AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Finances et Comptabilité

Présenté par : Mademoiselle Aina Mbolatiana RAMANOELINA:

Sous l’encadrement de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Monsieur Yves RAJAONARISOA Monsieur Heritiana RANDRIANARISON

Enseignant à l’Université d’Antananarivo Revenue and Market Planning Manager

Année Universitaire : 2010/2011

Date de soutenance : 21 Septembre 2011

AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE TELEPHONIE MOBILE

Cas de la Société AIRTEL MADAGASCAR

i

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

Option : Finances et Comptabilité

Présenté par : Mademoiselle Aina Mbolatiana RAMANOELINA:

Sous l’encadrement de :

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Monsieur Yves RAJAONARISOA Monsieur Heritiana RANDRIANARISON

Enseignant à l’Université d’Antananarivo Revenue and Market Planning Manager

Année Universitaire : 2010/2011

Session : Septembre 2011

AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE TELEPHONIE MOBILE

Cas de la Société AIRTEL MADAGASCAR

i

REMERCIEMENTS La concrétisation de ce mémoire est le fruit de quatre années d’études à l’Université

d’Antananarivo et des travaux de recherche effectués au Département Marketing de la société

Airtel Madagascar.

Nous tenons à adresser notre reconnaissance à tous ce qui nous ont aidé à la réalisation de cet

ouvrage plus particulièrement à :

- Dieu tout puissant de sa Grace et sa Bénédiction qui nous a guidés à la réalisation de

ce devoir ;

- Monsieur Abel ANDRIANTSIMAHAVANDY, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

- Monsieur Andriamaro RANOVONA, Maitre de conférences, Doyen de la Faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;

- Monsieur Origène Olivier ANDRIAMASIMANA, Maitre de conférences, Chef de

Département Gestion ;

- Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Professeur, Directeur du Centre d’Etudes

et de Recherche en Gestion ;

- Monsieur Yves RAJAONARISOA, Enseignant, mon Encadreur Pédagogique qui a

bien voulu partager son savoir faire et consacrer son précieux temps afin de me guider

dans la préparation de ce mémoire ;

- Tout le corps enseignant et le personnel administratif au Département Gestion ;

- Monsieur Heritiana RANDRIANARISON, Revenue and Market Planning Manager de

la société Airtel Madagascar, mon encadreur professionnel, qui a bien voulu me

consacrer ses précieux temps durant mon stage ;

- Monsieur Carlos W. YANOGO, Marketing Director de la société de nous avoir

accepté comme stagiaire dans le département Marketing ;

- Monsieur Heiko SCHLITTKE, Managing Director de la société Airtel Madagascar ;

- Le personnel de la société Airtel qui nous a considérer comme un des leur ;

- Ma famille et amis pour leur compréhension et leur soutien.

Aussi, nous tenons à adresser nos plus vifs et sincères remerciements à l’endroit de tous ceux

qui ont contribué, de près ou de loin, dans la réalisation de cet ouvrage.

ii

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS .................................................................................................................... i

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ iv

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. v

LISTES DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES .................................................................. iv

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE ...................................... 3

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ......................... 3

Section I : Historique de la société Airtel Madagascar ......................................................... 3

Section II : Organisation de la société ...................................................................................... 6

Section III : Le mix marketing de la société ............................................................................ 11

Section IV : Environnement de la société ................................................................................. 14

CHAPITRE II : CADRE D’ETUDES ...................................................................................... 16

Section I : Le système budgétaire au niveau du département marketing ............................. 16

CHAPITRE III : LES THEORIES GENERALES DU SYSTEME BUDGETAIRE ... ....... 26

Section I : Le concept budgétaire .............................................................................................. 26

Section II : Le contrôle budgétaire ........................................................................................... 29

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ................................................. 32

CHAPITRE I : Evaluation du système .................................................................................... 32

Section I : Analyse des écarts sur le budget de vente .............................................................. 32

Section II : Analyse des écarts sur le budget de communication ........................................... 43

CHAPITRE II : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE ............................................................. 45

Section I : Les forces ............................................................................................................... 45

Section II : Les faiblesses ........................................................................................................... 51

Section III : Les opportunités .................................................................................................... 52

Section IV : Les menaces ........................................................................................................... 54

CHAPITRE III : LES PROBLEMES DE LA SOCIETE AIRTEL MADAGASCAR... ..... 55

Section I : Retard de règlement des factures des fournisseurs ............................................ 55

Section II : Diminution du budget en milieu d’exercice ........................................................ 57

Section III : Difficulté d’annulation des provisions dans le système de gestion ................... 57

iii

Section IV : Surcharge de travail pour le budget coordinator .............................................. 58

Section V : Plus de 80% des activités sont urgentes .............................................................. 59

Section VI : Mauvaise organisation sur le reporting des états de vente ................................ 59

PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES ET RESULTATS ATTEN DUS ........................ 61

CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES ........................................................................... 61

Section I : Gestion des achats .................................................................................................. 61

Section II : Focalisation sur la ligne budgétaire gardée ........................................................ 64

Section III : Gestion des provisions .......................................................................................... 65

Section IV : Embauche d’un assistant du budget coordinator .............................................. 66

Section V : Gestion de surcharge de travail ........................................................................... 67

Section VI : Réorganisation du reporting ................................................................................ 68

CHAPITRE II : LES RESULTATS ATTENDUS .................................................................. 70

Section I : Règlement à jours des factures ............................................................................. 70

Section II : Communication efficace ........................................................................................ 70

Section III : Annulation des provisions facile .......................................................................... 71

Section IV : Surcharge de travail allégée pour le budget coordinator .................................. 72

Section V : Consolidation efficace des ventes ........................................................................ 72

CONCLUSION ........................................................................................................................... 73

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... I-VII

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... VIII

WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... IX

ANNEXES ................................................................................................................................... X

iv

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1 : Répartition du capital social ...............................................................................................5

Tableau n°2 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en volume ..............................................17

Tableau n°3 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en chiffre d’affaire ................................. 18

Tableau n°4 : Ligne budgétaire du département marketing ......................................................................19

Tableau n°5 : Budget de communication Airtel Madagascar .....................................................................20

Tableau n°6 : Interprétation des écarts .......................................................................................................31

Tableau n°7 : Analyse des écarts sur les budgets des ventes en volume ....................................................32

Tableau n°8 : Analyse des écarts sur les budgets des ventes en chiffres d’affaires ...................................33

Tableau n°9 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels vers les téléphones fixes........34

Tableau n°10 : Récapitulations du budget de ventes des appels vers mobile .............................................35

Tableau n°11 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels internationaux sortants.. .....36

Tableau n°12 : Récapitulations du budget de ventes de minutes des appels internationaux entrants... ....37

Tableau n°13 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers les

téléphones fixes ..........................................................................................................................................38

Tableau n°14 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers les

téléphones mobiles .....................................................................................................................................39

Tableau n°15 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels internationaux

sortants .......................................................................................................................................................40

Tableau n°16 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels internationaux

entrants .......................................................................................................................................................41

Tableau n°17 : Récapitulations du budget de ventes des appels totaux en chiffre d’appels ......................42

Tableau n°18 : Analyse des écarts sur les budgets de communication ......................................................43

Tableau n°19 : Récapitulation du budget de communication de Mars à Juillet 2011 ................................44

Tableau n°20 : Comparaisons des prix Sms et Appels de Airtel par rapport à Telma ..............................54

Tableau n° 21 : Echéancier .........................................................................................................................62

Tableau n°22 : Profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator ...........................................66

v

LISTE DES FIGURES Figure n°1 : Organigramme de la société ................................................................................. 7

Figure n°2 : Part de Marché de la société ................................................................................ 16

Figure n°3 : Procédure de gestion du budget de vente ............................................................ 23

Figure n°4 : Procédure de gestion du budget de communication .......................................... 24

Figure n°5 : Démarche de la communication ........................................................................ 27

Figure n°6 : Principe de fonctionnement du contrôle budgétaire ........................................... 29

Figure n°7 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones fixes .............. 34

Figure n°8 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones mobiles ......... 35

Figure n°9 : Graphe de l’évolution des ventes de minutes des appels internationaux sortant36

Figure n°10 : Graphe de l’évolution des ventes des appels internationaux entrants………….37

Figure n°11 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les

téléphones fixes……………………………………………………………………………….38

Figure n°12 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les

téléphones mobiles ................................................................................................................... 39

Figure n°13 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels internationaux

sortants ..................................................................................................................................... 40


entrants ..................................................................................................................................... 41

Figure n°15 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires ...................................... 42

Figure n°16 : Graphe de l’évolution du budget de communication ......................................... 44

Figure n°17 : Produits rentables .............................................................................................. 49

Figure n°18 : Prévision et coupure de budget en cours d’exercice ......................................... 51

Figure n°19 : Allongement du processus de budgétisation ..................................................... 57

Figure n°20 : Solution de l’allongement du processus de budgétisation ................................ 64

Figure n°21 : Automatisation du reporting ............................................................................. 71

Figure n°22 : Situation et modification des provisions dans le système de gestion…………72

vi

LISTES DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES

AOP: Annual Operating Plan

CEO: Chief Executive Off icier

CPT: C’est Pour Toi

DATA: Données

F & F: Flash and Forcast

FM: Frequency Modulation

GPRS: General Radio Service

IBM: International Business Machines

LG: Life’s Good

MAPA : Management Accounting Performance Analysis

OMERT: Office Malagasy d’Etudes et de Régulation des Télécommunications

PC: Personal Computer

SIM: Subscriber Identity Module

SMS: Short Message Service

TIC : Technologie de l’Information et des Communications

U&R: Usage and Retention

USB: Universal Serial Bus

VAS: Value Added Service

ZTE: Zhongxing TElecom

1

INTRODUCTION

Depuis quelques années, les usages des Technologies de l’Information et des

Communications (TIC) se sont développés et la grande majorité des citoyens utilisent.

En effet, le monde de la télécommunication a connu un grand essor ce dernier siècle.

