Activités et compétences liées à la fonction de l ... · iii Résumé Problématique: Les assistantes infirmières-chefs occupent une fonction de premier plan. Cette fonction

Activités et compétences liées à la fonction de l’assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier :

une étude descriptive

Mémoire

Anne-Marie Turmel Courchesne

Maitrise en sciences infirmières Maître ès sciences (M.Sc.)

Québec, Canada

© Anne-Marie Turmel Courchesne, 2015

iii

Résumé Problématique : Les assistantes infirmières-chefs occupent une fonction de premier plan. Cette fonction est

peu considérée et les AIC ont peu retenu l’attention des chercheurs. Questions : Quelles sont les activités faciles et difficiles et les compétences? Comment se vit l’entrée en emploi des AIC d’un milieu hospitalier

québécois? Méthode : L’approche qualitative de type descriptif utilisant l’entrevue semi-dirigée. Six AIC et

trois CUSI composent notre échantillon. Résultats : Les activités liées au travail clinique et à la

communication ressortent comme plus faciles et les activités liées à la gestion plus difficiles. Les compétences

identifiées sont : leadership, compétences techniques et cliniques, relations interpersonnelles, planification et

organisation, capacité à déléguer et pensée critique. Leur entrée en emploi ne se vit pas sans

heurt. Conclusion : Une image empreinte de reconnaissance est issue de la recherche, celle de « HÉROS »

au sein du réseau de la santé.

v

Abstract Problem: Assistant head nurses have a primary role. However this role is not very popular and has received

little attention from researchers. Questions: What are the easy and difficult activities and skills? How to live the work entry of the AIC of a Quebec hospital? Method: A qualitative descriptive type of approach using

semi-structured interview was preferred. Our sample is formed of six AIC and three CUSI. Results: The

results show that the activities related to clinical work and communication emerge as the most easy and

activities related to the management seem more difficult. The identified skills are: leadership, technical and

clinical skills, interpersonal relationship, planning and organization, ability to delegate and critical thinking.

Their work entry is not made without clash. Conclusion: An image related to the recognition comes from the

research of "HEROES" in the health system.

vii

Tables des matières Résumé&..........................................................................................................................&iii!

Abstract&..........................................................................................................................&v!

Tables&des&matières&......................................................................................................&vii!

Liste&des&tableaux&..........................................................................................................&xi!

Liste&des&figures&...........................................................................................................&xiii!

Remerciements&.............................................................................................................&xv!

Introduction&....................................................................................................................&1!

1.&La&problématique&........................................................................................................&5!1.1&Les&assistantes&infirmières&chefs&:&des&maux&et&des&chiffres&.................................................&5!

1.1.1!Les!maux!des!AIC!................................................................................................................!5!1.1.2!Les!impacts!.......................................................................................................................!10!1.1.3!Le!nombre!d’assistantes!infirmières>chefs!au!Québec!....................................................!10!

1.2&Une&modification&des&activités&des&CUSI&qui&influencera&la&fonction&des&AIC&.....................&12!1.3&Le&travail&des&AIC&:&des&activités&et&des&compétences&variées&............................................&13!

1.3.1!Le!remplacement!de!la!CUSI!:!activités!plus!complexes!et!sollicitant!du!leadership!.......!13!1.3.2!Les!activités!des!AIC!ciblent!la!qualité!des!soins!et!un!bon!climat!de!travail!...................!13!1.3.3!Les!AIC!en!soutien!aux!infirmières!novices!......................................................................!14!

1.4&&Les&AIC&dans&le&CHU&de&Québec&........................................................................................&15!1.4.1!Le!CHU!de!Québec!...........................................................................................................!15!1.4.2!Les!AIC!dans!le!CHUQ!.......................................................................................................!15!1.4.3!Les!trois!domaines!d’activités!..........................................................................................!16!1.4.4!Les!compétences!des!AIC!dans!le!CHUQ!..........................................................................!18!

1.5&Le&résumé&et&les&questions&générales&de&recherche&..........................................................&18!

2.&La&recension&des&écrits&..............................................................................................&21!2.1&Une&fonction&bien&réelle,&reconnue&mais&peu&étudiée&.......................................................&21!2.2&Une&définition&du&travail&des&AIC&dans&les&écrits&existants&.................................................&22!2.3&Les&dimensions&et&domaines&d’activités&du&travail&des&AIC&issues&des&écrits&existants&.......&23!

2.3.1!Un!ratio!infirmière>patient!permettant!des!soins!sécuritaires!........................................!24!2.3.2!L’esprit!d’équipe!..............................................................................................................!24!2.3.3!La!gestion!des!patients!et!du!personnel!..........................................................................!26!

2.4! Les&compétences&des&AIC&dans&les&écrits&existants&........................................................&26!2.4.1!Les!compétences!cliniques,!de!pensée!critique,!organisationnelles!et!les!relations!interpersonnelles!......................................................................................................................!28!2.4.2!Des!compétences!déjà!établies!avant!l’obtention!de!la!fonction!....................................!29!2.4.3!Les!cinq!compétences!de!base!pour!les!AIC!novices!........................................................!30!2.4.4!La!délégation,!la!supervision!et!la!communication!efficace!............................................!31!

viii

2.4! La&littérature&grise&québécoise&en&lien&avec&les&AIC&.......................................................&32!2.5.1!Les!dimensions!et!domaines!d’activités!de!Villeneuve!(2005)!........................................!32!2.5.2!Le!projet!C.A.D.R.E.!du!CHUQ!..........................................................................................!33!2.5.3!Essai!de!maîtrise!de!Plourde!(2012)!................................................................................!34!

2.6&Le&résumé&et&les&questions&spécifiques&de&recherche&........................................................&34!

3.&Le&cadre&de&référence&intégrateur&.............................................................................&37!3.1&Les&dimensions&et&domaines&d’activités&du&travail&de&Villeneuve&(2005)&...........................&37!3.2&Le&modèle&de&Benner&(1995)&............................................................................................&41!

4.&La&méthode&...............................................................................................................&45!4.1&La&justification&du&type&de&recherche&................................................................................&45!4.2&L’outil&de&collecte&des&données&:&l’entrevue&semiWdirigée&et&le&guide&d’entrevue&...............&46!

4.2.1!L’élaboration!du!guide!d’entrevue!..................................................................................!47!4.2.2.!Les!changements!effectués!suite!au!pré>test!(Fortin!&!Gagnon,!2010)!.........................!50!

4.3&Le&milieu&et&l’échantillon&de&recherche&en&lien&avec&les&trois&questions&.............................&50!4.3.1!L’échantillon!de!convenance!(Fortin!&!Gagnon,!2010)!:!critères!d’inclusion!et!d’exclusion!..................................................................................................................................................!51!4.3.2!Le!mode!de!recrutement!des!participants!......................................................................!52!4.3.3!Le!déroulement!des!entrevues!........................................................................................!53!

4.4&L’analyse&des&données&.....................................................................................................&53!4.5&Les&critères&de&scientificité&...............................................................................................&55!

4.5.1!La!validité!interne!et!externe!..........................................................................................!55!4.5.2!La!fiabilité!........................................................................................................................!56!

4.6&Les&considérations&éthiques&(IRSC,&2010)&..........................................................................&56!

5.&Les&résultats&..............................................................................................................&59!5.1&Présentation&des&participants&au&projet&de&recherche&......................................................&59!

5.1.1!Présentation!des!données!socio>démographiques!et!professionnelles!des!AIC!.............!59!5.1.2!Présentation!des!données!socio>démographiques!et!professionnelles!des!CUSI!...........!61!5.1.3!Déroulement!des!entrevues!............................................................................................!62!

5.2&La&première&question&:&quelles&sont&les&activités&(faciles&et&difficiles)&exercées&par&les&AIC&en&milieu&hospitalier,&du&point&de&vue&des&AIC&et&des&CUSI?&........................................................&62!

5.2.1!Les!activités!faciles!et!difficiles!du!point!de!vue!des!AIC!.................................................!63!5.2.2!Les!activités!attendues!des!AIC!du!point!de!vue!des!CUSI!..............................................!68!

5.3&La&deuxième&question&:&quelles&sont&les&compétences&requises&pour&la&fonction&d’AIC&en&milieu&hospitalier,&du&point&de&vue&des&AIC&et&des&CUSI?&........................................................&70!

5.3.1!Les!compétences!requises!du!point!de!vue!des!AIC!........................................................!70!5.3.2!Les!compétences!requises!du!point!de!vue!des!CUSI!......................................................!87!

5.4&La&troisième&question&:&En&lien&avec&leur&entrée&en&emploi&à&cette&fonction,&comment&les&AIC&décriventWelles&leur&expérience&et&les&raisons&motivant&ce&choix&de&fonction?&..................&91!

5.4.1!Les!raisons!motivant!les!AIC!à!assumer!cette!fonction!...................................................!91!5.4.2!La!perception!des!AIC!quant!à!leur!entrée!en!emploi!.....................................................!92!

ix

6.&La&discussion&.............................................................................................................&93!6.1&L’interprétation&des&résultats&...........................................................................................&93!

6.1.1!L’interprétation!des!résultats!liée!à!la!première!question!spécifique!.............................!93!6.1.2!L’interprétation!des!résultats!liée!à!la!deuxième!question!spécifique!............................!94!6.1.3!L’interprétation!des!résultats!liée!à!la!troisième!question!spécifique!.............................!97!

6.2&Les&AIC&du&CHU&de&Québec&:&une&fonction&aux&activités&et&compétences&variées&parfois&complexes&et&avec&une&entrée&en&emploi&non&sans&heurt&.......................................................&97!6.3&Les&AIC&du&CHU&de&Québec&:&une&fonction&nécessitant&de&la&reconnaissance&.....................&99!6.4&Les&limites&de&la&recherche&.............................................................................................&100!6.5&Les&recommandations&proposées&...................................................................................&101!

CONCLUSION&..............................................................................................................&103!

Bibliographie&..............................................................................................................&107!

Annexe&A&:&Description&des&habiletés,&compétences,&connaissances&requises&au&poste&d’AIC&dans&le&CHUQ&.....................................................................................................&111!

Annexe&B&:&Guide&d’entrevue&avec&les&AIC&du&CHU&de&Québec&.....................................&115!

Annexe&C&:&Guide&d’entrevue&avec&les&CUSI&du&CHU&de&Québec&....................................&117!

Annexe&D&:&Description&de&tâches&des&AIC&de&l’urgence&du&CHA&(Plourde,&2012)&...........&119!

Annexe&E&:&Fiche&signalétique&pour&les&AIC&du&CHU&de&Québec&.....................................&129!

Annexe&F&:&Fiche&signalétique&pour&les&CUSI&du&CHU&de&Québec&...................................&131!

Annexe&G&:&Lettre&aux&AIC&et&aux&CUSI&.........................................................................&133!

Annexe&H&:&Affiche&de&recrutement&pour&les&AIC&..........................................................&135!

Annexe&I&:&Formulaire&d’informations&et&de&consentement&pour&les&AIC&......................&137!

Annexe&J&:&Correspondance&entre&les&activités&de&la&description&de&la&fonction&d’AIC&du&CHA&et&la&situation&actuelle&des&AIC&du&présent&projet&de&recherche&............................&143!

xi

Liste des tableaux &Tableau 1. Âge et nombre d’assistantes infirmières-chef et des chefs d’unité selon le tableau des membres de l’OIIQ au 31 mars 2012 11 Tableau 2. Description des compétences que devraient détenir les AIC novices. Traduction libre (Armstrong & Hedges (2006), p. 28). 30 Tableau 3. Dimensions et domaines d’activités du travail des infirmières-chefs (Villeneuve, 2005 : 392) 38 Tableau 4. Domaines de pratiques en sciences infirmières et compétences associées (Benner, 1995). 42 Tableau 5. Données socio-démographiques et professionnelles des participants : les 6 AIC 60 Tableau 6. Données socio-démographiques et professionnelles des participants : les 3 CUSI 61

Tableau 7. Compétences issues des écrits existants et la correspondance avec les résultats du présent projet

de recherche 94

xiii

Liste des figures Figure 1. Le processus « agir avec compétence » (Le Boterf, 2010 : 105) 28 Figure 2. Cadre de référence des compétences des AIC. Traduction libre. (Connelly, Yoder, et al., 2003 : 304) 29 Figure 3. Modèle de travail et des facteurs de contingence du travail de l’infirmière-chef soumis aux participants pour validation (Villeneuve, 2005 : 577) 33 Figure 4. Représentation du modèle de Villeneuve (MSSS, 2009 : 9) 41

xv

Remerciements Les études à la maîtrise à la faculté des sciences infirmières de l’Université Laval, un passage inoubliable où

le savoir et de la découverte de soi sont au rendez-vous. En début d’avant-propos, j’aimerais remercier madame Chantal Viens, la personne à qui je dois cette réussite, celle qui m’a accompagnée dans les

moments de joie mais aussi de découragement. Celle qui m’a démontré un soutien sans faille, celle qui a été

d’une patience sans limite et celle qui a su respecter mon rythme de travail. Par son dynamisme contagieux,

elle m’a montrée à croire en moi et à développer la créativité nécessaire à l’élaboration d’un projet de

recherche novateur. Elle m’a appris à développer la rigueur et la persévérance nécessaires pour se relever de

chaque obstacle dans la grande aventure imprévisible de la recherche.

Un merci particulier aux AIC et CUSI du CHU de Québec ayant accepté de participer à cette recherche. Je

vous remercie du temps précieux que vous m’avez accordé. Merci à la direction des soins infirmiers et plus particulièrement madame Brigitte Martel pour son appui au projet. Je remercie également Madame Geneviève

Roch pour sa précieuse et généreuse collaboration au moment de la passation au comité d'éthique.

Un immense merci à mon conjoint, Jean-Sébastien, qui m’a accompagnée et soutenue dans la réalisation de

cette recherche. Merci pour ta patience dans les moments plus difficiles et tes encouragements, sans toi, je

n’y serais pas arrivée. Que dire de la présence réconfortante de Tabasco tant en classe que sous mon bureau

de travail. Merci à mes parents, à ma sœur Laurence, à Suzette et à Anne qui m’ont encouragée dans toutes

les étapes de ma maitrise.

Merci à mes compagnes d’études à la maîtrise et plus particulièrement à Véronique avec qui j’ai partagé les

joies et les frustrations qui accompagnent l’étude et les remises de travaux. On a été des coéquipières

efficaces et complémentaires dans la réalisation de nombreux projets en particulier ceux concernant le

dépistage prénatal de la trisomie 21. Un merci tout spécial à Alexandra qui a partagé de nombreuses séances

d’écriture et de lecture. Tu as su, par ta présence et tes encouragements, m’écouter, me rassurer et me faire

cheminer. Merci à Fannie et Émilie, pour votre amitié et votre écoute, tout simplement.

xvi

Le voyage de la maîtrise se termine donc par la rédaction de ce mémoire que nous espérons intéressant!

Mes remerciements s'adressent également à mes lecteurs et aux membres du jury qui prennent le temps

d’évaluer ce mémoire.

1

Introduction Les assistantes infirmières-chefs (AIC) assument une fonction de premier plan dans les unités de soins en

interagissant constamment avec les patients, les infirmières de l’équipe de soins, les chefs d’unité de soins

infirmiers (CUSI), les médecins et les différents professionnels de la santé. En effet, on leur reconnait une

importante expertise clinique et les AIC sont considérées comme des références importantes pour les équipes

de soins. Elles deviennent les représentantes de la CUSI en son absence et celle-ci lui adresse de

nombreuses commandes administratives (FIQ, 2012).

Or, malgré les nombreuses activités exercées par les AIC dans les unités de soins, le chapitre un met en

évidence la méconnaissance de cette fonction peu considérée par la relève infirmière. Le travail effectué par

les AIC s’avère primordial afin d’assurer une gestion optimale du personnel et afin qu’elles puissent leur fournir

le soutien nécessaire pour que l’offre de soins à la population soit de la plus haute qualité possible Le stress

au travail et l’augmentation des taux d’épuisement professionnel chez les gestionnaires et leaders infirmiers

suggèrent que le travail des AIC pourrait être problématique (Kanste, Kyngäs, & Nikkil, 2007; Laschinger &

Finegan, 2008; Shirey, 2006). Malgré leur importance dans le système de santé, les AIC sont nombreuses à

déplorer le manque d’autorité, de formation continue et de clarté dans leurs activités (Castledine, 2001;

Connelly, Yoder, et al., 2003; McCallin & Frankson, 2010; Wojciechowski et al., 2011). Par leur position de leader positif et par leurs compétences de relations interpersonnelles humaines, les AIC peuvent inspirer et

mobiliser les membres de l’équipe de soins et ainsi instaurer un climat de travail favorisant le travail d’équipe

(Connelly, Yoder, et al., 2003; McGuire & Kennerly, 2006). Notre questionnement de base pour cette

recherche débute par le manque de connaissances quant à la fonction d’AIC. Les questions générales

suivantes sont soulevées en lien avec la problématique soit : Quelle est la réalité du travail quotidien des AIC?

Cette réalité correspond-elle aux attentes des chefs d’unité de soins infirmiers (CUSI) qui viennent de

développer des activités et compétences contemporaines ?

Au chapitre deux, la recension des écrits ressort qu’il y a peu d’études scientifiques ciblant les activités des AIC en milieux cliniques et les compétences nécessaires pour exercer ces activités à leur plein potentiel

(Connelly, Nabarrete, et al., 2003; Krugman & Smith, 2003; Sherman, Schwarzkopf, & Kiger, 2011; Wilson,

Talsma, & Martyn, 2011). En lien avec les activités associées à la fonction d’AIC, trois études retiennent

l’attention. Ils proviennent principalement d’études américaines et utilisent la méthode qualitative. Wilson,

Talsma & Martin, (2011) révèlent que l’activité la plus souvent occupée par les AIC est celle de s’assurer d’un

2

nombre adéquat d’infirmières pour assurer un ratio infirmière-patient sécuritaire afin de fournir des soins de

qualité pour ces derniers. Herman & Reichelt, (1998) cernent les activités liées à l’importance de prendre en

compte l’esprit d’équipe. Leary & Allen (2006) précisent que les AIC combinent des activités cliniques et

administratives tels que la gestion de l’information et l’intégration des nouveaux employés. En lien avec les

compétences reliées à la fonction d’AIC, les études majoritairement qualitatives de Connelly, Yoder, et al.

(2003), Ambrose (1995). Armstrong et Hedges (2006) et Sherman et Eggenberger (2009) ressortent les

compétences suivantes : des compétences cliniques, de pensée critique, organisationnelles, de

communication interpersonnelle envers les patients, les familles et le personnel, de leadership, la capacité à

la délégation et la supervision des soins infirmiers. En lien avec leur entrée en emploi, il s’avère que les AIC détiennent des activités complémentaires avec les CUSI. Si l’entrée en emploi des CUSI est ressortie comme

difficile à cause d’un manque de préparation, de soutien et de formation pour les nouvelles activités

occasionnant un décalage significatif entre les activités attendues du gestionnaire par l’organisation, les

activités effectuées dans la réalité et les activités imaginées par le CUSI avant son entrée en emploi (Bernier &

Lachance, 2012; Jean, 2012), alors qu’en est-il des AIC? De la recension des écrits, découlent trois questions

spécifiques soit: (1) Quelles sont les activités exercées par les AIC en milieu hospitalier, du point de vue des

AIC et des CUSI? Plus spécifiquement, nous tenterons d’identifier les activités perçues comme plus faciles ou

plus difficiles et la conformité des activités selon ce qui est attendu du milieu hospitalier ; (2) Quelles sont les

compétences requises par la fonction d’AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI?; (3) En lien avec leur entrée en emploi à cette fonction, comment les AIC décrivent-elles leur expérience et les

raisons motivant ce choix de fonction?

Au chapitre trois, afin de décrire les activités perçues comme faciles et difficiles du travail des AIC et les

compétences qui y sont liées, un cadre de référence intégrateur est constitué. Ce cadre est construit à l’aide

des dimensions et domaines d’activités du travail de l’infirmière-chef de Villeneuve (2005) qui comprennent : le

travail clinique, administratif, managérial et compensatoire. Pour identifier les compétences associées à la

fonction d’AIC, les domaines de pratiques en sciences infirmières élaborés par Benner (1984) ainsi que les

compétences qui leur sont associées servent d’assises théoriques. La combinaison de ces deux modèles, à l’aide de leurs dimensions ciblées, permet d’arriver à un cadre de référence intégrateur servant à baliser la

présente recherche.

Au chapitre quatre, afin de répondre au questionnement global et de façon plus précise aux trois questions

spécifiques, une approche qualitative de type descriptif est privilégiée. Cette recherche se réalise grâce à des

3

entrevues semi-dirigées, permettant de décrire les activités liées au travail réel exercé et attendu des AIC au

sein des unités de soins du CHU de Québec. Les activités des AIC ainsi que les compétences qui leur sont

associées sont également mises en relief selon les attentes des CUSI. Il faut aussi savoir qu’une description

contemporaine des AIC du CHA (Plourde, 2012) a permis aux sujets de cette recherche de se prononcer sur

la conformité entre les activités liées à leur fonction exercée et les activités attendues du milieu hospitalier.

C’est ainsi que des entrevues semi-dirigées auprès de six AIC et trois CUSI du CHU de Québec sont réalisées

dans le but de recueillir de l’information sur le travail réel exercé et attendu des AIC.

Le cinquième chapitre présente les résultats pour chacune des trois questions spécifiques. Notre recherche ressort certains résultats novateurs soient que les activités liées à la clinique et les activités liées à la

communication avec les équipes de soins sont perçues comme plus faciles. Par contre, les activités liées à la

gestion de conflits, du changement, des ressources humaines sont reconnues comme plus difficiles. Il semble

qu’il y ait un grand défi pour les AIC, soit de concilier la dimension clinique et la dimension de gestion liées à

leur fonction. En lien avec les compétences, les résultats appuient les écrits existants soit : les compétences

cliniques et techniques, les compétences de pensée critique, les compétences organisationnelles et les

relations interpersonnelles. Les AIC et les CUSI de notre recherche insistent plus particulièrement sur la

compétence liée au leadership et les AIC ressortent la compétence liée à la capacité de déléguer. En lien avec

l’entrée en emploi à cette fonction d’AIC, l’expérience est relatée comme particulièrement difficile lors des premiers mois. Les motifs expliquant cette situation sont : l’imprévisibilité, ne pas savoir à quoi s’attendre, un

manque et peu de formation continue, le grand nombre d’informations à assimiler et la difficile transition entre

un statut de collègue à un statut d’autorité.

Au chapitre six, une discussion des résultats de la recherche est effectuée et les principaux constats sont

ressortis. Une image en lien avec la reconnaissance de cette fonction émerge suite à nos résultats et nous

présentons ces « HÉROS » du réseau de la santé. Ayant peu de d’écrits et suite à nos modestes résultats, il

reste encore beaucoup de travail de recherche afin de saisir la fonction réelle exercée et attendue des AIC

ainsi que les compétences requises. Des limites sont ressorties en lien avec le processus de recherche. Des recommandations pour les milieux de la recherche, de la formation et des soins sont énoncées et terminent ce

chapitre.

4

Une conclusion complète la rédaction du mémoire. Bien que la fonction des AIC s’avère importante à décrire,

elle demeure complexe à cerner compte-tenu des nombreuses activités qui la composent et des différentes

compétences requises. Aussi, il faudra continuer à développer des projets de recherche permettant de

démystifier la variabilité, l’imprévisibilité et la complexité de la fonction des AIC en milieu hospitalier.

5

1. La problématique Ce premier chapitre présente l’importance à accorder à l’assistante infirmière-chef1 (AIC), une fonction

largement présente dans les unités de soins au Québec. Des écrits ressortent son importance auprès des

infirmières qu’elles supervisent mais aussi auprès de tous les membres de l’équipe de soins. En effet, elles

occupent une fonction de premier plan et sont souvent perçues comme les pivots centraux des équipes

interdisciplinaires (Armstrong & Hedges, 2006; Bradshaw, 2012; Sherman & Eggenberger, 2009; Smyth,

2010). C’est ainsi qu’elles doivent démontrer un éventail de compétences cliniques et administratives, des

habiletés relationnelles et un très bon jugement critique (Connelly, Yoder, & Miner-Williams, 2003). Par leurs nombreuses activités, elles deviennent des personnes-ressources qui présentent une vision d’ensemble sur le

personnel et les patients de l’unité.

Ensuite, afin de bien comprendre le travail des AIC, leurs principales activités ainsi que les principales

compétences, nous ressortons les écrits existants ainsi que les attentes exprimées par l’équipe de gestion du

CHU de Québec. Puisque les AIC travaillent en étroite collaboration avec les CUSI, ce chapitre présente les

derniers travaux du CHU de Québec pour revaloriser la fonction de CUSI. Finalement, ce premier chapitre se

termine sur les questions générales sous tendant cette recherche.

1.1 Les assistantes infirmières chefs : des maux et des chiffres

1.1.1 Les maux des AIC

Le système de santé québécois, établi en 1971 par la loi sur les services de santé et les services sociaux, cherche à procurer un accès universel à un ensemble de services de santé et de services sociaux à la

population québécoise. Le but visé est le maintien, l’amélioration et la restauration de la santé et du bien-être

des Québécois. Les principes fondamentaux d’universalité, d’équité et d’administration publique guident

l’évolution du système de santé depuis ses débuts. De cette façon, les services de santé offerts par le

gouvernement du Québec sont accessibles à tous sans discrimination (Ministère de la santé et des services

sociaux, 2008).

Le personnel du réseau de la santé et des services sociaux au Québec vit constamment des changements. Il

doit s’adapter à de nombreuses mutations de la société et doit évoluer avec elle afin d’offrir des soins de qualité qui sont adaptés à la réalité de la population québécoise. Le contexte actuel, marqué par le

5 1 L’utilisation du féminin a pour seul but d’alléger le texte.

6

vieillissement de la population, la pénurie de main d’œuvre, l’importante mise en place de nouvelles

technologies ainsi que les contraintes budgétaires impose des défis importants pour les gestionnaires du

milieu de la santé (Bondas, 2006; Wojciechowski, Ritze-Cullen, & Tyrrell, 2011).

Les AIC, en raison de leur proximité avec les infirmières et leur fonction de remplaçante des chefs d’unité de

soins infirmiers (CUSI2), occupent une place importante dans la gestion et la mise en place des changements.

Le travail effectué par les AIC s’avère primordial afin d’assurer une gestion optimale du personnel et afin

qu’elles puissent leur fournir le soutien nécessaire pour que l’offre de soins à la population soit de la plus

haute qualité possible. Elles doivent composer avec l’immense défi de l’arrivée de nombreuses nouvelles infirmières qu’elles doivent superviser et la perte des infirmières expérimentées qui quittent la profession pour

se diriger vers la retraite. Le stress au travail et l’augmentation des taux d’épuisement professionnel chez les

gestionnaires et leaders infirmiers suggèrent que le travail des AIC pourrait être problématique (Kanste,

Kyngäs, & Nikkil, 2007; Laschinger & Finegan, 2008; Shirey, 2006). Malgré leur importance dans le système

de santé, les AIC sont nombreuses à déplorer le manque d’autorité, de formation et de clarté dans leurs

activités (Castledine, 2001; Connelly, Yoder, et al., 2003; McCallin & Frankson, 2010; Wojciechowski et al.,

2011).

Un pouvoir de déléguer diminué

Les AIC occupent des activités variées sur les unités de soins. La supervision du personnel et la coordination

des activités infirmières sur un quart de travail en particulier font partie de ses activités sur les unités de soins

(Bradshaw, 2012; Connelly, Nabarrete, & Smith, 2003; Connelly, Yoder, et al., 2003). Elles assument une

fonction d’autorité face à l’équipe de soins qu’elles supervisent mais aussi envers certains membres de

l’organisation. En l’absence du chef d’unité, les AIC détiennent le mandat de le remplacer et prennent la

responsabilité de s’assurer de la qualité des soins offerts aux patients de l’unité (Connelly, Yoder, et al., 2003).

6 2 Le titre « chef d’unité de soins infirmiers (CUSI)» fait référence à la fonction de gestionnaire cadre intermédiaire infirmier responsable d’une ou de plusieurs unités de soins en centres hospitaliers de soins généraux et spécialisés et centres d’hébergement et de soins de longue durée-publics tel que défini par le Ministère de la Santé et des Services sociaux du Québec (Ministère de la santé et des services sociaux [MSSS], 2006).

7

Malgré l’importance de leur travail autant en présence qu’en l’absence de la CUSI, les AIC déplorent souvent

le manque de reconnaissance du pouvoir qu’elles détiennent. Elles sont responsables du maintien ainsi que

de l’amélioration de la qualité des soins et visent les plus hauts standards de qualité pour les patients de

l’unité (Connelly, Yoder, et al., 2003). Par contre, malgré l’importance de cette fonction, leur pouvoir de

déléguer des activités aux membres de l’organisation ne s’avère pas assez important pour y parvenir

(Bradshaw, 2010; Wojciechowski et al., 2011). Certes, elles disposent d’une certaine forme de pouvoir sur les

infirmières qu’elles supervisent mais elles n’en détiennent pas assez sur les autres services pour exercer à

plein potentiel leur fonction et leur leadership (Castledine, 2001; Lipley, 2009). Une étude qualitative réalisée

auprès de 224 AIC a révélé qu’avoir la possibilité de prendre des décisions de façon autonome et améliorer la pratique feraient en sorte que le travail des AIC serait plus attractif. De plus, les résultats montrent que

l’amélioration du pouvoir décisionnel détenu par celles-ci serait davantage valorisée qu’une augmentation de

salaire (Sprinks, 2010). La mise en place de lignes directrices claires concernant le pouvoir de déléguer

détenu par les AIC permettrait de consolider leur fonction, favoriserait la mise en place de standards de soins

de haute qualité et améliorerait l’attrait face à cette fonction.

Un manque de clarté dans la fonction

Les AIC déplorent, en plus du manque de pouvoir détenu, un manque de clarté dans la description de leurs

activités (Castledine, 2001; Connelly, Yoder, et al., 2003; McCallin & Frankson, 2010; Wojciechowski et al., 2011). Les écrits suggèrent que des lignes directrices manquant de clarté augmentent l’ambigüité ressentie

face aux activités des AIC (McCallin & Frankson, 2010). En parcourant les écrits existants, bien que peu

nombreux, il devient aussi possible de constater que les AIC occupent une fonction qui varie énormément d’un

endroit à l’autre. Un manque d’uniformité dans les activités exercées par les AIC peut être observé entre les

hôpitaux mais aussi entre les unités d’un même centre hospitalier (Armstrong & Hedges, 2006).

En entrant en fonction, les AIC ne se révèlent pas être en mesure de connaître les attentes de leur employeur

concernant les activités qu’elles doivent effectuer. Il devient ainsi difficile pour elles d’exercer leur fonction de

façon optimale et de façon conforme aux attentes des CUSI et des autres membres de l’organisation. Les compétences cliniques détenues par les infirmières à leur entrée en emploi peuvent être bien différentes de

celles qu’elles devraient détenir puisque la réalité du travail quotidien des AIC s’avère être souvent bien

différente de la description des activités élaborée par les organisations de soins (McCallin & Frankson, 2010).

8

De plus, dans certaines unités de soins, la fonction d’AIC n’est pas attribuée à une seule personne ce qui

contribue à augmenter la confusion entourant cette fonction. En effet, il ressort une diminution de l’implication

et de l’accountability lorsque les AIC sont plusieurs à se partager la fonction. L’étude de Hugues et Kring

(2005) a permis de constater une amélioration de la perception du travail d’équipe suite à l’attribution de la

fonction d’AIC à une personne unique sur chaque quart de travail. Ils ont aussi constaté une amélioration des

compétences de communication, de résolution de conflits et de problèmes spécifiques à l’unité de soins.

Le travail des AIC s’avère crucial pour le bon fonctionnement des unités et pour la qualité des soins offerts aux patients. Il devient ainsi primordial de viser une meilleure compréhension de cette fonction en vue d’augmenter

sa clarté et sa compréhension (Castledine, 2001; Smyth, 2010). De cette façon, il deviendra plus facile

d’élaborer des critères d’évaluation de la performance pour apprécier la pertinence et l’efficacité du travail des

AIC (Armstrong & Hedges, 2006; Connelly, Yoder, et al., 2003).

Un manque de formation

Afin d’assumer la fonction d’AIC, les infirmières sont désignées de différentes façons et selon différents

critères: leurs habiletés et connaissances, leur intérêt pour un avancement de carrière ou simplement par

défaut (Wojciechowski et al., 2011). Aussi, les AIC sont sélectionnées en fonction de leurs compétences cliniques. Par contre, ceci n’assure pas que ces infirmières auront des compétences de leadership (Connelly,

Nabarrete, et al., 2003). En dépit des différences qui peuvent exister entre les infirmières qui entrent en

fonction, les milieux de soins sont peu nombreux à offrir un programme de formation formel et ce, même si la

conclusion de l’étude de Armstrong et Hedges (2006) a démontré que la présence de leaders et d’AIC

hautement qualifiées et entraînées sur les unités s’est révélée comme le facteur ayant le plus d’impact sur la

sécurité de l’environnement de travail. Ce manque de préparation et de soutien lors de l’entrée en emploi des

nouvelles AIC correspond à un problème cité dans les écrits existants (Armstrong & Hedges, 2006; Bradshaw,

2010; Duffield & Franks, 2001; Lipley, 2009; McCallin & Frankson, 2010; Sherman & Eggenberger, 2009;

Sprinks, 2010; Walker, 2010; Wojciechowski et al., 2011).

9

En fait, les nouvelles AIC ne bénéficient que de la préparation reçue lors de leur formation initiale. Cette

dernière inclut peu de formation sur la gestion et le management et est peu adaptée aux différents milieux de

soins cliniques qui présentent tous des caractéristiques particulières (Connelly, Yoder, et al., 2003). Les

risques de voir apparaître une confusion à propos des activités qui leur sont dédiées et une surcharge de

travail augmentent lorsque les AIC sont inadéquatement préparées pour la gestion clinique et administrative

(McCallin & Frankson, 2010). La gestion du personnel, le maintien de standards de soins appropriés et

l’instauration de relations professionnelles entre le personnel et les patients deviennent des activités difficiles à

accomplir en raison du manque de préparation (Wojciechowski et al., 2011).

Une charge de travail lourde

Les AIC, effectuant un travail important auprès des infirmières qu’elles supervisent, des patients et des autres

membres de l’équipe de soins, exercent difficilement leur leadership et toutes les activités qui sont rattachées

à leur fonction en raison de la trop grande charge de travail qui leur revient et l’importante quantité de

paperasserie (Lipley, 2009; Smyth, 2010; Sprinks, 2010; Wojciechowski et al., 2011). De multiples demandes

proviennent de diverses sources : le personnel non infirmier, les infirmières, les médecins, les autres

professionnels de la santé, les patients et leur famille. Les attentes deviennent élevées vis-à-vis les AIC qui

doivent répondre à de nombreux individus, pour de multiples situations et dans un temps très restreint

(McCallin & Frankson, 2010). À mesure que les demandes se multiplient, il devient impossible de répondre à

chacune d’elles et le stress, l’anxiété et la frustration prennent de plus en plus de place dans le travail des AIC (McCallin & Frankson, 2010).

Les AIC doivent avoir une vue d’ensemble sur l’unité et se montrer disponible en tout temps pour répondre

aux besoins du personnel (Castledine, 2001). Elles devraient superviser les infirmières mais détiennent bien

souvent une charge clinique lourde auprès de patients dont elles assument la responsabilité (Lipley, 2009).

Les stratégies pour diminuer la charge de travail des AIC pourraient inclure un meilleur soutien administratif et

l’assignation d’activités pouvant être effectuées de façon sécuritaire par d’autres groupes de travailleurs ne

sont pour le moment pas mis en place dans le système de la santé (Walker, 2010). Le risque de perdre des

AIC d’expérience qui choisiront une retraite prématurée plutôt que le stress causé par le contexte de travail actuel se révèle réel (Walker, 2010).

10

1.1.2 Les impacts

Ce manque de clarté au niveau des activités entrave aussi la fluidité du travail sur les unités, la continuité des

soins ainsi que la capacité à soutenir les différents membres de l’équipe et les patients du système de la santé

(Armstrong & Hedges, 2006).

Le manque de clarté dans les activités, le manque d’autorité et le manque formation deviennent des défis pour

les AIC rendant leur mandat plus difficile à accomplir. La lourde charge de travail qui leur incombe rend la

supervision et le soutien aux infirmières difficiles à effectuer. À cela, s’ajoute le contexte de pénurie qui ajoute

une pression supplémentaire sur la charge de travail des AIC qui doivent s’assurer que les patients reçoivent

des soins de qualité malgré le manque de personnel (Mahlmeister, 2006; Smyth, 2010)

Elles doivent aussi soutenir les infirmières novices arrivant dans les milieux hospitaliers avec l’appui de moins

en moins d’infirmières d’expérience qui quittent vers la retraite. En effet, en 2010-2011, c’est environ 15 500

infirmières, soit un peu plus d’une sur cinq, qui sont âgées de 55 ans ou plus et potentiellement admissibles à

la retraite (Ordre des infirmie ̀res et infirmiers du Que ́bec, 2011).

1.1.3 Le nombre d’assistantes infirmières-chefs au Québec

Le rapport statistique sur l’effectif infirmier en 2011-2012 élaboré par l’OIIQ révèle que 72 169 infirmières sont

actuellement inscrites au tableau de l’ordre. Ce nombre, comprenant une augmentation de 770 infirmières par

rapport à l’an dernier, représente une croissance de 1,1% comparativement au nombre d’infirmières inscrites

au tableau de l’année dernière.

Tout près de 58 600 infirmières occupent des fonctions cliniques au sein des organisations de santé ce qui

représente environ neuf infirmières sur dix. De ce nombre, 4 124 occupent une fonction d’assistantes infirmières-chefs et 1 274 sont des infirmières cliniciennes assistantes infirmières-chefs. C’est donc dire que

près de 8% des infirmières inscrites au tableau de l’ordre en 2011-2012 détiennent la fonction d’assistante

infirmière-chef. Elles font partie de toutes les classes d’âge comme le démontre le tableau 1. Par contre,

majoritairement, elles se retrouvent dans les classes d’âge de 45 à 59 ans.

Quant aux CUSI, l’OIIQ considère qu’elles exercent une fonction de gestion. Elles sont au nombre de 2 793 et

représentent 4,1% du total des infirmières inscrites. Comme l’indique le tableau 1, tout près de 70% d’entre

elles ont entre 40 et 59 ans. Nous avons également ressorti des rapports statistiques de l’OIIQ qui révèlent

11

que le nombre de CUSI a diminué de près de 10% depuis 2007-2008 (Ordre des infirmières et infirmiers du

Québec [OIIQ], 2012).

