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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
*************
DEPARTEMENT GESTION
*************
MASTER II « COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE »
Présenté par : RANDRIAMANANTENASOA Riama Navratilovah
Sous l’encadrement de :
Monsieur RAZAFINDRAKOTO Paul Max
Enseignant au Département Gestion
Monsieur RANAIVOMANANA Livarilanto
Directeur Administratif et Financier de la
société AGRIFARM
Année Universitaire : 2013/2014
Session : 10 Décembre 2014
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DD’’IINNFFOORRMMAATTIIOONN CCAASS DDEE LLAA SSOOCCIIEETTEE AAGGRRIIFFAARRMM
i
REMERCIEMENTS Nous ne serions parvenus au bout du présent ouvrage en étant seule. Ainsi, nous tenons à
témoigner nos remerciements éternels à DIEU pour nous avoir donné les connaissances, la
santé et la force d’accomplir ce travail.
Aussi, nous tenons à adresser nos plus vifs remerciements, plus particulièrement :
- A Monsieur RAMANOELINA Panja, Professeur titulaire, Président de l’Université
d’Antananarivo.
- A Monsieur, RAKOTO DAVID Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie.
- A Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef
de département Gestion.
- A Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur de l’Université et Directeur
du Centre d’Études et de Recherche en Gestion (CERG).
- A Monsieur RAZAFINDRAKOTO Paul Max, notre encadreur pédagogique qui a su
nous encourager tout au long de l’élaboration du présent travail, et qui nous a transmis
également ses savoirs, malgré ses innombrables occupations.
- A Monsieur RANAIVOMANANA Livarilanto, Directeur Administratif et Financier de
la société AGRIFARM, pour son encadrement professionnel, son étroite collaboration,
qui a conduit à la concrétisation du présent mémoire.
Qu’il nous soit aussi permis d’adresser nos sincères reconnaissances :
- Monsieur Olivier FANCHETTE, Directeur de la société AGRIFARM, qui a bien voulu
nous recevoir au sein de son entreprise pour réaliser notre stage.
- Monsieur RATOVO David Marie Eric, Superviseur Contrôleur de Gestion de la société
AGRIFARM, qui nous a aidé et conseillé durant notre stage.
- A tous les professeurs de l’université, pour la formation gestionnaire qu’ils nous ont
dispensée durant notre étude universitaire.
- A tout le personnel de la société AGRIFARM et AGRIVAL, pour l’ambiance de travail
motivante tout au long du stage.
Enfin nous tenons à adresser nos gratitudes à nos parents, à notre famille, à nos ami(e)s et à
tous ceux qui de près ou de loin ont concouru à l’achèvement de cet ouvrage.
Merci à tous !
ii
SOMMAIRE REMERCIEMENTS……………………………..………………….…………………………i SOMMAIRE……………………………………..………………….….………………………ii RESUME ..………………………………………………………….………………………….iii LISTE DES ABREVIATION…………………………..……………………………………..iv LISTE DES FIGURES…………………..……………….………………….………………....v LISTE DES TABLEAUX………………………………………..………..…………………..vi INTRODUCTION……………………………………….……….………..…………………...1
PARTIE I : CADRE DE L’ETUDE…………………….………..………..…………………..6
CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTITE ............................................................. 7
Section 1 : Historique de la société ....................................................................................... 7
Section 2 : Organisation...…………………………………..……………..……………….8
CHAPITRE II. APPROCHE THEORIQUE………………………………………………...13
Section 1 : Contrôle de gestion……………………………………………………………13
Section 2 : Système d’information….......……………………….......................................20
Section 3 : Méthodologie………………………………………………………………….22
PARTIE II : ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT……..…………..………………..29
CHAPITRE III. ANALYSE AU NIVEAU DE L’ORGANISATION ............................. 30
Section 1 : Analyse du système d’information .................................................................... 30
Section 2 : Analyse FFOM……………………………………………………………….. 36
CHAPITRE IV. ANALYSE AU NIVEAU TECHNIQUE………………………………...40
Section 1 : Outils de gestion……………………………………………………………….40
Section 2 : Analyse technique……………………………………………………………..48
PARTIE III : PROPOSITIONS D’ACTIONS ………………..………………..…………..51
CHAPITRE V. AMELIORATION DU CONTRÔLE DE GESTION PAR LE SYSTÈME
D’INFORMATION……………………………………..……..………………..……………. .52
Section 1 : Amélioration du système d’information…………………………………….…52
Section 2 : Amélioration du système de contrôle de gestion………………………………57
CHAPITRE VI. IMPACTS ET LIMITES…………………………………………….…….64
Section 1 : Impacts des actions proposées…………………………………………….….64
Section 2 : Limites des améliorations……………………………………………………..67
CONCLUSION………………..………………………………………………………………70 BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………….…….………I ANNEXES………………………………………………………………………….………....III TABLE DES MATIERES……………………………………………………………………XI
iii
RESUME Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle
de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès d'amélioration
potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de motiver les
responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de
l'organisation. Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour la
recherche des solutions : la maîtrise des coûts, et l’organisation des services au sein de
l'entreprise. Cette étude a pour objectif d’améliorer la performance de l’entreprise grâce au
système d’information appliqué au contrôle de gestion. Pour atteindre l’objectif de l’étude sus
citée, des recherches bibliographies, des études sur terrains et des entretiens auprès des
responsables ont été effectués pendant la période de stage d’une durée de trois mois au sein de
la société AGRIFARM. Les informations obtenues ont permis de vérifier que le succès des
informations pour la prise de décision repose entre autre sur l’efficacité des moyens utilisés par
le contrôleur de gestion qui fait appel à un système d’information pertinent. Ces résultats ont
été ensuite analysés et confrontés aux théories des auteurs afin de mettre en valeur quelques
recommandations appropriées à la société AGRIFARM.
Mots clés : Contrôle de gestion, système d’information, tableau de bord, contrôle budgétaire, outils de gestion.
ABSTRACT
Long considered strategic value because of its importance, management control has become the
cornerstone of the fact that it is a source of potential improvement progress at all types of
businesses. This is a feature that aims to motivate leaders and encourage them to perform
activities that contribute to achieving the objectives of the organization. It is a response to a
number of problems for companies seeking solutions: cost control, and organization of services
within the company. This study aims to improve business performance through information
system applied to management control. To achieve the objective of the study cited above,
bibliographies, research, studies on land and interviews with the managers were carried out
during the probationary period of three months within the AGRIFARM society. The
information obtained verified that the success of information for decision-making is based
among other things on the effectiveness of the means used by the management controller that
uses an information system relevant. These results were then analyzed and compared with
theories of the authors to highlight a few appropriate recommendations to the AGRIFARM
society.
Keywords: Management control, information system, dashboard, budget control, management tools.
iv
LISTE DES ABREVIATIONS
Ass/tes CDG Assistantes Contrôleur De Gestion BC Bon de Commande BL Bon de Livraison BR Bon de Réception CAC Commissaire Aux Comptes CDG Contrôle De Gestion DAF Directeur Administratif et Financier DG Directeur Général DOC Day Old Chicken FA Facture FFOM Forces Faiblesses Opportunités Menaces FRNS Fournisseurs OAC Œufs A Couver PCG Plan Comptable Général SI Système d'Information SMTP Société Malgache de Transformation de Plastiques SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats TDB Tableau De Bord
v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Organigramme de la société AGRIFARM………….…………………….. 9
Figure 2 Le triangle du contrôle de gestion…………………………………………. 15
Figure 3 Processus de contrôle de gestion…………………………………………... 16
Figure 4 Circuit de document ………………………………………………………. 17
Figure 5 Étapes de calcul des coûts………...………………………………………. 18
Figure 6 Circuit de l’information……………………………………………………. 33
Figure 7 Circuit vente- service CDG………………………………………………... 34
Figure 8 Circuit achat- service CDG………………………………………………... 35
Figure 9 Processus d’élaboration de budget………………………………………… 40
Figure 10 Répartition des achats……………………………………………………... 42
Figure 11 Répartition des règlements fournisseurs…………………………………... 42
Figure 12 Autres répartitions des charges……………………………………………. 43
Figure 13 Étapes d’élaboration du tableau de bord…………………………………... 46
Figure 14 Place du comité décisionnel dans l’organigramme……………………..…. 56
vi
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Caractéristiques des tableaux de bord de gestion par rapport aux outils
comptables de suivi……………………………………………………….… 20
Tableau 2 Tableau de suivi de vente……….…………………………………………... 32
Tableau 3 Tableau de bord de la société……………………...………………………... 44
Tableau 4 Analyse comparative de contrôle de gestion……………………………....... 48
1
INTRODUCTION GENERALE
L’évolution constante du monde, surtout au niveau de la finance et de la productivité ne cesse
de mettre les pays dans une position où elles doivent sans cesse évoluer et murir. La
mondialisation leur permet d’effectuer des échanges entre eux et également de s’échanger
leurs capacités. C’est également une lame à double tranchant, car de ce fait, les pays doivent
sans cesse être compétitifs sur le marché international afin de pouvoir faire face aux autres
pays concurrents, proposant les mêmes biens. Le marché a donc évolué vers une demande
inconstante et hétérogène. C’est pourquoi les pays doivent allier efficacité et efficience pour
avoir les armes afin d’y faire face. Un semblant de contrôle de gestion est donc palpable, mais
à plus grande échelle. Madagascar étant un des acteurs du marché, elle doit donc respecter
cette voie afin de pouvoir avoir une place dans ce marché, ou au moins y subsister.
Madagascar pourtant, traverse une crise politique, sociale et économique à la fois. Elle doit
donc faire plus que les autres pour réussir à se démarquer. Pour se faire elle doit faire appel à
des investisseurs pour relancer l’économie en proposant des produits de qualités et pouvant
rivaliser avec ceux des autres pays.
Mais c’est au niveau de chaque entreprise que le vrai combat s’impose. Car toutes les
entreprises présentes à Madagascar devraient faire de leurs mieux pour essayer de s’imposer
comme leader de son marché, que ce soit au niveau international que national. Chacune doit
trouver un moyen efficace de pouvoir se démarquer tout en atteignant ses objectifs. C’est
donc ici que le contrôle de gestion trouve sa place. Car on peut définir le contrôle de gestion
comme étant : « le processus par lequel les Dirigeants s’assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation »
(R. Anthony, 1965)1. Chaque entreprise doit donc se démarquer au niveau commercial et au
niveau stratégique, et c’est grâce à sa maitrise de ces ressources qu’elle pourra atteindre cet
objectif déterminé. La stabilité, la maitrise de la complexité du marché, la capacité de faire
face à l’hostilité du marché ainsi que l’hétérogénéité sont les facteurs clés de cette réussite.
Notons qu’avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se
livrent une concurrence agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, où
1 Giraud et al. Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2e édition, coll. Business, Gualino Éditeur
2
seules les entreprises bien organisées peuvent se permettre d’avoir une bonne part de marché.
A l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appelées à se marginaliser, voire même
à disparaître. Cependant, l’entreprise ne vit pas en autarcie, elle est entourée d’un
environnement interne et externe nécessaire pour le besoin de l’exploitation.
En effet, pour maitriser des situations de plus en plus complexes, il fallait créer une fonction
de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par la
comptabilité avec des composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau de
bord, etc. Ainsi, la survie de telle entreprise passe nécessairement par l'amélioration de leurs
performances. Le contrôle de gestion peut donc être perçu comme une amélioration des
performances économiques de l'entreprise. Il constitue un outil procurant l'efficacité, lorsque
les objectifs tracés sont atteints et l'efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées
à partir d'une quantité de moyens.
Mais face à l’évolution de la concurrence, les petites et moyennes entreprises déjà existantes
doivent se préparer et veiller à l’amélioration de leur compétitivité et de leur performance. La
performance globale en contrôle de gestion consiste à mettre à la disposition de la direction de
l’entreprise une ou quelques mesures synthétiques permettant de décrire, a posteriori, la
situation de santé d’ensemble de l’entreprise. En ce sens, la difficulté émane du fait que cette
performance globale ne peut pas être assimilée à la performance financière, ni à une
juxtaposition de performances élémentaires ou intermédiaires.
Afin de prendre en compte cette globalité, l’introduction du système d'information commence
à trouver sa place dans le contrôle de gestion. Elle peut cependant fortement varier suivant les
disciplines (informatique, organisation, etc.) qui la travaillent. Les systèmes d'informations,
tout en occupant une place de plus en plus stratégique dans l'entreprise, se complexifient. Ce
sous-système de l'organisation s'occupe de récolter l'information, de la stocker, de la traiter et
de la diffuser dans le système opérant et dans le système de pilotage. Dans le système opérant,
cette information va permettre à celui-ci de fonctionner. Car chaque individu et chaque tâche
ont besoin d'être informés sur le flux physique qui la traverse. Dans le système de pilotage,
l'information va permettre à celui-ci de prendre les bonnes décisions en étant constamment
informé de ce qui se passe dans le système opérationnel.
Face au choix des dirigeants de s’orienter sur le contrôle de gestion, il est très intéressant de
connaître si les choses vont bien comme prévu. Ce qui nous a amené à nous intéresser aux
3
travaux de recherche sur l’: « Amélioration du contrôle de gestion par le système
d’information », cas de la société AGRIFARM.
L’intérêt du thème est qu’il nous permet de mettre en pratique les théories qui nous ont été
dispensées durant nos études à l’Université Antananarivo, afin de proposer aux responsables
l’utilisation d’un outil pertinent d'aide à la décision. L'existence d'un système d’information
pertinent pourra ainsi aider les décideurs à mieux piloter la société, puisqu’il est délicat de
baser le pilotage de l'entreprise sur des prévisions et des planifications plus ou moins long
terme avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent
rapidement inadaptés. Ensuite, ce travail permettra aux dirigeants de bien comprendre ce
qu’offre le contrôle de gestion tant sur la prise de décision que sur l’atteinte des objectifs
fixés. Il les aide donc à accomplir leurs tâches tout en disposant des outils qui permettent de
faire face à la turbulence de l’environnement.
Toutefois, la plupart des entreprises n’arrivent pas à atteindre les objectifs fixés à l’avance.
C’est-à-dire au moment de l’élaboration du tableau de bord par exemple, les réalisations
s’écartent bien de ces objectifs. D’où la problématique : comment obtenir et assurer la
fiabilité et la pertinence des informations produites par le contrôle de gestion ?
La réponse donnée à cette question a pour objectif principal d‘améliorer la performance de
l’entreprise grâce au système d’information efficace du contrôle de gestion. Mais cette
performance exige d’abord l’efficacité du contrôleur de gestion au sein de l’entreprise afin de
surmonter les obstacles et les facteurs de blocages à son développement. Ensuite, de maitriser
la stratégie mise en place par les dirigeants.
Ces objectifs spécifiques nous conduisent à emmètre les hypothèses suivantes :
- La première est que les informations exhaustives et fiables permettront d’avoir des
indicateurs exacts nécessaires pour la prise de décisions.
- La seconde est que les moyens mise à disposition du contrôleur de gestion serviront à
mesurer la performance de l’entreprise et à atteindre les objectifs qui lui sont assignés.
Ainsi, nous aurons respectivement deux résultats :
- Une meilleure maîtrise des ressources d’informations ;
- Une optimisation de l’utilisation des outils de gestion
4
La présente étude a été réalisée dans le cadre d’un stage de trois mois auprès de la société
AGRIFARM sise à Ambohibao. La société a été choisie comme cadre d’analyse parce c’est
une entreprise très jeune et en pleine expansion dans son milieu ; créée pendant la période de
crise en 2009, l’entreprise arrive à faire face aux nombreuses difficultés comme la diminution
de pouvoir d’achat de la population malgache, la concurrence, la détérioration des termes de
l’échange, des devises, des augmentations des prix des carburants, des délestages opérés par
la compagnie de distribution d’électricité et des problèmes d’insécurité. Ce stage visait
essentiellement, comme il a été déjà dit auparavant, de vérifier la mise en pratique les théories
qui nous ont été dispensées pendant notre formation et de les comparer avec la réalité
existante dans la société afin d’en proposer des solutions. La confiance dont nous avons pu
bénéficier pour mener à bien notre mission et la richesse des techniques dans ce cadre ont
pleinement fertilisé le terrain sur lequel nous avons conduit les recherches, analyses et les
réflexions dans ce mémoire.
Étant un travail de recherche scientifique; nous avons adopté une méthodologie tout
scientifique. Pour cela, la démarche suivante a été adoptée. D’abord, le travail a débuté par la
documentation. Cela s’est fait par le biais de la recherche documentaire en consultant
plusieurs ouvrages, spécifiques ou généraux, ayant rapport avec le sujet. Elle est
accompagnée, le cas échéant, par la recherche sur internet. L’objectif, c'est-à-dire la
documentation, est de recueillir des informations appropriées qui permettent d’aboutir à
formuler les hypothèses et le guide d’entretien.
Ensuite, des travaux pratiques sur terrain ont été dirigés par l’intermédiaire d’un stage de trois
mois au sein de l’AGRIFARM. Il a donné l’occasion de connaître ce qui existe réellement
dans cette société, et permet également de collecter des données utiles pour la réalisation de la
recherche. Durant cette période, des entretiens avec les membres du personnel concernés par
le sujet en question ont été conduits. Ils sont réalisés à l’aide d’un guide d’entretien (annexe
II) formé par un ensemble des questions prédéterminées. Parallèlement à cette méthode, une
observation directe a été adoptée pour vérifier la fiabilité des réponses obtenues.
Puis, les informations reçues pendant notre stage ont été dépouillées pour pouvoir en tirer
l’essentiel. Dans ce cas, leur traitement s’est fait manuellement car elles se présentent sous
forme qualitatives. Ce dépouillement a été suivi d’une analyse « Strengths Weaknesses
Opportunities Threats » (SWOT) afin de dégager les points forts qui méritent d’être bien
5
exploités puis les points faibles qui entrainent des problèmes pour la société. Ces derniers
poussent à proposer des solutions pour l’amélioration. Enfin, la rédaction termine cette
démarche.
De tout ce contexte d’étude, nous allons tracer comment démontrer et développer ce travail. Il
se divise en trois parties distinctes.
La première partie c’est la partie théorique et descriptive du devoir, qui présente l’entreprise
en question et à évoquer la méthodologie adoptée afin d’obtenir les différentes données qui
sont énoncées dans ce mémoire. En commençant par la présentation de l’entreprise
étudiée lors de la réalisation de l’étude qui est l’AGRIFARM. Ensuite, un bref résumé de la
notion de contrôle de gestion et du système d’information qui est un outil nécessaire à la
gestion. Puis nous exposons l’approche méthodologique basée sur la technique d’entretien qui
a permis la collecte des données nécessaire au travail effectué. Enfin, la présentation de la
démarche de l’activité durant l’étude termine cette partie du devoir ainsi que les limites de
l’étude menée.
La deuxième partie concerne les analyses critiques des résultats obtenus lors des entretiens
effectués ainsi que des recherches menées durant le stage au sein de la société AGRIFARM,
c'est-à-dire que les résultats seront énumérés et discutés. D’abord, nous faisons l’analyse au
niveau de l’organisation, plus particulièrement l’analyse du système d’information de la
société. Ensuite, la discussion se fera sur les résultats obtenus lors de l’entretien en utilisant le
diagnostic SWOT pour le traitement afin d’établir un lien avec les hypothèses énoncée ci-
dessus. Enfin, cette partie s’achèvera par la présentation des outils de gestion utilisés par le
contrôleur de gestion de la société et l’analyse technique au niveau du suivi et contrôle ; et
une analyse organisationnelle liée à la structure de gestion et à la gestion du personnel.