Le premier téléphone créé fut une grande révolution à son époque. Mais de nos jours, la

révolution technologique se fait tous les jours, la course vers la Technologie de l’information

et des Communications (TIC) devient de plus en plus serrée car la concurrence pour la

meilleure offre entre les entreprises est devenue difficile puisque les différents acteurs

déploient tous ses moyens pour conquérir de nouvelles parts de marché et fidéliser sa clientèle

qui se fait exigeante. Cette situation positionne l’entreprise, dans un climat concurrentiel.

Par conséquent, elle se doit de se démarquer des autres, elle a donc besoin d’un

marketing en éveil et non figé qui pourrait être conçu comme le premier maillon créatif

devant aboutir à des ventes et à la fidélisation de la clientèle afin d’assurer les économies

d’échelle indispensable à la survie de l’entreprise face à un environnement changeant.

Toutefois, un bon marketing ne suffit pas d’adopter les différentes stratégies élaborées

car le marché de la téléphonie mobile est caractérisé par une instabilité continuelle de

l’environnement concurrentiel, d’où il faut voir d’un point de vue plus financière c’est-à dire

être plus concentré sur le budget alloué au marketing.

Le système budgétaire représente alors un atout pour les entreprises de ce marché s'il est

efficacement mis en place. En général, de nombreuses sociétés ont des procédures

budgétaires. Mais elles n'ont pas systématiquement les outils adéquats pour suivre

efficacement l'évolution de l'entreprise à partir des budgets.

Au regard de ces différentes situations qu’est confrontée une société, des questions

méritent d’être posées : les normes en matière d’élaboration, d’exécution, de contrôle

budgétaire sont-elles respectées ? Et la procédure budgétaire favorise-t-elle l’amélioration de

ses performances ?

2

Dans un souci de l’optimisation du système budgétaire, nous avons choisi comme thème

« Amélioration du système budgétaire d’une société de téléphonie mobile : cas de la

société Airtel Madagascar ». Notre but à travers ce thème est de s’intéresser à l’importance

qui est accordé au budget du département Marketing à travers son système budgétaire. Ce

travail nous permettra de faire des suggestions pouvant favoriser son amélioration et donner

au budget sa place dans le système de gestion du département.

Pour l’accomplissement de cette étude, nous avons effectué un stage de trois mois au

département Marketing de la société Airtel Madagascar.

Ainsi, afin de parfaire et d’appuyer notre étude nous avons visité des centres

d’informations et de documentations, des sites web et mené des enquêtes auprès du personnel

même de la société. Toutefois des limites d’étude ont été rencontrées du fait que certaines

données sont tenues confidentielles.

Pour mieux exploiter le thème, nous avons divisé notre devoir en trois grandes parties :

- La première partie : La présentation de la situation actuelle de la société Airtel

Madagascar.

- La deuxième partie : Analyse de la situation actuelle

- La troisième partie : Les solutions proposées et les résultats attendus

- Une conclusion termine le travail.

PARTIE I :

PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE

3

Pour mieux appréhender notre thème sur le système budgétaire du département marketing de

la société Airtel Madagascar, la présentation de la situation actuelle s’avère nécessaire. En

effet, la connaissance de l’historique et tous les éléments constituants la gestion de la société

méritent une étude approfondie.

PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE

Section I : Historique de la société Airtel Madagascar

1.1 Création et développement de la société

1.1.1 Création de la société

Bharti Airtel est une entreprise qui fait partie de l'indice boursier BSE Sensex.

Fondée en 1976 par Sunil Bharti Mittal ,Bharti est passée de la simple fabrique de pièces

détachées de vélo au plus grand et plus respecté groupe en Inde. Grace à son esprit

entreprenarial et sa passion d’entreprendre des projets de nature révolutionnaire, Bharti a

lancé des affaires d’envergure mondiale dans le domaine de la télécommunication, des

services financiers, la vente en détails, et les produits alimentaires.

Bharti a commencé dans le domaine de la télécommunication par le lancement en 1995 de

services mobiles à New Delhi en Inde. Depuis, Bharti Airtel, le nom du groupe, s’est hissé au

sommet des sociétés de télécommunication du monde et figure parmi les cinq premiers

opérateurs de communication sans fil sur le plan mondial. Par conséquent Le groupe est le

cinquième mondial dans le secteur de la téléphonie mobile après China mobil, Vodafone,

Téléfonica et America mobil. Le groupe Airtel, premier opérateur de télécommunications

mobiles en Inde, avec plus de 100 millions de clients, change le nom de marque de toutes ses

opérations en Afrique de Zain à Airtel. Les 16 pays Zain en Afrique vont opérer sous la

marque Airtel avec effet immédiat, à savoir: le Burkina Faso, le Tchad, la République du

Congo, la République Démocratique du Congo, le Gabon, le Kenya, Madagascar, le Malawi,

le Niger, le Nigeria, la Sierra Leone, la Tanzanie, l’Ouganda, la Zambie, le Ghana et les

Seychelles.

4

1.1.2 Développement

Novembre 1997 : Achat de la première licence par le groupe DISTACOM (Hong Kong) qui

s’implante à Madagascar et prend la dénomination de « MADACOM ».

Décembre 2005 : Rachat de la licence par Celtel International.

Juin 2006 : MADACOM devient officiellement « CELTEL MADAGASCAR » qui avait pour

objectif stratégique d’utiliser tous ses moyens pour rendre « La vie en mieux » de ses clients

qui était justement le slogan de Celtel.

01 Aout 2008 : Celtel Madagascar devient Zain Madagascar.

22 Novembre 2010 : Zain Madagascar devient Airtel Madagascar dont l’esprit principal

véhiculé est la liberté d’où son slogan « Etre libre ».

1.2 Identification de la société

En résume la situation juridique de la société se présente ainsi :

Raison Sociale : Airtel Madagascar

Siege Social : Airtel Building – Explorer Business Park BP 7620 Ankorondrano

Ville et pays : Antananarivo Madagascar

Téléphone : (+261) 33 11 00 100

Fax : (+261) 20 22 374 23

Capital social : Ar 821 200 000

Forme Juridique : Société Anonyme

RCS : 97B392

Stat : 51 23 11 1997 000052

NIF : 105004940

CIF N° : 0174456/ DGI/ B du 07/10/10

Site web : www.airtellive.com

5

1.3 Répartition du capital social

Airtel Madagascar possède plusieurs actionnaires. La liste de ceux-ci est présentée dans le

tableau ci-dessous :

Tableau° 1 : Répartition du capital social

NOM pourcentage

Celtel Mauritius Holdings Limited 61,67%

Société Malgache de Téléphonie Cellulaire

SA 35,00%

Bharti Airtel Madagascar Holdings B.V. 2,51%

Bashar Arafeh 0,83%

Source : Service Juridique, Airtel Madagascar, Décembre 2010

1.4 Objectifs et mission de la société

1.4.1 Objectifs de la société

Etant donné ses origines Orientaux, Airtel a prévu non seulement d’adapter mais aussi de

s’adapter. Nombreux sont ses objectifs, et plus encore, nombreux sont les exigences de la

clientèle. S’étant fixé un challenge de maître, Airtel a donc établit le chemin à suivre pour

atteindre son but. Elle s’est donné pour objectifs :

- Des produits et des services pour les 3 types d’écrans (téléphone, télévision,

ordinateur)

- Un réseau étendu et un système informatique transformé pour une meilleure

satisfaction client et une plus grande économie d’échelle.

- Etre à la pointe de l’innovation dans son secteur pour un meilleur service clientèle.

- Une expérience de la marque mémorable et adaptée aux réalités locales.

- Etre les meilleurs en matière de développement des talents à tous les niveaux de son

organisation.

1.4.2 Mission de la société

Afin d’atteindre tous ces objectifs suscités, Airtel aura pour mission dans un premier temps

d’étendre son offre de service et sa présence dans de nouveaux territoires. La société se devra

dans une seconde mesure de puiser les meilleurs résultats du secteur dans: la part de marché

6

en revenu, l’engagement des collaborateurs, la satisfaction des clients et des partenaires,

préférence de la marque, le retour sur capital investi. Et Airtel s’entend par-dessus tout à

contribuer significativement au futur de Madagascar à travers son programme d’engagement

social, en particulier pour l’éducation des enfants défavorisés.

1.5 Activités de la société

Airtel est une entreprise de vente de biens et services. C’est un opérateur innovateur en

téléphonie mobile cellulaire à Madagascar et a été le premier opérateur mobile à avoir

introduit des services novateurs notamment le service Blackberry en prépayé, la « Validité

dynamique », le Tchat, le message court vers national et international, le service client

disponible 7 jours sur 7 et 24h sur 24, le « Kiosque info », « Music Box », le transfert de

crédit à travers « CpourToi » et surtout le message d’alerte sur les appels manqués. Une de ses

priorités aussi est de rendre les zones enclavées accessibles. Par conséquent, elle s’est orientée

vers la couverture d’un maximum de régions en offrant la plus grande couverture en

téléphonie mobile et en permettant l’accès téléphoniques aux grandes villes sur tous les axes

routiers principaux et est le seul opérateur à couvrir les 22 régions de l’ile.

La société réalise aussi des programmes sociaux puisqu’elle accorde une attention particulière

aux milieux défavorisés et aux couches les plus vulnérables de la population. De ce fait, elle

investit dans divers secteurs tels que la santé, la culture et l’éducation. Ainsi, il est en

partenariat avec le Centre National de lutte contre le SIDA, en plaçant un numéro vert

d’informations ; il est aussi en partenariat avec le Fond d’Appui du Président, organisme qui

finance la réalisation d’infrastructure notamment les écoles dans des lieux isolés.

Son objectif étant d’élargir le monde des possibilités et des opportunités ; que ce soit en

musique ou en culture, Airtel est aussi en collaboration avec les stars de la musique malgache.

Section II : Organisation de la société

2.1 Présentation de la structure

Airtel Madagascar est une compagnie dynamique, et offre une excellente carrière

professionnelle aux personnes talentueuses et motivées. Elle est composée de plusieurs

directions telles : Juridique, Informatique et Télécommunications, Finance et Comptabilité,

Ressources humaines, Marketing, Ventes et Service clientèle.