Tableau 1

Âge et nombre d’assistantes infirmières-chef et des chefs d’unité selon le tableau des membres de l’OIIQ au 31 mars 2012 Fonction principale

Classe d’âge Assistantes infirmières-chefs de la supérieure immédiate

Infirmières cliniciennes assistantes infirmières-chefs de la supérieure immédiate

Coordonnatrices d’activités/chefs d’unité de soins infirmiers (infirmière-chef, etc…)

Total

24 ou moins 29 17 3 49

25 à 29 157 105 56 318

30 à 34 275 141 185 601

35 à 39 389 140 310 839

40 à 44 459 163 401 1023

45 à 49 726 198 502 1426

50 à 54 1042 258 645 1945

55 à 59 744 196 401 1341

60 à 64 233 41 194 468

65 et plus 70 15 96 181

Total 4124 1274 2793 8191

Et malgré tout…

Malgré tous les obstacles, le contexte de travail difficile et les défis rencontrés par les AIC dans les milieux de

soins, il semble que leur travail leur procure une satisfaction professionnelle importante et une expérience de

leadership enrichissante (McCallin & Frankson, 2010; Sherman & Eggenberger, 2009).

12

1.2 Une modification des activités des CUSI qui influencera la fonction des AIC Les CUSI occupent une fonction de premier plan dans les établissements de santé du Québec. Leur fonction

est primordiale pour le bon fonctionnement des unités de soins dans les établissements de santé du Québec. Ils assurent l’organisation de soins sécuritaires pour les patients qui utilisent les services de l’unité qu’ils

supervisent. Ils représentent la première personne-ressource et le représentant des infirmières de son unité de

soins. Leurs décisions, tant administratives que cliniques ont des impacts sur la qualité des soins et sur

l’amélioration des standards de qualité de ces derniers. Pour s’assurer que l’offre de services de soins soit

maintenue, 24 heures par jour et 7 jours par semaine, les CUSI doivent démontrer des qualités de leadership

afin de favoriser la rétention et la formation de son personnel et ce, malgré la pénurie de main d’œuvre

particulièrement marquée dans le domaine des soins infirmiers et le manque d’expertise des infirmières que

nous connaissons actuellement (Bernier & Lachance, 2012).

Au courant des dernières années, une diminution importante des effectifs de cadres intermédiaires a été

observée suite aux restructurations que le système de santé québécois a subies. Au Québec, la pénurie de

cadres intermédiaires dont les chefs d’unités de soins infirmiers (CUSI) est bien réelle et de plus en plus

importante. L’OIIQ (2004) affirmait que d’ici 2014, plus de 243 (17 %) CUSI et en 2029, près de 1193 (82 %)

des CUSI dans le réseau de la santé au Québec devraient être remplacés. Ce serait le départ à la retraite qui

expliquerait ces importants changements annoncés. De son côté, l’Association des gestionnaires des

établissements de santé et des services sociaux (AGESSS) sonne l’alarme elle aussi : d’ici cinq ans, c’est le

tiers des 10 000 gestionnaires en fonction que l’on devra remplacer. C’est un peu plus de 2000 gestionnaires

qui quitteront massivement pour la retraite et 1000 autres qui quitteront pour divers motifs (Association des gestionnaires des établissements de santé et des services sociaux, 2012). Le Centre hospitalier universitaire

de Québec (CHUQ) compte en 2013, 307 cadres intermédiaires, dont 53 sont des CUSI. En ce qui concerne

le nombre d’AIC du CHU de Québec, il faut compter approximativement de 3 à 6 AIC (temps complet et temps

partiel) par CUSI, ce qui donnerait un nombre moyen de 212 AIC au CHU de Québec.

Également, de nouvelles attentes et exigences émergent face à la fonction de CUSI. C’est ainsi que les

infirmières gestionnaires ont vu leurs activités se modifier (Divay & Gadea, 2008; Duffield & Franks, 2001;

Laschinger, Almost, Purdy, & Kim, 2004; Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008; Thorpe & Loo, 2003; Villeneuve,

2005). De plus, le ratio d’encadrement et le nombre d’unités et de services sous la responsabilité des CUSI a

augmenté de façon importante (Jean, 2012; Villeneuve, 2005). Un manque de préparation, de soutien et de formation pour les nouvelles activités qui sont nées de cette nouvelle réalité rend difficile l’entrée en emploi

13

des CUSI. En raison des conditions d’exercices de ces derniers, il ressort un décalage significatif entre les

activités attendues du gestionnaire par l’organisation, les activités effectuées dans la réalité et les activités

imaginées par le CUSI avant son entrée en emploi (Bernier & Lachance, 2012; Jean, 2012). Les CUSI, dès le

début de leur carrière, doivent combiner un sentiment de débordement constant et une mission difficile à

réaliser. La surcharge de travail qu’ils ressentent se traduit bien souvent par une gestion de l’essentiel et une

diminution de l’implication dans la gestion des ressources humaines (Bernier & Lachance, 2012; Ministère de

la santé et des services sociaux du Québec, 2009)

1.3 Le travail des AIC : des activités et des compétences variées

Dans les unités de soins, le travail des AIC est très varié. Elles occupent une fonction de premier plan qui

nécessite une grande expérience en milieu clinique. Elles sont souvent décrites comme des ressources

efficaces, des modèles de rôle, des mentors et des agents de changement (Wojciechowski et al., 2011).

1.3.1 Le remplacement de la CUSI : activités plus complexes et sollicitant du

leadership

Sur les unités de soins dont elles ont la charge, les AIC assument une fonction d’autorité face à l’équipe de

soins qu’elles supervisent mais aussi envers les différents membres de l’organisation. En effet, les AIC

détiennent comme mandat de remplacer et de représenter les CUSI en leur absence. Il devient donc important

que la relation entre ces deux types de fonction s’établisse de façon concrète et claire puisque les AIC détiennent des activités complémentaires aux CUSI. Une communication constante empreinte de respect et

de confiance doit s’établir pour que les AIC puissent comprendre la philosophie de soins des CUSI et puissent

appliquer de la bonne façon les politiques en vigueur sur l’unité de soins (Connelly, Yoder, et al., 2003). Les

AIC devront se servir de leurs qualités de leadership afin de faire respecter leur autorité autant par les

infirmières que par les autres membres de l’équipe.

1.3.2 Les activités des AIC ciblent la qualité des soins et un bon climat de travail

Qu’elles soient cliniques ou administratives, les différentes activités réalisées par les AIC visent à fournir les

soins de la meilleure qualité possible. Elles y parviennent grâce à une gestion optimale du personnel infirmier

et des autres membres de l’équipe de soins. C’est, par exemple, en répartissant les patients selon les

compétences de chaque infirmière qu’elles font la promotion des soins de qualité qui répondent aux attentes

14

de chaque patient (Connelly, Yoder, et al., 2003). Les infirmières utilisent leur savoir-faire et savoir-être afin

d’adapter leurs soins aux particularités de chacun.

Également, les AIC prennent une place importante dans la gestion du matériel et l’allocation équitable de

celui-ci entre les patients. Elles s’assurent que le matériel à la disposition du personnel soignant est utilisé de

façon optimale et que tous ceux qui en ont besoin pourront en bénéficier (Connelly, Yoder, et al., 2003).

Les activités des AIC se révèlent multiples et visent l’efficacité et l’efficience des unités de soins, entre autre,

par l’instauration d’un climat de travail positif et de soins centrés sur le patient (Bondas, 2006). Par leur position de leader positif et par leurs compétences de relations interpersonnelles humaines, elles peuvent

aussi inspirer et motiver les membres de l’équipe de soins et instaurer un climat de travail favorisant le travail

d’équipe (Connelly, Yoder, et al., 2003; McGuire & Kennerly, 2006). Quand on sait que les deux principales

raisons qui poussent les infirmières à rester en fonction s’avèrent être la cohésion entre les collègues de

travail et l’ambiance de travail sur l’unité de soins, il est possible d’avancer que les AIC occupent un rôle

important dans la rétention des infirmières (Connelly, Hoffart, & Taunton, 1997; Zeller, Doutrich, Guido, &

Hoeksel, 2011). L’utilisation des interventions liées au développement de l’esprit d’équipe, permet à tous les

membres de l’organisation de définir des buts, des activités et des procédures claires. Ces interventions

résultent en une amélioration de la productivité, des relations interpersonnelles et de la satisfaction de la part des employés (Herman & Reichelt, 1998).

1.3.3 Les AIC en soutien aux infirmières novices

Pour terminer, les AIC occupent une place de choix dans la transition vécue par les nouvelles infirmières arrivant dans les milieux de soins. Plusieurs actions entreprises par les AIC traduisent cet effort d’intégrer de

façon optimale les infirmières novices qui arrivent sur les unités de soins. L’instauration d’un climat de travail

qui valorise le travail d’équipe et le soutien entre collègues de travail facilitent l’intégration des infirmières

novices et favorisent la rétention de celles-ci. Les infirmières novices s’appuient sur leur équipe de travail pour

rehausser leur confiance en elle et diminuer la peur de l’échec qui peut les habiter au début de leur carrière

(Zeller et al., 2011). De plus, les AIC aident les infirmières à développer leur qualité de persévérance,

particulièrement utile aux infirmières novices puisque cela prend du temps pour avoir confiance en ses

habiletés. Les infirmières novices doivent pouvoir vivre de nouvelles expériences pour que leur jugement et

leurs techniques de soins se développent (Zeller et al., 2011). Pour continuer, dans le même ordre d’idées, les AIC favorisent l’acquisition de nouvelles connaissances autant par les interactions avec les infirmières novices

15

que par le soutien qu’elles leur apportent. C’est par ses nouvelles connaissances que la nouvelle infirmière

apprendra à se faire confiance et développera la maturité nécessaire pour affronter les difficultés de la

profession infirmière (Wojciechowski et al., 2011; Zeller et al., 2011).

Bref, les activités des assistantes infirmières-chef s’avèrent multiples et touchent autant la dimension clinique

qu’administrative. Elles favorisent la transition des nouvelles infirmières pour qu’elles développent une

confiance en leurs habiletés nouvellement acquises et qu’elles aient envie de poursuivre leur carrière dans la

profession infirmière. Elles favorisent la mise en place d’un climat de travail positif et sain et sont des actrices

de premier plan dans la promotion de soins de qualité et centrés sur le patient et leur famille. Malgré toutes les activités qui incombent aux AIC, pour les exercer de façon complète et optimale, elles devront développer des

compétences dont le leadership. C’est de cette façon qu’elles réussiront à mettre en place des bases solides

pour l’équipe de soins qu’elles supervisent et que les résultats seront à la hauteur des attentes de chacun.

1.4 Les AIC dans le CHU de Québec

1.4.1 Le CHU de Québec3

Le CHU de Québec présente une nouvelle appellation depuis juillet 2012 suite à la fusion du CHUQ et du

CHA4. Le CHU de Québec offre des soins généraux, spécialisés et surspécialisés à la population de l’est du

Québec et une partie du nord est du Nouveau-Brunswick ce qui représente un bassin de tout près de 2

millions de personnes. Le CHU de Québec, lié à l’Université Laval, détient une mission de soins,

d’enseignement, de recherche et d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé. Le CHU de Québec regroupe cinq hôpitaux (le Centre hospitalier de l’Université Laval (CHUL), l’Hôpital de l'Enfant-

Jésus, l’Hôpital du Saint-Sacrement, l’Hôpital Saint-François d’Assise et l’Hôtel-Dieu de Québec) et quatre

centres de soins.

1.4.2 Les AIC dans le CHUQ

Au sein de l’ancien CHUQ, un profil des activités, des habiletés et des compétences a été élaboré. Celui-ci est

utilisé lors du processus de sélection des futures AIC afin de trouver les candidates qui ont le plus grand

15 3 Les informations en lien avec le CHU de Québec ont été prises sur le site internet suivant : http://www2.chudequebec.ca/ 4 La fusion du CHUQ et du CHA est survenue durant la rédaction du projet de recherche de l’étudiante-chercheuse expliquant la présence de certains documents provenant du CHUQ et du CHA.

16

potentiel. Il est aussi avantageux pour les nouvelles AIC de le consulter pour avoir une meilleure idée des

attentes de leur employeur.

La description de fonction des AIC inclut un résumé des activités que cette dernière devrait effectuer au sein

des unités de soins. Par exemple, le résumé des activités qui devraient être exercées par les AIC exerçant sur

une unité de chirurgie d’un jour est le suivant :

Sous l’autorité de l’infirmière-chef de la chirurgie d’un jour, l’AIC assiste cette dernière dans ses fonctions et la remplace lors d’absence. Elle planifie, organise, coordonne et évalue les soins infirmiers dispensés par le personnel oeuvrant à son unité de soins pour répondre de façon optimale aux besoins de santé de la clientèle. Elle exerce un leadership professionnel, stimule l’autonomie des infirmières, collabore à la recherche en soins infirmiers et/ou médicale et s’implique dans l’amélioration continue de la qualité des soins dispensés sur l’unité. Elle doit référer à l’infirmière-chef pour toute situation ambiguë. Elle devra travailler de manière étroite avec le chef d’unité pour la planification quotidienne des ressources humaines et matérielles de la chirurgie d’un jour. Elle travaille en collaboration avec les chirurgiens et les personnes des autres unités de soins et des consultations externes afin d’assurer une qualité optimale de soins aux patients (Centre hospitalier universitaire de Québec, 2010, p.1).

Les infirmières occupant une fonction d’AIC dans le CHUQ agissent sous l’autorité des CUSI mais détiennent

une autorité directe sur l’ensemble du personnel de l’unité de soins. Elles doivent posséder un baccalauréat

en sciences infirmières ou diplôme d’étude collégiale en soins infirmiers et être membre en règle de l’OIIQ

pour obtenir ce type de fonction. Une expérience, allant de 1 à 3 ans, dans le domaine et auprès de la

clientèle de l’unité est demandée ou considérée comme un atout (Centre hospitalier universitaire de Québec,

2009, 2010).

1.4.3 Les trois domaines d’activités

Le CHUQ reconnaît aux AIC trois grands domaines d’activités: le domaine administratif, le domaine clinique et le domaine relationnel (CHUQ, 2002). À chacun de ces domaines correspond une série d’habiletés, de

connaissances et de compétences qui s’avèrent nécessaires pour que les AIC en fonction puissent assumer

leurs activités dans chacun des trois domaines. Il est par contre possible que les activités des AIC varient

selon le milieu où elles évoluent. Il faut tenir compte du type de gestion de l’infirmière-chef et de sa présence

sur l’unité, du secteur de soins, du type de clientèle, des besoins de l’unité et des différents quarts de travail.

17

Le domaine administratif occupé par les AIC dans les unités de soins comprend deux principales activités : la

gestion des soins, des services et des activités ainsi que l’évaluation et la direction de l’unité. Plus

précisément, les activités administratives des AIC comprennent entre autre la gestion des admissions, des

départs et des transferts; la gestion des ressources matérielles; la gestion des plaintes, des incidents et des

risques; la coordination des activités quotidiennes des stages; la participation à l’intégration et à l’évaluation du

personnel. Bref, elles remplacent l’infirmière-chef en son absence en organisant et coordonnant les activités

quotidiennes de l’unité pour favoriser des soins de qualité.

En plus de leur domaine administratif, les AIC occupent un rôle important au niveau du domaine clinique. Premièrement, elles assurent la coordination des soins et des services offerts aux patients en effectuant une

assignation judicieuse des patients selon leur état et selon les compétences de l’équipe de soins en place, en

planifiant les réunions cliniques ainsi qu’en accompagnement les familles selon leurs besoins. Deuxièmement,

elles sont des actrices importantes dans la dispensation et la continuité des soins de façon directe avec les

patients ou à travers l’accompagnement de son équipe dans les soins offerts aux patients de l’unité.

Troisièmement, elles sont des personnes-clés pour l’amélioration et le maintien de la qualité des soins et des

services offerts. C’est ainsi qu’elles supervisent les soins du personnel infirmier; qu’elles évaluent et élaborent

des plans d’action qui visent la qualité des soins, la gestion des risques et la satisfaction de la clientèle et

qu’elles contribuent à l’identification des besoins de formation continue des infirmières. Finalement, sur les trois quarts de travail, elles deviennent des personnes-ressources autant pour les infirmières de l’unité que

pour tous les autres membres de l’équipe de soins. Notamment, elles offrent un soutien lors des situations

cliniques complexes, elles collaborent à la formation et à l’intégration des nouveaux employés et elles diffusent

des informations qui visent le développement clinique.

Le domaine relationnel est également un aspect important des activités des AIC. Elles se révèlent être des

collaboratrices de premier plan pour la résolution des conflits interpersonnels. Elles facilitent les échanges

entre les différents membres constituant l’équipe de soins et leur offrent un soutien autant dans les activités

quotidiennes que dans les situations de soins plus complexes. Finalement, elles mobilisent les équipes pour favoriser l’atteinte d’objectifs, pour faciliter les changements cliniques et organisationnels, pour résoudre

certaines problématiques et pour maintenir un engagement professionnel de la part de chacun.

18

1.4.4 Les compétences des AIC dans le CHUQ

Les activités reliées à la fonction d’AIC sont nombreuses, diversifiées et différentes de celles d’une infirmière

travaillant auprès des patients. C’est pour cette raison que les infirmières assumant la fonction d’AIC doivent détenir ou viser le développement de nombreuses compétences, connaissances et habiletés afin d’exercer

leur mandat de façon optimale. Les AIC exerçant dans le CHUQ devraient poursuivre le développement des

qualités, connaissances et habiletés suivantes (CHUQ, 2002) :

• L’autonomie • La capacité à prendre des décisions, d’auto développement, de résoudre des problèmes et de

désamorcer des crises • La connaissance de l’environnement (structure, organisation, procédure) et de l’environnement

clinique • Créativité • Être équitable avec ses employés • Facilité à la communication interpersonnelle et à la communication orale • Jugement • Leadership • Orientation vers le client • Ouverture au changement • Posséder des compétences professionnelles et techniques • Savoir écouter, informer, négocier et convaincre, planifier • Sens de l’organisation et des responsabilités • Tolérance à l’ambigüité

Une description plus complète de ces compétences, connaissances et habiletés mises en valeur par le CHUQ

est présentée en Annexe A.

1.5 Le résumé et les questions générales de recherche

Ce premier chapitre montre l’importance du travail des AIC au sein des unités de soins. En effet, les AIC

occupent une fonction de premier plan et sont bien souvent perçues comme les pivots centraux des équipes

interdisciplinaires. Elles sont des personnes-ressources et doivent avoir une vue d’ensemble sur le personnel

et les patients de l’unité. Elles agissent comme remplaçantes et représentantes des CUSI en leur absence.

Aussi, les différentes activités des AIC, tant cliniques que liées à la gestion, visent à améliorer la qualité des

soins offerts aux patients, à améliorer le climat de travail et à favoriser l’intégration des nouvelles infirmières. Par contre, il apparaît que le travail des AIC se voit compliqué par de nombreux maux : un manque de clarté

dans les activités, un manque de formation continue et une charge de travail lourde. De plus, en raison de

leurs activités complémentaires avec les CUSI, leur entrée en emploi risque de présenter un écart entre la

19

fonction réelle exercée et celle attendue. À ces maux s’additionne le contexte de pénurie qui ajoute une

pression supplémentaire à la charge de travail des AIC. De plus, dans un souci de continuité et de cohérence

ce projet de recherche s’inscrit dans les travaux du projet CADRE réalisé au CHUQ. En effet, rappelons qu’à

la fin de leur dernier rapport, Bernier et Lachance (2012) ressortent l’importance de faire le lien entre la gestion

contemporaine des CUSI du CHUQ et les effets directs sur le travail des AIC. C’est ainsi, qu’au terme de la

présentation de la problématique les questions générales suivantes sont soulevées : Quelle est la réalité du

travail quotidien des AIC ? Cette réalité correspond-elle aux attentes des chefs d’unité de soins infirmiers

(CUSI) qui viennent de développer des activités et compétences contemporaines ?

21

2. La recension des écrits Ce deuxième chapitre recense les écrits existants quant aux différents aspects du travail des AIC. Ce chapitre

débute par une définition du travail des AIC en y précisant leurs activités. Par la suite, les écrits recensés

majoritairement américains permettent une description des compétences nécessaires à la réalisation de leurs

activités. Les questions spécifiques du présent projet de recherche qui se déroulera dans le CHU de Québec

terminent ce chapitre. Les mots clés utilisés pour la recension des écrits sont les suivants :

• Assistante infirmière-chef ou assistante du supérieur immédiat

• Fonctions / Dimensions / Domaines / Activités / Compétences

• Approche qualitative de type descriptif

Les moteurs de recherche utilisés visent la recherche d’articles scientifiques en sciences infirmières ainsi que

la recherche de thèses de doctorat et de mémoire de maitrise en sciences infirmières. Ces moteurs de recherche sont les suivant :

• Cinahl

• Medline

• ProQuest Dissertations & Theses

2.1 Une fonction bien réelle, reconnue mais peu étudiée

Selon un article issu du journal Nurses First, le titre d’AIC serait apparu dans le début des années 1980

(Sherman & Eggenberger, 2009). Bien que leurs activités soient multiples tant auprès des patients, qu’auprès

des infirmières et des autres professionnels de la santé, celles-ci sont peu étudiées dans les écrits. En effet, il

y a peu d’articles scientifiques ciblant les activités des AIC en milieux cliniques et les compétences nécessaires pour exercer ces activités à leur plein potentiel (Connelly, Nabarrete, et al., 2003; Krugman &

Smith, 2003; Sherman, Schwarzkopf, & Kiger, 2011; Wilson, Talsma, & Martyn, 2011). Nous retrouvons peu

d’études sur le processus décisionnel des AIC en ce qui concerne le ratio infirmières-patients lorsque les

besoins des patients changent durant la journée (Wilson et al., 2011). Les études s’avèrent plus nombreuses

en ce qui concerne les autres fonctions de gestionnaires infirmiers comme les CUSI par exemple (Connelly,

Nabarrete, et al., 2003; Connelly, Yoder, et al., 2003).

22

2.2 Une définition du travail des AIC dans les écrits existants

Décrire le travail des AIC ne se révèle pas facile dans le système actuel de prestation de soins de santé en

raison des différences au niveau des activités à travers les différents établissements. Aussi, il arrive que

différents titres soient attribués aux AIC et ce, même si la fonction est la même. Au sein de certaines unités de

soins, les activités de l’AIC peuvent être informelles. Il appert aussi que certaines infirmières soient désignées

pour être une ressource pour les autres membres de l'équipe tout en conservant la responsabilité de leur propre assignation des patients (Sherman & Eggenberger, 2009). Dans certaines organisations, la fonction

d’AIC est plus structurée et occupée par une seule personne tandis que dans d’autres, elle est attribuée par

rotation aux infirmières ayant le plus d’expérience. De plus, le travail des AIC peut inclure des activités

élargies telles que la réalisation des évaluations de rendement, la planification des horaires, la gestion des

formulaires liés aux salaires, et la participation à différents comités.

Bien que peu défini dans les écrits, certains auteurs en majorité d’origine américaine ont élaboré des

définitions du travail des AIC exerçant dans le milieu clinique. Connelly, Nabarrete, et al. (2003), dans le cadre

de la mise en place et l’évaluation d’un programme de formation pour les AIC basé sur les écrits existants, définissent les AIC comme des infirmières désignées par les CUSI et assignées à un quart de travail en

particulier pour coordonner les activités infirmières. Hugues et Kring (2005) ont évalué, grâce à 15 questions

de type Likert, la perception du travail d’équipe avant et après l’implantation d’une fonction d’AIC occupée par

une personne unique. Selon ces auteurs, les AIC se retrouvent constamment au centre des activités de l’unité

et leur travail consiste à s’assurer d’un fonctionnement efficace de l’unité. Aussi, elles dirigent le personnel

infirmier et prennent la responsabilité de fournir des soins de qualité aux patients d’une unité de soins

(Connelly, Yoder, et al., 2003) De plus, elles s’assurent aussi de la disponibilité des ressources pour assurer

des soins sécuritaires aux patients (Hughes & Kring, 2005).

Connelly, Nabarrete et al. (2003) décrivent le travail des AIC comme ayant plusieurs facettes et incluant des

devoirs au niveau des soins offerts aux patients, de l’interaction entre les membres du personnel et de la

protection de l’intégrité du centre hospitalier. Elles sont vues comme les leaders de l’unité de soins en ce qui a

trait aux activités infirmières et effectuent un travail de gestion de première ligne selon l’étude qualitative de

Miner-Williams, Connely et Yoder (2000) qui ont effectué des entrevues auprès de 42 infirmières afin de

déterminer les qualités que devraient détenir les AIC. Ces résultats sont appuyés par l’étude qualitative de

Wilson et al. (2011) réalisée auprès de 24 infirmières qui visait à décrire les comportements lors de prises de

23

décision des AIC. McCallin et Frankson (2010), dans leur étude qualitative, ont réalisé 12 entrevues

individuelles auprès d’infirmières gestionnaires afin d’explorer la fonction d’AIC. McCallin et Frankson (2010),

dans leur étude qualitative, ont réalisé 12 entrevues individuelles auprès d’infirmières gestionnaires afin

d’explorer la fonction d’AIC. Cette étude mentionne qu’elles sont souvent en charge des répartitions des

budgets, de la gestion des lits, de la planification des soins et services offerts aux patients et des rencontres

avec leurs familles sans oublier de mentionner le soutien aux collègues. Sherman et al. (2011), quant à eux,

ont réalisé une étude qualitative de nature descriptive auprès de 354 AIC participant à un atelier de

développement du leadership. Ces auteurs considèrent que les AIC doivent superviser les soins offerts aux

patients, fournir une documentation complète concernant les soins et gérer les interactions entre les membres du personnel. De plus, elles combinent une fonction de gestion et de pratique clinique pour s’assurer du bon

fonctionnement de l’unité et de l’offre de soins sécuritaires aux patients (Miner-Williams, Connelly, & Yoder,

2000; Wilson et al., 2011).

Il devient évident, à la lumière des différentes activités du travail des AIC, que le travail de ces dernières

s’avère central au fonctionnement des activités quotidiennes (Armstrong & Hedges, 2006). Le travail des AIC

est décrit comme complexe, ambigu et demandant (McCallin & Frankson, 2010). C’est ainsi que leur travail

comprend des activités multiples qui requièrent des compétences et des qualités variées.

2.3 Les dimensions et domaines d’activités du travail des AIC issues des écrits existants

Les activités des AIC en milieux hospitaliers sont diverses. À ce sujet, trois études retiennent l’attention. Elles

proviennent principalement des États-Unis et utilisent la méthode qualitative. La première étude révèle que l’activité la plus souvent occupée par les AIC est celle de s’assurer d’un nombre adéquat d’infirmières pour

assurer un ratio infirmière-patient sécuritaire afin de fournir des soins de qualité pour ces derniers (Wilson,

Talsma & Martin, 2011). La deuxième étude (Herman & Reichelt, 1998) cerne les activités liées l’importance

de prendre en compte l’esprit d’équipe. Finalement, la troisième étude précise que les AIC combinent des

activités cliniques et administratives tels que la gestion de l’information et des nouveaux employés (Leary &

Allen, 2006).

24

2.3.1 Un ratio infirmière-patient permettant des soins sécuritaires

La première étude qui retient notre attention quant aux activités des AIC est celle de Wilson et al. (2011). Cette étude qualitative a pour but de décrire les comportements de prise de décisions des AIC quant à la

gestion du nombre d’infirmières requis pendant un quart de travail. Grâce à des entrevues semi-structurées

réalisées auprès de 24 infirmières (11 AIC, 7 gestionnaires infirmières et 6 infirmières), les activités des AIC

ont pu être explorées en profondeur. Entre autres, la question « Quelles sont les fonctions de l’AIC sur votre

unité? » leur a été posée.

Cette étude révèle que l’activité la plus souvent ressortie par les AIC est celle de s’assurer d’un nombre

adéquat d’infirmières pour assurer un ratio infirmière-patient sécuritaire afin de fournir des soins de qualité

pour ces derniers. De précédentes études ont mené à des résultats semblables (Connelly, Yoder, et al., 2003; Costello-Nickitas, 1997; Doherty, 2003; Krugman & Smith, 2003; Sherman, 2005). C’est ainsi qu’à chaque

quart de travail, les AIC doivent parvenir à un équilibre entre les besoins particuliers des patients, les

compétences des infirmières en place et leur nombre. Durant le quart de travail, elles évaluent l’état des

patients et la charge de travail des infirmières afin d’identifier les infirmières ayant besoin d’aide et celles qui

sont en mesure de s’occuper d’un nouveau patient admis pour des soins sur l’unité. Elles communiquent

fréquemment avec les médecins et le gestionnaire des lits à propos des changements au niveau des

admissions et collaborent avec les AIC des autres unités pour organiser les transferts de patients.

Cette étude révèle aussi quelques autres activités occupées par les AIC. Ces dernières sont activement impliquées dans les soins fournis aux patients soit en assistant directement les infirmières dans les soins

qu’elles donnent ou en participant aux tournées médicales par exemple. Également, elles sont grandement

impliquées dans le maintien et l’amélioration de la sécurité des patients. Elles y parviennent grâce, entre

autres, à leur prise de décisions judicieuse quant à l’assignation des patients et assurant un nombre suffisant

d’infirmières pour répondre aux besoins des patients de l’unité. La sécurité des patients est aussi assurée par

l’expertise des AIC faisant d’elles des personnes-ressources de choix.

2.3.2 L’esprit d’équipe

La deuxième étude qui retient l’attention est celle de Herman et Reichelt (1998). Cette étude, réalisée avec la

participation de 74 infirmières gestionnaires de première ligne, s’intéresse à une autre activité des AIC : la

25

création d’un esprit d’équipe. C’est au moyen d’un questionnaire explorant les connaissances, la pratique et le

désir d’acquérir de nouvelles compétences concernant l’esprit d’équipe que les auteurs ont pu tirer des

conclusions sur cette activité importante des AIC.

La majorité (96%) des participantes comprennent et favorisent l’esprit d’équipe. De celles-ci, 85% aimeraient

posséder davantage de connaissances sur le sujet et 85% d’entre elles pratiquent toujours ou presque

toujours la mise en place d’un esprit d’équipe dans leur milieu de travail. Les trois raisons les plus souvent

évoquées pour améliorer l’esprit d’équipe sont : l’amélioration de l’efficacité de l’organisation, l’augmentation

de la satisfaction des employés et de la productivité de ceux-ci. Ces infirmières croient aussi qu’il y aurait augmentation de la satisfaction des patients et des relations de travail ce qui rendrait la vie plus facile aux

employés et créerait un sentiment d’appartenance à l’équipe.

En appui à cette étude, les écrits existants révèlent que les deux principales raisons qui poussent les

infirmières à rester en fonction sont la cohésion entre les collègues de travail et l’ambiance de travail sur l’unité

de soins, il appert ainsi que les AIC occupent une fonction importante dans la rétention des infirmières

(Connelly et al., 1997; Zeller et al., 2011).

En poursuivant, la troisième étude de type multiméthode, soit qualitatif et quantitatif, s’intéressant aux activités des AIC est celle de Hughes et Kring (2005). Cette dernière a été élaborée sous le même thème que celle de

Herman et Reichelt (1998), soit celui de l’esprit d’équipe. Les auteurs reconnaissent l’AIC comme le centre

des activités de l’unité et lui attribuent plusieurs activités : assignation du personnel, gestion des appels

extérieurs, communication avec le gestionnaire responsables des admissions et des départs ainsi que la

gestion des problèmes et des préoccupations durant le quart de travail. Aussi, reconnaissant que la création

d’un esprit d’équipe et d’un travail d’équipe efficace prend une grande place dans le travail des AIC, les

auteurs se sont davantage attardés à cette activité. Dans cette étude, dans un effort d’améliorer la répartition

de la charge de travail des infirmières sur une unité de soins et d’augmenter la satisfaction au travail de ce

type d’employés, une fonction d’AIC permanente et appartenant à une personne unique a été créée. Avant l’implantation de cette fonction unique, les membres du personnel ont complété un questionnaire de type

Likert composé de 15 questions explorant les perceptions des employés quant au travail d’équipe. Ensuite, 6

mois après l’implantation de la fonction d’AIC appartenant à une personne unique, le même questionnaire de

26

type Likert a été complété à nouveau par les membres du personnel. Suite à l’attribution de la fonction d’AIC à

une personne unique, les auteurs ont remarqué une amélioration dans la perception du travail d’équipe pour

chacune des questions du questionnaire. Le plus grand changement de perception concernant le travail

d’équipe a eu lieu dans l’amélioration de la résolution des conflits.

2.3.3 La gestion des patients et du personnel

Finalement, la troisième et dernière étude recensée qui cible les activités des AIC est celle de Leary et Allen

(2006). De nombreuses activités sont aussi énumérées par ces auteurs. De celles-ci, il ressort par exemple, la

gestion de l’information pour qu’elle soit accessible à la bonne personne et au bon moment. Aussi, la gestion

des horaires des patients pour leur permettre de subir des examens diagnostiques ou des traitements sur

d’autres unités de soins. Également, les AIC sont responsables de l’intégration des nouveaux employés et de

la documentation du type de soins offerts aux patients de l’unité. Bien sûr, elles ont également la

responsabilité de gérer leur emploi du temps pour que toutes ces activités et encore bien d’autres soient

réalisées dans le temps alloué. Les AIC combinent donc des activités cliniques et administratives dans leur travail quotidien en milieu hospitalier.

2.4 Les compétences des AIC dans les écrits existants

Avant de passer à l’analyse des écrits, il importe de préciser la définition du terme compétence qui a été

retenue pour le présent projet de recherche. Elle est inspirée des travaux de Le Boterf (2010) auteur et

chercheur expert reconnu en France et consultant au Québec. Pour cet auteur, être compétent :

C’est être capable d’agir et de réussir avec compétence dans une situation de travail (activité à

réaliser, évènement auquel il faut faire face, problème à résoudre, projet à réaliser, …). Être

compétent, c’est mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente tout en mobilisant une

combinaison appropriée de ressources (savoir, savoir-faire, comportement, mode de

raisonnement). On se réfère ici au domaine de l’action. (Le Boterf, 2010, p.103)

C’est donc dire qu’une personne sait agir avec compétence si elle :

27

• Sait combiner un ensemble de ressources personnelles appropriées (connaissances, savoir-faire,

comportement, …) et de son environnement (banques de données, collègues, experts, autres métiers, …),

• Pour gérer un ensemble de situations professionnelles

• Afin d’obtenir des résultats (produis, services) satisfaisant à certains critères de performance pour un destinataire (client, patient, usager,…).

La figure 1 illustre le processus d’agir avec compétence tel que développé par Le Boterf (2010).

Selon LeBoterf (2010), être compétent résulte de trois dimensions : (1) le savoir agir qui suppose la

mobilisation des ressources appropriées (apprentissages, connaissances, réseaux d’informations, etc.) et la

mise en œuvre des pratiques inhérentes à l’activité déployée 2) le vouloir agir qui réfère à la motivation de

l’individu et l’incitation positive ou non du contexte organisationnel 3) le pouvoir agir qui est déterminé par

l’organisation et les conditions sociales qui rendent possibles la prise de responsabilité et l’imputabilité de

l’individu. Il doit exister une cohérence entre ces trois dimensions afin de pouvoir favoriser le développement et l’intégration de la dite compétence.

Résultant d’un savoir-agir, d’un vouloir-agir et d’un pouvoir agir, la production d’une action compétente relève

d’une responsabilité partagée entre la personne elle-même, le management, le contexte de travail et le

dispositif de formation. La motivation et le contexte sont aussi importants que la disposition à savoir agir.

28

Figure 1. Le processus « agir avec compétence » (Le Boterf, 2010 : 105).

Dans les écrits, certains auteurs se sont intéressés aux compétences que les AIC devraient détenir et quatre études concernant les compétences des AIC retiennent davantage notre attention.

2.4.1 Les compétences cliniques, de pensée critique, organisationnelles et les

relations interpersonnelles

La première étude qui retient notre attention est celle de Connelly, Yoder, et al. (2003). Cette étude qualitative

a pour but d’améliorer l’efficacité de la fonction d’AIC grâce à l’identification des compétences requises par

celles-ci. Des entrevues auprès de 42 membres du personnel infirmier soit 12 AIC, 10 infirmières-chefs, 11 infirmières et neuf membres du personnel d’encadrement des soins infirmiers ont été effectuées. Suite à

l’analyse de ces entrevues, un total de 54 compétences ont pu être identifiées. Ces compétences ont été

classées dans 4 catégories : (1) clinique et technique; (2) de pensée critique; (3) organisationnelle et (4) les

relations interpersonnelles humaines.

La première catégorie, les compétences cliniques et techniques, réfère aux soins des patients ou aux aspects

cliniques du travail sur une unité de soins. Les compétences de pensée critique relèvent des activités qui

demandent un processus décisionnel et de résolution de problèmes efficace impliquant autant des questions

cliniques qu’opérationnelles. La troisième catégorie, les compétences organisationnelles, renvoie à la

compréhension de l’environnement de l’unité de soins et de l’institution au sens plus large ainsi qu’à la capacité de bien fonctionner dans ces deux entités. Finalement, les compétences de relations

29

interpersonnelles humaines réfèrent à la capacité d’interagir de façon efficace avec les autres membres du

personnel afin de fournir des soins aux patients et de réaliser les activités administratives demandées.

Également, les auteurs ont développé un cadre de référence illustrant les relations entre les acquis des

infirmières qui deviennent AIC, les programmes de développement des compétences et les compétences qui

devraient être développées. Celui-ci est illustré à la Figure 2.

Figure 2. Cadre de référence des compétences des AIC. Traduction libre. (Connelly, Yoder, et al., 2003 : 304).

2.4.2 Des compétences déjà établies avant l’obtention de la fonction

La deuxième étude qui retient notre attention est l’étude qualitative menée par Ambrose (1995). Sur la base de

30 entrevues auprès d’infirmières, cette chercheure a voulu déterminer si devenir AIC était un but approprié

pour une infirmière travaillant sur une unité d’obstétrique. La grande majorité des participants de cette étude

ont répondu par l’affirmative à cette question voyant une opportunité de développer leur leadership et

d’améliorer leurs compétences de communication. Les résultats de l’étude montrent que les infirmières

désirant obtenir une fonction d’AIC devraient déjà détenir des compétences techniques au-dessus de la

moyenne, des compétences positives de communication et des compétences de leadership ou la volonté de les développer. Les infirmières désirant une fonction d’AIC devraient également correspondre à certains

critères : (1) avoir conscience des besoins des patients, (2) avoir une habileté à prioriser la charge de travail,

(3) avoir une habileté de devenir un membre actif de l’équipe lors d’une situation d’urgence, (4) être

empressée d’aider les autres membres de l’équipe ayant des activités ardues, (5) avoir l’habileté et l’empathie

pour le travail avec les familles dans des circonstances variées, (6) avoir l’habileté de communiquer

efficacement avec les autres membres de l’équipe interdisciplinaire et (7) avoir au moins 6 mois d’expérience

au sein d’une unité d’obstétrique. Suite à l’élaboration de ces critères, un programme de formation adapté aux

30

unités d’obstétrique a été mis sur pied afin d’aider les AIC novices à développer certaines compétences

essentielles pour le bon fonctionnement de l’unité.