La troisième partie se focalisera surtout sur la partie stratégique du devoir qui sera divisée en
deux chapitres. Le premier chapitre s’étale sur la proposition d’amélioration d’après la réalité
constatée et discutée dans la deuxième partie. Tandis que le second chapitre évoque les
recommandations adaptées aux résultats obtenus et analysés auparavant.
PARTIE I. CADRE DE L’ETUDE
6
PARTIE I : CADRE DE L’ETUDE
La réalisation de ce travail nécessite l’utilisation de divers outils car rappelons que ce travail
ne peut ni être réalisé, ni être validé sans l’accomplissement des travaux pratiques sur terrain.
Ainsi, les moyens utilisés nous permettent de mieux connaître le cas de la société
AGRIFARM et de cerner le thème en question « Amélioration du contrôle de gestion par le
système d’information » afin de situer et de réaliser les objectifs annoncés dans la partie
introduction de notre devoir.
Dans cette optique, notre étude se focalise sur les réalités dans le département contrôle sous la
supervision du directeur administratif et financier où nous avons effectué notre étude.
Cette première partie sera ainsi scindée en deux chapitres :
- Le premier chapitre nous permettra de connaître la société AGRIFARM. Pour l’aspect
pratique, il fallait trouver une zone d’étude pour appréhender l’étude. D’où la nécessité de
définir les caractéristiques de l’entreprise dans un premier temps
- Dans le second chapitre, pour que l’étude soit complète, et que les théories soient
cohérentes avec la réalité, nous allons exposer d’abord des concepts et fondement du
contrôle de gestion ; puis, la définition du contrôle de gestion, ses missions dans
l’entreprise, les outils nécessaires pour assurer sa fonction. Puis, nous verrons par la suite
quelques notions sur le système d’information c'est-à-dire sa définition, les fonctions du
système de l’information au sein d’une entreprise. Et enfin, nous exposerons la
méthodologie utilisée pour la réalisation de ce mémoire.
7
Chapitre I. PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE
L’identité est le point de départ de toute existence réelle d’une entreprise parce qu’il ne peut y
avoir de politique et stratégie performante sans l’identité affirmée et reconnue, d’où le
commencement de la construction de l’image de l’entreprise. Cette partie descriptive de la
société AGRIFARM montre l’ensemble de son organisation en général.
Section 1. Historique de la société AGRIFARM
La société Agriculture et Ferme dénommée socialement « AGRIFARM » est une société à
responsabilité limitée (SARL) au capital social de Ar 20 000 000. AGRIFARM est une
société malgache qui a été créée en 2010, en phase de construction en 2011 mais c’est
seulement en 02 Octobre 2012 qu’a commencé son activité.
La société AGRIFARM fait partie du groupe SMTP (dont l’activité est la transformation et le
recyclage de plastiques).
1.1 Identification de l’entreprise:
La société se trouve au Lot 01 A Ambohibao Antehiroka - Antananarivo 105 - Madagascar, et
la ferme est située à Talatavolonondry. Voici d’autres renseignements la concernant :
Numéro d’Identification Fiscale (NIF): 4000049914
Carte d’Identité Fiscale (CIF): 0032449 DGI-B du 02/10/2012
Numéro statistique (STAT) : 01462 11 2010 0 109 43
RCS : 2010B00901
Téléphone 22 583 73/74
Fax 22 583 75
1.2 Autres informations:
Objectif socio-économique : l’objectif de cette société est de participer à la croissance de
l’économie nationale et de promouvoir la consommation de poulet à Madagascar. La capacité
de production peut aller jusqu’à trois millions de poussins par mois
Objectif commercial : une gamme de poussins d’un jour déjà vaccinés contre le Gumboro
dénommé « Mafonja ou costaud » a été lancé sur le marché local afin de surpasser les
8
concurrents. Les poussins vaccinés constituent une garantie pour les fermiers. Autrement dit,
les vaccins réduisent le taux de mortalité des poussins Mafonja qui est limité à 3%. Une
grande performance quand on sait que les poussins non vaccinés peuvent être atteints de la
maladie de Gumboro et avoir un taux de mortalité extrêmement élevé de 30% à 40%.De plus,
à 35 jours, le poids de ces poussins dépasse les normes africaines et le taux de mortalité est de
seulement 3,9%.
La principale activité de l’AGRIFARM est l’élevage des poulets reproducteurs et ventes de
poussins chairs.
La stratégie est de produire un produit de bonne qualité qui répond aux attentes de ses clients.
Tandis que les valeurs qui dirigent l’équipe de la société sont les suivantes : l’intégrité,
l’honnêteté, l’efficacité, la fidélité et la passion.
La société est en partenariat avec le groupe SMTP, les banques et des sociétés à l’étranger
comme le Ceva Santé Animale, etc.
Ses principaux clients sont : Avipoule, Madapoussin, etc. Tandis que ses concurrents sont
Avitech, Sopramad , etc.
Les perspectives de la société sont diverses comme telles : la mise en place d’un laboratoire,
certification en qualité « certificat ISO », perfectionnement des éleveurs, etc.
Section 2. Organisation
2.1 Organigramme
Pour poursuivre ses activités, AGRIFARM dispose un personnel homogène ainsi que des
divers moyens nécessaires pour la production et la commercialisation de ses produits. Elle
emploie près de 60 salariés dont la majorité travaille à la ferme à Talatavolonondry composée
des opérateurs, des magasiniers, des jardiniers, des maçons, des agents de sécurités, etc. Le
reste des employés travaille auprès du siège où se trouvent le couvoir et le bureau.
Ainsi, ses employés sont répartis dans 5 services dirigés par un responsable distincts qui sont :
responsable commercial, responsable administratif et financier, responsable couvoir,
responsable du personnel, responsable de la ferme.
9
La présentation de l’organigramme, en Annexe 1, est nécessaire afin de connaître les relations
hiérarchiques et la répartition des tâches au niveau de l’entreprise. Par contre, l’organigramme
du département Administratif et financier où nous avons effectué notre stage se présente ainsi.
Figure 1 : Organigramme de la société AGRIFARM
Source : Société AGRIFARM, juin 2014
Le directeur administratif et financier est en relation direct avec le directeur général. Sa
direction est composé de 6 salariés dont :
- Un responsable de recouvrement :
Sous la responsabilité du DAF, le responsable de recouvrement intervient auprès des clients
en retard de paiement pour réévaluer leur situation, demander une régularisation et mettre en
place la procédure juridique de recouvrement si les créanciers n’effectuent pas leur paiement.
Le chargé de recouvrement est en relation avec l’extérieur (les clients) ; et avec l’intérieur
(collègues de travail et les supérieurs).
ADM: AdministrationAss.: AssistantBat.ElvG: Batiment ElevageCDG: Contrôleur d gestionConst°: ConstructionMaint.: MaintenancePM&Q: Project Manager and QualityResp.Adj: Responsable AdjointSup.: Supervisseur
Sup- CDG Technico-Com/L Ass ADM
Resp. Fermes
Resp. Adj Resp. ElvG. Resp. Maint. Resp. const°
PDG
DG
SECRETAIRE
PM&Q DAF Resp. COM/L Chef Persl Resp. couvoir
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Ses tâches sont :
Relancer les clients en retard de paiement ;
Recouvrer les impayés des clients ; et maintenir un contact privilégié avec les créanciers ;
Mettre en œuvre les procédures judiciaire de recouvrement ;
Faire un suivi de la procédure auprès d’un huissier ; éventuellement
Récupérer les impayés
- Une caissière :
La caissière est chargée de la tenue de caisse. Elle est en contact avec les clients ; le DAF et
les collègues de travail si besoin. Elle envoie un rapport d’état de caisse périodiquement
(journaliers) aux assistantes de CDG. La caissière est chargée de la tenue de caisse c’est-à-
dire enregistrement des encaissements et décaissements de la société ; et de toutes opérations
de caisse.
- Un superviseur de contrôle de gestion :
Le superviseur de CDG rend compte au DAF, et au DG suivant leur besoin (journaliers,
hebdomadaires ou mensuels). Il est en relation avec les responsables des services ; les
assistants et les chefs de service. Le superviseur de CDG peut être en relation avec l’extérieur
(clients, fournisseurs, banques, etc.) si nécessaire.
Ses missions sont:
collecter et analyser les informations générales sur l’activité de la société ;
assurer les travaux suivis et contrôles
Manager son équipe dans les respects des délais fixés en production des rapports
périodiques
Assister le DAF dans les travaux de planification, d’analyses, de suivi et de
contrôle.
Le superviseur de contrôle de gestion assure par ailleurs :
Suivi : rapprochement des stocks physiques et théoriques, sondages ; production,
sorties de matières premières et entrées des produits finis ; exhaustivité et
régularité des opérations (ventes, facturations, encaissements/ achats, réceptions,
décaissements)
11
Contrôles : consommations des matières premières et consommables,
mouvements des stocks, budgétaires en collaboration avec le DAF, dépenses et
recettes si besoin, anomalies et dysfonctionnement, propositions et
recommandations.
Analyses : coûts et prix, écart (explication et interprétation), procès verbal sur
écarts sur stock et validation, analyse des états financiers et avant des comptes
fournis par le service comptabilité, analyse des rapports journaliers,
hebdomadaires, mensuels avant approbation.
- Deux assistantes de contrôle de gestion :
Les assistantes rendent comptent au superviseur contrôleur de gestion et au directeur
administratif et financier de la société. Elles produisent au CDG les rapports périodiques
(journaliers, hebdomadaires, mensuels). Elles sont en relations directes avec ce dernier, c'est-
à-dire avec le superviseur contrôleur de gestion, le DAF, les magasiniers et en relation avec
les collègues de travail.
Les assistantes du contrôleur de gestion ont pour missions de :
Effectuer les opérations se rattachant aux travaux d’inventaires de stocks ;
Assurer la réception, transmission et archivage des documents de ventes ;
Saisie d’opération sur Sage gestion commerciale
Assister le CDG et le DAF dans les travaux d’analyses, de suivi et de contrôles
Leurs activités principales sont :
Effectuer l’inventaire périodique du couvoir et fermes
Faire les saisies des opérations des inputs et des outputs sur Sage
Gérer la gestion des flux des documents : réception des documents de ventes ou
d’achats (pointage/ cahier de transmission) ; archivage, classement des pièces
justificatives de ventes ou d’achats d’AGRIFARM ; vérifications et envoi des
factures et des pièces justificatives auprès du service comptabilité ; et
remplacement des autres assistantes en cas d’absence.
Faire les contrôles et l’analyse : sondage, inventaire, pointage et vérification des
commandes : analyses et séparations des charges entre le couvoir et la ferme,
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analyses des coûts des articles importés, analyses des éclosions, contrôle de
production d’œufs.
Effectuer l’enregistrement des factures d’achats et la relance des pièces
manquantes.
- Une assistante administrative assure la partie administrative de la société. Elle en
rend compte au DAF et la Direction Générale.
rata2 .2 Les différents moyens employés par la société
Pour la production des produits, la société possède différentes machines au couvoir et
matériels pour assurer ses activités, à savoir : des mangeoires, des abreuvoirs, des alvéoles et
autres matériels nécessaires pour une ferme etc. En outre, elle dispose de matériels de
transport comme des camionnettes, voiture tout terrain.
En matière de moyens informatiques, la société utilise le logiciel SAGE 100 pour les
traitements comptables, la facturation, etc. La société pratique de la publicité, mais pour se
faire connaître, elle compte sur ses clients habituels pour transmettre sa notoriété à d’autres
clients. C’est le phénomène de la bouche à oreilles à partir de la satisfaction de la clientèle.
Bref, l’étude de cas ci-présent a commencé par la description de l’organisation: historique,
activités, objectifs. Dans ce premier chapitre, nous avons exposé les informations relatives à
la société d’accueil la société AGRIFARM. Par conséquent, cette information obtenue ne
suffit pas pour répondre à la problématique posée auparavant. Pour y parvenir, un outil de
gestion a été emprunté pour d’atteindre l’objectif fixé. Sans plus attendre, entrons dans le
deuxième chapitre de cette partie.
13
Chapitre II. APPROCHE THÉORIQUE
Pour mener à terme la recherche, il est primordial d’avoir un minimum de connaissance sur le
sujet. Cette dernière porte sur le contrôle de gestion et le système d’information. Dans ce
chapitre, nous verrons les différentes définitions et quelques caractéristiques (rôles et mission,
outils, etc.) concernant le contrôle de gestion et le système d’information.
Section 1. Contrôle de gestion
1.1 Définitions
Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de
gestion, cette notion de contrôle est née avec la révolution industrielle, elle est imposée dans
l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise
en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée
indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus. Dans sa forme initiale le
contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité
analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (Dupont de
Nemours ; General Motors), européennes et internationales.
Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Chacune développe un aspect
particulier de cette discipline en constante évolution et que le contrôle de gestion est
désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations. Avant de l'éclairer il est
nécessaire de définir ses composantes : contrôle - gestion.
- définition du concept contrôle – gestion:
Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens
voulu.
Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un
responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.
- définitions retenues par quelques auteurs :
Le contrôle de gestion en tant que mode de management peut être défini comme le processus
par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés.
14
Selon R. Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation ».2
Le contrôle de gestion suppose l'existence des objectifs préalables que le manager chargé de
réaliser à travers l'action d'autres individus tout en s'assurant la mise en œuvre de stratégies
définies et l'utilisation des ressources de manière efficace et efficiente.
Partant de cette définition, « la fonction de contrôle de gestion peut être définie comme un
ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres gestion en fonction
d'objectifs établis à l'avance »3
1.2 Caractéristiques du contrôle de gestion
1.2.1 Rôle et mission
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de
l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter pour orienter la
gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleures délais et au moindre coût et
avec une qualité maximale conformément aux prévisions. Ainsi, le contrôle de gestion doit
assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle, et la mise au point des
procédures.
- au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les
moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d'échec
des plans établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la compatibilité
de budgets émanant des différents services.
- au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de
responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d'un ensemble de moyens
permettant d'améliorer leur gestion.
2 ARNOUD Hervé ; Le contrôle de gestion... en action ; édition Liaisons 2001; page : 8 3 Mekkaoui M'Hamed ; Précis de contrôle de gestion ; édition 2007 ; page : 9
15
- au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le
suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux par le biais
de tableau de bord.
- au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à
élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise avec son
environnement soit homogène.
1.2.2 Principes et fonctionnement
Dans cette approche, un responsable se définit par un « champ d’action » dans lequel son
activité consiste à mettre en relation trois éléments :
– les objectifs à atteindre ;
– les ressources mises à sa disposition ;
– les résultats obtenus ;
Et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable :
– la pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs) ;
– l’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat conforme
à l’objectif) ;
– l’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu).
Figure 2 : Triangle du contrôle de gestion
Objectifs
Pertinence Efficacité
Ressources (moyens) Résultats
Efficience
Source : Cours Contrôle de Gestion, Master II Comptabilité Audit et Contrôle, Gestion,
2013/2014
- Processus du contrôle de gestion
Le processus de contrôle de gestion désigne le cycle prévision, planification, suivi des
résultats et évaluation. Le processus du contrôle de gestion présenté par la figure ci- dessous
16
comprend trois phases à savoir : la finalisation, le pilotage et la post évaluation.
La finalisation consiste à déterminer les objectifs confiés au manager, sur l’horizon d’action
qui lui est attribué ; les moyens sont à définir en parallèle. Le pilotage sert à agir en cours de
période pour que les objectifs soient atteints avec les ressources prévues. Il repose sur une
comparaison entre la situation réelle et les actions correctives. Tandis que la post évaluation
porte sur les enseignements tirés des réalisations afin de capitaliser les points forts, de
remédier les points faibles et d’évaluer les performances des responsables.
Le contrôle de gestion est indissociable à la notion de permanence. Il est présent avant,
pendant et après la décision ou l’action. Les trois phases du processus, c'est-à-dire la
finalisation, le pilotage et la post évaluation, correspondent respectivement à ces trois
périodes
1.2.3 Outils du contrôle de gestion
Pour faciliter la prise de décision, divers outils sont à la disposition des gestionnaires en
matière d’évaluation et d’analyse des coûts. La comptabilité de gestion d’une entité peut donc
être organisée selon différentes méthodes complémentaires, adaptées au contexte de
production et de distribution.
- Méthode des coûts :
Pour faciliter la prise de décision, divers outils sont à la disposition des gestionnaires en
matière d’évaluation et d’analyse des coûts. La comptabilité de gestion d’une entité peut donc
être organisée selon différentes méthodes complémentaires, adaptées au contexte de
Figure 3: Processus du contrôle de gestion
PILOTERFINALISER POSTEVALUER
Avant Pendant Après
Source : BOUQUIN H., La maîtrise des budgets dans l’entreprise , Universités francophones, EDICEF-AUPELF, 1992. 223 p.
17
production et de distribution. Ainsi, on peut classer les coûts selon plusieurs typologies : selon
le stade d’élaboration du produit (coût d’achat, de production, de revient) ; selon le moment
de calcul du coût (coût constaté, préétabli) ; et selon la nature des charges prises en compte
dans le coût (coût complet, partiel).
Le calcul des coûts complets :
Le coût complet d’un produit est un coût qui incorpore toutes les catégories de charges : fixes
et variables, directes et indirectes. Toutefois, elle est la plus couramment utilisée car elle
présente un rapport satisfaisant entre la complexité des traitements et la précision des
résultats. De plus, elle est recommandée par le PCG.
Elle consiste à analyser les charges incorporables en termes de charges directes et indirectes :
les charges directes sont affectées directement aux produits concernées (exemple : matières
premières) alors que les charges indirectes sont réparties entre des centres d’analyse avant
d’être imputées entre les produits en fonction d’unités d’œuvres (exemple : salaire du chef
d’atelier au prorata des quantités produites). Cette méthode prend en compte toutes les
charges, depuis l'achat de la matière première jusqu'à la vente du produit fini. Il suit le cycle
de fabrication du produit et à chaque étape de ce cycle est calculé un coût partiel qui, cumulé,
donnera le coût de revient.
Mais avant le calcul de coût, le responsable doit assurer la pertinence des informations. Ainsi,
ci-après le circuit de document dans la société AGRIFARM.
Figure 4 : Circuit de document
MP : Matières premières PF : Produits Finis BLE : Bon de Livraison Externe BRE : Bon de Réception Externe Source : AGRIFARM, Juin 2014
Lieu Talatavolonondry Couvoir
MP Transport Traitement PFInput (Œufs) (Poussin chair) Output
Document BLE Cahier de transmission BRE
18
Ainsi, les matières premières (œufs) de la société viennent des fermes de Talatavolonondry.
Après la collecte des produits, le responsable inscrit le nombre des œufs collectés dans des
BLE (annexe III) avant son transport vers le couvoir sis à Ambohibao. Lors de son arrivé au
siège, les BLE sont transmis aux assistantes de CDG par le chauffeur à l’aide d’un cahier de
transmission. Tandis que le responsable de couvoir remplit les BRE (annexe IV) lors de la
réception des œufs venant de Talatavolonondry qui seront par la suite transmis aux assistantes
de CDG. Chacun de ces documents (BRE, BLE) sont signés par plus de trois personnes (le
transporteur, le magasinier, la sécurité, etc.), et seront saisis dans le Sage 100.
Par contre, un rapprochement (annexe V) des œufs reçus et livrés sera fait par les assistantes
pour la vérification des quantités livrées et reçues. Ce rapprochement est fait dans deux
tableaux différents. Chaque information est enregistrée selon sa source.
