AIR FRANCE / DGI VLR Équipement 2 Risques Psychosociauxekladata.com/xyiZukiax5j3RKBw4p05AjgOOE4/Air-France-DGI-Eole-R… · management de proximité… Le système de management

AIR FRANCE / DGI VLR Équipement 2

Risques Psychosociaux

Rapport

Expertise CHSCT

Gérard Brégier – Responsable du département Sécurité-Environnement

Florent Juraschek – Ergonome & Psychologue du travail

Marjolaine Paris – Docteur en sociologie

Xavier Zunigo – Docteur en sociologie / chef de mission

5 juin 2013

- TECHNOLOGIA SAS – AIR France DGI – Rapport - Expertise CHSCT – Juin 2013 - 2

Remerciements

Le cabinet Technologia tient à remercier les différents interlocuteurs rencontrés

lors de cette mission, pour leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont bien

voulu lui accorder.

Les experts ont reçu le meilleur accueil.

Ils ont apprécié la qualité de la coopération de chacune des personnes

rencontrées.

Ils remercient vivement :

Les représentants du personnel en CHSCT,

Le Directeur de site et les personnes ayant pris en charge l’organisation

logistique des rendez-vous,

L’ensemble des opérateurs, qui ont bien voulu s’exprimer sur leurs

conditions de travail et l’organisation du travail, ainsi que l’assistante

sociale.


SOMMAIRE

Résumé général ............................................................................................................................... 6

-I- Introduction de la demande et de sa reformulation ................................................................ 9 I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande .......................................... 10

I.A.1- Le rapport annuel 2011 Air France/KLM ...................................................................... 10 I.A.2- Les effectifs ........................................................................................................................ 11 I.A.3- Le groupe Air France, les filiales et la flotte aérienne ............................................... 11 I.A.4- L’activité Passagers.......................................................................................................... 12 I.A.5- L’activité Fret ..................................................................................................................... 12 I.A.6- Le chiffre d’affaires Air France/KLM.............................................................................. 13

I.B- La demande .............................................................................................................................. 14 I.C- Reformulation de la demande .............................................................................................. 16

I.C.1- Historique du problème................................................................................................... 16 I.C.2- Enjeux du problème ......................................................................................................... 17 I.C.3- Définition et regard commun ........................................................................................ 18 I.C.4- Les facteurs de risques .................................................................................................... 21 I.C.5- Les sources de stress au travail ...................................................................................... 23

I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de l’expertise ............. 25 I.D.1- Approche pluridisciplinaire............................................................................................. 25 I.D.2- Principes de travail ........................................................................................................... 26

-II- Instruction des questions ......................................................................................................... 27 II.A- Sources écrites .......................................................................................................................... 28

II.A.1- Liste des documents reçus de l’entreprise .................................................................. 28 II.A.2- Document Unique ............................................................................................................ 29

II.B- Témoignages et visites internes.............................................................................................. 36 II.B.1- Les entretiens ..................................................................................................................... 36 II.B.2- La visite du site .................................................................................................................. 38 II.B.3- Un questionnaire sur les conditions de travail ............................................................. 39 II.B.4- Synthèse des résultats statistiques ................................................................................. 40

II.C- Témoignages et visites externes ............................................................................................ 42 II.C.1- Le médecin du travail ..................................................................................................... 42 II.C.2- L’inspecteur du travail ..................................................................................................... 43 II.C.3- Le contrôleur de la CRAM (Caisse Régionale d’Assurance Maladie) .................. 43

-III- Diagnostic du problème ......................................................................................................... 44 III.A- Description du contexte Air France ...................................................................................... 45

III.A.1- Le Plan Transform 2015 en toile de fond ...................................................................... 45 III.A.2- Présentation générale et politique interne ................................................................. 47

III.B- Impacts du contexte et de la stratégie d’entreprise sur les salariés .............................. 49 III.B.1- Les impacts concrets du Plan Transform ..................................................................... 49 III.B.2- Une rationalisation du métier ......................................................................................... 51 III.B.3- Une organisation qui se densifie et se complexifie.................................................... 53

III.C- Les collaborateurs et leurs tâches : des métiers exigeants, des équipes valorisant le

travail bien fait ....................................................................................................................................... 56 III.C.1- Caractéristiques de la population de l’entreprise..................................................... 56 III.C.2- Un fort intérêt pour le travail réalisé .............................................................................. 56 III.C.3- Des collectifs relativement soudés mais exposés à un risque de délitement ...... 58

III.D- Suivi et gestion RH : des politiques à préciser...................................................................... 59


III.D.1- Aspects généraux des Ressources Humaines et suivi ............................................... 59 III.D.2- Possible compétition entre services .............................................................................. 62 III.D.3- Un manque de prise en compte des contributions internes et externes dans les

processus d’organisation et de prévention ................................................................................. 63 III.D.4- Une communication peu adaptée au maintien d’un sentiment

d’appartenance collective et au fonctionnement de l’organisation du travail ................ 64 III.A- Un fonctionnement du système de management pouvant générer des difficultés

individuelles et collectives ................................................................................................................... 66 III.A.1- Des managers de proximité en position difficile : la situation des RUP, des

responsables d’équipe au niveau administratif et de la maîtrise d’encadrement ............ 66 III.A.2- Une forte fracture hiérarchique ..................................................................................... 69 III.A.3- Le ressenti d’un manque de reconnaissance humaine et financière .................. 70

III.B- Focus sur la maintenance ....................................................................................................... 72 III.C- Matériel et environnement de travail ................................................................................... 73

III.C.1- Approvisionnement du matériel.................................................................................... 73 III.C.2- Environnement et postes de travail .............................................................................. 73

III.D- Les conditions de travail des salariés du service maintenance ...................................... 76 III.D.1- Une position particulière par rapport à EOLE ............................................................. 76 III.D.2- Un management à distance ......................................................................................... 76 III.D.3- Une charge de travail élevée et imprévisible ............................................................ 77 III.D.4- Les problématiques similaires au reste d’EOLE ........................................................... 77

III.E- L’approche des RPS chez Air France : des initiatives à renforcer ................................... 80 III.E.1- Constat : point de départ de l’initiative ...................................................................... 80 III.E.2- Démarche et actions conduites ................................................................................... 80 III.E.3- Application de l’accord ................................................................................................. 83 III.E.4- Un important écart entre le discours et la pratique .................................................. 84

III.F- Démarche globale de Prévention des RPS ......................................................................... 85 III.G- Mise en place des plans d’actions ....................................................................................... 86

III.G.1- Conduite de changement ............................................................................................. 87

-IV- Propositions ............................................................................................................................. 89 IV.A- Les principes de la prévention ........................................................................................... 90

IV.A.1- Les trois niveaux de prévention ..................................................................................... 90 IV.A.2- Suivi individuel et suivi collectif ...................................................................................... 90 IV.A.3- Performance et bien-être au travail ............................................................................. 91

IV.B- Mise en place d’indicateurs RPS ........................................................................................... 92 IV.B.1- Quels types d’indicateurs ? ............................................................................................ 92 IV.B.2- Des indicateurs qui doivent être interprétés ............................................................... 93 IV.B.3- Description des indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise ...................... 94 IV.B.4- Description des indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés ................ 98

-V- Tableaux de synthèse et propositions finales .......................................................................101

-VI- Annexes .................................................................................................................................113 VI.A- Principaux résultats statistiques ........................................................................................ 114

VI.A.1- La satisfaction au travail ............................................................................................... 114 VI.A.2- La pénibilité du travail ................................................................................................... 115 VI.A.3- Le stress perçu ................................................................................................................. 116 VI.A.4- La santé perçue ............................................................................................................. 117 VI.A.5- Les situations de travail tendu...................................................................................... 120 VI.A.6- Dégradation des conditions de travail ...................................................................... 121 VI.A.7- Obstacles à la réalisation du travail ........................................................................... 124 VI.A.8- La fierté du travail bien fait .......................................................................................... 124 VI.A.9- Problèmes de collaboration ........................................................................................ 126 VI.A.10- Soutien dans les situations difficiles ......................................................................... 127 VI.A.11- Ambiance de travail ................................................................................................. 127 VI.A.12- Environnement de travail ......................................................................................... 129


VI.A.13- Equilibre vie professionnelle vie privée .................................................................. 130 VI.A.14- Sens du travail ............................................................................................................. 132 VI.A.15- Reconnaissance au travail....................................................................................... 133 VI.A.16- Le rapport au management ................................................................................... 135

VI.B- Lexique des sigles et termes spécifiques employés ......................................................... 139 VI.C- Annexe II : Bibliographie.................................................................................................... 141 VI.D- Annexes III : Webographie ................................................................................................ 142 VI.E- Filmographie ............................................................................................................................ 143 VI.F- Autres renseignements .......................................................................................................... 144


Résumé général

Air France est la première compagnie aérienne française. Fondée en 1933, ses

activités principales sont le transport de passagers, de fret ainsi que la

maintenance et l'entretien des avions. En 2011, le Groupe Air France/KLM a

transporté en 2011 75,8 millions de passagers et 1,4 million de tonnes de fret. La

flotte du groupe Air France/KLM est constituée de 586 appareils et dessert 230

destinations dans 113 pays.

Le chiffre d’affaires (en milliards d’euros) se répartit comme suit :

Passage : 18,83 ;

Cargo : 3,14 ;

Maintenance : 1,04 ;

Autres activités (activité loisirs transavia.com et catering) : 1,35.

Le groupe emploie, toutes filiales confondues, environ 112 000 salariés, dont

environ 50 000 pour Air France. EOLE est l’entité chargée de l’activité

maintenance. Ses effectifs sont compris entre 1 700 et 1 800 salariés (sources :

rapport médecine du travail, présentation des activités de l’entité). L’usine et les

activités liées sont localisées à Villeneuve-Le-Roi, à l’est de l’aéroport d’Orly.

Le CHSCT d’EOLE a constaté l’existence d’un risque grave pour la santé et la

sécurité des salariés, qui se traduit par le développement de souffrances au

travail, une augmentation du niveau de stress observé, ainsi que par une

défaillance au niveau des procédures d’organisation des premiers secours aux

victimes d’accidents ou de malaises au travail. Un incident grave (menace de

tentative de suicide) est venu illustrer ce risque grave possiblement lié à des

facteurs psychosociaux.

Le CHSCT, conformément à l’article L. 4614-12 du Code du travail, a donc décidé

de faire appel à l’assistance d’un expert agréé et a mandaté le cabinet

Technologia afin de réaliser une expertise sur les risques psychosociaux. L’objectif

de l’expertise est de repérer s’il existe des éléments de contexte et des

mécanismes organisationnels susceptibles de mener aux situations de souffrance

constatées par les acteurs de la prévention de l’entreprise, donc constituant des

facteurs de risques psychosociaux à l’échelle collective.

L’enquête par questionnaires, entretiens et étude documentaire a révélé que le

contexte de concurrence et de crise économique au sein duquel évolue

l’entreprise depuis plusieurs années a des effets difficiles pour les salariés : gel de

certaines composantes des salaires, plans de rationalisation de l’activité passant

par le réaménagement des horaires et la suppression d’un certain nombre

d’avantages, resserrement des objectifs de productivité. Cet ensemble de


facteurs impacte l’organisation dans son ensemble, celle-ci se retrouvant tiraillée

entre deux dynamiques contradictoires : une déstabilisation liée à des

changements mal maîtrisés et rapides, et un immobilisme lié à la contradiction

entre ces mécanismes de changements et les structures historiques.

Des collectifs de travail soudés, présentant un fort intérêt pour leur travail et une

volonté de réaliser au mieux les tâches qui leur incombent, s’en trouvent souvent

mis en difficulté : démotivation en raison d’objectifs contradictoires entre eux

(réduction du temps de traitement vs. qualité), perte de confiance dans

l’entreprise face à certaines mesures incomprises et inexpliquées (modification

des horaires), tensions, voire conflits entre salariés aux objectifs parfois

antinomiques qui, au lieu de travailler ensemble à un but commun, ont de plus en

plus tendance à se placer en opposition.

Des défaillances dans la gestion des ressources humaines viennent se superposer

à ce contexte conjoncturel : manque de leviers pour un suivi des carrières évolutif

et valorisant pour les salariés, effets pervers de l’ensemble d’indicateurs mis en

place (augmentation de la concurrence entre services, dommageable à

l’ambiance et au travail collectif, augmentation plutôt que diminution de

certains temps de production, poids du travail administratif), manque

d’association efficace des collaborateurs de la base aux évolutions

organisationnelles et de prise en compte de leurs contributions (ainsi que des

propositions issues d’analyses externes), communication montante et

descendante à améliorer, notamment au niveau des équipes et du

management de proximité…

Le système de management crée des situations contrastées. Les relations

hiérarchiques sont décrites comme bonnes dans certains périmètres, mais plus

difficiles dans d’autres. Cela est lié notamment à la difficile position des managers

de proximité, à la fois en situation de diriger des collectifs, garants de l’atteinte

d’objectifs, et manquant d’outils pour le faire. La forte fracture hiérarchique

existant au sein du collectif EOLE est également susceptible de provoquer des

difficultés localisées en matière de communication et d’interconnaissance. Le

sentiment répandu d’un manque de reconnaissance matérielle comme

symbolique, est un troisième défi d’ordre managérial auquel se trouve confronté

EOLE.

L’environnement matériel est un point fort des conditions de travail, avec

néanmoins quelques aspects ponctuels à surveiller de près :

Les aménagements sonores qui sont perfectibles,

Les environnements lumineux, avec en particulier les lux, la température,

le positionnement des espaces de travail et l’accès à la lumière naturelle,

La température de certains locaux qui peut varier de façon notable,

La clarification de la politique de circulation au sein de l’établissement, et

l’information à l’ensemble des corps de métier (interne et externe),

L’ergonomie de certains postes de travail, parfois peu adaptés à

l’activité,

Des mises en sécurité et des principes de précaution dans certains

espaces,

Réflexion quant aux postures pénalisantes, en particulier pour la

maintenance,

Rappel des principes de base en ce qui concerne l’exposition aux

produits chimiques (Skyfoll, cyanure, chrome 6, etc.).

Le service maintenance se trouvant dans une situation particulière de

« prestataire interne », la charge de travail y est, plus qu’ailleurs, imprévisible et


élevée. La situation physique du service, à cheval sur deux sites, le met dans la

situation d’être managé à distance. L’organisation au niveau d’EOLE fonctionne

bien, il est important de maintenir les conditions permettant ce bon

fonctionnement. Le service est par ailleurs confronté à des problèmes similaires

au reste de l’entité : suivi des carrières, reconnaissance, lourdeur de certains

process, ambiance difficile au niveau du service, mais bonne dans le périmètre

EOLE.

Cet ensemble d’éléments est à prendre en compte dans le cadre de l’approche

des risques psychosociaux par l’entreprise, dont la lecture des différents

documents révèle qu’ils sont une préoccupation réelle faisant l’objet de mesures

pouvant être approfondies et déclinées à de petites échelles pour une plus

grande efficacité.

Face à ce bilan comportant des points forts et des points faibles, les experts

avancent des propositions touchant différents domaines.

Une clarification et une justification de la stratégie d’entreprise sont nécessaires.

Le plan Transform 2015, les contradictions impliquées par la rationalisation à

l’extrême du travail et certains arbitrages budgétaires, sont en particulier à

expliciter.

L’organisation du travail doit faire l’objet de modifications, appuyées notamment

sur les nombreuses conclusions des études externes et groupes de travail

convoqués depuis plusieurs années. Un équilibre est à trouver au niveau des

process (trop nombreux dans certains domaines, insuffisants et/ou inappliqués

dans d’autres) et surtout de leur application et de leur connaissance par les

salariés. La liste des facteurs d’immobilisation de l’organisation comme de

déstabilisation est à dresser rapidement car ils ont des conséquences sur la santé

psychologique de l’ensemble des strates hiérarchiques.

En termes de gestion des ressources humaines, les leviers d’évolution, notamment

de mobilité interne, la communication et les critères d’évaluation, représentent

les principaux chantiers à mettre en place.

Au niveau du management, sont à améliorer : 1) les conditions de travail des

managers de proximité : lutte contre l’isolement, soutien par la hiérarchie et les

RH de cette couche managériale, association de la maîtrise d’encadrement aux

réunions de cadres, dynamisation d’une communauté managériale, et 2) les

méthodes de management dans certains périmètres : augmentation des leviers

de gestion d’équipe à disposition des managers, traitement des abus

managériaux et conflits entre managers, formation des managers aux fonctions

de management comme aux caractéristiques techniques des métiers exercés

par leurs équipes. L’objectif est de réduire la fracture qui grandit entre exécution

et management.

Certains aspects de l’environnement matériel peuvent être revus, en particulier

les aspects sonores et ceux touchant la politique de sécurité (circulation, produits

dangereux, etc.).

Enfin, concernant plus spécifiquement le service maintenance (JO), en particulier

ses membres opérant sur EOLE, sont préconisés une anticipation maximale de la

charge de travail, une reconnaissance financière ponctuelle des efforts fournis,

un paiement des heures supplémentaires réalisées, une meilleure transmission des

savoirs sur les installations depuis la maintenance vers les responsables du site

EOLE, l’anticipation de l’organisation de l’équipe suite au départ du principal

coordinateur local.


-I-

Introduction de la demande et de sa reformulation


I.A- Présentation de l’établissement concerné par la demande

Air France est la première compagnie aérienne française. Fondée en 1933, ses

activités principales sont le transport de passagers, de fret ainsi que la

maintenance et l'entretien des avions. Elle dessert les principaux aéroports

français, ainsi qu'un très grand nombre de destinations étrangères. Ses hubs sont

situés sur les aéroports de Paris-Charles-de-Gaulle et Paris-Orly-Ouest.

I.A.1- Le rapport annuel 2011 Air France/KLM

L’activité et les résultats du Groupe sur l’ensemble de l’année civile 2011 se

résument comme suit.

Le Groupe Air France/KLM a transporté 75,8 millions de passagers et 1,4 million de

tonnes de fret. La flotte du groupe Air France/KLM est constituée de 586 appareils

et dessert 230 destinations dans 113 pays.

Répartition du chiffre d’affaires (en milliards d’euros) :

Passage : 18,83 ;

Cargo : 3,14 ;

Maintenance : 1,04 ;

Autres activités (activité loisirs transavia.com et catering) : 1,35.

La flotte :

586 avions en exploitation dont :

- 167 LC ;

- 229 MC ;

- 173 avions régionaux ;

- 17 avions tout-cargo.


I.A.2- Les effectifs

Air France KLM Filiales

Air France*

Filiales

KLM**

PS 38 957 17 581 10 515 4 304

PNC 14 988 9 175 1 199 1 018

PNT 4 120 2 748 1 249 844

Total 58 065 35 590 12 963 6 166

Figure 1 : les effectifs – données consolidées – chiffres décembre 20111

* : filiales Air France : AFSL, BritAir, Blue Link, CityJet, CRMA, Regional, Groupe

Servair (ACNA, Bruno Pegorier, OAT, Servair SA), Sodexi représentant environ 70%

de l'effectif des filiales du Groupe Air France

**Filiales de KLM : CSC India, Cynific, KLM Catering Services, KES (KLM Equipment

Services), KHS (KLM Health Services), KLM Cityhopper 5UK and BV), Transavia, KLM

Ground Services Limited, KLM UK Engineering Limited, représentant 96% de

l'effectif des filiales du groupe KLM.

Figure 2 : Groupe Air France en quelques chiffres 2011

I.A.3- Le groupe Air France, les filiales et la flotte aérienne

La compagnie fait partie du groupe privatisé Air France/KLM ; elle est également

membre fondateur de l'alliance SkyTeam. Le siège social d’Air France est situé au

45, rue de Paris à Tremblay-en-France.

La taille de la flotte aérienne d’Air France est au 31 décembre 2011 de 104

appareils LC, 148 appareils MC et de 7 appareils Cargo. Soit un total de 259

appareils pour la compagnie Air France.

Air France a trois filiales : Britair, Régional et Cityjet. Air France dessert 230

destinations.

La flotte est estimée à environ 379 avions, dont 3 filiales régionales et 3

compagnies associées. Elle dessert 230 destinations, et 366 avec Air France /KLM.

1 Source : corporate.airfrance.com


Flotte Groupe Air France* Groupe KLM* Total

Long-courrier

(LC)

105 67 172

Moyen-courrier

(MC)

152 77 229

Régionale 125 51 176

Cargo 5 11 16

Total 387 206 593

Figure 3 : Flotte Air France KLM en exploitation au 30 juin 20122

*Hors Transavia et Martinair

Air France gère aussi les bases suivantes :

Aéroport Marseille-Provence,

Aéroport Nice-Côte-d'Azur,

Aéroport Toulouse-Blagnac.

I.A.4- L’activité Passagers

Au 31 décembre 2011 :

11 294 millions de TKT. TKT : tonnes transportées (passagers et fret)

multipliées par le nombre de kilomètres orthodromiques. 1 TKT = 1 tonne

transportée sur 1 kilomètre. L’équivalence des PKT en TKT se fait

généralement par l’utilisation d’une masse passager moyenne observée

(99 kg pour les moyens courriers et 104 kg pour les longs courriers) ;

Chiffre d’affaires total : 18 834 M€ ;

Coefficient d’occupation publié : 82%.

I.A.5- L’activité Fret

Au 31 décembre 2011 :

217 169 millions de PKT. PKT : nombre de passagers transportés multiplié

par le nombre de kilomètres parcourus (1 PKT = 1 passager transporté sur 1

kilomètre) ;

258 destinations ;

Chiffre d’affaires total : 3 143 M€.

2 Source : corporate.airfrance.com


I.A.6- Le chiffre d’affaires Air France/KLM

Au 31 décembre 2011 : 24 363 millions d’euros.

Au 30 juin 2012 : 12 145 millions d’euros.

Selon le compte de résultat consolidé, le Groupe Air France/KLM présente un

chiffre d’affaires de 24 363 millions d’euros au 31 décembre 2011, un résultat

d’exploitation de - 353 millions d’euros et un résultat net part du groupe de - 809

millions d’euros.


I.B- La demande

Lors de la réunion du CHSCT du 26 octobre 2012, la délégation du personnel a

adopté la décision suivante :

« Le CHSCT a constaté l’existence d’un risque grave pour la santé et la sécurité

des salariés. Ce risque est caractérisé par un développement de souffrances au

travail, de stress ainsi que par une défaillance au niveau des procédures

d’organisation des premiers secours aux victimes d’accidents ou de malaises au

travail.

En effet, la délégation du personnel au CHSCT reçoit de la part de représentants

du personnel et de salariés des témoignages de difficultés aggravées par la

situation actuelle de la société Air France. Ces témoignages et plaintes de

représentants du personnel et de salariés laissent à appréhender :

Une perte partielle de l’autonomie au travail due à des problèmes

managériaux ;

Des projets de réduction des coûts, de dénonciation des accords

collectifs, de réorganisation ; ces éléments font perdre des repères et

angoissent les salariés ;

Des difficultés dans l’organisation des relations collectives de travail et

dans la reconnaissance de la légitimité de l’action syndicale ;

Un soutien social défaillant (pas de sentiment d’appartenir à une équipe,

sensation d’exclusion,…) ;

Des grandes difficultés notamment à l’occasion de variations de l’activité;

Une reconnaissance au travail défaillante.

Le 15 octobre 2012 un incident grave est venu illustrer ce risque grave lié à des

facteurs psychosociaux. En effet, un salarié a fait une tentative de suicide sur le

périmètre du CHSCT. Cet incident vient renforcer l’inquiétude de la délégation

du personnel sur l’aggravation de ces risques psychosociaux et sur les

conséquences dramatiques qu’ils peuvent entraîner.

D’autre part, ce même incident a permis d’attirer encore l’attention des

représentants du personnel sur un autre risque grave, relatif aux procédures et

conduites à tenir en cas d’accident du travail ou de malaise.

En effet, les salariés avaient déjà souligné l’opacité provoquée par le fait que,

sous couvert de secret médical, ils n’ont pas accès au registre des soins dispensés

par le service de santé au travail. Ainsi, c’est près de 700 soins qui sont ainsi

enregistrés et qui pourtant ne donnent pas lieu à enregistrement dans le registre

de déclaration des accidents bénins. Sur ces 700 soins le CHSCT ne peut faire

aucune enquête ni aucun contrôle. L’importance anormale du nombre de soins

prodigués par rapport au nombre d’accidents déclarés renforce l’inquiétude du

CHSCT.


Suite à l’incident grave du 15 octobre 2012 la victime est repartie seule après être

restée environ une heure à l’infirmerie et ses camarades de travail ont dû

conduire eux-mêmes ce salarié à l’hôpital.

Il ne s’agit pas de remettre en cause les décisions du médecin du travail, mais de

poser la question des procédures à mettre en place ou à mieux respecter quant

à l’organisation des premiers secours qui sont essentiels pour éviter l’aggravation

des lésions ou le sur-accident.

Confronté à ce risque grave le CHSCT a besoin d’une information autonome,

donc indépendante de celle donnée par l’employeur, précise et techniquement

fiable.

Le CHSCT, conformément à l’article L. 4614-12 du Code du travail, décide donc

de faire appel à l’assistance d’un expert agréé. »


I.C- Reformulation de la demande

I.C.1- Historique du problème

Depuis plusieurs années, le marché du transport aérien se trouve en situation

difficile, la forte concurrence caractérisant ce marché s’est accentuée,

notamment avec l’entrée de compétiteurs low cost. Certaines compagnies

historiques ont fait faillite. Les grandes compagnies nationales, dont Air France,

ont été progressivement privatisées et ont mis en place des alliances (ouverture

du capital en 1999, lancement de l’alliance SkyTeam en 2000, privatisation et

fusion avec KLM en 2003). Celles qui se sont maintenues dans la course ont

adopté des plans d’austérité visant à assurer leur pérennité.

Air France n’a pas échappé à la règle et, face à une situation économique

difficile, a mis en place plusieurs mesures de réorganisation et de réduction des

coûts. Le plan « Transform 2015 », actuellement en début de mise en place, est

particulièrement ambitieux : il concerne l’ensemble de la compagnie et de ses

personnels et comprend une série de mesures de réduction des coûts.

Une inflexion de la stratégie commerciale est également en cours depuis

plusieurs années, se traduisant entre autres par la création récente d’une filiale

low cost.

Cette stratégie se traduit depuis plusieurs années au niveau de l’organisation du

travail à Air France et dans ses différentes composantes, dont EOLE : gel des

augmentations générales et individuelles depuis 2 ans, objectifs de réduction des

coûts assignés aux managers de proximité, réduction des délais de réalisation des

opérations, renouvellement progressif du management de proximité et de

l’encadrement supérieur se traduisant par l’arrivée de managers non

systématiquement spécialistes des produits et domaines techniques qu’ils

encadrent…

Dans ce contexte, se sont produites les manifestations de souffrance au travail

décrites dans le point précédent, ainsi que plusieurs menaces de tentatives de

suicide de salariés de l’entreprise. L’inspection du travail a par ailleurs constaté

plusieurs irrégularités en termes de sécurité.


I.C.2- Enjeux du problème

L’objectif de l’expertise est de repérer s’il existe des éléments de contexte et des

mécanismes organisationnels susceptibles de mener aux situations de souffrance

constatées par les acteurs de la prévention de l’entreprise, donc constituant des

facteurs de risques psychosociaux à l’échelle collective.

Dans cette perspective, l’approche du risque grave relève dans un premier

temps d’une approche globale liée à l’organisation du travail et aux relations

entre les individus concernés.

Comme dans toute approche des risques psychosociaux professionnels, les

composantes organisationnelles et managériales sont prépondérantes. Cette

approche intègre à la fois des notions relatives à :

La charge de travail,

L’autonomie,

Le soutien,

La reconnaissance.

Mais également d’autres notions telles que :

Les contraintes professionnelles,

Le ressenti de la qualité du travail et l’adéquation éthique,

La gestion du temps de travail et des rythmes de travail,

L’environnement de travail,

L’exemplarité managériale,

L’équité managériale, en particulier au moment des évaluations de fin

d’année,

Les éventuelles relations déviantes,

L’accompagnement des ressources humaines et des autres acteurs de la

régulation,

L’approche de l’avenir professionnel,

L’attachement à l’entreprise,

L’insécurité de l’emploi,

La gestion des périodes de forte ou de faible activité,

L’adéquation vie professionnelle / vie personnelle…

L’ensemble de ces éléments explique l’approche plurifactorielle nécessaire à la

compréhension du risque psychosocial professionnel.

Au-delà de cette approche collective viennent se greffer les déviances de

certaines relations professionnelles ainsi que les caractéristiques de chaque

individu, dans la perspective d’une approche plus individuelle des conséquences

du risque psychosocial.

De ce fait, l’attente des membres du CHSCT est d’obtenir, à la suite de l’expertise

demandée, une démarche structurée sur le risque psychosocial, segmentée en

fonction des populations concernées, et permettant ainsi de construire une

réflexion partagée afin de garantir les conditions de travail des salariés.