Cette auteure avance qu’avant même d’occuper une fonction d’AIC, les infirmières devraient détenir certaines

compétences de base. La formation et l’expérience amélioreront ces dernières et de nouvelles compétences

seront acquises par les AIC lors des défis rencontrés quotidiennement. La fonction d’AIC, parfois considérée

comme la fonction la plus stressante de la profession infirmière en raison des nombreuses décisions à

prendre, des nombreuses interruptions et la position de personne-ressource vers qui chacun se tourne, ne

serait donc pas réservée à n’importe qui (Miner-Williams et al., 2000).

2.4.3 Les cinq compétences de base pour les AIC novices

La troisième étude qui retient notre attention est celui de Armstrong et Hedges (2006). Les auteurs de cette

étude, grâce à la collaboration d’un groupe de 35 participants comprenant 65% d’infirmières et 35% de

gestionnaires infirmiers, ont voulu mettre à jour la description des activités des AIC dans deux hôpitaux de la

Californie. Comme première étape du processus, les membres du groupe ont identifié les compétences de

base que devraient détenir les AIC novices. Cinq compétences distinctes ont pu être identifiées : la

communication et la collaboration, le service à la clientèle, le professionnalisme, la résolution de problèmes et

le leadership. Le tableau 2 établit une description de chacune des compétences identifiées dans l’étude.

Tableau 2

Description des compétences que devraient détenir les AIC novices. Traduction libre (Armstrong & Hedges (2006), p. 28). Compétence Description 1- Communication et collaboration

L’AIC établit, maintient et fait la promotion de relations de travail saines et favorise la gestion des conflits au sein de l’équipe de travail. Elle démontre une ouverture envers les autres cultures et une sensibilité pour ses collègues ainsi que les patients et leurs familles. Elle sélectionne les moyens de communication les plus appropriés et efficaces même lors d’évènements stressants. Finalement, elle s’assure de communiquer les préoccupations vécues par les membres de l’équipe au gestionnaire principal de l’unité.

2- Service à la clientèle L’AIC pratique et fait la promotion de soins et services exemplaires aux patients de l’unité. Elle est courtoise et diplomate en tout temps. Elle est facilement accessible, démontre de la compassion et sollicite les commentaires autant du

31

personnel soignant que des patients et des familles. 3- Professionnalisme L’AIC adhère aux politiques, procédures et standards de soins de

l’établissement. Elle identifie le moment où les procédures requièrent une révision, participe à celle-ci et influence leur implantation dans les unités de soins.

4- Résolution de problèmes

L’AIC devient une personne clé, proactive dans la résolution des problèmes quotidiens de l’unité. Elle cherche activement à identifier, définir et résoudre les problèmes variés pouvant survenir.

5- Leadership L’AIC planifie, coordonne, implante et évalue les activités de l’unité pour promouvoir des résultats optimaux pour les patients. Elle démontre une réflexion pour prioriser les besoins changeants des patients et sait déléguer de façon appropriée certains aspects des soins. Elle facilite la gestion des situations d’urgence en faisant appel aux ressources appropriées.

2.4.4 La délégation, la supervision et la communication efficace

La quatrième étude qui retient notre attention est celle de Sherman et Eggenberger (2009). Les auteur de

l’étude ont voulu démystifier le travail des AIC afin de diminuer l’anxiété des AIC novices face à l’ampleur de

leur fonction. En définissant les principales activités et compétences des AIC, les auteurs réussissent à dresser un portrait global de leur travail. Deux principales compétences ont été mises en évidence soit la

capacité à la délégation et à la supervision des soins infirmiers ainsi que la communication efficace.

La capacité à la délégation, telle que définie par le National Council of State Boards of Nursing (NCSBN,

2005), est un transfert d’autorité par une infirmière qualifiée à une personne compétente pour la nature de

l’activité à compléter. Cette attribution des activités devrait être basée sur les besoins du patient et le champ

d’expertise et de pratique de l’individu à qui le soin est délégué. La délégation, lorsqu’utilisée judicieusement,

est un outil de travail efficace qui permet aux infirmières d’entrer en contact avec des clients ayant des besoins

et des problèmes de santé complexes (NCSBN, 2005). Les AIC devront toutefois s’assurer de distribuer les activités selon les capacités des membres de son équipe et devront assurer une surveillance et une

supervision des soins qu’elles délèguent (Sherman & Eggenberger, 2009).

La deuxième compétence mise en évidence par ces deux auteurs est celle de la communication efficace.

L’AIC étant vue comme la personne pivot dans les unités de soins, elle devient la référence de plusieurs en

cas d’interrogations ou de commentaires. Elle s’engage dans une communication autant avec les membres de

l’équipe de soins qu’avec les membres de l’organisation. Elle doit apprendre l’art de la communication

persuasive, l’art de la négociation et des aptitudes d’écoute active. Une communication efficace entre les

32

différents acteurs de l’équipe de soins peut résulter en une amélioration de plan de soins d’un patient ou

encore un fonctionnement optimal de l’équipe interdisciplinaire. De plus, une communication se traduit bien

souvent par une augmentation des scores de satisfaction au travail du personnel et des médecins ainsi qu’une

amélioration de la satisfaction des patients face aux soins reçus. Finalement, une communication efficace

permet de réduire les erreurs médicales et d’améliorer les pratiques en les rendant plus sécuritaires (Sherman

& Eggenberger, 2009).

2.4 La littérature grise québécoise en lien avec les AIC Afin de compléter les écrits existants quelques travaux issus de la littérature grise ont été retenus.

Premièrement, la thèse doctorale de Villeneuve (2005), permet de mettre en lumière les dimensions et

domaines d’activités du travail de l’infirmière-chef. Or, ces travaux ont contribué à harmoniser et catégoriser

les différentes activités des CUSI mais également des AIC comme on le verra dans les travaux de Bernier et Lachance (2012) et Plourde (2012). Le projet d’intervention du projet Forces-extra soit le projet CADRE réalisé

au CHUQ de Bernier et Lachance (2012) émet la recommandation de poursuivre l'harmonisation et la

catégorisation des activités des CUSI en y ajoutant en complémentarité la fonction d'AIC. Pour sa part Plourde

(2012), dans son essai de maitrise, a utilisé le modèle de Villeneuve afin de décrire de façon contemporaine la

fonction d'AIC d'urgence au CHA de Québec ainsi que le référentiel des compétences qui y est associé.

2.5.1 Les dimensions et domaines d’activités de Villeneuve (2005)

Le premier document issu de la littérature grise utilisé est tiré des résultats de recherche de la thèse doctorale

élaborée par Villeneuve (2005) ayant pour titre : L'influence des facteurs structurels sur le travail managérial

des infirmières-chefs six études de cas dans trois hôpitaux du Québec. Grâce à la conduite de six études de

cas avec des infirmières-chefs expérimentées de trois hôpitaux de soins de courte durée de trois régions du

Québec, Villeneuve est parvenu à faire émerger la définition du contenu du travail des CUSI.

Son travail de recherche a permis de mettre en évidence les dimensions et les domaines d’activités du travail

de l’infirmière-chef. C’est ainsi que quatre dimensions du travail se sont montrées significatives dans son

analyse qualitative : le travail clinique, administratif, managérial ainsi que le travail compensatoire. Les trois

premières dimensions étaient également présentes dans les écrits existants tandis que le travail

compensatoire a émergé des données recueillies lors de son travail de recherche. Pour chaque dimension du

travail de l’infirmière-chef, des domaines d’activités ont aussi été identifiés et nommés. Une description plus

33

approfondie de chaque dimension du travail de l’infirmière-chef est présentée dans le prochain chapitre, le

cadre de référence intégrateur.

Suite à l’élaboration de ce modèle (voir Figure 3), afin d’obtenir une validation et un enrichissement, celui-ci a

été soumis aux participants de l’étude ainsi qu’à leurs directrices des soins infirmiers. Ces dernières ont

reconnu ce modèle comme représentatif de la réalité quotidienne du travail des infirmières-chefs.

Figure 3. Modèle de travail et des facteurs de contingence du travail de l’infirmière-chef soumis aux participants pour validation (Villeneuve, 2005 : 577).

Bien que le modèle de Villeneuve définisse les dimensions et les domaines d’activités du travail de l’infirmière-

chef, ce dernier a pu être adapté afin de décrire les activités des AIC d’une urgence dans le cadre d’un stage

et essai (Plourde, 2012). Nous verrons au chapitre de la méthode comment ce modèle est utilisé dans notre

recherche.

2.5.2 Le projet C.A.D.R.E. du CHUQ

Le projet C.A.D.R.E. a été mis sur pied en vue de créer un réseau apprenant à déploiement provincial visant à

accompagner les nouveaux cadres, ceux en progression et ceux expérimentés ou en fin de carrière dans

l’appropriation et l’exercice de leur fonction via leur parcours de développement à long terme de leurs talents

Réseau SSS (niveau macro)

Établissement (niveau méso)

Lieu de travail (niveau micro)

Le travail de la chef d’unité (s)

(ou chef de service (s) et codirectrice nursing programme)

Dimensions du travail de la chef d’unité (s) d’hôpitaux de

courte durée en région

•

•

•

•

D

34

et compétences. Les conditions d’exercice des cadres intermédiaires demeurent, malgré tous les efforts

déployés par le CHUQ, un enjeu de taille pour l’attraction et la rétention de ceux-ci. Il devient nécessaire

d’améliorer la compréhension de leurs activités, leurs attentes et leurs compétences afin de développer des

stratégies d’intégration et de rétention différentes et novatrices dont l’impact se traduira par des soins de

grande qualité (Bernier & Lachance, 2012). C’est dans ce contexte de pénurie des cadres intermédiaires et

d’augmentation de la complexité de la fonction des CUSI que le CHUQ a voulu rester attractif et proactif pour

l’amélioration des conditions d’exercice des cadres intermédiaires.

À la fin de leur dernier rapport pour FORCES EXTRA, Bernier et Lachance (2012) précisent l’importance de faire le lien entre la gestion contemporaine des CUSI du CHUQ et les effets directs sur le travail des AIC.

Notre recherche vient donc s’insérer dans la continuité des travaux du projet CADRE.

2.5.3 Essai de maîtrise de Plourde (2012)

Dans son essai de maîtrise ayant pour titre « Le leadership transformationnel au Cœur du référentiel de

compétences des assistantes infirmières-chefs du CHA de Québec », Plourde (2012) a voulu distinguer les

rôles de l’infirmière-chef et de l’assistante infirmière-chef. De plus, grâce à une approche collaborative avec

les AIC en fonction, elle a développé un référentiel de compétences de l’AIC pratiquant à l’urgence du CHA et ce, avec un souci de respecter la collaboration intraprofessionnelle des CUSI et des AIC au niveau clinico-

administratif. De plus, une description des activités des AIC de l’urgence du CHA a été élaborée en utilisant

les dimensions et domaines d’activités de Villeneuve (2005). Au chapitre de la méthode, nous verrons

comment la description des activités de Plourde (2012) est utilisée dans le présent projet de recherche.

2.6 Le résumé et les questions spécifiques de recherche

En résumé, bien que les écrits existants proviennent en grande majorité d’études américaines, il apparaît que

les systèmes de santé américain et québécois se ressemblent suffisamment pour que ces études puissent

servir d’assises au présent projet de recherche.

Bien que les écrits existants soient peu abondants au sujet des AIC, la littérature grise québécoise permet d’identifier de premiers jalons sur les activités qu’occupent les AIC au sein de certains milieux de soins. Leur

fonction d’experte clinique, de mentor, de communicatrice efficace, de superviseure, de soutien, de

35

négociatrice, d’évaluatrice et de leader ressort des écrits. Des activités, il ressort la gestion du ratio infirmières-

patients afin d’assurer des soins sécuritaires à ces derniers. Aussi, la création d’un esprit d’équipe qui

améliore l’efficacité de l’organisation et augmente la satisfaction et la productivité des employés. Plusieurs

autres activités sont aussi effectuées par les AIC notamment, la gestion de l’information pour la rendre

accessible, la gestion de l’horaire des patients pour leur permettre de subir des tests diagnostiques ou des

traitements, l’intégration des nouveaux employés et la documentation du type de soins offerts. En fait, les

activités des AIC semblent assez diversifiées, mais on en sait peu sur l’ampleur de cette diversification, et on

n’en sait peu également sur leur niveau de complexité, certaines activités sont-elles plus faciles, plus difficiles

et comment les maîtrisent-elles? Ceci ouvre sur le volet des compétences.

En fait, les écrits recensées permettent de déterminer les compétences requises pour effectuer leur travail de

façon optimale. Nous pensons par exemples aux compétences cliniques et techniques, de pensée critique,

organisationnelles, de relations interpersonnelles, de leadership, de prise de décision, de délégation et de

supervision.

Il semble également ressortir des écrits que la fonction d’AIC en complémentarité avec la fonction de CUSI

présenterait une entrée difficile en emploi puisque la réalité exercée du travail serait assez différente de ce qui

était attendu.

Suite à cette synthèse des principaux éléments de notre recension des écrits, nous proposons pour notre

recherche qui se déroulera dans un centre hospitalier universitaire de Québec trois questions spécifiques soit:

(1) Quelles sont les activités exercées par les AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI?

Plus spécifiquement, nous tenterons d’identifier les activités perçues comme plus faciles ou plus difficiles et la

conformité des activités selon ce qui est attendu du milieu hospitalier. (2) Quelles sont les compétences

requises par la fonction d’AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI? Et (3) En lien avec

leur entrée en emploi à cette fonction, comment les AIC décrivent-elles leur expérience et les raisons motivant

ce choix de fonction?

37

3. Le cadre de référence intégrateur Afin de procéder à l’identification des activités des AIC et des compétences qui y sont liées un cadre de

référence issu de deux modèles théoriques est proposé.

Le premier modèle est celui élaboré par Villeneuve (2005) dans sa thèse de doctorat. Ce dernier relève les

dimensions et domaines d’activités du travail de l’infirmière-chef. Bien que ce modèle s’adresse aux CUSI, il

est retenu pour le présent projet de recherche puisque les AIC et les CUSI détiennent des activités

complémentaires. Précisons que Bernier et Lachance (2012) ont utilisé ce modèle lors de leur projet d’intervention auprès des CUSI du CHUQ et qu’elles recommandent de poursuivre des études auprès des AIC

compte tenu de l’aspect de complémentarité des activités CUSI/AIC.

Le deuxième modèle retenu pour les fins de cette recherche et en lien avec les compétences est celui de

Benner (1984). Récemment, une étudiante de la faculté des sciences infirmières a rédigé un essai qui utilise à

la fois le modèle de Villeneuve et celui de Benner et qui s’adresse aux AIC de l’urgence du CHA de Québec

(Plourde, 2012). Les recommandations issues de cet essai nous incitent à utiliser ces deux modèles.

Précisons également que la définition de la compétence selon Le Boterf (2010) a déjà été présentée à la

section 2.4.

Ce cadre de référence intégrateur permet ainsi d’identifier des activités et des compétences en lien avec la

fonction d’AIC et de faire un choix éclairé d’outils de collecte de données afin de répondre aux questions

spécifiques proposées.

3.1 Les dimensions et domaines d’activités du travail de Villeneuve (2005)

Comme il a été mentionné dans le précédent chapitre, Villeneuve (2005), dans sa thèse de doctorat, est

parvenu à faire émerger la définition du contenu du travail des CUSI. En effet, grâce à l’étude de six études de

cas, quatre dimensions d’activités des CUSI ont émergé de la thèse de Villeneuve soit le travail clinique, le

38

travail administratif, le travail managérial ainsi que le travail compensatoire. Le tableau 3 regroupe les quatre

dimensions du travail de l’infirmière-chef et les domaines d’activités qui leur sont rattachés.

Tableau 3

Dimensions et domaines d’activités du travail des infirmières-chefs (Villeneuve, 2005 : 392)

Dimensions Domaines d’activités

Travail clinique Activités visant la continuité des soins, le développement clinique, le contrôle de la qualité des soins.

Travail administratif La gestion des finances, des ressources matérielles et la gestion administrative du personnel.

Travail managérial Stratégique :

• Développement d’une vision d’établissement et d’unités. Fonctionnel :

• Amélioration de l’offre des services et des processus; • Gestion des ressources humaines (faire participer, animer, responsabiliser,

mobiliser et coacher le personnel). Opérationnel :

• Régulation quotidienne des activités sur le terrain; • Coordination des interactions avec les autres services et professions, les

partenaires du réseau et la clientèle; • Mise en œuvre de changements.

Travail compensatoire

Activités de diverses natures, mais qui ne relèvent pas de sa fonction (activités cléricales, cliniques, administratives, etc.).

Le travail clinique

La première dimension du travail des CUSI issue de la thèse de Villeneuve (2005), le travail clinique, fait appel

aux compétences de la profession infirmière et à l’expérience acquise en cours d’exercice et englobe trois

domaines d’activités de l’infirmière-chef : le développement clinique, le contrôle de la qualité des soins ainsi

que l’assurance de la continuité des soins et des services de la clientèle.

Premièrement, le développement clinique vise à assurer la mise à jour et le respect des standards de pratique

à travers l’élaboration de politiques, de procédures, de techniques de soins ainsi que de programmes et de matériels de formation pour le personnel infirmier.

39

Deuxièmement, le contrôle de la qualité des soins et la sécurité des patients fait partir intégrante de la fonction

des infirmières-chefs. Elles parviennent à contrôler la qualité des soins sur leurs unités de soins via la gestion

des plaintes qui leur sont rapportées ainsi que la vérification ponctuelle de la qualité des soins par des

échanges directs avec différentes acteurs impliqués dans les soins comme les patients ou le personnel

infirmier de l’unité par exemple.

Finalement, l’assurance de la continuité des soins et des services à la clientèle met l’accent sur la coordination

des soins plus que sur le contrôle de ceux-ci. C’est ainsi que les infirmières-chefs assument la responsabilité de la gestion des épisodes de soins pour les patients qui utilisent les services offerts pour leurs unités de

soins.

Le travail administratif

La deuxième dimension du travail issue de la thèse de Villeneuve (2005), soit le travail administratif, consiste

en l’application de procédures bureaucratiques routinières qui sont exigées par l’organisation. Cette dimension

du travail comprend trois domaines d’activités soit la gestion financière et budgétaire, la gestion des

ressources matérielles ainsi que la gestion administrative du personnel.

Le premier domaine d’activités, la gestion financière et budgétaire, regroupe deux principaux types d’activité soit la production de rapports de fin de périodes financières et la préparation du budget annuel. La production

de statistiques concernant par exemple le nombre d’heures travaillées, la durée moyenne des séjours ou

encore sur le type de clientèle desservi peut aussi faire partie de ce domaine d’activité. Le deuxième domaine

d’activité concerne la gestion des ressources matérielles de l’unité et plus particulièrement l’acquisition et

l’entretien de ces ressources. Pour terminer, la gestion administrative du personnel constitue le dernier

domaine d’activité du travail administratif. L’infirmière-chef doit s’assurer de la présence de personnel en

quantité suffisante et en compétences requises pour assurer des soins de qualité aux patients de l’unité.

40

Le travail managérial

Le travail managérial de l’infirmière-chef, la troisième dimension du travail des CUSI (Villeneuve, 2005),

regroupe des activités qui ont le point commun d’exercer de l’influence sur les décisions ou sur les actions

d’autres acteurs de l’organisation. Ce type de travail comprend six domaines qui appartiennent à leur tour à

trois niveaux : stratégique, fonctionnel et opérationnel.

Le premier niveau du travail managérial, le niveau stratégique, comprend un seul domaine d’activité soit le

développement d’une vision d’établissement et d’unité qui sous-tend que l’infirmière-chef est activement et

officiellement partie prenante aux décisions stratégiques de l’établissement.

Le second niveau du travail managérial de l’infirmière-chef, le niveau fonctionnel, comprend, quant à lui, deux domaines d’activités : l’amélioration continue de l’offre de services et des processus ainsi que la gestion des

ressources humaines. Le premier, l’amélioration continue des services, concerne une série d’activités qui ont

pour but d’améliorer les services au plan de la qualité, de la quantité, de l’accessibilité ou de la réduction des

coûts. Le deuxième, la gestion des ressources humaines, implique l’infirmière-chef dans différentes activités.

Notamment, on peut penser aux activités de sélection, de formation et d’évaluation du rendement et des

relations de travail; aux activités de supervision, de gestion disciplinaire et de gestion des conflits ainsi qu’aux

activités de management participatif telles que faire participer, responsabiliser et mobiliser le personnel.

Finalement, le niveau opérationnel du travail managérial de l’infirmière-chef comprend trois domaines

d’activités : 1) la régulation quotidiennes des activités sur l’unité, 2) la coordination des interactions avec les autres services et professionnels, les partenaires du réseau ainsi que la clientèle de l’unité ainsi que 3) la mise

en œuvre de changements.

Le travail compensatoire

Bien que les infirmières-chefs aient un nombre d’activités colossal à effectuer, le travail compensatoire,

dernière dimension du travail issu de la thèse de Villeneuve (2005), fait tout de même partie de leurs activités

quotidiennes. Ce type de travail regroupe des activités variées qu’elles exécutent bien que celles-ci ne

relèvent pas des attributions de sa fonction. Ce sont des activités qu’elles effectuent pour pallier au manque

ponctuel ou permanent de ressources. Les motifs pour effectuer ces activités sont nombreux : motifs économiques, de qualité des services ou d’efficacité ou encore pour diminuer la charge de travail des

infirmières travaillant sur son unité de soins.

41

Voici une représentation du modèle de Villeneuve dans le cadre de référence du MSSS.

Figure 4. Représentation du modèle de Villeneuve (MSSS, 2009 : 9).

3.2 Le modèle de Benner (1995)

Hubert L. Dreyfus, philosophe et Stuart Dreyfus, mathématicien ont développé au début des années 80 un

modèle d’acquisition des compétences dans le cadre de l’étude de joueurs d’échec et de pilotes d’avion. Ce

modèle établit que, « dans l’acquisition et le développement d’une compétence, un étudiant passe par cinq

stades successifs : novice, débutant, compétent, performant et expert, qui sont le reflet des trois types de

changements qui se produisent lors de l’acquisition d’une compétence » (Benner, 1995, p.17). Patricia Benner

GRILLE D’ANALYSELes conditions d’exercice des cadres intermédiaires

15

42

a pour sa part validé et étendu le modèle déjà existant de Dreyfus et Dreyfus afin d’illustrer le processus

d’acquisition des compétences en sciences infirmières (George, 2011). Dans ses travaux, Benner procure une

vue philosophique qui met l’accent sur comment le savoir pratique est acquis et comment il se développe dans

le temps (Alligood, 2010).

Patricia Benner, dans une étude qui avait pour but d’analyser les différences entre la description d’un cas

clinique faite par une débutante et celle faite par une infirmière experte, a su appliquer le modèle de Dreyfus et

Dreyfus au domaine des soins infirmiers. Grâce à une approche phénoménologique et structurée selon le

modèle d’acquisition des compétences de Dreyfus et Dreyfus, un échantillon de 21 paires d’infirmières

composées de nouvelles diplômées et d’infirmières expertes ont été étudiées. La paire était rencontrée séparément et on demandait à chaque infirmière de décrire une situation de soins qu’ils avaient en commun

afin de déterminer s’il y avait des différences dans la description de chacune. Ces différences pouvant indiquer

des perceptions et des approches différentes. En plus des 21 paires d’infirmières rencontrées, 51 infirmières

expertes ont été sélectionnées pour leurs compétences de haut niveau. Elles ont été observées ou

questionnées pour identifier les caractéristiques de performance dans d’autres niveaux de compétences. C’est

ainsi qu’elle a pu décrire les caractéristiques des actes exécutées par une infirmière aux différents stades de

sa pratique. Elle a tenté de juger un niveau particulier de pratique en fonction des cas cliniques proposés

plutôt que de classer les infirmières rencontrées selon leur niveau de compétence. Ce qui va dans le sens du

modèle de Dreyfus et Dreyfus qui propose des critères dans un contexte précis pour savoir si la personne possède les qualités ou les traits caractérisant une compétence (Benner, 1995; George, 2011).

Les descriptions effectuées par les infirmières ont été interprétées et ont permis d’identifier 31 compétences

infirmières qui, plus tard, ont été classées en sept domaines de pratique infirmière. Le tableau quatre présente

ces domaines de pratique et les compétences qui y sont associées.

Tableau 4

Domaines de pratiques en sciences infirmières et compétences associées (Benner, 1995)

Domaines de pratique en sciences infirmières

Compétences associées

La fonction d’aide • La relation de guérison: créer une ambiance propice à l’établissement d’une relation permettant la guérison

• Prendre des mesures pour assurer le confort du malade et préserver sa personnalité face à la douleur et à un état extrême de faiblesse

• La présence : être avec le malade

43

• Optimiser la participation du malade pour qu’il contrôle sa propre guérison • Interpréter les différents types de douleur et choisir les stratégies appropriées

pour les contrôler et les gérer • Réconforter et communiquer par le toucher • Apporter un soutien affectif et informer les familles des malades • Guider les malades lors de changements survenant sur les plans émotionnel

et physique – proposer de nouveaux choix, éliminer les anciens : guider, éduquer, servir d’intermédiaire

La fonction d’éducation, de guide

• Le moment : savoir quand le malade est prêt à apprendre • Aider les malades à intérioriser les implications de la maladie et de la guérison

dans leur style de vie • Savoir et comprendre comment le malade interprète sa maladie • Fournir une interprétation de l’état du malade et donner les raisons des

traitements • La fonction de guide : rendre abordables et compréhensibles les aspects

culturellement tabous d’une maladie La fonction de diagnostic et de surveillance du malade

• Détecter et déterminer les changements significatifs de l’état du malade • Fournir un signal d’alarme précoce : anticiper une crise et une détérioration de

l’état du malade avant que des signes explicites ne confirment le diagnostic • Anticiper les problèmes : penser à l’avenir • Comprendre les demandes et les comportements types d’une maladie :

anticiper les besoins du malade • Évaluer le potentiel de guérison du malade et répondre aux diverses stratégies

de traitement La prise en charge efficace de situation à évolution rapide

• Compétences lors d’une urgence vitale : appréhension rapide du problème • Gestion des évènements : faire correspondre rapidement les besoins et les

ressources lors de situations d’urgence • Identification et prise en charge de la crise d’un malade jusqu’à l’arrivée du

médecin L’administration et la surveillance des protocoles thérapeutiques

• Mettre en route et surveiller un traitement par voie intraveineuse avec le minimum de risques et de complications

• Administrer des médicaments de manière appropriée et sans danger : surveiller les effets secondaires, les réactions, les réponses au traitement, la toxicité et les incompatibilités

• Combattre les dangers de l’immobilité • Créer une stratégie de soins de la plaie qui facilite la guérison, le confort et un

drainage approprié Assurer et surveiller la qualité des soins

• Fournir un système pour assurer la sécurité du malade lors de soins médicaux et infirmiers

• Évaluer ce qui peut être omis ou ajouté aux prescriptions médicales sans mettre la vie du malade en danger

• Obtenir des médecins des réponses appropriées en temps utile Les compétences en matière d’organisation et de répartition des activités

• Coordonner, ordonner et répondre aux multiples besoins et demandes des malades : établir des priorités

• Constituer et consolider une équipe soignante pour prodiguer les meilleurs soins

• Faire face au sous-effectif et à une rotation importante du personnel

45

4. La méthode Ce quatrième chapitre présente l’approche qualitative de type descriptif comme méthode de recherche. Par la

suite, il aborde le mode de collecte de données soit l’entrevue individuelle semi-dirigée et l’élaboration du

guide d’entrevue. Ensuite, le milieu et l’échantillon de la recherche sont décrits de même que la technique

d’analyse des données. Finalement, les critères de scientificité et les considérations éthiques terminent ce

quatrième chapitre.

4.1 La justification du type de recherche

Tel que mentionné préalablement dans la recension des écrits, les activités et les compétences des AIC sont

des sujets d’étude peu exploités à ce jour dans les écrits. L’approche qualitative devient ainsi pertinente pour

ce genre d’étude qui se veut descriptive (Creswell, 1998).

La recherche qualitative permet l’exploration d’un phénomène social ou humain et permet de donner un sens

à l’expérience vécue par les participants en explorant en profondeur la réalité propre à chaque individu

(Creswell, 1998), ce qui correspond aux questions de cette recherche. Afin d’y parvenir, le chercheur met l’accent sur le contact direct avec les participants et leur milieu (Corbin & Strauss, 2008; Creswell, 1998;

Poupart, 1997; Stake, 2010). En effet, le contexte du participant, indissociable de son expérience, devient un

élément important de la recherche qui donne une perspective unique à sa situation de vie. Une relation

égalitaire s’établit entre le chercheur et le participant qui est vu comme un expert de sa propre situation. Le

chercheur devient alors un apprenant actif et un expert du processus de recherche ce qui permet d’ancrer

l’expérience du participant dans le paradigme de la recherche. Le participant, lui, est vu comme un co-

chercheur expert de sa condition ou de sa réalité (Creswell, 1998). L’utilisation de la subjectivité guide le

chercheur dans toutes les étapes du processus de recherche. En effet, la subjectivité n’est pas vue comme un

élément à éliminer mais comme un élément essentiel pour comprendre l’activité humaine (Poupart, 1997; Stake, 2010), soit le travail des AIC du CHU de Québec dans le cadre de cette recherche.

46

4.2 L’outil de collecte des données : l’entrevue semi-dirigée et le guide d’entrevue

Afin de répondre aux trois questions spécifiques soit: (1) Quelles sont les activités exercées par les AIC en

milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI? Plus spécifiquement, nous tenterons d’identifier les activités perçues comme plus faciles ou plus difficiles et la conformité des activités selon ce qui est attendu du

milieu hospitalier. (2) Quelles sont les compétences requises par la fonction d’AIC en milieu hospitalier, du

point de vue des AIC et des CUSI? Et (3) En lien avec leur entrée en emploi à cette fonction, comment les AIC

décrivent-elles leur expérience et les raisons motivant ce choix de fonction?, des entrevues individuelles semi-

dirigées sont prévues auprès d’AIC et de CUSI travaillant au CHU de Québec.

Cet outil de collecte de données, par l’utilisation d’un nombre limité de questions, « constitue un moyen

efficace pour, malgré toute l’ambigüité de l’expression, recueillir des informations sur les structures et le

fonctionnement d’un groupe, d’une institution ou, plus globalement, d’une formation sociale donnée » (Poupart, 1997, p.181). Il permet de comprendre comment les gens se sentent et ce qu’ils pensent du monde

qui les entoure (Gubrium & Holstein, 2002; Rubin & Rubin, 1995). Le chercheur et le participant sont vus

comme des partenaires et un lien de confiance s’établit entre eux (Rubin & Rubin, 1995). Le participant est

considéré comme un témoin privilégié de son propre vécu et le chercheur, quant à lui, tente de comprendre et

de reconstruire la réalité du participant (Gubrium & Holstein, 2002). Ce dernier est susceptible de pouvoir

informer sur ses propres pratiques et ses propres façons de penser. De plus, s’il est considéré comme

représentatif du groupe auquel il appartient, il pourra donner des informations sur les diverses composantes

de sa société et sur ses divers milieux d’appartenance (Poupart, 1997).

Le chercheur utilisant l’entrevue semi-dirigée introduit le sujet d’intérêt et guide le participant en posant des

questions ce qui permet de recueillir des informations un peu plus spécifiques (Rubin & Rubin, 1995). C’est

ainsi que le guide d’entrevue permet de donner un certain ordre aux interrogations et sert de guide pour le

déroulement de conversation sans toutefois l’imposer (Paillé, 1991). Comme dans une conversation

quotidienne, le chercheur doit être attentif aux propos du participant en vue d’adapter les questions aux

préoccupations et perceptions de ce dernier (Rubin & Rubin, 1995; Stake, 2010). Un « interviewer » qui se

démarque écoutera activement le participant, en parlant peu et en laissant la parole à ce dernier pour qu’il

puisse s’exprimer librement (Stake, 2010). L’utilisation du guide d’entrevue, en l’adaptant tout au long de la

conversation avec le participant, rend l’entrevue plus prévisible et plus contrôlable et permet d’obtenir les

47

mêmes informations d’une entrevue à l’autre (Paillé, 1991). Celui-ci contient des questions relatives à des

thèmes spécifiques et des pistes de sondage (probes) qui permettent d’obtenir des précisions.

Même si l’entrevue de type qualitatif se déroule dans un temps assez restreint et que les deux interlocuteurs

se connaissent peu et partagent peu de points en commun, il importe d’appliquer certains principes pour tenter

de créer une relation d’une certaine familiarité et complicité. En effet, afin que le participant puisse

véritablement rendre compte de son expérience ou de sa vision, le chercheur doit obtenir sa collaboration, le

mettre le plus à l’aise possible, gagner sa confiance et finalement, faire en sorte qu’il parle le plus

spontanément possible et qu’il accepte de s’engager (Poupart, 1997).

La prochaine section expose les étapes de l’élaboration des deux guides d’entrevue, soit celui pour les AIC et

celui pour les CUSI. Les guides d’entrevue sont respectivement présentés en annexe B pour les AIC et en

annexe C pour les CUSI.

4.2.1 L’élaboration du guide d’entrevue

Cette section traite de l’élaboration du guide d’entrevue semi-dirigée. Afin d’y parvenir, la méthode de Paillé

(1991) comprenant six étapes a été retenue. La première étape consiste à élaborer un premier jet du guide

d’entrevue. Cette première version du guide d’entrevue se concentre autour des interrogations du chercheur

sur son phénomène d’intérêt. Le chercheur peut y inscrire les éléments les plus importants de la recension

des écrits et du cadre de référence. Il n’est pas nécessaire de mettre l’accent sur l’importance des questions et

leur regroupement en thèmes. Dans le cas présent, il s’agit d’éléments en lien avec les dimensions et domaines d’activités du travail ainsi qu’avec les compétences des AIC. La deuxième étape de l’élaboration du

guide d’entrevue consiste à regrouper les questions soulevées lors de l’élaboration du premier jet en thèmes

généraux. Selon Paillé (1991), il est possible de trouver des thèmes généraux en se demandant les questions

suivantes : « de quoi est-il question dans cette série d’interrogations ou cet auteur? ». La troisième étape, la

structuration interne des thèmes, sert à circonscrire les thèmes et à bien structurer le guide d’entrevue. Dans

la structuration d’un guide d’entrevue, l’ordre des interrogations est plus important qu’on peut le penser à

première vue. Il importe d’établir un ordre logique en tenant compte de trois éléments importants : l’entrevue,

le participant et la recherche (Paillé, 1991). Au niveau de l’élément de l’entrevue, l’ordre logique des questions

permet d’améliorer le déroulement de l’entrevue pour qu’il soit le plus naturel possible. L’ordre des interrogations doit aussi respecter le participant tant au niveau éthique que psychologique. Finalement, la

façon d’ordonner les questions permettra au chercheur de s’assurer qu’il recueillera des données pertinentes,

48

exhaustives et valides (Paillé, 1991). Ensuite, la quatrième étape, permet d’approfondir chacun des thèmes en

s’assurant de la clarté, de la cohérence et de l’ouverture des questions. La cinquième étape consiste à ajouter

des probes : des sondes, des expressions, des réponses attendues selon les écrits existants. En cas de

besoin, l’intervieweur utilisera ces probes afin de demander au participant de clarifier ou d’approfondir un

élément en particulier (Paillé, 1991). L’ajout de ces petits mots-clés sera très utile autant pour la conduite que

la fidélité de l’entrevue. Finalement, la dernière étape du guide d’entrevue consiste à mettre au propre la

version du guide d’entrevue. Il importe de s’assurer que les thèmes, les questions et les probes couvrent

l’ensemble du sujet. Paillé (1991) conseille d’éliminer les sous-questions pour qu’elles deviennent des

interrogations à part entière.

Différents éléments sont abordés lors des entrevues individuelles semi-dirigées avec les AIC. Afin d’améliorer

la structure l’entrevue, celle-ci a été classée en six thèmes distincts. Il est important de préciser que les

participants n’ont pas eu accès au guide d’entrevue préalablement à la tenue de la rencontre. De cette façon,

les réponses données lors de l’entrevue révèlent leurs réelles pensées et n’ont pas été préparées à l’avance.

Pour débuter l’entrevue, l’étudiante-chercheuse rappelle les questions de la recherche et remercie la

participante de sa présence et de sa participation au projet de recherche. Ensuite, elle présente à la

participante les différents thèmes qui seront abordés lors de l’entrevue et répond à ses questions concernant le déroulement de l’entrevue. Elle débute l’enregistrement électronique après s’être assurée du consentement

libre et volontaire de la participante.

Le premier thème concerne le travail des AIC et vise à connaître la perception de l’AIC rencontrée quant à son

travail. En vue d’en savoir plus sur le travail qu’elle exerce et sa perception de celui, différentes questions

seront posées. Par exemple, des questions concernant son entrée en emploi, les activités effectuées lors

d’une journée type, les activités faciles et difficiles à réaliser seront abordés. De plus, elle tentera de comparer,

en utilisant son expérience personnelle, son travail avec celui des AIC des autres unités.

Ensuite, le deuxième thème vise à explorer la perception de l’AIC rencontrée quant aux compétences requises

par le travail d’AIC en milieu hospitalier et sur la façon dont elle les a développées.

49

En continuant, le troisième thème, vise à explorer la perception des AIC quant aux attentes de son supérieur

immédiat en ce qui concerne les activités qu’elle doit effectuer ainsi que les compétences qu’elle devrait

détenir.

Le quatrième thème permet aux AIC rencontrées de prendre connaissance de la description de tâches des

AIC de l’urgence élaborée par Plourde (2012) dans le cadre de son essai (voir Annexe D). Ensuite, les AIC

pourront comparer la description de tâches élaborée par Plourde (2012) avec le travail réel qu’elles effectuent.

Il est important de noter qu’en raison de la difficulté de recrutement et le temps limité que les AIC pouvaient

accorder à l’étudiante-chercheuse pour les entrevues, la plupart des AIC rencontrées ont demandé de

compléter l’outil issu de la littérature grise (annexe D) en dehors du temps de l’entrevue. Elles ont par la suite

envoyé l’outil complété directement à l’étudiante-chercheuse.

Pour terminer l’entrevue, afin de mieux comprendre leur réalité, les AIC rencontrées complèteront la fiche

signalétique (voir Annexe E) permettant de connaître certaines de leurs caractéristiques socio-

démographiques et professionnelles. Des questions en lien avec leur nombre d’années d’expérience, leur

degré d’étude et le type de fonction détenu constituent des informations pertinentes à obtenir afin d’effectuer une meilleure analyse des données. Ensuite, si elles le désirent, elles pourront aborder des sujets de leur

choix qui n’ont pas été abordés ou qui n’ont pas été explorés assez en profondeur.