Lorsque toutes les informations nécessaires pour le calcul de coût sont complètes, le
responsable proc-de au calcul.
Figure 5 : étape de calcul des coûts
Source : Cours Comptabilité analytique d’exploitation, 2ème Année Gestion, 2009/2010.
Répartition des chargesSection
ChargesCharges aCharges b……TotalNombre d'unité d'œuvreCoût d'unité d'œuvre
Inventaires permanentsAchats des matières Stock initial Sortie (b) Coût d'achat des matières utilisées (b)Charges directes Approvisionnement Entrée (a) Stock final (+) En-cours initial de la périodeCharges indirectes Approvisionnement Total Total (-) En-cours final de la périodeTotal Coût d'achat des matières (a) (-)Dechets vendables
(+)Dechets non vendables(+)Charges indirectes de production du mois(+)Charges directes de production du moisTotal Coût de production des produits (c)
Chiffre d'affaires (i) Inventaires permanentsCoût de production des produits vendus (d) Stock initial Sortie (d)Coût de distribution (e) Entrée( c ) Stock finalCoût de revient d'un produit (ii)=( d)+(e) Total TotalRésultats= (i)-(ii)
Coût de production des produits
Résultats
Montant Talata Couvoir …..
Coût d'achat des matières
19
- Budget :
La gestion budgétaire n’est pas obligatoire dans l'entreprise, plus que la comptabilité
analytique mais elles sont indispensables. Il s’agit de comparer les résultats et les objectifs
tels qu’ils sont exprimés dans les budgets en évaluant les dépenses nécessaires à leur
réalisation. Afin de mieux comprendre cette notion, il est nécessaire de faire appel à sa racine
qui est la gestion budgétaire
Définition4 :
La gestion budgétaire est l’ensemble des méthodes aboutissant aux budgets et permettant
d’effectuer un contrôle budgétaire. Tandis qu’un budget est un état prévisionnel des dépenses
et des recettes attendues par l’entreprise et structuré selon ses différentes fonctions. Autrement
dit c’est une prévision des dépenses et des recettes établies mensuellement pour une durée de
un an. De plus, le budget n’est plus seulement un instrument de contrôle financier, c’est aussi
un instrument de gestion qui s’intègre dans la procédure de planification stratégique.
Caractéristiques :
Les budgets sont souvent établis en année de chaque exercice de l’entreprise pour ensuite être
répartis par mois. Son établissement permet de prévoir les revenus et les dépenses à venir, de
déterminer un plan d'action visant la réduction des coûts, de veiller à avoir assez d'argent en
caisse pour couvrir les dépenses futures, de reconnaître les occasions d'améliorer l’efficacité
et la productivité de l’entreprise. En outre, la gestion budgétaire a trois rôles5 : le budget
comme instrument de contrôle de gestion ; instrument de simulation, d’aide à la décision et de
pilotage ; et instrument de motivation et de gestion de conflit. En effet, les budgets peuvent
être regroupés dans cinq budgets fonctionnels : budget des ventes ; budget des achats ; budget
des charges ; budget de production ; budget des investissements. De ce fait, un budget
rigoureux indique aux investisseurs et aux prêteurs que l’entreprise a mis au point une
stratégie bien définie et un plan raisonné. De plus, des prévisions réalistes démontrent que les
stratégies commerciales sont bien documentées, que l’entreprise est au courant des pièges qui
peuvent se dresser sur sa route et qu’elle sait comment les déjouer. Par contre, la gestion
budgétaire comporte des limites au niveau de la prévision dans le cas où la prévision
budgétaire est incertaine à cause des prévisions éloignées, les informations nécessaires à la
4 MEHEUT Bernard, Gestion budgétaire de l’entreprise : plan, budget, contrôle, France, Éditions Homme et Techniques, 1982. 5 LECLERE Didier, Gestion budgétaire, EYROLLES, 1994.
20
construction des hypothèses peuvent ne pas être disponibles immédiatement, et le processus
de prévision occasionne des coûts c'est-à-dire que plus il est loin plus il est coûteux.
- Tableau de bord :
Le tableau de bord de gestion est un outil d'évaluation de l'organisation, constitué de plusieurs
indicateurs de sa performance à des moments donnés ou pour des périodes données. Il est un
instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer
l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de les améliorer.
Tableau 1 : Caractéristiques des tableaux de bord de gestion par rapport aux outils comptables
de suivi
Source : H. Loning, V. Malleret, J.Méric, Y. Pesqueux, E. Chiapello, D. Michel, A. Solé ; Le contrôle de gestion : organisation – outils et pratiques ; DUNOD ; Paris 2008 ; pages 99
Section 2 : Système d’information
Le système d'information prenant une place plus importante au sein d'une entreprise, il est
constitué par : l'ensemble des informations circulant dans l'entreprise et l'ensemble des
moyens et procédures de recherche, de saisie, de traitement de ces informations.
Le système d'information peut être en interactivité avec le système opérant qui lui fournit des
informations et le système de pilotage auquel il fournit ces informations et duquel il reçoit des
décisions entraînant des réactions sur le système opérant.
Outils comptables de suivi Tableaux de bord de gestionInformations financières exclusivement Incluent des données non financières voire
non quantifiéesInformations produites en interne Possibilité d’inclure des informations extérieures exclusivement Contenu « standard » pour Contenu adapté aux différents responsables tous les responsablesPériodicité en général mensuelle Périodicité en fonction des possibilités
d’action des responsables et besoins des supérieursBeaucoup de données, outils détaillés Très peu de données, centrées sur les points et exhaustifs pertinents, importants, permettant d’agirPrésentations souvent « rébarbatives » Souci de présentation attrayante et efficaceLongs à analyser Rapide à lire, percutantDifficiles à faire évoluer Léger et évolutifLenteur d’obtention de l’information Rapidité d’obtention
21
2.1 Définition
Le système d’information peut être défini comme étant l’ensemble des flux d’information
circulant dans l’organisation associé aux moyens mis en œuvre pour les gérer. Les procédures
de circulations et d'opération sur les informations constituent l'élément le plus opérationnel
mais aussi, bien sur, le plus difficile à mettre en œuvre dans le système d'information.
H.C.Lucas analyse le système d'information comme « l'ensemble des procédés organisées qui
permettent de fournir l'information nécessaire à la prise de décision et/ou au contrôle de
l'organisation ».
2.2 Caractéristiques du système d’information
2.2.1 Buts du système d’information
D'après J-L Peaicelle on distingue trois buts essentiels :
- Le contrôle : le système d'information est la mémoire de l'organisation, il traite des
informations concernant le passé et permet de constituer l’historique des situations, ce
qui rend possible la détection des anomalies dans l'évolution. Il doit donc présenter
comme caractéristique : la fiabilité.
- La coordination : le système d'information présente aussi un aspect dynamique car il
traite aussi les informations concernant le présent et doit assurer la coordination entre
les différents services (circulation des documents accompagnant les flux). Il doit donc
présenter comme caractéristique : la disponibilité.
- La décision : le système d'information traite aussi des informations concernant le futur.
Il doit permettre la construction de scénarios et grâce à la simulation, il rend possible
le choix d'une solution et donc la prise de décision. Il doit donc présenter comme
caractéristique : la pertinence.
Le système d'information a pour rôle de traiter, collecter, mémoriser et diffuser l’information.
2.2.2 Fonction du système d’information
Recueil d’information : pour fonctionner le système doit être alimenté. Les informations
proviennent de différentes sources internes ou externes.
22
- L'écoute : les entreprises, insérées dans un environnement concurrentiel et évolutif,
doivent faire de gros efforts pour être à l'écoute des évolutions naissantes des
changements qui se dessinent dans les comportements des consommateurs pour saisir
les opportunités et localiser les menaces de toutes sortes qui peuvent se présenter.
Cette écoute externe, qui collecte des informations qualitatives et quantitatives utiles
pour l'action à moyen et long terme, doit se doubler d'une écoute interne pour capter
les informations concernant les informations de l'entreprise elle-même.
- La collecte : on distingue la collecte ponctuelle pour éclairer une décision particulière,
non répétitive et la collecte systématique qui implique une information formalisée,
structurée, hiérarchique, stockée en attente d'utilisation pour résoudre des problèmes
répétitifs. Cette collecte nécessite la saisie sur un support (papier, disque
magnétique...) permettant la conservation, le traitement ou la communication des
informations.
La mémorisation : les stockages des informations suppose l'utilisation de moyens
techniques (dossiers, fichiers...) et organisationnels (méthode de classement,
d'archivage...). Cette fonction est primordiale pour le contrôle car elle permet la
conservation de l'historique indispensable pour suivre l'évolution des variables
essentielles.
Le traitement : c'est le processus qui permet d'obtenir les résultats. Il peut être manuel ou
informatisé. Rappelons qu'il est important de ne pas confondre conception du système
d'information et informatisation même si un nombre important de taches sont
informatisées.
La transmission : les lieux de saisie, de traitement et de d'utilisation des informations sont
souvent différentes.
On distingue la circulation verticale descendante (directives, ordres...) et ascendante
(reporting, comptes rendus...) de la circulation horizontale facilitant la coordination entre les
divers services.
Section 3. Méthodologie
Entreprendre un travail de mémoire exige une certaine organisation méticuleuse, et avoir une
méthode et connaissance afin d’atteindre le but fixé. Les divers moyens et techniques utilisés
permettent de concrétiser les données afin de montrer les étapes suivies durant l’élaboration
23
de ce mémoire. Dans cette section, nous évoquerons les moyens de collecte de données, les
traitements des informations obtenues ainsi que les limites de l’étude.
3.1 Collecte d’information
En ce qui concerne le recueil d’informations, il a été réalisé en deux étapes successives: la
formulation des hypothèses de travail et la descente sur terrain. C’est dans cette section que va
être détaillée ces différentes méthodes afin d’optimiser les données recueillies pour la
démonstration des deux hypothèses.
La société AGRIFARM a été une source d’informations pour l’étude (l’élaboration de la
partie résultats), d’où la nécessité d’avoir une technique pour les récolter. Les techniques se
présentent sous deux formes.
- Entretien :
La collecte des informations exige une organisation, une créativité, une concentration, une
improvisation. Les personnes entretenues interviewées ont été les suivantes : le directeur
administratif et financier, le superviseur de contrôle de gestion et les assistantes de contrôle de
gestion. Ces personnes ont été choisies pour l’entretien car leurs tâches ont en rapport direct
avec le sujet de notre mémoire. Ainsi, l’entretien s’est déroulé comme suit :
Entretien semi-directif :
L’entretien semi-directif a été employé pour bien se familiariser avec les personnes
concernées et connaître davantage leurs rôles et leurs tâches spécifiques. Le choix du type
d’interview retenu tient compte de l’objectif à atteindre pour le bien fondé de l’ouvrage, et
selon l’enquêteur et l’enquêté qui jouent un rôle très important lors des séances de questions.
La connaissance de la personnalité de l’enquêté a été le premier travail fait pour élaborer la
stratégie, et déployer tous les plans possibles pour réunir les informations. L’entretien s’est
avéré nécessaire et primordial pour appuyer les données recueillies dans notre recherche.
Ainsi, il a été mené dans le but de confronter les principes théoriques avancés dans les divers
ouvrages avec la réalité dans l’entreprise.
24
Le questionnaire :
L’élaboration du questionnaire a été nécessaire et primordiale avant de mener des interviews
au sein des responsables de l’entreprise. En effet, c’est à travers des questions posées que ces
derniers jugent l’intelligence, la crédibilité, les connaissances et le savoir-faire de l’enquêteur.
Par conséquent, les réponses données par les responsables dépendent de ce jugement. De ce
fait, son élaboration a nécessité un temps plus large et une réflexion profonde pour qu’il soit
plus pertinent, et cohérent avec le thème.
Le thème est assez large, d’où les difficultés pour déterminer les natures et les catégories des
questions posées. Ainsi, il existe plusieurs catégories de questions dans le questionnaire, leur
application est adoptée pour essayer de varier les types de questions posées aux interviewés.
Certaines questions ont été des questions fermées (c'est-à-dire des questions du type Oui/Non)
dans le but de faciliter la collecte des informations et leur dépouillement par la suite. En outre,
l’utilisation des questions ouvertes est appliquée à la majeure partie des questions pour donner
plus de liberté aux responsables interviewés. Les réponses obtenues sont plus détaillées et
plus explicatives. Des questions à choix multiples ont été également employées pour les
questions assez confidentielles, de cette manière un éventail de réponse est donné.
- Observation directe :
Le travail fait auprès de la société a été une source d’information importante pour la
compréhension du thème à partir d’une observation directe des tâches des employés, ainsi que
la documentation interne. Plusieurs faits ont été observés durant le travail, à savoir : le circuit
des documents et de l’information, la manipulation et vérification des différentes factures qui
arrivent chaque jour dans la société, la saisie et la comptabilisation de ces différentes factures,
ainsi que leur contrôle.
- La documentation :
La technique documentaire consiste à s’informer avec les ouvrages pris afin de démontrer les
hypothèses. C’est l’analyse, l’examen plus approfondi sur des ouvrages portant sur le thème,
plus précisément sur les théories avancées par les auteurs. Il existe une multitude d’ouvrage
portant sur le thème ou sur un autre thème dérivé et complémentaire de contrôle de gestion.
Plusieurs auteurs se sont intéressés à ce thème, ils ont mené des études différentes les uns des
25
autres, et ont avancé différentes théories intéressantes expliquant ce qu’est le contrôle de
gestion, sa place et son importance dans le fonctionnement de l’entreprise.
Ainsi, divers ouvrages ont été lus et analysés, afin de dégager diverses théories. Ces ouvrages
ont été essentiels pour la réalisation de cette étude surtout sur la démonstration des
hypothèses. Les théories avancées par ces auteurs sont différentes et ont leur spécificité et leur
importance pour l’étude. Cette diversification a été nécessaire sur la portée de la recherche
(pour la deuxième partie), cela a apporté plus de vision, de clarté et d’appréhension sur notre
étude.
- Webographie :
La technique documentaire a apporté une multitude d’informations, c’est très satisfaisant et
bénéfique pour notre recherche. Mais il existe d’autres techniques pour trouver des
informations, des documents qui permettent d’appuyer et de complémenter avec ceux trouvés
dans les ouvrages. C’est pour cette raison que le recours à la webographie a été faite parce
qu’elle dispose d’une panoplie de documents, fichiers de tous genres, dans tous les domaines.
De ce fait, plusieurs informations plus ouvertes par rapport au sujet ont été récoltées touchant
également d’autre domaine de la gestion. La recherche sur l’Internet présente une place très
importante dans l’accomplissement de l’ouvrage, elle a été d’une aide précieuse pour l’aspect
théorique.
Il en résulte par conséquent que diverses techniques ont été employées pour récolter les
informations comme la technique d’entretien et la technique de l’observation directe. En
outre, la documentation et la webographie ont été adoptés pour soutirer les concepts
théoriques pour la partie discussions. Ainsi, des données ont été récoltées, et retraitées pour
arriver aux résultats.
3.2 Traitement d’information
Pour ce qui est des informations collectées, elles ne sont que des données brutes à cause de la
mise en application des entretiens individuels. À cet effet, il s’avère indispensable de les
traiter pour avoir l’essentiel. Voilà pourquoi, il faut faire appel aux méthodes de traitement.
Elles comprennent : l’exploitation manuelle qui consiste à classifier les informations et
l’analyse Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) qui conduit à l’identification
des problèmes rencontrés.
26
3.2.1 Le diagnostic SWOT6
Pour faire l’analyse des résultats de ces données obtenues (dans la partie discussions), il fallait
procéder avec une technique efficace afin que l’analyse faite soit pertinente et reflète les
objectifs spécifiques fixés auparavant. Il existe divers outils d’analyse, tout dépend de
l’objectif à atteindre, selon le contenu du thème. De ce fait, le diagnostic SWOT a été adopté
pour mettre en évidence les rapports de forces et faiblesses, ainsi que les menaces et
opportunités pour l’entreprise.
Les forces et faiblesses
Les forces de l’entreprise récapitulent ses points forts, les facteurs favorables à son
fonctionnement. Pour les faiblesses, c’est de mettre en évidence les points faibles, les
contextes et les facteurs pour lesquels l’entreprise est sensible. En d’autres termes, les
inconvénients que peuvent engendrer les facteurs pour le fonctionnement de l’entreprise.
L’analyse des forces et faiblesses concerne les éléments internes à l’entreprise.
Les menaces et opportunités
Cette phase de l'analyse repose sur l'étude du secteur d'activité de l'entreprise mais aussi sur
tous les acteurs susceptibles d'y jouer un rôle (pouvoir d’achat, les concurrents, l’économie,
etc.). Ce sont des facteurs ou circonstances qui ne dépendent pas de l’entreprise.
Pour les menaces, ce sont les facteurs qui perturbent le fonctionnement de l’entreprise, ces
facteurs peuvent être internes ou externes. Ceux sont des facteurs à craindre pour l’entreprise.
Pour les opportunités, ce sont les facteurs, les situations, qui peuvent être favorables à
l’entreprise dans une certaine période, les contextes qui peuvent apporter de la force. Ainsi, ce
sont des occasions favorables pour l’entreprise de se développer.
Il en découle que diverses données et formules ont été utilisé pour l'avancement de l’étude. Ce
sont surtout des données numériques pour l’aspect pratique de l’étude, afin de déterminer les
résultats des formules avancées. Le diagnostic SWOT a été ensuite utilisé pour analyser ces
données. Cependant, l’étude comporte des limites.
6 Cours, Organisation, 3ème année, Gestion, Université d’Antananarivo, 2010
27
L’analyse FFOM est avantageuse parce que c’est un outil simple à comprendre et à utiliser,
elle peut dresser rapidement un portrait interne autant qu’externe d’une organisation. Elle peut
également s’adapter facilement à tout genre de domaines stratégiques relatives à la gestion et
enfin d’identifier les forces et faiblesses afin de planifier une stratégie et prendre des
décisions.
Elle a néanmoins ses limites. La première limite est sa mauvaise utilisation qui peut entrainer
vers un domaine d’étude trop vaste. La seconde limite est le temps qu’il faut prendre en
compte pour bien le réaliser et de bien connaitre quelles sont les FFOM réelles de l’entreprise
à étudier. L’utilisation de l’analyse SWOT requiert donc une certaine prudence car elle
semble être un diagnostic simple à manier mais en somme, elle peut mener son utilisateur vers
un sujet qui n’a plus aucun rapport avec la discussion initiale.
Même si la dernière étape de la méthodologie a été atteinte, cela n’empêche pas l’existence
des limites que nous ne pouvons pas dépasser. En plus, il y a eu quelques difficultés
rencontrées tout au long de la recherche.
3.3 Limites de l’étude
L’étude apporte une analyse sur le contrôle de gestion d’une entreprise de production, or de
nombreuses entreprises existent à Madagascar et de différentes tailles. De ce fait, l’analyse
n’est pas représentative de toutes les entreprises. Car l’étude peut être différente à chaque
entreprise. En effet, la société AGRIFARM est la seule entreprise étudiée dans cette étude.
Par conséquent, la méthode d’échantillonnage n’a pas été nécessaire dans la démarche.
En outre, les données obtenues et utilisées ont été restreintes à cause de la confidentialité des
données fournies par la dite société. Cette confidentialité est un obstacle, elle ne rend pas
accessible les informations plus techniques, pratiques et financières. Par ailleurs, dans l’étude
seuls ceux qui sont jugées indispensables pour l’analyse, et ceux qui peuvent être calculées
avec les données obtenues, ont été retenues.