La mission de Technologia a donc consisté à :

Analyser les facteurs du risque psychosocial,

Analyser précisément les situations de travail concrètes existantes,


Mettre en évidence les facteurs susceptibles de générer des souffrances

et conduire à des risques pour la santé des salariés,

Apporter tous les éléments utiles à une information autonome et à une

bonne compréhension de la situation,

Aider les représentants du personnel à formuler des propositions de

mesures visant à faire disparaître les sources de dysfonctionnement et les

risques d’atteinte à la santé.

Le cabinet Technologia se tient à disposition du CHSCT pour l'aider à élaborer des

notes d'information relatives à la conduite de la mission, à destination des

salariés.

Cette expertise s’inscrit donc essentiellement dans une démarche de prévention.

I.C.3- Définition et regard commun

I.C.3.a- Les risques psychosociaux

Nous parlons de risque psychosocial3 pour des agents lorsqu’il y a des probabilités

d’apparition de troubles à effets psychologiques, tant individuels que collectifs,

ayant pour origine l’environnement professionnel. Le trouble d’origine

psychosocial peut être caractérisé par l’apparition, chez une ou plusieurs

personnes, de signes plus ou moins perceptibles qui, faute d’attention, peuvent

progressivement s’aggraver jusqu’à devenir pathologiques. Il se traduit par des

manifestations telles que :

- Stress, anxiété, irritabilité, trouble de l'humeur, trouble du sommeil,

mal-être, état dépressif…

- Angoisse, détresse, souffrance morale, épuisement, dépression

(manifestations plus graves).

La notion de risques psychosociaux est apparue officiellement dans la circulaire

DRT 2002-6 du 18 avril 2002 d’évaluation des risques, afin d’ajouter à l’analyse des

risques dits physiques, l’évaluation des risques dont la portée n’était pas

directement physique. Dans cette circulaire, les Risques Psychosociaux ont été

mis en relation avec l’activité de travail, et qualifiés de « nouveaux risques

professionnels. »

Le développement de l’utilisation de cette notion est lié à l’apparition de la loi

n°2002-73 de Modernisation sociale du 17 janvier 2002 intégrant le harcèlement

moral. La nécessité de catégoriser les risques impliquant une atteinte à la santé

mentale y est évoquée.

Certaines institutions commencent à stabiliser des concepts permettant de

circonscrire ces risques.

Ainsi, d’après la Commission Universitaire de la Santé et Sécurité au Travail

Romande, « les risques liés aux relations humaines au travail sont les risques qui

3 Sources : Guide ARACT Aquitaine et Rapport de recherche, Chaire en gestion de la santé et de la

sécurité au travail dans les organisations - Décembre 2002, Université de Laval (Québec).


découlent de l’interaction entre des individus et de l’interaction de l’individu

avec son travail. Ils sont couramment nommés risques psychosociaux. »

D’après l’INSERM, les facteurs psychosociaux au travail désignent un vaste

ensemble de variables, à l'intersection des dimensions individuelles, collectives et

organisationnelles de l'activité professionnelle, d'où leur complexité et leur

caractère souvent composite.

D’après le ministère du Travail, les risques psychosociaux recouvrent des risques

professionnels qui portent atteinte à l’intégrité physique et à la santé mentale des

salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail...

Les risques psychosociaux peuvent favoriser l’apparition de différents types de

pathologies professionnelles : dépressions, maladies psychosomatiques, troubles

du sommeil, troubles musculo-squelettiques, maladies cardio-vasculaires, etc. Ces

risques peuvent également augmenter le nombre d’accidents du travail. Ces

symptômes sont autant de signes manifestant des difficultés d'adaptation aux

contraintes du travail, quelle que soit la nature de ces contraintes.

Trois types d’indicateurs peuvent être distingués :

Symptômes psychologiques : prolifération d’états émotionnels négatifs, tels que

l’inquiétude, le découragement voire le désespoir, l’agacement, l’énervement,

l’insatisfaction…

Symptômes physiques : apparition de manifestations somatiques associées :

muscles tendus, migraines et maux de tête, digestion difficile, fatigue inexpliquée,

malaises, troubles du sommeil, crises de larmes…

Symptômes comportementaux : augmentation de la consommation d'alcool, de

tabac ou de café, tendance à la boulimie ou au contraire perte d’appétit,

tendance à s’isoler des autres, agressivité…

L’ARACT Aquitaine distingue les niveaux de trouble suivants :

Stress : « L’état de stress survient lorsque l'individu perçoit que les exigences de

son environnement excèdent ses capacités à y faire face et donc que sa

stabilité, sa quiétude, son bien-être, sont menacés. »

Mal-être (ou mal–vivre-ensemble): « Etat émotionnel en lien avec le contexte

organisationnel et relationnel, souvent relié à des modes dégradés de relations

de travail, à une perte de repères et des difficultés à faire face à des situations

d’instabilité. »

Souffrance au travail (forme plus aggravée) : « Etat dépressif en réaction aux

contraintes organisationnelles et sociales, souvent déclenchées suite à des

comportements identifiables de collègues ou de supérieurs hiérarchiques. »

Epuisement professionnel : « Syndrome décrit comme un épuisement physique et

émotionnel, qui conduit à la dévalorisation de l’image de soi. Perte d’intérêt au

travail. »


I.C.3.b- Le harcèlement moral

Selon l’IRNS :

« Le harcèlement moral et le harcèlement sexuel sont les formes les plus connues

des violences exercées au sein de l'entreprise (violences internes). Elles peuvent

également se manifester par des agressions verbales ou des insultes, des

brimades, des intimidations, des conflits ou des agressions physiques entre

salariés... Ces agissements hostiles peuvent affecter gravement les salariés et

avoir des répercussions importantes sur leur santé physique et psychologique. Elles

peuvent également dégrader le climat social de l'entreprise. Il est donc

important de les prévenir et de proposer, pour les situations urgentes, des

réponses rapides aux salariés en difficulté. »

« La dégradation des relations de travail qu’elles entraînent s’appuie assez

fréquemment sur des dysfonctionnements ou des problèmes d’ordre

organisationnel. L’absence de soutien social, de solidarité, de contre-pouvoir

dans l’entreprise joue également un rôle, à la fois sur la survenue de ces violences

et sur la capacité des salariés à y faire face. »

Le Code du travail stipule :

« Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui

ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail

susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé

physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. » (article

L. 1152-1)

Le Code du travail précise encore :

« Aucun salarié ne doit subir de tels agissements, ni être sanctionné pour en avoir

témoigné ou les avoir relatés. » (Article L. 1152-2)

« L’employeur doit prendre toutes les mesures nécessaires à la prévention du

harcèlement moral. » (Article L. 1152-4)

« Une procédure de médiation peut être engagée par toute personne s’estimant

victime de harcèlement moral. » (Article L. 1152-6)

Alors que les salariés qui subissent un harcèlement développent également de la

culpabilité et de la peur qui les amènent à des pathologies, des arrêts-maladie

ou à des démissions, la vulgarisation des phénomènes de harcèlement identifiés

au sein des organisations du travail entraîne une meilleure connaissance de ces

phénomènes et conduit les salariés à mieux les identifier. La compréhension et la

dénonciation du harcèlement sont une étape nécessaire pour en diminuer les

effets. Le harcèlement peut être vertical ou horizontal, volontaire ou accidentel.

I.C.3.c- Le harcèlement vertical

Le harcèlement vertical descendant : l’exigence que la Direction a vis-à-vis d’un

manager peut être retransmise de façon abrupte dans la chaîne de

commandement et conduire à des situations de harcèlement vis-à-vis des

salariés sous la responsabilité de ce manager.


Le harcèlement vertical ascendant se rencontre lorsqu’un cadre est harcelé par

ses subordonnés, lesquels rejettent un responsable mal accepté, ou ses

méthodes.

I.C.3.d- Le harcèlement horizontal (venant des collègues)

Cette expression désigne le cas où un groupe de salariés est amené à exclure

l’un de leurs collègues. L’agression peut avoir lieu en raison de particularismes de

la victime : différences religieuses et/ou culturelles, apparence physique,

origines… Le harcèlement horizontal peut aussi se rencontrer lorsque deux salariés

sont en rivalité pour l’obtention d’un poste ou d’une promotion.

I.C.3.e- Tentative de suicide

La tentative de suicide se distingue du suicide dans la mesure où elle n'aboutit

pas au décès de la personne, bien que l'intention initiale d'attenter à sa vie ait

été délibérée dans l'esprit du suicidant. L'intervention précoce d'un tiers

interrompant le processus mortifère peut être à l'origine de la vie sauve.

Il existe parfois une détermination de mort moins grande chez ces sujets, plus

désespérés — sans espérance de changement — que fondamentalement dans

le désir de mort. En réalité, quelle que soit sa cause, la tentative de suicide est

une conduite grave. Elle doit être analysée avec beaucoup d'attention et faire

impérativement l'objet d'un examen psychiatrique. D'autres attitudes de prise de

risques (conduite en état d'ivresse, usages extrêmes de toxiques, conflits avec

violences…) sont considérées comme des équivalents de conduites suicidaires.

I.C.4- Les facteurs de risques

Les risques psychosociaux sont une branche émergente des risques professionnels

répertoriés dans la sphère de la santé au travail, ils sont multifactoriels et

regroupent de nombreux paramètres qui se conjuguent ou se renforcent les uns

les autres : l’organisation du travail et ses dysfonctionnements plus ou moins

normaux, l’accélération des changements, l’augmentation des exigences, la

pression économique…


Figure 4 : Présentation générale du fonctionnement des RPS

Tout ce qui augmente significativement la pression sur les salariés de l’entreprise

accroît le stress et les violences (externes ou internes) qui se traduisent par un mal-

être au travail, une souffrance au quotidien qui s’enkyste dans le corps et dans le

psychisme pour déboucher le plus souvent sur des pathologies, voire des

pathologies chroniques.

Bien qu’il soit difficile de quantifier le stress, qui est perçu différemment par

l’individu, celui-ci peut passer d’un état de subjectivité à un réel état

pathologique qui objective la souffrance au travail. Cette souffrance qui fait

souvent l’objet d’un déni par les dirigeants de l’entreprise, et même par les

personnes concernées devient un problème majeur des organisations du travail

et affecte l’ensemble de la population salariée à des degrés divers.

Pourquoi ce déni ? Par absence de connaissance des phénomènes

déclencheurs, par absence de temps à investir dans l’analyse et la réflexion de

long terme sur le potentiel humain de l’entreprise, et au bénéfice de l’action

demandée ici et maintenant par l’organisation du travail.

Le « time is money » a promu une gestion à court terme, du résultat immédiat, au

détriment d’un travail de fond qui préserve les ressources vives et créatrices de

l’entreprise qui constituent sa communauté du vivant et par là-même tout son

potentiel et son espoir dans l’avenir.

L’identification de ces risques permet d’améliorer le climat social et donc la

performance de l’entreprise, d’améliorer l’organisation du travail en apportant

un éclairage sur ses dysfonctionnements, de diminuer les coûts liés à

l’absentéisme, aux accidents du travail, au turn-over, qui sont le plus souvent les

symptômes des risques psychosociaux. C’est répondre également aux obligations

légales de l’employeur dont la responsabilité est de préserver la santé morale et

physique de ses salariés.


Selon l’INRS deux grandes catégories d’indicateurs permettent d’assurer leur

dépistage :

Les indicateurs sur le fonctionnement et la performance de l’entreprise :

les observations liées à l’absentéisme, au turn-over, aux horaires

atypiques, aux conflits, au rythme de travail, à la pyramide des âges ;

les indicateurs liés à la santé et sécurité des salariés : fréquence des

accidents de travail, des maladies professionnelles, des restrictions

d’aptitude, des TMS, des violences verbales et/ou physiques, des

consultations du médecin du travail et de l’infirmière.

A ces deux types d’indicateurs, il est aussi intéressant d’associer les plaintes

exprimées, individuelles et/ou collectives, en lien avec :

Les conditions de réalisation du travail ;

Les relations de travail elles-mêmes ;

Les perspectives dans l’entreprise ;

La perception de son travail et de son environnement.

I.C.5- Les sources de stress au travail

On peut considérer qu’il y a troubles psychosociaux lorsqu’un ou plusieurs

déséquilibres sont constatés chez les salariés, se traduisant par les manifestations

suivantes : stress, mal-être, inquiétude. Ces manifestations peuvent se développer

sous des formes aggravées : angoisse, souffrance, dépression… Elles peuvent

entraîner des comportements nuisibles, aussi bien pour l’individu concerné que

pour son entourage personnel et professionnel : repli, agressivité, comportements

d’addiction (alcool, prise de médicaments…), etc.

L’origine des risques psychosociaux est multifactorielle. Les principaux facteurs de

risques sont liés :

Au contenu du travail à effectuer (monotonie, surcharge ou sous-charge

de travail) ;

A l’organisation du travail : rythme, pression et contrôles de plus en plus

forts sur les individus (objectifs de temps, de résultats, de quantité de

travail), exigences contradictoires, absence d’objectifs…

Aux relations de travail : manque de soutien et de reconnaissance,

rapports hiérarchiques compliqués ou faible rémunération qui engendrent

de la frustration ; actes de violence dans l’organisation, harcèlement moral

ou sexuel…

A l’environnement physique : bruit, chaleur, manque d’espace…

A l’environnement socio-économique et aux changements : concurrence,

incertitude sur l’avenir de l’organisation, changements incessants auxquels

il faut s'adapter (réorganisations, fusions, transformations, qui déstabilisent

les repères, qui génèrent de l'incertitude et de la menace) ; nouveaux

savoir-faire ou nouvelles technologies qu'il est parfois difficile de maîtriser…

Plusieurs études récentes tendent à confirmer le lien entre l’environnement du

travail, notamment les mutations profondes qui le caractérisent, et les

manifestations de mal-être des personnes dans l’organisation. La santé mentale

des collaborateurs peut avoir des incidences sur la performance de


l’organisation : en 2004, on estime à 23 % la part des arrêts de travail dus à des

troubles anxio-dépressifs (source : CNAM).

L’organisation du travail et le dialogue social sont au cœur des mesures de

prévention : en effet, une partie de ces risques peuvent être supprimés grâce à

une meilleure organisation des conditions d'exécution du travail et/ou une

gestion du personnel mieux adaptée.


I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de

l’expertise

I.D.1- Approche pluridisciplinaire

La méthodologie s'ajuste au

stade de développement

du projet, et à la complexité

des situations de travail qui

seront définies et structurées.

La situation de travail est la

rencontre de plusieurs

éléments en interaction

continue. Il faut tenir compte

du fait que la déstabilisation

d’un de ces éléments a plus

ou moins d'effets sur les

autres selon leur degré

d'interdépendance.

C'est donc un ensemble

complexe où se rencontrent

et interagissent plusieurs

facteurs déterminants que

sont dans le cas présent

essentiellement :

L'organisation du travail, dont les principes impactent les conditions de

travail, comme : les rythmes de travail, les charges de travail, les relations

entre départements, les besoins en termes d’espace de travail…

L'environnement avec ses caractéristiques architecturales (fonctionnalité,

rationalité).

Au centre de ces interactions affectées par les imprévus de la réalité du travail,

se trouvent les individus qui engagent leurs connaissances et leurs savoir-faire,

mais aussi leur santé physique et mentale pour stabiliser et re-stabiliser, consolider

ou reconstruire ces interactions, de telle sorte que l'efficacité individuelle ou

collective soit préservée sinon améliorée.

Organisationnelle

Technique

Sociale

Ergonomique

Une approche pluridisciplinaire


I.D.2- Principes de travail

Cabinet indépendant, Technologia construit ses interventions dans une relation

de confiance avec ses clients.

La déontologie de Technologia repose sur plusieurs principes. Le premier est la

garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel.

Ensuite, dans le cadre de sa mission, Technologia garantit l'anonymat des propos

tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité ainsi que l'anonymat des lieux.

La déontologie de Technologia est fondée sur le respect des règles suivantes :

Les salariés concernés par l’expertise sont informés préalablement des

objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs

présences.

Les interventions se font avec l’accord de la hiérarchie et avec le souci

de perturber le moins possible le fonctionnement des services.

Les observations de l’activité et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec

l’accord des personnes concernées.

L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que

l’origine des opinions exprimées.

Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils

s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont

connaissance au cours de la mission.

En cas de rétention d’information, le cabinet rédige un constat de

carence. Dans ce cas, les honoraires et les frais sont toujours dus.

Pour assurer la qualité, l’efficacité et la pertinence des missions qui lui sont

confiées, les interventions de Technologia sont basées sur les principes suivants :

Nous traitons les problèmes conjointement sous l’angle social et

technique, ce qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces

deux aspects.

Nous nous efforçons d’associer les salariés et les responsables concernés

dans une dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en

œuvre des actions d’amélioration.

Nous veillons à définir et à mener nos interventions en fonction des

situations réelles de travail, en tenant compte des spécificités et des

particularités de nos clients, ce qui permet d’assurer la pertinence et

l’adéquation de nos résultats.

Dans le cadre de ses activités, le cabinet Technologia est couvert par un contrat

d’assurance en responsabilité civile professionnelle et responsabilité civile

d’exploitation.

Enfin, Technologia, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient à la

droiture et à la conscience professionnelle, garantit servir les intérêts de son client.


-II-

Instruction des questions


II.A- Sources écrites

II.A.1- Liste des documents reçus de l’entreprise

- Organisation :

Organigramme de la direction matériels et services septembre 2012

Présentation PowerPoint des activités de la direction matériels et services

- Documents relatifs aux RPS :

Accord AF PRPS

ACCORD PRPS - CE DGI - 2011 12 13 - V4

Charte AF harcèlements

Etude Psychosociale Eole

FAP_N1_rev13may

FAP_N2_rev13may

FAP_N3_rev13may

FAP_N4_rev13may

FAP_N5_rev13may

FAP_N6_rev13may

FAP_N7_rev13may

FAP_N8_rev13may

FAP_N9_rev13may

FAP_N10_rev13may

FAP_N11_rev13may

FAP_N12_rev13may

FAP_N13_rev13may

FAP_N14_rev13may

FAP_N15_rev13may

FAP_N16_rev13may

FC _N° VI _rev13may

FC_I_rev13may

FC_III_rev13may

FC_IV_rev13may

FC_IX_rev13may

FC_N° II_rev13may

FC_N° VII_rev

FC_NXV_rev13may

FC_V_rev13may

FC_VIII_rev13may

FC_X_rev13may

FC_XI_rev13may.


FC_XII_rev13may

FC_XIII_rev13may

FC_XVI_rev13may

FC_XVII_rev13may

Présentation des FAP et FC sur les sites Intralignes et Ipn

Présentation DGI- Prévention des Risques Psychosociaux-PRPS- 2010 12 09

- PV de CHSCT d’octobre 2010 à novembre 2012

- Suivi des actions du CHSCT 2007-2013

- Document Unique :

Fiches inventaires par secteurs pour ES et MSEL

Document unique

- Santé au travail :

Horaires du service médical

Fiche entreprise 2011

Bilan d’activité du service médical 2012

Rapport technique 2011

Rapport technique 2010

II.A.2- Document Unique

Les experts ont analysé le document, objet de l’article L. 4121-1 du Code du

travail. En effet, le Document Unique donne souvent de bonnes indications sur les

risques présents dans l’établissement et leur hiérarchisation.

II.A.2.a- Rappels de la réglementation

Rappel de la réglementation et les enjeux du Document Unique

De plus en plus soumis à des exigences liées à la santé et à la sécurité des

salariés, les employeurs se doivent, d’après l’art. L. 4121-1 du Code du travail, de

« [prendre] les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé

physique et mentale des travailleurs ».

Le Code du travail prévoit donc que :

Article R. 4121-1

« L'employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de

l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il

procède en application de l'article L. 4121-3. »

Cette évaluation comporte un inventaire des risques identifiés dans chaque unité

de travail de l'entreprise ou de l'établissement.

Article R. 4121-2

« La mise à jour du Document Unique d'évaluation des risques est réalisée :

1° Au moins chaque année ;


2° Lors de toute décision d'aménagement important modifiant les conditions de

santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l'article L. 4612-8 ;

3° Lorsqu'une information supplémentaire intéressant l'évaluation d'un risque dans

une unité de travail est recueillie. »

Article R. 4121-3

« Dans les établissements dotés d'un comité d'hygiène, de sécurité et des

conditions de travail, le document unique d'évaluation des risques est utilisé pour

l'établissement du rapport et du programme de prévention des risques

professionnels annuels prévus à l'article L. 4612-16. »

Article R. 4121-4

« Le document unique d'évaluation des risques est tenu à la disposition :

1. Des travailleurs ;

2. Des membres du comité d'hygiène, de sécurité et des conditions de

travail ou des instances qui en tiennent lieu ;

3. Des délégués du personnel ;

4. Du médecin du travail ;

5. Des agents de l'inspection du travail ;

6. Des agents des services de prévention des organismes de sécurité

sociale ;

7. Des agents des organismes professionnels de santé, de sécurité et des

conditions de travail mentionnés à l'article L. 4643-1 ;

8. Des inspecteurs de la radioprotection mentionnés à l'article L. 1333-17 du

code de la santé publique et des agents mentionnés à l'article L. 1333-18

du même code, en ce qui concerne les résultats des évaluations liées à

l'exposition des travailleurs aux rayonnements ionisants, pour les

installations et activités dont ils ont respectivement la charge.

Un avis indiquant les modalités d'accès des travailleurs au Document Unique est

affiché à une place convenable et aisément accessible dans les lieux de travail.

Dans les entreprises ou établissements dotés d'un règlement intérieur, cet avis est

affiché au même emplacement que celui réservé au règlement intérieur. »

L’évaluation des risques professionnels s’inscrit dans le cadre de principes

généraux de prévention définis par le législateur.

Depuis la Directive Européenne du 12 juin 1989, concernant la mise en œuvre de

mesures visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des

travailleurs au travail, les obligations de sécurité et de résultats ont été renforcées.

Il ne s’agit plus seulement de mettre en place des moyens de prévention, de

sécurité et d’organisation des secours définis par les différents textes normatifs,

mais aussi de mettre en place les mesures permettant d’assurer la sécurité et de

protéger la santé physique et mentale des travailleurs. En effet, cette directive

cadre fixe l’obligation de prendre des mesures, selon des principes généraux,

pour la prévention des risques. Ces principes généraux ont été suivis de directives

particulières qui précisent des obligations par rapport à certains dangers.

Les principes généraux de prévention de la directive cadre européenne ont été

repris dans le droit français par la Loi nº 91-1414 du 31 décembre 1991, article 1,

Journal Officiel du 7 janvier 1992 en vigueur le 31 décembre 1992. C’est cette loi,

qui est reprise dans les articles L. 4121-1 et suivants de la nouvelle partie législative

du Code du travail.

Depuis la publication de ces textes, il s’agit de prendre les mesures nécessaires

pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs


de l'établissement, y compris les travailleurs temporaires. Ces mesures doivent

comprendre des actions de prévention des risques professionnels, des initiatives

d'information et de formation, ainsi que la mise en place d'une organisation et de

moyens adaptés. Le chef d’établissement doit veiller à l'adaptation de ces

mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à

l'amélioration des situations existantes.

Les principes généraux, qui doivent être respectés dans la mise en œuvre de ces

mesures, sont rappelés par l’article L. 4121-2 du Code du travail.

L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le

fondement des principes généraux de prévention suivants :

1° Éviter les risques ;

2° Évaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;

3° Combattre les risques à la source ;

4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception

des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des

méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail

monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;

5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;

6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui

est moins dangereux ;

7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la

technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales

et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement

moral, tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 ;

8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les

mesures de protection individuelle ;

9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs.

De plus :

Article L. 4121-3

« L'employeur, compte tenu de la nature des activités de l'établissement, évalue

les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs, y compris dans le choix des

procédés de fabrication, des équipements de travail, des substances ou

préparations chimiques, dans l'aménagement ou le réaménagement des lieux

de travail ou des installations et dans la définition des postes de travail.

A la suite de cette évaluation, l'employeur met en œuvre les actions de

prévention ainsi que les méthodes de travail et de production garantissant un

meilleur niveau de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs. Il

intègre ces actions et ces méthodes dans l'ensemble des activités de

l'établissement et à tous les niveaux de l'encadrement. »

Article L. 4121-4

« Lorsqu'il confie des tâches à un travailleur, l'employeur, compte tenu de la

nature des activités de l'établissement, prend en considération les capacités de


l'Intéressé à mettre en œuvre les précautions nécessaires pour la santé et la

sécurité. »

Le ministère du Travail a précisé que la démarche de prévention des risques

professionnels doit s’inscrire dans un processus dynamique. Elle doit être

appréciée et construite dans le cadre d’un processus itératif tenant compte de

l’évolution de l’entreprise, des facteurs humains, techniques et organisationnels.

La démarche de prévention des risques professionnels peut donc selon le

Ministère du Travail, se dérouler en 5 grandes étapes :

La première étape consistant à préparer la démarche, c’est-à-dire en

respectant les principes généraux de prévention, de définir les objectifs, la

méthode, le rôle des différents acteurs et les moyens de sa mise en

œuvre.

La deuxième étape consistant à évaluer les risques professionnels de

façon globale et exhaustive. Selon l’article L. 4121-3 du Code du travail,

elle doit aussi être réalisée lors du choix des procédés de fabrication, des

équipements de travail, des substances et préparations chimiques, lors de

l’aménagement des lieux de travail et de la définition des postes de

travail. Elle doit, en outre, être réalisée lors de toute transformation

importante des postes de travail.

Il s’agit ensuite de :

En troisième étape : élaborer un programme d’actions,

En quatrième étape : mettre en œuvre les actions,

En cinquième étape : réévaluer les risques suite aux actions réalisées.

L’évaluation des risques constitue donc la base de toute politique de prévention

des risques professionnels. Elle doit être un outil d’aide à la décision qui permet, à

partir d’une vision éclairée de la situation, d’orienter utilement la politique de

prévention dans l’établissement.

L'évaluation des risques4 doit permettre d'intégrer la prévention des risques le plus

en amont possible.

4 L’évaluation des risques doit être renouvelée au minimum tous les ans et lors de nouveaux

aménagements.


A partir des textes rappelés ci-dessus, on comprend que le « DU » doit être le

tracé des résultats de l’évaluation des risques et non l’évaluation des risques elle-

même. Son intérêt fondamental est de permettre :

Une bonne prise en compte des résultats de l’analyse des risques

professionnels ;

Une définition plus aisée des orientations de la politique « Santé Sécurité »

de l’établissement ;

Aux décideurs, au niveau des unités de travail, d’avoir un outil d’aide à la

décision en ce qui concerne les risques professionnels dont ils ont la

charge.

Le décret no 2008-1347 du 17 décembre 2008, codifié dans l’article R. 4121-4 du

Code du travail cité ci-dessus, a validé une dimension supplémentaire à donner

à ce document. En effet, par ce décret il est demandé que le Document Unique

soit tenu à la disposition des travailleurs et qu’un avis indiquant les modalités de

son accès soit affiché à une place convenable et aisément accessible dans les

lieux de travail.

Ce décret souligne ainsi un autre intérêt de ce document : il doit être, ou devenir,

un moyen d’information des travailleurs de l’établissement sur les risques

professionnels auxquels ils peuvent être exposés.

Conformément à la loi et aux règlements, on doit veiller au non-déplacement du

risque. Il faut aussi prendre en compte la pluridisciplinarité demandée pour la

réalisation du Document Unique. Seule cette pluridisciplinarité, riche des

différentes compétences techniques, médicales, psychologiques et sociales,

peut garantir une démarche complexe et complète.

EVALUATION DES RISQUES INSCRITE DANS UN PROCESSUS

D’AMELIORATION CONTINUE DE LA SANTE ET DE LA SECURITE AU

TRAVAIL


En conclusion, les experts rappellent que la réglementation en matière de

prévention des risques professionnels exige de l’employeur une obligation de

résultat, une mise à disposition du Document Unique auprès des salariés, et une

intégration des risques psychosociaux au même titre que les risques professionnels

plus traditionnels.

II.A.2.b- Analyse du Document Unique

Le Document Unique servant à identifier les risques auxquels sont exposés les

salariés a été mis à jour en décembre 2012. Il est important de continuer à mettre

régulièrement à jour ce document, selon les normes du ministère du Travail : au

moins une fois par an, et à chaque fois qu’un changement important dans les

conditions de travail survient.

Il est structuré par lieu de travail et présente de manière détaillée les risques

physiques et matériels auxquels sont exposés les salariés opérant dans tel ou tel

lieu. Le risque est mesuré selon une échelle de criticité exposée au début. Pour

certains risques, le nombre d’hommes et de femmes exposés au risque cité est

précisé.