En ce qui concerne le guide d’entrevue des CUSI, son élaboration suit les mêmes étapes mentionnées

précédemment. L’entrevue individuelle semi-dirigée avec les CUSI vise à répondre aux deux premières

questions spécifiques du projet de recherche soit les attentes des CUSI quant aux activités exercées par les

AIC ainsi que les compétences qu’elles devraient posséder. L’entrevue avec les CUSI se divisent en quatre

thèmes distincts. Les deux premiers thèmes abordent les attentes des CUSI quant aux activités que les AIC

devraient effectuer et quant aux compétences qu’elles devraient détenir. Les troisième et quatrième thèmes permettent aux CUSI de prendre connaissance de la littérature grise existante et d’exprimer leur opinion sur

50

celle-ci. Finalement, le dernier thème permet aux CUSI d’aborder des sujets non explorés ou d’en approfondir

certains. Comme les AIC, les CUSI complètent une fiche signalétique afin de recueillir certaines données

socio-démographiques et professionnelles.

4.2.2. Les changements effectués suite au pré-test (Fortin & Gagnon, 2010)

Suite au pré-test effectué auprès d’une AIC, un changement minime a été fait dans le guide d’entrevue. En

effet, la première et la deuxième question ont été inversées afin que le déroulement de l’entrevue soit plus

harmonieux. C’est ainsi que les AIC ont été questionnées en premier sur ce qui les a attirées vers le poste

d’AIC. Par la suite, elles ont été interrogées sur la façon dont s’est effectuée leur entrée en emploi. Cette

deuxième question permet de faire le lien avec la troisième question qui concerne la façon dont se déroule

leur travail actuellement.

Toutefois, par manque de temps, certaines AIC n’ont pas complété la grille de collecte de données concernant

la description de taches de Plourde (2012) lors de l’entrevue avec l’étudiante-chercheuse. En effet, les AIC

rencontrées avaient souvent seulement 60 minutes à accorder à l’étudiante-chercheuse. Préalablement à la

tenue des entrevues, il a donc été convenu avec certaines AIC qu’elles auraient à compléter cet outil suite à la

tenue de la rencontre. Pour cette raison, des questions qui auraient été abordées lors des entrevues ont été

ajoutées à la suite de la grille. Les AIC ont été invitées à y répondre dans leurs mots et de façon brève. En cas

de questions ou de commentaires, l’étudiante-chercheuse était disponible par courriel ou téléphone. La

section suivante décrit l’échantillon de la recherche.

4.3 Le milieu et l’échantillon de recherche en lien avec les trois questions

Dans le cadre de cette recherche, le CHU de Québec a été ciblé comme site. Issu d’une fusion du CHA et du

CHUQ en juillet 2012, le CHU de Québec dessert la population de l’Est du Québec et une partie du Nouveau-Brunswick, soit tout près de deux millions de personnes. Ce grand centre regroupe cinq hôpitaux de la région

de Québec. Les soins, l’enseignement, la recherche et l’évaluation des technologies et des modes

d’intervention en santé constituent sa mission. À titre de pôle majeur d’enseignement au Québec et grâce à

son lien étroit avec l’Université Laval, le CHU de Québec devient un choix judicieux pour effectuer un projet de

recherche.

51

Les critères d’inclusion et d’exclusion sont présentés dans la prochaine section.

4.3.1 L’échantillon de convenance (Fortin & Gagnon, 2010) : critères d’inclusion et d’exclusion

Afin de pouvoir participer à une entrevue individuelle, les candidats et les candidates doivent répondre à

certains critères.

Pour les AIC, le participant est :

• Infirmière diplômée et membre en règle de l’OIIQ.

• Détenteur d’un poste syndiqué d’AIC ou un poste d’AIC par intérim depuis plus de 6 mois dans une des unités de soins du CHU de Québec.

• Capable de s’exprimer en français.

• Disponible et volontaire pour une période pouvant aller jusqu’à 60 minutes pour participer à une entrevue individuelle semi-dirigée enregistrée.

Pour les CUSI, le participant est :

• Titulaire d’un poste à temps complet ou à temps partiel de cadre infirmier intermédiaire depuis plus de 6 mois.

• Responsable d’au moins une unité de soins au sein du CHU de Québec.

• Passe la majorité de son temps à des activités de gestion et responsable directement d’employés syndiqués.

• Capable de s’exprimer en français.

• Disponible et volontaire pour une période pouvant aller jusqu’à 60 minutes pour une entrevue individuelle semi-dirigée enregistrée.

Rappelons que l’étudiante-chercheuse est une infirmière oeuvrant actuellement au CHU de Québec. Aussi,

pour des raisons de biais de désirabilité sociale, les AIC et CUSI du secteur de l’obstétrique de l’Hôpital St-

François d’Assise ont été exclues de l’échantillon. Par contre, un pré-test a été effectué avec une AIC

travaillant sur l’unité d’obstétrique de l’Hôpital St-François d’Assise afin de valider la durée estimée des

entrevues, de s’assurer de la clarté des questions et finalement de faire les corrections qui s’imposent. Suite au pré-test avec cette AIC, il a été décidé en accord avec la directrice de recherche, de conserver les résultats

obtenus lors cette entrevue. Cette décision découle de trois raisons particulières. Premièrement, très peu de

52

modifications ont été effectuées dans le guide d’entrevue suite au pré-test. Deuxièmement, les résultats du

pré-test étaient comparables à ceux obtenus avec les AIC recrutées et qui provenaient de d’autres unités de

soins du CHU de Québec. Troisièmement, la réponse à notre recrutement pour les AIC fut très faible soit cinq

AIC. Il est important de préciser que le CUSI des îlots parents-enfant de l’Hôpital St-François d’Assise ainsi

que les infirmières y travaillant ne pourront identifier la participante puisque la tenue de cette entrevue est

demeurée confidentielle.

4.3.2 Le mode de recrutement des participants

Une fois l’assentiment du centre ciblé par une lettre d’appui des gestionnaires et du comité d’éthique du CHU de Québec, la période de recrutement débute. La direction des soins infirmiers a assuré un soutien pour ce

projet de recherche.

Ainsi, ces représentants ont contacté par courriel (voir Annexe G) les CUSI et les AIC du CHU de Québec qui répondaient aux critères de sélection afin de leur présenter un résumé du projet de recherche et les inviter à

participer de façon volontaire à ce projet. Suite à ce premier contact, les AIC et les CUSI intéressés à

rencontrer l’étudiante-chercheuse ont pu entrer en communication par courriel ou par téléphone avec cette

dernière afin de planifier une rencontre pour l’entrevue semi-dirigée. Deux semaines suivant le premier envoi,

un courriel de rappel a été acheminé une seconde fois aux AIC et aux CUSI. Cette façon de procéder a permis d’assurer la confidentialité pour les AIC et les CUSI acceptant de participer aux entrevues. En effet, les AIC et

les CUSI visés par le projet de recherche ainsi que les membres de la direction des soins infirmiers ne

peuvent identifier les participants ayant répondu positivement à la demande d’entrevue.

De plus, une affiche publicitaire (voir Annexe H) a été déposée au sein des unités des soins afin de maximiser le potentiel de recrutement. Celle-ci incluait un résumé du projet ainsi que les critères d’inclusion permettant

aux AIC de participer au projet de recherche. Les coordonnées de l’étudiante-chercheuse étaient aussi

présentes afin que les AIC intéressées puissent entrer en contact avec celle-ci.

Finalement, le recrutement par effet boule de neige a été le troisième mode de recrutement utilisé. Lors des entrevues avec les AIC et les CUSI, ces dernières ont été invitées, si elles le désiraient, à parler de leur

expérience avec d’autres collègues de travail et leur proposer de participer au projet de recherche. De cette

façon, les AIC et les CUSI intéressées ont pu entrer en contact avec l’étudiante-chercheuse pour avoir

davantage d’informations ou pour participer à une entrevue individuelle semi-dirigée.

53

4.3.3 Le déroulement des entrevues

Dans la majorité des cas, le premier contact s’est effectué par courriel. En effet, les AIC et les CUSI intéressés à participer au projet de recherche ont pris contact avec l’étudiante-chercheuse afin d’en savoir plus sur le

déroulement des entrevues et de prendre rendez-vous pour la rencontre.

Les sujets ayant accepté de participer volontairement au projet de recherche ont choisi le lieu ainsi que

l’horaire qui leur convenait. Toutes les entrevues effectuées se sont déroulées sur le lieu de travail des

participants. Dans le cas des CUSI, les entrevues ont eu lieu dans leur bureau. Afin de ne pas être

interrompus lors de l’entrevue enregistrée, ils ont avisé leur équipe et certains ont apposé une pancarte sur

leur porte pour informer leurs collègues de la situation. Pour ce qui est des AIC, les entrevues se sont

déroulées dans leur bureau ou dans un endroit privé de l’unité de soins comme par exemple le bureau de leur

CUSI ou un local non utilisé et privé.

4.4 L’analyse des données Les entrevues individuelles semi-dirigées effectuées avec les participants sont enregistrées avec leur

consentement. Suite aux rencontres et le plus rapidement possible, les entrevues sont fidèlement retranscrites sous forme de verbatims. À ces derniers, les notes méthodologiques et analytiques prises durant et suivant les

entrevues s’ajoutent afin de compléter l’information obtenue verbalement. Lors de la retranscription des

entrevues, l’étudiante-chercheuse consigne des idées et thèmes qui semblent surgir en écoutant les entrevues

effectuées avec les participants.

L’analyse des entrevues individuelles s’effectue à partir des quatre premières étapes de l’analyse par

théorisation ancrée de Paillé (1994) soit (1) la codification, (2) la catégorisation, (3) la mise en relation et (4)

l’intégration. Ce modèle est choisi puisqu’il apparaissait être un des plus systématiques et il est enseigné lors

de la formation à la maîtrise.

En débutant, la codification initiale constitue le point de départ indispensable. Par codification, on entend

« dégager, relever, nommer, résumer, thématiser, presque ligne par ligne, le propos développé à l’intérieur du

corpus sur lequel porte l’analyse » (Paillé, 1994, p. 154). Encore, on pourrait définir le code comme « une

abréviation ou un symbole attribué à un segment de texte, le plus souvent une phrase ou un paragraphe de la

transcription, en vue d’une classification » (Huberman & Miles, 1991, p.96). C’est donc dire que le propos

54

d’ensemble sera qualifié par des mots ou des expressions. Cette codification est préalable à l’étape suivante,

soit la catégorisation.

En continuant, la deuxième étape, la catégorisation, se traduit à travers deux activités. La première consiste à

dresser la liste des codes qui ont été formées lors de l’étape de la codification. La deuxième activité consiste à

effectuer une deuxième lecture du verbatim de l’entrevue et écrire des catégories dans la marge plutôt que les

codes de la codification initiale (Paillé, 1994). Les catégories sont des rubriques ou des classes qui

rassemblent les codes établis à la première étape sous un titre générique, rassemblement effectué en raison

des caractéristiques communes de ces éléments (Bardin, 1993). Pour la thématique des dimensions et domaines d’activités du travail des AIC, les catégories issues du cadre de référence liées à la littérature grise

de Villeneuve (2005) et Plourde (2012) seront utilisées. En résumé, cette étape sert à regrouper les codes

selon les grands thèmes du cadre théorique tout en permettant de condenser les données et de les simplifier

(Huberman & Miles, 1991).

La troisième et la quatrième étape, la mise en relation et l’intégration, consistent à faire des liens entre les

différentes catégories élaborées à la deuxième étape. Elles contribuent à donner un sens aux données codées

et classifiées et à identifier les irrégularités, les explications et les patterns possibles.

Finalement, les deux dernières étapes de l’analyse des données par théorisation ancrée de Paillé, la

modélisation et la théorisation, n’ont pas été exploitées puisque notre recherche ne vise pas à de la

théorisation mais bien à la description des activités faciles et difficiles et les compétences des AIC du CHU de

Québec. Ayant recruté qu’un petit échantillon de sujets et n’ayant pas de formation et en mains un logiciel

d’analyse qualitative, la méthode d’analyse par la méthode de fiches et chemises (technique ciseaux-papiers)

a été retenue et approuvée par la directrice pour la codification et catégorisation de nos données.

55

4.5 Les critères de scientificité

Cette section de la méthode présente les critères à partir desquels un degré maximal de scientificité a été

assuré. Parmi ces critères, se trouvent ceux de validité tant interne qu’externe et de fiabilité.

4.5.1 La validité interne et externe

La validité est une mesure qui permet d’évaluer l’efficacité de l’instrument de collecte de données à rapporter

les informations désirées (Deslauriers & Kérisit, 1997). La validité tant interne et qu’externe est évaluée.

La validité interne « réside essentiellement dans la justesse et la pertinence du lien établi entre les

observations empiriques et leur interprétation : non seulement ce lien doit-il être établi par une méthodologie

adéquate, mais encore il doit faire sens » (Laperrière, 1997, p.377). Dans ce projet de recherche, la validité

interne est assurée par trois différents points. Premièrement, une attention particulière a été portée sur la

subjectivité et l’observation en contexte naturel. La technique du bracketing est utilisée. Celle-ci consiste à

mettre entre parenthèses tous les a priori du chercheur permet à ce dernier de prendre conscience de sa

propre perspective quant au phénomène à l’étude. De cette façon, les données fournies par le participant

peuvent être distinguées de celles reliées aux théories ainsi qu’aux opinions et expériences antérieures du

chercheur (Giorgi, 1997). De plus un journal de bord est utilisé tout au long de la collecte des données et de l’analyse permettant de mettre de côté les jugements et influences de l’étudiante-chercheuse (Creswell, 1998).

Deuxièmement, la présence de sources variées permet la triangulation des données. Ceci a pour effet

d’améliorer la concordance entre les données empiriques et leur interprétation (Denzin, 1978 cité dans Miles &

Huberman, (2003). En effet, la triangulation des diverses sources de données permet de s’assurer de

l’objectivité, c’est-à-dire de la justesse des données (Laperrière, (1997). En effet, lors des entrevues

individuelles, deux types d’infirmières ont été rencontrés. Les AIC s’expriment sur le travail réel exercé qu’elles

effectuent au quotidien tandis que les CUSI discutent de ce qu’ils attendent du travail des AIC. Troisièmement,

la technique de validation inter-juge, où l’étudiante-chercheuse et sa directrice de maîtrise effectuent

séparément l’analyse d’une entrevue, ce qui permet une codification des observations empiriques précise, consistante et exhaustive.

La validité externe, quant à elle, « a trait au degré de généralisation des résultats d’une recherche à d’autres

populations, lieux et périodes de temps ayant les mêmes caractéristiques (Cook & Campbell, 1979, p.37 cité

dans Laperrière, 1997, p.379). Dans ce projet de recherche, les AIC rencontrées proviendront de différentes

56

unités du CHU de Québec. Il deviendra alors difficile de transférer les résultats quant au travail réel et attendu

des AIC dans d’autres établissements de santé.

4.5.2 La fiabilité

Essentiellement, le critère de la fiabilité vise à « s’assurer que les résultats de recherche ne sont pas le fruit de

circonstances accidentelles » (Laperrière, 1997, p. 382). C’est donc dire que si un autre chercheur répétait les

mêmes étapes du projet de recherche, il pourrait arriver aux mêmes résultats, que les données seraient

stables dans le temps. Afin d’améliorer la fiabilité du présent projet de recherche, deux moyens ont été mis en

place. Pour commencer, l’utilisation dans la grille de collecte de données de pré-catégories issues de la

littérature grise sur les dimensions, domaines d’activités ainsi que la description de fonction d’AIC du CHA

peut être reproduite de façon intégrale et être utilisée à nouveau sans introduire de biais. Pour continuer,

l’utilisation d’un guide d’entrevue semi-structurée qui contient des questions ouvertes, dirigées et concises

permet d’établir un certain contrôle sur le déroulement de l’entrevue. Il serait donc possible de répéter les entrevues dans des conditions similaires avec une « stabilité, cohérence, exactitude et valeur prédictive des

résultats » (Laperrière, 1997, p. 382) Toutefois, lors de notre recherche, certaines participantes ont éprouvé

certaines difficultés de compréhension en lien avec des activités liées aux domaines de Villeneuve. Alors,

idéalement il faudrait que les grilles soient complétées au moment des entrevues pour que l’étudiante-

chercheure puisse clarifier la définition de chaque catégorie et ainsi favoriser la fiabilité.

4.6 Les considérations éthiques (IRSC, 2010)

Ce projet a été au préalable accepté par le comité d’éthique de la recherche du CHU de Québec et porte le

numéro d’approbation C14-02-1178. Le soutien au projet par la direction des soins infirmiers et la direction des

ressources humaines du centre hospitalier universitaire où se déroulait la collecte de données était prioritaire

et il a été obtenu par écrit.

Comme mentionné dans le formulaire de consentement, voir Annexe I, les participants peuvent, et en tout

temps, se retirer du projet de recherche en étant assurés de ne subir aucun préjudice.

Lors de la collecte des données, les divers documents de la recherche sont codifiés (les participants sont ainsi

identifiés par un code) et seule l'étudiante-chercheuse et sa directrice de recherche ont accès à la liste des

57

noms et des codes. Les noms des participants ne paraissent dans aucun rapport. De plus, les résultats

individuels des participants ne seront jamais communiqués. La recherche fera l'objet de publications et de

conférences scientifiques, mais aucun participant ne pourra être identifié ou reconnu.

De plus, lors des entrevues avec les participants, les informations obtenues auprès des AIC ne sont pas

communiquées aux CUSI. Cette décision est prise afin que les AIC s’expriment librement et n’aient pas la

crainte que leurs propos soient identifiés par leur supérieur immédiat.

Lors de la transcription des entrevues, aucune information permettant d’identifier un participant n’est conservée afin de préserver leur anonymat. Aussi, afin de permettre un plus grand anonymat, le genre féminin

a été adopté dans la transcription de chacune des entrevues.

Les matériaux de la recherche, incluant les données sociodémographiques et professionnelles de l’AIC ainsi

que les formulaires de consentement, sont conservés dans un ordinateur protégé par un mot de passe et dans

un classeur barré pour une durée de 7 ans par le chercheur principal de l’étude. À la fin de cette période, les

documents informatiques seront supprimés et les documents en format papier seront déchiquetés.

À notre connaissance, cette recherche ne comporte pas de risques connus pour les participants au projet de recherche. Le temps nécessaire soit environ 60 minutes à la participation aux entrevues individuelles peut être

un inconvénient pour le participant.

59

5. Les résultats Ce chapitre présente les résultats obtenus suite à l’analyse des entrevues individuelles semi-dirigées auprès

d’AIC et de CUSI travaillant dans un des milieux de soins du CHU de Québec. Les résultats de cette

recherche répondent aux trois questions spécifiques soit: (1) Quelles sont les activités exercées par les AIC en

milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI? Plus spécifiquement, nous tenterons d’identifier les

activités perçues comme plus faciles ou plus difficiles et la conformité des activités selon ce qui est attendu du

milieu hospitalier. (2) Quelles sont les compétences requises par la fonction d’AIC en milieu hospitalier, du

point de vue des AIC et des CUSI? Et (3) En lien avec leur entrée en emploi à cette fonction, comment les AIC décrivent-elles leur expérience et les raisons motivant ce choix de fonction?

Le présent chapitre est divisé en quatre sections principales. La première section décrit les données socio-

démographiques et professionnelles des six AIC et trois CUSI ayant accepté de participer au projet de

recherche. La deuxième section répond à la première question spécifique et comprend les résultats obtenus et

leur interprétation quant aux activités des AIC. Ensuite, la troisième section, répond à la deuxième question

spécifique et comprend les résultats obtenus et leur interprétation quant aux compétences des AIC.

Finalement, la quatrième section répond à la troisième question spécifique de recherche qui a trait à l’entrée en emploi des AIC et les raisons les ayant motivé à assumer cette fonction.

5.1 Présentation des participants au projet de recherche D’entrée de jeu, les données socio-démographiques et professionnelles des six AIC et des trois CUSI, ayant

participé à cette recherche sont présentées. Ces données ont été recueillies grâce à la fiche signalétique

présentée aux participants lors de l’entrevue individuelle semi-dirigée.

5.1.1 Présentation des données socio-démographiques et professionnelles des AIC

Le tableau 5 résume les données socio-démographiques et professionnelles des six AIC qui ont participé à ce

projet de recherche. Ces caractéristiques seront détaillées à la suite de la présentation de ce tableau.

60

Tableau 5

Données socio-démographiques et professionnelles des participants : les 6 AIC.

Caractéristiques socio-démographiques et professionnelles

Type de participants : AIC

Âge des participants (années) (moyenne) 42,8 Genre Féminin 6

Masculin 0 Quart de travail Jour 3

Soir 2 Nuit 1

Rotation 0 Type de poste AIC à temps complet 4

AIC à temps partiel 2 AIC par intérim 0

Années d’expérience comme infirmière (années)(moyenne)

19,5

Années d’expérience à titre d’AIC (années) (moyenne)

9,08

Années d’expérience au poste actuel d’AIC (années) (moyenne)

8,25

Diplôme obtenu DEC 4 BAC 2

Diplôme de 2e cycle

0

Les six AIC ayant participé au projet de recherche sont des femmes. Leur âge moyen est de 42,8 ans, la plus

jeune ayant 36 ans et la plus âgée ayant 53 ans. Quatre AIC possèdent un poste syndiqué d’AIC à temps

complet depuis plus de 6 mois tandis que deux AIC possèdent un poste syndiqué d’AIC à temps partiel. Les

AIC rencontrées représentent les trois quarts de travail. En effet, trois AIC travaillent sur le quart de jour, deux

AIC travaillent sur celui de soir et finalement une AIC travaille sur le quart de nuit. Finalement, les AIC

possèdent en moyenne 19,5 années d’expérience en tant qu’infirmière, 9,08 années d’expérience à titre d’AIC

et plus spécifiquement 8,25 années d’expérience à leur poste actuel.

Au niveau des diplômes obtenus, quatre AIC détiennent un DEC en soins infirmiers tandis que deux AIC

détiennent un BAC en sciences infirmières. Deuxièmement, certaines AIC précisent des formations

complémentaires. C’est ainsi qu’une AIC ayant un DEC en soins infirmiers détient également un certificat en

gestion dans le but d’obtenir un BAC par cumul de certificats. Dans un autre cas, une AIC ayant un BAC en

sciences infirmières détient également un BAC en psychologie et complète actuellement une maitrise en

61

gestion. Finalement une AIC a mentionné avoir effectué le programme de la relève des cadres et une

formation sur le leadership transformationnel.

5.1.2 Présentation des données socio-démographiques et professionnelles des CUSI

Le tableau six résume les données socio-démographiques et professionnelles des trois CUSI qui ont participé

à ce projet de recherche. Une description plus détaillée de ces caractéristiques sera présentée à la suite du tableau.

Tableau 6

Données socio-démographiques et professionnelles des participants : les 3 CUSI.

Caractéristiques socio-démographiques et professionnelles

Type de participants: CUSI

Âge des participants (années) (moyenne) 42,6 Genre Féminin 0

Masculin 3 Type de poste CUSI à temps complet 3

CUSI par intérim 0 Années d’expérience comme infirmière

(années)(moyenne) 20,6

Années d’expérience à titre de CUSI (années) (moyenne)

8,3

Années d’expérience au poste actuel de CUSI (années) (moyenne)

5,3

Diplôme obtenu DEC (soins inf.) 1 BAC (sciences inf.) 2 Diplôme de 2e cycle

(sciences inf.)

Diplôme de 2e cycle (gestion/administration)

2

Autres 2

Les CUSI rencontrés dans le cadre de ce projet de recherche sont tous des hommes. Leur âge moyen est de

42,6 ans et ces participants possèdent tous un poste cadre de chef d’unité de soins infirmiers à temps complet

depuis plus de six mois. Ils possèdent en moyenne 20,6 ans d’expérience en tant qu’infirmier. Les CUSI

détiennent en moyenne 8,3 années d’expérience en tant que gestionnaire dans le réseau de la santé et

l’expérience à leur poste actuel est de 5,3 ans.

62

En ce qui a trait aux diplômes obtenus par les CUSI participant à ce projet de recherche, un CUSI détient un

diplôme d’études collégiales en soins infirmiers tandis que deux CUSI détiennent un baccalauréat en sciences

infirmières. De façon plus spécifique, un premier CUSI détient un BAC en sciences infirmières et un diplôme

de deuxième cycle en gestion/administration. De plus, ce dernier détient un diplôme au sein d’un

microprogramme de deuxième cycle en éthique de la santé et un autre au sein d’un microprogramme de 2e

cycle en amélioration continue. Le deuxième CUSI possède également un BAC en sciences infirmières ainsi

qu’une maitrise en gestion et développement des organisations. Finalement, le troisième CUSI possède un

DEC en soins infirmiers ainsi qu’un BAC en administration.

5.1.3 Déroulement des entrevues

Comme mentionné précédemment, les entrevues se sont déroulées à un endroit choisi par les participants et

au moment qui leur convenait. À la demande des participants, la majorité des entrevues se sont déroulées

durant leur quart de travail, la plupart du temps durant leur heure de repas. Ils souhaitaient procéder de cette

façon afin d’éviter de prendre du temps personnel pour effectuer l’entrevue individuelle. Par contre, au lieu du

90 minutes prévues pour la rencontre individuelle, les participants avaient, la plupart du temps, seulement 60

minutes à accorder à l’étudiante-chercheuse.

Les prochaines sections présentent les résultats selon les trois questions spécifiques visées par cette

recherche.

5.2 La première question : quelles sont les activités (faciles et difficiles) exercées par les AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI? Durant l’entrevue, comme mentionné précédemment, différents thèmes ont été abordés avec les AIC

rencontrées. Comme premier thème, nous avons abordé les activités plus faciles ou plus difficiles du point de

vue des AIC. Comme dernier thème, la description de fonction des AIC de l’urgence du CHA leur a été

présentée. Les AIC participantes ont été invitées à se prononcer soit au moment de l’entrevue ou à un autre

moment pour celles qui n’avaient pas le temps de répondre, sur la correspondance entre leur travail actuel et

cette description de fonction élaborée par Plourde (2012) lors de son essai de maîtrise.

63

5.2.1 Les activités faciles et difficiles du point de vue des AIC

À la question sur les activités qu’elles percevaient plus faciles et plus difficiles, les AIC ont exprimé les points de vue suivants. Les AIC sont unanimes, les activités reconnues comme plus faciles sont celles en lien direct

avec les soins aux patients et les activités de communication avec les membres de l’équipe de soins. Les

activités reconnues comme plus difficiles sont la gestion des conflits (A2), la gestion du temps supplémentaire

obligatoire (A1 et A5), la gestion du changement (A1), la gestion des coupures budgétaires (A1), le respect

des champs d’expertise de chacun (A3) et la gestion des comportements inappropriés (A4 et A6). Une AIC

(A6) ajoute qu’il lui est difficile d’appuyer les décisions de son CUSI lorsqu’elle n’est pas en accord avec

celles-ci.

Lors de l’entrevue, la participante A1 exprime souhaiter avoir plus de temps pour aider les infirmières dans

leur travail afin qu’elles puissent passer plus de temps auprès des patients. Elle trouve difficile de les voir surcharger de travail sans qu’elle puisse leur accorder davantage de temps pour les aider.

« De voir que les filles ont une charge de travail qui est augmentée. Je les vois aller les filles, elles patinent. Elles ont la broue dans le toupet. C’est sur que ça c’est un peu plus plate à voir. Euh. Courir partout. Les filles disent souvent qu’elles ont moins de temps pour la relation avec les patients. Elles trouvent ça dommage. C’est sur que d’être à vue de tout ça, sans pouvoir rien faire, c’est difficile. C’est ça un peu qui est plus plate, de voir les filles que les filles ont chaud et qu’il n’y a pas plus de ressources. » (A1; 33 :40)1

De plus, elle aspire avoir plus de temps pour favoriser l’implantation des changements qui sont faits au sein de

l’unité. Elle trouve important d’encourager les membres de l’équipe de soins à faire l’essai des nouvelles

procédures de soins ou encore d’utiliser les nouveaux outils mis à leur disposition. Quand d’anciennes habitudes sont bien implantées, il est parfois difficile d’effectuer des changements, nous précise-t-elle. Cette

participante souhaite avoir un rôle important dans l’implantation des améliorations tant au niveau des outils

que des procédures de soins. Elle vise avoir davantage de temps à consacrer à cette activité. De plus, elle

aspire pouvoir accorder plus de temps à la gestion des ressources humaines.

La participante A2 explique en entrevue qu’elle souhaiterait avoir davantage de temps accordé à la dimension

clinique. Elle considère, même si elle comprend et assume totalement son rôle, qu’elle est d’abord et avant

tout une infirmière. Elle recherche à administrer des soins aux patients qui se présentent sur son unité et se

sent à l’aise de le faire. Elle considère que les nombreuses activités administratives qu’elle doit accomplir l’empêchent de s’attarder autant qu’elle le voudrait à la dimension clinique. De plus, elle vise accorder 63 1 (A1; 33 :40) : A1 signifie le numéro codé du sujet et 33 :40 les minutes correspondant au verbatim de l’entrevue.

64

davantage de temps pour le développement d’une vision d’unité. Par contre, par manque de temps, elle doit

partager cette tâche avec son chef d’unité :

« J’aimerais en faire plus concernant le développement d’une vision d’établissement mais je dois partager cette tâche avec mon chef puisque je dois assumer une prestation de soins constante. » (A1; commentaire dans la grille de collecte de données sur les activités de l’AIC)

Lors de l’entrevue la participante A3 mentionne le souhait d’avoir la possibilité d’ajuster le temps qu’elle alloue

à certaines activités en fonction des demandes des infirmières et des demandes au niveau des soins aux

patients. Par exemple, lorsqu’une nouvelle technique ou procédure est requise pour l’unité, elle vise avoir plus

de temps pour superviser l’application des nouvelles normes de soins. Dans le même ordre d’idée, lors de déploiement de nouveaux projets ou l’ajout de nouvelles techniques de soins, la participante A3 recherche

pouvoir consacrer plus de temps à l’évaluation du nouveau matériel. De plus, la participante A3 s’attend à

consacrer plus de temps pour développer de nouveaux projets au sein de son unité de soins. Son chef d’unité

n’étant pas une infirmière de profession, la charge de responsabilités quant au développement des soins

infirmiers s’avère beaucoup plus grande pour cette AIC.

« N’étant pas infirmière, il y a une portion que même si elle a toutes les volontés du monde, elle ne peut pas comprendre. Donc, en somme, tout ce qui touche les infirmières bien c’est dans ma cour à moi. C’est fort intéressant justement parce que je peux facilement être sur les projets, collaborer pis tsé avoir un point de vue très différent de tout ce qui est autres quarts professionnels. » (A3; 31)

Elle trouve très stimulant de développer de nouveaux outils d’évaluation des soins infirmiers et de participer

activement à l’implantation de nouvelles techniques de soins pour les patients.

La participante A4, quant à elle, se dit passablement satisfaite de sa situation actuelle au niveau du temps

qu’elle peut accorder à chacun des dimensions de son travail. Lors de journées chargées où le volume de

patient est élevé et où les soins à prodiguer sont nombreux, elle trouve difficile de concilier ses tâches de

gestion et les soins directs qu’elle doit dispenser à ses patients.

« Je considère que je suis passablement satisfaite. Le seul irritant dans mon travail c’est lorsque l’activité est intense sur le département et que je me retrouve en plus avec des patients. À ce moment, je peine à accomplir mes tâches de gestion et mes soins directs aux patients. » (A4, commentaire dans la grille de collecte de données sur les activités de l’AIC)

64 1 (A3; 3) : A3 signifie le numéro codé du sujet et 3 le numéro de la page de la transcription de l’entrevue correspondant au verbatim.

65

Dans ces moments, elle trouve qu’elle manque de temps pour assurer sa fonction de supervision, de

vérification de la qualité des soins et se sent pressée de diffuser l’information aux membres de l’équipe et d’en

faire le suivi. De plus, dans son travail quotidien, la participante A4 souhaiterait avoir plus de temps à

consacrer à la formation des nouvelles employées. Elle considère important de transmettre l’expertise en

soins infirmiers qu’elle a développée au cours de ses années de pratique clinique. En organisant mieux le

travail et en délégant les tâches au bon intervenant, les AIC auraient plus de temps à consacrer aux

dimensions du travail qu’elles trouvent prioritaires, nous précise-t-elle.

La participante A5, quant à elle, souhaiterait avoir plus de temps pour connaître plus en profondeur les

patients nécessitant des soins sur son unité. En effet, elle vise à pouvoir questionner davantage les infirmières

de l’équipe de soins et à consulter de façon plus approfondie les dossiers des usagers. De cette façon, elle

aurait un portrait plus global de la situation de chaque patient et pourrait visualiser les besoins de chacun. Elle

pourrait ainsi s’assurer que les besoins de chaque patient sont comblés et qu’ils auront reçu l’enseignement

nécessaire en vue de leur retour à domicile. De plus, dans une situation idéale, cette participante réclame que la gestion des admissions se fasse d’une façon plus optimale. En effet, un grand nombre de patients opérés

durant la journée sont admis pendant le quart de soir. En optimisant les communications entre le

coordonnateur des soins infirmiers, l’agente administrative de l’admission ainsi que les infirmières de la salle

de réveil, cette participante diminuerait le temps passé au téléphone et pourrait accorder plus de temps à

différentes activités. Il faut savoir aussi qu’actuellement, cette participante fournit beaucoup d’aide aux

infirmières pour compléter les plans de soins et traitements infirmiers lors de l’admission des patients sur son

quart de travail. En effet, durant le quart de soir, les infirmières reçoivent un grand nombre d’admissions et

manquent de temps pour compléter tous les formulaires et outils devant figurer aux dossiers des patients.

« Donc, les infirmières là si à mettons, ça arrive des soirs qu’on a 9 admissions, c’est énorme, 9 admissions, scuse la fille, elle ne peut pas s’en taper 4-5. Tsé, prendre soin des patients et tout ça. Donc nous autres je te dirais qu’on travaille beaucoup à faire leur PSTI, tsé là, faire leurs consultations, tout ça. » (A5; 4)

La participante A5 souhaiterait que les activités liées aux soins soient organisés d’une façon différente ou que

les formulaires et outils soient modifiés pour permettre aux infirmières de passer un maximum de temps

auprès du patient nouvellement arrivé sur l’unité de soins tout en étant capable de compléter adéquatement

les différents formulaires et outils. De cette façon, les infirmières connaitraient mieux les caractéristiques de

chaque nouveau patient et la participante consacrerait plus de temps à d’autres aspects plus administratifs de

son travail.

66

La participante A6 explique que certains aspects de son travail actuel semblent l’empêcher d’atteindre une

situation idéale. Par exemple, cette participante souhaiterait consacrer moins de temps à motiver certaines

personnes récalcitrantes et manquant de mobilisation afin de les impliquer dans les nouveaux projets de

l’unité.

« Des fois il y a des collègues qui viennent travailler pis on dirait qu’ils viennent faire du 4 à minuit tsé. Mais ils errent un peu dans le temps, dans le sens qu’ils ne sont pas vraiment motivés, ils ne voient pas les intérêts de grand chose. Tous les projets qu’ils ont vu passer, que ce soit la pratique contemporaine, le LEAN ou n’importe quoi d’autre, tout est toujours pas bon à la base. Ils ne se laissent même pas le temps d’essayer. Fak ça c’est des gens avec lesquels peut-être que moi j’ai un peu plus de misère pis j’ai tendance à les brasser un peu plus. Tsé je veux dire, je les laisse pas trop, eum, je les laisse pas trop s’asseoir sur leurs lauriers. […] Je ne laisse pas les gens comme dénigrer les projets, je les oblige littéralement à embarquer dans le projet, c’est à peu près ça. On n’a pas le choix à moment donné parce que sinon il y a rien qui avancerait. » (A6; 9).

De cette façon, elle pourrait investir son énergie sur des dimensions de son travail qu’elle considère plus

prioritaires. Elle vise, par exemple, investir plus de temps pour aider au niveau clinique les infirmières

constituant son équipe. La participante A6 trouve difficile qu’on leur impose une charge de travail toujours plus

grande et qu’on leur demande d’être toujours plus performante.

Passons maintenant aux résultats en lien avec la description de tâches selon le modèle de l’urgence du CHA.

Dans le cadre de son essai de maitrise, Plourde (2012) a élaboré une description des tâches des AIC de

l’urgence du CHA. En utilisant les dimensions du travail de Villeneuve ainsi que les domaines d’activités qui y

sont liés, cette étudiante a développé dans le cadre de son stage et essai de maîtrise un outil comprenant

toutes les activités qui devraient être effectuées par les AIC de l’urgence. Dans le présent projet de recherche, afin de valider la possibilité d’utiliser cet outil au sein de d’autres milieux de soins, ce dernier a été présenté

aux AIC participant à notre recherche. Pour chaque tâche contenue dans l’outil, les participantes devaient se

prononcer si elle correspondait ou non à leur travail réel exercé.

De façon globale, en compilant les réponses des AIC, il semble que l’outil développé pour les AIC de l’urgence

du CHA soit assez général et applicable à d’autres unités de soins. La plupart des activités inscrites dans la

description de tâches de Plourde (2012) font l’unanimité ou presque pour les AIC rencontrées.

Les participantes étaient d’accord pour dire que la description de tâches élaborée par Plourde (2012) était complète et couvrait toutes les sphères de leur travail.

67

« Sauf quelques petites choses mais honnêtement, ça fait vraiment un beau topo, vraiment. […] C’est vraiment complet. » (A2; 18)

Par contre, certaines activités ne font pas l’unanimité parmi les AIC. Le lecteur est invité à aller consulter

l’annexe J qui présente la correspondance et la non correspondance selon les six AIC de l’étude. Sous la colonne : correspond et ne correspond pas, se retrouvent les numéros AIC participantes (A1, A2, A3, A4, A5

et A6) ayant précisé si leurs activités correspondaient ou pas aux activités liées à leur travail réel exercé.

Voici les activités ne correspondant pas au réel exercé pour plus de quatre de nos participantes:

- Assure un soutien constant à l’équipe de liaison - Collabore à la planification périodique des horaires de travail des employés de son unité en utilisant les

instruments de travail en vigueur, dans le but d’assurer la continuité des services tout en respectant les règles des conventions collectives et les budgets alloués

- Participe à la collecte d’information à la demande du chef d’unité de soins spécialisé (statistiques, etc.) - Collabore aux différentes études et projets de recherche en cours sur son unité de soins - Participe au programme d’orientation de son secteur

Il est aussi important de se rappeler que deux AIC rencontrées dans le cadre du présent projet de recherche

travaillent au sein d’une clinique externe. Il semble que les tâches effectuées par ces AIC diffèrent quelque

peu des tâches des AIC travaillant dans des unités de soins où les patients sont hospitalisés. Par exemple,

contrairement aux autres AIC, elles semblent assurer un suivi plus constant avec l’équipe de liaison tout

comme les AIC de l’urgence rencontrées par Plourde (2012). Voici les énoncés d’activités en ce sens :

- Collabore à la planification périodique des horaires de travail des employés de son unité en utilisant les instruments de travail en vigueur, dans le but d’assurer la continuité des services tout en respectant les règles des conventions collectives et les budgets alloués

- Collabore aux différentes études et projets de recherche en cours sur son unité de soins - Participe au programme d’orientation de son secteur

Il s’avère, comme plusieurs AIC l’ont aussi mentionné, que l’outil devrait être adapté à la réalité de chaque

milieu de soins.