2.2 Organigramme

Figure n°1 : Organigramme de la société

Source : Département ressources humaines

7

: Organigramme de la société

: Département ressources humaines, Mai 2011

8

2.3 Description du département marketing

Le marketing est en charge de deux missions prioritaires dans l’entreprise. La première est

celle de l’adaptation de son offre aux différentes évolutions du marché et la deuxième est celle

de la diffusion de l’esprit marketing dans l’entreprise. Ainsi, au sein du département

marketing de Airtel, il existe différents segments qui travaillent en étroite collaboration pour

la réalisation de ces missions.

2.3.1 Communication Manager

Ce segment a pour fonction d’établir la communication des produits et services nouveaux

que l’entreprise émet sur le marché. Il se charge par la même occasion de véhiculer une bonne

image de marque de l’entreprise. C’est également à ce niveau que sont tranchés les dossiers

de sponsoring, de parrainage et tout ce qui touche l’évènementiel.

2.3.2 Acquisition Manager

C’est à ce segment qu’incombe la fonction de recruter de nouveaux abonnés, d’élaborer

des plans de bienvenu pour ces derniers et même de faire basculer les clients des concurrents

par l’élaboration de plan d’actions et de stratégies marketings. En étroite collaboration avec le

département Sales, le segment Acquisition Manager s’occupe de la stimulation des nouveaux

abonnés durant le premier mois tandis que la réalisation appartient au département Sales.

2.3.3 Revenue and Market Planning

C’est dans la division Budget et Planification des Marchés que s’effectuent : l’élaboration

du budget et la vérification de budget disponible pour chaque ligne de dépense marketing de

la société, l’analyse des recettes ainsi que des données marketing pour aider la société à

atteindre le revenu escompté.

Le suivi des plans stratégiques de la concurrence, des nouveaux produits qu’ils émettent sur le

marché et le suivi des sites de compétition sont réalisés à ce niveau. En outre, la localisation

de sites non encore couverts ainsi que le suivi de la performance des sites déjà déployés font

partie intégrante de ce segment.

9

2.3.4 Usage and Retention Manager

Il appartient au segment Stimulation et Rétention de concevoir des plans et des

programmes pour accroitre la pénétration du client ainsi que son utilisation des services de la

société. En d’autres termes, c’est à ce niveau que l’on élabore des plans de stimulation et de

fidélisation du client. Ce segment travaille étroitement avec le département Customer Care

(service client) afin d’élaborer des offres promotionnelles pour les clients inactifs.

2.3.5 Data and VAS Manager

Le développement de plan annuel pour les produits (avec des mises à jour trimestrielles)

donnant des directives à tous les groupes de produis Value Added Service (vas), la conception

et la gestion du cycle de vie d’un produit depuis sa phase de lancement à sa phase de maturité

jusqu’à son déclin, tout cela incombe au segment du service de valeur ajoutée et des données.

Il s’agit également dans ce segment d’identifier les besoins pour tous les VAS et les Data

(données).

2.3.6 International and Roaming Manager

Ce segment prend soin de faciliter tous les moyens de communication (voice, sms,

Gprs…) du client lors de ses voyages internationaux en particulier dans tous les pays

partenaires en Roaming de Airtel.

Concevoir des plans et des programmes pour améliorer le revenu en offrant de nouveaux

services ou la promotion pour stimuler l'utilisation des appels internationaux; maintenir et

améliorer l'empreinte d'un réseau à Madagascar; assurer la compatibilité et l'interopérabilité

de nouveaux services dans tout Madagascar; se conformer aux normes internationales et aux

politiques définies par les Associations de normes internationales ; assister l’équipe des

finances pour le recouvrement des créances, l'équipe technique pour les tests, le service

clientèle pour les plaintes ou les informations ; surveiller les performances du service d’appel

à l’international ; tout cela constituent le quotidien des responsables au niveau de ce segment.

2.3.7 Project specialist

La recherche et la conception de projet s’effectuent à ce niveau. Tel est le cas par exemple

du projet Cloud phone.

10

2.4 Personnel et condition de travail

2.4.1 Personnel

Airtel compte actuellement aux environs de 450 employés éparpillés dans tout

Madagascar. Leur tranche d’âge se situe entre 22 et 55 ans. Le département Marketing quant à

lui compte environ 31employés dont 27 employés permanents et 4 stagiaires.

Le département Marketing comprend :

� Un Marketing Director

� Acquisition compte quatre employés dont un manager, un prepaid acquisition, un

postpaid acquisition et un devices coordinator

� Brand and Communication compte quatre employés composé d’un manager, un media

coordinator, un creative and brand coordinator

� Revenue and Market planning compte en tout six employés incluant un manager, un

market planning, un revenue planning, un market research and competition

intelligence, un budget coordinatoor et un stagiaire

� Usage and Retention : compte six employés constitué d’un manager, un prepeid usage,

un prepaid retention, un postpaid usage and retention et deux stagiaires.

� VAS / Data compte quatre employé dont le manager, un vas team leader, un data team

leader et un Vas and Sms executive

� Roaming : compte trois employés dont un manager, un programm coordinatoor et un

stagiaire

� Un Project specialist

� Un Executive assistant

2.4.2 Conditions de travail

Pour motiver ses employés, Airtel offre diverses formations à ses employés,

lesquelles dépendent des recommandations du supérieur hiérarchique. Ces formations peuvent

être dispensées soit interne, fournies par le groupe même, soit externe (extra groupe) en

faisant appel à des formateurs venus de l’extérieur ; elles peuvent être également soit locales

soit internationales.

Comme pour toute grande société, le port de badge est obligatoire au sein des sièges

Airtel, chaque badge contenant une carte puce leur permettant de passer les portes de chaque

bureaux ou département. Chaque employé à un ordinateur à sa disposition et pour chaque

département, il existe une imprimante et une photocopieuse.

11

Concernant les horaires de travail, ils commencent à 08h et finissent à

17h.Cependant, il arrive que les employés travaillent au-delà des horaires de sortie pour faire

des tests de fonctionnalité lors de lancement de nouvelles offres, les employés pourront

bénéficier d’un transport pour les raccompagner chez eux en cas de besoin.

Pour soutenir les employés, une cantine est à leur disposition, et en cas de maladie,

une carte de santé est distribuée à chaque employé pour leur permettre d’accéder à des soins

médicaux. Le système de virement de salaire est aussi en application au sein d’Airtel pour

éviter les gaspillages de temps lors du paiement.

Enfin, tout le personnel est régi par les législations de travail en vigueur à

Madagascar.

Section III : Le mix marketing de la société

Il existe une certaine particularité pour le mix marketing des sociétés de téléphonie mobile tel

que Airtel.

3.1 Produit

Les produits de la société sont composés de biens et services car ce que vend la société sont

principalement le téléphone et la communication (appels, sms, internet).

- Les téléphones : S'agissant des produits, Airtel offre des téléphones de marques différentes

à savoir : Nokia, ZTE (Zhongxing Telecom), Samsung, LG (Lucky Goldstar), Sony Ericsson,

Sagem. Ces appareils regorgent plusieurs options allant de la composition des sonneries, les

jeux, infrarouge, Radio FM (Frequency Modulation), lecteur mp3, Bluetooth au navigateur

Web intégré.

- La carte SIM (Subscriber Identity Module), est la puce électronique personnalisée qui est

mise à la disposition de ses clients pour être en réseau.

- Les cartes prépayées : la société met également à la disposition des consommateurs des

cartes de recharge de sept sortes à des tarifs variés. Les cartes prépayées sont des offres

d'abonnement à la téléphonie mobile, sans être contraint à toutes souscriptions minimales

dans le temps. Les appels sont déjà payés d'avance et le solde disponible décroît au fur et à

mesure que la communication se fait.

Outre les services de base (Appels, message texte, messagerie vocale...), elle offre aux

particuliers le service c'est pour toi (Cpt) qui permet à l'abonné d'envoyer du crédit à un autre

abonné du même réseau. Il est également possible à l'abonné de recourir à la recharge

12

électronique (Crédit speed) sans utiliser une carte de recharge pour approvisionner son

compte en crédit de communication.

L'abonné peut accéder à l'Internet sans fil à partir de son téléphone, si celui-ci est compatible.

Cela se fait également par le biais d'un ordinateur en utilisant une carte PC (Personal

computer) ou un modem Universal Serial Bus (USB). De plus, elle a des accords de Roaming

.Airtel a ainsi crée le réseau unique, le premier réseau sans frontière dans le monde. En effet,

le réseau unique permet aux abonnés d'utiliser leur téléphone partout où le réseau est

implanté.

Il existe aussi plusieurs tarifs modulaires et des produits et services spécialisés pour cette

société de téléphonie mobile (cf. annexe n°3).

Concernant la marque la société a une marque spécifique comprenant :

- le nom de l’opérateur : Airtel

- le logo : en blanc avec un fond rouge

- le slogan : Etre libre

3.2 Le prix

Voici quelques aperçus des prix biens et service de la société :

-Les couts de communications varie selon le tarif modulaire choisi mais les prix de bases

sont : pour les appels Ar 6/sec, pour les Short Message Service (SMS) Ar 60/envoi, pour la

connexion internet Ar 1/Ko

- Le prix des téléphones portables varie selon les gammes, ils sont à partir de Ar 15.000

- La carte SIM de Airtel est vendue à Ar 500. Le renouvellement de la carte SIM au cas de

perte se fait au service client de la société moyennant un montant de Ar 300.

- Les cartes de recharge offertes par Airtel sont précisément des cartes au prix de Ar 1.000,

Ar 2.000, Ar 5.000, Ar 10.000, Ar 30.000, Ar 50.000.

- Le prix minimal de crédit speed est de Ar 300 et Ar 100 dans certaine localité.