Cette analyse en fonction de catégories de salariés est une piste intéressante. Il

serait bienvenu de se demander si des catégories autres que « Hommes » et

« Femmes » ne seraient pas pertinentes en termes d’inégale exposition aux risques

relevés, notamment les catégories de « métier » ou de « statut » ? Existe-t-il par

exemple des risques plus spécifiques aux employés, aux techniciens, aux agents

de maîtrise, aux cadres ? Ce qui impliquerait des mesures ciblées sur ces

catégories de population. A ce sujet, les experts renvoient aux démarches

réalisées par l’ANACT sur le document unique, qui précisent que des

regroupements géographiques, statutaires, ou par familles d’activité peuvent

être mis en œuvre.

On peut regretter que la méthode d’évaluation de ces risques ne fasse pas

l’objet d’une explicitation en début de document. L’évaluation a-t-elle été

effectuée par le seul auteur identifié dans le document ou par cet auteur

conjointement avec d’autres personnes (responsables de service, membres du

CHSCT, etc.) ? Sur quelles données se basent l’identification des risques recensés

et l’évaluation de leur importance : observation et connaissance de l’entreprise

par les auteurs du document, consultation des responsables de service,

d’équipes, de salariés, de la médecine du travail, documents utilisés, etc. ?

En effet, de la méthode d’évaluation découlent en partie les risques qui sont

détectés et ceux qui ne le sont pas. Plus le panel d’acteurs pris en compte pour

évaluer les risques est large, plus l’analyse a de chances d’être complète. Par

ailleurs, plus ces acteurs ont une connaissance approfondie de l’entreprise (sa

disposition, ses mécanismes de fonctionnement explicites et implicites), plus cette

évaluation a de chances d’être juste et précise.

Les risques analysés relèvent surtout des conditions physiques de travail, de l’état,

de la disposition et de l’entretien des locaux, de l’anticipation des accidents

graves comme les incendies.

Les risques psychosociaux (RPS) ne sont pas identifiés comme un domaine de

risque, leur prévention restant un chantier à mettre en œuvre, en particulier avec

l’appui du présent rapport.


Certaines actions à mener le sont sans responsable désigné (exemple : p. 52, 55,

57…). Il est important que pour chaque action, une personne soit dédiée au suivi.

Il serait intéressant que soit adjointe à ce plan de prévention une colonne

mentionnant des éléments pour le suivi des actions qui s’inscrivent dans le plus

long terme. Les actions d’envergure peuvent notamment être découpées en

sous-actions plus courtes et concrètes dont le suivi sera ainsi facilité. Cela

permettrait de contrôler, chaque année, la différence existant entre

l’avancement planifié des actions de long terme et celui effectivement réalisé.

Les experts recommandent à cet effet qu’au Document Unique soit greffé un

ensemble d’informations complémentaires, comme par exemple :

Fiches de données de sécurité pour des produits et matières

dangereuses ;

Les notices de postes ;

La fiche entreprise ;

La liste des postes présentant des risques particuliers ;

La surveillance médicale particulière assurée par le médecin du travail ;

Le registre des accidents ;

La déclaration à la CPAM en cas d’utilisation de certains procédés

susceptibles de provoquer des maladies professionnelles ;

Fiche INRS propres à certains dangers identifiés ;

Documents de maintenance ;

Documents de visites périodiques.


II.B- Témoignages et visites internes

II.B.1- Les entretiens

Méthodologie retenue pour les entretiens

Les entretiens sont semi-directifs, de type compréhensif. Cette méthode, utilisée

couramment en sciences sociales, permet d’obtenir des informations sur des

thèmes prédéfinis, tout en laissant une grande ouverture à l’expression

personnelle, et ce en restant dans le cadre des objectifs de l’étude. L’échange

peut être recadré lorsque la personne s’éloigne des questions abordées.

La forme habituelle des entretiens est le face à face (ou, le cas échéant, un

entretien téléphonique entre un salarié hors de l’espace de travail collectif et le

consultant) entre le consultant et le salarié, dont la participation est basée sur le

volontariat (après constitution d’un échantillon représentatif et d’un tirage

aléatoire). Les entretiens sont menés selon un principe de neutralité bienveillante,

sans lien de subordination avec les représentants du personnel ni la Direction.

Il s’agit ainsi, à partir d’une grille d’entretiens (élaborée après une première

connaissance des problématiques), de conduire des entretiens assez libres, afin

de :

Permettre l’émergence de thèmes ou problèmes non anticipés à travers

la grille d’entretien ;

Développer une relation de confiance avec l’enquêté, pour instaurer une

véritable écoute ;

Passer d’un discours « tout fait » et « prêt à l’emploi » à un discours plus

proche du vécu.

Ni improvisation ni placage d’une grille préétablie, ce type d’entretien est un outil

d’investigation pertinent car la qualité des relances assure l’adaptation d’un

corpus d’hypothèses à une situation de travail singulière. C'est-à-dire le procédé

inverse des entretiens grossièrement menés, ceux qui reviennent à fondre des cas

singuliers dans un cadre préfixé. Les entretiens ne servent pas à illustrer un schéma

explicatif déjà là, juste pour faire « plus vrai ». Ils servent au contraire à élaborer

ces schémas explicatifs.

Ainsi, les données qualitatives que constituent des paroles recueillies auprès d’un

panel de personnes (ici de salariés de l’entreprise), sont analysées avec la rigueur

méthodologique de la discipline. L’objectif d’une analyse qualitative n’est pas de

mettre en lumière le point de vue de tel salarié plutôt que tel autre. Afin de

respecter les principes de neutralité, l’ensemble des entretiens fait l’objet d’une

analyse croisée. Ils prennent alors sens les uns par rapport aux autres, ce qui

permet d’avoir une vision de tout ce qui a été recueilli. C’est ainsi que la

démarche qualitative, à l’instar de la démarche quantitative, permet d’obtenir


des tendances dominantes (qu’il s’agisse de pratiques, de valeurs ou de

discours). Les cas singuliers sont absorbés dans l’analyse transversale et

systématique de tous les entretiens.

Entretiens réalisés

Les entretiens individuels, d’une durée moyenne d’une heure, ont été réalisés

dans le respect des règles d’anonymat, de confidentialité et de volontariat. Les

analyses et conclusions présentées dans ce document s’appuient sur l’étude

documentaire des experts de Technologia ainsi que sur les différents entretiens.

Afin d’illustrer leurs propos, des verbatim peuvent être utilisés. Il s’agit également

d’appuyer la relation entre les analyses des experts et la réalité exprimée par les

collaborateurs rencontrés.

Le service RH a été sondé afin de rencontrer l’un de ses représentants, mais le

service était indisponible en raison d’une réunion de plusieurs jours sur les

nouveaux horaires au moment où les experts ont pris contact.

Les tableaux ci-dessous récapitulent les entretiens réalisés :

1) Selon l’ancienne classification RH :

Agents 15

Cadres 9

Techniciens - techniciens

supérieurs

19

Cadres techniques 1

Maîtrise / maîtrise

d’encadrement

9

Total 53

2) Selon la nouvelle classification RH, qui implique un changement de statut pour

certains salariés :

Agents 17

Cadres 9

Techniciens - techniciens

supérieurs

17

Cadres techniques 1

Maîtrise - maîtrise

d’encadrement

9

Total 53

3) Selon la macro-activité :

Entretien aéronautique

Dont cadres techniques

d’entretien

31

4

Dont 8 entretiens

en maintenance

répartis sur

plusieurs de ces

macro-activités

Logistique industrielle 7

Gestion et finances 1

Supports transverses 5

RH

QSE, développement

durable

2

Moyens industriels 7

Supports métiers

Total 53


II.B.2- La visite du site

Les experts ont effectué une visite générale de l’usine, afin de pouvoir se rendre

compte à la fois des espaces, mais aussi des conditions de travail des salariés.

L’ensemble des départements est aménagé de manière standard avec un

bureau en open space en tête de ligne donnant sur un autre open space (plus

ou moins grand en fonction de la taille des espaces nécessaires) où sont réalisées

les réparations de différents types de pièces. Les indicateurs de production et de

qualité sont affichés de manière visible pour chaque équipe en entrée de zone,

l’objectif étant de pouvoir informer l’ensemble des salariés et de développer une

politique de production partagée.

Lesdits services sont accessibles via des espaces de circulation d’engins motorisés

et des zones piétons, qui forment un cercle au centre de l’établissement

distribuant les services. La signalétique n’est que partiellement visible au niveau

du sol, qui permet de déterminer les zones, et la politique de circulation des

engins motorisés n’est pas clairement définie : question de priorité entre engins et

salariés. Lors des visites, il est apparu que certains engins motorisés avaient peu ou

pas de signal visuel ou sonore, ce qui peut entraîner des accidents. En

l’occurrence des blue spots pourraient être intégrées afin de réduire la pollution

sonore, et permettre aux salariés de détecter les engins en manœuvre. Il serait

pertinent de vérifier les emplacements des miroirs pour la circulation et la

détection de personnel : il semble que certains espaces ne soient pas facilement

appréhendables par les conducteurs d’engins motorisés.

Les experts précisent aussi que la politique de circulation et les règles de sécurité

doivent être partagées et communiqués à l’ensemble des salariés de l’entreprise,

et aux entreprises externes, afin d’éviter tout incident ou accident.

D’un point de vue environnemental, les conditions sont disparates en fonction

des services, en particulier en ce qui concerne les espaces de lumière naturelle,

et les espaces physiques de travail.

Certains espaces sont personnalisés par les salariés au moyen de plantes vertes,

d’aquariums, de médailles, etc. Des espaces de convivialité sont prévus ainsi

qu’un patio à l’attention des fumeurs.

Dans certains périmètres visités, les salariés présents font part de leur désarroi face

à la morosité croissante de l’ambiance de travail. Dans d’autres services, c’est

plutôt un esprit de détente et une bonne humeur qui sont soulignés. La visite a

ainsi laissé percevoir des ambiances contrastées.

Les salariés présents donnent souvent spontanément des explications

approfondies sur leur travail, montrent leurs outils de travail, les pièces qu’ils

réparent, les produits qu’ils utilisent, la manière de réaliser les tâches du quotidien

dans les règles de l’art. Une fierté et un grand intérêt vis-à-vis du travail réalisé sont

clairement perceptibles.


Certaines personnes en profitent pour interpeller les experts sur des situations

problématiques auxquelles ils sont confrontés, tandis que d’autres font plutôt part

de leur satisfaction.

Certains points matériels précis ont par ailleurs attiré l’attention des experts et

méritent de faire l’objet d’un traitement particulier :

- Saleté visible du local réservé au nettoyage des cuves de toilettes et des

poubelles – possible contamination bactériologique ;

- Destructeur : émanation de gaz et poussières ;

- Matériel avec capots de protection à envisager afin d’éviter tout contact

avec des parties mobiles ;

- Mise en place de protection sonore pour des bureaux dits open opace

positionnés dans des espaces bruyants ;

- Mise en place de protection spécifique pour les salariés des toboggans ;

- Question sur le traitement de certains fluides, comme les huiles, les alcools

et autres produits ;

- Aménagement de poste à réaliser afin d’améliorer les arrêts d’urgence, et

sécuriser les postes (palettes permettant de rehausser des blocs

électriques) ;

- Question de l’utilisation de certains produits cancérigènes comme le

chrome 6 et cyanure (traitement de surface) ;

- Suivi des vérifications périodiques de certains outils et/ou matériel.

II.B.3- Un questionnaire sur les conditions de travail

Un questionnaire sur les conditions de travail a été adressé à l’ensemble des

salariés du site.

Son taux de réponses est de 38,2 %

Nombre d’agents visés : 762

Nombres d’agents répondants : 291

Taux de réponse : 38,2 %

II.B.3.a- Structure de la population répondante

On trouvera ci-dessous la structure de la population répondante.

Sexe Population répondante En % Population cible En %

Homme 233 86,0 667 34,9

Femme 38 14,0 94 40,4

Age En effectif En % Population cible En %

Moins de 25 ans 9 3,2 52 17,3

25 à 29 ans 22 7,9 79 27,8


30 à 34 ans 19 6,8 56 33,9

35 à 39 ans 37 13,3 100 37,0

40 à 44 ans 27 9,7 82 32,9

45 à 49 ans 51 18,4 102 50,0

50 à 54 ans 59 21,2 144 41,0

55 ou plus 54 19,4 146 37,0

Statut En effectif En % Population cible En %

Cadre 76 27,7 190 40,0

Agent de maîtrise 86 31,4 182 47,3

Employé/ouvrier 112 40,9 389 28,8

Métier En effectif En % Population cible En %

Logistique/production 175 63,9 570 30,7

Bureau technique et Fonction support 99 36,1 191 51,8

Ancienneté En effectif En %

Moins de 14 ans 98 35,5

Entre 15 et 24 ans 72 26,1

Plus de 25 ans 106 38,4

II.B.4- Synthèse des résultats statistiques

Pour la facilité de leur lecture, les statistiques qui ont servi à l’élaboration de ce

rapport sont pour la plupart en annexe I. On trouvera ci-dessous la synthèse de

ces résultats.

Cadre Agent de

maîtrise

Employé/

ouvrier

Logistique/

production

Bureau

technique et

Fonction

support

Satisfaction 71,1 55,8 47,8 53,5 63,6

Pénibilité 34,2 25,6 30,6 30,9 28,6

Stress fréquent 18,4 20,2 29,5 25,3 19,4

Dégradation de la santé 26,3 30,6 42,0 35,6 31,3


Influence négative du travail sur

la santé 37,3 43,4 48,2 49,1 34,0

Fierté du travail bien fait 82,9 68,6 70,3 73,6 72,7

Dégradation des conditions de

travail 36,0 57,0 65,2 56,6 49,0

Dégradation de l'ambiance de

travail 61,1 82,7 85,5 79,3 74,7

Environnement de travail

insatisfaisant 48,0 55,8 65,2 60,3 51,5

Bon équilibre vie privée/vie

professionnelle 72,0 66,3 59,8 65,1 64,3

Sens du travail altéré 27,6 27,9 23,2 26,9 24,2

Manque de reconnaissance 11,8 23,3 34,8 29,1 17,2

Autoritarisme managérial 24,0 30,2 50,9 44,2 24,2

Manque d'exemplarité 16,0 29,8 41,3 34,3 22,7

Moins de 14 ans Entre 15 et 24

ans Plus de 25 ans

Satisfaction 49,0 63,9 60,0

Pénibilité 25,5 23,6 39,1

Stress fréquent 26,8 18,1 23,8

Dégradation de la santé 34,7 30,6 37,1

Influence négative du travail sur la santé 49,5 35,2 43,7

Fierté du travail bien fait 68,4 74,7 76,4

Dégradation des conditions de travail 56,1 52,8 53,3

Dégradation de l'ambiance de travail 80,4 76,1 76,3

Environnement de travail insatisfaisant 55,1 60,6 57,6

Bon équilibre vie privée/vie

professionnelle 70,4 66,7 59,1

Sens du travail altéré 21,4 33,3 24,5

Manque de reconnaissance 27,6 26,4 21,7

Autoritarisme managérial 42,7 38,0 31,1

Manque d'exemplarité 30,5 28,6 31,4


II.C- Témoignages et visites externes

II.C.1- Le médecin du travail

Le médecin du travail n’a pu être contacté compte tenu du fait de la remise en

cause de son titre au sein de l’établissement.

Cela étant, les experts précisent que le fait de ne pas avoir de médecin au sein

de l’établissement constitue un problème, à la fois pour l’équipe médicale en

elle-même, mais aussi pour les IRP qui se trouvent ainsi sans contact direct, ni

informations pour évaluer les RPS, et les indicateurs médicaux de l’établissement.

De plus, les experts rappellent que le bâtiment suscite de nombreuses

problématiques, qui nécessitent l’intervention ou a minima la contribution du

médecin et de l’équipe médicale.

L’assistante sociale a été contactée. Elle réalise sur le site d’Eole, depuis environ 6

ans, des permanences lors desquelles elle reçoit les salariés sur rendez-vous.

Il lui semble que la situation est davantage tendue depuis quelques mois.

L’impossibilité de bénéficier du plan de départs volontaires en cours est

régulièrement en cause dans les problèmes remontés récemment par les salariés.

Cette expérience vient s’agréger à celle, similaire, vécue il y a quelques années,

où un certain nombre de personnes n’avaient pas non plus pu bénéficier d’un

précédent plan de départs. Cela laisse un sentiment de déception et d’injustice

par rapport aux salariés de l’entreprise qui sont autorisés à partir aux conditions

avantageuses prévues par le plan. L’impression générée est une absence de

reconnaissance par l’entreprise des efforts fournis, souvent durant de longues

années.

Elle évoque les interrogations de certains salariés sur les nouveaux horaires, qui

mettent en avant des difficultés liées aux temps de transport.

Les situations de tension sont plus perceptibles dans certaines équipes que dans

d’autres. Dans certains services, plusieurs personnes sont en arrêt maladie. Des

salariés font remonter des problèmes avec leur management.

Selon l’assistante sociale, la position excentrée du site d’Eole peut donner

également parfois aux salariés l’impression de se situer à l’écart du reste d’Air

France.

Elle souligne enfin que la Direction de l’entreprise démontre une préoccupation

pour les questions relatives aux risques psychosociaux : un groupe de travail dont

elle fait partie existe, des initiatives sont prises pour résoudre les situations

problématiques en concertation avec le service social, la médecine du travail et

les ressources humaines.


II.C.2- L’inspecteur du travail

L’inspectrice, en raison du caractère confidentiel des informations dont elle

dispose sur l'entreprise, n'a pas pu livrer d'éléments à son sujet ?

L'entreprise est en revanche invitée à se référer aux éléments apportés par

l'inspection dans le cadre de l'exercice de ses fonctions.

II.C.3- Le contrôleur de la CRAM (Caisse Régionale d’Assurance Maladie)

Celui-ci n’a pu être joint malgré plusieurs appels.


-III-

Diagnostic du problème


III.A- Description du contexte Air France

III.A.1- Le Plan Transform 2015 en toile de fond

Le plan Transform 2015 consiste en une restructuration d'Air France, visant à

améliorer l'efficacité économique du groupe de 20 % d'ici à fin 2014, en réduisant

notamment les effectifs de 10 % (Référence : Bulletin d’information du groupe Air

France - Flash actu n°1710 du 24 mai 2012).

Des négociations sont en cours depuis la fin du mois de mars avec les syndicats

représentatifs des personnels au sol (PS), des personnels navigants techniques

(PNT) et des personnels navigants commerciaux (PNC). Celles-ci ont pour objectif

de rechercher des mesures structurelles et pérennes, à inscrire dans des accords

d’entreprise, permettant d’accompagner le projet industriel et stratégique. Ces

négociations portent sur :

La rémunération, visant à limiter l’évolution des salaires en diminuant le

rythme des augmentations individuelles de salaires de 0,5 à 0,7 point ;

Le temps de travail des personnels au sol : il s’agit de fixer un cadre

commun du temps de travail dans le respect des 35 heures et

d’augmenter le volume des temps travaillés d’un équivalent annuel de 10

à 12 jours ;

La classification des emplois du personnel au sol. Il s’agit de simplifier les

classifications et de fluidifier les mobilités (passerelles), contribuant

également à la réduction du niveau des augmentations automatiques ;

Pour le personnel navigant, il s’agit d’accompagner les projets industriels

long-courrier, moyen-courrier et cargo, en modifiant les règles d’utilisation

et de décompte de l’activité et en augmentant les heures de vol.

L’accord sol a été signé le 6 juillet 2012 (cf. journal du groupe n°315 du 11 juillet

2012). Le projet d’accord-cadre pilote a reçu le jeudi 5 juillet 2012 un avis

favorable du Conseil syndical du SNPL (Syndicat National des Pilotes de Ligne).

Quant aux négociations relatives au projet d’accord Personnel navigant

commercial (PNC), elles sont terminées et soumises à la signature le 9 juillet 2012.

Après la signature des différents accords, les modalités de traitement des

sureffectifs pourront comporter :

Une incitation au départ volontaire en retraite dans le cadre d’un plan de

départs volontaires (PDV) ;


Une incitation au départ volontaire de l’entreprise dans le cadre d’un

plan de départs volontaires (PDV) ;

Des mesures d’incitation ciblées au passage à temps partiel ;

Des mesures de partage du temps de travail pour les personnels navigants

commerciaux (PNC) et les pilotes (PNT).

En résumé, Transform 2015 consiste pour Air France à réaliser 2 milliards

d'économies, à optimiser l’activité de ses salariés, à développer l'activité low cost

de sa filiale Transavia sur le segment « loisirs » et à restructurer les compagnies

régionales, au sein d'un pôle spécifique, le cargo et la maintenance.

Principale source d'économies, la suppression de 5 122 équivalents temps plein

d'ici à fin 2013 (1 712 départs naturels non remplacés et 3 410 en sureffectif) sur un

total de 49 301 emplois pour la seule compagnie Air France, rapportera environ

900 millions d'euros. Toutefois, le plan de départs volontaires et les autres mesures

incitatives de réduction des effectifs devraient coûter 300 millions d'euros.

La baisse des investissements, le gel des augmentations et des promotions

représentent respectivement 330 et plus de 500 millions d'euros d’économies.

Côté flotte, Air France prévoit une réduction de 34 appareils et de réaliser pour

700 millions d'euros de « sale & lease back » (vente d'avions repris en location).

L'objectif principal de Transform 2015 est d'augmenter le temps de travail des

navigants en passant de 530 à 655 heures de vol par an sur moyen-courrier et de

530 à 730 heures sur long-courrier. La composition de l'équipage passera à un

personnel navigant commercial (PNC) pour 45 passagers, soit un de moins sur

long-courrier.

La filiale à bas coûts Transavia verra sa flotte passer de 8 Boeing 737 actuellement

à 22 en 2014. A la clef, 340 embauches de navigants. Elle se développera sur les

lignes loisir non opérées par Air France. Transavia devra également encore

réduire ses coûts de 10 % sur trois ans.

Les compagnies Brit'Air, Régional et Airliner seront regroupées sous un holding

commun, dans le cadre d'un plan de réduction des coûts de 15 %, sans départs

contraints. Ces trois compagnies généraient un tiers des pertes du moyen-

courrier. Toutefois, chaque compagnie conservera sa marque, son siège social et

son centre de maintenance.

Air France va investir 550 millions dans la rénovation des cabines de Boeing 777,

avec un nouveau fauteuil-lit en classe affaires et un aménagement « quick

change » qui permettra de faire varier le nombre des sièges économiques en

fonction des besoins.


III.A.2- Présentation générale et politique interne

III.A.2.a- Les locaux et leur disposition

Figure 5 : Plan d'Air France EOLE avec les services

Depuis 2005, une partie des activités de maintenance a été transférée d’Orly à

Villeneuve-le-Roi. Aux dires des salariés, les conditions de travail se sont

améliorées au niveau de l’environnement global de travail, malgré certaines

problématiques qui seront abordées plus tard.

Il semble en particulier que les items d’hygiène, de luminosité, d’environnement

de travail, soient plus respectueux des conditions de travail, même s’il reste des

éléments à améliorer.

L’entreprise travaille avec de nombreux produits et matériels qui peuvent être

dangereux pour les salariés ; de multiples actions sont faites pour permettre de

réduire le cas échéant les expositions, ou améliorer les postes, voire les

procédures.

A ce titre, la société Air France EOLE utilise la méthode des 5S afin d’améliorer les

conditions et les espaces de travail.


III.A.2.b- Méthode 5S

La méthode des 5 « S » (en anglais « the 5 S’ s ») est une technique de

management japonaise visant à l'amélioration continue des tâches effectuées

dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota

(en anglais Toyota Production System ou TPS), elle tire son appellation de la

première lettre de chacune de cinq opérations constituant autant de mots

d'ordre ou principes simples :

Seiri (整理) : Débarrasser ;

Seiton (整頓) : Ranger ;

Seiso (清掃) : Nettoyer ;

Seiketsu (清潔) : Ordonner ;

Shitsuke (躾) : Être rigoureux.

Nota : Cette démarche a été traduite en français par le mot ORDRE qui signifie :

Ordonner (ou plus littéralement ôter l'inutile) ;

Ranger ;

Dépoussiérer, Découvrir des anomalies ;

Rendre évident ;

Être rigoureux.

L'application des 5S sert plusieurs buts. Chaque S a un objectif propre :

Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile ;

Organiser l'espace de travail de façon efficace ;

Améliorer l'état de propreté des lieux ;

Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre ;

Encourager les efforts allant dans ce sens : autodiscipline.

L'ensemble du système veut au final :

Améliorer les conditions de travail et le moral du personnel (il est plus

agréable de travailler dans un lieu propre et bien rangé) ;

Réduire les dépenses en temps et en énergie ;

Réduire les risques d'accidents et/ou sanitaires ;

Améliorer la qualité de la production.

Au même titre que la méthode Kaizen le 5S, ou du moins les différentes phases,

sont en cours de mise en œuvre au sein de l’entreprise. Cela étant, on retrouve

les mêmes types d’activités, en termes de chantiers, de salariés missionnés et de

remontées de suggestions spécifiques au 5S.

Au-delà des 5S, l’entreprise dispose de nombreuses procédures

organisationnelles, pas toujours connues des salariés (innovations qualité,

démarches liées à diverses certifications…). Un décalage important existe entre

les dynamiques et les règles de l’organisation telles que conçues dans les

documents internes, et le fonctionnement réel que vise à analyser le présent

rapport. C’est précisément du fonctionnement réel et du décalage avec le

fonctionnement prescrit, que peuvent émerger les risques psychosociaux.


III.B- Impacts du contexte et de la stratégie d’entreprise sur les salariés

III.B.1- Les impacts concrets du Plan Transform

Une série de mesures concernant l’ensemble des salariés de l’entreprise, donc

d’Eole, est prévue par le plan :

- Gel des augmentations et des promotions sur trois ans, déjà gelés

pour certaines catégories de personnel depuis deux ans ;

- Refonte de la grille de salaires amenant une modification des

augmentations liées à l’ancienneté ;

- Modification des horaires de travail ;

- Arrêt des évolutions professionnelles (suppression du 1% ou du

1,5%) ;

- Réduction des opportunités de formation.

L’ensemble de ces mesures a un impact direct sur la motivation des salariés, sur

leur perception de l’entreprise, et sur la manière dont ils effectuent concrètement

leur travail quotidien.

« J’ai été très déçu par cette annonce. Je ne suis pas du genre à ménager

ma peine mais maintenant je n’ai plus envie de m’investir. Je fais mes

heures, je touche mon salaire et point. Je ne crois plus dans l’entreprise. »

En effet, les motifs économiques avancés pour mettre en place le plan sont

compris par la plupart des salariés, certains s’estiment prêts à faire un effort.

Cependant, la situation d’Eole au sein d’Air France est particulière, l’entité

générant des bénéfices contrairement à certaines autres branches de

l’entreprise. Cet argument est régulièrement avancé pour refuser à certaines

catégories de collaborateurs d’accéder à certaines mesures prévues par le plan.

C’est le cas en particulier du plan de départs volontaires qui accompagne ces

mesures et ne concerne pas le secteur opérationnel où aucune suppression de

poste n’est programmée. L’impression générée est qu’il existe « deux poids, deux

mesures » à l’échelle de l’entreprise Air France : traitement particulier infligé à

Eole au motif que l’entité serait bénéficiaire, lorsqu’il s’agit de bénéficier

d’avantages offerts par le plan, mais obligation d’appliquer les mesures de

rigueur au même titre que le reste d’Air France. Lorsque l’argument qu’Eole est

une entité bénéficiaire et non déficitaire est avancé, il est jugé en profonde

contradiction avec la rigueur imposée par ailleurs par le plan Transform à

l’ensemble de l’entité.


Ce « deux poids, deux mesures » au niveau de l’application du plan est par

ailleurs ressenti au sein même d’Eole. Concernant notamment le plan de départs

volontaires, il ne concerne pas le secteur de la production. Des cas de personnes

ayant été passées du secteur « production » au secteur administratif ou fonction

support pour pouvoir bénéficier du plan sont rapportés. Plusieurs personnels

techniques expliquent par contre n’avoir pas pu en bénéficier, soit parce qu’on

ne le leur a pas proposé, soit parce que l’argument qu’Eole réalise des bénéfices

a été opposé à leur demande.

« On nous dit qu’il faut se serrer la ceinture. Je suis d’accord pour fournir un

effort, à condition que tout le monde le fournisse. Ce n’est pas le cas avec

ce plan. On n’a même pas pensé aux gens d’en bas pour leur proposer un

départ volontaire. Nous on doit trimer pour les autres. »

La logique des mesures mises en place n’est pas toujours évidente. Certaines sont

bien comprises car en lien direct avec l’objectif affiché de réaliser des

économies.

« On nous demande des gains de productivité. Ok, c’est logique, on voit où

ils veulent en venir, je suis prêt à entendre qu’il faut faire des efforts. »

D’autres en revanche n’apparaissent pas en lien direct avec l’objectif recherché

de rentabilité accrue. C’est notamment le cas pour les nouveaux horaires de

travail. Le lien entre la modification des horaires et ces gains de productivité ne

va de soi pour aucune des personnes avec qui les experts ont eu l’occasion

d’échanger. Il s’agit donc d’une initiative imposée par le haut mais d’une

manière qui ne permet pas l’adhésion, aucune communication n’ayant été

réalisée sur la raison de ce changement.