Notons aussi que notre étude se limite uniquement sur le système d’information de
l’entreprise. Le système d'Information (noté SI) qui représente l'ensemble des éléments
participant à la gestion, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein de
l'organisation. Conscient de l’étendue du champ de ce terme, il nous faut à l’avance délimiter
son cadre d’étude pour ne pas perdre de vue l’objectif de notre étude.
28
Conclusion partielle
En conclusion, l’étude a commencé par la recherche de la zone d’étude pour l’aspect pratique.
Ainsi, la société AGRIFARM a été choisie pour percevoir la réalité dans une entreprise en
matière de contrôle de gestion. C’est une société orientée vers le secteur aviculture et
possédant des clients partout à Madagascar. Par ailleurs, les outils de collecte et d’analyse
d’informations sont énumérés avant d’entrer dans les théories concernant le contrôle de
gestion. Ces théories exposent ce que c’est que le contrôle de gestion en tant qu’outil de
maîtrise de l’organisation.
Il s’en suit la réunion des divers matériels pour la collecte d’informations nécessaires pour
mener les investigations. Ainsi, l’utilisation d’outil pédagogique a été appréhendée pour les
besoins de l’étude. Par ailleurs, des outils informatiques ont été employés pour stocker et
traiter les données obtenues, ainsi que des moyens de communication
Ces matériels ont été indispensables à la collecte des données et l’accomplissement de l’étude.
Ainsi, pour collecter les données, différentes techniques ont été utilisées comme les
techniques d’entretien dans la société AGRIFARM et la technique de l’observation directe.
Ces techniques ont permis de collecter des données essentielles pour la démonstration des
hypothèses. Mais pour confronter la réalité avec les concepts théoriques, la technique
documentaire et la webographie ont été importantes pour soutirer des théories pour l’analyse
du contrôle de gestion au sein de la société.
Les données ont subi ensuite un traitement afin d’analyser les résultats. Pour l’analyse des
données, le diagnostic SWOT a été utilisé pour mettre en évidence les forces et faiblesses de
la méthode de gérer la gestion de la société, ainsi que les menaces et opportunités. La
démarche a pour but de démontrer les deux hypothèses avec les données recueillies. A partir
de ces données, l’étude a pu continuer, et passer dans les résultats, objet de la partie suivante,
qui est l’analyse critique de l’existant.
PARTIE II. ANALYSE CRITIQUE
DE L’EXISTANT
29
Partie II. ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT
Une entreprise, est une entité économique, combinant des facteurs de production tels que : les
capitaux, le travail, et les matières premières; dans le but de produire des biens et des services,
destinés à être vendus sur un marché solvable. Durant notre investigation, une multitude
d’informations ont été réunies et prêtes à être manipulées et interprétées. Ces informations ont
permis de présenter les résultats qui font l’objet de cette deuxième partie. Les résultats
énoncés ont été réalisés à partir des données fournies par la société AGRIFARM, ainsi que
des informations recueillies à l’aide des entretiens réalisés au sein de cette société.
Dans un premier temps, nous procéderons à une présentation des résultats concernant le
système d’information de la société. Ainsi, le système de contrôle de gestion jouera en fait le
rôle de système sensoriel de l’entreprise et permettra, grâce aux informations qu’il
communique et auxquelles tous les responsables doivent avoir accès, de faciliter la prévision
et la prise de décision. Dans ce même chapitre, nous ferons une analyse SWOT (Strength,
Weakness, Opportunities, Threats), ou encore FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces) de la société par laquelle nous verrons d’une part, ses points forts et ses points
faibles et d’autre part, ses opportunités et menaces par rapport à son environnement.
En outre, le contrôle de gestion utilise des outils de gestion propre à elle comme le tableau de
bord ; le budget ; l’analyse des coûts. Ces méthodes permettent de signaler à la Direction la
situation de la société qui sera mise en évidence dans le deuxième chapitre.
30
CHAPITRE III. ANALYSE AU NIVEAU DE L’ORGANISATION
Toute organisation humaine (une entreprise, l’État…) peut être perçue comme un système. La
conception du système d’information se traduit dans la réalité par l’établissement d’un tableau
de bord et réponse sur la définition de normes qui doivent guider les mesures adoptées et qui
serviront de clignotants dans l’ensemble du système.
Section 1.Analyse du système d’information
Un grand nombre de renseignements concernant le patrimoine de l’entreprise, sa situation
juridique, ses habitudes de paiement et la moralité de ses dirigeants peuvent être recueillis
auprès de différents organismes officiels.
1.1 Type de système d’information de la société
1.1.1 Le système manuel:
Un système manuel est le moyen le plus sujet à erreur et le plus inefficace de stocker et
d'extraire des données financières. De plus, ce type de système est plus facile à comprendre.
Mais il se prête à des abus et à la fraude, à des erreurs mathématiques et à la perte
d'informations du fait d'un mauvais stockage, et ne permet de produire de rapports qu'au bout
d'un certain temps et moyennant d'énormes ressources humaines. Ce type de système ne
permet pas facilement de procéder à une analyse statistique des tendances et de leurs causes.
Et le plus important c'est qu'il offre une réduction très importante des coûts de gestion de
l'information. Par contre, ce système manuel est utile pour le contrôle sur pièce des données
figurants dans le système informatisé. L’AGRIFARM possède comme système manuel les
bons de réceptions (interne ou externe) ; les bons de livraisons (interne ou externe) ; les
cahiers de transmission ; les fiches de productions ; les fiches de stocks ; les fiches
d’inventaires. Les dossiers sont aussi archivés dans la salle d’archive pour documentation et
consultation si nécessaire.
- Fiche d’inventaire
L’inventaire physique se déroule d’une part, au couvoir et, d’autre part, à Talatavolonondry.
Avant de l’effectuer, l’assistante avise le responsable de la date et l’heure de leur descente et
31
par la même occasion demande au responsable de ne plus effectuer des mouvements (entrée
ou sortie) qui est appelé également « cut-off » qu’après l’inventaire.
Pendant l’inventaire, l’équipe qui effectue cette tâche d’inventaire reparti le travail pour ne
pas perdre de temps. Ainsi, une fiche d’inventaire (annexe) déjà préétablit par l’assistante
CDG sera le document utilisé par cette dernière. Notons que cette fiche est tirée de sage
gestion commerciale, et est nécessaire au pointage durant l’inventaire et permet déjà en
avance de constater un écart s’il y en a.
Après l’inventaire, l’équipe totalise, vérifie les pointages si le constat physique correspond à
celle dans le Sage commercial. Ainsi, si des écarts sont constatés, elle tente de découvrir les
sources de ces derniers. En effet, soit par rapprochement des fiches de stocks, soit par
recomptage physique.
Pour une organisation ayant un fort volume d'activité, une base de données informatisée est de
loin préférable. Il existe encore des entreprises qui utilisent des systèmes manuels, mais la
plupart d'entre elles informatiseraient immédiatement leur système si elles pouvaient assumer
le coût de cette opération, et si elles avaient le personnel compétent requis et si elles
pouvaient se procurer des logiciels répondant à leurs besoins.
1.1.2 Le système informatisé :
Au fur et à mesure que la technologie de l'information s'améliorera, le coût de
l'informatisation diminuera, tandis que le volume des opérations augmentera et par contre, la
concurrence s'intensifiera. Ainsi, elle favorisera les organisations qui ont plus facilement et
plus rapidement accès à l'information. De ce fait, elles éprouveront de plus en plus la
nécessité d’utiliser un système manuel à un système informatisé. Mais n’empêche pas que la
société utilise en même temps le système manuel et le système informatisé.
De plus, la technologie évolue de plus en plus et apporte un grand changement dans le monde
du travail. L’exploitation des opérations chiffrées est la plus touchée ; il est rare de l’effectuer
manuellement à cause de l’existence des logiciels. Le contrôleur de gestion de la société
bénéficie de quelques logiciels pour qu’il puisse réaliser ses tâches. L’AGRIFARM utilise le
logiciel SAGE 100 pour toutes opérations comptables ; et surtout Microsoft Office Excel pour
les différents calculs des coûts et suivi des opérations journalières par exemple. Ainsi que
32
Microsoft Office Word. Chaque employé est équipé d’ordinateur de bureau, et pour faciliter
la communication entre le personnel, la société utilise l’Office Outlook pour la
communication électronique et des téléphonies mobiles pour la communication verbale.
- Tableau 2 : tableau de suivi de vente
PVU : Prix de Vente Unitaire MT HT : Montant Hors Taxe Source : AGRIFARM, juin 2014
Le superviseur CDG effectue ce suivi périodiquement afin de connaître l’évolution des
ventes, plus précisément le chiffre d’affaires réalisé de la société. Comme nous pouvons le
constater, la société AGRIFARM ne pratique pas un prix fixe. Elle fixe son prix selon la
quantité commandé par le client. Ce tableau ci-dessus permet ainsi de savoir rapidement les
clients potentiels, la moyenne des prix appliqués à l’ensemble des clients et les quantités
vendues à chaque éclosion. Le tableau est ainsi plus facile à utiliser. Notons également que ce
tableau peut être fait à l’aide de l’exportation des données venant du Sage Gestion
commercial mais il faudra encore faire des retraitements en cas d’avoirs. Par contre, il peut
être aussi fait manuellement par Excel.
Ainsi, informatisé un système d'information c'est utiliser les nouvelles technologies de
l'information et de communication, c'est tirer profit du développement rapide des solutions
informatiques et s'adapter au changement et à l'évolution pour pouvoir résister à la
concurrence et garder vie et pourquoi pas être compétitif et se développer.
1.2 Les flux d’informations du service de contrôle
1.2.1 Circuit d’information
Tout acte de la vie d'une organisation s'accompagne ou est conditionné par des informations pour
améliorer son fonctionnement, faciliter la prise de décision.
DESIGNATION QUANTITE Taux d'humidité REMARQUES
33
Figure 6 : Circuit de l’information
Source : AGRIFARM, Juin 2014
Cette figure montre clairement comment circulent les informations de l’entreprise, elle
explique la circulation des informations descendantes, ascendantes et externes. Pour plus
d’explication, le schéma ci-dessus éclaircit bien que les informations descendantes viennent
du sommet stratégique, passe par la ligne hiérarchique et finissent au centre opérationnel.
Alors que les informations ascendantes partent du centre opérationnel, passent par la ligne
hiérarchique et remontent jusqu’au sommet stratégique. Les informations externes, elles sont
d’origine externe et entrent à l’intérieur de l’entreprise.
1.2.2 Circuits des documents
Chaque entreprise possède son propre circuit de document. Ainsi, nous allons entamer la
sous-section suivante pour connaître d’avantage les différentes procédures dans la société où
nous avons effectué notre étude.
Vente :
Par définition simple du mot, la vente est une cession d’un bien moyennant un prix convenu.
Comme nous le constatons, ci-après le circuit des documents des opérations de ventes au sein
du service contrôle de gestion (CDG).
ID IA
Homme Machine Matériels
Information externe
ID: Information DescendantIA: Information Ascendant
PILOTAGE
SYSTEME D'INFORMATION
CENTRE OPERATIONNEL
34
Figure 7: Circuit vente – service CDG
Source : investigation personnelle
L’opération de vente débute auprès du commercial. Il reçoit le client et prend sa commande et
procède au traitement (vérification des soldes s’il s’agit déjà d’un client, etc.). Par la suite, il
établit une facture accompagnée d’un bon de réception (BR) ou un bon de livraison (BL) en
deux exemplaires. La copie de ces pièces seront envoyées après au service contrôle (assistante
du CDG) pour le suivi des ventes et leur archive. Tandis que l’autre exemplaire sera expédié
vers le service comptabilité.
Si telle est le processus de vente nous allons savoir comment sont exécutés les achats.
Achat :
En quelques mots, achat est une action d’acheter ou d’acquérir un bien contre un paiement.
Suivant le schéma montrant la procédure d’achat dans le service CDG.
CommercialTraitement
FA Vente BR+ copie FA Ass/tes CDG: archive
Comptabilité Traitement
Archive
35
Figure 8: Circuit Achat- service CDG
Source : investigation personnelle
Le circuit achat est un peu plus long par rapport au circuit vente. D’après ce schéma, nous
pouvons constater que tout achat doit être exprimé par l’utilisateur à l’aide d’une demande
d’achat (DA). Cette demande doit être ensuite avoir l’approbation de la Direction pour
pouvoir établir un bon de commande (BC) par le responsable achat. Si l’achat est effectué, la
marchandise sera livré auprès du service utilisateur ou son représentant (cas de
Talatavolonondry) suivi d’une facture (FA) et d’un bon de livraison (BL). Après toute
vérification, l’utilisateur établit un bon à payer de la FA correspondant visé par la Direction.
Les pièces seront photocopiées (si besoin) pour archive dans le service contrôle de gestion
(CDG) et les originales seront envoyées au service comptabilité pour la saisie comptable et le
paiement des fournisseurs.
Couvoir D.A NonApprobation Fin
Utilisateur
Talata Mail D.A Oui
BC Resp. achat
FRNS
Recepteur
chèque FA achat/ BL/BR
Paiement Comptabilité Bon à payer
EspèceAss/tes CDG: archive copie FA+BL+BR
Archive
36
Section 2. Analyse FFOM (ou Force-Faiblesse-Opportunité et Menace)
Nombreux sont les outils de diagnostic que les théories proposent pour distinguer ces quatre
caractéristiques pour une organisation donnée, on peut citer entre autres: l’analyse sectorielle
qui met en relief les différentes forces qui interagissent au sein d’un secteur et qui influencent
les jeux des acteurs qui s’y exercent. On peut aussi faire un diagnostic suivant une étude
accentuée sur l’environnement PESTEL qui entoure l’entreprise. Mais dans notre cas
d’espèce, il est préférable de choisir le premier modèle, qui est le diagnostic SWOT appelé
également FFOM. Nous allons donc structurer cette analyse en deux sous sections dont la
première sera consacrée à une mise en exergue des forces et faiblesses de l’AGRIFARM; et la
seconde à une mise en relief des opportunités et des menaces qui l’entourent.
2.1 Les Forces et Faiblesses
Les forces ainsi que les faiblesses sont des facteurs liés directement à l’environnement interne
d’une société et pouvant ainsi avoir des impacts sur sa bonne marche. Nous allons voir ci-
après les points qui constituent les points forts de la société AGRIFARM.
2.1.1 Les forces :
Les points forts de la société résident au niveau de ses équipes ; ses produits ; et au niveau de
ses ressources disponibles.
Équipe jeune et expérimenté :
Il est bien évident que « L’expérience fait la différence ». Ce dicton reflète bien l’image de
l’équipe de cette société. Elle puise ces ressources d’une part sur ces employés qui ont une
vision à la fois réaliste et objective, et d’autre part ; sur leur capacité d’adaptation au
changement. De plus, ces équipes sont très solidaires qui contribuent à la réalisation de ces
objectifs fixés.
Produit de qualité :
Comme il a été déjà évoqué auparavant, dans la première partie, l’AGRIFARM est la seule
société à Madagascar avoir lancé le produit poussin chair « Mafonja ». Ainsi, la société offre
37
à ses clients des produits de qualité parce qu’elle s’engage à leur offrir des poussins déjà
vaccinés avant la livraison qui garantit par la suite la viabilité de ces derniers.
Production national :
L’une des forces de la société réside sur sa capacité de production de ses produits (poussins
chairs) par eux même et non d’être toujours obligé à importer. Notons que la plupart des
sociétés qui se lancent dans cette activité n’ont pas encore cette possibilité. De ce fait,
l’AGRIFARM possède des ressources financières, matérielles qui lui permettent de faire face
à ses concurrents.
Le repérage de ces forces tout comme la détection des faiblesses résulte toujours d’un
diagnostic de l’environnement interne de l’entreprise. Nous allons voir ci-après les faiblesses
de ladite société.
2.1.2 Les faiblesses :
Concernant les faiblesses de la société, les points résident surtout au niveau des
communications médias, des moyens requis.
Entreprise jeune :
Malgré les innombrables expériences de certains employés, l’âge de la société risque de lui
porter de préjudice envers les clients. De plus, les évènements politiques dans le pays peuvent
affecter la continuation d’exploitation de l’entreprise et sur son résultat.
Insuffisance de moyen :
L’insuffisance des moyens (transports, matériels) peut causer le retard d’information au
niveau de contrôle de gestion, qui aurait des impacts sur la prise de décision. Car les
informations ne sont complètes que s’il y a celle du couvoir et de Talatavolonondry en même
temps.
38
Peu connu :
Le système bouche à oreille peut freiner les personnes susceptibles de devenir client de la
société à cause de manque de publicité. De plus, à hauteur de 4%, le budget consacré aux
médias est très faible.
A part ces facteurs internes, l’entreprise est également assujettie aux éventuels changements
de son environnement externe qui peuvent, d’un côté, constitués des opportunités qu’elle
devra saisir, et de l’autre côté, peuvent menacer son existence et qu’elle devra éviter.
2.2 Les opportunités et menaces
Nous allons exposer ci-dessous les différents facteurs externes qui peuvent influencer la vie
d’une organisation. Les opportunités et les menaces reliés à l’AGRIFARM.
2.2.1 Les opportunités :
De ce qui précède, on peut inventorier les différents points suivants comme opportunités que
l’AGRIFARM doit saisir.
Extension de l’activité :
Afin de réaliser leur objectif et d’accroître leur activité, la société peut se lancer dans la
diversification de ses activités c'est-à-dire vers la création d’un abattoir de volaille. Cette
activité peut encore générer des profits pour la société car premièrement, à Madagascar, ce
secteur est encore sous exploité. Et deuxièmement, elle dispose déjà les ressources principales
pour ce dernier.
Certificat ISO :
L’obtention de ce certificat ISO ouvre des portes à l’extérieur. De ce fait, il est important pour
la société de l’obtenir parce que non seulement pour pouvoir exporter (ses produits), la société
doit respecter une norme pour garantir la qualité de ces produits vis-à-vis des clients (surtout
les étrangers).
39
Conquête du marché international :
Suite à ce qui a été déjà évoquée ci-dessus, le certificat ISO permet facilement l’accès au
marché international. Et son acquisition offre un nouvel élan pour l’activité de la société. De
plus, sa permet de renflouer le chiffre d’affaire de la société et d’attirer peut être des
investisseurs dans ce secteur à collaborer avec l’entreprise.
2.2.2 Les menaces :
Du fait que l’environnement est en perpétuel changement, aucune entreprise n’est à l’abri de
ses impacts malgré que certaines essaient d’en anticiper par l’usage de différents moyens. Ci-
après sont les menaces qu’on a pu repérer au sein de l’environnement qui entoure la société
AGRIFARM
Risques pays :
L’instabilité politique et économique dans le pays peut engendrer des conséquences néfastes
pour l’entreprise. Car la crise provoque le chômage, et ce dernier affecte le niveau de pouvoir
d’achat de la population et qui à son tour aura un impact dans le résultat de la société.
Nouveaux entrants sur le marché :
L’existence des nouveaux entrants en plus des concurrents risquent de diminuer la part de
marché de la société. Ainsi, il faut mettre des barrières à l’entrée pour limiter et/ou décourager
ces nouveaux entrants.
Bref, la production de qualité, le dynamisme de l’équipe et la possibilité de produire eux
même ces produits sont de ses offres qui constituent les forces de l’AGRIFARM. A l’inverse
des points cités ci-avant, les facteurs internes qui s’expliquent par ses faiblesses au niveau de
la publicité, manque des moyens. Pour ce qui est de facteur externe, nous avons parlé d’un
côté les opportunités que la société pourrait saisir et par la suite des menaces pour l’entreprise.