« D’assez général qui pourrait, tsé, au pire, pas au pire mais en ajoutant quelques points spécifiques. Mais tsé c’est sur que, tu irais questionner peut-être une assistante dans une autre clinique externe et ce serait peut-être différent. C’est comme ça que je le voyais dans une description de tâches générale. Parce qu’on en a toutes. Parce que ça, ça existe une description de tâches générale d’assistante infirmière-chef. Mais tsé quelque chose qui pourrait être modulé et avoir certains points spécifiques. » (A2; 18)

68

De cette façon, les AIC utiliseraient davantage les descriptions de tâches et se sentiraient plus concernés par

les activités comprises dans cet outil. La participante A1 soulevait le point que chaque individu présente sa

propre façon de travailler. Par contre, si un tel outil était disponible, toutes les AIC en poste dans une même

unité de soins travailleraient sur les mêmes bases et seraient conscientes de l’ensemble des tâches à

accomplir. Une description plus générale des tâches pourrait être disponible et une autre, plus adaptée à

l’unité de soins, pourrait être créée par les AIC en partenariat avec le chef d’unité. De cette façon, les attentes

de ce dernier seraient connues et les AIC seraient en mesure de les rencontrer.

5.2.2 Les activités attendues des AIC du point de vue des CUSI

Lors des entrevues avec les CUSI, la description de tâches des AIC de l’urgence élaborée par Plourde (2012) a aussi été présentée. Les CUSI rencontrées ont pris connaissance de l’outil et l’étudiante-chercheuse a

recueilli leurs commentaires sur l’ensemble des activités de la fonction d’AIC.

D’entrée de jeu, les participants C2 et C3 ont trouvé que l’outil était assez général et couvrait l’ensemble des

activités que devraient effectuer une AIC dans un monde idéal. Le participant C2 mentionnait l’absence d’un

tel outil dans son milieu de soins. Il devient alors difficile pour les AIC en poste de travailler sur les mêmes

bases et de connaître les attentes de leur CUSI. De plus, il devient difficile pour les infirmières désirant obtenir

un poste d’AIC de se préparer à une entrevue, précise le participant C2.

Le participant C3 mentionnait avoir déjà pris connaissance du contenu de l’outil auparavant. En plus de le

connaître, cette description de tâches est déjà utilisée au sein de son unité de soins et les AIC de son équipe

s’en servent actuellement pour baliser leur travail. Ce participant a aussi utilisé cet outil comme base pour le

développement d’un référentiel de compétences destiné aux AIC de son équipe. Il trouvait important de créer

un tel outil pour que les AIC travaillant avec lui puissent « être capable de s’accoter sur quelque chose parce

qu’avant ça c’était du flou mou » (C3; 31 :15). Les AIC effectuaient leur travail en se basant sur les demandes

du CUSI et le travail accompli n’était pas le même pour chacun : certaines AIC en faisaient énormément et

d’autres moins.

De plus, le participant C3 avance que l’utilisation et l’application d’un tel outil s’avèrent possibles mais tout de

même difficiles. Dans un contexte de soins où les patients sont nombreux, les soins se complexifient et le

69

niveau d’activité est élevé, il devient difficile pour les AIC de mettre en application les activités liées à la

gestion. Dans un contexte de soins moins fluctuant où la surcharge de travail serait diminuée, il serait plus

facile selon ce CUSI de faire un suivi avec les AIC de son milieu et les encourager à utiliser ce type d’outil.

Le participant C1, de son côté, exprime une opinion différente des deux autres participants. Il aurait préféré

que la description de tâches soit élaborée en fonction des compétences que devraient détenir une AIC.

« Bien commentaire, tout de suite, général, ce que je trouve particulier c’est qu’on a une grande tangente d’y aller par compétences et tout on retrouve encore au niveau des activités. Tout de suite, j’aime pas ça. » (C1; 12)

Le participant C1 trouve plus avantageux de développer, en premier lieu, un référentiel de compétences en

lien avec le poste d’AIC. Par la suite les tâches que devraient accomplir les AIC pourraient être liées avec les

compétences définies dans le référentiel de compétences. Ce participant exprime que cet outil très général

mais aussi très exhaustif aurait avantage à être écourté et généralisé encore plus. De plus, il serait encore

plus pertinent si chaque équipe pouvait le personnaliser selon la réalité de sa propre unité de soins.

« Oui… Mais c’est très exhaustif… Honnêtement, moi une description de fonctions qui tient sur… pages… C’est beaucoup… On aurait tendance à plus diminuer… Tsé faut… Faut être capable, selon moi, d’aller beaucoup plus généraliser pis tsé ça sera aux unités à aller dire spécifiquement, ce que ça veut dire ce point là. » (C1; 16)

Les profils des AIC recherchés se montrent très différents selon les milieux de soins. Les différences

apparaissent grandes entre chaque unité de soins : le type de soins, le profil de la clientèle, le profil des

intervenants du milieu, les compétences attendues, aux dires du participant C1.

Pour terminer, le participant C1 aurait souhaité qu’un accent plus grand soit mis sur la dimension clinique et

sur l’expertise clinique en lien avec le travail de l’AIC.

« C’est parce qu’au niveau clinique, pour moi, il manque, certains… tsé ils parlent d’outils de travail, utilisation optimale et mise à jour des outils de travail, mais tsé ils ne parlent pas des compétences, tsé de développer au niveau clinique l’expertise. Un peu comme je vous disais, s’assurer que les infirmières puissent être exposées à certaines pathologies. Donc pour moi, ça fait partie plus intégrante du clinique. […] Comme son rôle principal c’est le niveau clinique et managérial c’est pour moi ces deux-là qu’il faut beaucoup plus être crunchie pour moi. » (C1; 14)

70

5.3 La deuxième question : quelles sont les compétences requises pour la fonction d’AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI?

Durant l’entrevue, comme mentionné précédemment, différents thèmes ont été abordés avec les AIC

rencontrées. Suite à l’exploration du premier thème soit les activités réalisées par les AIC, ces dernières ont

été invitées à exposer les différentes compétences requises à la fonction d’AIC. Cette section du chapitre des

résultats décrit les compétences requises du point de vue des AIC ainsi que les compétences attendues des

AIC du point de vue des CUSI. Les résultats issus de ces deux sections seront ensuite interprétés selon les

écrits existants sur ce sujet.

5.3.1 Les compétences requises du point de vue des AIC

Durant l’entrevue effectuée avec les AIC, ces dernières, avec l’aide de l’étudiante-chercheuse, ont exploré les

compétences nécessaires à la fonction d’AIC. Principalement, trois questions d’entrevue ont permis de décrire les compétences requises par les AIC.

Premièrement, la question ouverte suivante : Quelles seraient selon vous les compétences à détenir pour faire

le travail d’AIC? Celle-ci a permis aux AIC de décrire à leur façon les compétences qu’elles croyaient

nécessaires à leur fonction. Deuxièmement, suite à cette première question, l’étudiante-chercheuse a

questionné les participantes concernant la façon dont elles avaient développé ces compétences.

Troisièmement, une dernière question concernant les attentes des CUSI quant aux compétences que devaient

détenir les AIC a été abordée. Grâce à quelques probes, l’étudiante-chercheuse qui a réalisé les entrevues a

pu approfondir les réponses des AIC et obtenir plus de précisions. Finalement, à travers les autres réponses des AIC aux questions des différents thèmes abordés, il a été possible de dégager certaines autres

compétences nécessaires pour parvenir à effectuer les activités reliées à la fonction d’AIC. Ce sont ces

résultats qui sont présentés dans cette section.

Grâce à la codification et à la catégorisation des verbatims, six différentes catégories de compétences ont

émergé des entrevues réalisées avec les AIC. Ces catégories correspondaient à celles prédéterminées issues

de notre cadre de référence. En lien avec notre cadre de référence, nous avons apprécié la définition de la

compétence telle que précisée par Le Boterf (2110) et elle fut fort précieuse. De nombreuses qualités

associées à une AIC ont été énoncées par les participantes, telles loyale, positive, enthousiaste, rigoureuse,

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flexible, respectueuse, etc. Toutefois, nous n’avons retenu que les catégories de compétences en lien avec le

savoir, le pouvoir et le vouloir agir (Le Boterf, 2010). Ces catégories de compétences sont : le leadership, les

compétences techniques et cliniques, les relations interpersonnelles, la planification et l’organisation, la

capacité à déléguer et la pensée critique au service des soins et du personnel. Ces catégories seront reprises

dans les prochaines sections et seront approfondies. Des extraits de verbatims sont ajoutés afin d’apporter

plus de précision et de clarté.

Le leadership

Lors des entrevues avec les AIC, c’est de façon unanime que le leadership a émergé comme compétence essentielle à la fonction d’AIC. En posant à ces dernières la première question concernant les compétences

nécessaires à la fonction d’AIC, cinq AIC ont nommé la compétence de leadership en premier tandis que la

sixième AIC a nommé le leadership en deuxième. C’est de différentes façons que le leadership se dégageait

de la pratique des AIC.

Pour commencer, le leadership se dégageait de la pratique d’une AIC par sa participation à des projets

spéciaux. En effet, elle s’implique dans différents comités et projets spéciaux de son unité de soins. Par

exemple, elle s’est grandement impliquée dans l’ouverture d’une nouvelle aile annexe à son unité de soins.

Elle y voit une façon d’améliorer l’offre de service à la clientèle desservie par sa clinique externe. De plus, elle y voit une opportunité d’impliquer les infirmières de son équipe dans l’élaboration de projets spéciaux. Elle les

implique et utilise leurs connaissances pour des aspects du projet qu’elle maitrise moins. La participation à un

autre projet spécial concernant l’évaluation des symptômes a été évoquée par cette participante. Tout comme

dans le précédent projet, elle trouvait important d’impliquer et de mobiliser les infirmières de son équipe. Cette

façon de faire permet de les stimuler et d’incorporer les visions de plusieurs membres de l’équipe.

« Tsé le projet d’évaluation des symptômes, j’ai incorporé deux de mes infirmières parce que c’est stimulant, il faut les mobiliser pis pour moi c’est important. Ça me permet encore plus d’avoir des visions différentes. » (A3; 14)

En continuant, pour une autre AIC, le leadership qu’elle exerce dans sa fonction se traduisait entre autres par

l’importance de son rôle de motivatrice auprès des membres de son équipe.

« Faut les motiver mais c’est vrai qu’on a un rôle de motivateur aussi en tant qu’assistante parce que c’est sur que si nous on dit que c’est toute de la merde bien eux autres vont faire comme

72

nous autres. Alors c’est ça, notre rôle premier auprès de ces gens là qui sont non motivés c’est vraiment de les motiver. » (A6; 10)

Dans cette même optique, en contexte de changement, les AIC doivent posséder des compétences de

leadership afin de rallier l’équipe entière dans les modifications qui sont apportées au fonctionnement de

l’unité ou aux pratiques de soins.

« Je laisse pas les gens comme dénigrer les projets, je les oblige littéralement à embarquer dans le projet, c’est à peu près ça. On n’a pas le choix à moment donnée parce que sinon il y a rien qui avancerait. » (A6; 10)

Elles doivent s’assurer d’être positive face aux changements et de favoriser la participation de chacun dans

les différentes étapes où leur présence est requise.

« Des gens qui ne se présentent pas, il y a eu une réunion hier pour le LEAN, il y avait 0 personne qui s’est présentée. Tsé, des fois c’est dur d’embarquer le monde, on a comme pas le choix à moment donné de pousser un peu plus. » (A5; 24)

En poursuivant, leurs compétences en matière de leadership se traduisent également par leurs compétences

de négociation. Elles négocient pour de multiples raisons et avec de nombreux intervenants différents. Elles

sont capables de défendre leur point de vue jusqu’au bout et sont en mesure de demander des raisons

valables pour comprendre les changements qui ont des impacts sur leur équipe de travail et sur les soins offerts aux patients.

« Fak c’est sur que oui, je défends mes points de vue mais vraiment jusqu’au bout. Je vais céder si on me montre vraiment que les raisons qui sous-tendent les gestes sont intelligentes. Quand c’est vraiment pas démontré, c’est uniquement des chiffres dont on parle et non pas des humains, qu’on nous appelle… Là ça passe pas, j’ai beaucoup de misère à me rallier. » (A5; 8).

L’AIC négocie aussi pour défendre les meilleurs intérêts de son équipe de soins. Elles tentent par tous les

moyens d’améliorer ou de maintenir les conditions de travail tout en tentant et essayant de comprendre et d’intégrer les politiques de gestion. Elles cherchent des solutions, des alternatives et des compromis pour

satisfaire chacun des deux parties.

« On essaie de faire valoir notre point de vue mais essayer de trouver un consensus entre ce que la direction voudrait, ce que l’équipe voudrait, on essaie un peu de faire le négociateur si on peut dire pour qu’on en retire le meilleur profit sur le plancher en comprenant les objectifs de gestion. » (A5; 9)

73

Les AIC utilisent aussi leur leadership pour négocier avec d’autres intervenants de leur milieu. Par exemple,

une AIC travaillant en clinique externe donnait l’exemple de discussions avec des médecins voulant obtenir

une plage horaire supplémentaire pour recevoir des patients. Il est facile de lui répondre positivement

lorsqu’elle possède des infirmières en quantité suffisante pour répondre aux besoins. Par contre, lorsqu’il y a

un manque de personnel pour recevoir les patients et fournir de l’aide au médecin, elle doit négocier avec

celui-ci pour tenter de déplacer la nouvelle plage horaire pour une autre journée. Elle doit faire l’équilibre entre

l’accessibilité aux soins pour les patients de la clinique et la défense des intérêts de son équipe.

Pour une autre AIC, ces compétences de leadership se sont traduites par la défense de la pratique des

infirmières auprès des autres professionnels de la santé. Depuis son entrée en poste, elle s’est donnée

comme objectif d’améliorer la reconnaissance des compétences des infirmières. En effet plusieurs activités qui

sont réservées aux infirmières étaient accomplies par d’autres professionnels de la santé. Elle a travaillé fort et

instauré plusieurs changements pour que les infirmières puissent exercer selon leur champ d’expertise et leurs

activités réservées.

« Ça, ça m’irrite, parce que chaque médecin ont leur particularité pis tsé c’est une telle feuille pour lui, une telle feuille… Pis moi bien je les ai beaucoup dérangé parce qu’il y a beaucoup de choses qui ont changé. Tsé maternage de docteurs là… Non. Je veux dire, on est formé pour évaluer des patients. On est des infirmières, on n’est pas des pas des mamans. On l’est à la maison, c’est correct. » (A3; 14)

Pour terminer, les compétences de leadership des AIC peuvent aussi ressortir à travers leur potentiel de

rassembler les membres de l’équipe et de créer une cohésion et un esprit d’équipe. Elle est capable de

reconnaître l’implication de chacun et les efforts fournis par tous les membres de l’équipe. C’est ainsi qu’une

participante renvoie à son équipe les témoignages de gratitude qu’elle reçoit après un quart de travail

particulièrement occupé. Elle leur rappelle qu’ils sont parvenus à donner des soins de qualité malgré la charge

de travail parce qu’ils l’ont fait en équipe.

« Oh oui. Vraiment. Pis aussi ce qui est gratifiant comme assistante c’est que justement quand on a passé une grosse soirée, euh, l’équipe, c’est de voir, ah « merci, c’était plaisant et une chance que tu étais là, tu nous a aidé beaucoup pis tout ça ». Mais moi, je leur renvoie le merci parce que je leur dis que si l’équipe serait pas là bien on ne serait pas arrivé à ça. Fak c’est ça, c’est vraiment de faire une équipe… » (A5; 16-17)

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L’AIC utilisant son leadership considère chacun comme faisant partie intégrante de l’équipe et s’assure

d’utiliser les points forts de chacun afin d’améliorer la qualité des soins offerts aux patients. L’AIC recherche

être au service de son équipe et la met en valeur.

Les compétences techniques et cliniques

Parmi les compétences soulevées par les AIC, elles ont toutes reconnues qu’elles devaient posséder des

compétences techniques et cliniques à jour. En effet, l’AIC est reconnue comme une experte clinique et est

souvent sollicitées par tous les membres de l’équipe de soins. Une participante rencontrée décrit bien cette

réalité : « C’est vraiment la super qui sait tout pis qui tsé… Ça je pense que ça devient quand même universel parce que je veux dire, tu es comme une personne ressource. » (A3; 12).

Afin de tenir le rôle d’experte clinique, l’AIC doit être en mesure de répondre aux différentes questions d’ordre

clinique ainsi que d’aider les membres de l’équipe à effectuer certaines techniques de soins auprès des

patients. De plus, elle doit être en mesure de pallier aux difficultés ainsi qu’au manque de compétences,

d’expérience et de connaissances des infirmières de son équipe. Une telle situation a été évoquée par la

participante A6 lorsqu’elle a dû prendre la place d’une infirmière de son équipe qui ne parvenait pas à

maitriser une situation d’urgence avec un patient.

« Tsé, moi exemple, c’est arrivé, tu t’en souviens à l’unité, j’en avais une qui avait perdu le contrôle bien raide, une infirmière, mais tsé là vraiment déconnectée. Pis là écoute, on était vraiment en urgence, ça allait pas bien, pis à moment donné, j’avais beau lui dire de se tasser, elle ne comprenait pas pis là je lui ai donné un petit coup de hanche. Fallait qu’elle se tasse. Pis là, là, probablement que ça l’a saisi, pis là j’ai pris le contrôle du patient. » (A6; 20)

Il semble facilitant, dans cette optique, d’avoir une expérience comme infirmière au sein de l’unité de soins.

« J’en ai parlé un petit peu tantôt. C’est sûr qu’il faut avoir un, faut avoir un peu de bagage terrain ok. Il faut

savoir de quoi on parle. Donc, il faut avoir un peu d’années d’expérience comme infirmière. (A4; 11) »

Dans une profession où les connaissances évoluent rapidement, il est important de se garder à jour afin

d’offrir les soins les plus sécuritaires et de qualité possible.

« D’avoir des bonnes connaissances cliniques, ça c’est important parce que, j’en parle souvent, c’est vraiment de se garder up to date parce que ici on est un peu, c’est facile de perdre le fil

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des soins infirmiers parce qu’on est comme, tés c’est comme à part. Fak c’est vraiment de se garder up to date, ça c’est des choses super importantes. » (A2; 10)

« Développer son expertise en voyant plein de cas, de situations cliniques. Tsé pis dans différentes disciplines. Faut que tu sois outillé parce que tu es une personne référence ok. Tsé, moi, j’ai peut-être oublié de le dire tantôt mais je suis la référence aussi fak faut que je me maintienne à jour. » (A4;4)

Pour continuer, dans certains cas, lorsqu’une infirmière est absente de l’unité de soins et qu’aucune autre

ressource n’est disponible par exemple, certaines AIC administrent des soins aux patients. Dans cette optique,

elles doivent être à jour dans les méthodes de soins et les différents protocoles utilisés au sein de l’unité. Bref,

elles doivent être capables d’assumer le rôle d’une « infirmière de plancher » qui administre des soins aux

patients. C’est ainsi que les participantes A1 et A2 décrivent cette partie du rôle de l’AIC qui requiert des compétences cliniques :

« Il va m’arriver des fois quand une cloche sonne et qu’il n’y a personne au poste, je vais y aller répondre. La patiente a besoin de quelque chose. Il va m’arriver encore de faire des soins aux patients. Je n’irai pas me rasseoir en attendant que quelqu’un se montre le bout du nez. Logiquement, dans l’unité x, j’en fais plein de soins aux patients. Que ce soit pour remplacer une pause ou même pour donner un coup de main. Oui c’est sur. Ce n’est pas logique de penser que je suis juste là pour gérer. Oui, les soins aux patients, pis tsé j’aime ça aussi encore. Il faut de toute façon, il faut se garder la main, se garder à jour. » (A1; 43 :45)

« Oui, oui, oui. Bien en fait moi, s’il y a une absence, s’il y a une fille qui n’est pas là, moi je mets mon sarrau pis je vais dans les salles. C’est… La base, j’administre des soins, c’est sûr. Mais encore, il y a tout le reste. Mais c’est sûr que moi faut que je collabore aux soins et faut que j’administre les soins et faut que je garde mes compétences à jour là-dedans aussi là. » (A2; 4)

Pour terminer, être une ressource clinique sur l’unité de soins semble être très valorisant et gratifiant pour les

AIC. Elles ont l’impression de faire une différence auprès des membres de l’équipe de soins et de la qualité

des soins offerts aux patients.

Ce qui me satisfait le plus c’est euh… C’est… C’est de savoir que je suis une personne ressource. Ça c’est vraiment très valorisant, ça me permet de me réaliser beaucoup, euh, de savoir que je suis une référence, que les filles viennent me voir puis que je suis capable de répondre à leurs questions, ça c’est vraiment très très gratifiant pour moi. (A2; 9).

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Les relations interpersonnelles

Lors des entrevues avec les participantes, cinq AIC ressortent l’importance des compétences liées aux

relations interpersonnelles dans le cadre de leur fonction. En effet, les contacts interpersonnels s’avèrent

fréquents. L’AIC interagit autant auprès des professionnels constituant l’équipe de soins que des infirmières de

son unité que des patients et familles et ce, durant son quart de travail mais aussi avec les équipes des deux

autres quarts de travail. Les AIC rencontrées, ressortent l’importance de leur position de pivot au sein de

l’unité de soins et du lien de confiance qu’elles doivent développer avec un grand nombre d’intervenants.

« Elle s’attend à ce que j’aille un rôle de pivot, de soutien, de pivot en son absence, de soutien aussi pis de, de communicatrice sur les trois quarts de travail pis tout ça. » (A4;13)

Pour la participante A3, les relations interpersonnelles prennent aussi une place importante et lui permettent

de développer une collaboration interprofessionnelle essentielle à sa fonction.

« Pis c’est sûr que de développer aussi une collaboration aussi avec tous les quarts professionnels différents avec lesquels on est interpelé à travailler. Bien c’est ça, d’augmenter tes habiletés politiques, relationnelles. » (A3;1)

Le contact avec les différents intervenants de l’équipe de soins et les patients semble être un aspect apprécié

du travail de l’AIC. De plus, elles semblent être facilement en mesure d’entrer en contact avec les différentes

personnes rencontrées et d’établir un lien de confiance avec celles-ci. Deux participantes A2 et A6 élaborent

en ce sens :

« Ma profession là, ça il n’y a pas de problèmes, euhh… je dirais le contact avec les infirmières, les infirmiers, les commis aussi, je pense que ça va bien aussi, je pense que c’est facile. Le lien de confiance ça aussi c’est facile aussi. D’être capable de les diriger c’est facile pour moi aussi. » (A2; 4).

« Je te dirais que ce que je trouve facile ou plutôt qu’est-ce que, bin c’est le contact avec mes collègues, ça j’aime ça. Ça c’est quelque chose que j’aime pis le contact aussi avec les patients, ça j’aime ça encore. Fak, pis j’espère que je vais aimer ça jusqu’à la fin de ma carrière. » (A6; 8)

Afin d’entrer en contact de manière optimale avec tous et chacun, les AIC doivent démontrer une grande

capacité d’écoute. Elles doivent pouvoir aller chercher et considérer l’avis de ses collègues et favoriser un

travail d’équipe basé sur les attentes et demandes de chacun. La participante A4 identifie cette capacité

d’écoute de l’AIC :

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« Prendre le temps d’écouter, prendre le temps d’écouter. Ce n’est pas une dictature d’être assistante c’est écouter les autres, prendre les avis des autres et être capable de travailler en équipe. » (A4; 4)

Au cœur de sa communication tel que décrit précédemment, l’AIC exprime favoriser le travail d’équipe et la

cohésion des membres de l’équipe de soins. Cet aspect du travail des AIC semble satisfaisant et enrichissant

comme le mentionne la participante A1 lors de son entrevue :

« Le plus satisfaisant, bien c’est le travail d’équipe. Euh, je pense que, la plupart des filles aiment bien travailler avec moi. Je pense que tu le sens ça aussi. La relation avec les filles. » (A1; 32 :30)

Afin de parvenir à instaurer un esprit et un travail d’équipe, l’AIC doit être en mesure d’identifier les conflits et

de les résoudre en temps opportun et de manière adaptée à la situation. Par contre, cet aspect du travail de

l’AIC, soit la résolution de conflits, semble difficile pour certaines comme pour la participante A2 :

« Je trouve que c’est vraiment difficile parce que des fois ça peut être émotif, tsé la gestion de conflits c’est ce que je trouve qui est plus difficile dans ma tâche. » (A2;4)

En plus de devoir mettre de côté les émotions ressenties, les AIC doivent être en mesure d’identifier et de

prendre en compte les deux côtés de la médaille. Elles doivent être objectives et considérer la situation de

toutes les parties en conflit afin de ne pas favoriser une personne plus que l’autre.

« Pis quand il y a des situations un peu plus corsées, je pense que une assistante, elle doit toujours évaluer le pour et le contre, les deux côtés de la médaille. Pis ça, ça se développe je pense parce que moi j’avais pas ça au début tsé. Quelqu’un venait me voir, ok, action-réaction. Non, asteur c’est ok. Je prends plus le temps. C’est sur qu’il y a des choses que je veux régler vite comme tsé c’est normal, comme le manque de matériel, ça je règle ça mais maintenant, je prends toujours les deux côtés d’une médaille avant d’agir. Pis je pèse le pour et le contre parce que faut, comment je pourrais dire ça, l’assistante des fois, tout le monde essaie de passer la solution au problème par l’assistante. » (A4;11)

En plus de pouvoir identifier les deux côtés de la médaille dans une situation problématique, les AIC doivent

être en mesure de prendre du recul lors de la gestion de situations problématiques ou conflictuelles. Elles ont l’habitude de gérer les imprévus et de prendre des décisions rapides mais dans le cas de la gestion de conflits

ou de situations problématiques, elles doivent prendre le temps de se retirer et d’évaluer la façon dont elle

gèrera et règlera le conflit. Elles doivent être en mesure de remettre la situation en perspective et de se

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remettre elle-même en perspective. Les mots qu’elles expriment pour résoudre les conflits ne doivent pas

causer d’autres maux.

« Pis tsé j’ai appris avec le temps aussi, comme qualité, je pense qu’il faut être capable d’être posée, réfléchir avant de parler. Moi je suis une fille qui est beaucoup spontanée. À mes débuts, j’étais pire que je suis là. À mes débuts, je me suis quand même beaucoup assagie. Mais tsé c’est sur que j’ai réalisé avec le temps que moi, des fois, je suis assez prompt fak j’ai du un peu baissé… Je suis encore prompt quand il le faut de temps en temps mais sérieusement si [Prénom de la participante A6], elle doit le savoir, mais je suis vraiment moins pire que je l’étais. J’ai du apprendre à plus prendre du recul. Prendre du recul sur la situation pour être capable après de revenir tsé avec plus d’arguments, mieux étoffés, moins émotive. C’est qualité que ça prend pour être assistante. » (A5; 18)

En plus de leurs relations interpersonnelles avec les membres de l’équipe de soins, les AIC doivent souvent interagir avec les patients et les membres de leur famille. En cas de problématiques avec les familles, les

infirmières tentent de trouver une solution ou un compromis à la situation. Par contre, rapidement, en cas de

conflit plus important, le problème est soumis à l’AIC afin qu’elle prenne position et rencontre les patients et

familles lors de situations litigieuses.

« Bien les infirmières mais ce n’est pas long que ça arrive à moi. Quand il y a quelque chose qui ne va pas, peu importe. Insatisfaction du lieu physique, euh, deux patientes qui ne s’entendent pas bien dans la même chambre, euh, c’est des niaiseries mais ça vient quand même à moi de gérer ça. Quand ça requière quelqu’un de plus haut, bien c’est aussi à moi de faire les téléphones en conséquences pour régler la crise. » (A1; 36 : 38)

Elles usent d’empathie et d’écoute pour recueillir les demandes et prendre connaissance des situations

problématiques vécues. Tout comme dans la gestion de conflits, elle est capable de prendre en compte les

deux côtés de la médaille et de trouver un compromis satisfaisant pour tout le monde. La participante A4

exprime bien cette capacité d’interaction avec les familles :

« Des fois, il y a des familles qui viennent nous voir et disent je veux plus avoir cette infirmière là. Fak là, bien moi, je recueille des infos pour savoir un petit peu pis j’acquiesce pas nécessairement à la demande de la famille, ça dépend. Tsé, si, pis j’en parle avec l’infirmière aussi. Tout ça. Et on voit une solution mais des fois je retourne voir la famille en, pas en banalisant l’évènement mais en disant que la personne est une bonne infirmière pis que pour l’instant ça va fonctionner comme ça. Fak tsé, j’évalue tout le temps c’est tu pertinent, sans banaliser les demandes des familles parce que j’en tiens toujours compte mais, c’est d’évaluer ça. » (A4;6)

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Pour terminer, en raison de leurs contacts interpersonnels avec un grand nombre d’intervenants sur tous les

quarts de travail ainsi que leur fonction importante de résolution de problèmes et conflits, les AIC doivent

posséder une capacité à vivre la critique et à faire face à celle-ci. En effet, elles prennent des décisions qui ont

des répercussions sur les relations de travail et sur le mode de fonctionnement de l’unité. Même si ces

décisions ciblent l’amélioration du climat de travail et l’efficacité des soins, elles peuvent déplaire à certains

membres de l’équipe. Deux participantes rencontrées A4 et A5 ont évoqué cette réalité :

« Moi j’essaie de faire attention mais, tsé, je sais que je suis perçue comme quelqu’un de rigoureuse, ça me dérange pas parce que je pense que ça marche bien le département pis ça, on ne peut pas être aimé de tout le monde ça c’est. Mais c’est sûr que ça ne me dérange pas. Ça me dérange toujours un peu mais tsé je veux dire, je n’en fais pas une maladie. C’est ça. » (A4; 11)

« C’est sûr que comme assistante des fois on est plus, on prend des décisions ein, on est un peu plus, comment je pourrais dire, moins low profile. Fak c’est sur qu’il faut s’attendre à être plus critiqué. Que ce soit en bien comme en mal. […] Comme assistante, il faut apprendre à vivre avec ça et ne pas, tsé se dire j’ai fait ce qu’il faut pis je plairasi pas à tout le monde. Moi, je suis consciente que je dois déranger certainement des gens mais ça va avec mon poste. Je pourrais pas être une bonne assistante si je serais un roseau qui plierais à droite et à gauche dépendamment comment il vente. » (A5; 17)

Afin de pouvoir faire face à la critique et évoluer professionnellement, les AIC doivent être capable de se

détacher et de mettre leurs émotions de côté. Quand la critique prend trop de place et atteint l’AIC

personnellement, il devient difficile pour elle de travailler dans l’objectif d’améliorer les relations de travail et les

routines de travail. La participante A6 trouvait cette réalité difficile à gérer et a du travailler sur elle-même pour se former une carapace :

« Fak c’est ça, moi j’ai eu un peu plus de problèmes parce que moi tsé, je prenais ça comme un peu personnel tsé quand j’avais des répliques. Pis tsé aussi, les, les, tout ce qui était à gérer, tous les problèmes qui étaient à gérer, tout ça, ça me rentrait dedans. Pis c’est ça, j’ai dû travailler beaucoup sur moi. Pis je t’avouerai que ça a porté fruit parce que maintenant, j’ai comme plus une carapace. » (A6; 2)

La planification et l’organisation du travail

Cinq des AIC rencontrées ressortent des exemples de compétences en lien avec la planification et

l’organisation du travail. En effet, les AIC expliquent l’importance de leur vision globale de l’unité afin de

favoriser une charge de travail équitable mais également la capacité de réviser l’organisation selon des

situations empreintes d’imprévus et d’urgence.

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« Un bon sens de l’organisation parce que faut se revirer rapidement. » (A4 ; 4)

Les AIC rencontrées s’entendent toutes pour dire qu’elles doivent avoir la capacité de voir l’ensemble des

activités qui se déroulent sur l’unité de soins.

« Faut vraiment avoir une vue d’ensemble sur toutes les activités la… quotidiennement. » (A2; 3)

En ayant cette vision globale des activités, des soins à dispenser et des besoins des patients, les AIC peuvent

prévoir le nombre d’infirmières requises pour le bon fonctionnement de la clinique. En cas d’absence non

prévue d’un membre du personnel, elle sera en mesure d’effectuer les démarches pour la remplacer. Dans le

cas de l’impossibilité de remplacer ce membre de l’équipe, elle réagira rapidement pour réorganiser les activités de l’unité afin que les soins aux patients ne soient pas affectés.

« Oui ou quand je peux le prévoir, je le fais d’avance mais ça peut arriver un matin qu’il y a une absence et que l’affectation n’est pas capable de me fournir personne bien je peux prendre le loisir d’appeler la retraité. Pis elle me dit oui ou non, elle rentre ou elle ne rentre pas. Sinon on se réorganise, on coupe nos pauses… » (A2;6)

Afin de planifier les soins de façon optimale, les AIC doivent aussi détenir la capacité de répartir de façon

équilibrée les soins des patients selon la présence du personnel. Elles doivent répartir les patients aux

infirmières de son équipe afin que tous les besoins des patients soient comblés.

« Distribuer les nouvelles patientes qui arrivent, ça c’est facile. J’y vais équitablement de toute façon. Je remplis les équipes chacune leur tour, c’est chacune leur tour à avoir des admissions. C’est quelque chose que je n’ai pas de difficulté à faire. De toute façon, les filles s’attendent à avoir des admissions. » (A1; 27 :50)

Il arrive parfois qu’elles sachent avant même que la journée commence qu’une infirmière sera davantage

surchargée que ses collègues. Elles tenteront, par différentes stratégies, de trouver des solutions pour

diminuer la charge de travail de cette infirmière en la jumelant, par exemple, avec une infirmière détenant une

moins grande charge de travail.

« Bin, des fois tsé, par rapport à la division des patients, à la répartition des patients. C’est sur que on le sait, moi je le sais quand je commence ma journée, je fais la répartition, je le sais qu’il y en a une qui va être plus surchargée entre guillemets. Fak là, j’essaie de, bien des fois je le fais en général, je dis, bon, bien une telle c’est elle qui a la plus grosse division aujourd’hui. Elle est jumelée, mais sa jumelle, des fois c’est le bordel, tout le monde est dans le jus. » (A4;6)

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À travers la répartition des patients, l’AIC semble jouer un rôle important dans la continuité des soins. En effet,

cette dernière, en constituant les équipes de travail, s’assure de jumeler les infirmières de façon à respecter la

constitution des équipes de travail des jours précédents. De plus, elle essaie d’attribuer les mêmes patients à

ces équipes de travail au fil des jours. La participante A1 s’assure de procéder de cette façon :

« Quand je vois qu’une fille de jour est là, deux trois jours en ligne, je la remets avec la même personne, je leur redonne à peu près la même équipe. Ce n’est pas toujours évident parce que les patientes varient beaucoup. Mais ça c’est quelque chose que je fais pour favoriser la continuité des soins. Déjà qu’elles ne sont pas là souvent les patientes… » (A1; 38 : 27)

Il semble également que l’AIC doit connaître les demandes spéciales en organisation du travail de certains

membres du personnel comme le médecin.

« Tsé comme en ORL, on sait que pour un médecin en ORL ça prend une infirmière tout le temps. Fak s’il y a deux médecins, faut que j’aille deux infirmières, on le sait d’avance. On a les horaires très longtemps d’avance. » (A2; 5)

Les AIC travaillant au sein des unités de soins doivent aussi vivre avec une grande part d’imprévus et de

situations inattendues. Que ce soit la condition médicale d’un patient qui se détériore, un employé malade que

l’on doit remplacer en milieu de journée ou tout simplement la gestion d’un bris de matériel. Les journées se

suivent mais ne se ressemblent pas. Pour faire face à toutes ces problématiques et imprévues, les AIC doivent posséder des compétences en matière d’organisation du travail.

Afin de répondre aux imprévus, elles doivent posséder une grande capacité d’adaptation. Elles doivent être en

mesure de réfléchir et de trouver rapidement des solutions aux problèmes et aux urgences qui surviennent

durant leur quart de travail.

« C’est sûr qu’il faut avoir une capacité d’adaptation, c’est sûr qu’il faut être assez vite d’esprit des fois quand on a des situations qui sont problématiques, faut que tu cherches. À mettons, c’est déjà arrivé que j’ai eu besoin de 2-3 pace externes en même temps. Tu fais comme euh, ah, c’est parce que j’en ai besoin de 1 s’il y a un problème. J’en ai juste un, ou est-ce que je vais pêcher l’autre. Fak là, il faut que tu te revires rapidement, que tu aies plein d’idées qui te sortent, de qu’est-ce que je pourrais faire. Fak tsé, faut vraiment être capable d’être vif d’esprit pis de dire « il y a ça ça ça comme solutions. » (A6; 18)

Cette capacité d’adaptation permet aussi aux AIC de passer rapidement d’un évènement à l’autre sans

difficulté. En effet, il peut survenir deux situations d’urgences dans un court laps de temps. L’AIC doit pouvoir

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oublier momentanément la situation passée pour se consacrer pleinement à la résolution du nouveau

problème.

« D’être, d’être très attentive, respectueuse, beaucoup d’écoute, d’être aussi flexible, d’être capable de… d’avoir beaucoup de… comment je pourrais dire ça… d’être versatile, d’être capable d’intervenir dans une situation pis tout de suite après être capable d’en faire une autre. » (A2; 10)

Pour terminer, cette capacité d’adaptation leur permet de travailler efficacement dans les milieux de soins qui

sont en perpétuels changements.

« Ça change beaucoup, ça change souvent. Il faut s’adapter à plein de nouvelles choses. » (A1; 13 :50)

En l’absence de routine de travail préétablie et de la gestion des imprévus qui peuvent survenir à tous

moments, les AIC doivent aussi être en mesure de prioriser les aspects du travail qu’elle trouve les plus

importants. Pour la participante A1, l’aspect le plus important est de s’assurer que les patients reçoivent les

soins qu’ils nécessitent. En cas de surcharge de travail, la paperasse devient secondaire et son énergie est

mise pour aider les membres de son équipe.

« Il y a des nuits ou c’est impossible de suivre cette routine là. Je fais ce que je peux quand je peux. Le travail sur le plancher est prioritaire fak la paperasse pour moi, c’est secondaire. Fak si la commande de la pharmacie n’est pas faite, pour moi ça me passe par-dessus la tête. Je vais le dire à la fille de jour par contre que je n’ai pas eu le temps. Je vais prioriser beaucoup le travail à la pouponnière et sur le plancher. » (A1; 6 :15)

Finalement, afin d’optimiser l’organisation du travail dans des situations d’urgence, l’AIC doit avoir une grande

capacité de gestion du stress. Elle devient le repère des membres de l’équipe de soins et occupe souvent une

position de leader dans la gestion de la situation d’urgence. Comme les participantes A5 et A1 le mentionnent,

le calme de l’AIC aura un impact sur tous :

« Faut que tu sois calme, quand il y a des problématiques, quand ça va mal, faut pas que tu aies l’air d’une poule pas de tête toi même parce que ton équipe va être toute dans le champ. » (A5; 19)

Ça prend quand même du calme, que tu sois capable de garder ton calme, sang froid. Parce que quand vient une situation plus urgente si tu prends panique, ça n’aide pas personne non plus. » (A1; 35 :35)

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De plus, une AIC calme qui gère bien le stress vécu pourra pallier le manque de calme d’une infirmière et

reprendre le contrôle d’une situation de soins urgente qui pourrait dégénérer.