Les stratégies des prix au niveau de la société correspondent :

- à la tarification des appels par seconde ou par minute

- aux couts d’envois des Short Message Service

- aux prix de vente des portables

- aux tarifs d’interconnexions entre opérateurs

- le prix des offres de service internet

13

3.3 La distribution

Afin d'atteindre les consommateurs finaux, Airtel dispose de distributeurs principaux. Ceux-

ci contractent au nom de la société des cartes SIM, cartes de recharge et des appareils. La

liberté leur est donnée, pour l'implantation et la commercialisation des appareils aux prix de

leur choix. Par contre, il leurs est interdit d'offrir des produits des concurrents. Au deuxième

niveau de distribution, se trouvent les dealers ou détaillants qui n'ont pas d'obligation vis-à-vis

de Airtel. Les détaillants ont, ainsi, pour source d'approvisionnements les distributeurs agréés.

Ils peuvent s'ils le veulent distribuer d'autres produits autres que ceux de la société.

Ensuite, les commissionnaires couramment dont le taxi phone, ils se chargent de revendre les

produits aux cabines. D'autres parmi eux, vendent du crédit de communication d'un téléphone

à un autre à travers les messages écrits (sms) grâce à la recharge électronique (Crédit speed).

De plus, Airtel dispose de service clientèle en boutique appelé « Shop Airtel » pour des

besoins nécessitant de support physique (téléphone). A Madagascar, il existe dix-sept shop

Airtel dont quatre se trouve dans la capitale et les autres répartis dans les provinces.

En fait, les produits Airtel sont présents dans un maximum de points de ventes dans la plupart

de localités où son réseau est implanté, couvrant plus largement le marché.

3.4 Communication

3.4.1 Communication média

Dans le cadre de la publicité, Airtel recourt à des professionnels de la communication pour

œuvrer ses campagnes. Pour maintenir en veille l'attention du grand public sur les services et

les produits offerts, Airtel utilise la presse écrite (journaux, magazines), la radio, la télévision

dont le choix se fait après une étude approfondie grâce à des recherches (enquêtes,

navigation…) sur le taux de lecture et d’audience afin que les budgets soient utilisés à bon

escient et elle a aussi recourt à des panneaux d'affichage.

3.4.2 Communication hors média

Cette forme de communication est très avantageux puisque de nos jours le marketing se

doit d’être en éveil et non figé.

Le sponsoring des émissions radio et télévision, événements et manifestations de tout genre,

fait partie des actions de la société. Il s'engage aussi dans le domaine de l'éducation. Les

14

événements sont surtout organisés lors de lancement de ces nouveaux produits et services,

récemment des soirées ont été organisées dans différents club pour le lancement du tarif sky,

un des nouvelles offres au sein de la société. A chaque période des promotions de ventes sont

offerts aux clients.

Section IV : Environnement de la société

4.1 Environnement social

Les services offerts et produits par Airtel visent deux types de clients :

-les particuliers dont des hommes d'affaires, des commerçants, des fonctionnaires, des élèves

et étudiants, des artisans et ménagères

-les grandes entreprises : il s’agit des entreprises bénéficiant des avantages particuliers.

Les fournisseurs de la société sont essentiellement des agences de communications et des

prestataires de services tels que IBM (International Business Machines) et SECO.

4.2 Environnement concurrentiel

Faisant partie du secteur de la téléphonie mobile, la société est confronté à une rude

concurrence qui sont principalement au nombre de quatre :

- Orange Madagascar : c’est un opérateur multinational qui mise beaucoup sur la qualité de la

communication publicitaire.

- Telma Mobile : est un opérateur national mobile, Telma mobile et Internet se fondent en une

seule marque dont l’attractivité du prix est non négligeable.

- Life : connu également sous le nom de Madamobil est le quatrième opérateur de la Grande

ile.

- Taratra Mobile : est l’opérateur le plus récent, il utilise le réseau Orange pour proposer

l’offre de téléphonie mobile. C’est une marque du groupe Ultima Média.

4.3 Environnement économique

La situation actuelle du pays affecte le pouvoir d’achat de la clientèle. Néanmoins, le secteur

de la téléphonie mobile est le moins touché par la crise puisque la population trouve le besoin

de communiquer davantage.

15

4.4 Environnement technologique

La gestion des réseaux voire la gestion générale interne requiert la mise en place d’une

technologie de pointe. En effet, la société Airtel Madagascar est dotée d’une direction

technique qui est le principal garant de la performance de la couverture réseau sur le territoire

national. Elle s’occupe des installations de nouveaux sites techniques tels que les antennes et

pilonnes. Sa mission consiste également à appliquer les directives techniques conformément à

la technologie du groupe Airtel. Une équipe informatique aussi s’occupe de tout ce qui

concerne le parc informatique de l’entreprise et veille la bonne marche de tous les outils

informatiques de la société (ordinateurs, imprimantes, photocopieuses, internet, …). Elle

assiste les employés au niveau des logiciels informatiques déployés et appliqués au sein de la

société. Enfin elle prend en charge du dépannage des matériels informatiques et les logiciels.

Concernant le logiciel utilisé, le système de gestion Oracle data base est le système

utilisé afin de faciliter la gestion de caisse. La société est en possession de plusieurs sites

dans lesquelles les antennes sont implantées.

CHAPITRE II : CADRE D’ETUDE

Section I : Le système budgétaire au niveau du département marketing

1.1 Concept de groupe

Etant une société multinational

dans lesquels elle est implantée. De ce fait, le groupe Barthi Airtel est divisé en trois sous

groupes :

- le groupe francophone dont Airtel Madagascar fait partie

- le groupe anglophone

- le Nigéria

Chaque sous-groupe est sous la tutelle d’un Chief Excecutive Officier (CEO) qui signe et fait

la validation finale du budget et de ce fait, participe à l’élaboration, l’exécution, et le contrôle

budgétaire.

1.2 Budgets existants

1.2.1 Budget de vente

Il s’agit surtout des chiffres d’affaires de la société. Pour les entreprises de téléphonie

mobile tel que Airtel, il existe des indicateurs

1.2.1.1 La part de marché

La part de marché est un indicateur qui permet à la so

accordé aux produits, à la marque et de voir la logique du chiffre d’affaires

de la part de marché de la téléphonie mobile en

Figure N° 2 : Part de Marché de la société

Source : Airtel Madagascar Avril 2011

16

ADRE D’ETUDE S

Le système budgétaire au niveau du département marketing

multinationale, chaque pays membre se doit d’être en réseau avec les autres

dans lesquels elle est implantée. De ce fait, le groupe Barthi Airtel est divisé en trois sous

le groupe francophone dont Airtel Madagascar fait partie

groupe est sous la tutelle d’un Chief Excecutive Officier (CEO) qui signe et fait



mobile tel que Airtel, il existe des indicateurs du chiffre d’affaire.

La part de marché est un indicateur qui permet à la société de voir l’i

accordé aux produits, à la marque et de voir la logique du chiffre d’affaires

de la part de marché de la téléphonie mobile en Avril 2011.

Part de Marché de la société

Madagascar Avril 2011

Le système budgétaire au niveau du département marketing

e, chaque pays membre se doit d’être en réseau avec les autres

dans lesquels elle est implantée. De ce fait, le groupe Barthi Airtel est divisé en trois sous-

groupe est sous la tutelle d’un Chief Excecutive Officier (CEO) qui signe et fait



ciété de voir l’importance qui est

accordé aux produits, à la marque et de voir la logique du chiffre d’affaires. Voici la situation

17

1.2.1.2 Le nombre de minutes vendues

Ceci est un indicateur directement représentatif de l'activité réelle de l'entreprise. Il est à

la base du chiffre d'affaires prévisionnel de la société.

Cet indicateur est disponible au niveau du système informatique chargé de la

facturation. La société peut connaître le montant total de minutes vendues, le montant par

client, par opérateur, ....Il est également possible de l'obtenir à partir du chiffre d'affaires.

1.2.1.3 La situation du parc d'abonnés

Les renseignements nécessaires pour obtenir la situation du parc d'abonnés sont

disponibles généralement auprès des services commerciaux.

On obtient cet indicateur en calculant la différence entre le nombre d'ouverture de lignes

sur une période, et le nombre de fermeture sur la même période.

Cet indicateur associé à la croissance du marché devient un outil indispensable. Il informe

quant au développement de la société sur son marché.

Le suivi de cet indicateur informe l'opérateur de l'impact de ses actions commerciales.

1.2.1.4 Situation du budget de vente ces cinq derniers mois

Il nous est nécessaire de voir les composantes du budget relatives aux chiffres d’affaire.

Les tableaux suivants relatent la situation sur les cinq derniers mois, c’est-à-dire de Mars

à Juillet 2011.

Tableau n°2 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en volume

Mars Avril Mai Juin Juillet

Unité : Millions de minutes

PREVISIONS

Appels vers fixe 2,115 2,04 2,03 2,067 2,1

Appels vers mobile 16,75 18,99 17,46 19,21 19,15

Appels internationaux

sortants

1,455 1,41 1,42 1,43 1,44


entrants

2,88 2,98 2,76 2,79 2,74

18

REALISATIONS

Appels vers fixe 2,111 2,1 2,01 2,15 2,2



sortants

1,43 1,42 1,39 1,41 1,43


entrants

2,9 2,79 2,77 2,82 2,84

Source : Extrapolée à partir des données de l’Omert

Ci-dessous la situation du budget de ventes en chiffre d’affaires.

Tableau n°3 : Budget de vente de la société Airtel Madagascar en chiffre d’affaires


Unité : Millions d’Ariary

PREVISIONS

Appels vers fixe 761,4 734,4 730,8 744,12 756

Appels vers mobile 10.050 11.396 10.476 11.526 11.490

Appels international

sortants

1.265,85 1.226,7 1.235,4 1.244,1 1.252,8

Appels international

entrants

1.209,6 1.251,6 1.159,2 1.171,8 1.150,8

REALISATIONS

Appels vers fixe 759,96 756 723,6 774 792



sortants

1.244,1 1.235,4 1.209,3 1.226,7 1.244,1


entrants

1.218 1.171,8 1.163,4 1.184,4 1.192,8


19

1.2.2 Budget de communication

Puisqu’il s’agit du département marketing, le budget de communication est l’ensemble des

moyens de politique de communication dont dispose la société.

L'élaboration des objectifs à atteindre pour une entreprise a toujours été une chose aisée, mais

prendre décision efficace sur le montant global d'investissement dans la communication est

une des décisions les plus difficiles à prendre.