Après avoir repéré les différents facteurs influant l’organisation, nous allons voir ci-dessous
l’analyse au niveau technique.
40
Chapitres IV. ANALYSE AU NIVEAU TECHNIQUE
Toute organisation est pilotée par une direction, une équipe dirigeante. Ce système de pilotage
a pour mission de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont fixés, et de vérifier
que ces objectifs ont bien été atteints. Ce qui nécessite souvent un contrôle continu du
fonctionnement du système opérant et d'éventuelles modifications à apporter à ce système.
Section 1. Outils de contrôle de gestion
Pour planifier et suivre, motiver et mesurer la performance de l'entreprise, le contrôle de
gestion intervient par le biais des outils indispensables qui sont : la méthode de calcul des
coûts, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
1.1 Les budgets
Dans le contrôle de gestion d’une entreprise, le contrôle budgétaire occupe une place
importante car les charges sont biens contrôlées depuis l’élaboration jusqu’à la réalisation. De
ce fait, le budget est un élément fondamental de cette sous-section et nous verrons les
différentes rubriques qui le composent sous forme des graphes. Par contre pour assurer un bon
déroulement du contrôle, chacun doit respecter les règles et les contrôles engagés.
L’élaboration de budget de la société AGRIFARM suit le processus d’élaboration de budget
présenté dans la figure ci-dessous.
Figure 9: Processus d’élaboration de budget
Source : AGRIFARM, juin 2014
Prise d'actions correctives
Fixation d'objectifs
Planification
Budget
Mise en oeuvre
Suivi des realisations
Analyse des résultats
41
La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque niveau de
responsabilité. Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la
prévision afin de mettre en évidence des écarts. Les mesures correctives qui découlent de
l'analyse des écarts.
D’après ce schéma, le directeur administratif et financier est en étroite collaboration avec le
contrôleur de gestion, l’élaboration poursuit cinq phases différentes mais complémentaires. La
première phase consiste à recueillir les pré-budgets. Les données obtenues vont par la suite
être consolidées afin d’élaborer les budgets généraux et en déduire les résultats prévisionnels.
Ce projet de budgets passe auprès de la Direction Générale de l’AGRIFARM avant d’être
validé par le Conseil d’Administration. Au cours de la réalisation, un suivi budgétaire
quotidien a été procédé pour éviter les dérives. Entre autre, le budget en cours peut faire
l’objet d’une révision si la raison de cette révision a un impact important sur l’activité et sur le
résultat de la société par exemple. En outre, les écarts dégagés par la comparaison des budgets
avec réelles sont analysés pour pouvoir connaître leurs causes et de proposer des actions
correctives aux dirigeants. Même si le contrôleur de gestion est libre dans son travail, il est
important de l’exécuter avec prudence car le retard d’une étape se répercute sur les autres.
1.1.1 Répartition de budget des charges :
Plusieurs facteurs doivent être pris en compte pour la répartition des charges communes mais
l’achat des matières premières ainsi que la consommation en eau électricité sont les plus
importants. Ainsi, le budget de charge de la société est classé en trois catégories : les achats
proprement dites, les règlements des fournisseurs et les autres décaissements.
Pour des raisons de confidentialités, la société n’a pas voulu dévoiler ses coûts, mais elle a
bien voulu donner la répartition des charges en pourcentage, qui donne un bon aperçu, de
l’activité de la société
42
Figure 10: Répartition des achats
Source : AGRIFARM, juin 2014
Comme il a été déjà évoqué dans la partie précédente, l’activité principale de l’AGRIFARM
est l’élevage des poulets reproducteurs et ventes de poussins chairs. Donc il est logique pour
la société de consacrer presque la majorité de ces budgets de charges à l’achat de
l’alimentation des poulets reproducteurs qui est égale à 44%. Puis ce graphe nous montre
aussi que la société dédie 26% de ces charges à l’importation des poussins. Et le reste de ce
budget achat de 30% sont repartis entre les achats des médicaments de 11%, des emballages
de 4%, des literies de 1 %, et des achats des reproducteurs de Talatavolonondry de 14%.
Figure 11 : Répartition des règlements Fournisseurs
Source : AGRIFARM, juin 2014
14%
26%44%
11%1% 4%
ACHATS
Importations breeder (repro Talata)
Importation poussins
Achat aliments
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
Jiram
aCa
rbur
ant
Four
nitu
res d
e …Ch
arge
s loc
ativ
esEn
tret
iens
et …
Assu
ranc
esHo
nora
ires C
ACSo
us tr
aita
nce …
Publ
icité
Miss
ions
Sécu
rité
Télé
phon
eCh
arge
s div
erse
s
POURCENTAGE
REGLEMENTS FOURNISSEURS
Achats %
Importations breeder (repro
Talata) 14%
Importation poussins 26%
Achat aliments 44%
Achat médicaments 11%
Achat litières 1%
Achat emballages 4%
Total 100%
Règlement fournisseurs % Eau et électricité 41% Carburant 11% Fournitures de bureau 3% Charges locatives 11% Entretiens et réparations 3% Assurances 5% Honoraires CAC 1% Sous traitance /groupe SMTP 3% Publicité 4% Missions 5% Sécurité 6% Téléphone 2% Charges diverses 5%
Total 100%
43
A première vu de ce graphe, la consommation d’eau et électricité de cette société représente
41% de ce compte. Ensuite nous pouvons constater que l’utilisation des carburants et les
charges locatives sont chacun de 11% de ce décaissement. Nous pouvons voir par conséquent
que la société consacre 38% de son budget de charge au règlement des autres fournisseurs
internes qui sont n relation avec elle à savoir : entreprise de sécurité, de télécommunication,
etc.
Figure 12 : Autres répartitions des charges
Source : AGRIFARM, juin 2014
Concernant le reste de ce budget ; il est consacré aux autres décaissements comme les charges
de personnel, le remboursement des emprunts, les investissements, etc. Comme l’indique le
tableau ci-dessus les rubriques dans ce budget sont peu variables. Il tourne autour de 15% à
20%. Sauf pour la rubrique impôts et taxes qui n’est que 6% par rapport au budget alloué au
charge.
1.2 Le tableau de bord
Pour piloter et mesurer la performance de l'entreprise, les managers ou les décideurs ont
besoin des indicateurs synthétiques qui sont regroupés sous forme de tableau de bord. Dans
cette sous-section nous allons voir les différents axes utilisés dans le tableau de bord.
6%
17%
9%
19%20%
15%
14%
AUTRES DECAISSEMENTS- Impôts et taxes
- Charges de personnel- Charges financières- Remboursement emprunts- Paiement importation- Paiement Agrival
- Investissements
autres décaissements %
- Impôts et taxes 6%
- Charges de personnel 17%
- Charges financières 9%
- Remboursement emprunts 19%
- Paiement importation 20%
- Paiement Agrival 15%
- Investissements 14%
Total 100%
44
Dans sa conception même, il est un instrument de contrôle et de comparaison. Mais le
système d'information le rend comme un outil de dialogue et de communication ainsi qu'une
aide à la prise de décision.
Ainsi, le tableau de bord donne des informations de synthèse à ses utilisateurs. Ci-après, le cas
de la société. Il comporte trois axes, à savoir : axe commercial ; axe production et axe
finances. Chaque axe a pour but de montrer s’il y a des écarts entre la réalisation et le budget
afin de donner des recommandations pour les corrigés. Le superviseur contrôleur de gestion
l’établit mensuellement vers la fin du mois.
Tableau 3: Tableau de bord de la société
AXE COMMERCIAL
Budget
du jour Cumul Valeur %
※Ventes
Poussins chairs
* Quantité
* Valeur (en Ariary )
Poussins ponte
* Quantité
* Valeur (en Ariary )
※Encaissements
※Portefeuille
※ Impayés clients
* Echus
* Non échus * Intergroupe (non échus et échus)
Réalisation/Situation Ecarts
45
AXE PRODUCTION
AXE FINANCES
Source : Société AGRIFARM, juin 2014
Budget※Quantité mensuelle produite de la semaine Cumul du mois Valeur % * OAC
* Poussins
※Efficience production % réalisés % prévus Ecarts * Taux de ponte en moyenne
* Eclosion
※ Consommations (base achat mensuel, stock minimisé)
Consommations prévisionnelles
de la semaine Cumul du mois en quantité %
Aliments
Consommations Ecarts
Réalisation Ecarts
※ Stock Stock (tenu en extra/Excel) Stock théorique (sur Sage) Ecarts
* Repro
※ Mortalité Réel Théorique Ecarts
* Repro
※ Cout de revient moyen d'1 OAC
※ Cout de revient moyen d'1 DOC
※ Résultat mensuel du dernier mois
※ Trésorerie Avoirs Engagements
* Soldes en banques
* Portefeuille
* Caisses
* Impayés clients
* Engagements financ.
* Imports
* Autres (compte 401 achat local)
TOTAL
Disponibles
* Décaissements Décaissements réalisés Décaissements prévisionnels Ecarts
46
Notons également que ce tableau de bord permet au responsable de faire la comparaison avec
le budget et d’effectuer le contrôle d’une part; et de communiquer et de dialoguer avec la
Direction d’autre part.
1.2.1 Conception du tableau de bord :
A part le budget, le superviseur CDG utilise la réalisation (encaissement et décaissement)
provenant soit de Sage gestion commerciale, la comptabilité, soit par donnée Excel. Ces
réalisations sont faites périodiquement (journalier, mensuel) selon le jugement professionnel
du superviseur CDG.
Comme il a été déjà évoqué auparavant, le budget est défini par le DAF et le DG par rapport
à la réalisation effectuée par le superviseur CDG avant d’être approuvé par le Conseil
d’Administration. Tandis qu’à la réalisation, les données à la possession du superviseur CDG
seront analysées, déterminées de façon fiable, retraitées et transmises au DAF et au DG.
Figure 13: Étape d’élaboration du tableau de bord
Source : AGRIFARM, juin 2014
1.2.2 Les avantages de son établissement :
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison car il permet de
contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire ; d’attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive
éventuelle par rapport aux normes de fonctionnements prévues ; et de diagnostiquer les
DG - DAF BUDGET+ Encaissements Sage Gestion commerciale Analyses
Superviseur CDG REALISATION + Comptabilité RetraitementsDécaissements Excel Transmission
Elaboration TDB
DG - DAF Transmission du TDB
47
points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le
résultat de l'entreprise.
En outre, le tableau de bord est un outil de dialogue et de communication parce qu’il
utilise des outils de dialogue et de communication pour atteindre les objectifs fixés par
l'entreprise parmi ces outils ; doit permettre un dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques ; permet au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts ; et permet des demandes de moyens supplémentaires ou des
directives plus précises.
Ainsi, le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour
permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des systèmes
qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohérent avec
la nature de leurs fonctions. Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui
devra le négocier avec l'utilisateur.
1.3 Méthode de coût complet
Cette méthode prend en compte toutes les charges, depuis l'achat des matières jusqu'à la vente
du produit fini. Il suit le cycle de fabrication du produit et à chaque étape de ce cycle est
calculé un coût partiel qui, cumulé, donnera le coût de revient.
1.3.1 La répartition des charges indirectes :
Les charges indirectes doivent être réparties entre tous les centres d'analyse. C'est la
répartition primaire. Les centres auxiliaires sont ensuite répartis entre les centres principaux,
c'est la répartition secondaire. Toutefois, les centres auxiliaires peuvent se fournir des
prestations réciproques.
1.3.2 Les inconvénients du coût complet :
Le coût complet est la méthode qui semble le mieux convenir pour calculer le coût d'un
produit ou d'une activité.
Toutefois, il a perdu de sa pertinence pour plusieurs raisons :
Le choix des critères de répartition des charges indirectes est arbitraire.
48
Le coût complet ne tient pas compte de la distinction charges fixes / charges
variables. Ce qui peut amener le gestionnaire à prendre de mauvaises décisions.
Le prix de vente est de moins en moins lié au coût de revient.
Section 2. Analyse technique
2.1 Le contrôle interne
« Le contrôle interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a
pour but, d'un coté, d'assurer la protection, la sauvegarde de patrimoine et la qualité de
l'information, de l'autre, l'application des instructions de la direction et de favoriser
l'amélioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et procédures
de chacune des activités de l'entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »7.
Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles : le contrôle interne et
le contrôle de gestion.
Tableau 4: analyse comparative de contrôle interne et contrôle de gestion
Source : J. Consulting, Outils et techniques de contrôle de gestion, décembre 1986, p.12.
7 ALAZARD Claude; Sabin Sépari ; DECF Contrôle de Gestion ; 5éme édition, p. 18
Contrôle interne Contrôle de gestion
Nature Un ensemble de sécuritésUn suivi d'un ensemble de procédures et de méthodes permettant de suivre, d'analyser et de corriger la gestion de l'entreprise.
Pour maîtriser le fonctionnement de l'entreprise : Concevoir le circuit d'information pour faciliter sa circulation
· Protection du patrimoine · Vérifier si les objectifs fixés sont atteints
· Qualité de l'information · Synthétiser l'ensemble des résultats permettant une vue globale de la situation
· Amélioration des performances· Application des instructions de directionsuivi et contrôle des moyens mis en oeuvre Budgets : élaboration
· États budgétaires par centre de coût ou de profit: analyse· Production et suivi de l'analyse des résultats.
Objectifs
Manifestations
49
Pour mieux rationaliser les informations au niveau du traitement comptable, il faut renforcer
le contrôle interne surtout dans le cadre du contrôle de la trésorerie. Ce dernier est mis en
place par la direction et permet d’évaluer la sécurité des procédures de traitement ainsi que
leur pérennité pour prévenir la direction de toute évolution ou de toute adaptation nécessaire
pour maintenir l’information comptable et par conséquent la valeur probante de la
comptabilité.
2.2 La structure de gestion
- Place du contrôleur de gestion:
Dans ces structures classiques et de petites tailles, le contrôleur de gestion est très souvent
rattaché à la direction générale ou à la direction financière. La complémentarité est évidente
avec le contrôle de gestion qui a pour particularité d’avoir une mission plus transversale. Sa
place au sein des petites structures comme au sein des grandes va dépendre de son
positionnement hiérarchique et de son rattachement direct ou indirect à la direction générale
ou à certains services de sa structure.
Comme nous pouvons le voir dans la partie précédente (organigramme) de ce mémoire, le
service contrôle de gestion est rattaché dans la direction administratif et financier. De ce fait,
les sources d’information seront prioritairement de natures économique et financière au
détriment de données physiques opérationnelles (volume, qualité, délai, etc.).
En guise de conclusion, ce chapitre nous a montré les divers outils de contrôle de gestion
qu’utilise le service contrôle de gestion de l’AGRIFARM, ainsi que sa place dans
l’organisation.
50
Conclusion partielle
Nous pouvons remarquer que cette partie a été consacrée à un étalement des faits observés sur le
terrain selon les différentes rubriques se rapportant au plan préétabli. D’ un côté, elle nous a
permis de connaître le système d’information de l’AGRIFARM. Et de l’autre côté, une enquête
focalisée sur le contrôle de gestion telle que les fonctions et les outils utilisés par le contrôleur de
gestion.
AGRIFARM adopte simultanément deux types de système d’information. L’un est un
système manuel et l’autre informatisé. Le terme manuel évoque l’ordre d’activité où le travail
des mains joue le rôle principal. Mais pour des raisons de sauvegarde des données, la société a
mis en œuvre le système informatisé qui consiste à faciliter le suivi des documents et une
double sauvegarde. Par contre, pour connaître d’avantage la société, il a été utile de passer par
l’analyse FFOM. Cette analyse nous a permis de constater les points forts et faibles de la
société ainsi que les opportunités à saisir et les points à éviter qui sont des menaces pour cette
dernière. D’ailleurs, les informations saisies manuellement seront traitées d’autant plus
facilement sur ordinateur, pour leur fiabilité, clarté, disponibilité.
Certes, ces informations ne sont utiles que s’il y a des utilisateurs qui sont le contrôleur de
gestion, la Direction et les différents responsables. Mais avant tout, le contrôleur de gestion
doit traiter, interpréter ces informations à l’aide des outils pour mieux exploiter ces
informations. Ainsi, une analyse technique a été abordée suite à des enquêtes réalisées auprès
des responsables. Ces analyses portent sur les outils utilisés par le contrôleur de gestion, dont
le budget ; le tableau de bord sous ses divers axes (commercial, production et finances) ;
l’analyse de coût a été évoquée et discutée dans le chapitre IV.
Enfin, pour compléter notre étude, passons maintenant à la troisième et dernière partie, c’est-
à-dire la partie de proposition d’amélioration et de recommandation.
PARTIE III. PROPOSITIONS
D’ACTIONS
51
PARTIE III. PROPOSITIONS D’ACTIONS
Le contrôleur de gestion effectue un ensemble de tâches qui aident les responsables à la prise
de décision et qui évaluent la qualité de sa gestion. Ainsi, il s'agit donc d'un long travail de
préparation de conseils et d'analyse du contrôleur de gestion pour concevoir, développer et
faire fonctionner certains dispositifs d'information que d'autres personnes utiliseront pour
effectuer les activités placées sous leur responsabilité.
Dans cette troisième partie, nous allons apporter quelques formulations des actions qui
devront être exécutées en vue d’améliorer le système de contrôle de gestion déjà en place. Ces
actions ne sont pas seulement liées aux outils de pilotage, mais elles touchent également le
domaine organisationnel et technique afin d’assurer sa compatibilité avec le système et de
garantir la pérennité de l’entreprise. Ensuite nous évoquerons les limites et les impacts de ces
recommandations pour la société AGRIFARM. Concernant ces impacts, nous allons étaler les
ressources que nécessite la mise en œuvre de ces actions et les résultats attendus. Puis, en ce
qui concerne les limites, nous allons exposer les facteurs au-delà desquels les actions
proposées ne seront plus valables.
Ainsi, cette partie sera subdivisée en deux chapitres, à savoir :
- L’amélioration du contrôle de gestion par le système d’information,
- Les impacts et les limites des actions proposées.
52
Chapitre V. AMELIORATION DU CONTRÔLE DE GESTION PAR LE
SYSTÈME D’INFORMATION
Toute organisation est pilotée par une direction, une équipe dirigeante. La validité et la
pertinence de ces informations sont indispensables au fonctionnement du système
d’information lui même, et elles garantissent la qualité de l'information fournie. Suite à ce que
nous avons exposé auparavant, nous allons voir dans les sections qui suivent les propositions
d’actions relatives au système d’information de la société et le système de contrôle de gestion
proprement dite.
Section 1.Amélioration du système d’information
1.1 Actions liées au domaine technique et organisationnel
L'informatisation de cette gestion, et l'utilisation des nouvelles technologies permettront donc
une gestion meilleure, rapide, avec un gain de temps et des coûts dans la mesure où elles
permettront de maîtriser une masse très importante de données et de pouvoir les exploiter de
manière efficace et efficiente, chose qui va faciliter la prise de décision par la direction.
1.1.1 Améliorations des moyens matériels :
Développer les moyens de communication
Les moyens matériels qu’utilise le contrôleur de gestion sont des logiciels. Leur
fonctionnement fait appel à des informations et par conséquent les outils informationnels
doivent être mis à la disposition du contrôleur de gestion.
Ainsi, durant notre stage dans la société, nous avons constaté des répétitions des problèmes de
réseaux. La société doit améliorer la qualité de son matériel (ordinateurs, stockage des
données « serveur » ; etc.) pour assurer la sauvegarde de ses données. Car un outil de travail
qui ne fonctionne pas correctement cause une perturbation sur le travail et entraîne des retards
des informations, or l’information a un coût.