« Tsé, moi exemple, c’est arrivé, tu t’en souviens à l’unité, j’en avais une qui avait perdu le contrôle bien raide, une infirmière, mais tsé là vraiment déconnectée. Pis là écoute, on était vraiment en urgence, ça allait pas bien, pis à moment donné, j’avais beau lui dire de se tasser, elle ne comprenait pas pis là je lui ai donné un petit coup de hanche. Fallait qu’elle se tasse. Pis là, là, probablement que ça l’a saisi, pis là j’ai pris le contrôle du patient. Ça a tellement bien été. Moi, je suis restée calme. Là, le patient a fait « elle est correcte celle-là ». Mais moi, juste de par mon calme, je ne suis pas meilleure que l’autre infirmière pis tsé c’est juste que là j’ai montré au monsieur, moi là je sais ce qu’on va faire. J’ai pris le contrôle et ça a super bien été. » (A6; 20)

La capacité de délégation

Cinq AIC rencontrées expliquent l’importance de la délégation au cœur de leur travail d’AIC. Plusieurs aspects

sont liés à la délégation : déléguer aux bonnes personnes, avec les bonnes ressources, au bon moment, avec

les bons arguments et en vue des bons résultats. Déléguer veut aussi dire faire confiance, la notion du

contrôle et de la responsabilisation des actes se posent donc.

Afin de déléguer aux bons intervenants, il importe de différencier les champs de compétences de chacun. En

effet, chacun des intervenants possèdent un champ de compétences et des activités réservées qui leur sont

propres. Il arrive que, parfois, au fil des années, les activités réservées se modifient ou le type d’intervenants pouvant les accomplir s’élargit. Il demeure important de rester à jour dans ces changements.

« Et euh, le nerf de la guerre ici, je dirais que c’est de vraiment bien comprendre au niveau des champs de compétences de tous les quarts professionnels. Entre autres les technologues qui, avec la loi 90, ont pu obtenir des actes qui nous étaient plus réservés à l’époque. » (A3; 2)

En ayant un rôle de pivot au sein de l’unité de soins, il devient facile pour les membres de l’équipe d’aller

directement consulter l’AIC en cas de problème. Cette dernière, afin de ne pas avoir à régler tous les problèmes de l’unité doit connaître les ressources disponibles pour la résolution de certains problèmes. Elle

doit connaître les activités effectuées par les différents membres de l’équipe afin de déléguer la résolution des

problématiques soulevées à la bonne personne.

« Pis je pèse le pour et le contre parce que faut, comment je pourrais dire ça, l’assistante des fois, tout le monde essaie de passer la solution au problème par l’assistante. Mais ça, avec l’expérience tu évalues, pis ça c’est pas dans ma cour, c’est à toi de régler ça. » (A4;12)

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De plus, une AIC possédant une capacité de délégation développée sera en mesure de mettre en évidence

les points forts de chacun de membres de l’équipe de soins. Elle fera ressortir le potentiel de chaque individu

et le mettra au profit de l’équipe de soins et des usagers de l’unité. Elle se servira du potentiel de chacun afin

de pallier certaines limites qu’elles pourraient avoir.

« Mais ça a super bien été parce que j’étais capable d’aller chercher vraiment le meilleur, le potentiel de chacune de mes collègues. On sait qui a du potentiel dans telles et telles choses. Fak, les gens pouvaient m’aider quand moi j’avais des limites bien ils pouvaient m’aider pis tsé ils m’ont toujours super bien aidé. » (A5; 3)

Elle sera en mesure d’identifier les points forts des membres de l’équipe de soins et de travailler de concert

avec ceux-ci qu’ils puissent développer les forces qu’ils possèdent. Elle utilisera ces points forts pour déléguer

certaines activités et pour favoriser le travail d’équipe.

« De respecter les autres en tant qu’individu dans ton équipe avec leurs points forts et leurs points faibles. Être capable d’essayer de pousser les points forts, les faire travailler, là tsé, de les mettre en évidence pis considérer tout le monde comme étant partie intégrante de l’équipe. Utiliser les forces de chacun à travers ça. » (A4; 11)

De plus, elle utilise les forces et les compétences des infirmières de son équipe dans certains types de soins

offerts aux patients de l’unité. Elle mettra à profit ses connaissances pour développer de nouveaux projets et

adaptés ceux-ci à la réalité du milieu et aux besoins des patients.

« Le volet d’orchestrer par contre tout ce qui est [type de soins offert à la clientèle de l’unité], euhm, exemple, mon chariot qu’est-ce que je mets dedans… J’ai laissé ça à mes filles par exemple. Ça, moi, d’abord, en [type de soins offert à la clientèle de l’unité] je n’y vais pas. Donc il n’y a rien de mieux que mes filles qui vont en [type de soins offert à la clientèle de l’unité] pour le faire. Ça j’ai délégué ça, j’ai délégué aussi des documents à mon infirmière clinicienne qui elle va en [type de soins offert à la clientèle de l’unité] aussi. Donc les documents, concevoir les documents, oui je supportais et oui je participais aux rencontres mais le gros du travail c’est vraiment mon infirmière clinicienne parce qu’encore là je me serais sentie imposteur de le faire et dire : « Vous allez travailler avec ça, ça va être parfait » alors que moi j’en fais pas. » (A3; 8)

En fait, les AIC doivent être en mesure de reconnaitre leurs limites et leurs points faibles. Comme mentionné

précédemment, cette capacité leur permettra d’utiliser les forces des membres de leur équipe. En

reconnaissant leurs limites, elles seront aussi en mesure d’aller chercher le soutien dont elles ont besoin pour

la gestion de certaines situations. Par exemple, la participante A4 reconnaît avoir parfois besoin de conseils pour intervenir auprès d’un employé avec un comportement inapproprié :

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« Je le fais mais des fois je prends, je demande des conseils à mon chef. Ok. J’ai, j’ai, à ce moment-là j’élabore sur le problème, la problématique, j’en parle avec elle. Pis, je lui parle de comment je voudrais intervenir pis elle me donne des conseils au besoin tsé. Fak c’est sur que j’ai un très bon support de mon infirmière-chef, je suis bien chanceuse. » (A4; 5)

De plus, l’AIC reconnaît aussi ses limites auprès des membres de l’équipe de soins. Elle reconnaît ne pas

pouvoir répondre à toutes les questions qui lui sont posées et ne pas posséder toutes les connaissances quant au domaine des soins infirmiers. Par contre, dans ces circonstances, elle ne délègue pas

nécessairement à un autre professionnel, comme l’infirmière clinicienne, la tâche de répondre à une question

complexe. C’est dans cette optique que la participante A6, lors de son entrevue, mentionne faire des

recherches afin de répondre à certaines questions.

« Oui, vraiment. Oui pis tsé des fois moi, écoute, on ne sait pas tout. Pis il y a des soirs que moi, il y a des maladies que je ne connais pas. Fak, nous autres les assistantes, on a google, fak tsé, je prends la personne et on fait des recherches. On va voir justement qu’est-ce que c’est, qu’est-ce qu’il faut surveiller et tout ça. C’est important. Mais ce n’est pas parce que, à quelque part, pis je sais que je n’ai pas la science infuse. Ce n’est pas parce que tu es assistante qu’on a la science infuse. Mais c’est de faire des recherches par exemple. » (A6; 20)

La pensée critique au service des soins et du personnel

Quatre AIC expriment l’importance de savoir cumuler des données, de les interpréter et d’émettre les plans

d’action et d’évaluer les résultats. En fait, que cela soit pour l’évaluation des besoins des patients, l’évaluation

des compétences des nouvelles infirmières ou des membres de l’équipe de soins, ou encore de la supervision

du personnel, leur pensée critique est fortement sollicitée.

Il semble important que les AIC soient en mesure de bien évaluer la condition d’un patient. Grâce à cette

compétence, elles sont capables d’évaluer les patients dans leur globalité de les situer dans leur processus de

soins. De plus, selon l’évaluation qu’elle effectue, elle sera en mesure d’évaluer les besoins des patients.

Ainsi, par exemple, les AIC seront en mesure de guider les infirmières sur les besoins d’enseignement d’un patient. Aussi, elles pourront s’assurer auprès des infirmières que tous les consultants qui pourraient avoir un

impact positif pour le patient sont avisés de la présence du patient et de ses besoins.

86

Pour une des AIC rencontrées, cette compétence lui permet de cerner le patient le plus susceptible d’être

libéré des soins intensifs. En effet ce type d’unité doit régulièrement libérer des lits pour des patients

nécessitant des soins complexes et une surveillance particulière et individualisée.

« À travers ça, je gère des transferts de patients à l’étage versus des demandes d’admission aux soins intensifs. Donc, des fois, je n’ai pas de lits de disponibles donc je dois évaluer lequel est le plus susceptibles de se faire libérer et je demande à l’infirmière qu’elle consulte le médecin traitant de ce patient là. » (A4; 3)

La compétence d’évaluation des AIC leur permet de jeter un regard critique sur le travail des membres de

l’équipe de soins. C’est ainsi qu’elles sont en mesure d’évaluer les compétences détenues par les infirmières

constituant l’équipe de soins. Suite à cette évaluation, elles pourront leur attribuer des patients qui requièrent

des soins qu’elles sont en mesure de dispenser. Par exemple la participante A4 mentionnait qu’il était important de bien évaluer les compétences d’une infirmière avant de lui attribuer la tâche de transférer un

patient instable vers un autre centre hospitalier.

« Parce que des fois, ça dépend des situations mais on travaille avec des nouvelles pis tout ça. Fak ces nouvelles là, il faut que j’évalue, est-ce qu’elle est assez habilitée présentement pour faire un transport à mettons d’un patient qui est un peu instable qui doit aller dans un autre milieu comme à l’Hôtel-Dieu pour avoir une dialyse tout ça. Fak, j’ai évaluation du personnel, évaluation des patients, tsé, que c’est important que je fasse. » (A4; 8)

De plus, une évaluation adéquate des compétences de l’infirmière surtout celle en début de carrière, permettra

à l’AIC de l’exposer à différentes situations adaptées à son niveau d’expertise dans un but de développement des compétences. En évaluant les compétences déjà acquises, celles en cours d’acquisition ainsi que celles à

développer, les AIC pourront jumeler l’infirmière novice avec une infirmière experte afin que cette dernière

puisse lui transmettre des connaissances. Les AIC pourront guider l’infirmière experte dans les objectifs

d’apprentissage de l’infirmière novice afin de maximiser les apprentissages possibles. Les AIC, elles-mêmes,

pourront également s’investir dans le processus d’apprentissage des infirmières novices. Les AIC évalueront

les façons de faire et les connaissances que les infirmières novices détiennent. Ainsi, les AIC pourront

contribuer à les faire progresser pour qu’elles puissent donner des soins sécuritaires et de qualité aux patients

de l’unité. La participante A5, lors de son entrevue a soulevé l’importance de la maitrise de cette compétence

d’évaluation et de supervision :

« Oui, on les évalue. Si on ne les évalue pas, sans aider là, on les aide à progresser, on leur montre des protocoles, on leur montre des choses. Il y a comme une part d’enseignement entre guillemets. Transmettre des connaissances. » (A5; 20)

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De plus, les AIC pourront exposer la nouvelle infirmière à des cas et des diagnostiques adaptés à son niveau

de connaissance tout en favorisant son apprentissage. Les AIC devront s’assurer que l’infirmière novice est

bien soutenue et accompagnée dans la gestion des patients qui requièrent des soins plus complexes. Au

cours de l’entrevue avec la participante A5, celle-ci a bien résumé ces propos : « On a beaucoup de jeunes

fak il faut les exposer mais on ne veut pas les exposer là tout seul pour leur première fois, faut les soutenir »

(A5; 6).

En continuant, cette compétence de pensée critique permettra aux AIC d’évaluer adéquatement les nouveaux

employés qui font leur entrée dans l’unité de soins. Elles pourront observer leurs forces mais aussi leurs lacunes dans toutes les sphères des soins qu’elles dispensent aux patients. Elles pourront prendre le temps

de fixer des objectifs réalistes avec ces nouveaux employés afin de tendre vers les standards de soins exigés.

Pour la participante A5, il est particulièrement important d’impliquer les nouveaux employés dans leur

processus de développement :

« Pis quand il y a des lacunes, on peut fixer des objectifs, m’asseoir avec des collègues, leur dire : regarde, on veut tendre vers ça, c’est quoi les objectifs qu’on se donne, c’est quoi les moyens qu’on se donne pour arriver à améliorer ta façon de faire à l’unité. C’est quoi tes lacunes. Puis on travaille ensemble. » (A5; 20)

Selon les AIC rencontrées, l’évaluation de la situation des patients, l’évaluation des compétences des

membres de l’équipe de soins ainsi que la supervision de ceux-ci sont des compétences que les AIC devraient

détenir pour accomplir leur fonction de façon optimale. Ces compétences permettent aux AIC de s’assurer que les patients reçoivent des soins sécuritaires, de qualité et adaptés à leurs besoins. Elles s’assurent aussi que

le patient est considéré dans sa globalité et que la famille est impliquée dans ses soins. C’est ainsi que la

participante A3 s’exprime quant à la place du patient dans sa vision des soins : « Donc c’est sûr que moi, si

ma priorité ce n’est pas le patient, ça marchera pas. Parce que c’est notre raison d’être. Tous nos patients

sont atteints d’un cancer et tout ce qui amène à l’entour, je veux dire, on ne peut pas ne pas le considérer »

(A3; 18).

5.3.2 Les compétences requises du point de vue des CUSI

Les mêmes thèmes ont été abordés avec les CUSI rencontrées. Cette section du chapitre des résultats décrit

les compétences attendues des AIC du point de vue des CUSI. Les résultats issus de cette section seront

ensuite interprétés selon les écrits existants sur ce sujet.

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Les compétences techniques et cliniques

Les trois CUSI identifient l’importance que l’AIC soir reconnue comme experte et posséder une crédibilité

technique et clinique. En fait, une grande connaissance du milieu de soins serait également un atout.

« Elle se doit bien sûr d’être experte, aussi comme soins. [… ] Dans le clinique. Puisqu’elle doit le supporter. Pis en même temps, tous les autres professionnels, si elle est déjà reconnue au niveau clinique, bin c’est beaucoup plus facile, la communication, la confiance. Tout ça est beaucoup mieux. » (C1; 10)

« Elle doit connaître toute son milieu, toutes les forces, les isolements. C’est beaucoup de stratégies. C’est-à-dire, je vais le placer là parce que lui, il va avoir besoin d’un moniteur mais si je le mets dans le corridor il va falloir que je le déplace. » (C3; 8 :00)

La planification et l’organisation du travail

Les trois CUSI décrivent la compétence liée à la planification et à l’organisation du travail. Il serait important

que les AIC organisent efficacement le travail et pour cela elles doivent posséder une maîtrise des routines de

travail et une connaissance des niveaux de soins des patients. Il est important que la répartition des patients

soit bien gérée tant pour leur quart de travail que pour le prochain. Les CUSI expliquent également qu’une

bonne organisation du travail sous-tend la capacité des AIC de prévoir et gérer les imprévus et les ambiguïtés

ainsi qu’une grande capacité d’adaptation.

« Je m’attends à ce qu’elles maitrisent bien leur routine de travail, qu’elles maitrisent la routine de travail des autres collègues aussi. Il faut qu’elles soient capable de l’enseigner et de dire ce qui est à faire aussi. » (C2; 2)

« C’est beaucoup d’être capable de bien organiser le travail des gens et de s’assurer que leur organisation de travail est efficace pour être capable d’arriver dans le temps aussi pis de s’aider. » (C2; 3)

« Lors des rapports : L’assistant de nuit parle autant de chaque patient dans l’unité x. Ça commence par ça. L’assistante va regarder s’il y a des cas particuliers dans les patients de l’unité x qui risqueraient d’être à problème durant la journée. Va aller voir l’infirmière, va lui faire un plan de match en disant : là ta patiente aujourd’hui devrait être libérée, faudrait que tu fasses ça, ça, ça. » (C3; 4 :00)

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Le leadership

Les trois CUSI nomment le leadership comme compétence attendue des AIC. Le leadership transformationnel

est précisé par un CUSI. Les AIC seraient une source d’inspiration pour l’équipe de soins ce qui leur

permettrait de rallier les équipes. De plus, sa capacité de se mettre à la place des patients est un atout de son

leadership en plus de promouvoir une bonne qualité de vie pour le personnel.

« Leadership fort et affirmé : Mmm. D’être capable d’avoir un bon esprit de synthèse, un leadership fort et affirmé. Quel type de leadership, il n’y en a pas un en particulier, c’est beaucoup des styles mixtes. Elle ne doit pas détenir un mais plusieurs. Être capable d’aller les utiliser un peu comme un chef d’unité quand que c’est le temps de l’utiliser, d’utiliser le bon arsenal. » (C1; 10)

« Quelqu’un qui a un certain leadership, un leadership transformationnel pour prendre les expression de madame Viens. Qui le fait, qui l’enseigne. Et qui a une volonté de se développer. » (C3; 12 :00)

« Pis dans le leadership, elle doit être aussi, inspirante. Qu’on est capable d’aller se rallier à elle, elle nous demande de quoi bien ça nous tente d’aller le faire. » (C1; 10)

« Une assistante compétente c’est quelqu’un qui va faire beaucoup d’advocacy pour les patients. Ça c’est certain. Pis qui va travailler autant pour le personnel que pour la qualité de vie au travail pis tout ça. » (C2; 12)

Les relations interpersonnelles

Les trois CUSI reconnaissent la capacité des AIC de communiquer efficacement. Une transmission claire et

fluide de l’information et de bonnes interrelations. Son rôle central en fait un pivot qui reçoit et transmet adéquatement l’information et qui est transparente. Sa capacité de délier des conflits par une gestion des

incidents au quotidien est reconnue comme importante pour une AIC.

« La communication, être une super grande communicatrice. Sans ça, toute flop par son rôle central aussi. » (C1; 10)

« Faut qu’ils soient capables d’agir en inter-relation, faut qu’ils soient capables d’agir auprès des gens de la bonne façon. » (C2; 8)

90

« Pis c’est une personne qui doit autant gérer l’ambiguité que gérer les conflits, que les conflits internes, les conflits avec les patients aussi. » (C1; 10)

La pensée critique au service des soins et du personnel

Les trois CUSI expriment l’importance de la pensée critique chez les AIC. Les AIC sont sollicitées lors de l’évaluation du personnel et elles doivent connaitre les forces de chacun.

« En même temps, il y a tout le rôle d’évaluation du personnel aussi. Donc tout à l’heure on parlait des compétences. Bien sur, moi je suis très mal positionné pour aller dire si une infirmière qui est à l’étage fait bien X Y Z. Je suis capable dans les comportements, tout ça, mais elle est directe. Donc, c’est mes yeux et mes oreilles. Donc elle doit pouvoir aller évaluer le personnel pis on doit pouvoir… Tsé c’est la première personne qui fait les étapes. Donc si il y a une intervention, un correctif à aller faire, c’est l’assistante qui doit aller le faire. » (C1; 3)

« Bien c’est sur qu’elles ont des tâches communes de gestion puis de voir à l’expertise sur leur unité et de voir au maintien des compétences ou à tout le moins d’en faire des observations. Elles ont un rôle d’observatrice, d’évaluatrice en même temps du personnel qui travaille, des différentes situations qui vivent. » (C2; 4)

Un CUSI précise la capacité des AIC à réfléchir et faire réfléchir les membres de l’équipe afin de maintenir

l’expertise.

« Capable d’aider les autres à réfléchir et leur faire prendre conscience de leurs actions dans le but de maintenir l’expertise : Il faut être capable d’amener les gens à réfléchir aussi. Je veux que les assistantes soient capables d’aider les autres à réfléchir pis à voir ce qu’ils ont fait. C’est pas donné à tout le monde d’avoir ce sens là. J’ai des assistantes qui ont la barre très haute au niveau de leurs exigences de compétences envers les collègues pis il y en a d’autres que les exigences sont un peu moins élevées fak ça compense. » (C2; 8)

Un autre CUSI appuie sur la capacité d’avoir une bonne autocritique : permet de s’améliorer dans toutes les

sphères donc d’améliorer l’accompagnement des employés et d’améliorer les soins.

« D’être capable d’avoir une bonne autocritique d’elle. D’être capable de dire, oui, j’ai besoin de m’améliorer sur telle affaire. » (C3; 17 :45)

91

La capacité de délégation

Deux des CUSI mentionnent l’importance de la capacité à déléguer. Les AIC identifient les meilleurs

intervenants en ayant une bonne connaissance des ressources et selon l’analyse des cas elle leur attribue les

interventions à faire. Les AIC doivent donc être capables d’aller chercher l’information adéquate.

« Intervenants possibles pour favoriser la guérison/RAD : L’assistante descend en bas dans nos bureaux en bas. Fait une rencontre interdisciplinaire pour être capable de déterminer, selon elle, selon les rapports qu’elle a entendu, qui qu’on place dans le dossier. Est-ce qu’on met une physio ou est-ce qu’on demande une travailleuse sociale réseau pour retourner le patient dans le réseau. Est-ce qu’on a besoin de l’infirmière réseau pour des soins à domicile. Est-ce que j’ai besoin de, est-ce que, est-ce que, est-ce que… Elle détermine le plan de travail avec tous les intervenants. C’est elle qui anime la rencontre. » (C1; 5)

« Être capable d’aller chercher de l’information. » (C2; 9)

5.4 La troisième question : En lien avec leur entrée en emploi à cette fonction, comment les AIC décrivent-elles leur expérience et les raisons motivant ce choix de fonction? Après avoir présenté les résultats liés aux deux premières questions de recherche, soit les volets des activités et des compétences des AIC, nous souhaitons explorer sommairement les raisons qui ont motivé les

participantes à faire le choix d’une fonction d’AIC et comment elles vivent leur entrée en emploi. Ce qui

explique cette présentation de résultats est le fait que selon les écrits leur entrée soit difficile et la fonction peu

considérée. Toutefois, les écrits n’indiquent pas d’explications à cet état de fait. Aussi, nos résultats se veulent

exploratoires.

5.4.1 Les raisons motivant les AIC à assumer cette fonction

Les AIC rencontrées énumèrent plusieurs raisons expliquant leur choix d’assumer une fonction d’AIC. Quatre

des AIC rencontrées précisent avoir fait ce choix de fonction parce qu’il alliait la gestion et les soins infirmiers.

Quatre AIC expliquent que le contact avec le personnel est une des raisons motivant ce choix.

« Pis je trouve aussi que c’est intéressant parce qu’on a un bon contact avec le personnel. » (A6; 1)

Une autre raison ressortie par une participante est le fait de conserver la pratique des soins tout en exerçant

des activités de gestion.

92

« Ici à l’unité c’est bien mélangé gestion et soins fak il y a une part pratiquement égale entre la gestion et les soins infirmiers. Donc c’est vraiment ça qui m’a attiré le fait que oui je pouvais mettre à profit ma passion de la gestion mais aussi garder un pied à terre avec les soins infirmiers proprement dit. » (A2; 1).

Une AIC déclare que c’est pour l’autonomie au travail et un avancement au niveau de sa carrière. Et enfin,

une AIC a eu le poste parce qu’elle était la plus ancienne.

« C’est dans le but d’éventuellement, je fais partie de la relève des cadres aussi donc c’est une continuité de carrière dans le fond. » (A3; 1)

« En étant une des plus vielles en ancienneté. » (A1; 0 :15)

5.4.2 La perception des AIC quant à leur entrée en emploi

Pour leur entrée en emploi, les six AIC déclarent avoir trouvé les premières semaines, voir les premiers mois,

difficiles. Les motifs mentionnés sont les suivants : elles ne savent pas à quoi s’attendre, il y a beaucoup

d’imprévus, peu de formations, beaucoup d’informations à assimiler et une difficile transition entre un statut de

collègue à un statut d’autorité.

« C’est beaucoup d’imprévus aussi. On ne sait jamais qu’est-ce qui va se passer dans le nuit. Il y a une base, oui, on a une idée, mais l’ouvrage, on ne sait jamais ce qu’il va arriver. […] On ne sait jamais à quoi s’attendre. » (A1; 2 :25)

Par contre, le fait d’avoir été une collègue semble apporter deux points de vue. D’une part, une AIC (A6) a

trouvé difficile de passer du statut de collègue à un statut intégrant des activités d’autorité.

« Pis aussi, je te dirais que d’avoir travaillé, ça fait 17 ans que je suis en cardiologie, pis euh, c’est sur que moi c’était des collègues avant tout. C’est sur que de passer de collègues à assistante, ça n’a pas été facile non plus. » (A6; 2)

D’autre part, deux AIC (A5 et A3) auraient souhaité avoir été une collègue avant leur entrée en poste et ainsi

mieux connaître le personnel et la spécificité du milieu. Deux AIC (A1 et A2) expriment avoir appris « sur le

tas » et manquer de formation pour bien intégrer la fonction d’AIC.

« J’ai pas mal appris ça sur le tas. Ça a été avec quelqu’un qui le faisait déjà, qui m’a un peu montré comment faire. J’ai pris des notes papier aussi que je me suis gardée. » (A1; 1 :55)

« Bien, on est jamais jamais assez préparé ça je peux le dire parce qu’il n’y a pas de formation pour ça, tu prends la relève de quelqu’un qui, t’essaie un peu dans le même sens que elle allait avant. » (A2; 2).

93

6. La discussion Le sixième chapitre débute par l’interprétation des résultats liés aux trois questions spécifiques de la

recherche. Plus globalement, il ressort que les AIC du CHU de Québec détiennent une fonction comportant

des activités et des compétences variées parfois complexes et avec une entrée en emploi non sans heurt. De

plus, nous décrivons une image liée à la reconnaissance, soit celle de « HÉROS », qui s’est imposée à nous

et qui est issue de l’ensemble de notre recherche. Ensuite, des limites sont ressorties du processus de

recherche. Finalement, des recommandations sont proposées et s’adressent à trois différents milieux soit la

recherche, la formation et les soins.

6.1 L’interprétation des résultats L’interprétation des résultats liée à nos trois questions spécifiques est présentée dans les prochaines sections.

Un constat s’y dégage, soit que pour les deux premières questions, nos résultats appuient les écrits existants. En ce qui concerne l’entrée en emploi, seul des éléments de la problématique appuient nos résultats.

6.1.1 L’interprétation des résultats liée à la première question spécifique

Revoyons d’abord les écrits existants en lien avec la première question spécifique de recherche. Hughes et

Kring (2005) ont identifié les activités suivantes : assignation du personnel, gestion des appels extérieurs,

communication avec le gestionnaire responsables des admissions et des départs ainsi que la gestion des

problèmes et des préoccupations durant le quart de travail. Leary et Allen (2006), quant à eux, ont identifié les

activités suivantes : la gestion de l’information pour qu’elle soit accessible à la bonne personne et au bon

moment. Aussi, la gestion des horaires des patients pour leur permettre de subir des examens diagnostiques ou des traitements sur d’autres unités de soins. Également, les AIC sont responsables de l’intégration des

nouveaux employés et de la documentation du type de soins offerts aux patients de l’unité. Bien sûr, elles ont

également la responsabilité de gérer leur emploi du temps pour que toutes ces activités et encore bien

d’autres soient réalisées dans le temps alloué.

Pour sa part, Plourde (2012) a élaboré une description des activités des AIC de l’urgence du CHA (annexe D).

Celle-ci a été élaborée en utilisant les dimensions et domaines d’activités de Villeneuve (2005).

L’interprétation des résultats s’avère un peu difficile et ce pour deux raisons : la première est que les écrits

présentent peu de résultats sur le thème des activités. Si l’on analyse les réponses de nos participantes, il

s’avère que les activités identifiées reflètent plus ce qui leur apparaît comme activités perçues comme plus

faciles ou plus difficiles, ce qui est de nature différente des écrits existants. Notre recherche ressort certains

résultats novateurs soit que les activités liées à la clinique et les activités liées à la communication avec les

94

équipes de soins sont perçues comme plus faciles. Par contre, les activités liées à la gestion de conflits, du

changement, des ressources humaines sont reconnues comme plus difficiles. Il semble qu’il y ait un grand défi

pour les AIC, soit de concilier la dimension clinique et administrative de leur fonction. La deuxième raison :

pour ce qui est de la littérature grise, soit l’essai de Plourde (2012), les activités identifiées sont en majorité

conformes et représentent la réalité des AIC du point de vue des AIC et CUSI. Toutefois, les sujets

s’entendent de façon assez unanime pour apporter des bémols à une liste d’activités puisqu’il semble que le

travail au quotidien se manifeste différemment d’une unité à l’autre, d’un quart de travail à l’autre, des

demandes des différents CUSI et même des moments de l’année.

Suite à la présentation des résultats et leur interprétation sur les dimensions et les activités du travail des AIC,

la section suivante tente de répondre à la deuxième question en lien avec les compétences.

6.1.2 L’interprétation des résultats liée à la deuxième question spécifique

Pour les compétences, nos résultats seront interprétés selon les écrits existants et le cadre de référence de

cette recherche. Nous avons comparé nos résultats au regroupement des différentes compétences identifiées

dans les écrits existants. Nous avons utilisé la catégorisation de Connelly, Yoder, et al. (2003), car ces auteurs

intègrent l’ensemble des écrits existants. Voici donc au tableau 7 les quatre catégories de compétences issues

des écrits et la correspondance avec nos résultats:

Tableau 7

Compétences issues des écrits existants et la correspondance avec les résultats du présent projet de

recherche

Compétences issues des écrits selon la catégorisation de Connely, Yoder et al. (2003)

Auteurs Description d’éléments de la compétence Écrits supportent ou non nos résultats

Les compétences cliniques et techniques

Connelly, Yoder, et al. (2003) Ambrose (1995) Armstrong & Hedges (2006)

-Réfère aux soins des patients ou aux aspects cliniques du travail sur une unité de soins -Réfère aux habiletés techniques au-dessus de la moyenne et avoir conscience des besoins des patients -Réfère au service à la clientèle

Nos résultats appuient ces compétences

95

Benner (1995) -Réfère à la fonction d’aide, la fonction d’éducation, de guide, la fonction de diagnostic et de surveillance du malade, la prise en charge efficace de situation à évolution rapide, l’administration et la surveillance des protocoles thérapeutiques

Les compétences de pensée critique

Connelly, Yoder, et al. (2003) Ambrose (1995) Armstrong & Hedges (2006) Sherman & Eggenberger, (2009) Benner (1995)

-Relève des activités qui demandent un processus décisionnel et de résolution de problèmes efficace impliquant autant des questions cliniques qu’opérationnelles -Relève de l’habileté de devenir un membre actif de l’équipe lors d’une situation d’urgence -Relève de la résolution de problèmes et du leadership -Relève de sa capacité de délégation -Relève de la prise en charge efficace de situation à évolution rapide et assurer et surveiller la qualité des soins.

Nos résultats appuient ces compétences Nos résultats appuient plus particulièrement: le leadership et la capacité de délégation

Les compétences organisationnelles

Connelly, Yoder, et al. (2003) Ambrose (1995) Armstrong & Hedges (2006) Benner (1995)

- Renvoie à la compréhension de l’environnement de l’unité de soins et de l’institution au sens plus large ainsi qu’à la capacité de bien fonctionner dans ces deux entités - Renvoie à l’habileté à prioriser la charge de travail -Renvoie au professionnalisme -Renvoie à l’organisation et à la répartition des activités


Les compétences de relations interpersonnelles

Connelly, Yoder, et al. (2003) Ambrose (1995)

-Réfère à la capacité d’interagir de façon efficace avec les autres membres du personnel afin de fournir des soins aux patients et de réaliser les activités administratives demandées -Réfère au développement de leur leadership et d’améliorer leurs compétences de communication-. être empressée d’aider les autres membres de l’équipe ayant des activités ardues, avoir l’habileté et l’empathie pour le


96

Armstrong & Hedges (2006) Sherman & Eggenberger, (2009) Herman et Reichelt (1998) Benner (1995)

travail avec les familles dans des circonstances variées, avoir l’habileté de communiquer efficacement avec les autres membres de l’équipe interdisciplinaire - Réfère à la communication et à la collaboration -Réfère à la communication efficace -Réfère à la capacité de créer un esprit d’équipe -Réfère à la consolidation d’une équipe soignante pour prodiguer les meilleurs soins

Les écrits existants supportent l’ensemble de nos résultats. Nous retrouvons dans les verbatims tant des AIC

que des attentes des CUSI l’ensemble de ces compétences. Toutefois, selon notre analyse deux compétences se démarquent plus précisément pour les AIC aux dires de nos sujets. Ces compétences sont :

le leadership et la capacité de délégation.

En ce qui a trait au leadership, il semble que les AIC deviennent des sources d’inspiration pour l’ensemble du

personnel de l’unité. Les AIC ayant un rôle central sont reconnues comme des leaders au service tant des

patients que pour le personnel. Son leadership semble être le ciment entre les briques de ses compétences.

Sa capacité de faire travailler le personnel en équipe, sa grande écoute, son esprit d’observation, sa grande

connaissance de la clientèle, sa capacité de réfléchir et faire réfléchir en font une ressource ayant un rôle pivot

au sein des unités.

Pour ce qui est de la capacité à déléguer. Elle est ressortie de façon plus importante pour les AIC bien que

deux CUSI la nomment. Cinq AIC rencontrées expliquent l’importance de la délégation au cœur de leur travail

d’AIC. Plusieurs aspects sont liés à la délégation : déléguer aux bonnes personnes, avec les bonnes

ressources, au bon moment et avec les bons arguments. Déléguer veut aussi dire bien différencier les champs

de compétences de chacun et déléguer les activités réservées qui leur sont propres.

97

Il est certain que nous présentons une limite importante dans notre interprétation car nos résultats sont issus

d’un faible échantillon. Toutefois, l’exigence à la maîtrise est de démontrer que le processus de la recherche

est bien maîtrisé. En ce sens, nous avons suivi les étapes prévues à notre méthode et produit les résultats

que nous croyons les plus crédibles possibles selon la disponibilité de nos sujets et de nos ressources.

6.1.3 L’interprétation des résultats liée à la troisième question spécifique

Pour l’interprétation de ces résultats, nos résultats appuient des éléments de la problématique comme le

manque de formation continue et le fait de ne pas savoir à quoi s’attendre en début d’emploi (Armstrong &

Hedges, 2006; Bradshaw, 2010; Duffield & Franks, 2001; Lipley, 2009; McCallin & Frankson, 2010; Sherman

& Eggenberger, 2009; Sprinks, 2010; Walker, 2010; Wojciechowski et al., 2011). De plus, les résultats tendent

vers ceux de Bernier & Lachance (2012) qui précisent qu’un manque de préparation, de soutien et de formation continue rendent difficile l’entrée en emploi des CUSI.

Suite à cette présentation de l’interprétation des résultats liée aux trois questions spécifiques, trois constats

émergent de la synthèse des écrits existants tout en contrastant avec le cadre de référence.

6.2 Les AIC du CHU de Québec : une fonction aux activités et compétences variées

parfois complexes et avec une entrée en emploi non sans heurt

Le présent projet de recherche comporte trois questions spécifiques, la première s’intéressant aux activités du

travail des AIC tandis que la deuxième question tentait de cerner leurs compétences. La troisième question cible l’entrée en emploi et le choix de la fonction d’AIC.

Pour ce qui est des activités, les AIC se sont prononcées sur leur perception de niveau de difficulté et sur la

conformité de leurs activités en les comparant avec une description de fonction d’AIC. Les AIC ont identifié

comme plus faciles et valorisantes les activités en lien avec la dimension clinique et les activités en lien avec

la communication avec les équipes de soins. Les activités en lien avec la gestion ont été reconnues comme

plus difficiles : les activités liées à la gestion de conflits, du changement, des ressources humaines. Il semble

qu’il y ait un grand défi pour les AIC, soit de concilier la dimension clinique et administrative de leur fonction.

Pour ce qui est de la description de fonction proposée aux participantes, il s’avère que les activités ressortent

en majorité conformes. Toutefois, un bémol est émis pour ce type de liste d’activités, car il y aurait des différences à prendre en compte pour chaque fonction d’AIC : le type d’unités, la complexité des cas,

l’expertise ou pas à l’unité, la surcharge, le temps de l’année et les attentes des CUSI. Des auteurs avaient

98

également identifié certains éléments du travail des AIC. Le travail des AIC est également décrit dans les

écrits existants comme complexe, ambigu et demandant (McCallin & Frankson, 2010). Connelly, Nabarrete,

et al. (2003), décrivent les AIC comme des infirmières désignées par les CUSI et assignées à un quart de

travail en particulier pour coordonner les activités infirmières. Ces auteurs décrivent le travail des AIC comme

ayant plusieurs facettes et incluant des devoirs au niveau des soins offerts aux patients, de l’interaction entre

les membres du personnel et de la protection de l’intégrité du centre hospitalier.

Pour ce qui est du volet des compétences, les résultats ont également appuyés les écrits existants. L’analyse

des résultats fait ressortir plus particulièrement le leadership et la capacité de déléguer comme étant au cœur

de leur travail d’AIC. En ce sens, les AIC sont vues comme les leaders du département en ce qui a trait aux activités infirmières et effectuent un travail de gestion de première ligne selon les études de Miner-Williams et

al. (2000) et Wilson et al. (2011). Pour ce qui est de la capacité à déléguer, les résultats pourraient expliquer

en partie l’importance de cette compétence suite au fait que de nouveaux modes de distributions de soins ont

cours actuellement au CHU de Québec. L’ajout d’infirmières auxiliaires et de préposés aux bénéficiaires fait-il

en sorte que les AIC doivent demeurer très alertes afin de bien arrimer les activités de soins et de services

aux différents titres d’emploi et selon l’expérience ou les savoirs propres à chaque titre d’emploi ? En fait, le

volet des compétences se révèle en lien avec le cadre de référence intégrateur de notre recherche. Les

compétences émises par Benner (1995) sont dans l’ensemble appuyées et il appert même que les AIC se

préoccupent grandement du développement des compétences des infirmières novices en leur identifiant des situations de travail favorisant leurs réflexions dans l’action comme le prônent Benner (1995) et Le Boterf

(2010).

En lien avec une entrée en emploi ressortie comme parfois difficile, nos résultats appuient des éléments de la

problématique comme le manque de formation et le fait de ne pas savoir à quoi s’attendre en début d’emploi

selon (Armstrong & Hedges, 2006; Bradshaw, 2010; Duffield & Franks, 2001; Lipley, 2009; McCallin &

Frankson, 2010; Sherman & Eggenberger, 2009; Sprinks, 2010; Walker, 2010; Wojciechowski et al., 2011).