« Il faudrait qu’on m’explique le motif de ces nouveaux horaires, leur

rationalité économique. Je ne vois vraiment pas. Faire des gains de

productivité, d’accord, mais là je ne vois pas ce que ça va apporter en la

matière ! »

Certains salariés soupçonnent même des objectifs cachés sur lesquels la direction

comme le management de proximité sont incapables de communiquer.

« À part gagner un quart d’heure de travail gratuit le matin et un quart

d’heure à midi parce que, par habitude ou par nécessité, les gens

continueront à arriver au travail plus tôt, je ne vois pas ce qu’ils recherchent

à travers la mise en place de ce système tordu. »

Par ailleurs, les personnes interviewées signalent des arrangements différents en

fonction, non seulement des composantes de l’entreprise (accords de branche),

mais aussi au sein même d’Eole, ce qui vient illustrer le fonctionnement atomisé

de l’organisation analysé ci-dessus.

« Avant c’était simple, tout le monde était au temps choisi. Avec les

nouveaux horaires, ce sont les managers locaux qui choisissent une trame

pour leurs équipes parmi celles qui sont proposées… Mon manager a choisi

sans nous consulter pour savoir ce qui nous arrangerait, et surtout ne nous a

pas expliqué sa décision de choisir telle trame. »

Ensuite, ce plan s’inscrit dans la continuité de plusieurs années marquées par une

certaine rigueur économique et des efforts demandés aux salariés, d’où une

lassitude fortement perceptible.


Ainsi, Transform ne parvient pas à générer une adhésion, même minimale, autour

de ses objectifs, mais surtout de ses méthodes. Cela est lié au manque de

crédibilité des strates supérieures lorsqu’elles affirment leur volonté de s’impliquer

pour un tel objectif, à l’absence d’assurance que les efforts fournis seront

récompensés, et à la manière contradictoire dont sont d’ores et déjà mises en

œuvre certaines mesures.

III.B.2- Une rationalisation du métier

Depuis plusieurs années, indépendamment du plan Transform, une modification

des procédures est en cours dans l’optique d’augmenter la rentabilité du travail

effectué au niveau du personnel de l’usine. Il s’agit principalement de diminuer

les temps de travail passés sur la réparation d’une pièce et d’augmenter la

traçabilité des actions effectuées dans l’optique : notamment, de repérer où du

temps pourrait être gagné.

La rationalisation des processus de travail s’appuie essentiellement sur l’argument

financier. Les autres arguments avancés pour mettre en place de nouvelles

normes et de nouveaux processus de travail sont perçus comme des menaces

davantage que comme des éléments de discussion constructifs : il est

régulièrement expliqué aux agents et techniciens que, s’ils ne sont pas satisfaits

de la manière dont les choses évoluent, il leur est possible d’aller chercher du

travail ailleurs, et qu’il ne serait pas difficile de les remplacer étant donné le

nombre de personnes en recherche d’emploi dans leur domaine.

Cette rationalisation et les pratiques auxquelles elles donnent lieu génèrent une

opposition entre deux représentations du travail, dont les RUP et RLP n’ont pas

tous conscience, comme les entretiens ont permis de le vérifier. La première

représentation est celle, abstraite, d’un travail « découpable » en sous-tâches,

selon une conception relevant du lean management, dont l’objectif principal est

la rentabilité. La seconde, portée par la plupart des personnels, met en avant la

notion de qualité et de sécurité des vols qui nécessite un minimum de soin porté

à la réparation, de mesures et tests pour vérifier son efficacité, et donc de temps

afin d’aboutir à un risque proche de 0 une fois que la pièce sera remise en place

dans un avion.

Ces deux visions n’ont rien d’incompatible : il est possible de rentabiliser dans une

certaine limite un travail ayant pour objectif une sécurité maximale des vols.

Cependant la rationalisation telle qu’elle est mise en œuvre ne semble pas l’être

dans le cadre de limites visant à privilégier la qualité et la sécurité. Les deux

objectifs apparaissent dès lors difficilement compatibles, et certains salariés sont

mis face à de véritables choix entre :

- Tenir les objectifs de temps de travail et productivité donnés par leur

hiérarchie ;

- Respecter l’ensemble des procédures de réparation et de tests qu’ils sont

tenus de mettre en œuvre et sur lesquels ils engagent leur responsabilité

personnelle.

« Avec les nouveaux objectifs fixés par mon RUP, on n’est plus sûr de

pouvoir faire des réparations fiables, on raccourcit les temps de test, on

passe d’une pièce à l’autre rapidement… J’ai fait mon choix : s’il faut

passer plus de temps qu’on me le dit sur une pièce, je le fais. Mais c’est mal

vu. Pourtant sur certaines pannes c’est vraiment nécessaire. »


« On a tout un discours sur la sécurité des vols. Mais on ne nous donne pas

les moyens d’assurer concrètement cette sécurité. Entre les objectifs et la

sécurité, on a l’impression qu’il faut choisir. »

Une autre composante de la rationalisation du travail concerne sa traçabilité,

par le biais de documents administratifs de plus en plus nombreux à remplir pour

rendre compte des tâches effectuées. Des événements ponctuels comme le

récent crash d’un avion ou plus structurels comme la hausse du recours aux

prestataires extérieurs pour effectuer une partie du travail, sont en partie à

l’origine de cette « traçabilisation » accrue des actions des salariés travaillant sur

les pièces. L’objectif de ces comptes-rendus sous forme de documents papier ou

électroniques est au moins double : s’assurer que les procédures en vigueur ont

bien été suivies (obligations légales, respect des normes internes et externes), et

mesurer le nombre de tâches effectuées en un certain temps ainsi que leur durée

(recherche de gains de productivité).

Ni l’un ni l’autre de ces objectifs ne sont jugés illégitimes. En revanche, la forte

augmentation des reportings demandés sur l’activité est décrite comme gênante

au quotidien, chronophage, et prenant le pas sur d’autres tâches jugées plus

primordiales, relevant du cœur de métier.

L’enjeu est donc de trouver un équilibre entre le temps passé à réaliser les

réparations et le temps passé à en rendre compte, jugé excessif et

dommageable à la qualité du travail sur les pièces à proprement parler.

Globalement, les processus de rationalisation en cours sont mal perçus par la

plupart des agents et techniciens, ainsi que par certains cadres, en raison de la

manière dont ils sont mis en place, davantage que pour les raisons qui les

fondent. La nécessité de faire des économies est comprise et acceptée par tous.

En revanche la majorité des personnes rencontrées estime que cet objectif

d’économie ne doit pas se substituer à celui de la sécurité.

Concernant les salariés démotivés que le sort d’Air France intéresse peu, ils sont

néanmoins réceptifs à la nécessité de s’adapter à un marché sur lequel la

concurrence s’est progressivement exacerbée (celui de la réparation

aéronautique) dans l’optique de préserver leur emploi.

C’est donc la manière d’avancer les arguments justifiant les différentes facettes

de la rationalisation qu’il conviendrait de revoir (éviter notamment les arguments

interprétables comme des intimidations à l’emploi) au niveau de certaines

équipes, de même, pour l’ensemble des salariés concernés, que l’ampleur de

cette rationalisation, pas toujours concrètement réalisable au degré où elle est

demandée.


III.B.3- Une organisation qui se densifie et se complexifie

III.B.3.a- La complexification organisationnelle

Le mouvement ressenti par les salariés, quel que soit leur échelon hiérarchique,

est celui d’une complexification de l’organisation. Celle-ci prend racine dans

plusieurs facteurs.

D’abord une multiplication des missions dévolues, formellement ou non, aux

salariés des échelons intermédiaires, notamment les techniciens confirmés et les

cadres de proximité.

« Mon travail c’est… Je fais un peu de tout en fait. De la gestion d’équipe,

de la gestion de projets, de la gestion budgétaire. C’est un poste très large.

J’ai déjà dit plusieurs fois que je n’avais pas le temps de tout faire, qu’il

fallait quelqu’un pour me seconder. Mais on a plutôt tendance à me

rajouter des tâches, comme à mon équipe. »

« Je n’ai pas officiellement de mission de management. Mais dans les faits

mon n+1 me laisse assurer la répartition du travail et la gestion des conflits

quand il y en a. Il prend la main ensuite si je n’y arrive pas. »

Cette augmentation du périmètre des postes, qu’elle résulte d’une attribution de

tâches par la direction ou d’un déport officieux d’activité de n+1 vers leurs

subordonnées, crée une augmentation de la charge de travail par diversification

des activités à réaliser.

La rationalisation précédemment évoquée entre par ailleurs en contradiction

avec une perception fortement ancrée : l’élargissement des couches

hiérarchiques supérieures, l’encadrement au-delà du n+2, voire parfois en-deçà

étant souvent difficilement lisible pour les salariés de la base. Cet encadrement

qui va en s’épaississant est généralement décrit comme coûtant de l’argent, ne

contribuant pas à une augmentation de la productivité, et se manifestant par un

grand nombre d’injonctions adressées à la base productive.

« Avant on avait un chef. Ça suffisait. Maintenant on en a deux, pour la

même équipe, je ne vois pas trop pourquoi. Il ne sert pas à grand-chose le

deuxième. Ce n’est pas lui qui va nous aider à produire plus. »

« On se rend bien compte qu’à la direction ça s’épaissit à chaque

changement : la personne qui arrive fait venir tous ses amis avec qui il a

travaillé dans les précédentes entreprises, et il ne demande pas aux autres

de partir… »

III.B.3.b- Déstabilisation contre immobilisme

L’organisation est ainsi traversée par deux dynamiques contradictoires qui la

travaillent parfois douloureusement : une tendance à la déstabilisation et une

certaine immobilité la rendant difficilement adaptable.

La déstabilisation est issue de l’élargissement non encadré du panel de tâches

des différentes catégories de salariés. Ceux qui se situent à des postes relais en

particulier (managers intermédiaires, techniciens avec des fonctions officieuses


de management), ont du mal à cerner leur contour de poste, qui peut varier

d’une entité à l’autre. Cumulé à une fréquente exposition à la surcharge mentale

et physique de travail, cela peut avoir pour conséquence une désorientation des

acteurs et, dans une certaine mesure, des équipes qu’ils ont en charge.

Autre conséquence de cette diversité concrète de mise en œuvre, les

prérogatives des postes d’encadrement de proximité, l’organisation du travail,

sont diversifiés, le travail en transverse étant rendu difficile par ces multiples

manières de faire, le passage d’une équipe à l’autre n’étant pas aisé et

l’organisation globale manquant de cohérence.

« Ici il y a autant de manières de faire que d’équipes, voire d’individus.

Donc le fait de travailler avec toutes ces équipes à la fois, c’est très riche

mais c’est aussi très difficile et fatigant. On gagnerait du temps s’il y avait

des procédures un peu harmonisées et si les managers avaient quelques

principes de fonctionnement commun pour la transmission des

informations. »

En parallèle à ces micromouvements et aux dynamiques locales qu’ils

provoquent, la structure globale est toutefois marquée par une faible capacité à

évoluer. Cela est lié à une certaine atomisation des procédures évoquée ci-

dessus. Cette juxtaposition d’équipes ayant leurs dynamiques propres ne facilite

pas une dynamique d’ensemble. Autres forces « tirant » dans des directions

opposées : les antagonismes mettant face à face la base productive et le

management dans son ensemble, qui seront évoqués dans la cinquième partie

de ce diagnostic.

« Il n’y a rien qui bouge ici. On nous bassine avec Transform mais ça

n’évolue pas en fait. »

« Si ça continue comme ça, la boîte, je ne lui donne pas longtemps à vivre.

On essaie de s’adapter mais on ne s’attaque pas aux vrais problèmes, ceux

qui durent depuis toujours, et qui viennent de l’intérieur. »

III.B.3.c- La question de la responsabilité et de la répartition des tâches

Juridiquement, la responsabilité pénale des salariés travaillant sur une pièce est

engagée si un problème surgit du fait de cette pièce. La traçabilité des actions

effectuées a lieu au moyen d’un tampon nominatif remis par les contrôleurs

qualité.

Les salariés manipulant les pièces pour réparation ne sont bien sûr pas les seuls à

intervenir dans le processus de décision menant aux choix que détermine la

réparation, au temps passé à réparer, à la durée des tests… Le RUP, le BT de la

ligne de produit et le contrôleur qualité chargé du périmètre, ont également leur

mot à dire. De nombreux process en provenance des autorités aériennes, de

l’entreprise elle-même et des constructeurs, guident les décisions et les actions de

cet ensemble d’acteurs. Enfin, la politique d’entreprise représente un autre cadre

sur lequel s’appuient certains acteurs.

La difficulté à instaurer un dialogue entre ces diverses catégories d’acteurs est

relevée. Chacun a tendance à faire prévaloir ses intérêts dans les choix effectués

autour de la réparation :

- Le salarié qui engage sa responsabilité pénale souhaite que celle-ci soit le

plus impeccable possible ;


- Le contrôleur qualité demande que celle-ci soit conforme aux multiples

process (dont certains s’avèrent par ailleurs parfois contradictoires entre

eux, ou même en interne à un même process, en raison des multiples

couches qui y ont été ajoutées à travers le temps sans toujours vérifier si

celles-ci étaient en cohérence avec d’autres consignes contenues dans

le même process) ;

- Le RUP perçoit la réparation au prisme des indicateurs évaluant son

travail, dont certains sont affichés à la vue de tous : retour à telle heure,

nombre d’heures de réparation, temps d’immobilisation de la pièce dans

l’atelier…

Les consignes concernant la réparation sont en conséquence plus ou moins

contradictoires. Il arrive que cet ensemble d’acteurs ait du mal à trouver un point

d’accord, et il est fréquent que des tensions existent autour de la marche à

suivre.

« Notre gros problème c’est les contrôleurs qualité… Ils en font trop. Ils

n’arrivent pas à comprendre qu’on a aussi nos impératifs. »

« Aujourd’hui, la sortie des pièces de l’atelier se fait de plus en plus au

détriment de la qualité. On zappe certains process. On a aussi une hausse

des retours des pièces pour manque de qualité. »

« Les RU ont tendance à vouloir un peu trop imposer leur point de vue, ils

créent un sac de nœuds et quand ils ne s’en sortent plus ils refilent le bébé

au bureau technique tout en l’accusant au final d’être responsable des

problèmes dans le traitement de la pièce et d’éventuels retards. »

Plus que des forces en synergie, ce sont donc des acteurs en opposition au moins

partielle qui s’affrontent autour de la réparation des pièces. La responsabilité de

chacun étant engagée sur des points précis, ils souhaitent que ces points soient

traités avec attention.

Au-dessus, la hiérarchie a du mal à arbitrer de manière claire entre les impératifs

des uns et des autres.

« La hiérarchie est très floue, ils ne se mouillent pas. Ils écrivent sur nos fiches

de postes qu’on doit faire le travail ‘dans les règles de l’art’. Ça veut tout

dire et rien dire, ça leur permet de ne pas engager leur responsabilité à

eux ! »

“Personne ne veut assumer de prendre une position tranchée donc tout le

monde se cherche un bouc émissaire, Par exemple le RUP va taper sur le

bureau technique quand un de ses subordonnés signale une difficulté

matérielle sans importance, au lieu de lui signaler qu’il peut s’en

accommoder et faire le travail quand même. »

Au total, dans un ensemble de domaines, un manque d’impulsion « par le haut »

de lignes de conduite claires et faisant un relatif consensus, laisse un vide dans

lequel prennent naissance des dynamiques qui, par le bas, ont tendance soit à

bloquer l’organisation, soit à la déstabiliser.


III.C- Les collaborateurs et leurs tâches : des métiers exigeants, des équipes

valorisant le travail bien fait

III.C.1- Caractéristiques de la population de l’entreprise

L’entreprise dans son ensemble est un milieu majoritairement masculin, l’usine

étant particulièrement concernée par la prépondérance numérique des

hommes sur les femmes.

La population d’Eole se caractérise également par son ancienneté,

majoritairement supérieure à une dizaine d’année. La pyramide des âges,

proportionnelle, possède en conséquence une cime relativement large.

Cela contribue à une bonne interconnaissance entre salariés (beaucoup

travaillent ensemble depuis de longues années), à une connaissance métiers

basée sur une expérience approfondie, ainsi qu’à la formation des jeunes qui

arrivent, souvent tutorés de manière informelle par de plus anciens.

« Je n’ai pas de tuteur officiel. Mais si j’ai la moindre question je demande

aux collègues plus anciens, ils sont là, ils m’expliquent. »

Les niveaux de diplôme varient principalement en fonction de l’ancienneté. Si le

parcours classique d’un salarié ayant plus de 15 ans d’ancienneté est caractérisé

plutôt par une entrée jeune et peu diplômée dans l’entreprise, suivie d’une

ascension interne progressive, les moins anciens sont généralement entrés plus

diplômés (bac, bac +2 ou plus). Ils ne sont pas tous passé par les postes du bas

de la hiérarchie, les plus diplômés entrant directement à des fonctions de

techniciens ou de management. Les progressions internes sont en revanche

allées plus lentement, étant donné la réduction du nombre d’opportunités

d’évolution au cours des années.

III.C.2- Un fort intérêt pour le travail réalisé

Quelle que soit la catégorie professionnelle des répondants au questionnaire ou

aux entretiens, la majorité d’entre eux estiment qu’un des principaux points forts

de leur travail aujourd’hui se situe dans l’intérêt des tâches réalisées, c’est-à-dire

de son contenu. La haute technicité des métiers de l’usine est un des facteurs

explicatif de cet intérêt. Au niveau des tâches dites administratives (logistique,


support commercial, etc.), elles sont variées, impliquent des relations avec des

clients parfois dans différentes régions du monde et relèvent bien souvent de la

gestion de projet : leur complexité et le niveau de responsabilité qu’elles

impliquent font tout leur intérêt aux yeux des personnes concernées. Pour les

personnes ayant des équipes sous leur responsabilité, le volet « management » est

parfois jugé avec moins d’enthousiasme, il n’est pas apprécié par tous les

collaborateurs ayant à l’exercer. La partie du diagnostic consacrée au thème du

management y reviendra.

Cet amour du métier, notamment en usine, repose également sur un

attachement au travail bien fait, fruit d’une culture d’entreprise transmise des

anciens vers les nouveaux, conséquence aussi du fait que les salariés de l’usine

engagent leur responsabilité personnelle lorsqu’ils travaillent sur une pièce et,

pour ceux qui n’engagent pas juridiquement leur responsabilité, d’une

déontologie bien ancrée.

En usine, la charge attentionnelle est importante : pour certaines lignes de

produits, notamment celles incluant une forte part d’électronique et

d’électrotechnique, les tâches à réaliser sont comparées de manière récurrente

à de l’horlogerie.

Les compétences demandées sont pointues, quasiment à l’ensemble des postes.

L’exercice de la majorité des métiers existant dans l’usine et au niveau

administratif permet en retour d’affiner ces compétences et d’en acquérir de

nouvelles. Ce mécanisme constitue également une base fondant l’intérêt du

travail aux yeux des salariés.

« C’est un peu comme si on était en formation continue en permanence

avec ce travail, on ne s’ennuie jamais, et on découvre très régulièrement

de nouvelles choses. »

Une majorité de salariés estiment disposer d’une autonomie importante quel que

soit leur échelon hiérarchique. C’est une composante généralement appréciée

des différents métiers, à quelques exceptions près où les salariés expliquent qu’ils

préféreraient jouir d’un peu plus d’encadrement.

Enfin, comme mentionné pour les postes d’intermédiaires, le travail prescrit (celui

apparaissant sur la fiche de poste) est régulièrement assez éloigné du travail réel

(celui effectué dans les faits au quotidien).

Le plus souvent, cela est lié à une inadaptation des consignes papier, ou issues

de la hiérarchie haut placée, à la réalité du terrain. Pour que les choses

fonctionnent (concrètement, pour que les pièces soient réparées dans les temps

et que cela permette à l’entité de générer de l’argent), appliquer des consignes

souvent très schématisées ne suffit pas toujours.

Nombre de collaborateurs évoquent ainsi un important décalage entre ce qu’ils

seraient censés faire théoriquement (fiche de poste, consignes managériales) et

ce qu’ils doivent faire concrètement pour parvenir à l’objectif fixé. Il s’agit

souvent pour eux de fournir des tâches supplémentaires non anticipées ni

nécessaires afin qu’eux-mêmes et/ou les autres membres de l’équipe puissent

travailler plus rapidement (pratiques de facilitation).

« Je ne suis pas censé m’occuper de ça mais je le fais quand même : ça

permet à tout le monde de gagner du temps. Normalement je devrais

demander à quelqu’un d’autre de le faire, attendre que la personne veuille

bien s’en charger et ensuite reprendre la main. »


Il peut aussi s’agir de détourner certaines procédures demandées par le

management, car celles-ci s’avèrent inapplicables sur le terrain (pratiques de

contournement).

« Le RUP nous a demandé de raccourcir la durée des tests. Mais la machine

n’était pas réglée pour ! Donc on a maintenu la durée initiale, sinon ça

aurait bloqué tout le processus… »

III.C.3- Des collectifs relativement soudés mais exposés à un risque de délitement

Dans la majorité des équipes, il est mentionné une entraide importante, un

soutien de la part des collègues en cas de difficulté ou dans le fonctionnement

professionnel quotidien, une cohésion généralement forte et appréciée.

Les équipes qui ne sont pas décrites par leurs membres comme soudées sont une

minorité.

Cependant, une large part des personnes interviewées mentionnent qu’elles ont

le sentiment que cette cohésion et cette solidarité sont en train de s’effriter et

risquent d’être mises à mal par certaines évolutions en cours. En cause

principalement : l’attitude des managers sur certains périmètres, et un contexte

économique et d’entreprise difficile.

« L’ambiance est bonne, je ne peux pas dire le contraire. Mais elle est en

train de se dégrader un peu j’ai l’impression. A cause de l’attitude de nos

chefs principalement, il me semble. »

« On est très solidaires, mais on sent bien, ça s’individualise les relations. On

commence à avoir un peu peur pour nos postes, ça devient plus chacun

pour soi même si on s’efforce de garder une bonne cohésion. »

L’ambiance de travail et l’atmosphère au sein des équipes sont donc à surveiller

tout particulièrement. Leur dégradation, dans le contexte difficile que connaît

actuellement l’entreprise, pourrait en effet s’avérer nuisible à la motivation des

salariés et à leur perception encore très positive du travail. En particulier, les

salariés les plus fragiles psychologiquement risquent de s’en trouver les premiers

affectés.


III.D- Suivi et gestion RH : des politiques à préciser

III.D.1- Aspects généraux des Ressources Humaines et suivi

III.D.1.a- Prise en charge des salariés d’un point de vue RH

Le service RH est composé de 3 personnes : le Responsable RH en charge de

l’ensemble des problématiques du site EOLE, mais aussi de l’équipe RH dédiée

comprenant 2 CRH (Correspondants Ressources Humaines) qui totalisent 1,5 ETP.

Compte tenu du volume du site et de l’importance du service, les actions des RH

sont limitées et ne permettent pas de couvrir l’ensemble des activités.

Le service RH n’a pu être rencontré lors de cette expertise, ce qui limite l’analyse

possible à son sujet aux représentations qu’en ont les salariés. Ce qui apparaît

avant tout semble être une surcharge du service l’empêchant de mener à bien

ses principales missions (à confirmer par ses acteurs).

« Quand on pose des questions aux RH, ils s’organisent pour nous répondre

rapidement, mais avec leur nombre on sait qu’ils ne pourront pas être tout

le temps là pour nous épauler. »

III.D.1.b- Prise en charge des salariés d’un point de vue RH

Lors des entretiens, de multiples questions ont surgi concernant la prise en charge

des salariés d’Air France d’un point de vue managérial et RH. En effet, compte

tenu de l’aura de l’entreprise et de son importance, plus de 1000 personnes, les

procédures RH devraient apparaître plus homogènes et fonctionnelles.

« Les services s’organisent aussi entre eux, ils se connaissent et savent

trouver des profils, on fait pas forcément appel aux RH… »

Or, il semble que l’organisation ne soit pas capable de promouvoir une politique

RH porteuse. En effet, aux dires des salariés, le nombre de RH sur site ne permet

pas de couvrir l’ensemble des besoins pour construire une politique cohérente,

stable, tout en accompagnant les managers et l’ensemble de la ligne

managériale, afin de devenir un service d’aide à la décision à la fois pour les

responsables et pour les salariés.


III.D.1.c- Outils RH et FAA

Selon les informations recueillies et les documents consultés, les outils RH peuvent

apparaître comme peu adaptés à un véritable soutien des salariés, voire à un

accompagnement global.

En effet, les Fiches d’Appréciation Annuelles ne sont guère susceptibles de

générer de réelles actions de soutien et d’accompagnement de l’activité des

salariés.

Au vu des données présentes, les indicateurs mentionnés sont en partie issus

d’éléments comportementaux qui sont soumis à la représentation du N+1 et/ou

du N+2. Les éléments factuels qui sont abordés le sont en particulier dans la partie

4, avec parfois des objectifs relatifs (suivi des indicateurs, observations des

équipes, etc.). Cela étant, le pilotage et le suivi à partir de ces FAA s’opèrent

aussi aux moyens d’indicateurs plutôt dits « de production » (délai de réparation,

nombre de produits réparés, etc.), ce qui peut apparaître comme antinomique

avec le critère de sécurité des vols.

Ces entretiens annuels peuvent dès lors s’avérer négatifs vis-à-vis des différents

salariés, parce que focalisés sur le ressenti ou les a priori. Les conséquences sont

alors des tensions qui peuvent se manifester entre les protagonistes, voire des

entretiens qui ne sont pas suivis ni signés par les agents.

III.D.1.d- Gestion de la carrière des agents et managers

A noter, deux éléments complémentaires : les experts se posent la question de

l’adéquation des entretiens annuels avec les fiches de poste associées. En effet,

cette relation privilégiée qu’est l’entretien annuel doit permettre de faire un point

sur l’activité réelle des salariés, mais aussi d’évaluer les compétences de l’agent.

Certaines données ne semblent pas apparaître ou sont traitées de façon éparse.

Il est alors important de se poser la question de la formation des managers, de

leur connaissance et de leur facilité à appréhender ce type de rendez-vous. Le

service RH se doit d’être un acteur principal dans la gestion et le suivi de

l’ensemble.

Les experts s’interrogent encore sur le fait qu’il n’existe pas de SIRH qui permette à

la fois aux managers et au service RH de pouvoir obtenir un suivi personnel des

salariés, et d’établir des plans de formation ou d’accompagnement globaux

pour les salariés. Compte tenu du fait que le service RH apparaît surchargé,

aucun outil d’aide à la décision ne semble présent pour recueillir les données des

EA et travailler de façon proactive sur les informations personnelles et les attentes.

Les seuls éléments recueillis qui s’approchent d’un outil RH relèvent du I-services.

Ils ne permettent aux salariés que de visualiser leurs entretiens annuels, et le cas

échéant de les valider.

La question de l’évolution au sein non seulement d’EOLE, mais de la compagnie

Air France en général, a été posée lors des entretiens. Il en ressort un certain

fatalisme, à la fois en ce qui concerne l’évolution propre du métier (amélioration

des compétences, rétribution, etc.), mais aussi quant au plan de carrière associé.

Les agents dits « techniques » estiment avoir peu ou pas de capacités d’évolution

propres, souffrant d’un manque de représentation et de compréhension de leur

activité, à la fois par le service RH, mais aussi par leur responsable. Cette notion

est amplifiée par la mise en œuvre du Plan Transform 2015 qui, comme présenté

auparavant, vient impacter drastiquement les évolutions de carrière et salariales

du personnel.


Plusieurs salariés parlent de « démotivation », étant donné qu’aucune valorisation

n’est à envisager dans les années à venir, alors que leur entité dégage de la

marge bénéficiaire. Les conséquences pour l’organisation se traduisent par une

difficulté pour les responsables à piloter les équipes, compte tenu qu’ils n’ont

aucun bras de levier pour les motiver et les fédérer. En cela, la position de

manager reste compliquée, qui nécessite une flexibilité et une communication

de tous les instants (voir partie consacrée au management).

III.D.1.e- Grilles de compétences, évaluation et accompagnement

Pour permettre aux managers de mieux appréhender l’activité des salariés, il est

généralement mis en place des grilles de compétences qui sont en relation

directe avec les fiches de poste. En l’occurrence, elles permettent de mieux

appréhender le travail des agents et leurs possibilités d’évoluer, le cas échéant,

au sein de leur activité.

Les fiches de postes recoupent globalement l’ensemble des activités et des

tâches des salariés, mais ces données ne sont guère utilisées ni abordées lors des

entretiens, ce qui pose problème.

« Il est rare que nous parlions de plan de carrière, on demande

généralement des formations pour notre travail à notre responsable car il

n’a pas toujours une bonne vision de nos besoins… »

III.D.1.f- Gestion des seniors

Compte tenu de la population, on s’aperçoit que la société Air France Eole a

une population dite vieillissante.