Ainsi, un système d’information est une construction formée d'informations, de traitements,
de règles d'organisation et de ressources humaines et techniques. L’ensemble de ces
informations sont des représentations partielles de faits qui intéressent l'entreprise. Les
53
traitements constituent des procédés d'acquisitions, de mémorisation, de transformation, de
recherche, de présentation et de communication d'informations. Les règles d'organisation
régissent l'exécution de traitements informationnels. Les ressources humaines et techniques
sont ce qui est requis pour le fonctionnement du système d’information.
Les systèmes d’informations sont formés à partir de représentations partielles de la réalité
(informations, traitements, règles) qui sont mises en œuvre dans un espace informatique
réalisé grâce à des ressources techniques (ordinateur, réseaux, etc.). Leur fonctionnement n'est
cependant possible que grâce à des acteurs humains qui sont en interaction avec le système
d’information.
Renforcer le système de transport :
Le transport terrestre est le moyen le plus utilisé pour se déplacer. A cet effet, la société
possède quelques véhicules pour assurer le déplacement des employés en cas de besoin,
transporter les marchandises de Talatavolonondry vers le couvoir, etc. Par contre, ils sont
insuffisants.
Il faudrait que la société se dote d’autres moyens de transport en se basant sur ceux qui vont
être bientôt amortis afin de minimiser les coûts de transport sur le long terme ou sous traiter
(location, ou mettre en place un système contractuel).
1.1.2 Amélioration sur la structure d’organisation
Il s’avère que la dotation d’une structure de gestion adaptée garantit l’efficacité de
l’organisation. Elle permet une bonne répartition des tâches et des responsabilités. Or celui-ci
fait défaut à la société. C’est ainsi que nous aimerions proposer les solutions suivantes en vue
de mener à bien les analyses effectuées :
Redéfinir les tâches attribuées aux employés du service contrôle de gestion:
En effet, l’existence d’un manuel de description des postes au sein d’une société est
avantageux pour les membres afin de suivre, de respecter et de consulter les procédures étant
décrites. Le déroulement des activités est, par conséquent, conforme aux consignes imposées
par la direction. L’existence de procédures écrites permet aussi au personnel de connaître
leurs tâches respectives. Et en cas de non suivi, la direction pourrait sanctionner justifiant une
54
preuve d’appui pour non-respect des procédures. La description de poste indique toutes les
tâches que doivent effectuer un employé pour un poste donné. Mais, à part la description
détaillée des tâches, le nom de celui qui exerce la fonction, la situation du poste dans
l’organigramme, son supérieur hiérarchique, les documents utilisés et leur fréquence de
diffusion doivent y être inscrite.
Il se pose le problème de la place que doit occuper le contrôleur de gestion dans l'organisation
pour bien jouer son rôle. Les informations qu'apporte le contrôle de gestion dans la prise de
décision dans une organisation sont cruciales et ne sont pas du tout négligeable, informations
apportées par le biais du tableau de bord et des rapports de fin d'exercice, par le suivi
budgétaire et le contrôle budgétaire puis le calcul des écarts et même par le biais de la
comptabilité analytique. Ces informations sont pertinentes et d'une importance capitale.
Cependant, les informations qu'apporte le contrôle de gestion ne doivent souffrir d'aucune
inflexion ou influence de la part d'un Directeur Hiérarchique avant d'aboutir au manager
décideur. Ceci risque d'entraver et de troubler l'esprit, le cadre formel et fonctionnel de ce
service.
La place du contrôle de gestion ou du contrôleur de gestion dans l'organisation n'est pas
formelle ou autrement dit, le contrôle de gestion et ses acteurs n'auront pas une place standard
dans l'organisation. La place qu'ils occupent est fonction du rôle qu'on leur confie. Mais,
puisque le contrôle de gestion s'entend pilotage de la performance et que le contrôleur de
gestion est vu comme le copilote de l'organisation ; et pour preuve quand le contrôleur de
gestion doit monter hiérarchiquement : la place qu'il doit occuper doit lui permettre de mener
en toutes aisance et quiétude sa fonction.
Faut-il rappeler qu'il est difficile, voire impossible de contrôler des gens de même niveau
hiérarchique et de niveau hiérarchique supérieur à soi. Et que le contrôleur de gestion a besoin
d'informations de tous les services et de toutes les directions s'il veut élaborer un tableau de
bord qui s'intègre correctement à toute la structure.
Comme le cas de l’AGRIFARM, le service contrôle de gestion est sous la tutelle de la
Direction Administratif et Financière. Il est logé à la même enseigne que les autres
responsables de cette dernière. A ce titre il est influencé par le Directeur Financier dans ses
objectifs ou même ses activités de qui il reçoit, hiérarchiquement les ordres et les tâches à
55
exécuter. Ce dernier peut aussi retenir des informations à son niveau, influer les décisions et
orientations de ce service. Ceci peut éloigner le contrôleur de gestion de sa mission formelle.
Dans ce sens, tant que la fonction est celle du contrôle de gestion, la place à lui accorder doit
lui permettre une certaine indépendance hiérarchique, pour se mettre au dessus de la mêlée
afin de bien remplir sa fonction, à contrario, ce n'est plus le contrôle de gestion, il faudra lui
trouver un autre nom tel que « Service du budget et de la comptabilité analytique » par
exemple pour dire qu'il ne joue que partiellement le rôle du contrôleur de gestion parce que le
contrôleur de gestion va au delà de ces fonctions classiques.
Alors, la place qui correspond le mieux à la fonction est la disposition dans l'organigramme,
par laquelle il est directement sous la responsabilité du manager décideur de l'organisation,
c'est à dire du Directeur Général. Cette place est celle qui permettra le mieux au contrôleur de
gestion d'accomplir toutes les tâches formelles qui relèvent de sa responsabilité et
éventuellement celles que le manager lui aura demandé expressément d'exécuter pour lui dans
le strict cadre professionnel et pour lequel il jugera le contrôleur de gestion capable de
l'exécuter avec diligence et professionnalisme. Cette place est aussi celle qui permettra au
contrôleur de gestion de bénéficier d'informations fiables qui doivent provenir des autres
services et susceptibles de lui permettre de faire son travail en toute quiétude.
Cette structure présente quelques inconvénients. Elle diminue l’influence du contrôleur de
gestion sur la direction financière. Ceci peut rendre plus difficiles ses rapports avec les
opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il est à la fois juge et partie. Il exerce une
fonction de support et permet de faire remonter les informations utiles afin d’aider à la
décision de la direction générale, mais le lien ne semble effectivement pas être direct.
Motivation du personnel :
La motivation du personnel est, ainsi, l’un des moyens permettant de parvenir à une
quelconque amélioration souhaitée. Pour cela, il faut intégrer les besoins du personnel dans
les objectifs de la société. De plus, la responsabilisation des employés est également l’un des
facteurs de motivation car l’engagement de la société pousse le personnel à s’impliquer dans
la réalisation de son travail.
56
En fait, selon la théorie de Maslow sur le besoin d’accomplissement, l’homme a besoin
d’avoir des responsabilités et, par la suite, il a besoin de développer toutes ses capacités donc
d’épanouir sur le plan intellectuel, professionnel, etc. En parlant toujours de cette motivation,
l’entreprise doit pouvoir offrir au personnel une possibilité d’évolution par exemple. Aussi,
une des sources de motivation est l’octroi d’une formation. Cette formation doit se tenir quant
à la clarification de l’objectif du contrôle de gestion à tout le personnel et à la démonstration
de la méthodologie d’approche pour la mise en œuvre du système.
Création d’un comité informationnel au sein de la société
Cet organe est composé de DG, d’un financier, d’un technicien, d’un personnel (ressource
humaine), d’un responsable d’investissement, c'est-à-dire des personnes internes à
l’entreprise. L’organe a pour but de faire part au membre de comité le programme de travail
(à court et à moyen terme) de chaque service représenté, de faire un « briefing » de ce qui a
été réalisé et de prendre ensemble une décision. Pour cela, une réunion s’impose à chaque
membre tout le lundi matin par exemple.
Figure 14: Place du comité informationnel dans l’organigramme
Source : investigation personnelle
ADM: AdministrationAss.: AssistantBat.ElvG: Batiment ElevageCDG: Contrôleur d gestionConst°: ConstructionMaint.: MaintenancePM&Q: Project Manager and QualityResp.Adj: Responsable AdjointSup.: Supervisseur
PM&Q DAF Resp. COM/L Resp. Fermes
Resp. Maint. Resp. const°Resp. ElvG.Resp. AdjSup- CDG Technico-Com/L Ass ADM
Chef Persl Resp. couvoir
PDG
DG
Comité informationnel SECRETAIRE
57
Section 2 : Amélioration du système de contrôle de gestion
L'outil de pilotage se fondant sur des systèmes d'information de plus en plus performants a
tendance à formaliser de plus en plus l'activité de suivi de gestion. La formalisation et les
capacités des nouveaux outils de pilotage collecter, organiser, comparer l'information
permettent d'assurer un meilleur contrôle. Néanmoins cette formalisation peut restreindre
l'autonomie des responsables concernes et faire oublier l'objectif et l'intérêt de la délégation.
2.1 Amélioration des outils de gestion
Tout contrôleur de gestion doit s’assurer d’une part que les responsables opérationnels aient
une vision claire des missions et des objectifs qu’ils ont à atteindre, qu’ils disposent des
instruments de mesure et de suivi leur permettant de comprendre l’origine des erreurs et qu’ils
engagent des actions appropriées sur la base des dérives constatées. Et d’autre part que les
dirigeants disposent d’une information claire, précise et synthétique pour prendre des
décisions. Ainsi, pour mener à bien sa mission, le choix des outils sera une étape primordiale.
- Le tableau de bord, condition nécessaire à la pertinence de la décision
Afin de mesurer l'impact d'un projet de tableau de bord sur le système d'information, il faut
rappeler les caractéristiques d'un tableau de bord. Tout d'abord contrairement aux autres outils
de pilotage traditionnels qui utilisent un langage et des données essentiellement comptables et
financiers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte. D'autre part, la
critique que l'on adressait souvent aux outils de pilotage portait sur leur lenteur. L'autre
caractéristique d'un bon système de pilotage et la capacité de réactivité qu'il confère au
manager. Ainsi ces deux caractéristiques sous entendent un système d'information qui puisse
non seulement fournir un accès à différentes sources de données, aussi bien financières
qu'opérationnelles, mais aussi qui permette un accès rapide à ces données.
Par conséquent, le tableau de bord du CDG doit ainsi comporter :
Des jauges de niveau (comme les stocks, la trésorerie, les clients, les fournisseurs),
Des totalisateurs (par exemple les dépenses, les achats, les productions, les ventes, par
nature, par atelier …),
Des calculateurs de rapport (prix de revient par unité, ratios type CA/stocks ou
proportions type heures indirectes/total des heures), des calculateurs d’écart
58
(comparaison entre exercices, avec la prévision ; écarts relatifs au type (coût réel - coût
prévu)/coût prévu) et
Enfin des indicateurs concernant le milieu extérieur, c'est-à-dire les éléments de
comparaison professionnels ou régionaux concernant principalement le marché des
produits, le marché de la main d’œuvre.
Plus l'entreprise est importante, plus les informations sont nombreuses. Pour permettre une
prise de décision rapide, la lecture doit en être claire : il ne faut pas surcharger le tableau de
bord ; il faut opter pour des indicateurs synthétiques sans renoncer à bien mettre l'action de
chacun dans son contexte général.
Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion ; mais sa vocation est plus
large. Il est un instrument de mesure de tous les aspects de la vie de l'entreprise. En définitive,
la forme et les conditions d'utilisation du tableau de bord sont propres à chaque entreprise et
expriment l'originalité de sa structure et ses objectifs. La périodicité de présentation doit
correspondre au poste de responsabilité et aux types d'informations traitées.
- Reformer le calendrier de la budgétisation
Comme le disait H. Fayol, gérer c’est administrer qui peut signifier prévoir et « prévoir, c’est
déjà supporter l’avenir et le préparer : prévoir c’est agir ». Le budget est un outil essentiel de
gestion prévisionnelle qui permet de repérer à l’avance les difficultés de choisir les
programmes d’activité à partir de l’analyse de l’environnement pour assurer à l’entreprise la
rentabilité souhaitée. De plus, c’est un outil qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
Pour que le budget soit efficace, il faut que les préalables ci-après soient remplis :
une structure organisation adaptée ou procéder à la structuration de l’organisation ou
découpage en centres de responsabilité ;
la formulation d’une stratégie ;
la prévision des objectifs ;
le système de suivi des réalisations au jour le jour ;
une possibilité de contrôle à posteriori.
Ainsi, notre exemple, en matière d’élaboration de budget, il faut que celui ci soit établi et
validé avant le commencement de l’année budgétée sinon, il ne servira à rien. Les projets de
59
budget c'est-à-dire le budget de l’année N+1, doivent être préparés au plus tard le mois
d’Octobre de l’année N (année en cours). Et la négociation budgétaire ainsi que
l’établissement d’un budget doit durer au maximum quatre mois afin de pouvoir l’utiliser au
début de l’année.
En outre, des ajustements et des rectifications peuvent se faire au cours de l’année budgétée,
afin de s’assurer de l’atteinte des objectifs. Aussi, afin de maîtriser la gestion de trésorerie de
l’entreprise, la direction doit augmenter la fréquence de diffusion de la prévision de trésorerie.
Il s’agit de prendre en compte les incidences financières de toutes les charges décaissables et
les produits encaissables pendant une période donnée, exemple, hebdomadaire. Le but est de
connaître à l’avance les mouvements de trésorerie qui s’opèreront durant cette période afin
d’anticiper les problèmes de liquidité et prendre les mesures adéquates.
- Tenue de la comptabilité Analytique
Reconnue comme un outil efficace de gestion, la comptabilité analytique facilite la gestion
prévisionnelle et la mesure des performances de toute structure en lui fournissant des
éléments de nature à éclairer ses prises de décisions et à orienter ses actions.
Le système de comptabilité analytique permet de calculer les coûts pour chaque unité
organisationnelle en rattachant les coûts indirects aux produits. Le principe consiste à faire
transiter les coûts indirects par les centres d'analyse avant de les attribuer aux produits par le
moyen des unités d'œuvre. Ceci en vue de permettre le suivi et le contrôle budgétaire de
chaque service et/ou directions et enfin de l’entité.
Le système de comptabilité analytique permet alors :
La classification des charges en charges directes et charges indirectes par rapport aux
produits ;
L'affectation aux centres d'analyse des charges indirectes ;
Les charges affectées aux centre auxiliaires sont réparties en totalité ou en partie
entre les centres principaux selon leur consommation d'unités d'œuvres des centres
auxiliaires ;
Toutes les charges indirectes regroupées dans les centres principaux sont rattachées
aux produits selon leurs consommations respectives d'unités d'œuvres des centres
principaux.
60
Comme la comptabilité générale ne permet pas d’avoir des informations pertinentes sur la
formation des coûts de revient et sur la rentabilité de chaque commande, il serait plus
convenable de recourir à la démarche analytique. Ce système permet de savoir les coûts
engagés pour chaque phase de traitement d’une commande afin d’expliquer la formation du
résultat.
Par contre, la méthode d'imputation rationnelle des charges fixes constitue une amélioration
des coûts complets et consiste à incorporer dans les coûts la totalité des charges
proportionnelles et la part de charges fixes calculées par rapport à un niveau d'activité
préalablement défini comme normal. Le principe de la méthode des coûts complets avec
imputation rationnelle consiste à imputer au produit seulement la part des coûts fixes
correspondants à un niveau normal d'activité préalablement défini. La différence entre les
coûts fixes totaux et les coûts fixes affectés aux produits constitue un coût de période. La
difficulté réside dans la définition même de l'activité normale.
- La méthode d’imputation rationnelle :
La méthode de l’imputation rationnelle des charges fixes peut être considérée comme un
prolongement de la méthode des coûts complets. Cette méthode consiste à éliminer de façon
fictive l’effet de variation du niveau de production sur les couts, en pondérant le montant des
charges fixes réelles qui seront imputées aux coûts. Application de la formule ci-dessous :
Coefficient d’imputation rationnelle = activité réelle (AR) / activité normale (AN)
(Coefficient d’IR )
Et
Charges fixes imputées = charges fixes réelles * coefficient d’IR
Cette méthode présente un atout considérable pour AGRIFARM, par rapport à la méthode de
coût complet. Cette méthode permet le calcul du sous activité, il tient compte à la fois de la
différence entre le coût variable et le coût fixe ainsi que le charge directe et indirecte qui
permet à la société AGRIFARM de calculer le seuil de rentabilité et la marge sur coût
61
variable, de bien faire la répartition des charges indirectes entre ses produits et de donner une
référence stable de prix de revient quelque soit le niveau d’activité. Cependant, comme la
méthode des coûts complets, elle peut présenter un risque de répartition arbitraire des charges
indirectes mais ce risque peut être évité d’une part avec une étude approfondie. D’autre part,
avec le logiciel SAGE 100 qui permet un paramétrage selon le besoin.
Pour atteindre les objectifs de la société sur la comptabilité de gestion, il est bon pour cette
entreprise d’appliquer la méthode de l’imputation rationnelle et d’améliorer les systèmes de
supports comme le tableau de bord et le contrôle budgétaire.
- Utilisation de l’Analyse financière
La documentation comptable ne suffit pas pour autant à connaître la capacité de
développement de la firme en question. En effet, l’analyse financière a pour objet de porter un
diagnostic sur la situation financière de l’entreprise présente et à venir8, et permet de porter un
jugement d'ensemble sur la santé financière d'une société, la gestion et la rentabilité, et ses
perspectives de développement.
Selon LURKIN Paul : « L’analyse des états financiers a pour but de poser un diagnostic sur la
structure financière et sur les performances de l'entreprise en se basant sur des documents
comptables ». L’indicateur le plus apprécié dans ce dernier est le ratio. Ainsi, nous
encourageons le contrôleur de gestion de l’AGRIFARM à utiliser cet indicateur.
- Les ratios financiers
Le dirigeant de la société peut appuyer sa prise de décision sur la détermination d'un certain
nombre de ratios significatifs qui lui permettra entre autres d'évaluer l'impact de son choix de
financement, sur son équilibre financier. Ainsi, l’entreprise évalue sa structure financière à
l’aide de divers indicateurs se basant sur l’étude de l’évolution du compte de résultat et un
certain nombre de ratios. Pour l’étude, le retraitement du bilan comptable en bilan fonctionnel
est nécessaire afin de déterminer les indicateurs de l’équilibre financier.
8 R. Lavaud, Comment mener une analyse financière, collection DUNOD Entreprise, 1982.
62
D’où, l’évaluation a pour objet d’étudier l’équilibre financier, la rentabilité et la solvabilité de
l’entreprise A partir de l’évaluation, la société avance son système de gestion de ses liquidités
pour atteindre ses objectifs.
Les résultats de cette étude permettent :
au gestionnaire, d'émettre un jugement de valeur sur l'état de santé de son entreprise,
la qualité de sa gestion à un moment donné et de prendre des décisions stratégiques
de politique financière, de choix d'investissement, de gestion de trésorerie.
à l'analyste externe (c'est-à-dire tout tiers intéressé : clients, fournisseurs, travailleurs,
actionnaires, États,...), d'obtenir des renseignements quant à l'évolution de la
structure financière et des conditions d'exploitation d'une entreprise.