Le cadre de référence intégrateur a permis pour le volet des activités d’utiliser le modèle de Villeneuve (2005)

inclus dans l’outil de Plourde (2012) afin de recenser un large éventail d’activités, de les catégoriser en

dimensions afin de tenter un langage commun et une compréhension plus uniforme. En lien avec les compétences, Le Boterf (2010) a permis de mieux définir la compétence tandis que Benner (1995) précisait

pour des infirmières un ensemble de compétences attendues.

À ce moment-ci de la discussion et en lien avec notre cadre de référence, nous souhaitons ressortir une

réflexion de l’apport de notre recherche aux sciences infirmières. Les écrits d’une infirmière chercheure soit

Benner (1995) ont été une source d’inspiration afin de nous aider à identifier les catégories de compétences

99

liées à la fonction d’AIC. Les AIC de notre recherche ont appuyé les compétences ressorties par Benner

(1995) mais elles relatent également l’importance qu’elles accordent dans leur fonction à prendre soin des

patients mais également au fait de communiquer et prendre soin du personnel. De plus, la notion de

leadership en tant qu’une compétence importante à prendre en compte ressort des propos des AIC de notre

recherche. Or, ces propos nous ont permis de faire un lien avec une théorie des sciences infirmières

découlant de l’école du caring soit la théorie Nursing as caring de Boykin et Schoenhofer (1993, 2001). Les

théoriciennes de cette école recommandent d’accorder la priorité au caring qui représente « une manière

fondamentale d’être dans le monde et un idéal moral » (Kérouac et al., 2003, p. 51). Ce concept, en plus de

guider la pratique infirmière, peut également guider l’administration des soins infirmiers. Ce qui est au cœur du défi des AIC, soit la conciliation du volet clinique et du volet de gestion.

Dans leur conception du caring en gestion des soins infirmiers, les auteures, Boykin et Schoenhofer, associent

ce concept à un nouveau type de leadership exercé par le gestionnaire favorisant ainsi la qualité des soins

tout en assurant le bien-être du personnel soignant (Kérouac, et al., 2003). Les infirmières gestionnaires, de

par leur position leur permettant d’expliciter la conception des soins infirmiers en tant que caring, créent une

culture de croissance et de développement dans l’organisation (Boykin & Schoenhofer, 2006). Dans une

philosophie de gestion axée sur le caring, l’infirmière occupant une fonction liée à la gestion, ce qui est le cas

des AIC, met l’accent sur des actions visant la création d’un environnement favorable au soutien et à l’appui des personnes partageant l’expérience de caring tout en actualisant une philosophie de caring dans

l’organisation (Boykin & Schoenhofer, 2001b; Kérouac, et al., 2003).C’est ainsi que la personne prend soin

d’elle et des autres par des comportements de confiance, de respect, de soutien, d’aide et d’empathie

(Kérouac, et al., 2003).

Il serait donc intéressant dans une recherche future sur la fonction d’AIC d’inclure au cadre de référence ces

écrits de Boykin et Schoenhofer issus des sciences infirmières car les AIC de notre recherche expriment que

le fait qu’elles ont cheminé quant à leur réflexion sur le caring auprès des patients et le caring auprès du

personnel.

6.3 Les AIC du CHU de Québec : une fonction nécessitant de la reconnaissance

Finalement, nous décrivons une image qui s’est imposée à nous et qui est issue de l’ensemble de notre

recherche. Il nous semble avoir rencontré chez les AIC, un pivot central bref un HÉROS du travail au sein du

réseau de la santé. Cette image se veut comme une contribution de notre part à la reconnaissance de la

100

pertinence de cette fonction tel que souhaité par certains auteurs (Armstrong & Hedges, 2006; Connelly,

Yoder, et al., 2003).

Cela signifie :

H : Humaine en tout temps, elle apprécie la communication !

É : Équitable, dans la distribution des soins aux patients et la délégation aux bonnes personnes, des

bonnes tâches au bon moment et avec les bons résultats!

R : Rigoureuse dans l’ensemble de son travail, reconnue comme experte clinique, elle a peu le droit

à l’erreur! O : Organisation des soins et gestion des ressources humaines au centre de conciliations quotidiennes!

S : Soucieuse tant pour les soins optimaux à offrir aux patients qu’à la qualité de vie optimale au

travail du personnel.

L‘AIC du CHU de Québec est aux dires des trois CUSI de notre étude à qui nous avions posé la question

exploratoire suivante : Pourriez-vous compléter cette phrase : Un AIC compétente au CHU de Québec… Les

réponses expriment qu’elle est experte au niveau clinique, qu’elle pratique l’advocacy pour les patients, qu’elle

voit à la qualité de vie pour le personnel et les patients et qu’elle doit être capable d’autocritique pour

reconnaître ses compétences, celles des autres et savoir s’occuper d’elle!

6.4 Les limites de la recherche Nous avons fait le constat de limites à prendre en compte dans notre recherche soit un faible échantillon

malgré un arsenal de stratégies de recrutement. D’entrée de jeu, la taille de l’échantillon de convenance

comprenant six participants en tant qu’AIC et trois CUSI (sur une possibilité de 212 AIC et 53 CUSI) ainsi que

la variété des spécialités de soins (issues de trois sites) de l’échantillon n’ont pas permis d’atteindre une

saturation des données (Creswell, 1998). Cette dernière est obtenue lorsque plus rien de significatif ne

s’ajoute pour améliorer la compréhension du phénomène à l’étude. Une réflexion s’impose à nous. Nous

avons été confrontée à un important problème de recrutement de sujets malgré l’utilisation de plusieurs

moyens. Il semble que des facteurs liés à la méconnaissance ou au désintérêt de la culture de la recherche en

soins infirmiers expliquent en partie la situation. Est-ce qu’une approche de recherche plus active et participative comme la recherche action participative aurait contribué au recrutement? Les AIC et les CUSI se

seraient senties plus concernés et il y aurait eu plus de promiscuité entre les chercheurs, les décideurs et les

101

sujets. Est-ce que le fait de prendre du temps personnel pour participer à la recherche démotive les sujets

potentiels ? Pour favoriser la participation, devons-nous associer des heures reconnues de formation continue,

une rétribution financière ou en temps, malgré la pénurie de temps et de moyens financiers qui sévit ?

De plus, les AIC rencontrées dans le cadre de l’étude disposaient d’un temps limité soit 60 minutes. En raison

de cette disponibilité, trois AIC ont du compléter la description de tâches des AIC de Plourde (2012) et la

retourner par courriel à l’étudiante-chercheuse. Cette situation a pu apporter des écarts dans les réponses

fournies par les participantes.

Il faut également souligner que, d’une part, nous avions accès à peu d’écrits ce qui a affaibli l’interprétation de

nos résultats. De plus, nous avons utilisé un outil (Plourde, 2012) qui est issu de la littérature grise et qui n’a pas été scientifiquement validé.

Une autre limite de la recherche consiste au fait que l’étudiante-chercheuse a dû réaliser sa recherche dans

un temps restreint et avec peu de moyens dans le cadre d’une maîtrise. Toutefois, malgré l’ensemble de ces

limites, l’étudiante-chercheuse espère porter un premier éclairage sur le travail des AIC du CHU de Québec.

La section suivante énonce les recommandations issues de cette recherche.

6.5 Les recommandations proposées Des recommandations issues de cette recherche sont proposées. Puisque peu d’études ciblent les AIC, nous

suggérons de nombreuses avenues méthodologiques comme par exemple des études de cas (Yin, 2003), de

la recherche action participative (Mac Donald, 2012) afin de décrire plus précisément les dimensions, les

activités et les compétences issues du travail d’AIC et cela par secteurs d’activités, par quart de travail, par nombre d’années d’expérience et même par établissements de santé et par type de gouvernance. Une autre

avenue s’avère celle d’une étude approfondie du partage et de la complémentarité des activités liées du travail

de la CUSI et des AIC et auprès d’un large échantillon de sujets. En ce sens, nous avons retracé les travaux

récents des professeures de la faculté des sciences infirmières de l’Université Laval soit mesdames Clémence

Dallaire et Geneviève Roch ce qui nous apparaît être un excellent signe que la recherche est débutée sur cet

aspect (Bérubé, Roch & Dallaire, 2013). Il est difficile de repérer dans les écrits existants des règles ou

balises de conduite constantes pour établir la complémentarité entre les rôles des CUSI et ceux des AIC, ce

qui a pour effet que plusieurs façons de faire sont présentes dans les établissements de santé. De plus, des

études sur les facteurs personnels et organisationnels influençant le travail des AIC devront être envisagées car, aux dires de nos sujets, ils semblent présents dans leur travail. Un manque de confiance, des difficultés à

102

soutenir leurs équipes en situations difficiles ou des déficits dans leurs compétences de gestion et

d’organisation, un manque de soutien et d’accès à la formation et à l’utilisation d’outils et d’indicateurs de

développement professionnel influencent leur travail. Dans un volet plus quantitatif, des études pourraient

apporter un éclairage sur des indicateurs de résultats liés au travail des AIC. Peu d’outils d’évaluation ou

d’amélioration continue du rendement semblent disponibles, et ce dès l’entrée en poste des AIC. Il serait

également intéressant de faire quelques études de temps et de mouvements par l’entremise d’observation

systématique ou de tenue de journal de bord afin de décrire et catégoriser objectivement le travail des AIC.

Pour les milieux de formation et le secteur d’éducation des milieux de soins, il serait intéressant d’élaborer des référentiels de compétences essentielles (Bouteiller & Morin, 2009) liées au travail des AIC. Il serait aussi

intéressant qu’une réflexion soit faite sur les types d’apprentissage requis pour développer ces compétences

du début de leur carrière à l’experte en devenir. Les référentiels permettraient de décrire à la fois les étapes de

développement de compétences comme le leadership transformationnel, la gestion des conflits, le travail

d’équipe, le soutien des équipes lors de changements, la prise de décision lors de situations litigieuses comme

le ratio-patients-infirmières et à identifier les apprentissages critiques nécessaires à chacune de ces étapes.

De plus, il serait intéressant de comprendre comment évoluent ces compétences critiques et essentielles dans

le parcours professionnel des AIC et de prévoir leur acquisition graduelle dans un programme de formation

continue.

Pour les milieux de soins, il appert que les nombreuses activités sollicitent des compétences particulières et

leur acquisition graduelle serait souhaitable. Apprendre « sur le tas » lors de l’entrée en emploi ne semble pas

une méthode optimale, l’apprentissage par problèmes par exemple est-il possible et un programme de relève

pour les AIC est-il envisageable ? De plus, les AIC souhaiteraient détenir des outils de gestion pour les aider à

mieux faire la correspondance entre les niveaux de soins et les compétences du personnel en place. La

répartition du travail serait ainsi mieux planifiée. Serait-il intéressant de penser à un programme de

reconnaissance spécifique aux AIC, prévoir une journée ou une activité particulière pour reconnaître leur

travail ?

103

CONCLUSION Nous avons ressorti lors de notre problématique de recherche que peu d’attention a été réservée aux AIC bien

qu’elles occupent un rôle pivot tant auprès de la clientèle, du personnel que des autres professionnels. Bien

que les écrits soient peu abondants au sujet des AIC, la littérature grise québécoise permet d’identifier des

premiers jalons sur les activités qu’occupent les AIC au sein de certains milieux de soins. Des activités, il

ressort la gestion du ratio infirmières-patients afin d’assurer des soins sécuritaires à ces derniers. Aussi, la

création d’un esprit d’équipe qui améliore l’efficacité de l’organisation et augmente la satisfaction et la

productivité des employés. Plusieurs autres activités sont aussi effectuées par les AIC notamment, la gestion de l’information pour la rendre accessible, la gestion de l’horaire des patients pour leur permettre de subir des

tests diagnostiques ou des traitements, l’intégration des nouveaux employés et la documentation du type de

soins offerts. De plus, les écrits recensés permettent de déterminer les compétences requises pour effectuer

leur travail de façon optimale. Nous pensons par exemples aux compétences cliniques et techniques, de

pensée critique, organisationnelles, de communication interpersonnelle, de leadership, de prise de décision,

de délégation et de supervision.

Il semble également ressortir des écrits que la fonction d’AIC est peu considérée et que l’entrée en emploi soit

assez difficile car la réalité du travail serait assez différente de ce qui était attendu. Suite à cette synthèse des

principaux éléments de notre recension des écrits, trois questions spécifiques sont posées soit (1) Quelles sont les activités exercées par les AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI? Plus

spécifiquement, nous tenterons d’identifier les activités perçues comme plus faciles ou plus difficiles et leurs

activités sont-elles conformes à ce qui est attendu de leur milieu hospitalier?; (2) Quelles sont les

compétences requises par la fonction d’AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI?; (3)

En lien avec leur entrée en emploi à cette fonction, comment les AIC décrivent-elles leur expérience et les

raisons motivant ce choix de fonction?

Pour répondre à ces trois questions, un cadre de référence intégrant deux modèles est retenu. Le premier

modèle est celui élaboré par Villeneuve (2005) dans sa thèse de doctorat. Ce dernier relève les dimensions et domaines d’activités du travail de l’infirmière-chef, l’AIC ayans des activités complémentaires à la CUSI.

Comme deuxième modèle et en lien avec les compétences c’est celui des compétences de Benner (1995) qui

est privilégié. Se basant donc sur ce cadre de référence la méthode qualitative est retenue. L’entrevue semi-

dirigée avec guide permet de mettre en lumière du point de vue de six AIC et trois CUSI, les activités faciles et

diffciles ainsi que les compétences des AIC d’un milieu hospitalier ainsi que leur perception de leur entrée en

emploi et les raisons motivant ce choix de fonction.

104

Les résultats de notre recherche ont appuyé les écrits. Les activités reliées aux soins et à la communication

avec les équipes de soins seraient perçues comme plus faciles tandis que les activités liées à la gestion sont

reconnues comme plus difficiles. En ce qui a trait aux compétences requises par la fonction d’AIC en milieu

hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI, les résultats confirment les écrits soit : les compétences

cliniques et techniques, les compétences de pensée critique, les compétences organisationnelles et les

relations interpersonnelles. Les AIC et les CUSI de notre recherche identifient plus particulièrement la

compétence liée au leadership et les AIC ressortent la compétence de la capacité de délégation. En lien avec

leur entrée en emploi les AIC participantes identifient certains obstacles comme le fait de ne pas savoir à quoi

s’attendre, la présence d’imprévus, d’avoir plusieurs informations à assimiler, peu de formation continue et vivre un difficile passage de statut de collègue à un statut d’autorité. Elles expriment avoir choisi la fonction

d’AIC car elles peuvent continuer à pratiquer des soins tout en assumant des activités de gestion, à avoir des

contacts avec le personnel, à détenir une plus grande autonomie et s’assurer d’un avancement de carrière.

Toutefois, un défi est ressorti soit celui de concilier les activités liées à la clinique et celles en lien avec la

gestion.

Des recommandations issues de cette recherche sont proposées. Puisque peu d’études ciblent les AIC, nous

suggérons de nombreuses avenues méthodologiques comme par exemple des études de cas, de la recherche

action participative afin de décrire plus précisément les activités et les compétences issus du travail d’AIC et cela par secteurs d’activités, par quart de travail, par nombre d’années d’expérience et même par

établissements de santé et par type de gouvernance. En ce sens, une autre avenue est celle d’une étude plus

en profondeur de la complémentarité des activités liées aux fonctions des CUSI et des AIC auprès d’un large

échantillon de sujets. De plus, des études sur les éléments structurels du travail des AIC devront être

envisagées car ils influencent leur travail. Pour la formation continue, il serait intéressant d’élaborer des

référentiels de compétences critiques et essentielles liées au travail des AIC ainsi que d’une réflexion sur les

types d’apprentissage de ce type de compétences du début de leur carrière à l’experte en devenir. La

formation « sur le tas » aurait bien avantage à être remplacée par de l’apprentissage par problèmes par

exemple. Il y aurait lieu également de développer des indicateurs de résultats liés à la fonction d’AIC. Peu d’outils allant d’une description réaliste de la fonction à des outils d’évaluation ou d’amélioration continue du

rendement semblent disponibles, et ce dès l’entrée en emploi d’AIC. Un programme de relève pour les AIC

est-il envisageable ? Il faut favoriser leur entrée en emploi et ainsi arriver à attirer et retenir les AIC.

105

Au moment de rédiger la fin de cette conclusion, une grande tourmente se déroulait au sein du réseau de la

santé. Un moratoire sur les postes de cadres dont les CUSI dans le réseau de la santé a été émis par le

ministre de la santé et ce dernier a déposé le projet de loi n°10 : Loi modifiant l’organisation et la gouvernance

du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l’abolition des agences régionales qui sera en

vigueur le 1er avril 2015. De plus, de nouvelles fusions d’établissements de santé s’amorcent et un certain

chaos est à prévoir au cours des prochains mois sinon les prochaines années. Or, sommes-nous trop

optimiste en pensant que les recherches en administration des soins et services de santé ciblant le travail des

CUSI et des AIC pourront contribuer à une réflexion et des prises de décision concernant leur contribution au

réseau de la santé. Rappelons l’article de la FCRSS (2002 : 1) s’intitulant : Les gestionnaires sauvent-ils des vies ? Une équipe de gestion de choix nous apparait être le duo aux activités complémentaires : CUSI et AIC.

Il ne faut pas oublier la réponse à la question du titre qui est inscrite dans l’article : « les résultats de recherche

montrent clairement que le travail des gestionnaires sauve des vies et réduit la maladie. Cependant, le

personnel dans le système de santé ne reconnaît pas le rôle vital que les gestionnaires jouent sur la santé des

patients. Cela signifie que les chercheurs et les gestionnaires doivent mieux documenter comment

l’administration peut faire une différence ». Cette recherche ressort l’importance de la reconnaissance de ces

HÉROS au sein du réseau de la santé soit les AIC, elles peuvent faire une différence !

107

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111

Annexe A : Description des habiletés, compétences, connaissances requises au poste d’AIC dans le CHUQ

Habiletés, compétences, connaissances



Autonomie : Est capable de prendre des décisions et d’agir par lui-même de manière fiable; n’a pas peur de prendre ses responsabilités; est quelqu’un sur qui on peut compter dans les moments difficiles; est prêt à prendre en charge un problème ou une situation difficile; est à l’aise lorsqu’il doit accomplir seul une mission difficile. Va au devant du travail à exécuter. Amorce des activités de son propre chef avec enthousiasme.

Capacité à prendre des décisions : Prend des décisions adaptées (sans considération du temps qu’il faut pour y arriver) en se basant sur l’analyse, l’expérience et le jugement; la plupart de ses solutions et de ses suggestions s’avèrent bonnes et pertinentes dans la durée; ses collègues recherchent ses conseils et ses solutions. Sait prendre des décisions difficiles au bon moment, même lorsqu’il est sous pression, que les informations disponibles sont incomplètes et que les délais sont serrés; est capable de prendre une décision rapidement.

Capacité d’auto-développement : Fait preuve de motivation pour accroître ses connaissances et pour se perfectionner. Prend en charge son apprentissage, sa formation. Utilise des moyens pour garder sa compétence à jour. Sait aller chercher l’expertise dans son milieu et sait comment la traiter. Collabore aux projets de perfectionnement. Partage ses connaissances et moyens d’action concernant le travail clinique, administratif, enseignement clinique dans son domaine d’activité. Utilise de manière pratique les résultats de son perfectionnement dans son travail journalier. Participe aux activités d’amélioration de la qualité en mettant à leur disposition ses nouvelles idées, ses découvertes.

Capacité à résoudre des problèmes : Analyse une situation problématique de manière à en dégager la problématique. Envisage et propose plusieurs solutions, parmi les plus réalistes, afin de régler ou améliorer une situation problématique. Est capable d’apporter des solutions efficaces à des problèmes complexes; pose les bonnes questions et utilise judicieusement les sources d’information disponibles pour obtenir des réponses; est capable d’appréhender un problème sous tous ses angles pour en déceler les dimensions cachées; sait faire une analyse tout à fait objective; ne s’arrête pas aux évidences et va au fond des choses. Est considéré comme quelqu’un qui fait la part des choses en cas de conflits. Sait faire preuve d’une grande souplesse et de qualités d’adaptation face à des situations difficiles.

Capacité de désamorcer les crises : Fait face aux conflits, aux crises et les considére comme autant d’expériences formatrices; sait arriver à des ententes et régler équitablement des désaccords; est capable d’une écoute active; comprend les autres rapidement; est capable de trouver un terrain d’entente et d’obtenir la coopération de tous avec un minimum de remous. Sait dire les choses en face avec fermeté et au moment opportun quand il y a un problème; ne laisse pas les problèmes s’envenimer et ne les évite pas; effectue régulièrement des évaluations de la performance et sait choisir le bon moment pour avoir un entretien avec ses collaborateurs; est capable de mettre fin à une collaboration lorsque les autres tentatives n’ont pas abouti; sait s’y prendre avec les fauteurs de troubles.

Connaissance de l’environnement (structure, organisation, procédure) : Possède une bonne connaissance des pratiques, procédures, tendances, du fonctionnement, des tâches, des objectifs, des responsabilités administratives de l’unité. Possède une bonne connaissance des attentes de performance du service sur le plan administratif, de la structure et de l’organisation du travail de son service.

112

Connaissance de l’environnement clinique (philosophie, clientèle, procédure, protocole, normes de qualité, approche de soins, …) Possède une bonne connaissance des pratiques, techniques, normes de soins, tâches et des responsabilités cliniques de l’unité. Possède une bonne connaissance des attentes de performance du service sur le plan clinique.

Créativité : Génère beaucoup d’idées nouvelles et originales; arrive facilement à établir des liens entre des notions qui, au départ, ne semblaient pas en avoir; est perçu comme quelqu’un d’original qui apporte une contribution utile lors de rencontre d’équipe. Fait preuve d’innovation ou de créativité dans la réalisation de ses tâches quotidiennes ou dans la réalisation de mandats spéciaux.

Etre équitable avec ses employés : Traite équitablement ses subordonnés; ne fait pas de favoritisme; agir de manière juste; suscite des dialogues ouverts et des discussions franches; agit sans arrière-pensées

Facilité à la communication interpersonnelle : Sait établir de bonnes relations avec ses pairs, son supérieur, la clientèle. Entretient de bons rapports avec eux; est capable de bâtir une relation constructive et efficace; sait user de diplomatie et de tact; possède l’attitude et les aptitudes nécessaires à apaiser des situations tendues.

Facilité à la communication orale : Est capable d’assurer toutes sortes de présentations formelles : avec une seule personne, en petits groupes ou devant des groupes plus importants, avec ses collègues, ses subordonnés et ses supérieurs; fait des présentations efficaces à l’extérieur comme à l’intérieur de l’organisation. Sait capter l’attention de son auditoire et animer efficacement un groupe; peut changer rapidement de tactique lorsque la situation n’évolue pas dans le bon sens.

Jugement : Est diplomate avec les gens. Argumente ses réflexions sur ses activités de travail d’après un rationnel, une logique et une sensibilité. Accomplit l’ensemble de ses activités quotidiennes avec discernement. Juge de la bonne information à transmettre. Evalue les plans d’action, parvient à des décisions logiques. N’hésite pas à porter des jugements adéquats. S’appuie sur des faits avant de porter un jugement sur une situation ou sur autrui.

Leadership : Suscite l’enthousiasme, la collaboration et la confiance de son équipe de travail. Sait influencer positivement son équipe de travail. Etablit des consensus de travail. Sait créer une synergie des talents et des compétences de son personnel. Sait tirer le meilleur du potentiel de son équipe. Coach son équipe de travail afin de la rendre autonome et responsable à l’atteinte des objectifs de l’unité/ du service. Sait adapter son influence selon en fonction des situations et des personnes. Est perçu crédible par ses employés et son supérieur.

Orientation vers le client : Agit et adopte une attitude liée à la notion de service adapté à la clientèle, sait créer un bon contact avec ses clients et maintenir de bonnes relations avec eux; sait gagner leur confiance et leur respect. Sait reconnaître les besoins particuliers de sa clientèle et agit de manière à y répondre adéquatement. Accueille convenablement la clientèle. Sait les écouter pour mieux leur offrir des soins adaptés. Recueille de l’information préliminaire se rapportant au client. Transmet cette information aux autres professionnels du service.

Ouverture au changement : Sait percevoir rapidement les besoins d’adaptation et se montre capable de s’adapter aussi bien dans sa manière personnelle d’agir, que dans ses relations avec les autres, et dans son comportement managérial; observe la manière dont les autres réagissent; recherche le feed-back lorsqu’il tente de les influencer, ou lorsque les autres le regardent agir; sa sensibilité lui permet de modifier ses exigences et ses attentes et d’ajuster ainsi son comportement en fonction des changements à effectuer, à implanter …

113

Possède des compétences professionnelles et techniques : Possède les connaissances et les compétences techniques et fonctionnelles requises pour accomplir un travail répondant aux attentes et aux objectifs de l’unité. Répond aux demandes de consultation sur tout sujet qui relève de sa compétence. Possède une compétence diversifiée lui permettant de déborder son champ habituel d’activités.

Savoir écouter : Sait avoir une écoute active et attentive; fait preuve de patience nécessaire pour écouter les autres; est capable de bien reformuler les opinions, les idées autres même lorsqu’il n’est pas d’accord avec eux.

Savoir informer : Donne à chacun l’information qui lui est nécessaire pour mener à bien son travail et se sentir intégré à l’équipe, le service et/ou l’organisation; sait attendre, le feed-back et les informations nécessaires pour permettre à chacun de prendre les bonnes décisions; sait donner cette information au bon moment.

Savoir négocier, convaincre : sait négocier habilement dans les situation difficiles, que ce soit avec des groupes internes ou externes de l’unité / service; est capable de conclure un accord avec le minimum de remous; parvient à obtenir des concessions sans nuire à la qualité des relations; est capable de se montrer tour à tour direct; dur s’il le faut et diplomate; gagne rapidement la confiance de l’autre partie; sait intuitivement quand c’est le bon moment.

Savoir planifier : Sait évaluer le degré de difficulté des tâches et des projets à réaliser ainsi que la durée de réalisation; sait fixer des buts et des objectifs; décompose le travail à faire en étapes et séquences; sait définir le calendrier de travail et répartir les tâches et responsabilités de chacun; anticipe les problèmes et fait les réajustements nécessaires; compare les performances réalisées aux objectifs fixés; évalue les résultats. Anticipe les charges de travail. Tient compte des ressources disponibles. Planifie son travail en tenant compte de l’horaire du service et des priorités

Sens de l’organisation : Sait mobiliser les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles) pour faire avancer les choses; sait mener plusieurs activités de front pour atteindre l’objectif fixé; sait gérer les ressources disponibles avec efficacité et efficience; sait organiser l’information et les moyens de l’utiliser efficacement. Organise ses activités par priorités d’action. Gère adéquatement les urgences.

Sens des responsabilités : Assume ses responsabilités avec un souci de qualité, de collaboration et de créativité. Connaît la nature et les limites de ses responsabilités. Porte des actions et manifeste des attitudes allant dans le sens des responsabilités qu’il doit assumer.

Tolérance à l’ambiguité : Est capable d’agir de différentes manières qui peuvent sembler contradictoires; sait faire preuve d’une grande souplesse et de qualités d’adaptation face à des situations difficiles. Fait la part des choses en cas de conflits

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Annexe B : Guide d’entrevue avec les AIC du CHU de Québec Activités et compétences liées à la fonction de l'assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier:


Guide d’entrevue avec les assistantes infirmières-chefs L'étudiante-chercheuse rappelle les questions de la recherche et les remercie pour leur participation. Elle débute l’enregistrement électronique après s’être assurée du consentement de la participante. Premier thème: le travail des AIC 1.1 Qu’est-ce qui vous a attiré vers la fonction d’AIC? (P : - Développement des compétences?

- Développement du leadership? - Avancement de carrière? - Conditions de travail?)

1.2 Comment s’est déroulée votre entrée en fonction à titre d’AIC? ?

(P : - Description de fonction ou pas - Préparation suffisante ou pas à ce poste - Premières impressions)

1.3 Maintenant, comment se déroule votre travail au quotidien? 1.4 Pourriez-vous me décrire une journée type d’AIC, le travail et les activités que vous y exercez? (P : - Planification des soins?

- Ratio infirmière-patient? Assignation du personnel? - Favoriser le travail d’équipe? - Intégration des nouveaux employés? - Disponibilité des ressources? Des lits?

-Quelles activités vous semblent plus faciles à exercer ? Pour quelles raisons - Quelles activités vous semblent moins faciles à exercer ? Pour quelles raisons ? - Vous exercez votre travail avec quels procédures, outils, protocoles, marches à suivre ? - Vous exercez votre travail seul, en équipe? Comment les communications se font-elles? Avec d’autres unités de soins? - Lors de prise de décision, comment cela se passe-t-il? Y en a-t-il des plus faciles ou moins faciles à prendre et pour quelles raisons ?

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1.5 Selon vous, quelles sont les activités que vous effectuez et que les AIC des autres unités de soins effectuent aussi? Quelles sont celles qui sont propres à votre unité? 1.6 Comment communiquez-vous avec votre supérieure immédiate ?

1.7 Qu’est qui vous satisfait le plus et le moins dans ce travail et pour quelles raisons? Deuxième thème: les compétences des AIC

2.1 Vous m’avez parlé des activités de votre travail, des prises de décision, de la communication…

de ce qui est plus et moins facile… Quelles seraient selon vous les compétences à détenir pour faire le travail d’AIC? P : - le savoir, le vouloir et le pouvoir agir - Nécessaires avant l’entrée en poste? Peuvent se développer en cours de route? - Est-ce une fonction qui peut correspondre à toutes les infirmières ?

2.2 Comment avez-vous développé ces compétences?

P : - Par de la formation formelle, - Sur le tas - Essai-erreurs - Avant, pendant

Troisième thème: attentes de l'infirmière-chef

3.1 Quelles sont, selon vous, les attentes de votre infirmière-chef quant au travail que vous

effectuez en tant qu’AIC?

3.2 Quelles compétences votre infirmière-chef attend-elle de vous en tant qu’AIC? P : - le savoir, le vouloir et le pouvoir agir

Quatrième thème: description de fonction des AIC comparaison avec la littérature grise

5.1 Je vous présente la description de fonction que les AIC du de l’urgence du CHA ont élaborée il y a deux ans. En quoi cette description de tâches correspond ou ne correspond pas à votre travail actuel?

Cinquième thème: Fiche signalétique à compléter et fin de la rencontre

6.1 Finalement, on pourrait terminer en complétant la fiche signalétique. Il est important de savoir qu’un numéro identificateur vous sera attribué ce qui rend vos données confidentielles et anonymes.

6.2 Est-ce que vous, vous avez des questions à me poser, des thèmes non abordés dans cette

entrevue et dont vous souhaiteriez me parler ? Je vous écoute…

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Annexe C : Guide d’entrevue avec les CUSI du CHU de Québec Activités et compétences liées à la fonction de l'assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier:


Guide d’entrevue avec les CUSI du CHU de Québec L'étudiante-chercheuse rappelle les questions de la recherche et la remercie pour sa participation. Elle débute l’enregistrement électronique après s’être assurée du consentement de la participante et avoir répondu à ses questions. Premier thème: Les attentes sur le travail des AIC 1.1 Quelles sont vos attentes quant aux activités du travail des AIC de votre unité?

(P : Différent selon l’entrée en fonction et l’expérience? - Selon le quart de travail? - Selon les différentes activités, les forces ou limites de l’AIC,)

1.2 Pourriez-vous me décrire une de leurs journées-types ? Cela répond-il à vos attentes ? Pour

quelles raisons ? 1.3 Selon vous, quelles sont les activités que les AIC de votre unité effectuent et qui sont propres à votre unité de soins? Quelle sont les activités que les AIC des autres unités de soins effectuent aussi? 1.4 Comment s'attribue la fonction d'AIC lorsqu'aucune détentrice de poste n'est disponible ?

(P : - Cette personne est choisie selon quels critères? Expérience? Ancienneté? Disponibilité? Défaut?) - Attentes sont différentes vis-à-vis cette personne?)

1.5 Quelles procédures, quels outils aident les AIC dans leur prise de décision ? (P : - attribution des patients

- Transferts des patients vers d’autres unités - Situation d’urgence) Cela répond-il à vos attentes ? Pour quelles raisons ?

1.6 Comment communiquez-vous avec les AIC de votre unité ? (P : - Courriel

- Rencontres (planifiées, PRN) (individuelles, de groupe) - Casiers - Face à face) Est-ce satisfaisant ? Pour quelles raisons ?

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Deuxième thème: Les compétences des AIC

2.1 Vous m’avez parlé des activités du travail de l’AIC sur votre unité de soins. Maintenant, selon vous, quelles seraient les compétences requises pour effectuer le travail d’AIC?

(P : - le savoir, le vouloir et le pouvoir agir) 2.2 De quelle(s) façon(s) pensez-vous qu’elles développent ces compétences?

(P : - Par de la formation formelle, - Sur le tas - Essai-erreurs - Avant, pendant)

2.3 Pourriez-vous compléter cette phrase : Un AIC compétente au CHU de Québec …

Troisième thème: description de fonction des AIC en comparaison avec la littérature grise

4.1 Je vous présente la description de fonction que les AIC de l’urgence du CHA ont élaborée il y a

deux ans. En quoi cette description de tâches correspond ou ne correspond pas au travail que vous attendez des AIC?

Quatrième thème: Fiche signalétique à compléter et Fin de la rencontre 5.1 Finalement, on pourrait terminer en complétant la fiche signalétique. Il est important de savoir

qu’un numéro identificateur vous sera attribué ce qui rend vos données confidentielles et anonymes.

5.2 Est-ce que vous, vous avez des questions à me poser, des thèmes non abordés dans cette

entrevue et dont vous souhaiteriez me parler ? Je vous écoute…

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Annexe D : Description de tâches des AIC de l’urgence du CHA (Plourde, 2012)

ASSISTANTE INFIRMIÈRE-CHEF BACHELIÈRE OU

ASSISTANTE INFIRMIÈRE-CHEF

IDENTIFICATION DE LA FONCTION

Titre : Assistante infirmière-chef bachelière ou assistante infirmière-chef

Direction : Direction des soins infirmiers

Statut : Temps complet permanent

Service : Urgence

Établissement visé : Hôpital de l’Enfant-Jésus et Hôpital du Saint-Sacrement du CHU de Québec

SOMMAIRE DE LA FONCTION

La personne titulaire de ce poste assiste le chef d’unité de soins spécialisés dans la planification, coordination et le contrôle de l’ensemble des soins infirmiers dispensés aux usagers de l’unité. Dans le respect de la philosophie des soins infirmiers, l’assistante infirmière-chef assume un leadership mobilisateur auprès des membres du personnel. Elle assure ainsi l’intégration de changement ainsi que l’application adéquate des politiques et procédures clinico-administratives en égard à la dispensation des soins aux usagers de son unité de soins. Elle participe à la mise en œuvre de projets visant l’amélioration continue de l’organisation du travail et des processus liés à son secteur. Elle collabore également à l’utilisation optimale des ressources en ayant la préoccupation constante des divers enjeux de la planification stratégique de l’établissement. Elle assure le respect des droits des usagers, de la confidentialité ainsi que des normes éthiques et professionnelles. Elle assume des responsabilités clinico-administrative. Elle seconde le chef d’unité de soins spécialisé dans la gestion efficiente des épisodes de soins en partenariat avec l’équipe médicale, les autres professionnels ainsi qu’avec les différents partenaires du réseau. Collabore à la gestion des ressources humaines, financière, matérielles et informationnelles sous sa responsabilité. À la demande du chef d’unité de soins spécialisés, elle effectue différents mandat clinico-administratifs. Elle collabore à l’appréciation au rendement du personnel. Elle remplace le chef d’unité de soins spécialisé en son absence.

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ACTIVITÉS PRINCIPALES SELON LES DIMENSIONS ET DOMAINES D’ACTIVITÉS DE LA GESTION CLINICO-ADMINISTRATIVE

DIMENSION DU TRAVAIL CLINIQUE :

– Développement clinique ou lié aux activités supervisées; – Agit à titre d’expert clinique à l’unité de soins

– Conseille et collabore avec les infirmières de l’unité de soins dans l’élaboration et la mise à jour du plan thérapeutique infirmier ou dans la gestion du suivi systématique de la clientèle en partenariat avec les usagers et/ ou ses proches

– Supervise l’application des normes et des standards de la pratique professionnelle en collaboration avec le chef d’unité de soins spécialisé et l’infirmière spécialiste en évaluation des soins

– S’assure de l’utilisation optimale et de la mise à jour des outils de travail disponibles pour le personnel de l’unité

– Contrôle de la qualité des soins ou des activités de l’unité concernée; – S’assure que l’enseignement ou le soutien soient donnés à l’usager

et/ou ses proches

– Informe le chef d’unité de soins spécialisés des plaintes, et au besoin, participe au suivi

– Intervient auprès de l’équipe de soins lors de situations problématiques (rapport incident / accident, plaintes, etc.), initie des mesure correctives, collige de l’information au besoin et avise le chef d’unité de soins spécialisés ou sa remplaçante

– S’assure de la rédaction des rapports de gestions des risques et participe au processus d’analyse, de recommandation et de suivi

– S’assure qu’une personne significative de l’usager « inapte » soit avisée de sa présence sur l’unité de soins

– S’assure qu’une personne significative de l’usager soit avisée lors d’une détérioration de l’état de santé

– Assurance de la continuité des soins et services. – Assure un soutien constant à l’équipe de liaison

– Coordonne l’information entre tous les intervenants pour assurer la continuité des soins

– Coordonne la prestation des soins tant avec le personnel infirmier responsable du suivi des usagers qu’avec d’autres services de l’hôpital et d’autres établissements du réseau

Correspond NeCorrespondPas

121

DIMENSION DU TRAVAIL ADMINISTRATIF :

– Gestion budgétaire – Participe à la collecte d’information à la demande du chef d’unité de

soins spécialisé (statistiques, etc.)

– Se préoccupe de l’aspect économique de l’unité en suivant l’optique de l’infirmière-chef

– Gestion de ressources matérielles; – Participe à l’évaluation du nouveau matériel

– S’assure que le matériel d’urgence et que le matériel nécessitant un contrôle particulier soient vérifiés selon la procédure établie

– Participe à l’identification des besoins de l’unité de soins en équipement, mobilier, fournitures et s’assure de leur utilisation judicieuse

– S’assure du retour du matériel prêté à d’autres unités ou utilisé lors de transfert d’un usager

– S’assure du contrôle et de l’entretien du matériel

– Gestion administrative du personnel; – Coordonne et répartit les activités de soins au personnel en

évaluant la charge de travail de l’unité tout en tenant compte des compétences de chacun et des besoins de la clientèle

– S’assure de la bonne utilisation des ressources humaines et évalue les besoins en personnel (remplacements, plan de relève, etc.) en accord avec les directives du chef d’unité de soins spécialisés

– Planifie et s’assure du respect des pauses et des repas de l’équipe de soins en fonction des activités de l’unité

– Informe le chef d’unité de soins ou la coordonnatrice d’activité (soir, nuit et fin de semaine) des absences du personnel et procède aux demandes de remplacement

– Attribut le personnel compétent à la réalisation d’escortes selon les besoins spécifiques de l’usager

– Collabore à la planification périodique des horaires de travail des employés de son unité en utilisant les instruments de travail en vigueur, dans le but d’assurer la continuité des services tout en respectant les règles des conventions collectives et les budgets alloués

– Gestion de la performance – Participe à la collecte d’information à la demande du chef d’unité de

soins spécialisé (statistiques, etc.)

