmonter. Cette approchesuppose de prendre en compte les rouages dune organisation dans une approche de type systmique.La spcificit est probablement dans la nature trs diverse des composants qui sont prendre en compte :objectifs, processus, ressources humaines, ressources matrielles, documents, mais galement lesindicateurs de suivi, les comptences requises, les outils informatiques pour automatiser les traitements

de donnes, grer les risques oprationnels, etc.

La finesse, ltendue de larchitecture des processus de lentreprise un moment donn dpendra desmoyens dont disposent lentreprise entre la prise de conscience de la ncessit de la matriser et la miseen uvre dun systme outill, intgr, cohrent et contrl.

Larchitecture dentreprise est forme par tous les composants de lentreprise : lorganisation, lesprocessus, les ressources fonctionnelles, les donnes et les produits et services. Chacun de cescomposants peut comporter des niveaux de dtails qui partent du gnrique pour aller, selon les besoins, des dtails trs fins avec des illustrations cartographiques et graphiques facilement interprtables.


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Linterface entre les composants de lentrepriseDe plus, il est ncessaire de contrler, dinformer et de grer. La recherche de la performance des actionsengages ncessite la mise en uvre de descriptions prcises de larchitecture dentreprise. Lobjectif de

la modlisation de cette architecture est de cerner les interfaces qui existent entre les diffrentscomposants en considrant les diffrents profils dacteurs (les actionnaires, les administrateurs, ladirection gnrale, les directions oprationnelles, les directions supports, les clients) et de grerlentreprise en tenant compte des impacts de tous ces liens.

Les processus et la gouvernanceChaque entit est traverse par des processus qui, dans les visions agrges, sont souvent catgorisssous forme de chanes de valeur, en processus mtier, de pilotages et de support. Ils permettent uneorchestration des diffrentes activits dont chaque entit a la charge.Les processus qui dcrivent les enchanements dactivits sont supports par des ressources humaines

et organisationnelles, techniques documentaires, des ressources informatiques ou matriels. Toutescontribuent, au travers des processus, transformer des composants matriels ou immatriels. Ils sontsous lemprise de risques qui les affectent, et ncessitent de ce fait des contrles.

Gouverner lentreprise suppose de matriser chacune des squences lmentaires dactivits quiparticipent la cration de valeur et permet den viter toute la destruction.Toute entreprise fonctionne partir de processus. Cest au cur de ses processus que vont slaborer les produits ou les servicesauxquels va tre associe cette cration de valeur. Pour grer ses processus lorsque lentreprise atteintune certaine taille, il faut des outils pour dcider dune organisation (on peut notamment la formaliserau point que chaque acteur puisse y cooprer en matrisant au mieux la complexit).



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Exemples dindicateurs relatifs au processus oprationnels

Par dfinition, les indicateurs relatifs aux processus oprationnels sont trs diffrents dune entreprise

lautre puisque larchitecture est diffrente. A titre dillustration seulement, un essai sur un exemple typeest prsent.


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4 COMMENT DEMARRER




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Diagnostic

Comme nous venons de le voir, la gouvernance dentreprise se caractrise par un ensemble de dcisions

prises tout au long de la vie de lentreprise par des responsables de tous niveaux dans le but de crerdurablement de la valeur : en assurant le dveloppement moyen/long terme de lentreprise grce la pertinence de la

stratgie labore et loptimisation des ressources mises sa disposition ; tout en veillant ce que les risques susceptibles de la menacer soient matriss.

Comme pour toute chane, la solidit de cette chane de dcisions repose sur la solidit de son maillonde plus faible. Il est donc important que le processus de gouvernance ne possde pas de points tropfaibles susceptibles de dstabiliser lensemble avec toutes les consquences que cela pourrait avoir surle dveloppement de lentreprise, sa rentabilit, voire sa prennit.

Mme si le processus de gouvernance ne possde pas de points vraiment faibles (encore serait-il prudentde sen assurer.), il est trs certainement, au vu du nombre et de la varit des sujets matriser pourpouvoir prtendre lexcellence, perfectibles en de nombreux points.

Pour entrer de faon raliste dans une dmarche damlioration du niveau de maturit de lentreprise enmatire de gouvernance, c'est--dire en tant conscient quil nest pas possible de tout attaquer de front,la meilleure solution est certainement de procder un diagnostic initial, qui mettra en lumire lesventuels points faibles et permettra dlaborer des plans dactions correctifs en tenant compte despriorits par rapport au contexte de lentreprise.

Afin de ne pas prendre le risque de laisser subsister des points faibles non identifis, ce diagnostic sedoit dtre exhaustif et pour cela nous ne saurions trop recommander quil sappuie sur les indicateurs deperformance du questionnaire prsent dans la premire partie cet ouvrage, dont le but est prcis-ment dvaluer la maturit du processus de gouvernance.Celui-ci sarticule en trois grands domaines : cration de valeur ; performance des processus oprationnels ; matrise des risques.

Ceux-ci sont eux-mmes dcomposs en sous-domaines selon le tableau suivant :

Domaines Sous-domaines

1 Cration de valeur 1-1 Elaboration de la stratgie1-2 Dclinaison oprationnelle de la stratgie

2 Performance des processus oprationnels 2-1 Management des Ressources2-2 Pilotage de la Performance des processus

Matrise des risques -1 Risques de non atteinte des objectifs de progrs-2 Risques lis au contrle interne- Risques de dfaillance du systme de rgulation

4 COMMENT DEMARRER


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Chaque sous-domaine est dcompos en trois thmatiques possdant chacune cinq critresdvaluation (soit une centaine de critres en tout) pour lesquels une note sera donne en fonction duniveau de maturit conformment aux dfinitions ci-dessous :

Indices de maturit de la gouvernance

Les rsultats peuvent tre prsents de faon synthtique laide dun radar de maturit selon lemodle ci-dessous :

5

3

1

-1

I BenchmarkI Entreprise

Crationde valeur

Matrise des

risques

Performancedes processus

1-1 Elaboration de la stratgie

1-2 Dclinaison oprationnelle de la stratgie

2-1 Management des Ressources

2-2 Pilotage de la Performance-1 Risques de non atteinte

des objectifs de progrs

-2 Risques lis au contrle interne

- Risques de dfaillancedu systme de rgulation

0 Inexistant L'entreprise n'a pas encore identifi les enjeux de la gouvernance ;1 Prise de conscience Les enjeux ont t identifis, mais rien na encore t mis en place pour

les adresser ;2 Dbut de mise en uvre Les principaux responsables sont sensibiliss l'importance de la

gouvernance pour le dveloppement de lentreprise et des actions sontentreprises pour amliorer le niveau de maturit ;

Formalisation Les processus et indicateurs de performance ont t formaliss et intgrsdans la planification de lentreprise. Un reporting rgulier en est fait ladirection gnrale (DG) ;

Pilotage Les enjeux de la gouvernance sont partags par l'ensemble dumanagement et sont formellement intgrs dans le processus de dcisionet de planification ;

Optimisation L'entreprise a mis en place une dmarche d'amlioration continue desa gouvernance et se situe au niveau des meilleurs.


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Dans cet exemple, les carts les pl

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