Il existe des lignes budgétaires spécifiques pour ce budget divisé en deux parties :

- Moyens above the line : regroupant la communication publicitaire

- Moyens below the line : regroupant la communication hors média

Tableau n°4 : Ligne budgétaire du département marketing

Code Compta ABOVE THE LINE Advertising 622 10 12 Agency fees 622 10 22 Production 623 10 11 Tv 623 10 12 Radio 623 10 13 Print 623 10 14 Outdoor 623 10 13 Taxe Communale BELOW THE LINE 623 90 10 Point of Sale 623 60 15 Direct Marketing 615 10 13 Store fitting and refurbishment 623 90 12 Promotion Goodies 623 90 13 Promotions Autres 623 90 11 Autres Publicités 613 90 11 Other Below the line (autres locations) OTHER 623 90 15 Public Relation 626 10 15 Consommation sur événement 623 10 17 CSR 623 10 16 Sponsorship 617 10 11 Market research (Etudes) Autres 613 90 11 Autres Locations 623 10 17 Cadeaux

Source : Budget coordinator de Airtel ,Juillet 2011

20

1.2.2.1 Situation du budget de communication ces cinq derniers mois

Voici la situation du budget de communication du budget de communication de la société.

Tableau n°5 : Budget de communication Airtel Madagascar


Unité : Millier d’Ariary

PREVISIONS

Above the line

Télévision 6.600 6.000 6.000 5.000 4.200

Presse 4.200 4.800 4.200 4.000 3.500

Radio 3.500 2.500 2.700 3.000 2.500

Panneaux pub 3.000 4.000 2.600 2.800 3.000

Below the line

Marketing direct 8.000 3.000 4.000 3.800 3.000

Store fitting and

refurbishment

2.000 2.200 1.500

Promotions de

ventes

2.200 2.000 2.000 1.500 1.500

REALISATIONS

Above the line

Télévision 6.000 5.500 6.100 4.000 4.200

Presse 3.000 5.000 4.000 3.500 3.000

Radio 4.000 2.000 3.000 2.500 2.200

Panneaux pub 3.000 3.500 2.800 3.000 3.000

Below the line

Marketing direct 8.000 4.000 4.000 2.000 3.000

Store fitting and

refurbishment

2.000 2.000 1.500

Promotions de

ventes

2.000 1.000 2.000 1.500 1.500

Source : Extrapolée

21

1.3 Les responsables et les documents utilisés

1.3.1 Les responsables chargés de la gestion budgétaire dans le département Marketing de la

société Airtel Madagascar

- Pour le budget de vente

• Le « Revenue and Market planning » Manager

- Il coordonne les activités relatives à la planification et le suivi des chiffres d’affaire au

sein du département Marketing

• Revenue planning

- Il élabore et consolide les données Marketing dans le cadre de l'exercice budgétaire

annuel (Annual operating plan - AOP)

- Définit les prévisions d’évolution mensuelle du marché dans le cadre du « flash and

forecast »

• Business planning specialist:

- C’est le responsable de la planification et des études de rentabilité au département

financier

• Budgeting and reporting Manager:

- C’est le premier responsable au niveau du département financier qui assure la

synthèse de toutes les données de chaque département pour l’AOP et le « Flash and

Forecast ».

- Pour le budget de communication

• Budget marketing coordinator :

- Elabore le budget de fonctionnement à partir de la prévision de revenu dans le cadre

de l’AOP (Annual Operating Plan) et « Flash and Forecast » (f & f)

- Optimiser les dépenses "Sales & Marketing" tout en veillant sur les objectifs de

l’entreprise

- Vérifie quotidiennement le budget disponible pour chaque ligne de Marketing

• Marketing Director :

- Elabore les différentes stratégies avec les branches concernées

- Valide les commandes

- Veille à une utilisation optimale du budget

• Revenue and Market planning Manager:

- Analyse les différents plans de communication

- Valide les commandes

22

• Account Expenses supplier:

C’est le responsable du département finance qui s’assure du paiement des fournisseurs

du département marketing. Il participe aussi à la validation des commandes.

• Sales and Marketing Procurement:

- Valide le choix des fournisseurs

- Etablit les bons de commande

- Contracte avec les fournisseurs

1.3.2 Les documents utilisés dans la gestion budgétaire


- AOP (Annual Operating Plan): c’est un document de planification annuelle qui intègre tous

les éléments du revenu et des dépenses

- MAPA: C’est un rapport mensuel qui fait ressortir les réalisations tant en revenu qu’en

dépenses.

- F&F (Flash and Forecast): c’est un document qui permet d’ajuster les objectifs établis

mensuelles selon la tendance des réalisations à mi-parcours


- Dossier d’étude sur le media tracking : c’est un document des résultats de recherche sur le

taux d’audience des médias.

- Facture : C’est le document qui atteste l’achat d’espace, de lots, de matériels du département

marketing.

- Les bons de commandes : c’est le document adressé à un fournisseur pour matérialiser une

commande.

- Le Goods Receipts Note (GRN): c’est un document récapitulatif de document de retour

- Le fichier de simulation: c’est un fichier avec lequel on gère les charges fixes tel que les

contrats et partenariat, et les charges variables composées des plans médias ponctuel et autres

Le système de gestion Oracle aussi est le logiciel utilisé par le département voire la société

afin de gérer le budget.

23

1.4 Les procédures dans la gestion budgétaire


Figure n°3 : Procédure de gestion budget de vente

Source : Personnelle

- Elaboration du Annual Operating Plan (AOP):Le document est établit au moins deux mois

avant la clôture d’une année d’exercice.

- Validation par le groupe : le Chief Excecutive Officier (CEO) valide ensuite la conformité

du plan et fait les modifications nécessaires.

-Traitement des données : le département informatique traite les données chiffrées concernant

l’état des ventes et le transmet au département finance et marketing, ces données sont ensuite

vérifiées par le département revenu et assurance qui les valident. Les données ainsi vérifiées

font l’objet de publication journalière qui sera disponible auprès des supérieurs hiérarchiques

et au niveau du groupe.

- Contrôle budgétaire : les données ainsi obtenues font l’objet de comparaison du réel et le

budgétisé.

Elaboration du Flash and Forcast (F & F)

Validation par le groupe

Traitement des données

Elaboration du Annual Operating plan


Contrôle budgétaire

24

-Pour le budget de communication

Figure n°4: Procédure de gestion du budget de communication


Choix des médias : à l’aide du média tracking, les médias (presse, tv, radio, ) sont choisi selon

le taux d’audience.

Elaboration des plans de communications : les plans de communication sont ensuite établis

selon les actions de chaque segment du département marketing.

Validation par le groupe : ce plan sera validé par le groupe pour d’éventuelles modifications

et remarques.

Validation du budget avec les lignes budgétaire above the line : Avant de mener une action

nécessitant une sortie de fonds, la branche concernée doit demander la disponibilité de budget

au budget coordinator qui par la suite le validera.

Intégration de la valeur dans le système de gestion Oracle : le budget une fois validé fera

l’objet de saisi dans le système de gestion Oracle par réquisition (avec le compte 62310…)

afin d’être approuvés par différents responsables à 3 niveaux : Le Market and revenue

planning manager, Le Marketing Director, Account and Expenses supplier. Il est à noter que

Choix des médias

Elaboration des plans de communication (f and f) et Aop


Validation du budget avec les lignes budgétaire Above the line

Intégration de la valeur dans le système de gestion Oracle

Réception, approbation et envoi des factures


25

cette phase peut durer un certain moment surtout au niveau du dernier responsable puisqu’il

existe plusieurs réquisitions à son niveau. Après que les réquisitions aient été approuvées, Le

département des achats procède à la création de bons de commande sur les achats d’espace

(radio, télévision,…) que l’on va envoyer aux fournisseurs y afférents.

Réception Facture : Après quelques jours, le fournisseur envoie la facture avec le bon de

commande. De ce fait la valeur est imputée dans la charge du mois. Il existe 2 cas dans cette

phase :

-La facture est reçue : la valeur est imputée dans les charges du mois M concerné.

-La facture n’est pas encore reçue : La facture est imputée comme provisions du mois M.

Les facture ainsi reçues sont vérifiées (Montant et Description) et approuvées par le budget

coordinatoor et le Marketing Director qui émettent des commentaires s’il y a lieu.

La facture accompagné des bons de commandes et du Grn sera envoyé au département

finance afin de faire l’objet de paiement.

Contrôle budgétaire : les charges de communication réelles sont ainsi confrontées à celles

prévues fin de voir les causes des écarts et pour aboutir à des actions correctives s’il y a lieu.

1.5 Le contrôle budgétaire

-Pour le budget de vente

Pour ce budget, la comparaison des réalisées aux prévisions se fait tous les fins du mois, Au

plus tard le quatrième jour du mois M+1.

Les actions possibles après analyse des écarts sont

-Le lancement de nouveaux produits ou services

-Recadrage de la communication

- La régionalisation de l’offre


Au niveau du superviseur et à partir du fichier de simulation, il peut constater avant la fin du

mois, le budget restant pour chaque ligne (Télévision, Radio, Presse…) et pourra de ce fait

voir la disponibilité de budget et la conformité ou non aux prévisions. Mais comme pour le

budget de vente le contrôle budgétaire se fait aussi tous les mois et au plus tard le quatrième

jour du mois M+1

26

CHAPITRE III : LES THEORIES GENERALES DU SYSTEME BUDGETAIRE

Section I : Le concept budgétaire

1.1 Budget1

Etymologie : De l’anglais budget, venant de l’ancien français bougette, sac servant de

bourse, porte-monnaie. Avoir la bougette, signifiait se préparer à partir en voyage (voire

entreprendre), mais également programmer ses dépenses et réunir la somme d'argent dont on

aurait besoin pour faire face aux nécessités de la route. Ce premier sens donné au budget,

l'identifie à un objet que l'on utilise pour garder l'argent nécessaire dont on se servirait pour

faire un voyage ou un déplacement.