Figure 6 : Pyramide des âges de la société Air France Eole à partir du fichier RH fourni

On s’aperçoit que plus de 38% de la population a plus de 50 ans, ce qui pose la

question de la gestion des séniors au sein de l’entreprise. En effet, aux dires des

salariés, on observe une disparité dans la gestion de ces derniers, en fonction des

services. Cela étant, la politique de la « loi de grand-père » est connue et

appliquée ponctuellement.

Cependant, certains postes ou fonctions-clefs, des connaissances acquises sur

plusieurs dizaines d’années, semblent ne pas être clairement identifiés, à la fois

par les RH et par les responsables. Les experts attirent ainsi l’attention des RH sur le

fait qu’un accompagnement ou une détection de leur part doivent être réalisés

de façon plus univoque pour homogénéiser cette prise ne charge.


« Actuellement personne n’a récupéré mes compétences et mon savoir-

faire ; dans moins d’un an je pars et tout ce que j’ai comme suivi, personne

n’en profitera… »

III.D.1.g- Les formations

Plusieurs points ont été soulevés en ce qui concerne les formations et leurs

applications. Deux types de formations sont à distinguer, la formation individuelle

(DIF) et la formation dite « métier ».

Il s’avère que le DIF ne permet que l’ouverture aux formations en anglais, compte

tenu que l’entreprise souhaite que ses formations soient en relation avec

l’activité.

« On ne me propose que des formations en anglais avec le DIF, comme

nous avons un centre interne de formation… »

Les formations métier quant à elles sont depuis le contexte global de crise de

l’entreprise, revues à la baisse, et ne sont pas utilisées par conséquent comme

leviers auprès des salariés. Cela étant, les formations nécessaires semblent prises

en charge par l’entreprise.

On perçoit une certaine frustration des managers quant à leur position de

premier RH au sein des entités, qui les amène à devoir prendre en charge les

premières notions de RH, pour répondre aux salariés qui les sollicitent. Un déficit

existe en ce qui concerne leur formation RH : il serait important d’accompagner

les managers par des formations adaptées dans ce domaine. Cela permettrait

de réduire les circuits de communication et d’information, tout en réduisant la

charge des RH et en améliorant le lien social.

« Nous sommes les premiers RH, en prise direct avec le terrain et c’est vrai

que parfois on a pas toutes les informations, ou au moins un minimum, pour

répondre aux salariés… »

III.D.2- Possible compétition entre services

Les experts souhaitent attirer l’attention sur une pratique sans doute

exceptionnelle, mais qui a été abordée lors des discussions : l’utilisation des

indicateurs (TAT QDS, standards HMO, etc.) pour entraîner une compétition entre

les services, et ce même si certains indicateurs ne sont pas comparables en tant

que tels.

Si les salariés opposent du détachement, compte tenu du contexte et du Plan

Transform 2015, un rejet de ce type de pratique pourrait se manifester,

engendrant des tensions entre les salariés et leur ligne managériale.


III.D.3- Un manque de prise en compte des contributions internes et externes dans les

processus d’organisation et de prévention

Il est important que les évolutions organisationnelles envisagées soient mises en

œuvre, sinon avec la participation des équipes concernées, au moins en ayant

recueilli au préalable leur avis et leurs propositions sur la manière de mettre en

place les changements et les objectifs visés. Cette approche adaptée aux

réalités et aux contraintes du terrain, au fonctionnement effectif des collectifs de

travail, est le nécessaire complément à une approche stratégique plus théorique

envisagée au niveau de la direction.

Pour un certain nombre des changements ayant eu lieu ces dernières années,

des groupes de travail ou des consultations plus informelles ont été organisés en

amont. Ce fut par exemple le cas du déménagement d’Orly vers la nouvelle

usine. Des consultations sous forme de groupes de travail sont parfois organisées

sur des thèmes transverses tels que les conditions de travail.

Le résultat concret de ces consultations est néanmoins souvent loin des

propositions émises depuis la base. Les retours au sujet de ces propositions sont

rares, voire nuls. Cela donne au final aux salariés le sentiment de s’investir sans

résultat.

« Quand on a déménagé, on a réuni une partie des équipes par petits

groupes pour nous demander comment on envisageait les nouveaux

locaux, ce à quoi il fallait penser pour l’usine. Résultat, sur tout ce qu’on a

proposé, rien n’a été mis en place. C’est déjà décevant, mais le pire, c’est

que jamais on ne nous a expliqué pourquoi ça n’avait pas été mis en

place, et à quoi avait servi tout notre travail. »

« On avait proposé que le bâtiment soit bleu, il est orange. On n’a pas trop

compris… »

Les nouveaux horaires ont également fait l’objet, dans certaines équipes, de

concertation préalable. Dans d’autres équipes au contraire, cela n’a pas été le

cas. Dans la plupart des situations de concertation, la solution retenue n’a au

final pas été celle pour laquelle la majorité de l’équipe avait affirmé sa

préférence. L’absence de justification de la pertinence de ces horaires, le

sentiment qu’ils n’apportent rien, voire qu’ils sont dommageables sur le plan de

l’organisation pratique à la majorité des collaborateurs, les quelques

consultations sans résultat à leur sujet, viennent renforcer le sentiment général

d’un manque d’écoute.

D’autres thématiques comme les conditions de travail, les risques psychosociaux,

l’organisation du travail, ont donné lieu à des enquêtes et des groupes de travail

préalables à la présente étude. Néanmoins ceux-ci n’ont pas été portés à la

connaissance de l’ensemble des salariés. Ils n’ont pas non plus fait l’objet d’un

retour, ni d’actions concrètes. Le sentiment partagé est donc que l’entreprise,

lorsqu’elle consulte ses salariés, le fait davantage pour se couvrir juridiquement ou

se « donner bonne conscience ». Cela vient renforcer la démotivation et la perte

de confiance dans la structure Air France déjà provoquées par certains autres

facteurs.

« Ici on n’est pas écouté. Le management s’en fiche, la direction s’en fiche.

Ils font semblant de nous demander notre avis mais ils s’en moquent. Tout

ça me fait envisager de quitter l’entreprise, pareil pour d’autres personnes

qui n’auraient jamais eu cette idée avant. »


Cette non prise en compte des matériaux de travail existants a par ailleurs pour

effet collectif de maintenir les risques présents dans la structure, alors même que

ceux-ci sont connus et mis à jour. Les situations de risque révélées par les différents

vecteurs qu’ont été les études internes, externes et les groupes de travail réunis

ces dernières années demeurent, avec les dangers qu’elles impliquent pour la

santé mentale et physique des salariés.

III.D.4- Une communication peu adaptée au maintien d’un sentiment d’appartenance

collective et au fonctionnement de l’organisation du travail

La communication d’entreprise est décrite comme suffisante, voire trop

importante en quantité (supports papier redoublant des envois électroniques).

Le contenu de cette communication en revanche, est jugé plutôt inadapté aux

besoins d’information des différentes catégories de salariés, notamment dans les

périodes d’importants changements : elle reste très générale, focalisée sur

certains thèmes, par exemple les résultats de l’entreprise, et n’aborde pas

l’ensemble des problématiques.

« C’est important et c’est bien qu’on ait ce genre de communication

d’entreprise. Mais il faudrait compléter ça par des réponses plus précises

aux questions qu’on se pose sur les changements en cours et leurs

conséquences concrètes pour chacun. »

La circulation d’information à plus petite échelle, dans le cadre de réunions de

service ou d’équipe, a théoriquement pour but de compléter une

communication d’entreprise généraliste. Or, elle ne remplit pas toujours ce rôle,

en fonction des unités concernées.

Des réunions ne sont pas toujours organisées régulièrement afin d’échanger sur le

travail et la vie de l’entreprise.

Dans certaines équipes, le besoin de réunion ne se fait pas sentir car une

communication quotidienne existe entre ses membres qui se retransmettent

aisément les informations importantes, vont poser des questions aux responsables

hiérarchiques qui s’efforcent de leur apporter des réponses précises et rapides, et

ne ressentent donc pas de manque lié à l’absence de réunions formelles.

Dans les équipes où cette communication quotidienne n’a pas lieu pour diverses

raisons (éloignement physiques des collaborateurs les uns des autres, rétention

d’information de la part de certains membres de l’équipe, manque de

disponibilité du management qui ne joue pas le rôle de relais de

communication), ce manque est en revanche plus problématique.

Dans d’autres cas, des réunions régulières ont lieu. Deux possibilités s’ouvrent

alors.

- Ces réunions sont utiles, la parole est donnée à l’ensemble des membres,

des réponses sont apportés dans des délais raisonnables.

- Ces réunions ne fonctionnent pas comme arène de dialogue pour diverses

raisons : 1) Elles ne donnent pas l’occasion d’un échange, mais plutôt

d’une redescente d’information de la part du management sans que les

autres membres de l’équipe aient l’occasion de s’exprimer (cela peut être

parce qu’aucun temps n’est aménagé à cet effet ou parce qu’ils ne s’en

sentent pas la légitimité) ; 2) Le management n’est pas apte à fournir les

réponses aux questions posées, par exemple celles relevant de la stratégie

d’entreprise, auquel cas il est important de les inciter à faire remonter ce


genre de questions à leur hiérarchie et d’y apporter des réponses qu’ils

seront en mesure de transmettre ; 3) Parce que les points importants, au

niveau du travail, de l’organisation et/ou des évolutions en cours n’y sont

pas abordés, c’est-à-dire qu’au final les réunions n’auront pas été

l’occasion de la transmission d’outils utiles pour travailler plus efficacement.

L’ensemble de ces cas a été rencontré lors de l’enquête. Il importe de se

concentrer sur ceux qui sont dommageables à la circulation de l’information, leur

résolution pouvant s’appuyer sur les bonnes pratiques en cours au niveau

d’autres périmètres, en termes de circulation formelle et informelle de

l’information.


III.A- Un fonctionnement du système de management pouvant générer des

difficultés individuelles et collectives

Le système de management est marqué à la fois par 1) De grandes tendances

structurant l’ensemble du système managérial ; 2) Des contrastes en fonction des

managers et des équipes concernées.

III.A.1- Des managers de proximité en position difficile : la situation des RUP, des

responsables d’équipe au niveau administratif et de la maîtrise d’encadrement

Il s’agit du premier niveau hiérarchique avec lequel sont en contact les salariés

des équipes, en production comme dans les fonctions support.

Ils ont au-dessus d’eux plusieurs niveaux hiérarchiques. Dans certaines équipes, ils

sont épaulés par certains salariés dotés de responsabilités spécifiques mais sans

lien hiérarchique avec les autres membres de l’équipe : pilotes opérationnels,

référents techniques…

III.A.1.a- Un fonctionnement du système de management de proximité susceptible

d’influencer la déstabilisation de l’organisation

Leur turn-over est important. Certains expliquent qu’une règle (dont le caractère

officiel n’a pu être confirmé) prévoit un changement de managers de proximité

tous les trois ans maximum. Cette fréquence est bien plus importante au sein de

certaines équipes.

« Tous les ans à peu près, notre manager change depuis que je suis dans ce

service. »

Pour ces managers, cela implique des changements très fréquents de service,

donc une nécessaire réadaptation à de nouvelles personnes et à de nouveaux

métiers. Pour les services concernés, cela peut être la cause d’un manque de

stabilité dans les méthodes de gestion et de fonctionnement.

De plus, et cela renvoie à la question de la responsabilité évoquée

précédemment, le fait de tourner tous les trois ans au moins ne donne pas aux

managers de proximité la possibilité de mettre en place des actions dans la

durée. Cela n’implique qu’une faible responsabilisation par rapport aux

conséquences à moyen et long termes de leurs choix et actions, qui ne se

manifesteront que lorsqu’ils ne seront plus à la tête du service. Les membres de


l’équipe, les référents techniques et les pilotes opérationnels en subissent donc les

bons et mauvais effets.

« Les managers vont et viennent, peu leur importent les problèmes qu’ils

provoquent avec leurs choix de gestion, quelques années plus tard ils ne

sont plus là ! »

III.A.1.b- Des acteurs souvent isolés au sein de l’organisation

Certains managers de proximité se décrivent comme très isolés, avec une

absence de soutien de la part de leur propre hiérarchie malgré les difficultés dont

ils font part pour arbitrer, par exemple, certains conflits dans les équipes.

Un manque de formation est fréquemment perceptible à deux niveaux :

- Quant aux méthodes de management proprement dites et d’animation

d’équipes (notamment l’animation de réunions) ;

- Quant aux spécificités des métiers d’Eole, à l’historique et au

fonctionnement de l’entité, voire de l’entreprise Air France, etc.

Il peut expliquer au moins en partie les difficultés auxquelles se trouvent

confrontés certains membres du management de proximité.

Cet isolement d’un certain nombre de managers de proximité est également lié

au manque de collaboration avec certains subordonnés aux profils particuliers sur

lesquels ils pourraient s’appuyer en tant que relais : seniors avec beaucoup

d’expérience, pilotes opérationnels, référents techniques.

Il serait également possible d’imaginer, au sein de chaque équipe, un binôme

chargé de prendre le relais du manager de proximité lorsque celui-ci s’absente,

avec qui il lui serait possible de travailler au quotidien.

Enfin, les experts ont noté que l’entreprise n’était pas caractérisée par l’existence

d’une communauté de managers cohérente sur laquelle pourraient s’appuyer

ses membres en difficulté. Par exemple des réunions régulières entre membres du

management de proximité afin d’échanger sur les bonnes et moins bonnes

pratiques mises en œuvre, les difficultés rencontrées et les manières de les gérer,

pourraient être mises en place. Cela contribuerait à réduire l’isolement ressenti

par certains membres du management de proximité autant que l’insatisfaction

des certaines équipes vis-à-vis de certains managers.

Il est important que les agents de maîtrise avec fonctions de management soient

associés à ces réunions au même titre que les cadres de proximité, ce qui n’est

pas le cas pour l’heure.

« C’est regrettable que la maîtrise d’encadrement ne soit pas associée aux

réunions de cadres. »


III.A.1.c- Un manque de leviers d’action pour mener à bien les missions du management de

proximité

Au final, les membres du management de proximité disposent de peu de marge

de manœuvre, écartelés entre les directives reçues de leur hiérarchie dans

l’optique de l’application au niveau du terrain d’une politique d’entreprise

parfois difficilement conciliable avec les réalités du terrain, et les possibilités,

demandes, résistances des équipes.

« On nous demande de mettre en place des choses… infaisables. Et il faut

quand même qu’on en parle aux équipes comme si on croyait que c’était

faisable ! On n’est pas crédible à leurs yeux quand on fait ça, et on se fait

taper sur les doigts par la hiérarchie quand on dit que l’on ne peut pas. »

Par ailleurs, dans le cas où les consignes issues de la tête de l’entreprise peuvent

être déclinées en actions concrètes au niveau des unités de production ou

support, les managers de proximité évoquent un manque de leviers de

motivation, comme de sanctions.

« 20% de productivité en plus quand même ce n’est pas rien… Il y a des

gens très volontaires, qui donnent beaucoup. Mais ceux-là, on n’a rien à

leur donner. Pas plus, en tous cas, qu’à ceux qui ne travaillent pas… »

La maîtrise d’encadrement est, davantage encore que les cadres de proximité,

concernée par les contraintes liée à la position. Cette couche hiérarchique ne

tourne pas aussi fréquemment que les RUP. Elle n’est, pour l’heure, pas associée

aux réunions de cadres, ce qui la met régulièrement en porte-à-faux vis-à-vis des

équipes, en raison notamment d’informations non disponibles à l’avance.

« On apprend les choses en même temps que nos équipes. On n’a pas le

temps de s’y préparer. On n’est pas crédible. »

Cette position très contrainte de l’ensemble des managers de proximité

provoque de véritables situations de découragement et explique le peu d’attrait

des fonctions du management de proximité.

« S’il y a bien une chose que je ne veux surtout plus faire ici, c’est de

l’encadrement. Pas dans ces conditions. »

« Je ne voudrais à aucun prix être à la place de nos chefs… »

Ce manque de leviers concrets se double d’un manque de reconnaissance vis-à-

vis de la fonction managériale, peu valorisée lorsqu’elle est exercée.

« Entre un cadre avec fonction de management et un cadre qui ne fait pas

de management, j’ai l’impression que l’entreprise ne fait pas de différence,

on est tous dans le même panier. Donc oui, je préférerais être dans un

bureau sans équipe à gérer, c’est quand même une grosse contrainte en

plus. »


III.A.1.d- L’attitude des managers : des cas de figure variés

Les salariés avec des fonctions de management adoptent, au sein de ce système

fortement contraint, des attitudes allant d’une position autoritaire, à des

comportements plutôt laxistes et distants. Tous témoignent des difficultés à se

placer par rapport aux équipes, provoquées par une position délicate au sein de

l’ensemble du système managérial.

Certains parviennent mieux que d’autres à établir une proximité avec leurs

équipes, à acquérir une crédibilité et à mettre en place un dialogue régulier.

Ceux-ci sont davantage appréciés de leurs subordonnés. Les bonnes relations

entretenues avec les équipes sont toutefois obtenues au prix de grands efforts, et

avec un relatif manque de soutien de l’entreprise, notamment concernant la

communication.

« Il y a de moins en moins de communication officielle. On nous dit de

communiquer, mais on ne précise pas sur quoi. Je ne peux pas

communiquer en me basant juste sur des rumeurs… »

« Il est arrivé que l’on nous dise de faire une annonce et le lendemain, de

retirer cette annonce. Mes gars m’aiment bien donc ils ne l’ont pas mal pris

mais si j’avais été à leur place je n’aurais pas apprécié… »

III.A.2- Une forte fracture hiérarchique

L’enquête a mis en évidence l’existence, dans les représentations collectives, de

deux mondes clairement séparés : celui de l’usine, des « gens en bleu », des

« grouillots », et celui de l’encadrement, de l’ « administration », des « chefs », des

« beaux bureaux ».

La communication et l’articulation entre les deux entités sont faibles, notamment

en raison des dysfonctionnements soulignés précédemment au niveau de la

couche où se situent les acteurs relais. Une méconnaissance, voire un certain

mépris sont perceptibles.

« Ici c’est la lutte des classes ! Les gens des bureaux, on a l’impression qu’ils

méprisent complètement les gens en bleu. On entend des remarques à la

cantine… Alors ces gens-là, on n’a pas non plus beaucoup de respect pour

eux. »

La fracture est d’ailleurs marquée physiquement, dans l’organisation de

l’entreprise, avec un espace d’usine et un espace de bureaux réservé aux

couches supérieures de la hiérarchie. Un badge est nécessaire pour y accéder.

Le résultat d’une telle organisation matérielle est le peu de contact physique

entre les deux populations, en opposition avec des pratiques anciennement en

vigueur.

« On ne les voit jamais, les responsables. Le RLP quand il passe, il ne nous dit

pas bonjour et on sent qu’il n’a pas envie d’être là, il fait vite. Le directeur

de site, avant, passait de temps en temps, voir comment ça se passait.

Maintenant on ne le voit plus, il ne sait pas qui on est, à part des numéros. »


Dans un tel contexte, il est logique de voir se développer des conflits entre strates

managériales et des blocages tels que ceux évoqués ci-dessus. Il est capital

d’envisager des mesures visant à encourager davantage de contacts et une

communication régulière entre l’ensemble des composantes de l’entreprise.

III.A.3- Le ressenti d’un manque de reconnaissance humaine et financière

La reconnaissance au travail, c’est-à-dire la démonstration sans ambiguïté du fait

que les réalisations, les pratiques de travail et les personnes sont appréciées à leur

juste valeur, a pris une importance grandissante au cours des dernières années

dans le monde professionnel. Il ne suffit pas que l’individu soit rémunéré, il doit

être reconnu d’autres manières. La reconnaissance au travail est donc

multidimensionnelle.

Elle est un élément essentiel pour préserver et construire l’identité des individus,

donner un sens à leur travail, favoriser leur développement et contribuer à leur

santé et à leur bien-être. En effet, pour de nombreuses personnes, le travail

devient le lieu central de la quête de l’identité, de la création de sens et de la

réalisation personnelle.

III.A.3.a- La problématique salariale et de la reconnaissance matérielle (formations,

évolutions)

En fonction du poste occupé, le niveau de salaire est jugé plus ou moins

satisfaisant. Les salariés occupant des fonctions techniques ont davantage

tendance à estimer qu’ils pourraient être mieux payés ailleurs, tandis que les

personnes occupant des fonctions support et/ou d’encadrement s’estiment

globalement plus satisfaites.

Dans certains cas où les salaires sont jugés trop bas, les avantages offerts par

l’entreprise sont estimés comme compensant bien le faible niveau salarial.

Ce qui pose plus structurellement problème est la perte progressive de ces

avantages (jours d’hiver, nombre de RTT…) et le gel de certaines composantes

des salaires depuis plusieurs années et sans perspective de changement à

moyen terme.

L’accès à des évolutions de carrière s’est également vu mis à mal, notamment

par la récente refonte de la grille salariale, qui élargit les échelons existants, donc

rend plus difficile le passage d’un échelon à un autre.

Enfin, l’accès à la formation s’avère plutôt restreint, même si cela ne dérange pas

la plupart des personnes rencontrées.

« Des formations, je n’en ai pas eu depuis de nombreuses années, non. J’en

ai demandé mais ça ne s’est jamais fait. Ce n’est pas très grave, j’ai

beaucoup appris sur le tas par contre. »

L’absence de cet ensemble de leviers de reconnaissance matérielle met le

management en difficulté, comme cela a été démontré, et ôte aux salariés

même motivés toute envie de s’investir afin de faire fonctionner l’entreprise.


« Je sais que je n’obtiendrai jamais rien d’Air France. Si je fais bien mon

boulot, c’est pour me sentir personnellement satisfait, et aussi pour que les

avions volent en sécurité. Ce n’est pas pour la boîte ! »

Dans le cadre actuel du plan de départs volontaires, l’inaccessibilité de ce plan

à certains salariés qui le désireraient mais se voient contraints de prendre leur

retraite à l’âge prévu et à des conditions nettement moins avantageuses que ce

que leur permettrait le plan, rend par ailleurs encore plus criante l’absence

globale de reconnaissance matérielle, y compris au bout de longues années de

carrière.

III.A.3.b- La reconnaissance symbolique

La reconnaissance symbolique se concrétise dans un cadre plus quotidien, par

des retours sur un travail bien (ou mal) fait, des remerciements et des félicitations,

des gestes visant à montrer que les acteurs identifiés comme des représentants

de l’entreprise (la hiérarchie) ont conscience des efforts fournis et en sont

satisfaits.

Or, il ressort à peu près systématiquement des entretiens que, quelle que soit la

fonction occupée, le travail réalisé n’est que très rarement mis en valeur. Lorsque

des erreurs sont commises, elles sont pointées du doigt, ce qui est tout aussi

important, mais le contraste est criant avec le fait que quand un travail est

particulièrement bien, ou rapidement fait, il semble passer inaperçu.

« Il y a systématiquement quelqu’un derrière nous quand on fait mal les

choses. Mais si on reste plus longtemps pour terminer un truc urgent ou pour

donner un coup de main à un collègue qui a un souci, là ça paraît normal,

personne ne nous fait rien remarquer. »

« J’ai terminé une réparation particulièrement délicate, la panne était

importante. J’étais plutôt content. Le chef m’a juste dit que j’aurais pu

réparer la pièce plus vite ! »

Conséquence de cette atmosphère, la majorité des salariés adopte une attitude

distante et blasée, et un certain nombre d’entre eux explique souffrir de cet état

de fait. Cela contribue à creuser la distance évoquée précédemment entre les

équipes du bas de la hiérarchie et leurs supérieurs.

« De la reconnaissance ? Non, il n’y en a pas. Mais je suis habitué, je

n’attends rien de personne ici. »


III.B- Focus sur la maintenance

Dans le cadre de l’expertise, on a souhaité réaliser un focus sur la maintenance

afin de pouvoir diagnostiquer de possibles RPS au sein du service. Les éléments

qui apparaissent ne soulignent pas d’éléments plus caractéristiques que ceux qui

ont été évoqués auparavant dans le document.

Cela étant, certaines caractéristiques sont à souligner concernant les salariés de

ce service. En effet, ces derniers estiment avoir une reconnaissance financière

insuffisante compte tenu de leur charge importante de travail. Cependant, ils

reconnaissent avoir une grande autonomie dans leur activité.

L’encadrement managérial semble distant, conséquence de l’activité propre de

maintenance, mais aussi du fait que les responsables sont situé à Orly nord. Un

premier rapprochement hebdomadaire est organisé, avec présence des

managers au moins une demi-journée sur place. Les retours sont plutôt positifs

mais cette action doit perdurer pour permettre à une confiance mutuelle de

s’installer, et aux managers d’appréhender complètement l’activité réelle des

agents de maintenance.

La complexité des process et la difficulté d’identifier clairement les bons

interlocuteurs restent quotidiennement à déplorer, qui font perdre du temps et de

l’efficacité.

La reconnaissance est aussi un point qui a été abordé à de nombreuses reprises

et qui demande une attention toute particulière : l’activité de maintenance dans

les services est parfois mal comprise, ou du moins dévalorisée, par opposition à la

production. Il est important de pouvoir communiquer, et ouvrir le service à la

compréhension de tous.


III.C- Matériel et environnement de travail

III.C.1- Approvisionnement du matériel

Plusieurs salariés se sont plaints des difficultés d’approvisionnement en pièces

pour leur activité, tant en pièces d’utilisation fréquente, qu’en pièces d’utilisation

plus rare (ce qui est plus compréhensible du point de vue des contraintes

financières de stockage).

Les impacts sur les conditions de travail des salariés sont directs. Les agents

doivent ainsi travailler de façon hachée dans leur tâche de tous les jours.

« Certaines pièces demandent parfois plus de 120 jours avant d’être

disponibles. »

Les salariés ont du mal à comprendre la politique associée aux

approvisionnements de matériel et les actions entreprises par le service des

achats pour améliorer le stockage en fonction de critères établis.

Il semble important de communiquer sur la politique d’achat de pièces et de

gestion de l’ensemble des magasins, comme sur le contexte

d’approvisionnement, alors que des concurrents souhaitent récupérer les

marchés du dépannage.

III.C.2- Environnement et postes de travail

Dans le cadre des RPS, un champ spécifique est souvent abordé qui concerne les

environnements de travail. Si le bâtiment Eole, livré en 2005, a indéniablement

amélioré les conditions environnementales des salariés, certains éléments

peuvent encore être optimisés pour être en adéquation avec le travail réel des

salariés.


III.C.2.a- Ambiance sonore

Les environnements de travail, et en particulier les open spaces, semblent poser

de véritables problèmes aux salariés. En effet, ces open spaces ne sont pas

adaptés dans leur conception, et ne répondent pas aux activités qu’ils

accueillent.

Une réflexion est à engager afin de permettre, le cas échéant, de modifier les

conceptions des open spaces, ou a minima de positionner des éléments de

réduction du bruit, avec des murs antibruit, des plafonds anti-réverbération, et

des sols qui absorbent les vibrations résiduelles.

Les conséquences pour les salariés sont, dans un premier temps, une perte

d’efficience, et dans un second temps de possibles tensions qui peuvent

apparaître au niveau des équipes. De plus, certains services avec une activité

téléphonique dense ne semblent pas être en adéquation avec les locaux.

Certains services ont été rapprochés pour des raisons de continuité fonctionnelle.

Cela étant, leurs activités sont en opposition, les uns nécessitant des ambiances

sonores réduites, quand d’autres ponctuellement doivent travailler le métal en

générant des niveaux élevés de bruit, ou provoquant des ruptures attentionnelles

dans leur activité. Le positionnement de cloisons pourrait permettre une isolation,

et une conservation des niveaux sonores.

Il apparaît qu’un véritable travail de fond doit être réalisé afin de cartographier le

bruit et d’agir en conséquence. Les experts précisent de ce fait qu’il est

important de réaliser des mesures sur plusieurs heures, et dans les périodes

d’activité des salariés.

III.C.2.b- Ambiance thermique

Plusieurs zones de travail sont soumises à des environnements disparates en

termes de températures. Les zones d’activité des climatisations et les zones de

chauffage ne semblent pas stabilisées, ce qui entraîne des zones de

températures élevées et des zones de températures basses.

Les ressentis sont plus importants, en particulier chez des opérateurs qui n’ont pas

une activité physique forte lors de leur travail.

Dans ce cadre, il est conseillé de réaliser une cartographie thermique des zones

et de voir dans quelle mesure il est possible d’améliorer la répartition des flux pour

éviter les zones chaudes et froides.

III.C.2.c- Ambiance lumineuse

De nombreux salariés ont fait part d’un problème de luminosité au niveau des

environnements de travail, plusieurs se sont plaints de maux de tête en fin de

journée. Cela étant, l’ambiance lumineuse n’est peut-être pas la source unique

du problème ; elle demeure un des facteurs à observer.