L'analyse financière permet aux différents partenaires de l’entreprise de juger de sa situation
financière. Elle permet également au contrôleur de gestion de pouvoir mieux connaître
comment l'entreprise est gérée, tout en transmettant cette information aux décideurs pour
décider de l'avenir de l'organisation.
2.2 Amélioration du contrôle
Les responsables doivent choisir entre les deux techniques du contrôle de gestion: les
contrôles à posteriori et les contrôles à priori. Pour les contrôles à posteriori, cette opération a
lieu lorsque la tâche est accomplie. Elle consiste à vérifier que les résultats sont conformes
aux objectifs. Le contrôle budgétaire mesure périodiquement les écarts entre les prévisions et
les réalisations, aide à s'assurer que les performances obtenues ne s'éloignent pas des chiffres
fixés dans le contrôle. D'une manière générale, une telle forme de contrôle après l'action
convient bien aux opérations qui se répètent fréquemment. Si la rectification éventuelle ne
figure pas sur le document initial c'est alors au niveau supérieur qu'intervient un spécialiste
plus compétent. Toutefois, ce n'est pas uniquement aux programmes d’activités, que convient
le contrôle à posteriori. Cette procédure est aussi adaptée au contrôle de la stratégie lorsqu'il
s'agit d'en apprécier les résultats.
63
En ce qui les contrôles à priori, ils peuvent prendre deux tournures : la forme banale d'un
contrôle stratégique et le contrôle dynamique à priori. Ce contrôle porte sur l'élaboration de la
stratégie, des plans et des programmes d’activités. Il consiste à vérifier que la démarche
planificatrice est logique, qu'elle reste cohérente et que les différentes phases sont biens
respectés. Ainsi, le dirigeant s'assure que les objectifs sont intégrés à tous les niveaux de la
mise en œuvre stratégique. Par contre, dans le cadre du contrôle dynamique à priori, nous
touchons ici aux techniques les plus volontaristes dans leur esprit, puisqu'il s'agit: d'imaginer
et d'éprouver à l'avance les résultats de la démarche stratégique d'en examiner les
conséquences afin de mettre en place l'action corrective avant même l'achèvement des
opérations prévues.
En fait, pour faciliter la mission du contrôleur de gestion et pour éviter les pertes de temps, il
serait convenable d’orienter les informations fournies par chaque responsable, telles que nous
l’avons exposé précédemment, à des fins de contrôle. En fait, chaque responsable doit
transmettre systématiquement au contrôleur de gestion les informations qui lui sont
nécessaires. Ainsi, par exemple, le responsable commercial doit transmettre régulièrement au
contrôleur les données relatives aux ventes réelles. A cet effet, toutes les informations
nécessaires au contrôleur de gestion doivent être intégrées dans la description de postes
énoncée précédemment.
64
Chapitre VI. IMPACTS ET LIMITES
Section 1. Impacts des actions proposées
Rappelons avant d'évoluer que les outils de contrôle de gestion sont, la prévision à court terme
qui se matérialise par la fixation d'objectifs à atteindre et l'élaboration des différents budgets ;
le suivi des performances à travers la comptabilité analytique, le tableau de bord, le contrôle
budgétaire ; l'analyse des écarts pouvant permettre la réaction à temps des managers ;
assistance et conseil aux managers ; action de correction et simulation
1.1 Impact au niveau de la prise de décision
Le système de pilotage est destiné à être utilisé par les équipes, ainsi un dialogue au sein des
équipes est nécessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent négligée au profit
d'aspects techniques la gestion des hommes est une partie intégrante d'un projet de mise en
place d'un outil de pilotage.
Tableau de bord: mesure de performance et instrument de synthèse
Les tableaux de bords sont les instruments de synthèses permettant de connaitre avec aisance
et systématiquement les données nécessaires à la bonne gestion en interne de l’entreprise. Elle
permet aux Dirigeants d’avoir accès plus rapidement et plus facilement à l’information
nécessaire à l’atteinte des objectifs finaux de l’entité. De plus, il éclaire le dirigeant sur la
qualité de la gestion en confrontant la réalité aux prévisions. Il facilitera la détection des
erreurs de parcours et l'analyse des écarts.
Le tableau de bord puise une partie de l’information dans la comptabilité (surtout dans la
comptabilité analytique). Cependant, il répond à des besoins de nature et de temps, et ne
s'identifie donc pas au système comptable. Ce tableau récapitule d'une façon synthétique
toutes les indications, tant de nature monétaire qu'opérationnelle, nécessaire au pilotage. Il
présente et organise des données de l'entreprise à l'aide de calcul d'écarts, de ratios, de
graphiques et de clignotants. Étant des tableaux de synthèse de différentes fonctions, ils
permettent au dirigeant de surveiller, de façon permanente, l'équilibre financier, la rentabilité
globale et les conditions d'exploitation qui sont à l'origine des bénéfices et des pertes. Les
tableaux de bords auront pour rôle de présenter les données financières nécessaires aux
gestionnaires, d'apprécier la réalisation des objectifs fixés par la direction.
65
Concernant l’utilisation de l’analyse financière : Il en découle deux avantages pour calculer la
capacité d’autofinancement de l’entreprise afin de connaître le niveau d’autofinancement de la
firme. La première est que l’autofinancement accroît la capacité d’endettement c'est-à-dire
que l’autofinancement s’explique par l’augmentation des capitaux propres. La deuxième est
que l’autofinancement assure l’autonomie financière de la société dans la mesure où cette
dernière n’a pas à solliciter des ressources externes
Utilité des systèmes d'informatisé pour le contrôle de gestion
A partir de la saisie de pièces, la comptabilité générale, après retraitement, fournit des
informations financières sous forme de bilan, comptes de résultats. La comptabilité étant bien
définie par des règles, les tâches répétitives restent faciles à exécuter. L'intérêt de réduire les
coûts devient un facteur essentiel dans le contexte de la production des informations fiables.
Les systèmes d'information deviennent alors l'outil central qu'utilise le contrôle de gestion
pour améliorer les performances.
Un grand nombre d'entreprises disposent de systèmes d'information standard ou fait sur
mesure, que se soit pour la comptabilité générale où qu'il s'agisse du contrôle de gestion. Ces
applications sont interconnectées de manière, plus ou moins, automatisées dans le processus
commande stockage et facturation, comptes à payer, comptes à recevoir, etc.
Une réduction des délais
La Direction Générale, les directeurs de chaque département ont tous accès à la même
information et peuvent la mettre instantanément à jour. L'information n'est saisie qu'une fois,
ce qui évite les redondances génératrices d'erreurs et la consommation de ressource. De plus,
le traitement en temps réel des données permet de réduire les délais de clôture, ce qui est un
énorme avantage par rapport aux anciens systèmes. Grâce à ces délais, plus courts, la
direction peut espérer une prise de décision plus rapide et des erreurs moins fréquentes.
66
1.2 Impact au niveau des résultats
Selon LAUZEL Pierre: « le développement de l'informatique de gestion permet de concevoir
une approche différente de contrôle de gestion centré sur l'analyse des systèmes
d'informations ».
Facilité d'accès à l'information
Depuis son apparition, l'ordinateur a facilité de façon considérable le fonctionnement des
activités organisationnelles ; ceci a donc un impact direct de réalisation des tâches dont le
contrôleur de gestion est chargé d'exécuter. Plus une information présente un temps d'accès
réduit et est accessible, plus vos concurrents peuvent s'en emparer, sauf si elle est interne à
l'entreprise. De même, plus l'information est accessible, plus votre réaction doit être rapide
afin qu'elle ne perde pas son actualité et son intérêt. Lorsqu'un décideur détient de manière
exclusive une information fort potentiel, l'entreprise dispose d'un avantage stratégique
concurrentiel déterminant, à condition bien sûr d'exploiter cette manne de façon rapide et
efficace. Cependant, afin d'apprécier l'unicité d'une information ou d'une source, il faut la
comparer à d'autres sources qui pourraient s'y substituer car il est souvent possible de
remplacer une source qu'on croyait unique par un autre offrant des caractéristiques
équivalentes voire supérieures.
Facilité de tri et sélection des informations
Avoir accès à l’information est une chose. Pouvoir en tire profit au maximum en est une autre.
Grace à l’évolution technologique, on peut avoir accès à des logiciels pouvant servir de
tableau de bord efficace, que ce soit au niveau management qu’au niveau financier. Ces
tableaux de bord, pourront être triés de manière efficace grâce à un tri sur le volet des
informations nécessaires à une prise de décision. Néanmoins, ces tableaux de bord, ne sont
que des outils pour arriver à un résultat. Il faudra donc le facteur humain, pour les retraiter ou
les trier pour avoir les informations utiles. Car un logiciel peut être fixe pour un secteur
d’activité commun, mais les informations utiles à chaque société diffèrent du type de gestion
de celle-ci. Le recrutement de personnel adéquat est donc primordial. Ceci étant, il faut aussi
67
des procédures pour pouvoir tirer le maximum d’une situation. Le contrôle doit être fait et
exécuter par les Responsables afin d’atteindre l’efficience.
Section 2. Limites de l’amélioration du système d’information
2.1 Limites au résultat
- Coût d'acquisition :
Le coût d'acquisition est variable selon le degré de formalisation des informations. Ainsi, une
information brute représente un coût d'investissement limité au regard d'une information
enrichie, valorisée et travaillée. Même si le coût d'acquisition d'une information est
déterminant, il n'est pas suffisant, et ce pour deux raisons fondamentales :
Toute information acquise entraîne des coûts induits qu'il fut apprécier a priori et non
pas une fois l'acquisition faite (coût de stockage, de traitement, d'exploitation, de
valorisation...).
Aussi coûteuse qu'elle soit, une information doit correspondre aux besoins de
l'entreprise, de même qu'à ses moyens financiers, techniques et humains.
En effet, à quoi bon acquérir une base de données sophistiquée si les besoins réels sont
moindres et qu’il faut encore engager des coûts pour son utilisation. En outre, une donnée
enrichie, non brute, sera directement exploitable et le temps de réponse précédent l'action se
trouvera réduit. Au contraire, une information à faible valeur nécessite un travail de
formalisation, d'enrichissement plus ou moins long ; de ce fait la réaction sera moins prompte
et la société risquera d'être dépassée par l'évolution constante de son environnement.
- Critère d'actualité :
La pertinence et la valeur d'une information sont de toute évidence liées à son actualité ou sa
récence. Une entreprise qui, faute de moyens ou d'éléments d'évaluation, se nourrit
d'informations non fiable tombera malade à court terme. Parallèlement à la modernisation de
l’outil informatique, l’entreprise peut choisir de moderniser aussi ses méthodes et son organisation
en modifiant les relations entre les services financiers et le reste de l'entreprise.
68
2.2 Limites technologiques
Les défis relatifs à l'exploitation informatique, la fiabilité d'un système d'information passe
également par la pérennité des choix de solutions effectués. Le paramètre de la sécurité fait
aussi partie de la problématique de la fiabilité. Attaque en déni de service, perte de données
suite à un virus : ces menaces doivent être contenues à la fois par une formation des
utilisateurs internes aux risques de sécurité mais aussi par la mise en place de boîtiers de pare-
feu et d'antivirus réseaux.
2.3 Limites des outils de gestion :
L’outil choisi par le contrôleur de gestion, ne pourra être pertinent qu’en fonction de la
structure et du comportement des acteurs qui l’entourent. En effet, un outil de gestion est
conçu, utilisé, interprété par des décideurs aux caractères très différents et ne peut s’analyser
en dehors de ce cadre. Tant pour l’environnement économique, technologique que pour
l’entreprise, il faut donc tenir compte des facteurs de contingence propres à chaque
organisation, à chaque moment.
Les outils de gestion ne sont plus perçus comme des réponses uniques, universelles, plaquées
de la même manière sur toutes les entreprises, mais comme des propositions satisfaisantes, à
un moment donné, dans un contexte donné et spécifiques à chaque organisation. Ainsi,
plusieurs facteurs de contingence peuvent influencer les techniques de contrôle de gestion
mises en place : la taille et l’âge de l’entreprise, la structure et le style de direction des acteurs,
les contraintes de l’environnement. Il appartient donc au contrôleur de gestion d’appréhender
ces différents facteurs de contingence avant de choisir l’outil pertinent.
69
Conclusion partielle
Le système d’information de gestion prend une place décisive dans le management. Ils
doivent être lisibles et fiables, c’est-à-dire compréhensibles, acceptés, exhaustifs et à jour. En
effet, la maîtrise de l’information devient un élément clef de la gestion et du contrôle dans
l’entreprise.
Bref, cette dernière partie nous a permis en premier lieu, de faire une comparaison entre les
éléments de la théorie évoqués dans la première partie de ce mémoire et les réalités constatées
au sein de la société AGRIFARM que nous avons exposées dans la seconde partie. En second
lieu, elle nous a permis de faire une vérification des hypothèses posées au début de cette étude
qui, d’après nos enquêtes ont été confirmées.
Comme l’intérêt de ces différentes démarches est de mettre en exergue les points qui ont des
impacts sur le contrôle de gestion, nous avons avancé quelques propositions afin de permettre
une amélioration des points faibles qui d’après nous pouvant contribuer à l’amélioration de la
prise de décision.
70
CONCLUSION GENERALE
Un bon système d’information doit attirer l’attention des décideurs sur les points critiques dès
qu’il se manifeste afin de limiter les effets de surprise. Au terme de notre étude, il apparaît
que le contrôle de gestion, même s’il est bien défini de façon conceptuelle, est dans son
application opérationnelle beaucoup plus large et floue qu’il n’y paraît.
Commençant par la partie introductive qui était centrée sur le préambule, la problématique,
les hypothèses, le choix et intérêts du sujet, les objectifs du travail. On peut résumer ainsi les
différentes étapes pour le montage de cette recherche en trois volets qui sont en cohérence et
interdépendants.
D’abord, dans la première partie, l’étude a été orientée dans la recherche bibliographie et
webographie pour pouvoir effectuer l’étude sur le thème « amélioration du contrôle de gestion
par le système d’information ». Ainsi, nous avons défini ce qu’est le contrôle de gestion, son
rôle dans l'entreprise, les différents outils du contrôle de gestion, et son fonctionnement, en
même temps que le système d’information. Toutes ces documentations seraient inutiles sans
un rapprochement avec le cadre pratique. De ce fait, grâce à la méthodologie adoptée, on a pu
se référer par les différents outils d’analyses (tableau de bord, méthode de coût, etc.) la
performance des activités du contrôle de gestion de la société. De plus, la collecte des données
a été faite par des interviews basées sur un questionnaire auprès des responsables de la société
AGRIFARM. Afin de pouvoir effectuer un traitement et des analyses des résultats obtenus, il
a fallu avoir recours à l’analyse FFOM (Force – Faiblesse-Opportunité et Menace). Pour
mieux cerner notre étude, il a été nécessaire de limiter en avance le traitement de l’étude
portant sur notre thème, à cause de son cadre très élargie.
Ensuite, la deuxième partie de ce devoir nous a révélé les différentes opérations qui sont en
rapport avec le contrôle de gestion et le système d’information de l’entité. Ce chapitre a
évoqué l’analyse au niveau de l’organisation afin de connaître les différents types de système
d’information existant dans la société AGRIFAM. Puis, compte tenu de ces diverses risques
tant interne qu’externe à l’entreprise nous mène à faire une analyse FFOM autrement dit le
diagnostic SWOT de l’ensemble de l’organisation. Par contre, le choix des outils sera donc
71
primordial pour occuper une réelle place au sein de l’organisation car on s’aperçoit que
suivant la structure organisationnelle dans laquelle le contrôleur de gestion évolue, sa mission,
son rôle et les outils qu’il utilise, sa fonction et son influence sur le management varient
significativement qui fait l’objet de second chapitre dans cette partie. D’après ce que nous
avons pu recueillir sur les outils de gestion, la constatation présente beaucoup d’aléas pour le
devenir de la société. Même si ces outils sont nombreux et leur construction plus ou moins
complexe, et doivent être en cohérents entre eux pour bâtir les comptes prévisionnels. Ainsi,
cette partie nous a montré les différents acquis tant théorique que pratique durant la réalisation
de cette étude.
Enfin, tout acteur (dirigeant, contrôleur de gestion, responsables, etc.) dans une entreprise ne
peut se passer d’un système d’information. Ainsi, l’idée de la dernière partie de cette étude a
été de proposer des solutions aux résultats obtenus au cours de notre stage au sein de
l’AGRIFARM. Puisque le système d’information de gestion est l’ensemble des circuits
d’informations qui envoient les données d’exploitation à des fins d’analyse, de décision, de
gestion et de mise en œuvre, pour qu’un contrôle soit exercé et que l’organisation atteigne ses
objectifs. Mais pour fructifier en valeur les résultats, il faut à fortiori savoir manipuler les
informations en possession afin d’atteindre les objectifs fixés et d’éviter les risques éventuels.
L’insuffisance des moyens matériels (transport, informatique, etc.) sont des menaces à
laquelle les dirigeants de la société AGRIFARM doivent résoudre rapidement pour obtenir les
informations fiables et à jour afin de prendre les bonnes décisions à temps. A la suite de toutes
ces discussions et des recommandations, l’amélioration de la stratégie de l’image interne et
externe s’en suit afin de réaliser les perspectives d’avenir souhaité : certificat ISO, vente à
l’exportation. Et que la communication, l’identité, et l’image sont aujourd’hui au cœur des
politiques de l’entreprise.
Ainsi, bien gérer ces informations permet à toute entreprise de justifier ses décisions,
d’assurer le meilleur fonctionnement interne de ses activités et de décider par conséquent ; des
objectifs, programmes et actions à mettre en œuvre. Ces informations devraient donc être
précises, détaillées, fiables et pertinentes. En effet, les prises de décisions sont largement
influencées par les signaux émis par les systèmes d’information et tout spécialement par celui
qui est animé par le contrôle de gestion.
72
De ce fait, comme nous avons pu le constater, les responsables opérationnels se sentent très
concernés par l’information destinée au pilotage de leur entité. Loin d’adopter des attitudes
passives, ils développent des stratégies de sélection, de recueil, voire même de construction de
l’information. De plus, le contrôle de gestion repose sur un processus (fixation d’objectifs,
planification, budget, mise en œuvre, suivi des réalisations, analyse des résultats, prise
d’actions correctives) débutant par la fixation des objectifs que les responsables devront
s’appliquer à réaliser. Autrement dit, c’est un domaine qui va fonder l’économie des
comportements dans l’entreprise, c’est-à-dire la mobilisation des ressources mises à la
disposition des responsables pour obtenir les résultats qui vont dans le sens de la réalisation
des objectifs.
Par conséquent, les acteurs de l’entreprise doivent tendre vers l’efficience tout en créant une
convergence des buts par leurs décisions quotidiennes. Le contrôle est ainsi analysé sur la
base de contrôle stratégique (qui concerne les dirigeants), contrôle de gestion (pour les cadres
et responsables) et contrôle opérationnel (suivi quotidien à très court terme).
Actuellement, avec la poussée technologique et la compétitivité accrue dans le domaine des
nouvelles technologies de communication et d'information, les organisations sont invitées,
voire obligées à prendre en compte toute évolution informatique, et ce pour faciliter les
échanges de données ainsi que leur gestion.
Pourtant, le système d’information est un élément essentiel du processus de gestion et une
composante fondamentale du contrôle de gestion. Il doit fournir une description précise d’une
évolution passée, faire apparaître les écarts et permettre d’en expliquer les causes afin
d’éclairer la prise de décision. Il assure la facilité de compréhension et de mise en œuvre des
différentes applications entre les postes de travail et les fonctions. Le système d’information
constitue de ce fait une composante disponible à tous les membres de l’organisation pour
l’atteinte des objectifs.