Mais au fil du temps, le concept évoluera et fera l'objet de plusieurs interprétations. Ainsi, il

ne sera plus considéré comme un objet, mais plutôt comme la traduction en valeur monétaire

des différentes hypothèses concernant l’environnement, l’activité, l’exploitation et

l’investissement et les plans d’actions envisagés au cours d’une période déterminée en général

une année correspondant à une année comptable. C’est aussi un document comptable

prévisionnel distinguant les recettes et les dépenses et considéré comme un outil de gestion

prévisionnelle, d’aide au pilotage, de coordination, de délégation et de communication.

1.1.1 Budget de vente2

Le mode de conception des budgets d’une entité dépend essentiellement de son activité

et de sa structure. Il n’existe donc pas de modèle communes conformes à toutes entreprises.

Cependant, l’enchaînement budgétaire est logiquement le même au niveau de toutes les

entités. Le budget des ventes représente le premier maillon de la chaîne budgétaire. Il est en

général le budget moteur du processus budgétaire puisqu’il détermine le chiffre d’affaires à

atteindre pour l’entreprise. C’est en effet le budget des ventes qui détermine le niveau des

autres budgets.

1.1.2 Budget de communication

C’est un ensemble de moyens financiers attribués à la communication de l’entreprise. Ramené

au chiffre d’affaires, le budget de communication est une donnée utilisée pour comparer les

efforts des entreprises en termes de communication telles : la publicité, la promotion des

ventes, le marketing direct, les relations publiques

1 Source : René Stourm, Le budget, Guillaumin, 1889, 655 pages

2 Source : M Petit Jean, Gestion Analytique et budgétaire, Litec, 1982,400 pages

27

1.1.2.1 Démarche de communication marketing

Figure n°5: Démarche de la communication

Source : http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-V

1.1.3 Caractéristiques du budget 3

Un budget est créé afin d'augmenter le retour sur investissement initial car différentes

situations, et scénarii ont été prévus pour aborder l'évolution du marché. Néanmoins, pour que

la planification budgétaire soit efficace, certaines règles doivent être respectées :

• Les budgets doivent fixer des objectifs précis et mesurables.

• Les budgets doivent être des programmes d'actions.

• Les contrôles lors de la planification budgétaire doivent être correctement effectués,

afin de fournir un cadre d'évaluation des performances

• La participation de tous les salariés est nécessaire. Cela favorise la collaboration et

l'esprit d'équipe.

La planification budgétaire peut être utilisée comme moyen de mobilisation du personnel.

3 Source : Le suivi budgétaire, Sylvie Kron, 1998,50 pages

28

1.2 Gestion prévisionnelle

Selon les auteurs du Plan Comptable Général, « la gestion prévisionnelle est le mode de

gestion qui repose sur un modèle représentatif des activités futures de l'entreprise ». Ce

modèle exprime le choix des moyens retenus pour atteindre les objectifs fixés. La gestion

conduit à la fixation de l’objectif et facilite ainsi un nouveau style de direction permettant une

utilisation optimale à tous les niveaux des moyens de l’entreprise4.Ainsi la prévision permet

aux dirigeants de réaliser aux différents niveaux de l’entreprise l’équilibre idéal.

1.3 Système budgétaire

Le système budgétaire est un système à court terme comprenant :

- Des budgets : plans à court terme comprenant une allocation des ressources et une

assignation des responsabilités

- Un contrôle budgétaire : comparaison périodique entre éléments budgétisés et

réalisations

1.3.1 Mise en place du système budgétaire5

Le système budgétaire se doit d’être calqué sur la structure décisionnelle de l’entreprise car à

chaque centre de décision correspond un budget.

Le budget trouve son efficacité dans la motivation du personnel concerné, il trouve sa

pertinence dans le fait qu’il s’impose et ne peut donc pas être modifié au cours de l’exercice

sauf si un élément extérieur considérable vient rendre caduc les prévisions établies.

1.3.2 Les rôles du système budgétaire6

Le système budgétaire joue simultanément trois rôles :

- il est un élément du contrôle de gestion ;

- il est un moyen de planification ;

- enfin, comme tout élément d'un dispositif de contrôle, il doit rendre cohérents trois pôles :

• les personnes, leurs intentions et motivations,

• les buts poursuivis par l'entreprise,

• les déclinaisons de ces buts dans l'organisation

1.3.3 Processus et procédure budgétaire7

4Source : Cours gestion prévisionnelle budgétaire, 3ème Année, Département Gestion (2009-2010)

5 Source : Contrôle de gestion par le système budgétaire, Michel Gervais, 1994, 221 pages

6 Source : Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans les entreprises, EDICEF, 1992,221 pages

7 Source : www.decformation.com

29

- Le Directeur Général fixe les objectifs financiers, économique et commerciaux à partir

des simulations effectuées sur l’environnement.

- Les responsables chiffrent pour leur service les conséquences des objectifs fixés

- Le contrôleur de gestion entame l’étape de consolidation qui consiste à vérifier

qu’ailleurs les prévisions sont réalistes.

- Pour chaque centre, il faudra concevoir un document techniquement compréhensible,

complet et fiable pour que le budget cible correctement la réalisation de la

performance à venir

- Les réalisations seront par la suite comparées aux budgets correspondant afin de

dégager d’éventuels écarts, ce travail se nomme « reporting ».

Section II : Le contrôle budgétaire8

Le contrôle budgétaire est la comparaison permanente des résultats réels et des prévisions

chiffrées figurant au budget afin :

� De chercher les ou la cause(s) d’écart qui consiste à dégager les écarts, différence

entre réalisés et préétablis.

� D’informer les différents niveaux hiérarchiques, ce qui constitue la phase des

causes des écarts

� De prendre les mesures éventuelles nécessaires

� D’apprécier l’activité des responsables budgétaire (évaluation de la performance)

Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre

les données préétablies (budget) et les réalisations pour mettre en évidence des écarts qui

doivent appeler des actions correctives.

Figure n°6: Principe de fonctionnement du contrôle budgétaire

Source : Cours contrôle budgétaire, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)

2.1 Principe du contrôle budgétaire

8Source : Cours contrôle budgétaire, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)

Budget

(Éléments de références)

Réalisations

(Éléments constatés)

Calculs des écarts Actions correctives

30

Un contrôle budgétaire s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le

fonctionnement à court terme de l’entité dont la gestion doit être mise sous tension. Les

données nécessaires, tant à l’établissement des budgets qu’au calcul des réalisations mettent

en jeu les systèmes d’informations comptables de l’entreprise.

La pertinence des écarts dépend de leur définition mais aussi de la qualité des éléments de

références c'est-à-dire, les budgets.

Dans un environnement instable et peu prévisible, cet aspect du problème ne peut être

négligé, c’est pourquoi les éléments correctifs peuvent agir sur les éléments prévisionnels

2.2 Principe d’élaboration des écarts

Le calcul de l’écart se fait comme suit

La mise en évidence des écarts répond au besoin de suivi des entités à piloter elle est par

nature contingente.

-Un écart est la différence entre la valeur constatée des données étudiées et la valeur de

référence de ces mêmes données. La valeur constatées en générale la valeur réelle telle qu’elle

apparait dans la comptabilité de gestion. La valeur de référence peut être une valeur

budgétisée standard ou prévisionnelle.

- Un écart se définit par un signe – ou +, une valeur et un sens favorable ou défavorable. En

effet dans l’avantage des écarts, un écart de même valeur algébrique n’a pas de sens qu’il

s’agit de produit ou de charge.

- Un écart sur consommation positif signifie que la consommation réelle a été supérieure à la

consommation budgétisée donc son influence sur le résultat est défavorable. A l’inverse un

écart sur chiffre d’affaire positif traduit un chiffre d’affaire réel supérieur au chiffre d’affaires

prévues, dans ce cas son influence sur le résultat est favorable

2.3 Limites au contrôle budgétaire 9

Le centre de responsabilité doit disposer d’une réelle autonomie dans ses décisions. Il doit

être un lieu de pouvoir de décision : quelle serait la responsabilité d’un responsable d’un

centre s’il n’a aucune maîtrise dans la fixation de son budget la mise en place du contrôle

budgétaire est souvent mal vécue, car perçue comme une sanction par le personnel de

l’entreprise. Étape complexe et longue, le contrôle budgétaire n’assure pas toujours une bonne

réactivité de l’entreprise. Face à un environnement de plus en plus turbulent, d’autres outils 9Source : http://www.licp.fr/site/images/stories/BTS_cgo/p8_9_chap7.pdf

Ecart = Résultat réel- Résultat budgétisé

31

seront mis en place, notamment les tableaux de bord. Un système d’information comptable

efficace : la réactivité du contrôle dépend en grande partie du système d’information

comptable. L’arrivée des Entreprise Ressource Planning (ERP) facilite le travail du contrôleur

et propose des modules spécifiques de contrôle de gestion (reporting, tableau de bord, etc.).

L’interprétation des écarts se feront comme suit :

Tableau n°6 : Interprétation des écarts

Type de budget Ecart Sens

Budget de vente Ecart>0 Favorable

Ecart<0 Défavorable

Budget de communication Ecart>0 Défavorable

Ecart<0 Favorable

Les informations ainsi obtenues, une analyse des impacts de l’environnement et de tous ses moyens sur la société serait nécessaire

PARTIE II

ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

32

Cette deuxième partie sera consacrée à l’analyse du système budgétaire actuel de la société

Airtel Madagascar. Cette analyse consistera d’une part à distinguer les atouts et les faiblesses

que renferment la société et le système budgétaire du département marketing ainsi que les

problèmes.

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE CHAPITRE I : EVALUATION DU SYSTEME

Il s’agira de mettre en évidence les écarts, d’étudier leur évolution et de relever les causes.