– Se préoccupe des durées de séjour des usagers dans le respect d’offrir une accessibilité aux soins de qualité à la clientèle de l’établissement

122

DIMENSION DU TRAVAIL MANAGÉRIAL :

• Niveau stratégique qui renferme un domaine d’activités : – Le développement d’une vision d’établissement et d’unité (ou service)

• Collabore à l’élaboration des objectifs de son secteur et s’implique activement dans leur actualisation

• Participe à l’identification des besoins de la clientèle et du personnel de l’unité

• Participe à la circulation bidirectionnelle de l’information entre la direction et les différents intervenants de l’unité (ex. : personnel de l’unité, médecins, personnel de services support)

• Se préoccupe des visions de l’établissement en ce qui a trait aux philosophies de soins et de politiques de gestion

• Niveau fonctionnel, comprend deux domaines d’activités : – L’amélioration continue de l’offre de services et des processus;

• Réfère, au besoin, à l’infirmière spécialiste en évaluation des soins de son secteur pour toute problématique de soins complexe ou autre demande en lien avec le volet clinique de son unité de soins (techniques de soins, outils de travail, etc.)

• Collabore à la réalisation des activités reliées au programme d’appréciation de la qualité des soins

• Collabore aux différentes études et projets de recherche en cours sur son unité de soins

• Participe à l’identification des besoins de formation du personnel

• Participe à la réorganisation du travail au sein de l’unité de soins ou à l’apport de modifications à la structure organisationnelle de cette même unité (ex. : réorganisation des pauses du personnel)

– La gestion des ressources humaines (traditionnelle, d’encadrement et participative).

• Traditionnelle : • Participe à l’appréciation du rendement et des compétences

cliniques du personnel de l’unité

• Accueille les nouveaux employés et participe à l’appréciation du rendement de ceux-ci, en période de probation et d’essai

• Participe au programme d’orientation de son secteur

• Valide la fiche de présence du personnel de remplacement

• Valide et transfert les fiches de présence des employés de l’unité de soins en l’absence du chef d’unité

• D’encadrement : • Assure la gestion des conflits interpersonnels et

intrapersonnels (relation d’aide individuelle aux employées)

Correspond NeCorrespondPas

123

• Participative : • Reconnaît et valorise la contribution des membres de

l’équipe de soins

• S’assure de la participation des membres du personnel aux réunions, séances d’information et formations où leur présence est requise

• Niveau opérationnel, comprend quatre domaines d’activités : – La régulation quotidienne des activités sur le terrain;

• Coordonne l’admission des usagers à l’unité de soins, planifie et coordonne les activités ayant trait au départ et au transfert des usagers.

• S’assure qu’une surveillance particulière soit accordée aux usagers qui sont dans un état critique ou à risque (agitation, fugue, sous contention, etc.)

• Assure le maintien du flux des services ainsi que le bon déroulement des activités sur le terrain : par son déplacement et sa présence sur le terrain (management by walking around)

• Identifie, résout et effectue le suivi des problèmes opérationnels de diverses natures (il peut s’agir d’un problème d’ordre matériel, d’un manque de personnel dû à un accroissement imprévu de clientèle par exemple)

– La coordination des interactions avec les autres services et professions, avec des partenaires du réseau et avec la clientèle;

• Participe aux rencontres du réseau clinique et assure le suivi auprès du personnel de l’unité de soins

• Reçoit les commentaires et les recommandations d’ordre clinique et les transmet au chef d’unité de soins spécialisé ou à l’infirmière spécialiste en évaluation des soins de son secteur

• Participe à des comités et assure le suivi auprès de chef d’unité de soins spécialisés

• Maintient des relations interpersonnelles constructives et hamonieuses avec l’usager ses proches, les membres de l’équipe de soins et de l’équipe interdisciplinaire

• Diffuse au personnel de son unité l’information relative aux activités cliniques et organisationnelles

• Assure l’harmonisation des pratiques de soins entre le personnel infirmier et le personnel médical ou autre professionnel constitue

• Participe à des rencontres ou des réunions diverses et selon les situations nécessitant de la coordination, elle s’informe, informe, négocie, convainc, gère des conflits, résout des problèmes et prend des décisions

124

– La mise en œuvre de changements; • Assure l’application de nouvelles pratiques auprès du personnel en

assurant le suivi d’information ainsi que le soutien adéquat

• Exerce un leadership mobilisateur dans un contexte de changements par la mise en place de différents moyens pour reconnaître la contribution au travail du personnel de son unité.

– La gestion des priorités et de soi-même. • Démontre une gestion adéquate du stress ainsi qu’une capacité à

travailler sous pression

• Analyse les imprévus, fait preuve d’initiative et adapte sa planification et coordination de l’unité

• Analyse la problématique lors des situations de crises, communique avec les différents intervenants concernés, élabore des scénarios de solutions et les propose

DIMENSION DU TRAVAIL COMPENSATOIRE :

– Prodigue des soins infirmiers

– S’assure que le contrôle des narcotiques et drogues soit conforme à la politique en vigueur dans l’établissement

– Connaît et applique le plan des mesures d’urgence

– S’assure de l’ordre et de la propreté des lieux

TRAVAIL COMPLÉMENTAIRE

– Effectue toutes autres tâches connexes à la demande du chef d’unité de soins spécialisés

OBLIGATIONS ET RESPONSABILITÉS À L’ÉGARD DE LA SÉCURITÉ DES USAGERS

• S’assure du respect des lois et des règlements régissant les services de santé et les services sociaux, ceux des ordres professionnels et des politiques et procédures administratives de l’établissement.

• S’assure du respect des normes de confidentialité, de protection des renseignements personnels et de la sécurité des actifs informationnels.

• S’assure de l’application des mesures d’hygiène de base et de prévention et contrôle des infections.

• Connaît et applique le plan des mesures d’urgence. • S’assure d’un environnement sécuritaire pour les usagers et les visiteurs. • S’assure que toute situation à risque et de tout incident ou accident impliquant un

usager soit déclarée à l’aide du formulaire prévu à cet effet, le plus tôt possible après l’événement.

125

• Intervient rapidement pour contrer toute forme d’abus, de violence, de négligence et tout comportement jugé inacceptable à l’égard d’un usager, et ce, selon la politique en vigueur dans l’établissement.

• Collabore à toute enquête interne ou externe relative à un incident – accident touchant un usager.

• Collabore à la mise en œuvre de recommandations à la suite d’un incident – accident pour prévenir les risques de récidives.

• Réfère l’usager au commissaire local aux plaintes et à la qualité des services, s’il y a lieu, ou en réponse à sa demande.

OBLIGATIONS ET RESPONSABILITÉS À L’ÉGARD DE L’ÉTHIQUE AU TRAVAIL

• Adhère à la mission, à la vision, aux valeurs ainsi qu’au code d’éthique de l’organisation et respecte le code de déontologie de sa profession.

• S’engage à donner des soins et services de qualité et évite toute action qui porterait préjudice aux intérêts, à l’image et à la réputation de l’organisation ou de ses usagers.

QUALIFICATIONS PRÉALABLES POUR EXERCER

• Connaissances académiques : Diplôme d’études collégiales en soins infirmiers ou un baccalauréat en sciences infirmières ou l’équivalent soit un baccalauréat par cumul de trois certificats dont deux devant être reconnus par le comité provincial de perfectionnement.

• Connaissances pratiques : Posséder trois (3) années d’expérience clinique dans

un centre hospitalier en soins de courte durée dont une année dans le secteur visé ou dans un secteur comparable.

• Certification professionnelle : Être membre en règle de l’Ordre des infirmières et infirmiers du Québec.

APTITUDES ET CAPACITÉS PERSONNELLES LIÉES À L’EMPLOI

• Approche centrée sur la clientèle • Aptitudes pour l’organisation efficace du travail • Aptitudes pour les communications incluant des habiletés en relation d’aide • Aptitudes pour la gestion participative et les relations interpersonnelles • Faire preuve d’un leadership mobilisateur dans un contexte de changement • Intérêt pour la formation continue et le développement de ses compétences

RELATIONS PROFESSIONNELLES

Relations internes Relations externes • Toutes les directions et/ou

secteurs du CHA • Autres centres hospitaliers

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EXIGENCES PHYSIQUES ET PSYCHOLOGIQUES

• Tolérance à l’ambigüité et gestion du stress • Faire preuve d’initiative et du sens des responsabilités • Capacité d’adaptation face aux imprévus • Capacité d’analyse et de synthèse menant à l’application d’un jugement critique • Capacité de travailler sous pression

RATTACHEMENT HIÉRARCHIQUE

Hiérarchiquement rattaché à : Chef d’unité de soins spécialisés concerné AUTORITÉ FONCTIONNELLE

• Infirmière bachelière; • Infirmière; • Infirmière auxiliaire; • Préposé aux bénéficiaires; • Commis intermédiaire; • Préposé/aide; • Personnel d’agence.

CONDITIONS DE TRAVAIL ET RÉMUNÉRATION

• Selon les normes et conditions de travail applicables aux assistantes infirmières-chefs du réseau de la santé et des services sociaux du Québec dans le respect du cadre de la convention collective propre à l’établissement.

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Questions en lien avec la description de tâches des AIC de l’urgence du CHA Si vous aviez la possibilité de faire des ajouts aux activités déjà présentes dans cette description de tâches, quel serait-t-il? Avez-vous des commentaires sur cette description de tâches?

129

Annexe E : Fiche signalétique pour les AIC du CHU de Québec Activités et compétences liées à la fonction de l'assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier:


Fiche signalétique (Données sociodémographiques et professionnelles de l’AIC)

Consignes : Veuillez compléter la présente fiche en inscrivant vos données et en cochant la case qui correspond à votre réponse. Un numéro vous sera attribué par l’étudiante-chercheuse. Le lien entre le numéro et votre nom n’est connu que par l’étudiante-chercheuse et sa directrice. À des fins de protection, notamment afin de pouvoir communiquer avec vous rapidement, vos noms et prénoms, vos coordonnées et la date de début et de fin de votre participation au projet seront conservés pendant un an après la fin du projet dans un répertoire à part maintenu par le chercheur responsable.

1.1 Votre âge : _________ 1.2 Votre genre :

! Féminin ! Masculin

2.1 Sur quel quart de travail travaillez-vous?

! Jour ! Soir ! Nuit ! Rotation

2.2 Quel type de poste d’AIC occupez-vous?

! Poste syndiqué d’AIC à temps complet depuis plus de six mois ! Poste syndiqué d’AIC à temps partiel depuis plus de six mois ! Poste syndiqué d’AIC par intérim depuis plus de six mois

2.3 Combien d’années ou de mois d’expérience professionnelle avez-vous à titre d’infirmière? _____année(es) _____mois

2.4 Combien d’années ou de mois d’expérience avez-vous à titre d’AIC peu importe l’unité de soins? ______ année(es) _____mois.

2.5 Combien d’années ou de mois d’expérience avez-vous au poste d’AIC que vous occupez présentement? _______ année(es) _____mois.

130

3.1 Quel type de diplôme avez-vous obtenu? ! DEC en soins infirmiers ! Baccalauréat en sciences infirmières ! Diplôme de deuxième cycle en sciences infirmières

" Spécifier : ____________________________ ! Autre : _____________________________________

3.2 Si vous avez suivi des formations en lien avec votre poste actuel d'AIC, pourriez-vous nous les préciser:

" Préciser le titre et la durée en heures

Titre________________________________________________Durée_______________ Titre________________________________________________Durée_______________ Titre________________________________________________Durée_______________

Merci de votre collaboration. Anne-Marie Turmel C.

131

Annexe F : Fiche signalétique pour les CUSI du CHU de Québec

Activités et compétences liées à la fonction de l'assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier:


Fiche signalétique (Données sociodémographiques et professionnelles de la CUSI)

Consignes : Veuillez compléter la présente fiche en inscrivant vos données et en cochant la case qui correspond à votre réponse. Un numéro vous sera attribué par l’étudiante-chercheuse. Le lien entre le numéro et votre nom n’est connu que par l’étudiante-chercheuse et sa directrice. À des fins de protection, notamment afin de pouvoir communiquer avec vous rapidement, vos noms et prénoms, vos coordonnées et la date de début et de fin de votre participation au projet seront conservés pendant un an après la fin du projet dans un répertoire à part maintenu par le chercheur responsable.

1.1 Votre âge : _________ 1.2 Votre genre :

! Féminin ! Masculin

2.1 Quel type de poste de CUSI occupez-vous?

! Poste cadre de chef d’unité de soins infirmiers à temps complet depuis plus de six mois

! Poste cadre de chef d’unité de soins infirmiers par intérim depuis plus de six mois 2.2 Combien d’années ou de mois d’expérience professionnelle avez-vous à titre d’infirmière? _____année(es) _____mois

2.3 Combien d’années ou de mois d’expérience avez-vous à titre de CUSI peu importe l’unité de soins? ______ année(es) _____mois.

2.4 Combien d’années ou de mois d’expérience avez-vous au poste de CUSI que vous occupez présentement? _______ année(es) _____mois. 3.1 Quel type de diplôme avez-vous obtenu?

! DEC en soins infirmiers ! Baccalauréat en sciences infirmières ! Diplôme de deuxième cycle en sciences infirmières

" Spécifier : __________________________

132

! Diplôme de 2e cycle en gestion/administration ! Autre : ___________________________________

133

Annexe G : Lettre aux AIC et aux CUSI

PAR COURRIER ÉLECTRONIQUE

Le 2 décembre 2014 Membres du comité d’éthique de la recherche du CHU de Québec (CÉR) 10, rue de l’Espinay Québec (Québec) G1L 3L5

Objet : Appui au projet « Activités et compétences liées à la fonction de l'assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier: une étude

descriptive» Mesdames, Messieurs, Au nom de la direction des soins infirmiers du CHU de Québec, je désire appuyer le projet de recherche de Mme Anne-Marie Turmel Courchesne, étudiante à la maîtrise en sciences infirmières à l’Université Laval. Son projet, « Activités et compétences liées à la fonction de l'assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier: une étude descriptive », se déroule sous la supervision de Mme Chantal Viens, PhD, professeure associée et retraitée de la faculté des sciences infirmières de l’Université Laval. Le présent projet de recherche permettra de poser les premiers jalons de connaissances sur les activités des assistantes infirmières-chefs (AIC) ainsi que sur les compétences requises pour effectuer ce travail. Ce dernier demeure méconnu et les AIC ont peu retenu l’attention des chercheurs en sciences infirmières. Ce projet de recherche améliorera la compréhension du travail des assistantes infirmières-chefs des unités de soins du CHU de Québec. De cette façon, dans le futur, il deviendra plus facile d’effectuer des changements au sein des activités des AIC afin de les harmoniser avec les nouveaux rôles contemporains des chefs d’unité de soins infirmiers (CUSI). Les résultats de cette recherche devraient permettre de répondre aux questions de recherche spécifiques suivantes :

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1. Quelles sont les activités exercées par les AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI ?

2. Quelles sont les compétences requises par la fonction d'AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI ?

3. En lien avec leur entrée en emploi à cette fonction, comment les AIC décrivent-elles leur expérience et les raisons motivant ce choix de fonction?

De plus, la direction des soins infirmiers participera au recrutement des participants par l’envoi d’un courriel aux CUSI et aux AIC des unités de soins du CHU de Québec. Ce courriel consiste à leur présenter un résumé du projet de recherche et les inviter à participer volontairement à celui-ci. Suite à ce premier contact, les AIC et les CUSI intéressés à rencontrer l'étudiante-chercheuse pourront entrer en communication par courriel ou par téléphone avec cette dernière afin de planifier une rencontre pour l'entrevue individuelle semi-dirigée. Veuillez agréer, Mesdames, Messieurs, l’expression de mes sentiments les meilleurs. Brigitte Martel, Adjointe au directeur des soins infirmiers Macintosh HD:Users:Jschp:Desktop:DOC_AMTC.docx

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Annexe H : Affiche de recrutement pour les AIC

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Annexe I : Formulaire d’informations et de consentement pour les AIC

Feuillet d’information et formulaire de consentement TITRE Activités et compétences liés à la fonction d’assistante infirmière-chef (AIC) en milieu hospitalier : une étude descriptive. CHERCHEURS RESPONSABLES DU PROJET DE RECHERCHE Direction : Chantal Viens, Ph. D, Professeure associée et retraitée, Faculté des sciences infirmières, Université Laval. Chercheur interne : Geneviève Roch, inf. Ph. D., Professeure agrégée, Faculté des sciences infirmières de l’Université Laval et Centre de recherche du CHU de Québec, Axe Santé des populations et pratiques optimales en santé, Hôpital Saint-François d’Assise. Étudiante-chercheuse : Anne-Marie Turmel Courchesne, inf. B. Sc., Étudiante à la maitrise en sciences infirmières, Université Laval. INFORMATION Nous sollicitons votre participation à un projet de recherche. Cependant, avant d’accepter de participer à ce projet et de signer ce formulaire d’information et de consentement, veuillez prendre le temps de lire, de comprendre et de considérer attentivement les renseignements qui suivent. Ce formulaire peut contenir des mots que vous ne comprenez pas. Nous vous invitons à poser toutes les questions que vous jugerez utiles au chercheur responsable du projet de recherche ou aux autres membres du personnel affectés au projet de recherche et à leur demander de vous expliquer tout mot ou renseignement qui n’est pas clair.

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RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX Les assistantes infirmières-chefs (AIC) assument une fonction de premier plan dans les unités de soins en interagissant constamment avec les patients et leurs familles, les infirmières de l’équipe de soins, les chefs d’unité de soins infirmiers (CUSI) et les différents professionnels de la santé. En effet, elles possèdent une importante expertise clinique et sont considérées comme des références importantes pour les équipes de soins. Elles deviennent les représentantes de la CUSI en son absence et celle-ci lui adresse de nombreuses commandes administratives. Toutefois, malgré leur importance au sein des unités de soins, les écrits existants relèvent certaines problématiques liées à la fonction d’AIC. On note le manque de clarté dans la définition des activités, le manque de formation et une surcharge de travail. Bien que leurs activités soient multiples tant auprès des patients, qu’auprès des infirmières et des autres professionnels de la santé, celles-ci sont peu étudiées dans les écrits. En effet, il y a peu d’articles scientifiques décrivant les activités des AIC en milieux cliniques et les compétences requises pour exercer ces activités. On relève toutefois quelques études, surtout américaines, qui se sont intéressées aux activités de l’AIC et aux compétences requises à la fonction d’AIC. Ce projet de recherche vise donc à décrire le travail effectué par les AIC au CHU de Québec et à décrire les compétences requises pour effectuer ce travail. OBJECTIFS DU PROJET DE RECHERCHE Le but de cette étude consiste à décrire les activités et compétences requises à l’exercice de la fonction d’AIC en milieu hospitalier québécois. Les questions de recherche spécifiques relevant du but de l’étude, sont les suivantes:

1. Quelles sont les activités exercées par les AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et des CUSI ? 2. Quelles sont les compétences requises par la fonction d'AIC en milieu hospitalier, du point de vue des AIC et

des CUSI ?

DÉROULEMENT DU PROJET DE RECHERCHE Si vous acceptez de participer à ce projet de recherche, vous participerez à une entrevue individuelle semi-dirigée d’une durée approximative de 90 minutes concernant les activités et compétences des AIC. De façon plus précise, différents thèmes seront abordés (activités des AIC, compétences requises, attentes des chefs d’unité de soins infirmiers, etc.). Vous serez ensuite invité à commenter des documents proposant différentes activités pouvant relever de la fonction d’AIC. Cette entrevue sera enregistrée sur support audionumérique et se déroulera à l’endroit de votre choix. L’enregistrement permet d’assurer l’intégrité du contenu de l’échange le plus fidèlement possible pour en permettre ensuite l’analyse. RISQUES ET INCONVÉNIENTS Il n'y a aucun risque connu lié à la participation à ce projet de recherche. Le principal inconvénient constitue le temps requis (environ 90 minutes) pour la réalisation de l’entrevue.

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AVANTAGES ASSOCIÉS AU PROJET DE RECHERCHE Aucun avantage direct et immédiat ne découle de la participation à cette étude. Par contre, il s’agit d’une opportunité de pouvoir discuter des activités réalisées par les AIC au sein des unités de soins du CHU de Québec, ainsi que des compétences requises à leur travail. La participation à ce projet de recherche permettra donc un avancement des connaissances en administration des soins et services infirmiers. COMPENSATION FINANCIÈRE Aucune compensation financière n’est accordée pour la participation à ce projet de recherche. DROITS D’aucune façon, votre décision de participer à l’étude ne vous fait perdre vos droits, ni ne libère les chercheurs, le CHU de Québec ou l’Université Laval de leurs responsabilités légales et professionnelles. En tout temps, vous avez le droit de demander à l’étudiante-chercheuse des informations sur l’étude. PARTICIPATION VOLONTAIRE ET POSSIBILITÉ DE RETRAIT Votre participation à ce projet de recherche est volontaire. Vous êtes donc libre de refuser d’y participer. Vous pouvez également vous retirer de ce projet à n’importe quel moment, avant, durant ou après l’entrevue, sans avoir à donner de raisons et sans conséquence négative ou préjudice. Si vous décidez de mettre un terme à votre participation, il est important de faire connaître votre décision à l’étudiante-chercheuse du projet. Si vous décidez de vous retirer du projet de recherche, tous les renseignements personnels vous concernant seront alors détruits. CONFIDENTIALITÉ Les mesures suivantes seront appliquées pour assurer la confidentialité des renseignements fournis par les participants:

a. Durant votre participation à ce projet, l’étudiante-chercheuse responsable sous la supervision de sa directrice, recueillera et consignera dans un dossier de recherche les renseignements vous concernant. Seuls les renseignements nécessaires pour répondre aux objectifs scientifiques de ce projet seront recueillis.

b. Tous les renseignements recueillis demeureront strictement confidentiels. Afin de préserver votre identité et la confidentialité des renseignements, vous ne serez identifié que par un numéro de code. La clé du code reliant votre nom à votre dossier de recherche sera conservée par l’étudiante-chercheuse sous la supervision de sa directrice.

c. Les matériaux de la recherche (ex. : les enregistrements audio, les verbatims, les données socioprofessionnelles de l’AIC, les formulaires de consentement) seront conservés dans un ordinateur protégé par un mot de passe et non relié au serveur du CHU de Québec ainsi que dans un classeur barré pour une durée de 7 ans par l’étudiante-chercheuse de l’étude. Les matériaux de la recherche seront détruits selon les modalités prescrites au CHU de Québec.

d. Les résultats pourront être publiés dans des revues scientifiques spécialisées ou faire l’objet de discussions scientifiques, mais il ne sera pas possible de vous identifier.

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e. À des fins de protection, notamment afin de pouvoir communiquer avec vous rapidement, vos noms et prénoms, vos coordonnées et la date de début et de fin de votre participation au projet seront conservés pendant un an après la fin du projet dans un répertoire à part maintenu par l’étudiante-chercheuse sous la supervision de sa directrice.

f. Seulement l’étudiante-chercheuse du projet de recherche ainsi que sa directrice auront accès aux données. À des fins de contrôle, le dossier de recherche peut être consulté par une personne mandatée par le CER du CHU de Québec. Ces personnes adhèrent à une politique de confidentialité.

PERSONNES RESSOURCES Si vous avez des questions concernant le projet de recherche ou si vous éprouvez un problème que vous croyez en lien à votre participation au projet de recherche, vous pouvez communiquer avec l’étudiante-chercheuse du projet de recherche, Anne-Marie Turmel Courchesne au numéro suivant : (418) xxx-xxxx ou à l’adresse courriel suivante : [email protected]. Si vous avez des commentaires ou des questions à poser concernant vos droits en tant que participant à la recherche, vous pouvez vous adresser au bureau de l’éthique de la recherche du CHU de Québec au (418) 525-4444 p. 52715. Si vous avez des plaintes à formuler, vous pouvez vous adresser à la Commissaire locale aux plaintes et à la qualité des services du CHU de Québec au (418) 654-2211. SURVEILLANCE DES ASPECTS ÉTHIQUES DU PROJET DE RECHERCHE Le Comité d’éthique de la recherche du CHU de Québec a approuvé ce projet et en assure le suivi. De plus, il approuvera au préalable toute révision et toute modification apportée au feuillet d’information et formulaire de consentement, ainsi qu’au protocole de recherche. Signature et engagement du chercheur responsable du projet

Je m’engage, avec l’équipe de recherche, à respecter ce qui a été convenu au feuillet d’information et formulaire de consentement et à en remettre une copie signée au participant. __________________ _________________________________ ____________ Nom (lettres moulées) Signature du chercheur responsable du Date projet de recherche

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FORMULAIRE DE CONSENTEMENT Titre du projet de recherche : Activités et compétences liés à la fonction d’AIC en milieu hospitalier : une étude descriptive. I. Consentement du participant

1. On m'a informé(e) de la nature et des buts de ce projet de recherche ainsi que de son déroulement en français, une langue que je comprends et parle couramment.

2. On m'a informé(e) des inconvénients et risques possibles associés à ma participation.

3. Je comprends que ma participation à cette étude est volontaire et que je peux me retirer en tout temps sans préjudice.

4. Je comprends que les données de cette étude seront traitées en toute confidentialité et qu'elles ne seront utilisées qu'à des fins scientifiques.

5. J'ai en ma possession une copie signée du feuillet d'information et formulaire de consentement.

6. J'ai pu poser toutes les questions voulues concernant cette étude et j'ai obtenu des réponses satisfaisantes.

7. J'ai lu le présent feuillet d'information et formulaire de consentement et je consens volontairement à participer à cette étude.

8. Je comprends que ma décision de participer à cette étude ne libère ni les investigateurs, ni le CHU de Québec, ni le commanditaire de leurs obligations professionnelles et légales envers moi.

__________________ ________________________________ ____________ Nom (lettres moulées) Signature du participant Date

Signature de la personne qui a obtenu le consentement si différent du chercheur responsable du projet de recherche

Je certifie qu’on a expliqué au participant les termes du présent feuillet d’information et formulaire de consentement, que l’on a répondu aux questions que le participant avait à cet égard et qu’on lui a clairement indiqué qu’il demeure libre de mettre un terme à sa participation, et ce, sans préjudice.

__________________ _________________________________ ____________ Nom (lettres moulées) Signature de la personne qui a obtenu Date

le consentement

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Si vous désirez obtenir un résumé des résultats obtenus, veuillez indiquer les coordonnées permettant à l’étudiante-chercheuse de vous les faire parvenir. Les résultats ne seront pas disponibles avant septembre 2014. Si vos coordonnées changeaient d’ici cette date, nous vous serions reconnaissants d’en informer les responsables du projet. L’adresse à laquelle je souhaite recevoir un résumé des résultats du projet de recherche est la suivante : __________________________________________

__________________________________________, ou à l’adresse courriel suivante : _______________________________________________.

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Annexe J : Correspondance entre les activités de la description de la fonction d’AIC du CHA et la situation actuelle des AIC du présent projet de recherche

DIMENSION DU TRAVAIL CLINIQUE : Correspond NeCorrespondPas

Développement clinique ou lié aux activités supervisées;

– Agit à titre d’expert clinique à l’unité de soins

A1- A2- A3 A4- A5- A6

– Conseille et collabore avec les infirmières de l’unité de soins dans l’élaboration et la mise à jour du plan thérapeutique infirmier ou dans la gestion du suivi systématique de la clientèle en partenariat avec les usagers et/ ou ses proches

A1- A3- A4- A5- A6

A2- A4

– Supervise l’application des normes et des standards de la pratique professionnelle en collaboration avec le chef d’unité de soins spécialisé et l’infirmière spécialiste en évaluation des soins

A2- A3- A4- A5- A6

A1

– S’assure de l’utilisation optimale et de la mise à jour des outils de travail disponibles pour le personnel de l’unité

A1- A2- A3 A4- A5- A6

Contrôle de la qualité des soins ou des activités de l’unité concernée;

– S’assure que l’enseignement ou le soutien soient donnés à l’usager et/ou ses proches

A1- A2- A3 A4- A5- A6

– Informe le chef d’unité de soins spécialisés des plaintes, et au besoin, participe au suivi

A1- A2- A3 A4- A5- A6

– Intervient auprès de l’équipe de soins lors de situations problématiques (rapport incident / accident, plaintes, etc.), initie des mesure correctives, collige de l’information au besoin et avise le chef d’unité de soins spécialisés ou sa remplaçante

A1- A2- A3 A4- A5- A6

– S’assure de la rédaction des rapports de gestions des risques et participe au processus d’analyse, de

A2- A3- A4- A5- A6

A1

144

recommandation et de suivi

– S’assure qu’une personne significative de l’usager « inapte » soit avisée de sa présence sur l’unité de soins

A1- A3- A4 A2- A5- A6

– S’assure qu’une personne significative de l’usager soit avisée lors d’une

détérioration de l’état de santé

A4- A5- A6 A1- A2- A3

Assurance de la continuité des soins et services.

– Assure un soutien constant à l’équipe de liaison

A2- A3 A1- A4- A5- A6

– Coordonne l’information entre tous les intervenants pour assurer la continuité des soins

A1- A2- A3 A4- A5- A6

– Coordonne la prestation des soins tant avec le personnel infirmier responsable du suivi des usagers qu’avec d’autres services de l’hôpital et d’autres établissements du réseau

A2- A3 A4- A5- A6

A1

DIMENSION DU TRAVAIL ADMINISTRATIF : Correspond NeCorrespondPas

Gestion budgétaire

– Participe à la collecte d’information à la demande du chef d’unité de soins spécialisé (statistiques, etc.)

A1- A2- A4- A5- A6

A3

– Se préoccupe de l’aspect économique de l’unité en suivant l’optique de l’infirmière-chef

A1- A2- A3 A4- A5- A6

Gestion de ressources matérielles;

– Participe à l’évaluation du nouveau matériel

A1- A2- A3 A4

A5- A6

– S’assure que le matériel d’urgence et que le matériel nécessitant un contrôle particulier soient vérifiés selon la procédure établie

A1-A2- A3 A4- A5- A6

– Participe à l’identification des besoins de l’unité de soins en équipement, mobilier, fournitures et s’assure de leur utilisation judicieuse

A1- A2- A3 A4

- A5- A6

– S’assure du retour du matériel prêté à d’autres unités ou utilisé lors de transfert d’un usager

1-A2- A3- A4- A5- A6

145

– S’assure du contrôle et de l’entretien du matériel

A1- A3- A4 A2- A5- A6

Gestion administrative du personnel;

– Coordonne et répartit les activités de soins au personnel en évaluant la charge de travail de l’unité tout en tenant compte des compétences de chacun et des besoins de la clientèle

A1-A2-A3- A4- A5- A6

– S’assure de la bonne utilisation des ressources humaines et évalue les besoins en personnel (remplacements, plan de relève, etc.) en accord avec les directives du chef d’unité de soins spécialisés

A1-A2-A3- A4- A5- A6

– Planifie et s’assure du respect des pauses et des repas de l’équipe de soins en fonction des activités de l’unité

A1- A3- A4- A5- A6

A2

– Informe le chef d’unité de soins ou la coordonnatrice d’activité (soir, nuit et fin de semaine) des absences du personnel et procède aux demandes de remplacement

A1-A2- A3 A4- A5- A6

A4

– Attribut le personnel compétent à la réalisation d’escortes selon les besoins spécifiques de l’usager

A1-A4- A5- A6

A2

– Collabore à la planification périodique des horaires de travail des employés de son unité en utilisant les instruments de travail en vigueur, dans le but d’assurer la continuité des services tout en respectant les règles des conventions collectives et les budgets alloués

A2- A3 A1- A4- A5- A6

Gestion de la performance

– Participe à la collecte d’information à la demande du chef d’unité de soins spécialisé (statistiques, etc.)

A5- A6 A1- A2- A3- A4

– Se préoccupe des durées de séjour des usagers dans le respect d’offrir une accessibilité aux soins de qualité à la clientèle de l’établissement

A1- A3- A4- - A5- A6

A2

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DIMENSION DU TRAVAIL MANAGÉRIAL : Correspond NeCorrespondPas

Niveau stratégique qui renferme un domaine d’activités :

- Le développement d’une vision d’établissement et d’unité (ou service)

• Collabore à l’élaboration des objectifs de son secteur et s’implique activement dans leur actualisation

A1- A2- A3- A4- A5- A6

• Participe à l’identification des besoins de la clientèle et du personnel de l’unité

A1-A2- A3- A4- A5- A6

A4

• Participe à la circulation bidirectionnelle de l’information entre la direction et les différents intervenants de l’unité (ex. : personnel de l’unité, médecins, personnel de services support)

A1- A2- A3- A4- A5- A6

• Se préoccupe des visions de l’établissement en ce qui a trait aux philosophies de soins et de politiques de gestion

A2- A3- A5- A6

A1- A4

Niveau fonctionnel, comprend deux domaines d’activités :

- L’amélioration continue de l’offre de services et des processus;

• Réfère, au besoin, à l’infirmière spécialiste en évaluation des soins de son secteur pour toute problématique de soins complexe ou autre demande en lien avec le volet clinique de son unité de soins (techniques de soins, outils de travail, etc.)

A1- A2- A3- A4- A5- A6

• Collabore à la réalisation des activités reliées au programme d’appréciation de la qualité des soins

A2- A3- A4- A5- A6

A1

• Collabore aux différentes études et projets de recherche en cours sur son unité de soins

A2- A3 A1- A4- A5- A6

• Participe à l’identification des besoins de formation du personnel

A1- A2- A3- A4- A5- A6

• Participe à la réorganisation du travail au sein de l’unité de soins ou à l’apport de modifications à la structure organisationnelle de cette même unité (ex. : réorganisation des pauses du personnel)

A1- A2- A3- A4- A5- A6

147

- La gestion des ressources humaines (traditionnelle, d’encadrement et participative).

Traditionnelle :

• Participe à l’appréciation du rendement et des compétences cliniques du personnel de l’unité

A1- A2- A3 A4- A5- A6

• Accueille les nouveaux employés et participe à l’appréciation du rendement de ceux-ci, en période de probation et d’essai

A1- A2- A3 A4- A5- A6

A4

• Participe au programme d’orientation de son secteur

A2- A3 A1- A4- A5- A6

• Valide la fiche de présence du personnel de remplacement

A1- A2- A3- A5- A6

A4

• Valide et transfert les fiches de présence des employés de l’unité de soins en l’absence du chef d’unité

A1- A2- A3- A5- A6

A4

D’encadrement :

• Assure la gestion des conflits interpersonnels et intrapersonnels (relation d’aide individuelle aux employées)

A1- A2- A3- A4- A5- A6

Participative :

• Reconnaît et valorise la contribution des membres de l’équipe de soins

A1- A2- A3-A4- A5- A6

• S’assure de la participation des membres du personnel aux réunions, séances d’information et formations où leur présence est requise

A1- A2- A3-A4- A5- A6

Niveau opérationnel, comprend quatre domaines d’activités :

- La régulation quotidienne des activités sur le terrain;

• Coordonne l’admission des usagers à l’unité de soins, planifie et coordonne les activités ayant trait au départ et au transfert des usagers.

A1- A4- A5- A6

A2

• S’assure qu’une surveillance particulière soit accordée aux usagers qui sont dans un état critique ou à risque (agitation, fugue, sous contention, etc.)

A1- A4- A5- A6

A2- A3

• Assure le maintien du flux des services ainsi que le bon déroulement des activités sur le terrain : par son déplacement et sa présence

A1- A3 A4- A5- A6

A2

148

sur le terrain (management by walking around)

• Identifie, résout et effectue le suivi des problèmes opérationnels de diverses natures (il peut s’agir d’un problème d’ordre matériel, d’un manque de personnel dû à un accroissement imprévu de clientèle par exemple)

A1- A2- A3 A4- A5- A6

- La coordination des interactions avec les autres services et professions, avec des partenaires du réseau et avec la clientèle

• Participe aux rencontres du réseau clinique et assure le suivi auprès du personnel de l’unité de soins

1- A2- A3 A4- A5- A6

• Reçoit les commentaires et les recommandations d’ordre clinique et les transmet au chef d’unité de soins spécialisé ou à l’infirmière spécialiste en évaluation des soins de son secteur

A1- A2- A3 A4

- A5- A6

• Participe à des comités et assure le suivi auprès de chef d’unité de soins spécialisés

A2- A3- A4 A1- A5- A6

• Maintient des relations interpersonnelles constructives et hamonieuses avec l’usager ses proches, les membres de l’équipe de soins et de l’équipe interdisciplinaire

A1- A2- A3 A4- A5- A6

• Diffuse au personnel de son unité l’information relative aux activités cliniques et organisationnelles

A1- A2- A3 A4- A5- A6

• Assure l’harmonisation des pratiques de soins entre le personnel infirmier et le personnel médical ou autre professionnel constitue

A1- A2- A3 A4- A5- A6

• Participe à des rencontres ou des réunions diverses et selon les situations nécessitant de la coordination, elle s’informe, informe, négocie, convainc, gère des conflits, résout des problèmes et prend des décisions

A1- A2- A3 A4- A5- A6

- La mise en œuvre de changements;

• Assure l’application de nouvelles pratiques auprès du personnel en assurant le suivi d’information ainsi que le soutien adéquat

A1- A2- A3 A4- A5- A6

• Exerce un leadership mobilisateur dans un contexte de changements par la mise en place de différents moyens pour reconnaître la contribution au travail du personnel de son

A1- A2- A3 A4- A5- A6

149

unité.

- La gestion des priorités et de soi-même.

• Démontre une gestion adéquate du stress ainsi qu’une capacité à travailler sous pression

A1- A2- A3 A4- A5- A6

• Analyse les imprévus, fait preuve d’initiative et adapte sa planification et coordination de l’unité

A1- A2- A3 A4- A5- A6

• Analyse la problématique lors des situations de crises, communique avec les différents intervenants concernés, élabore des scénarios de solutions et les propose

A1- A2- A3 A4- A5- A6

DIMENSION DU TRAVAIL COMPENSATOIRE : Correspond NeCorrespondPas

– Prodigue des soins infirmiers A1-A2- A3 A4- A5- A6

– S’assure que le contrôle des narcotiques et drogues soit conforme à la politique en vigueur dans l’établissement

A1- A3- A4- A5- A6

A2

– Connaît et applique le plan des mesures d’urgence

A1-A2- A3 A4- A5- A6

– S’assure de l’ordre et de la propreté des lieux

A1-A2- A3 A4- A5- A6

TRAVAIL COMPLÉMENTAIRE Correspond NeCorrespondPas

– Effectue toutes autres tâches connexes à la demande du chef d’unité de soins spécialisés

A1-A2- A3- A4- A5- A6

Documents

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