Aux dires des salariés, la température de la lumière et son nombre de lux ne

semblent pas adaptés aux environnements de travail.

Il serait pertinent dans ce cadre d’évaluer les caractéristiques lumineuses, en

dissociant les environnements de travail avec une lumière du jour ou pas et de

cartographier les zones en fonction des lux, de l’activité et de la température

associées, mais aussi de la réverbération des surfaces et du positionnement des

postes de travail.


III.C.2.d- Zone de circulation

Lors des visites, les experts se sont attachés à la question de la politique de

circulation des engins motorisés. En périphérie de l’expertise, il semble important

de bien présenter, au sein de l’établissement, les priorités en matière de

circulation, mais aussi que cette politique soit partagée par tous, à la fois les

sociétés externes et internes.

Une vérification des engins motorisés, en particulier des éléments qui permettent

de détecter visuellement les engins, paraît pertinente à réaliser. De plus,

l’installation de blue spots sur ces engins pourrait être un moyen de prévention,

en particulier lors de manœuvres.

III.C.2.e- Ergonomie des postes

Plusieurs postes semblent soumis à des postures pénalisantes, en particulier la

maintenance, avec des ports de charges, la présence de produits dangereux,

etc.

Il serait intéressant de pouvoir réaliser une étude globale sur l’aménagement des

postes, avec les IRP, afin de pouvoir améliorer les conditions de travail des

opérateurs.


III.D- Les conditions de travail des salariés du service maintenance

L’incident grave à l’origine de la demande d’expertise par le CHSCT s’est produit

au sein de ce service, qui s’avère concerné par l’ensemble des problématiques

évoquées ci-dessus, vraisemblablement propres, au moins pour certaines d’entre

elles, à l’ensemble de la compagnie.

Quelques particularités sont par ailleurs à signaler.

III.D.1- Une position particulière par rapport à EOLE

Les salariés de ce service se trouvent dans une position particulière puisqu’ils ne

sont pas fonctionnellement rattachés à Eole. Ils se sentent comme des

prestataires d’un genre particulier, issus de l’intérieur du groupe Air France.

« EOLE, c’est mon client en fait. »

Une personne occupant la charge de correspondant est dédiée aux relations

entre EOLE et le service maintenance. Les collaborateurs affectés à EOLE sont

basés en permanence sur le site. Les allers-retours sur Orly ont lieu essentiellement

pour récupérer du matériel dans le magasin du service, plus spacieux que celui

disponible à EOLE, et pour de rares réunions de service.

La position de prestataire interne est marquée par un certain nombre

d’avantages rendant plus confortables les interventions : bonne connaissance de

la structure et du matériel par les salariés qui y interviennent, légitimité auprès des

salariés d’EOLE.

Ces éléments sont jugés nécessaires pour des interventions efficaces.

III.D.2- Un management à distance

Les managers du service se situent à Orly. Ce qui implique des relations

principalement par téléphone et éventuellement par courriel avec les salariés

affectés à EOLE. Ceux-ci expliquent apprécier cette situation qui leur assure

autonomie et indépendance. Ils ajoutent jouir d’une relative confiance de la part

de leur management, qu’ils s’emploient à conserver en menant leur travail avec

sérieux.

Un membre de l’équipe d’une grande ancienneté joue le rôle essentiel de leader

local et de relais auprès du management situé à Orly. La question se pose de son


remplacement lors de son départ à la retraite : son rôle est à la fois essentiel et

difficile, les jeunes craignant d’avoir à l’endosser tout en ayant conscience qu’il

est nécessaire qu’une ou deux personnes prennent ce rôle de coordination

locale afin que l’équipe continue à fonctionner au mieux. Il est important

d’anticiper cet aspect des choses.

L’organisation interne à l’équipe de la maintenance affectée à EOLE est donc

prise en main à l’initiative de ses membres et est décrite comme fonctionnant

extrêmement bien.

Des visites plus fréquentes du management depuis quelques mois sont évoquées,

ainsi que l’installation sur place d’un bureau où les managers peuvent travailler.

Ce rapprochement peut être l’occasion d’évoquer la question de l’organisation

future de l’équipe après le départ d’un de ses piliers, ainsi que d’autres questions

se posant au jour le jour.

III.D.3- Une charge de travail élevée et imprévisible

Comme dans tout travail de prestation, la charge de travail est difficilement

anticipable, puisque la majeure partie du service intervient sur des situations de

pannes inattendues, présentant un degré d’urgence plus ou moins fort.

La capacité à prioriser est un atout capital à ce titre.

L’ensemble des personnes rencontrées évoque une charge globalement

importante, nécessitant de nombreuses heures supplémentaires. Le caractère

d’urgence de certaines interventions nécessite par ailleurs une importante

flexibilité. L’équipe explique être tournée vers l’objectif majeur d’entraver le moins

possible la production, en répondant vite et efficacement aux problèmes se

présentant.

III.D.4- Les problématiques similaires au reste d’EOLE

III.D.4.a- Un manque de reconnaissance

La quantité, la qualité et le rapport qualité/prix du travail effectué, notamment

en comparaison d’une prestation extérieure, ne sont pas estimés à leur juste

valeur dans l’esprit de ceux qui les réalisent. En effet, la position de prestataire

interne est marquée par un certain nombre d’avantages pour Air France : bonne

connaissance de la structure et du matériel par les salariés qui y interviennent,

faible coût des prestations réalisées par rapport à ce que coûterait un prestataire

extérieur, réactivité, temps moindre passé sur les interventions.

« Je ne suis pas sûr qu’ils se rendent compte de ce que leur coûterait la

même prestation effectuée par un extérieur. Sans compter le temps que ça

prendrait en plus… Ou alors s’ils s’en rendent compte, ils ne nous le font pas

savoir ! »


Les salaires sont jugés plutôt insatisfaisants ; le futur passage aux 3 huit vient selon

certains salariés concernés partiellement compenser cette problématique

financière, même si ce type d’horaires comporte d’autres inconvénients.

Le fait d’être en contact régulier avec les installations d’EOLE (immobilier,

matériel, bancs d’essai…) amène les salariés de la maintenance à emmagasiner

un large savoir sur les caractéristiques et l’histoire de ces équipements et de ces

installations. Celui-ci est utile pour l’ensemble des interventions à mener.

Ce savoir n’apparaît pas comme une donnée valorisée, ni même importante aux

yeux des responsables de l’usine, les représentants de la maintenance estimant

avoir le plus grand mal à essayer de réaliser une transmission de leurs

connaissances. En effet, un tel échange serait important afin d’assurer une

continuité dans l’entretien de l’usine, notamment au moment du départ des

anciens de la maintenance, et de vérifier la pertinence de certains choix

techniques touchant à l’entretien des outils et du parc immobilier.

C’est un point sur lequel il est important de se pencher.

III.D.4.b- Un suivi de carrière à renforcer, notamment pour les jeunes

Le suivi des apprentis gagnerait à être renforcé, notamment par des entretiens

plus fréquents avec le management. En période d’apprentissage en effet, il est

capital d’avoir des retours de sources variés, sur le travail bien fait comme sur

celui qui laisse à désirer en vue de se perfectionner. Les tuteurs jouent en partie

ce rôle, il est important que le management s’y implique également.

Le suivi doit associer l’ensemble des parties prenantes : tuteur, management, RH.

Or, au moment de l’enquête, les relations entre ces trois instances ont été

décrites comme relativement distantes, provoquant le blocage de certaines

pièces et informations.

III.D.4.c- Des process difficiles à comprendre et à mettre en place

Comme pour beaucoup de procédures internes, certaines actions ne peuvent

être réalisées en passant par des circuits courts, ce qui provoque en soi une perte

de temps et une pression pour des salariés ayant pour objectif une remise en

marche rapide et souvent dans l’urgence des équipements.

Ces circuits longs changent régulièrement, aussi est-il difficile de se tenir à jour à

leur sujet.

Par ailleurs, même lorsqu’ils sont connus, ces circuits dysfonctionnent

régulièrement. Par exemple, pour appeler un sous-traitant afin d’effectuer des

interventions spécifiques, il arrive que les services ayant à passer cet appel ne

soient pas d’accord entre eux quant à celui qui doit s’en charger. Cela génère

des discussions chronophages et la nécessité de faire appel à un n+2 pour

trancher.

Cela détermine une forme de pression supplémentaire pour les salariés qui

doivent attendre le déblocage de ce type de situations et ont hâte de pouvoir

réaliser leur travail sans que celui-ci ne soit pollué par des problématiques

annexes.

« Quand ce genre de choses a lieu… Je vois les chefs échanger entre eux

et ne pas arriver à se mettre d’accord, j’imagine les billets qui tombent au

fur et à mesure… Car ça fait perdre de l’argent, ces minutes où le matériel

est immobilisé ! »


III.D.4.d- Une ambiance de service difficile, dont sont éloignés les salariés affectés à Eole

L’ambiance à la maintenance est décrite comme mauvaise au niveau du

service en général ; bonne entre les salariés affectés à Eole.

Cette mauvaise ambiance a notamment pour facteur l’absence de gestion de

certains conflits existant depuis plusieurs années, qui viennent parfois générer des

situations de tension extrême et de souffrance des salariés concernés.

Les salariés intervenant à EOLE s’estiment davantage protégés que leurs co-

équipiers : leur position physiquement à part les satisfait pleinement.


III.E- L’approche des RPS chez Air France : des initiatives à renforcer

III.E.1- Constat : point de départ de l’initiative

L’entreprise possède une expérience dans le domaine des risques psychosociaux.

Depuis plus de 15 ans, Air France développe une politique de prévention en

agissant sur de nombreux facteurs de ces risques :

• Procédures de prise en charge des risques psycho-traumatiques ;

• Procédures et formation à la prévention des violences et incivilités ;

• Charte de prévention des harcèlements et de la souffrance psychique

aiguë en 2008, négociée avec les partenaires sociaux, faisant suite à une

première charte négociée en 2003 ;

• Charte de prévention des risques liés à l’alcool, en 2008, également

négociée avec les partenaires sociaux ;

• Prise en compte du stress dans la méthodologie de gestion des projets de

changement et formation ;

• Méthodologie de prise en charge d’une conduite suicidaire…

Air France a par ailleurs souhaité franchir de nouvelles étapes :

• Aller plus loin dans les actions de prévention déjà menées ;

• Prendre en compte les coûts humains, sociaux et économiques identifiés

par différentes enquêtes au niveau national (DARES), européen (Agence

européenne pour la santé et la sécurité au travail) et international (BIT) ;

• Instaurer un dialogue social sur ces thèmes avec les organisations

syndicales.

III.E.2- Démarche et actions conduites

L’objet de la démarche est de renforcer et compléter les actions de prévention

au plus près des terrains, par la mise en place de diagnostics systématiques, de

plans locaux de prévention et d’actions de formation et de sensibilisation de tous

les acteurs concernés.


III.E.2.a- Négociation et groupes de travail

L’entreprise a proposé aux partenaires sociaux de négocier un accord de

prévention de l’ensemble des risques psychosociaux, non limité au stress.

La première réunion de négociation a eu lieu le 20 novembre 2009, suivie de

quatre autres, la dernière en date s’étant tenue le 19 février 2010.

Le 27 mars 2010, un « Accord triennal de méthode et de prévention des risques

psychosociaux et pour le développement de l’équilibre de la vie au travail » a

été signé à l’unanimité des organisations syndicales représentatives des

personnels au sol et navigants.

Les réunions de négociation ont alterné avec les réunions d’un groupe de travail

composé à plus de 90 % des mêmes acteurs de la Direction et des partenaires

syndicaux. Ces réunions du groupe de travail ont permis de mieux saisir les enjeux

de la prévention des risques psychosociaux à partir de démarches

pédagogiques.

L’équipe de négociation de la Direction avait une configuration pluridisciplinaire :

DGRH, DRH d’établissements, psychiatre de l’entreprise, médecin coordonnateur

des services de santé au travail et médecins du travail, assistantes sociales,

infirmières et préventeurs.

III.E.2.b- Objectifs et principes d’action

La prévention des risques relève d’une conception globale de la politique de

l’entreprise :

• Faire partager aux salariés, par le dialogue social, des anticipations sur les

changements du métier de transporteur aérien et leurs implications sur les

organisations ;

• Accompagner intensivement les changements, et notamment des

organisations liées à l’utilisation de nouvelles technologies ;

• Reconnaître la performance collective par les systèmes de rémunération.

L’accord s’appuie sur 6 principes d’action :

• Faire partager à tous l’idée que la prévention des risques psychosociaux

est bien l’affaire de chacun dans l’entreprise ;

• Anticiper les changements et leur implication sur le management par le

dialogue social ;

• Conduire les changements en prenant systématiquement en compte les

dimensions humaine et sociale ;

• Veiller à la reconnaissance du travail accompli, notamment au travers de

la valorisation de la performance collective et individuelle ;

• Rechercher en permanence l’équilibre vie professionnelle/vie privée,

• Mettre en place un outil de diagnostic.

Un outil de diagnostic méthodologique commun et partagé d’évaluation des

risques de stress au travail et d’autres risques psychosociaux (questionnaire)

devait être choisi et mis en place dans les 6 mois suivant la signature de l’accord.

Cet outil a pour objectif :


• De détecter les situations susceptibles d’indiquer ou de générer des

problèmes de stress au travail ou d’autres risques psychosociaux :

organisation du travail, conditions de travail, modes managériaux,

conduite de projets de changement ;

• D’alerter et évaluer le niveau de criticité des situations collectives ;

• D’affiner et renforcer, à partir des indicateurs recueillis, les plans d’action

en ciblant les priorités et en dégageant les ressources nécessaires ;

• De mesurer l’efficacité des actions déployées par le biais du suivi de

l’évolution des indicateurs ;

• D’améliorer encore les informations contenues dans le Document Unique

et de susciter le dialogue social sur celles-ci.

III.E.2.c- Les plans d’action de proximité

Cet accord a pour objet de développer des actions de prévention de proximité.

A partir des analyses puis des indicateurs recueillis par l’outil de diagnostic, des

plans d’action de proximité seront élaborés et déployés dans les entités par des

groupes pluridisciplinaires locaux. Ils pourront s’appuyer sur les chartes existantes

(prévention des harcèlements au travail, prévention des risques liés à l’alcool) et

des fiches d’action pratique en cours d’élaboration.

Les CHSCT seront informés en amont de ces plans d’action.

Ils seront coordonnés par le groupe pluridisciplinaire d’établissement et validés

par le Directeur Général Adjoint. Ces plans d’action interviendront en matière de

prévention primaire, secondaire et tertiaire.

L’efficacité de ces plans d’action de proximité sera régulièrement évaluée.

III.E.2.d- Pilotage des plans d’action

Un groupe pluridisciplinaire corporate animé par le référent compagnie est en

charge du pilotage des actions de prévention au niveau de l’entreprise.

Huit groupes pluridisciplinaires d’établissement, chacun sous l’autorité d’un

Directeur Général Adjoint (DGA) présidé par le DRH et animé par le référent

d’établissement nommé par le DGA ont pour mission :

• D’établir une première analyse sur les facteurs de risques

psychosociaux ;

• De réaliser un diagnostic approfondi et partagé à partir du

questionnaire commun à sa restitution ;

• D’établir les plans d’action de proximité validés par le DGA et de

suivre leur application ;

• D’évaluer les effets des actions déployées.


Les Conseils d’Administration du groupe Air France et du groupe Air France/KLM

ainsi que le Comité Exécutif d’Air France seront régulièrement informés de

l’application de l’accord et des plans d’actions.

III.E.2.e- Formation

De nombreuses actions de formation sont prévues pour les managers de

proximité, les référents et les groupes pluridisciplinaires d’établissement, le réseau

RH, les médecins du travail, les assistantes sociales, les infirmières, les présidents et

membres de CHSCT et des représentants des organisations syndicales.

III.E.2.f- Fiches d’action pratique

Des fiches d’action pratique seront proposées à la discussion avec les partenaires

sociaux. Les fiches qui recueilleront un avis négatif des organisations syndicales

représentant plus de 50 % des voix recueillies aux élections professionnelles ne

seront pas mises en œuvre.

Ces fiches pratiques porteront sur :

• Les leviers de prévention dont les facteurs de stress, dans le cadre

professionnel, le plan vigilance santé de proximité suite à une tentative de

suicide ou un accident de travail grave ou mortel ;

• Le management dont les leviers managériaux, la reconnaissance, le

management à distance ;

• L’organisation et les projets de changement : en amont, inscrire la

prévention des facteurs de RPS comme une démarche stratégique ;

• La gestion des RH dont l’accompagnement des salariés en phase de

transition individuelle, la reconnaissance des séniors dans les équipes ;

• Les nouvelles technologies : bonnes pratiques de prévention du stress dans

le cadre de la mise en place de progiciels, de l’utilisation de smart phones

(Black Berry, IPhone) ;

• L’environnement du travail : open space, aménagement des lieux de

travail ;

• La santé et la vie professionnelle : mieux gérer son sommeil, une

alimentation équilibrée, une activité sportive.

III.E.3- Application de l’accord

La signature de l’accord étant récente, la phase actuelle est consacrée à son

application :

- Mise en place des groupes pluridisciplinaires ;

- Choix et déploiement d’outils de diagnostic ;

- Formation des différents acteurs ;

- Elaboration des fiches d’action pratique.


III.E.4- Un important écart entre le discours et la pratique

Les experts souhaitent souligner ici un point important : il a été constaté de

nombreux départs d’actions (groupes de travail, demandes d’information,

réunions, etc.) et discours qui ont pu suggérer aux salariés un renouveau par la

prise en compte de leur avis. De nombreux salariés se sont investis pendant

plusieurs années afin que ces actions ne restent pas lettre morte. Il est donc

important de mettre en œuvre ces actions, même minimes, pour leur vertu

pédagogique et parce qu’elles réinstalleront la confiance entre les différents

acteurs de l’entreprise.


III.F- Démarche globale de Prévention des RPS

Une démarche de prévention des risques psychosociaux suit schématiquement

cinq étapes.

Figure 7 : Schéma organisation action de prévention RPS

En amont de la mise en place d’actions, il faut donc appréhender le groupe

« projet » et s’en référer au comité de pilotage RPS.

En l’occurrence ce rendez-vous avec le comité de pilotage RPS a pour but :

De fédérer les forces en présence tout au long de la mission ;

D’échanger quant aux RPS et aux problématiques dans l’entreprise ;

De débattre des informations présentées par les indicateurs, l’expertise, ou

tout membre du comité ;

De valider ou invalider des retours d’informations terrain, afin d’avoir la

même représentation du travail réel ;

D’être force de proposition pour permettre d’améliorer les conditions de

travail et de réduire les situations caractéristiques ;

D’être un relais en termes de communication auprès de l’ensemble de

l’entreprise ;

De prendre des décisions quant aux préconisations et au plan d’actions

qui sera mis en place, et d’en évaluer les conséquences positives comme

négatives ;


De réaliser le suivi du plan d’actions, et d’engager une politique globale

d’entreprise.

Ce lieu d’échange sera aussi un espace d’ouverture à d’autres acteurs :

Membres du CHSCT ;

Service RH ;

Représentant direct de la Direction qui pourra prendre des décisions et

engager l’entreprise ;

Médecin du travail ;

Infirmière ;

Assistante sociale ;

Représentant hygiène sécurité de l’entreprise ;

Délégués du Personnel ;

Inspecteur du travail ;

Contrôleur de la CARSAT ;

Représentant de l’ANACT (Association Nationale d’Amélioration des

Conditions de Travail) ;

Salariés et/ou managers ;

Responsable de la communication interne ;

Responsable des relations sociales…

III.G- Mise en place des plans d’actions

Cette étape est cruciale ; elle doit permettre, une fois l’étude de tous les

indicateurs faite et le diagnostic posé, de concevoir et suivre les plans d’actions.

Figure 8 : Approche et plan d'actions RPS


Le comité de suivi RPS doit donc :

Définir des priorités ;

Construire un plan d’actions pluridimensionnel et dans le temps ;

Faire le lien avec l’organisation du travail ;

Valider les choix ;

Mettre en œuvre le plan d’actions.

Figure 9 : Exemple de base structure de grille pour plan d'actions RPS

Il est aussi possible de gérer les plans de préventions et d’actions via une

approche primaire, secondaire et tertiaire.

Figure 10 : Plan d'actions par niveau de prévention

III.G.1- Conduite de changement

Les experts précisent que, derrière l’aspect humain de ces projets, il est bien

question d’une conduite de changement globale au sein de l’entreprise. La

conduite de changement vise à maîtriser une mutation ou une évolution des

structures et du fonctionnement de l'organisation sociale affectant les rapports

sociaux (modes de vie, mentalités, etc.), et par conséquent les aspects

individuels.

La conduite de changement permet à l'entreprise de faire adhérer les équipes

au projet de transformation et de diminuer la période de moindre productivité.

De plus en plus, elle constitue un élément indispensable de la mise en place de

projets d'organisation.


A ce titre, les experts rappellent différents points qui sont connus pour améliorer le

suivi du changement en entreprise, plusieurs ayant été suivis :

La proximité (partager une même vision),

La reconnaissance et les incitations,

Les formations,

Le contrôle des processus,

La présence d'une tierce personne en soutien,

Un moyen de diffusion de l'information simple et le retour d'information,

L'homogénéisation de l'accès à l'information,

Faire la preuve que si une personne peut réussir alors les autres aussi,

Un leader d'opinion doit être disponible pour le suivi du changement,

Un sponsor (supérieur hiérarchique) indique clairement l'importance des

changements,

Les symboles et signaux (expérience positive, cohésion entre instances et

Direction, adéquation, suivi de formation RH et CHSCT, collaboration

permanente, etc.).

Ces points sont complémentaires des informations précédentes.


-IV-

Propositions


IV.A- Les principes de la prévention

IV.A.1- Les trois niveaux de prévention

Trois types de prévention doivent être distingués en matière de risques

psychosociaux.

Prévention primaire : démarche qui consiste à rechercher les facteurs

professionnels de la souffrance, afin de les réduire voire de les éliminer (supprimer

les causes). Par exemple le « nettoyage » de circuits de communication qui

entravent l’enrichissement d’un process à partir des « ratés » repérés par les

opérationnels.

Prévention secondaire : démarche qui consiste à limiter voire éviter les effets des

troubles professionnels (supprimer les effets). Par exemple formation des

managers pour prendre conscience des effets du stress et des actes conscients

ou inconscients.

Prévention tertiaire : démarche qui consiste à limiter voire éviter les effets des

troubles professionnels (accompagner les effets). Par exemple une cellule

d’écoute psychologique.

IV.A.2- Suivi individuel et suivi collectif

Il convient avant toute chose de distinguer le suivi individuel et le suivi collectif.

Certes, les difficultés ressenties par les salariés peuvent s’enraciner dans les

mêmes problématiques. La différence tient à l’expression de la souffrance et,

partant, au mode d’intervention.

Le suivi individuel, qui peut aller jusqu’à prendre la forme d’une fin de contrat

négociée, nécessite un bon circuit d’information, à la fois en termes de précision

et de confidentialité de la parole donnée. Il s’agit donc de rendre visible « l’offre »

des interlocuteurs susceptibles d’être à l’écoute des salariés : management

direct, personnel RH, représentant du personnel (CHSCT ou autres) et bien sûr la

médecine du travail.


Le suivi collectif mobilise tous les acteurs de l’entreprise, des simples

collaborateurs à la Direction. Il s’agit de porter une attention soutenue à tous les

phénomènes qui peuvent ébranler l’identité de métier, menacer l’emploi (y

compris si cela relève d’une « impression générale ») ou rendre dysfonctionnelles

les relations sociales (éloignement géographique, organigramme confus,

attitudes malveillantes, etc.).

IV.A.3- Performance et bien-être au travail

Un plan d’action en matière de prévention des risques psychosociaux n’a pas

pour fonction d’aller contre la recherche de la performance, et plus largement,

contre les intérêts de la société. Il s’agit bien au contraire de trouver les points de

convergence entre ces deux familles d’intérêt.


IV.B- Mise en place d’indicateurs RPS

La mise en place d’une politique de RPS nécessite en amont la conception et le

suivi d’indicateurs afin de pouvoir comprendre, appréhender, factualiser, mettre

en place des plans d’actions et les évaluer dans le temps.

Il apparaît que dans l’expertise menée, plusieurs éléments doivent être améliorés

et en particulier les indicateurs qui sont déjà présents au sein de l’entreprise.

L’élément déterminant reste, pour ces indicateurs, le niveau de maillage de ces

derniers. En effet, les experts se sont attachés à présenter des indicateurs qui sont

à l’heure actuelle à des niveaux trop élevés, ce qui ne permet pas de distinguer

clairement les possibles sources de RPS, ni a minima les situations caractéristiques

de stress au travail.

Les échanges qui ont eu lieu lors de la réunion de présentation du pré-rapport ont

fait l’objet de nombreuses questions s’agissant des possibles indicateurs à mettre

en place. Afin d’accompagner à la fois la Direction et le CHSCT dans ce plan

d’action, il est nécessaire de fournir un ensemble d’indicateurs, tout en insistant

sur le fait que le niveau de recueil de ces indicateurs doit porter a minima sur les

services, voire sur les unités pour être pertinents.

Dans un but de prévention, l’action de suivi et le partage des données doit se

faire de façon paritaire au sein d’un groupe de suivi RPS, ou a minima au sein du

CHSCT.

Pour rappel, ces indicateurs doivent trouver un maillage assez intéressant pour

pouvoir être opérationnels, cohérents et fonctionnels. Les experts préconisent de

travailler au niveau des unités de production ou des services afin d’avoir des

éléments qui permettront de mieux cibler les situations caractéristiques de stress.

IV.B.1- Quels types d’indicateurs ?

On distingue généralement deux grandes familles d’indicateurs.

IV.B.1.a- Indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise

Parmi ces indicateurs plusieurs éléments se distinguent :

Temps de travail,

Mouvement de personnel,

Activité de l’entreprise,


Relations sociales,

Formation et rémunération,

Organisation du travail.

IV.B.1.b- Indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés

On retrouve parmi ces indicateurs des éléments qui sont déjà visés par Air France,

mais qui doivent être affinés au niveau des unités de travail :

Accidents de travail,

Maladies professionnelles,

Situations graves,

Situations dégradées,

Stress chronique,

Pathologies diagnostiquées et prises en charge,

Activité du service de santé au travail.

Il est bien entendu que ces indicateurs doivent être discutés au sein de

l’entreprise entre les IRP et la Direction, dans un double travail à la fois pour limiter

la charge de travail associée à la récupération des informations et à son

traitement, mais aussi pour valider leur véritable intérêt au sein de la recherche

des RPS sur les actions déjà construites et diffusées.

Au final, les indicateurs doivent devenir un véritable tableau de bord qui doit

permettre de situer les sources de stress, mais aussi d’en évaluer les impacts sur

l’organisation.

A ce titre, il est important que de corréler ces données avec les différentes

informations existant au sein de l’entreprise à savoir :

Le bilan social annuel,

Les PC des IRP (CE, CHSCT, DP),

Le rapport annuel du CHSCT

Le rapport annuel de la médecine du travail, un éclairage par service

étant préconisé, avec un focus médical sur les points qui apparaissent

comme critiques,

Les outils de suivi de la productivité et de la qualité, mais au niveau des

services et /ou unités.

IV.B.2- Des indicateurs qui doivent être interprétés

Ces indicateurs pour être pertinents doivent avoir des critères d’interprétation :

Variation dans le temps – Historisation des informations à A-3 ;

Evaluation globale et spécifique par unité de production, qui permette de

détecter les services présentant un possible problème ;


Comparaison avec les références nationales – baromètre santé de l’INPES

(http://www.inpes.sante.fr/Barometres/index.asp), résultat des enquêtes

DARES (www.travail-solidarité.gouv.fr , rubrique : statistiques emploi) ;

Cumul des indicateurs dégradés.

IV.B.3- Description des indicateurs liés au fonctionnement de l’entreprise

IV.B.3.a- Absentéisme

L’absentéisme est un indicateur fréquemment utilisé dans le dépistage des

situations de travails caractéristiques du point de vue des RPS. Un absentéisme en

augmentation ou largement supérieur à la moyenne nationale est, la plupart du

temps, un indicateur de malaise social de l’entreprise.

On détachera plusieurs notions du calcul de l’absentéisme :

Répartition des jours d’absence en dissociant les jours de maladie et les

accidents de travail ou de trajet ;

Etudier le nombre de jours d’absence – Cette étude peut se baser sur

deux axes donnés, le premier en prenant en compte uniquement

l’absentéisme pour des raisons de santé (congés maladie, maternité,

accidents du travail, de trajet, maladie professionnelle), le second

incluant à la fois les absences pour raison de santé, mais aussi les autres

raisons (évènements familiaux, autres causes) ;

L’absentéisme des vendredi, lundi et mercredi ainsi que pendant les

vacances scolaires – Indicateur d’un désinvestissement du travail au profit

de la vie extra-professionnelle.