1.1 Section I : Analyse des écarts sur le budget de vente

1.1. Analyse des écarts sur le budget de vente en volume

Tableau n°7 : Analyse des écarts sur les budgets des ventes en volume

Mars Avil Mai Juin Juillet

Unité : Millions de minutes

PREVISIONS

Appels vers fixe 2,115 2,04 2,03 2,067 2,1



sortants

1,455 1,41 1,42 1,43 1,43


entrants

2,88 2,98 2,76 2,79 2,74

Total Prévisions 23,2 25,42 23,67 25,497 25,42

REALISATIONS

Appels vers fixe 2,111 2,1 2,01 2,15 2,2



sortants

1,43 1,42 1,39 1,41 1,44


entrants

2,9 2,79 2,77 2,82 2,84

Total Réalisations 23,201 26,52 23,71 26,42 25,72

Ecarts 0,001 1,1 0,04 0,923 0,3

Taux 1,00 0,96 1,00 0,97 0,89

Source : Extrapolée à partir données de l’Omert

33

1.2 Analyse des écarts sur le budget de vente en chiffre d’affaires

Il s’agit ici de d’analyser les budgets de ventes en chiffre d’affaire et de faire ressortir les

écarts.

Tableau n°8 Analyse des écarts sur les budgets des ventes en chiffre d’affaire



PREVISIONS

Appels vers fixe 761,4 734,4 730,8 744,12 756



sortants

1.265,85 1.226,7 1.235,4 1.244,1 1.244,1


entrants

1.209,6 1.251,6 1.159,2 1.171,8 1.150,8

Total prévisions 13.286,85 14.608,7 13.601,4 16.686,02 14.649,6

REALISATIONS

Appels vers fixe 759,96 756 723,6 774 792



sortants

1.244,1 1.235,4 1.209,3 1.226,7 1.252,8


entrants

1.218 1.171,8 1.163,4 1.184,4 1.192,8

Total réalisations 13.278,06 15.289,2 14.220,3 15.209,1 14.772,9

Ecarts -8,79 680,5 618,9 523,08 123,3

Taux 1,00 0,96 0,96 0,97 0,99


1.3 Récapitulations et évolutions du budget de vente

Nous allons examiner l’ensemble des ventes en volume et en chiffres d’affaires. Pour ce faire

nous allons récapituler dans les tableaux ci-dessous, les réalisations, les prévisions et les

écarts pour chaque mois en volume pour chaque produit et en chiffre d’affaires et leurs

évolutions sous forme de graphe.

34

1.3.1 Récapitulations et évolutions des ventes en volumes

Il s’agit de résumer le budget de vente en volume pour chaque produit.

� Pour les ventes de minutes des appels vers les téléphones fixes

Tableau n°9 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels vers les téléphones fixes Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des

écarts Unité : Millions de minutes

Volume Mars 2,115 2,111 -0,004 1,00 Défavorable

Avril 2,04 2,1 0,06 0,97 Favorable

Mai 2,03 2,01 -0,02 1,01 Défavorable

Juin 2,067 2,15 0,083 0,96 Favorable

Juillet 2,1 2,2 0,1 0,95 Favorable

Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des appels vers les téléphones fixes sous forme de graphe

Figure n°7 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones fixes

Dans cette graphe, les appels du mois de Avril, Juin sont élevés puisque le mois d’Avril a été

marqué par les vacances de pâques et la fête même, le mois de Juin par la fête de

l’indépendance ceci parce que la clientèle se doit de communiquer avec leur proche et

dépense plus pendant les périodes de fête.

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5


Vers fixe Prévisions

Vers fixe Réalisations

Vers fixe Ecarts

35

� Pour les ventes des minutes des appels vers les téléphones mobiles

Tableau n°10 : Récapitulations du budget de ventes des appels vers mobile Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des


Volume Mars 16,75 16,76 0,01 1,00 Favorable

Avril 18,99 20,21 1,22 0,94 Favorable

Mai 17,46 17,54 0,08 1,00 Favorable

Juin 19,21 20,04 0,83 0,96 Favorable


Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes des appels vers les téléphones mobiles sous forme de

graphe :

Figure n°8 : Graphe de l’évolution des ventes des appels vers les téléphones mobiles

Nous pouvons remarqué que les minutes d’appels sont surtout élévés pour ce genre d’appels

c’est-à-dire les appels vers les téléphones mobiles puisque c’est surtout dans ce secteur que la

0

5

10

15

20

25


Vers mobile Prévisions

Vers mobile Réalisations

Vers mobile Ecarts

36

société opère et que pendant le mois de Avril, Juin et Juillet le niveau de réalisation des ventes

des minutes du fait que ce sont des périodes de fetes et de vacance .

� Pour les ventes de minutes des appels internationaux sortants Tableau n°11 : Récapitulations du budget des ventes de minutes des appels internationaux sortants Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des


Volume Mars 1,455 1,43 -0,025 1,02 Défavorable

Avril 1,41 1,42 0,01 0,99 Favorable

Mai 1,42 1,39 -0,03 1,02 Défavorable

Juin 1,43 1,41 -0,02 1,01 Défavorable


Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes des appels internationaux sortants sous forme de

graphe :

Figure n°9 : Graphe de l’évolution des ventes de minutes des appels internationaux sortants

Par ce graphe, nous pouvons voir que la vente de minutes des appels internationaux sortants

est assez constante.

-0,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6


Internationaux sortants

Prévisions


Réalisations


Ecarts

37

� Pour la vente de minutes des appels internationaux entrants

Tableau n°12 : Récapitulations du budget de ventes de minutes des appels internationaux entrants Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des


Volume Mars 2,88 2,9 0,02 0,99 Favorable

Avril 2,98 2,79 -0,19 1,07 Défavorable

Mai 2,76 2,77 0,01 1,00 Défavorable

Juin 2,79 2,82 0,03 0,99 Favorable

Juillet 2,74 2,84 0,1 0,96 Défavorable


Voici l’évolution des ventes des minutes des appels internationaux entrants sous forme de

graphe :

Figure n°10 : Graphe de l’évolution des ventes des appels internationaux entrants

La vente des minutes des appels internationaux entrantes est très variantes et ne constitue

qu’une petite partie des minutes vendues de la société.

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5


Internationaux entrants

Prévisions


Réalisations


Ecarts

38

1.3.2 Récapitulations et évolutions des ventes en chiffre d’affaires

Nous allons voir les récapitulations et évolutions des ventes de minutes en chiffre d’affaires

pour chaque type d’appels

� Pour les ventes des appels vers les téléphones fixes en chiffre d’affaires

Tableau n°13 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers

les téléphones fixe

Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des écarts

Unité : Millions d’Ariary Chiffre d’affaires

Mars 761,4 759,96 -1,44 1,00 Défavorable

Avril 734,4 756 21,6 0,97 Favorable

Mai 730,8 723,6 -7,2 1,01 Défavorable

Juin 744,12 774 29,88 0,96 Favorable

Juillet 756 792 36 0,95 Favorable

Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels vers les téléphones

fixes sous forme de graphe :

Figure n°11 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les téléphones fixes

A travers la récapitulation et l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les

téléphones fixes, nous pouvons affirmer que ce type d’appel est rentable pour la société et

-100

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900


Ca vers fixe Prévisions

Ca vers fixe Réalisations

Ca vers fixe Ecarts

39

qu’il existe des basses et hautes saisons pour sa vente ce qui peut être perçu à travers les sens

des écarts de chaque mois.

� Pour les ventes des appels vers les téléphones mobiles en chiffre d’affaires

Tableau n°14 : Récapitulations du budget des ventes en chiffre d’affaires pour les appels vers les téléphones mobiles Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des

écarts Unité : Millions d’Ariary

Chiffre d’affaires

Mars 10.050 10.056 6 1,00 Favorable

Avril 11.396 12.126 730 0,94 Favorable

Mai 10.476 11.124 648 0,94 Favorable

Juin 11.526 12.024 498 0,96 Favorable

Juillet 11.490 11.544 54 1,00 Favorable


Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels vers les téléphones

fixes sous forme de graphe :

Figure n°12 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels vers les téléphones mobiles

A travers les chiffres et le graphe, nous pouvons remarquer que la majorité du chiffre

d’affaires de la société est surtout constitué par la vente des appels vers les téléphones

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000


Appels vers mobile

Prévisions

Appels vers mobile

Réalisations

Appels vers mobile Ecarts

40

mobiles puisque ceci constitue la principale activité de la société. Et de ce fait ce produit

est rentable pour cette dernière.

� Pour les ventes des appels internationaux sortants en chiffre d’affaires

Tableau n°15 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels internationaux sortants Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des




Avril 1226,7 1235,4 8,7 0,99 Favorable

Mai 1235,4 1209,3 -26,1 1,02 Défavorable

Juin 1244,1 1226,7 -17,4 1,01 Défavorable

Juillet 1244,1 1252,8 8,7 1,01 Défavorable

Source : Extrapolée Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels internationaux

sortants sous forme de graphe :

Figure n°13 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires des appels internationaux sortants

Ce type d’appels ne constitue qu’une petite partie du chiffre d’affaire de la société.

-200

0

200

400

600

800

1000

1200

1400



Prévisions


Réalisations


Ecarts

41

� Pour les ventes des appels internationaux entrants en chiffre d’affaires

Tableau n°16 : Récapitulations du budget de ventes en chiffre d’affaires pour les appels

internationaux entrants


Unité : Millions d’Ariary Chiffre d’affaires

Mars 1.209,6 1.218 8,4 0,99 Favorable

Avril 1.251,6 1.171,8 -79,8 1,07 Défavorable

Mai 1.159,2 1.163,4 4,2 1,00 Favorable

Juin 1.171,8 1.184,4 12,6 0,99 Favorable

Juillet 1.150,8 1.192,8 42 0,96 Favorable


Voici l’évolution des ventes des minutes en chiffre d’affaire des appels internationaux

entrants sous forme de graphe :


entrants

-200

0

200

400

600

800

1000

1200

1400


Ca Internationaux

entrants Prévisions

Ca Internationaux

entrants Réalisations

Ca Internationaux

entrants Ecarts

42

� Pour les ventes des appels totaux en chiffre d’affaires Tableau n°17 : Récapitulations du budget de ventes des appels totaux en chiffre d’appels Rubriques Mois Prévisions Réalisations Ecarts Taux Sens des




Avril 14608,7 15289,2 680,5 0,96 Favorable

Mai 13601,4 14220,3 618,9 0,96 Favorable

Juin 14686,02 15209,1 523,08 0,97 Favorable



Voici l’évolution des ventes en totalité en chiffre d’affaires

Figure n°15 : Graphe de l’évolution des ventes en chiffre d’affaires

On remarque à partir de l’examen de l’ensemble des ventes de la société que les écarts sont

instables et ont atteints leur grand niveau en Avril et Juin puisque la situation des ventes

dépend fortement des périodes c’est-à-dire des évènements dans l’année mais en général, nous

pouvons constater que les produits et services de la société sont rentables.