Mais, les entreprises ne cherchent plus à contrôler le futur, elles cherchent à le gérer et à s’y
adapter rapidement. Les systèmes d’évaluation de la performance se diversifient de plus en
plus à toutes les activités (administration, logistique, qualité, délais, conception des
produits…) et à tous les secteurs (public, associatif, commerce, services…).
73
Ainsi, après avoir analysé et interprété les résultats de notre étude afin de pouvoir confirmer
ou infirmer les hypothèses de notre travail, nous avons trouvé que ces hypothèses ont été
vérifiées, confirmées sans doute que les objectifs de ce travail de recherche ont été atteints.
Car avant tout chose, le contrôle de gestion vise avant tout à atteindre une meilleure efficacité
des moyens mis en œuvre, qu’ils soient humains ou monétaires. Son rôle consiste donc
essentiellement à définir un meilleur chemin conduisant à l’objectif défini par l’entreprise, et,
de ce fait, à rentabiliser, outre les ressources financières, les ressources humaines dont il est
responsable, et qui font partie intégrante des facteurs de production. En fin de compte, alors
que la fonction financière privilégie l’étude des problèmes de risque et de rentabilité, le
contrôle de gestion s’intéresse essentiellement au concept d’efficacité des moyens de
production.
En effet, le concept de performance doit passer par des résultats financiers compétitifs en
même temps que par la préservation ou le développement des capacités et compétences
stratégiques de l’entreprise. La mesure de la performance ne se limite plus à la rentabilité et
aux résultats financiers ; d’autres facteurs sont pris en considération. Les décideurs en matière
de gestion sont confrontés à plusieurs informations qui ne sont pas directement tirées
d’indicateurs financiers issus de systèmes d’information de gestion. De plus, ces indicateurs
ne suffisent pas pour analyser et comprendre l’origine de leur réalisation ou leur variation.
L’observation scientifique rapprochée des décideurs au sein des organisations montre que la
prise de décision de gestion requiert des indicateurs à la fois qualitatifs, quantitatifs et
financiers.
L’ensemble de ce processus repose fortement sur les systèmes d’informations, qui sont
indispensables pour éclairer chacune des trois phases et envahissent la vie du contrôleur de
gestion. Pourtant, le contexte économique de plus en plus turbulent complexe et incertain, et
les nouveaux concepts mis en évidence par la théorie des organisations conduisent le
contrôleur de gestion à rechercher des informations physiques et qualitatives, avec d'autres
indicateurs que des indicateurs monétaires. Le système d'information dont il a besoin pour
réguler et contrôler, doit s'adapter au nouveau type de pilotage de l'entreprise et aux
évolutions qu'il faut maîtriser en permanence. Les indicateurs entre le système d'information
et le système de décision sont très fortes. Le contrôle de gestion, comme le système
d'information, influence donc la décision dans l'entreprise, tant tactique que stratégique.
74
A l'inverse, on peut s'interroger sur l’utilité du système d'information au contrôle de gestion.
Il est ainsi nécessaire de poser la question suivante: quel type d'information et quelles
procédures de traitement de l'information utilisent plus spécifiquement le contrôleur de
gestion ? Cependant, les progrès enregistrés en matière des flux d’information de diverses
sources formelles et informelles ne doivent pas occulter une question essentielle : les
managers disposent-ils des informations suffisantes pour les éclairer dans leur prise de
décision ? De plus, toute organisation dispose d'un système d'information d'une forme ou
d'une autre, un grand nombre d'entre elles peuvent considérer qu'un système élémentaire leur
suffit. A quoi consacrer une somme d'efforts et d'argent pour améliorer un système
d'information ?
Consciente qu’aucune œuvre humaine n'étant parfaite, ce travail présente des insuffisances
aussi bien au niveau de la recherche documentaire qu'au niveau de l'analyse des données.
Persuadés que ce travail constitue une ébauche de recherche, seul le concert des critiques et
des suggestions de chacun rehaussera sa qualité afin de faire de lui un véritable outil d'analyse
pour améliorer le système d’information de l’AGRIFARM.
I
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages généraux
H. Bouquin, Le contrôle de gestion, 5ème édition, gestion, PUF, 2001
H. Bouquin, La maîtrise des budgets dans l’entreprise, Universités francophones, EDICEF-AUPELF, 1992. 223 p.
H. Mintzberg, Le pouvoir dans les organisations, Les Éditions d'Organisation. 1990
J. Forget, Gestion budgétaire, Collection les mémentos de la finance ; ED d'organisation, 2005.
L. Christophe, R. Philippe, Pilotage, performance et benchmarking du système d'information, DUNOD ; 2e édition ; 272 pages
M. Gervais, Contrôle de gestion par le système budgétaire. VUIBERT ENTREPRISE Collection J.P. Helfer & J. Orsoni, 1987, 231 pages.
M. Gervais, G. Rochery, C. Duroco, Contrôle de gestion Études de cas, ED ECONOMICA, 1991.
M. Gervais, Contrôle de gestion et stratégie de l'entreprise, ED ECONOMICA, 1991.
P. Margerin, G. Ausset, Comptabilité analytique, Outil de gestion, Aide à la décision, SSEDIFOR- éditions d’Organisation, 1982.
P. Piget, Gestion financière de l'entreprise, ED ECONOMICA, 1998
R.Teller, Le contrôle de gestion : pour un pilotage intégré de la stratégie et de la finance, Éditions EMS. 1997
Stratégor, Politiques générales de l’entreprise, 3ème édition, DUNOD, 1997
II
Ouvrages spécifiques
- Cours Contrôle de Gestion, Master II Comptabilité Audit et Contrôle, Gestion, 2013/2014
- Cours Comptabilité analytique d’exploitation, 2ème Année, Gestion, 2009/2010.
Webographie
- http:// buyeres_lyc.spip.ac-rouen.fr/IMG/pdf/synthèse_chap3.pdf, Mai 2014.
- http://web.hec.ca/sites/mng/fichiers/presentationch14.pdf, Mai 2014
- http://fr.wikipedia.org, « système d’information », Mai, 2014
- http://www.blog.saeeed.com , « le contrôle de gestion apparition et évolution », Juin 2014
- http://www.unige.ch/fapse/SSE/groups/life/livres/organisations.html, Juin 2014
ANNEXES
III
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Organigramme de la société AGRIFARM IV
ANNEXE II : Questionnaire V
ANNEXE III : Exemplaire de Bon de livraison externe (BLE) VIII
ANNEXE IV : Exemplaire de Bon de réception externe (BRE) IX
ANNEXE V : Tableau de rapprochement des œufs XI
IV
ANNEXE I : Organigramme de la société AGRIFARM
FM
chauffeur
Resp. const°
ADM: AdministrationAss.: AssistantBat.ElvG: Batiment ElevageCDG: Contrôleur d gestionFM: Femme de menageFum, C.OAC: Fumugation, C Œuf à couver Mag.: MagasinierMaint.: MaintenancePM&Q: Project Manager and QualityResp. Rec: Responsable de RecouvrementResp.Adj: Responsable AdjointResp.V&M: Responsable Vaches et MoutonSéc: sécuritéSup.: SupervisseurVac.: Vaccination
Source: AGRIFARM, Juin 2014
Aide Mag
Maçons
Manœuvre
Séc.
Jardiniers
Resp. V&M
Agents Maint.
Resp. Fermes
Bat. ElvG
Fum, C.OAC
FM
Mag.
Resp. Maint.
Sup. Vac.
Opérateurs
Ass.
Resp. ElvG.Ass ADM
Chef Persl Resp. couvoir
Chauffeur
Resp. AdjResp. Rec
Ass ADM
Ass CDG
caissière
Resp. COM/L
chauffeur
Technico-Com/L
DAF
Sup- CDG
PM&Q
VETERINAIRE
PDG
DG
SECRETAIRE
CONSULTANT
V
ANNEXE II: QUESTIONNAIRE
I) Concernant l’entreprise :
1- Historique de la société
o Statut juridique (raison sociale, forme juridique, capital social, NIF,
n°STAT, RCS, adresse, Tel, etc.)
o Activité de l’entreprise
o Organigramme général de l’entreprise
o Nombre d’employés
o Partenaire financier de l’entreprise
o Clients, fournisseurs, et concurrents de l’entreprise
o Délai de créances accordé aux clients et délai de paiement des fournisseurs
2- Quels est l’objectif principal et les objectifs spécifiques de la société ?
3- Quels sont les moyens utilisés pour atteindre ces objectifs ?
4- Quelle est la politique générale de votre entreprise, et les stratégies adoptées?
5- Existe-t-il un processus décisionnel au sein de votre organisation?
6- Perspectives d’avenir de votre entreprise ?
7- FFOM de l’AGRIFARM
o Forces de la société
o Faiblesses de la société
o Opportunités de la société
o Menaces par rapport à l’environnement
II) Concernant le thème : Amélioration du contrôle de gestion par le système
d’information (financière)
1- Existe-t-il un service qui ne se charge que du contrôle de gestion (CDG) dans
votre entreprise ?
2- Où est la place du CDG dans l’organigramme? pourquoi ?
3- Quelles sont ses missions dans votre société ?
4- Quel est selon vous le(s) principal (aux) objectif(s) du CDG ?
o Performance
o Efficacité
o Efficiences
o Autres à préciser
VI
5- Comment fonctionne le CDG au sein de votre entité (en amont, en aval)?
6- Ses relations par rapport aux autres postes ?
7- Pourquoi le CDG est il indispensable au pilote de l’organisation ?
8- Quels sont les contraintes au niveau du CDG ?
o Organisation
o Délégation de pouvoir
o Manque de ressources
o Insuffisance des informations reçues
o Problèmes de communication
o Accès aux informations
o Autres à préciser
9- Avez-vous un système d’auto évaluation pour voir si le CDG est efficace ou
non ?
10- Si oui, qui effectue le suivi et contrôle du CDG ? comment ? Quand ? et
Pourquoi ?
11- Quels sont les documents produits par le CDG ?
o État des budgets
o Rapports
o Autres à préciser
12- Qui sont les utilisateurs de ces documents ? pourquoi ?
13- Quelles sont les informations que ces documents fournissent ?
14- Quels sont les outils utilisés par le CDG ?
o Tableaux de bord
o Budget
o Ratios
o Comptabilité générale
o Comptabilité analytique
o Autres à préciser
15- Pourquoi avez-vous choisis ces outils ?
16- Qui prennent les décisions ?
17- Quel est le niveau d’implication de la Direction dans le CDG?
18- Quels sont les types d’informations fournies par le CDG ?
19- D’où viennent ces informations et comment ?
VII
20- Quelles sont les différents risques et fraudes liés à ces informations ?
21- Comment gère vous ces risques ?
22- Les mesures déjà prises face à ces risques ?
23- Les impacts de l’application de ces mesures ?
24- Comment se passe le système de communication ?
o Direct
o Indirect
25- FFOM du CDG
- Forces du CDG par rapport aux autres fonctions dans l’entreprise
- Ses faiblesses
- Ses opportunités
- Et ses menaces
26- Quels sont les mesures de performances financières de l’entreprise ?
27- Quels sont les indicateurs permettant de stipuler qu’un objectif est atteint ?
o Ratios
o Résultat
o Chiffres d’Affaires
o Autres à préciser
28- L’Entreprise ressent – elle les effets du contrôle de gestion (financier, humain,
etc.) ?
Oui Non
29- Quels sont les principaux tableaux de bord utilisés par le contrôleur de
gestion ?
o Axe commercial
o Axe production
o Axe financier
o Autres à préciser
30- Quels sont les diverses méthodes de valorisation employées par la société ? (ex : FIFO, CMUP, coûts complets, …)
VIII
ANNEXE III : Exemplaire de Bon de livraison externe (BLE)
AGRIFARM Tana, le ………….20
Établissement SMTP Ambohibao– Antananarivo
MADAGASCAR
NIF: 4 000 049 914
STAT: 01462 11 2010 0 10943
RCS : 2010 B 00901
CF: 0160060/DGI-A N°xxxxxx
BON DE LIVRAISON
EXTERNE
Client : Fact : BC :
Le Magasinier Le transporteur La sécurité Le client
Nom et Signature Nom et Signature Nom et Signature Nom et Signature
Source : AGRIFARM, juin 2014
DESIGNATION QUANTITE REMARQUES
IX
ANNEXE IV : Exemplaire de Bon de Réception externe (BRE)
AGRIFARM Tana, le ………….20
Établissement SMTP Ambohibao– Antananarivo
MADAGASCAR
NIF: 4 000 049 914
STAT: 01462 11 2010 0 10943
RCS: 2010 B 00901
CF: 0160060/DGI-A N°xxxxxx
BON DE LIVRAISON
EXTERNE
Fournisseur :
Le Fournisseur La sécurité Le Magasinier
Nom et Signature Nom et Signature Nom et Signature
Source : AGRIFARM, juin 2014
DESIGNATION QUANTITE Taux d'humidité REMARQUES
X
ANNEXE V : Tableau de rapprochement des œufs RAPPROCHEMENT DES RECEPTIONS DES ŒUFS TALATA
Date : jj/mm /aaaa BON DE LIVRAISON TALATA
TOTAL ŒUFS LIVRES BON DE RECEPTION AMBOHIBAO
TOTAL ŒUFS RECUS Source : AGRIFARM, juin 2014
Bon de livraison Bon de livraison Bon de livraison Bon de livraison Bon de livraison Bon de livraisonN°xxxxxx- N° lot N°xxxxxx- N° lot N°xxxxxx- N° lot N°xxxxxx- N° lot N°xxxxxx- N° lot N°xxxxxx- N° lot
Œuf à couverPonte au solŒufs sales
Double jauneCassés
PoubellesTotal
Bon de Réception Bon de Réception Bon de Réception Bon de Réception Bon de Réception Bon de RéceptionAGRIFARM AGRIFARM AGRIFARM AGRIFARM AGRIFARM AGRIFARM
N°xxxxxx-N°lot N°xxxxxx-N°lot N°xxxxxx-N°lot N°xxxxxx-N°lot N°xxxxxx-N°lot N°xxxxxx-N°lotœufs incubables
Œufs non incubables très grosŒufs non incubables grosŒufs non incubables petit
Œufs cassésŒufs poubelles
Total
XI
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS………………………………………………….………………………i
SOMMAIRE……………………………………………………….….………………………ii
RESUME……………………………………………………………….………….…………iii
LISTE DES ABREVIATIONS………...……………………….…….……………………..iv
LISTE DES FIGURES………………………………………….…………………………....v
LISTE DES TABLEAUX……………………………………………………………………vi
INTRODUCTION…………………………………………………….……………………....1
PARTIE I : CADRE DE L’ETUDE…………………………………………………………6
CHAPITRE I. PRESENTATION DE L’ENTITE ........................................................... 7
Section 1 : Historique de la société AGRIFARM.........…..………………………… ..……7
1.1 Identification de l’entreprise…..………………………………...…………………7
1.2 Autres informations……………..………………………………………………….7
Section 2 : Organisation …...….…………..……………………………………………….8
2.1 Organigramme…………..………………………………………………………….8
2.2 Les différents moyens employés par la société………….………………………..12
CHAPITRE II. APPROCHE THEORIQUE………………………..…………………..13
Section 1 : Contrôle de gestion………………………….………………………………13
1.1 Définitions………………………….…………………………………………….13
1.2 Caractéristiques du contrôle de gestion …………..……..………………………14 1.1.1 Rôle et mission……………………………………………………..14
1.1.2 Principes et fonctionnement………………………………………..15
1.1.3 Outils du contrôle d gestion………...……………………………...16
Section 2 : Système d’information…...……………………….........................................20
2.1 Définitions……………………………………………………………………….21
2.2 Caractéristiques du système d’information……………………...……………....21
2.2.1 Buts du système d’information…………………………….………….21
2.2.2 Fonctions du système d’information………………………………….21
Section 3 : Méthodologie………………………………………..…………………...….22
3.1 Collecte d’information………….……………………………………………….23
3.2 Traitement d’information ………….……………………………………………25
3.2.1 Le diagnostic SWOT……………………………..……………………26
3.3 Limites de l’étude…………………………………..……………………………27
XII
PARTIE II : ANALYSE CRITIQUE DE L’EXISTANT ……...…………………………29
CHAPITRE III. ANALYSE AU NIVEAU DE L’ORGANISATION ........................... 30
Section 1 : Analyse du système d’information .................................................................. 30
1.1 Types de système d’information de la société……………………...…………….30
1.1.1 Le système manuel……………………………………………………...30
1.1.2 Le système informatisé………………………………………………….31
1.2 Les flux d’informations du service de contrôle…………...………………………32
1.2.1 Circuit d’information …………………………………………………...32
1.2.2 Circuit des documents ……………………………...…………………..33
Section 2 : Analyse FFOM ou (Force-Faiblesse- Opportunité et Menace)……….….….. 36
2.1 Les Forces et Faiblesses……………………..…………………………………...36
2.1.1 Les forces…………………………….………………………………….36
2.1.2 Les faiblesses……………….…………………………………………...37
2.2 Les Opportunités et Menaces…………………………………………………….38
2.2.1 Les opportunités………………………………………………………...38
2.2.2 Les menaces……………………………………………………………..39
CHAPITRE IV. ANALYSE AU NIVEAU TECHNIQUE……..……………………….40
Section 1 : Outils de gestion…………………… ..………….………………………….40
1.1 Les budgets………...……………………………………………………………40
1.1.1 Répartition de budget des charges……………………...……………….41
1.2 Le tableau de bord………………...……………………………………………..43
1.2.1 Conception du tableau de bord………………………………………….46
1.2.2 Les avantages de son établissement………….………………......……..46
1.3 Méthode de coût complet………………………….……………………………..47
1.3.1 La répartition des charges indirectes……………………...…………….47
1.3.2 Les inconvénients du coût complet……………………………………..47
Section 2 : Analyse technique………....…………………………………………………..48
2.1 Le contrôle interne………….…………………………………………………….48
2.2 La structure de gestion…………...………………………………………………49
PARTIE III : PROPOSITIONS D’ACTIONS ………...………………………………….51
CHAPITRE V. AMELIORATION DU CONTRÔLE DE GESTION PAR LE SYSTÈME
D’INFORMATION………………..…………………..……………………..………………52
Section 1 : Amélioration du système d’information………....…….………………….…52
XIII
1.1 Actions liés au domaine technique et organisationnel………………..…………52
1.1.1 Améliorations des moyens matériels………...…………………….52
1.1.2 Amélioration sur la structure d’organisation…...………………….53
Section 2 : Amélioration du système de contrôle de gestion……………..…………..…57
2.1 Amélioration des outils de gestion………….…………………………………….57
2.2 Amélioration du contrôle…………………….…………………………………...62
CHAPITRE VI. IMPACTS ET LIMITES…………………………….…………...…….64
Section 1 : Impacts des actions proposées…………..……………………………….….64
1.1 Impact au niveau de la prise de décision………………..………………………64
1.2 Impact au niveau des résultats…………...…………………………….………..66
Section 2 : Limites des améliorations .……………...…………………….……………..67
2.1 Limites au résultat…………………………………………..……...……………..67
2.2 Limites technologique……………………..……………………………………...68
2.3 Limite des outils de gestion……………………..………………………………...68
CONCLUSION…..………..…………………………………………………………………70
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………..………….…….………I
ANNEXES………………………………………………………..……………….………....III
TABLE DES MATIERES…………………………..………………………………………XI