En France, dans le secteur privé, le taux d’absentéisme pour des raisons de santé

varie selon les sources de 5 à 6%.

Les experts précisent que ces informations ne doivent pas obligatoirement être

intégrées dans des documents officiels mais doivent être connues par les services

de ressources humaines, et a minima traitées par le comité de pilotage des RPS

dans le cadre d’une mise en place d’une politique de prévention.

IV.B.3.b- Durée annuelle de travail

Cet indicateur peut présenter une surcharge de travail des opérateurs, lorsqu’ils

ne prennent pas les congés auxquels ils ont droit.

On détachera plusieurs notions :

Nombre de jours travaillés par salarié ;

Nombre moyen de jours de congés pris ;

http://www.inpes.sante.fr/Barometres/index.asp

http://www.travail-solidarité.gouv.fr/


Nombre de salariés travaillant de manière régulière de nuit, fin de

semaine ou horaires alternants (travail posté).

IV.B.3.c- Mouvements du personnel

Plusieurs indicateurs peuvent être pris en charge :

Taux de rotation (ou turn-over) – Si le taux est important, c’est souvent un

indicateur de malaise social. Quand les conditions de travail sont trop

difficiles, les salariés quittent l’entreprise de façon volontaire ou non.

Calcul du solde des départs/embauches par an – Un résultat inférieur à 1

signifie que tous les départs ne sont pas remplacés. À activité constante,

voire en augmentation, ce solde peut représenter un risque de surcharge

de travail. La prise en compte de la modification des équipements de

production est nécessaire dans la compréhension de cet indicateur.

Notification et calcul des départs selon ces grands thèmes :

o Démissions ;

o Licenciements ;

o Départ pendant la période d’essai ;

o Départ en retraite ;

o Mutation dans un autre établissement ;

o Invalidité – Décès.

Nombre ou pourcentage de travailleurs extérieurs ou temporaires – Le fait

d’avoir à travailler de façon régulière avec des personnes extérieures est

susceptible de créer des tensions ou un sentiment d’insécurité.

Nombre de postes non pourvus – Le fait d’avoir des difficultés à recruter

peut être le signe d’une pénurie de main d’œuvre, mais aussi le signe

d’une mauvaise image du métier (voire de l’entreprise). Conséquence :

possibles surcharges de travail pour les salariés.

En 2008, le turn-over était de 4 à 6% dans le secteur de l’industrie.

IV.B.3.d- Activités de l’entreprise

L’existence des RPS peut engendrer une diminution des résultats en termes de

productivité et de qualité des produits.

Deux indicateurs sont à retenir :

Indicateur de productivité – Des indicateurs au sein de l’entreprise sont

déjà présents, il est important de les maintenir à jour, de bien définir leur

maillage et d’étudier l’historique ;

Indicateur de qualité des produits – Idem.

IV.B.3.e- Relations sociales dans l’entreprise

L’existence d’un dialogue social au sein de l’entreprise est un des aspects de la

vie de la société et plus généralement de la compréhension des risques


professionnels. Des dysfonctionnements dans le dialogue social doivent donc

alerter les acteurs de la prévention.

Les indicateurs suivants sont à étudier et à suivre :

Volume global des heures de délégation utilisées ;

Nombre de réunions CE et DP par an – Réunions ordinaires et

exceptionnelles qui peuvent présenter des écarts par rapport à des

pratiques habituelles ;

Moyen et actions du CHSCT – A partir du rapport annuel plusieurs

éléments doivent être externalisés :

o Nombre de réunions ordinaires,

o Nombre de réunions extraordinaires,

o Nombre de visites des locaux,

o Nombre d’enquêtes menées,

o Nombre de mises en œuvre de la procédure prévue en cas de

danger grave et imminent,

o Nombre de cas de recours à un expert,

o Nombre de représentants formés,

o Nombre d’informations au CHSCT lors de décisions

d’aménagement,

o Existence de sous-groupes de travail.

Contenu des ordres du jour et CR des réunions paritaires – L’analyse des

contenus renseigne sur les questions de santé et sécurité débattues dans

l’entreprise. Les faits saillants inclus dans le rapport du CHSCT seront

également consultés avec intérêt.

Nombre d’accords signés – Indicateur de dialogue social et paritaire.

Participants aux élections des DP et CE (Nombre de votants et d’inscrits) –

Indicateur du degré d’implication des salariés dans la vie sociale de

l’entreprise ;

Informations et communications internes – Structuration de la circulation

de l’information et des dispositifs de concertation, informations à

observer :

o Nature et périodicité des réunions d’informations ascendantes et

descendantes,

o Organisation des entretiens annuels : périodicité et degré de

formalisation de ces entretiens (standardisation) ;

Procédures d’accueil des nouveaux embauchés – Livret d’accueil,

parrainage, définition du rôle RH, encadrement, formation sécurité, etc.

Nombres de procédures judiciaires en cours – Indicateur du climat social :

o Nombres d’instances judiciaires ;

o Nombre de mises en demeure, de procès-verbaux de l’inspection

du travail ;

Nombre moyen de jours de grève ;

Nombre d’actes de malveillance authentifiés – Indicateur témoignant

d’un climat social dans l’entreprise dégradé ;


Actes de violence au travail – Indicateur pouvant révéler de possibles

failles dans l’organisation du travail ;

Nombre de sanctions disciplinaires – Peut être le signe d’une dégradation

des rapports sociaux ;

Nombre de plans sociaux passés ou à venir – Situations caractéristiques

propices à l’émergence de situations de stress ;

Changement de structure dans l’entreprise – Ces derniers (rachat – fusion

– absorption – redéploiement – restructuration – développement – etc.)

peuvent générer les mêmes types de difficultés que les plans sociaux.

IV.B.3.f- Formation et rémunération

La rémunération est un élément crucial qui peut déterminer des RPS, certains

salariés pouvant avoir une impression de décalage important entre leur

représentation du travail et leur rémunération. Ce type d’évènement génère une

démotivation et le possible départ de salariés avec toutes les conséquences

associées.

Il est important d’évaluer les évolutions de salaires pour l’ensemble des salariés,

en fonction de leur entretien annuel et de leur niveau de rémunération.

La formation professionnelle est aussi à intégrer aux indicateurs.

Nombre d’heures consacrées à la formation continue :

Nombre de salariés ayant bénéficié d’un congé de formation rémunéré ;

Nombre de salariés ayant bénéficié d’un congé non rémunéré ;

Nombre de salariés auxquels a été refusé un congé de formation.

IV.B.3.g- Organisation du travail

En parallèle des informations déjà recueillies au niveau du questionnaire et de

l’expertise, il est important de pouvoir maintenir des indicateurs spécifiques sur

l’organisation du travail pour estimer les ROI.

Parmi ces indicateurs, plusieurs sont à observer :

Indicateur de la gestion de production

o Production en flux tendu, avec zéro stock ;

o Absence de gestion organisée des aléas ou incidents ;

o Anticipation des charges.

Le nombre de pauses contraintes – Possible surcharge physique et mentale

pour les salariés.

o Pauses prévues – Pourcentage ou nombre de salariés soumis à des

fautes fortement contraintes (par exemple nécessité de se faire

remplacer, absence du choix du moment) ;

o Pauses physiologiques.

Contrôle du travail – Certaines modalités de contrôle de l’exécution du travail

sont par nature contraignantes.

Tâches entrecoupées – L’interruption de l’activité est un facteur de surcharge

mentale.


IV.B.4- Description des indicateurs liés à la santé et à la sécurité des salariés

Cette partie a pour objectif de lister l’ensemble des indicateurs à intégrer dans

l’observation et la mise ne place d’action pour l’amélioration des conditions de

travail et la réduction des RPS au sein de l’établissement.

IV.B.4.a- Indicateurs d’accidents du travail (AT)

Indicateurs spécifiques à intégrer, liés à la fréquence et à la gravité des AT :

Nombre d’AT avec et sans arrêt de travail ;

Nombre de journées perdues ;

Durée moyenne d’un arrêt de travail pour AT ;

Taux de fréquence (Nombre d’arrêts de travail x 106/nombre d’heures

travaillées) ;

Taux de gravité (Nombre de journées perdues x 103/nombre d’heures

travaillées).

En parallèle, un relevé des accidents du travail bénins doit être réalisé et tenu à

jour afin de pouvoir connaître les évolutions.

Les causes des accidents du travail doivent aussi être consignées.

IV.B.4.b- Indicateurs de maladie professionnelle

L’indicateur retenu pour une période à fixer (5 à 10 ans par exemple) est le

nombre de maladies professionnelles (MP) déclarées ou reconnues,

éventuellement rapporté à l’effectif moyen pendant la période.

Parmi les indicateurs spécifiques ces derniers doivent être remontés :

Nombre de TMS déclarés en maladie professionnelle ;

Nombre de maladies à caractère professionnel (MCP) – Signalement par

le médecin du travail ;

Nombre de maladies reconnues en CRRMP (Comité Régional de

Reconnaissance des Maladies Professionnelles).

IV.B.4.c- Indicateurs de situations graves

Les indicateurs suivants témoignent d’une situation de travail déjà dégradée qui

nécessite souvent une prise en charge immédiate.

Indicateurs à suivre :

Nombre de suicides ou tentatives de suicides sur le lieu de travail ;

Nombre de suicides ou tentatives de suicides attribués par les collègues

et/ou la famille au travail ;

Harcèlement moral ou sexuel reconnu par la justice ;


Violence physique d’origine interne ;

Violence physique d’origine externe.

IV.B.4.d- Indicateurs de situations de travail dégradées

Les indicateurs ci-dessous témoignent de situations de travail dégradées. Ceux-ci

doivent alerter les acteurs de la prévention.

Plaintes de harcèlement moral ou sexuel déposées aux instances

judiciaires ;

Violence verbale ou destruction de matériel d’origine interne ;

Violence verbale d’origine externe.

IV.B.4.e- Indicateurs de stress chronique

Les symptômes de stress chronique les plus simples à recueillir se classent en trois

familles :

Physiques : maux de tête, troubles du sommeil, symptômes digestifs et

malaises :

o Nombre annuel de salariés venant à l’infirmerie pour ces différents

maux ;

o Pourcentage de salariés déclarant ces maux de manière

fréquente et en relation avec le travail.

Emotionnels : crises de larmes ou de nerfs et sentiment de mal-être :


maux ;


fréquente et en relation avec le travail

Comportementaux : surconsommation de médicaments, conduites

addictives :


maux ;


fréquente et en relation avec le travail

IV.B.4.f- Indicateurs de pathologies diagnostiquées

Quand l’état de stress chronique se pérennise, il menace l’intégrité physique, en

cela la tenue des indicateurs de pathologie diagnostiquée est importante.

Parmi ces items on émettra, en association avec le service de santé, le

pourcentage ou nombre de salariés touchés par la pathologie associée :

Hypertension,

Coronaropathie,

Diabète ou pré-diabète,

Troubles lipidiques,

TMS,

Pathologie mentale,

Infections à répétition,

Dermatoses,

Etat de stress post-traumatique,


Pathologie de la grossesse,

Epuisement professionnel (Burn out).

IV.B.4.g- Indicateurs d’activité du service de santé au travail

Ces indicateurs sont les plus accessibles car ils font partie généralement du bilan

annuel de l’activité du service. On peut relever le nombre annuel (rapporté à

l’effectif total des salariés) :

Des passages à l’infirmerie,

Des visites médicales en distinguant les visites de reprise, de pré-reprise,

spontanées,

Des inaptitudes totales ou partielles,

Des orientations médicales vers un médecin traitant ou spécialisé,

Des demandes d’aménagement de poste,

La durée moyenne des consultations.


-V-

Tableaux de synthèse et propositions finales

Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations

Stratégie

Un « plan Transform 2015 »

mal accepté et peu

expliqué

Sentiment d’imposition par le haut

d’une stratégie d’entreprise

inadaptée aux réalités du terrain

Démotivation en raison du gel des

augmentations générales et

individuelles, de la diminution des

jours de RTT, du changement

d’horaires, d’autant plus que ceux-ci

ont été annoncés sans anticipation

Anxiété quant à l’avenir de

l’entreprise : ce plan n’est-il pas la

préfiguration d’une fermeture dans

les années à venir ?

Envisager les déclinaisons concrètes, au

niveau des équipes, de cette stratégie

générale, en consultant a minima les

responsables de proximité

Communiquer sur le pourquoi du plan, sa

durée envisagée, sur la stratégie de long

terme dans laquelle il s’inscrit, mais aussi sur

les éléments non maîtrisés (contexte

économique, etc.)

Clarifier les scénarios envisagés pour le

devenir de l’entreprise

Déterminer des leviers de motivation autres

que financiers, susceptibles de compenser

en partie la perte d’avantages matériels

Expliquer le pourquoi du changement

d’horaires, justifier a minima leur utilité

économique, maintenir les anciens horaires

tant que faire se peut dans les équipes où

cela est possible

Des méthodes de

rationalisation du travail en

contradiction avec

d’autres objectifs affichés,

notamment la sécurité des

vols, la qualité des

prestations

Tiraillement entre objectifs

contradictoires impossibles à concilier Augmentation de la charge

mentale

Conflits entre acteurs représentant la

« qualité », le côté réglementaire

(service qualité, bureaux

techniques…) et ceux soumis à des

contraintes de productivité (RUP, RLP)

Impression de ne plus pouvoir réaliser

son travail correctement, dans les

règles de l’art, voire selon les règles

de sécurité et de qualité, notamment

perceptible chez les personnes du

Prioriser clairement, dans le discours de la

direction, les objectifs, affirmer en particulier

la primauté de la sécurité et de la qualité

sur le profit financier et le rendement

Demander clairement aux managers de

proximité d’être les relais de cette politique

Expliciter le pourquoi des exigences des

différentes parties

Evaluer l’augmentation de la quantité de

travail à réaliser depuis le début de la mise

en place des procédures de rationalisation ;

la comparer avec ce qu’il est

matériellement possible de mettre en place


service qualité et celles manipulant

directement les pièces

Peur d’engager leur responsabilité

personnelle de la part des salariés manipulant les pièces Résistances

aux rythmes imposés et perte de

confiance dans l’entreprise

Contournement des process qualité

par certains agents, parfois à la

demande du RUP, augmentation des

retours pour non qualité… Donc du

temps de traitement des pièces,

donc du stress des salariés

Demande d’augmentation des

rendements dans des proportions matériellement intenables

Augmentation de la charge physique

et épuisement

Temps important passé sur des

activités de reporting au détriment du

cœur de métier

en maintenant un certain niveau de qualité

Donner aux salariés la possibilité de

s’exprimer régulièrement sur la faisabilité, ou

non, de la quantité de travail demandée

dans les temps impartis (cela est fait dans

certaines équipes : le généraliser,

notamment au niveau de la production)

Réaliser un travail de simplification des

process qualité 1) Pour qu’ils aient une

cohérence interne, 2) Pour qu’ils soient

compatibles avec les impératifs de gains de

temps et donc restent appliqué par les

agents 3), En vérifiant qu’ils continuent à

garantir un haut degré de sécurité

Trouver une formule de reporting prenant

moins de temps aux salariés (réduction de la

fréquence des reporting, et/ou du nombre

de documents à remplir et/ou de leur

complexité)

Arbitrages budgétaires mal

expliqués, justifiés

Impression que l’argent est dépensé

à mauvais escient, inutilement, par

exemple dans des logiciels

informatiques trop performants

Frustration de se voir opposer

l’argument budgétaire pour l’achat

d’éléments jugés plus utiles au travail

Sentiment d’injustice

Expliciter les choix budgétaires effectués

Eviter d’opposer trop systématiquement

l’argument budgétaire, peu crédible aux

yeux des salariés, lors de refus d’achats ou

de primes

Essayer tant que faire se peut de consacrer

un minimum de budget afin de permettre la

bonne réalisation du travail et la re-

motivation des salariés

Organisation

Un Manque de process

formalisés dans plusieurs

domaines (fonctions

transverses, sécurité,

Manque de repères et de règles

lorsque les process manquent,

problématique de la responsabilité,

peur de prendre des initiatives,

Réaliser un travail de simplification des

process dans les domaines où ils sont trop

denses


notamment gestion des

accidents graves),

surcharge dans d’autres

(qualité, production)

blocages

Contournement des process et

sentiment que la règle peut ne pas

être respectée lorsque les process

sont trop lourds et/ou trop nombreux

Un même résultat au final :

prégnance de l’informel, irrégularités

Incidents et accidents non gérés,

avec conséquences psychosociales

et physiques

Mettre en place des procédures

applicables et impliquant l’ensemble des

acteurs concernés en termes, notamment,

de procédures RH, de gestion et de

prévention des accidents

Veiller à ce que ces process soient

appliqués

Les faire connaître en utilisant plusieurs

vecteurs de communication, y former les

salariés concernés

Une organisation dense,

tiraillé entre immobilité et

déstabilisation

Conflits entre différentes parties

Impression qu’il existe des rôles /

personnes inutiles dans les couches

qui s’épaississent

Elargissement à outrance de certains

contours de postes

Fatigue, lassitude, découragement

Agir sur les conflits ayant tendance à

immobiliser l’organisation

Expliciter les rôles de chacun

Clarifier le périmètre des postes des

managers de proximité

Clarifier les responsabilités de chaque

acteur

Trancher les conflits depuis le haut

Rationalisation des

processus de travail mal

justifiée et mal acceptée

Incompréhension quant aux

nouvelles règles, notamment la

modification des horaires

Résistance active et passive des

salariés

Découragement

Perte de confiance

Expliciter les choix faits

Prendre en compte le résultat des groupes

de travail et/ ou consultation

Suivi et gestion

RH

Manque de leviers

d’évolution, annonces

paradoxales : manque de

budget pour

augmenter/interdiction de

participer au plan de

départs volontaires en

Velléités de départ, notamment chez

les cadres et les cadres techniciens

Sentiment de travailler inutilement, en

vain

Sentiment d’être empêché dans ses

aspirations et utilisé au même titre

Eviter les discours contradictoires

Compenser la diminution des opportunités

par d’autres leviers de remerciement et de

motivation


raison des bénéfices

réalisés par l’entité

qu’un outil par l’entreprise

Une mobilité interne

difficile : RH mal informés

sur les postes existants, les

salariés devant le plus

souvent se débrouiller seuls,

caractère contraint de

certaines prises de poste,

notamment si un premier

poste a été refusé, peu

d’opportunités d’évoluer

au sein du groupe et/ou

difficulté d’accès à

l’information sur ces

opportunités

Frustration de la part des salariés

souhaitant évoluer

Renforcement du sentiment qu’il est

difficile de compter sur l’entreprise

dans la mesure où les évolutions

jugées réussies et satisfaisantes ont

davantage lieu à l’initiative du

salarié, parfois gêné dans sa

démarche par les RH et/ou la

hiérarchie

Introduire davantage de transparence sur

les postes disponibles dans le groupe

Dynamiser le rôle des RH dans les appuis aux

évolutions et/ou à la formation afin que ce

service soit perçu comme un interlocuteur

fiable plus que comme un facteur inutile,

voire bloquant

Éviter d’imposer des changements de

postes ne respectant pas les critères

souhaités par le salarié

Manque d’objectivité des

critères d’évaluation

(notamment les critères

« comportementaux »)

Sentiment d’injustice lors des

évaluations

Difficulté des managers à objectiver

le travail

Impression que les moyens pour

évoluer ne relèvent pas du travail

fourni mais des affinités avec un

manager, du « coup de chance », ou

de la sortie de l’entreprise

Limiter les critères « comportementaux », très

difficiles à justifier objectivement, dans les

grilles d’évaluation

Entamer une réflexion approfondie sur les

critères d’évaluation légitimes

Former les managers de proximité à

l’utilisation de ces critères, à la conduite

d’entretiens d’évaluation, etc.

Utiliser la possibilité d’un deuxième

évaluateur offerte dans la grille d’évaluation

(n+2, RH…), notamment en cas de

difficultés avec le manager de proximité

Mettre en place un dispositif de type

« people review » si l’évaluation continue à

souffrir d’un tel discrédit


Disparité de connaissance

par les managers de

proximité de la gestion des

entretiens annuels

Évaluations menées parfois de

manière « autodidacte »

Dérives lors des entretiens

d’évaluation (de la part des

managers ou des subordonnés)

Discrédit jeté sur l’utilité des entretiens

d’évaluation

Former les managers à la conduite d’un

entretien d’évaluation

Expliciter les enjeux d’un tel entretien

(juridiques, professionnels)

Association insuffisante des

salariés aux évolutions de

l’organisation (exemple :

non prise en compte des

résultats des groupes de

travail sur le

déménagement)

Perte de confiance dans l’entreprise,

et dans les représentants de la

direction, sentiment renforcé d’une

déconnexion

Démotivation, voire désaffiliation

Baisse de la qualité du travail réalisé

Consulter au maximum les salariés de la

base sur les grands changements les

concernant

Effectuer un retour systématique sur le

résultat de ces consultations

Expliquer pourquoi, suite à ces consultations,

certaines propositions ont été retenues et

d’autres pas

Absence de prise en

compte des résultats,

propositions et

préconisations présentés à

l’occasion d’expertises

internes et externes

(expertise RPS par une

étudiante, groupes de

travail thématiques sur

l’organisation, etc.)

menées depuis de longues

années

Discrédit jeté quant à l’utilité des

consultations quelle que soit leur

forme

Sentiment, de la part des personnes

consultées, de faire l’objet d’un

mépris de la part de l’entreprise et de

ses représentants

Dangers de voir les risques signalés

s’accentuer, se concrétiser,

engagement de la responsabilité

pénale de l’entreprise

Lorsqu’une consultation, quelle que soit sa

forme, est menée, communiquer sur son

résultat

La faire suivre d’un plan d’action et

communiquer sur celui-ci

Si aucune action ne s’ensuit, expliquer

pourquoi

Opacité de la

communication auprès des

collaborateurs :

communication officielle

inadaptée aux attentes,

qui n’inspire aucune

Mise à mal du sentiment

d’appartenance

Fragmentation des collectifs de

travail

Discrédit jeté sur les annonces

officielles

Apporter systématiquement des réponses

aux problèmes remontés, même si ceux-ci

ne peuvent être traités

Adapter la communication descendante

aux attentes de réponses sur certains points

précis, notamment par le biais du


confiance. Dans certains

périmètres, absence de

redescente des

informations jugées

intéressantes et de retours

sur les questions posées ou

les problèmes

Refus de remonter des problèmes

dont certains estiment qu’ils ne seront

de toutes manières pas pris en

compte ni traités

management de proximité

Systématiser les réunions d’équipe / service

dans les entités où la communication

informelle n’a pas lieu

Donner aux managers de proximité

l’information nécessaire, en amont, à

apporter à leurs équipes

Management

Fracture de plus en plus

forte entre le bas et le haut

de la hiérarchie

Méconnaissance mutuelle des

différentes composantes de

l’entreprise

Manque de confiance et sentiment

de mépris réciproque, impression

d’inutilité de l’ « autre »

Familiariser les différentes strates de salariés

aux activités des autres membres de

l’entreprise : par des informations (journal

interne), des initiatives de type « vis ma

vie »…

Systématiser les visites des représentants de

la direction du site et des ressources

humaines dans les unités de production et

les services support

Des managers de proximité

méconnaissant

fréquemment le métier de

leurs subordonnés

Discrédit auprès des équipes

Transmission aux équipes de

consignes inapplicables

concrètement, par exemple en

termes de délais, d’ordre des tâches

à effectuer…

Former systématiquement les managers de

proximité aux métiers exercés dans l’équipe

de laquelle ils vont prendre la tête, par

exemple par une immersion d’une semaine

en compagnie de salariés exerçant les

diverses activités représentées dans l’équipe

Prévoir des temps d’immersion afin que les

managers puissent avoir une représentation

de l’activité réelle

Situation difficile

d’isolement des managers

de proximité, entre

consignes de leur

hiérarchie et équipes

dirigées

Perception de la position de

manager intermédiaire comme peu

souhaitable, absence de motivation

dans le travail

Souffrance du management

intermédiaire

Impulser la mise en place d’une

communauté managériale cohésive

Appuyer les managers de proximité lorsqu’ils

sont en difficulté, impliquer les n+2 et n+3

dans la résolution de problèmes qu’ils ont du

mal à gérer

Mettre en place des réunions réunissant


régulièrement le management de proximité

pour des échanges sur les bonnes pratiques.

Inclure dans ces réunions tant la maîtrise

d’encadrement que les cadres

Sentiment d’impuissance

des managers de proximité

en raison d’un manque de

leviers pour mener à bien

la gestion d’équipe

Découragement des managers

Discrédit des managers auprès des

équipes

Insatisfaction des équipes et

démotivation

Manque de soutien managérial

auprès des équipes

Manque de courage managérial, de

prise de décision et d’initiative, par

exemple dans l’arbitrage de certains

conflits internes

Donner aux managers des leviers de

reconnaissance permettant de

récompenser les salariés méritants

Leur donner les moyens d’appliquer des

sanctions lorsque cela est justifié (sous

contrôle de la hiérarchie ou d’instances

comme le conseil de discipline)

Encourager l’implication du management

de proximité dans le soutien des salariés en

difficulté

Les encourager à arbitrer dans la résolution

des conflits

Leur donner les moyens de ces objectifs,

notamment par des formations pour ceux

qui manquent d’expérience dans le métier

Manque de valorisation

des fonctions de

management, notamment

de proximité, occupées

par les cadres

Manque d’appétence pour occuper

des fonctions de management

Sentiment des managers de proximité

de n’être pas reconnus à leur juste

valeur

Manque d’implication dans les

tâches relevant du management

Valoriser matériellement (par une

classification spécifique) et symboliquement

les fonctions de management

Introduire dans l’évaluation des managers

de proximité des critères relatif à leurs

qualités d’encadrant

Communiquer positivement sur les métiers

du management au niveau des RH

Abus managériaux dans

certaines équipes :

accusations injustifiées,

demandes de travail

Découragement, dépression,

situations d’isolement de certains

salariés

Perte de repères de base comme la

Traiter les abus managériaux en

coopération avec la médecine et

l’inspection du travail ainsi que le CHSCT

Permettre aux salariés victimes d’abus


excessives… (Lorsque ces

abus sont traités, on

éloigne le manager,

souvent sans le sanctionner

et sans qu’il s’excuse

auprès de ses victimes.)

politesse, le respect (s’excuser quand

une erreur a été commise en étant le

signe)

Perte de confiance dans le

management de proximité et les

couches hiérarchiques supérieures

managériaux de bénéficier d’un soutien RH

et éventuellement médical

Accompagner les managers le cas

échéant, qui peuvent se retrouver dans des

situations complexes et de souffrance au

travail

Manque de

reconnaissance matérielle

et symbolique par le

management

Perte de motivation individuelle

Dégradation de l’ambiance des

collectifs de travail

Verser des primes ponctuelles dans le cas

d’efforts particulièrement importants

déployés occasionnellement par certaines

équipes

Mettre en place des leviers de motivation

non financiers par le biais de remerciements

ou en utilisant à bon escient des outils

internes à l’entreprise tels que les PIC

Rotation systématique des

managers tous les trois ans

Demande aux équipes de refaire

leurs preuves à chaque changement

de manager

Manque d’implication des managers

dans la gestion de long terme de

leurs équipes, manque de

responsabilisation sur les

conséquences de leurs actions au

niveau des équipes (puisqu’ils sont

assurés de partir au bout de trois ans,

ce ne sont pas eux qui auront à gérer

les conséquences à moyen terme,

négatives ou positives, de leurs

actions)

Responsabiliser les managers quant à la

portée de leurs actions et décisions à long

terme

Veiller, lorsqu’un manager prend la suite

d’un autre, à prévoir une période de

transmission suffisamment longue pour que

le nouveau manager soit au courant des

profils des salariés à gérer et de leur niveau,

ceci pour lui éviter de demander à son

équipe de « repartir à zéro »

De manière générale, mettre en place des

mécanismes visant à assurer une continuité

dans les méthodes et les critères de

management, notamment lorsque les

relations managériales se passent bien

Veiller à ne pas mettre le manager en

situation d’échec s’il retourne dans son

équipe d’origine en tant que responsable.

Mettre en place des périodes d’évaluations


formelles pour appréhender au mieux

l’immersion du nouveau responsable.

Environnement

de travail

Des adaptations simples de

postes de travail difficiles à

obtenir

Demandes d’aménagement de

locaux qui restent sans action

concrète depuis plusieurs années,

sans réelle justification

Démotivation des salariés qui

estiment que leurs paroles ne sont pas

entendues

Faire en sorte que les informations soient

tracées et que ponctuellement un point soit

fait au niveau des salariés

Préciser pourquoi certaines actions ne sont

pas réalisées, justification

Certaines

ventilations/climatisations

poussiéreuses ce qui pose

des problèmes d’allergies

Possibles arrêts de maladie ou de

travail

Dégradation des environnements de

travail

Augmenter les vérifications périodiques afin

d’être sûr des nettoyages et éviter les

allergènes

Informer les salariés des visites périodiques

réalisées, intégrer ces informations au

niveau du Document Unique

Problème d’espaces

bruyants

Difficultés pour les salariés à se

concentrer dans les open spaces, et

à réaliser leurs tâches

Possible perte d’efficience chez les

salariés

Mise en place de protections sonores pour

les salariés (mur antibruit, etc.)

Adapter les locaux en fonction des activités

pour éviter les désagréments

Réévaluer les bureaux en open space en

fonction des environnements externe et le

cas échéant améliorer la protection sonore

Aménager les bureaux en open space avec

des plafonds anti-réverbération, et des sols

adaptés pour éviter la surexposition

Evaluer les activités pour adapter les locaux

et positionner des cloisons le cas échéant

Prévoir des espaces isolés pour permettre

aux salariés d’avoir un espace de travail qui

favorise la concentration, ou de réaliser des

réunions de trois ou quatre personnes


Problèmes de température

dans certains bureaux

Difficulté à travailler, se concentrer

Possible dégradation des conditions

de travail et de l’environnement

Réaliser un état des lieux des locaux soumis

à ce type de problématique, l’objectif étant

de pouvoir ensuite améliorer la production

de flux des chauffages et climatisations

Problème de luminosité Fatigue visuelle et possibles maux de

tête

Perte d’efficience

Vérifier les espaces de travail en particulier

les espaces n’ayant pas de lumière directe

du jour

Etablir une cartographie lumineuse des

ambiances de travail (lux, température,

etc.)

Un approvisionnement de

pièces complexes aux

évolutions mal comprises

Incompréhension des salariés et

travail interrompu pendant des

périodes parfois longues

Faciliter la redescente d’information en ce

qui concerne les problématiques de gestion

des stocks et des pièces

Réaliser un état des lieux sur les stocks

d’alerte et la validation de leurs niveaux

Un groupe de travail pourrait être envisagé

afin de pouvoir valider l’ensemble.

Organisation et

gestion de la

maintenance

Une reconnaissance

matérielle insuffisante

Sentiment d’incompréhension

Démotivation, les salariés ne se

sentent pas impliqués dans

l’augmentation de la production, ou

l’amélioration de la qualité

Compte tenu du contexte de Plan

Transform, donner une perspective de

reconnaissance financière lorsque celle-ci

sera possible

Un management éloigné

qui peut paraître peu ou

pas impliqué et parfois

même intrusif

Peu ou pas de soutien managérial,

entraînant parfois une séparation

avec les responsables

Faciliter le rapprochement constructif entre

les équipes et les managers

Remettre une certaine confiance entre

agents et responsables

Complexité de certains

process, difficulté à

identifier l’interlocuteur

concerné pour réaliser

certaines actions, absence

de circuits courts

Perte d’efficience pour les salariés Réflexion générale pour faciliter les

procédures et améliorer les circuits courts

Mise en place d’un groupe de travail pour

améliorer les éléments de l’organisation


Sentiment d’être peu ou

pas considéré par la

production

Démotivation globale des agents de

maintenance, sentiment de ne pas

être reconnus à leur juste valeur

Améliorer la reconnaissance du service, et

valoriser leurs actions

Actions de communication

Faire en sorte que les autres services

prennent connaissance de leur activité


-VI-

Annexes


VI.A- Principaux résultats statistiques

VI.A.1- La satisfaction au travail

56,7 % des répondants satisfaits de leur situation professionnelle ;

43,2 % d’insatisfaits : point de vigilance

Par rapport à ma situation professionnelle prise dans sa globalité, je me trouve :

Satisfaction générale En effectif En %

Pas du tout satisfait 26 9,2

Plutôt pas satisfait 96 34,0

Plutôt satisfait 138 48,9

Tout à fait satisfait 22 7,8


VI.A.2- La pénibilité du travail

69,8 % des répondants considèrent que leur activité est pas ou peu éprouvante ;

30,1 % pensent le contraire.

Considérez-vous que votre activité actuelle est :

Pénibilité En effectif En %

Pas du tout éprouvante 52 18,4

Un peu éprouvante 145 51,4

Assez éprouvante 70 24,8

Très éprouvante 15 5,3


VI.A.3- Le stress perçu

20,2 % des répondants ne se sentent pas stressés ;


79,8 % de répondants sont confrontés au stress dont 23,8 % très fréquemment

Vous arrive-t-il ou vous est-il arrivé au cours des 12 derniers mois de vous sentir très fatigué(e)

ou stressé(e) par votre travail?

Stress ces 12 derniers mois En effectif En %

Non 57 20,2

C'est arrivé 158 56,0

Cela arrive souvent 67 23,8

VI.A.4- La santé perçue

65,1 % des répondants estiment que leur santé s’est maintenue ou s’est

améliorée ;

34,9 % d’entre eux pensent au contraire qu’elle s’est dégradée.

Sante_evolution En effectif En %

Améliorée 13 4,6

Maintenue 172 60,6

Dégradée 99 34,9


48,6 % des salariés considèrent que leur vie professionnelle n’impacte pas leur

santé.

51,4 % pensent le contraire dont 44,2 % qui estiment que cette influence est

négative.

Vie professionnelle/Santé En effectif

En %

Non, ma vie professionnelle actuelle n'a pas d'incidence sur ma santé

135 48,6

Oui, ma vie professionnelle actuelle a une incidence positive sur ma santé

20 7,2

Oui, ma vie professionnelle actuelle a une incidence négative sur ma santé

123 44,2



VI.A.5- Les situations de travail tendu

Travail tendu = forte charge + faible autonomie = risque psychosocial

15,8

33,742,0

34,8

28,3

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

Situation de travail tendu et isolé selon le statut et le métier des salariés

Population tendue

Population tendue et isolée

Moyenne


VI.A.6- Dégradation des conditions de travail

45,3 % des répondants déclarent que leurs conditions de travail se sont

améliorées ou sont restées inchangées.

54,7 % estiment qu’elles se sont dégradées.

Depuis deux ans, vos conditions de travail se sont-elles :

Conditions de travail depuis 2 ans En effectif En %

Améliorées 27 9,5

Dégradées 156 54,7

Elles sont restées inchangées 102 35,8




VI.A.7- Obstacles à la réalisation du travail

VI.A.8- La fierté du travail bien fait

73,5 % des répondants éprouvent la fierté du travail bien fait ;

26,5 % déclarent le contraire.

Fierté du travail réalisé En effectif En %

Pas du tout d'accord 19 6,6

Plutôt pas d'accord 57 19,9

Plutôt d'accord 154 53,9

Tout à fait d'accord 56 19,6



VI.A.9- Problèmes de collaboration


VI.A.10- Soutien dans les situations difficiles

VI.A.11- Ambiance de travail

Seulement 8,4 % des répondants considèrent que l’ambiance de travail s’est améliorée ;

13,5 % qu’elle s’est maintenue ;

78,1 % en revanche déclarent que l’ambiance de travail s’est dégradée.

Ambiance de travail En effectif En %

Fortement dégradée 69 25,2

Dégradée 145 52,9

Maintenue 37 13,5

Améliorée 20 7,3

Fortement améliorée 3 1,1



VI.A.12- Environnement de travail

42,3 % de salariés sont satisfaits de leur poste et de l’environnement de travail ;

57,7 % se déclarent insatisfaits.

Environnement satisfaisant En effectif En %






VI.A.13- Equilibre vie professionnelle vie privée

L’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est satisfaisant pour 65,1 %

des répondants ;

34,9 % expriment le contraire.

Dans l'ensemble, votre activité professionnelle vous permet de trouver un

équilibre entre vie au travail et vie personnelle :

Equilibre vie professionnelle/vie personnelle En effectif En %






Bon équilibre entre vie au travail et vie personnelle selon le statut et le métier des

salariés

72,066,3

59,865,1 64,3

0,010,020,030,040,050,060,070,080,0

Cadre

Agent d

e maît

rise

Emplo

yé/o

uvrie

r

Logis

tique/p

roduct

ion

Bureau

tech

nique e

t Fonct

...


VI.A.14- Sens du travail


VI.A.15- Reconnaissance au travail

37,6 % des répondants estiment recevoir le respect et l’estime qu’ils méritent ;

62,3 % pensent le contraire dont 58,5 % pour lesquels c’est problématique.

Vu tous mes efforts, je reçois le respect et l'estime que je mérite à mon travail :

Efforts-Respect En effectif En %

D'accord 108 37,6

Pas d'accord et pas dérangé 11 3,8

Pas d'accord et dérangé 168 58,5

16,3 % de salariés satisfaits des perspectives de promotion ;

83,7 % d’insatisfaits dont 76 % pour lesquels c’est problématique.

Vu tous mes efforts, mes perspectives de promotion sont satisfaisantes :

Efforts-Perspectives de promotion En effectif En %

D'accord 47 16,3



17,1% déclarent être satisfait de leur salaire

82,9 % d’insatisfaits dont 80,8 % pour lesquels c’est problématique


Vu tous mes efforts, mon salaire est satisfaisant :

Efforts-Salaire En effectif En %

D'accord 49 17,1




VI.A.16- Le rapport au management

39,5 % des répondants estiment que les prises de décisions sont conjointes avec

leur responsable ;


23,2 % des répondants déclarent être consultés pour la prise de décisions ;

37,3 % d’entre eux trouvent que les décisions sont peu déléguées.

Comment votre responsable direct prend-il ses décisions ?

Manager-Consultation En effectif

En %

Votre responsable décide seul sans vous consulter 48 16,9

Votre responsable décide de presque tout et seules quelques décisions sont déléguées

58 20,4

Votre responsable décide en consultant auparavant ses subordonnés

66 23,2

Les décisions sont prises conjointement par votre responsable et par ses subordonnés

47 16,6

Votre responsable laisse libres ses subordonnés, pourvu que certaines contraintes soient respectées

65 22,9

Dirigismemanagérial selon le statut et le métier des salariés

24,030,2

50,944,2

24,2

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

Cadre

Agent d

e maît

rise

Emplo

yé/o

uvrie

r

Logis

tique/p

roduct

ion

Bureau

tech

nique e

t Fonct

io...


10,1 % des répondants déclarent que leur responsable est plus exigeant envers

lui-même qu’envers les autres ;

59,1 % pensent que leur responsable est aussi exigeant envers lui-même ;

30,9 % des répondants dénoncent un manque d’exemplarité managériale de

leur responsable.

Globalement, mon responsable direct est :

Manager/Equité En effectif

En %

Nettement moins exigeant envers lui-même qu'envers les autres

44 15,8

Moins exigeant envers lui-même qu'envers les autres 42 15,0

Aussi exigeant envers lui-même qu'envers les autres 165 59,1

Plutôt plus exigeant envers lui-même qu'envers les autres

22 7,9

Beaucoup plus exigeant envers lui-même qu'envers les autres

6 2,2



VI.B- Lexique des sigles et termes spécifiques employés

AMDE : Agent de maîtrise d’encadrement.

BULAT : Business Language Testing Service (BULATS) est un test permettant

d’évaluer le niveau d'une personne dans une langue utilisée dans un contexte

professionnel. Cette évaluation des compétences en langue étrangère est

validée par la délivrance d'un certificat. Les langues évaluées sont l'anglais,

l'allemand, l'espagnol et le français.

Aujourd’hui, quatre types différents de tests sont proposés : le test informatisé, le

test standard, le test d’expression écrite et le test d’expression orale.

CDG : aéroport de Paris Roissy Charles-De-Gaulle.

Chrome VI : Le chrome VI est dangereux pour la santé, principalement pour les

personnes travaillant dans l'industrie de l'acier et du textile. Les personnes qui

fument du tabac courent aussi un risque plus important en cas d'exposition au

chrome.

Le chrome VI a diverses conséquences sur la santé :

Quand il est présent comme composé dans les produits en cuir, il peut

provoquer des réactions allergiques, telles que des éruptions cutanées ;

Lorsqu'on le respire, il peut provoquer des irritations nasales et des

saignements de nez.

Il peut aussi provoquer :

Troubles de l'estomac et ulcères,

Problèmes respiratoires,

Affaiblissement du système immunitaire,

Dommage au foie et aux reins,

Altération du matériel génétique,

Cancer des poumons,

Voire décès.

La directive RoHS européenne interdit l'utilisation de plus de 0,1 % en poids de

chrome hexavalent.

Cyanure : Les cyanures sont les composés de l'anion CN-, formé d'un atome de

carbone lié par une liaison triple à un atome d'azote. L'ion CN- est la base

conjuguée de l'acide cyanhydrique.

Les sels de cet ion sont extrêmement toxiques, de même que l'acide qui leur est

associé : l'acide cyanhydrique. Dans le langage courant, on utilise souvent le

terme cyanure pour désigner le cyanure de potassium (KCN).

Les ferrocyanures (ou hexacyanoferrates II) Fe(CN)64-, en revanche, sont

pratiquement inoffensifs. Les ferrocyanures de calcium, de sodium et de

potassium sont des additifs alimentaires (antiagglomérants) respectivement

référencés E 538, E 535 et E 536.


Le ferrocyanure de potassium est autorisé pour le collage des vins blancs ou rosés

présentant des excès de fer en vue d'une mise en bouteilles, en raison de sa

capacité à faire précipiter les métaux (fer et cuivre notamment) responsables de

casses. Ce traitement est à l'origine de la création du diplôme national

d'œnologie en 1955 car les pouvoirs publics ont alors estimé qu'il était nécessaire

de former des techniciens compétents et responsables pour réaliser l'opération.

Historiquement, le collage au ferrocyanure de potassium des vins présentant des

sucres résiduels était pratiqué et permettait de réduire la teneur du vin en

micronutriments utilisables par les levures responsables de refermentations

spontanées.

Le déferrage des vins rouges par collage au ferrocyanure de potassium est

désormais interdit car il est impossible de contrôler l'absence de résidus de fer

(dissous ou en suspension) dans le vin du fait de la coloration du vin liée à la

présence d'anthocyanes.

Les ferricyanures (ou hexacyanoferrates III) Fe(CN)63- présentent également une

faible toxicité.

Diffusion : Préparation et envoi de la documentation technique avion et terrain

vers les escales, les clients internes et externes d’Air France.

LC : Vol long-courrier (Groupe Air France au nombre de 105)

Ligne : Traitement des fiches terrains (P5) LC & MC, des Limitations MC (P9)

MC : Vol moyen-courrier (Groupe Air France au nombre de 152).

O.A.C.I. : Organisation de l’Aviation Civile Internationale.

OA.NA : Opération aérienne – navigation aérienne.

ORY : CDG : aéroport de Paris-Orly.

PDV : Plan de départs volontaires.

PNC : sigle signifiant Personnel Navigant Commercial. Ce personnel est chargé

d’assurer la sécurité des passagers à bord des avions, de leur confort et de leur

accueil.

PNT : Personnel Navigant Technique. Il s'agit de la dénomination officielle du

personnel de l'aviation chargé du pilotage et de la maîtrise technique de l'engin,

de la préparation technique du vol, de la navigation et des télécommunications.

Cette catégorie de personnel existe dans tous les types de vols, qu'ils soient

commerciaux publics (court, moyen ou long-courriers), privés (aviation d'affaires,

avions-taxis, etc.) ou de travail aérien (photo, épandage, levage, etc.) et pour

tous les types d'engins (avions, hélicoptères, etc.).

PS : Personnel au Sol.

RLP : Responsable de Ligne de Production.

RUP : Responsable d’Unité de Production.


Skydrol : Liquide hydraulique résistant au feu utilisé dans l'aéronautique. Créé en

1948 par Douglas Aircraft et Monsanto, de nombreuses gammes de Skydrol ont

été développées, depuis le Skydrol 7000 jusqu'aux Skydrol 500B-4, Skydrol LD-4 et

Skydrol 5.

Le Skydrol est un fluide appartenant à la famille des esters phosphatés résistant au

feu et anticorrosion. Il comprend un colorant violet ou vert pour faciliter son

identification. Il a été approuvé par la plupart des constructeurs aéronautiques,

notamment Airbus Industrie et Boeing et est utilisé depuis plus de 40 ans. Le

Skydrol contient une petite quantité de polluant perfluorooctane, qui n'est pas

inscrite sur la fiche signalétique. Le Skydrol a une durée de vie de dix ans à

compter de la date de fabrication.

Les fluides Skydrol sont irritants pour les tissus humains. Des gants et des lunettes de

protection sont recommandés lors de l'entretien des systèmes nécessitant du

Skydrol. Le contact de la peau avec le liquide hydraulique entraîne une éruption

cutanée, des démangeaisons, des rougeurs, ainsi qu'une sensation de brûlure

semblable à un coup de soleil. Les effets s'estompent en quelques heures, et les

études indiquent que le Skydrol ne cause pas de dommages permanents aux

tissus humains. L'huile de ricin peut être appliquée sur la zone affectée pour

neutraliser la brûlure.

TU : Traitement des documents techniques avion (TU, QRH, GENOPS, MSS… ).

VI.C- Annexe II : Bibliographie

DOUILLET P., MARY-CHERAY I.- Prévenir le stress d’origine professionnelle. Trav Change. 2004, 298 : 1-16.

ROUILLEAUT H., BRUN C. – Agir sur le stress et les risques psychosociaux. Trav Change. 2008,298 p.

SAHLER B., BERTHET M., DOUILLET P., MARY-CHERAY I. - Prévenir le stress et les

risques psychosociaux au travail. Lyon. ANACT, 2007, 268 p. Dépister les risques psychosociaux. Des indicateurs pour vous guider. INRS, ED 6012, 2007, 47p Stress et risques psychosociaux : concepts et prévention. INRS, TC 108, 2006, 18 p. Démarche de prévention du stress au travail. La réalisation d’un diagnostic organisationnel. INRS, TF 150, 2006, 11 p.


VI.D- Annexes III : Webographie

Air France www.airfrance.fr Air France - Corporate corporate.airfrance.com Le stress au travail. Dossier web INRS www.inrs.fr/dossiers/stress.html. Harcèlement et violences au travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr) www.inrs.fr/dossiers/harcelement.html Suicide en lien avec le travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr) www.inrs.fr/dossiers/suicide.html Santé mentale au travail. Dossier web INRS (www.inrs.fr) www.inrs.fr/dossiers/santementale.html Institut National de Recherche et de Sécurité http://www.inrs.fr Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction Publique http://www.travailler-mieux.gouv.fr Le Sénat http://www.senat.fr Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail http://osha.europa.eu/topics/stress Université de Laval – Québec Canada – Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail dans les organisations. http://www.cgsst.com/chaire/fra/default.asp Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) http://www.irsst.qc.ca/ Organisation mondiale de la santé (OMS) http://www.who.int/occupational_health/publications/stress/fr/index.html

http://www.airfrance.fr/

http://www.inrs.fr/dossiers/stress.html

http://www.inrs.fr/dossiers/harcelement.html

http://www.inrs.fr/dossiers/suicide.html

http://www.inrs.fr/dossiers/santementale.html

http://www.inrs.fr/

http://www.travailler-mieux.gouv.fr/

http://www.senat.fr/

http://osha.europa.eu/topics/stress

http://www.cgsst.com/chaire/fra/default.asp

http://www.irsst.qc.ca/

http://www.who.int/occupational_health/publications/stress/fr/index.html


VI.E- Filmographie

« J’ai mal au travail : Stress, harcèlement moral et violences » - Vidéo, INRS, DV 0327, 2004 « Le stress au travail, le démasquer pour le prévenir » - 3 films, INRS, DV 0365, 2006.


VI.F- Autres renseignements

Le 8 mars 2012

Chiffres clés

Le changement de date de clôture du 31 mars au 31 décembre a eu pour

conséquence de réduire l’exercice fiscal à neuf mois (avril-décembre 2011). Pour

favoriser la compréhension de l’activité, le groupe a choisi de présenter l’activité

et les résultats sur l’année civile 2011 avec une comparaison sur l’année civile

2010. Les données sur neuf mois sont disponibles à la fin du communiqué.

(En millions d’euros sauf le résultat par action en euro)

Trimestre au 31 décembre Exercice au 31 décembre

(12 mois pro Forma) 2011 2010 Variation 2011 2010 Variation

Chiffre d’affaires 6 028 5 919 1,8% 24 363 23 310 4,5% EBITDAR1 466 708 (34,2)% 2 192 2 501 (12,4)% Résultat d’exploitation courant (202) 81 ns (353) 28 ns Résultat d’exploitation ajusté2 (127) 152 ns (65) 302 ns Résultat net part du groupe (259) (46) ns (809) 289 ns

Résultat net retraité3 (309) (32) ns (709) (405) ns Résultat net par action (0,88) (0,16) ns (2,73) 0,98 ns Résultat net par action dilué (0,88) (0,16) ns (2,73) 0,89 ns

1 Résultat d’exploitation avant amortissements, provisions et loyers opérationnels.

2 Résultat d’exploitation ajusté de la part des loyers opérationnels correspondant aux frais financiers (34%) . 3 Résultat net retraité : définition dans le document de référence 2010-11 page 133. Tableau de

réconciliation disponible dans la présentation des résultats.

Exercice au 31 décembre 2011 (12 mois pro Forma)

Conformément aux prévisions communiquées en novembre 2011, le résultat

d’exploitation sur la période de neuf mois est positif mais son niveau (50 millions

d’euros) ne permet pas d’absorber les pertes réalisées au trimestre janvier-mars

2011.

L’activité passage a enregistré une hausse de 6,9% du trafic et de 6,6% des

capacités, hausses en partie dues à des effets de base favorables dont la

fermeture du ciel européen en avril 2010. Le coefficient d’occupation gagne

ainsi 0,3 point à 82,0%. Dans l’activité cargo, le trafic a baissé de 1,2% pour une

augmentation de 2,4% des capacités, amenant un recul du coefficient de

remplissage de 2,4 points à 66,4%. Dans ces deux activités, les recettes unitaires

sont en baisse ou stables (-1,2% au SKO et +0,1% à la TKO) et leur niveau est

insuffisant pour absorber la très forte hausse de la facture carburant.

Le chiffre d’affaires total s’élève à 24,36 milliards d’euros (+4,5%). Les charges

d’exploitation augmentent de 6,2% à 24,72 milliards d’euros ; cette augmentation


est limitée à 3,0% hors carburant. Pour une production mesurée en ESKO en

hausse de 5,1%, le coût unitaire à l’ESKO progresse de 1,2% mais diminue de 2,2%

à prix du carburant et change constants grâce aux 546 millions d’euros

d’économies réalisées dans le cadre du plan Challenge 12.

Le plan d’économies Challenge 12, lancé en avril 2007, est arrivé à son terme. Au

total, le groupe a réalisé 2,9 milliards d’euros d’économies qui ont permis :

de limiter l’augmentation mécanique des coûts liée à la croissance

de l’activité, l’inflation et les hausses de prix négociées ou imposées,

de réaliser une réduction effective de 5% du coût unitaire hors carburant

mesuré à l’équivalent siège kilomètre offert.

Le résultat d’exploitation est en perte de 353 millions d’euros après une

augmentation de 904 millions de la facture carburant (+28 millions au 31

décembre 2010). Le résultat d’exploitation ajusté est négatif de 65 millions d’euros

(+302 millions au 31 décembre 2010) et la marge opérationnelle ajustée est de -

0,3%.

Le résultat net part du groupe est négatif de 809 millions d’euros (+289 millions

d’euros au 31 décembre 2010 après 1,03 milliard d’euros de plus-value sur

Amadeus et un montant de provisions de 255 millions d’euros). Le résultat net

retraité des éléments non récurrents est négatif de 709 millions d’euros (-405

millions d’euros un an plus tôt). Par action, le résultat net et le résultat dilué est de

-2,73 euros (0,98 et 0,89 euro respectivement au 31 décembre 2010).

Situation financière au 31 décembre 2011

Les investissements nets des cessions se sont élevés à 1,26 milliard d’euros (1,0

milliard d’euros au 31 décembre 2010). Le cash flow opérationnel s’élève à 934

millions d’euros grâce notamment à une forte amélioration du besoin en fonds

de roulement. La trésorerie s’élevait à 2,9 milliards d’euros après constitution

d’un nantissement de 393 millions d’euros dans le cadre de l’opération de swap

sur l’OCEANE 2020. Le groupe dispose de lignes de crédit de 1,85 milliard d’euros.

Les capitaux propres s’élèvent à 6,09 milliards d’euros et la dette nette à 6,51

milliards d’euros (7,03 milliards d’euros et 6,06 milliards d’euros respectivement

au 31 décembre 2010). Le ratio d’endettement1 passe ainsi de 0,86 au 31

décembre 2010 à 1,07 un an plus tard.

En février 2012, Air France a placé avec succès, dans le cadre d’un placement

privé, un bloc de 33,6 millions d’actions d’Amadeus représentant 7,5 % du

capital de la société. Le produit net de la cession s’élève à 467 millions d’euros.

Informations sectorielles



Trafic (en millions de PKT) 54 080 50 754 6,6% 217 169 203 114 6,9% Offre (en millions de SKO) 66 149 62 318 6,0% 264 895 248 532 6,6%

Coefficient d’occupation 81,8% 81,4% 0,4 pt 82,0% 81,7% 0,3 pt

Chiffre d’affaires total (M€) 4 684 4 538 3,2% 18 834 17 910 5,2%

Chiffre d’affaires passage régulier (M€) 4 461 4 333 3,0% 17 998 17 090 5,3% Recette unitaire au PKT (cts €) 8,25 8,55 (3,2)% 8,29 8,43 (1,6)%

Recette unitaire au PKT hors change - - (2,7)% - - (1,0)%

Recette unitaire au SKO (cts €) 6,74 6,96 (2,6)% 6,80 6,89 (1,2)%

Recette unitaire au SKO hors change - - (2, 1)% - - (0, 7)% Coût unitaire au SKO (cts €) 6,99 6,85 2,1% 6,86 6,83 0,4%

Coût unitaire au SKO à change et prix

du carburant constants - - (2,4)% - - (2 ,7)%

Résultat d’exploitation (M€) (224) 12 ns (375) (58) ns




Trafic (en millions de TKT) 2 850 2 989 (4,7)% 11 294 11 439 (1,3)%

Offre (en millions de TKO) 4 222 4 244 (0,5)% 17 013 16 613 2,4%

Coefficient de remplissage 67,5% 70,4% (2,9) pts 66,4% 68,9% (2,5) pts

Chiffre d’affaires total (M€) 802 830 (3,4)% 3 143 3 064 2,6 %

Chiffre d’affaires transport

de fret (M€) 756 790 (4,3)% 2 977 2 904 2,5 %

Recette unitaire à la TKT (cts €) 26,52 26,40 0,4% 26,37 25,39 3,7%

Recette unitaire à la TKT hors change - - 0,0% - - 5,2%

Recette unitaire à la TKO (cts €) 17,90 18,60 (3,8)% 17,50 17,48 0,1%

Recette unitaire à la TKO hors change - - (4,2)% - - 1,5%

Coût unitaire à la TKO (cts €) 17,63 16,92 4,2% 17,59 17,12 2,7%

Coût unitaire à la TKO à change et

prix du carburant constants - - (2 ,2)% - - (2 ,1)%

Résultat d’exploitation (M€) 0 60 ns (60) 15 ns

Activité maintenance

Au cours du trimestre octobre-décembre 2011, l'activité maintenance a réalisé

un chiffre d’affaires tiers de 273 millions d’euros (+3,4%) et a dégagé un résultat

d’exploitation de 43 millions d’euros (36 millions d’euros au 31 décembre 2010).

Sur l’exercice, le chiffre d’affaires s’est élevé à 1,04 milliard d’euros (+1,1% après un

effet de change défavorable de 4%). Le résultat d’exploitation s’élève à 110

millions d’euros (118 millions au 31 décembre 2010). Les activités à forte valeur

ajoutée moteurs et équipements ont été dynamiques.

Autres activités

Les autres activités comprennent principalement les activités loisirs du groupe

Transavia et de Martinair jusqu’en novembre 2011 et l’activité catering de Servair.

Au cours du trimestre octobre-décembre 2011, les autres activités ont réalisé un

chiffre d’affaires de 269 millions d’euros contre 287 millions d’euros un an plus tôt

et ont dégagé un résultat d’exploitation de -21 millions d’euros (-27 millions

d’euros au 31 décembre 2010).

Sur l’exercice, le chiffre d’affaires des autres activités est stable à 1,35 milliard

d’euros (1,31 milliard d’euros au 31 décembre 2010). L’activité loisirs a souffert

des événements qui ont touché des pays touristiques. Pour un chiffre d’affaires

quasiment stable à 911 millions d’euros (912 millions d’euros au 31 décembre

2010), elle a dégagé un résultat d’exploitation négatif de 33 millions d’euros (-61

millions un an plus tôt).

L’activité catering, principalement Servair, a réalisé un chiffre d’affaires total de

955 millions d’euros dont 376 millions de chiffre d’affaires tiers (878 millions

d’euros et 327 millions d’euros respectivement au 31décembre 2010). Le

résultat d’exploitation progresse fortement à 25 millions d’euros (9 mil lions

d’euros au 31 décembre 2010).