-2000

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000


Chiffres d'affaires

Prévisions

Chiffres d'affaires

Réalisations

Chiffres d'affaires Ecarts

43

Section II : Analyse des écarts sur le budget de communication

Tableau n°18 : Analyse des écarts sur les budgets de communication



PREVISIONS

Above the line

Télévision 25,44 24,64 28,09 29,50 46,20

Presse 17,30 32,52 80,26 86,97 131,26

Radio 7,44 26,74 11,85 12,49 19,38

Panneaux pub 66,55 62,07 18,57 20,15 30,41

Below the line

Point of sales 202,94 185,71 192,85 209,00 53,94

Promotional events 2,60 5,27 4,90 8,02 5,95

Sales tolols 92,54 64,58 87,93 95,30 143,82

Direct Marketing 7,49 26,59 7,14 7,71 7,08

Total Prévisions 422,30 428,12 431,59 469,14 438,03

REALISATIONS

Above the line

Télévision 25,44 24,64 16,00 29,56 36,61

Presse 13,07 32,21 68,46 73,91 104,50

Radio 7,44 21,88 21,33 26,83 19,23

Panneaux pub 66,55 62,07 18,57 20,15 22,46

Below the line

Point of Sale 191,08 171,18 183,33 209,00 53,89

Promotional events 2,60 5,27 4,86 7,61 5,95

Sales tools 84,68 64,58 84,59 84,71 140,64

Direct Marketing 7,49 25,00 7,14 7,61 6,61

Total Réalisations 398,35 406,84 404,26 459,37 389,88

Ecarts -23,95 -21,27 -27,33 -9,77 -48,15

Taux 1,06 1,05 1,07 1,02 1,12


44

2.1 Récapitulation et évolutions du budget de communication

Tableau n°19 : Récapitulation du budget de communication de Mars à Juillet 2011


En Millier d’Ariary Communication Mars 422,30 398,35 -23,95 1,06 Favorable

Avril 428,12 406,84 -21,27 1,05 Favorable

Mai 431,59 404,26 -27,33 1,07 Favorable

Juin 469,14 459,37 -9,77 1,02 Favorable

Juillet 438,03 389,88 -48,15 1,12 Favorable


Voici l’évolution du budget de communication sous forme de graphe

1.2.2 Evolution du budget de communication Figure n°16 : Graphe de l’évolution du budget de communication

Lorsqu’on examine l’ensemble des dépenses en communications de la société Airtel

Madagascar, on constate que les écarts sont assez constant de mois en mois puisque le budget

alloué à la communication est assez identique pour chaque mois néanmoins l’on peut

constater qu’il y a toujours une baisse du budget chaque mois. Ceci à cause de la dépendance

financière au groupe qui impose une restriction budgétaire sur les montants qu’il juge trop

élevés.

-100,00

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00


Communication

Prévisions

Communication

Réalisations

Communication Ecarts

45

CHAPITRE II : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE AIRTEL

Section I : Les forces

1.1 Sur les moyens humains

Les ressources humaines constituent la force motrice de la société. Dotée d’une ressource

humaine composée par une équipe jeune et dynamique, Airtel pourrait se rassurer de

l’efficacité de la réalisation des travaux et tâches, que ce soit en interne qu’à l’externe de la

société. La gestion du personnel est confiée à la direction des ressources humaines. Celle-ci a

pour mission de se charger des recrutements et de la paie du personnel et de s’assurer que le

règlement intérieur soit bien respecté par tous les employés. Par conséquent il existe plusieurs

atouts qui peuvent découler du personnel de la société.

1.1.1 Structure bien adaptée

La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs par

lesquels une entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités10. Le fait donc

que la société possède une structure fonctionnelle lui permet une spécialisation très efficace

des taches puisque chaque branche d’activité se spécialise dans son domaine (Finance,

informatique..). De plus, ce type de structure permet aussi de regrouper les compétences de

chaque employé afin de contribuer à l’atteinte de l’objectif ce qui est profitable pour une

grande société telle que Airtel

1.1.2 Personnel motivé

La gestion des ressources humaines est l’ensemble des méthodes de pratique et de mesure

regroupant l’acquisition, la conservation et le développement des ressources humaines. Certes

les deux premières étapes sont importantes mais la conservation du personnel constitue

l’objectif principal de la gestion des ressources humaines. La société Airtel Madagascar en est

consciente puisqu’elle considère que son personnel est le premier garant du rendement et

succès de la société. De ce fait, les avantages tels que les primes, indemnité offerts au

personnel font qu’ils sont motivés et ceci facilite l’atteinte des différents objectifs.

10

Source : Cours Gestion des ressources humaines, 4ème année, Université d’Antananarivo 2009-2010

46

1.1.3 Personnel compétent

La formation représente l’une des composantes de la politique sociale de l’entreprise. Les

employés sont incités à améliorer leur connaissance et leur capacité mentale nécessaire à la

fois pour atteindre l’objectif de l’organisation et ceux qui leur sont personnel sans oublier

l’accomplissement de leur fonction actuelle. De ce fait, les formations proposées par la société

au personnel font que ces derniers acquiert plus de compétence dans leur travail ce qui

améliorent de plus en plus la qualité du travail.

1.2 Sur les moyens matériels

1.2.1 Les antennes

L’implantation de site d’antenne par la société procure non seulement une technologie de

communication mais permet de participer au développement économique du lieu

d’implantation du site.

1.2.1.1 Développement économique engendré

Le choix technique du lieu d’implantation des sites ne procure non seulement d’avantage

technologique pour la société mais apporte des avantages économiques notamment la création

d’emploi puisque les besoins en mains d’œuvre sont non négligeables et de plus cela apporte

le développement du lieu.

1.2.1.2 Antennes permettant la couverture réseau

Le fait que la société est en possession d’antennes performant permet la couverture réseau

dans plusieurs villes du pays et ceci puisque leur implantation se fait dans des lieux après des

études techniques approfondies par des professionnels dans le domaine.

1.3 Sur le mix marketing

1.3.1 La politique de distribution

Il a été distingué que la société met en place diverses politiques de distribution

1.3.1.1 Distribution ultra court

Cette forme de distribution permet à la société d’être plus proche de ses différents

partenaires essentiellement sa clientèle.

47

1.3.1.2 Distribution intensive

La distribution intensive appliquée par Airtel qui consiste à s’implanter dans le plus grand

nombre de points de vente possible pour assure une couverture maximale du marché et

convient aux produits de la société puisque ce sont des produits (cartes prépayées, crédit

speed..) dont la clientèle auront toujours besoins donc des produits à grande fréquence

d’achat.

1.3.2 La politique de communication

1.3.2.1 La communication média

La publicité effectuée par la société regorge plusieurs avantages :

-Toucher des audiences de masse du fait que la société fait une étude d’audience pour le choix

des médias

- Les effets rapides sur la notoriété et les ventes sont notable pour la société

- Les publicités de la société sont sous-traitées à des agences, il demande donc un moindre

effort de la part de Airtel.

- Un mode de présentation public, faisant que la publicité est un moyen de communication

visible.

- Une puissance d'action, permettant à une entreprise de répéter son message à de nombreuse

reprise.

- Une facilité d'expression exceptionnelle en jouant sur les images, les sons et les couleurs,

elle offre à l'entreprise qui souhaite présenter ses produits de façon attrayante, une richesse

d'expression dont leur élaboration sont fait par l’équipe brand and communication de la

société.

1.3.2.2 La communication hors média

� Le marketing direct

Cette forme de communication apporte plusieurs atouts à la société puisque

- Le ciblage très précis et donc facilite le repérage des cibles

- Son Effet rapide et mesurable

- Cette forme de communication est moins visible, par la concurrence, que la publicité

- Il peut être un bon support d’accompagnement d’autre action

48

� Le sponsoring et communication évènementielle

Ces formes de communications octroi plusieurs avantages à la société telle

- La création rapide de notoriété pour la société

- Un meilleur sur l’image puisque l’opération est bien choisie, car Airtel transfert les valeurs

de l'évènement sponsorisé sur sa marque.

- Elles permettent à la société d’élaborer, mettre en œuvre et contrôler une politique

permanente d'informations et de communication, en vue d'établir, de maintenir et de

développer, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur d'un groupe, des relations de confiance avec tous

les publics qui amènent son existence et son développement (personnel, presse, milieux

économiques...)

� Les relations publiques

Les relation publique qui sont techniques de communication destinées à développer une

relation de confiance, d’estime et d’adhésion entre une entreprise, une marque et de multiples

publics : consommateurs, distributeurs, leaders d’opinion, pouvoirs publics et plus largement

opinion publique.

La relation publique permet donc à la société de créer un environnement favorable et de

valoriser indirectement les produits. Donc invoque le renforcement du sentiment

d'appartenance des personnels à l'entreprise.

Comparée aux autres modes de communication de communication donc, les actions de

relations publiques se caractérise par :

- Un niveau élevé d’apparence.

- Une aptitude à vaincre les résistances.

- Et une grande force d'expression partenaires divers.

� Promotions de ventes

Cette forme de communication hors-média appliquée aussi par Airtel répond à un besoin de

réassurance par le prix du consommateur et la fidélisation des acheteurs acquis. Elle procure

plusieurs atouts considérables pour la société telle :

- Un pouvoir de communication qui attirent l'attention et fournissent de l'information

susceptible d'engendrer l'achat par ces opérations promotionnelles.

- Un pouvoir de stimulation contient un avantage supplémentaire destiné à stimuler l'acheteur.

- Un impact à court terme le pouvoir stimulant doit provoquer une réponse immédiate

- Gêne le concurrent puisque cela occupe les espaces.

49

1.3.3 Produits rentables

Par l’analyse des écarts du budget de vente de la société, nous avons pu constater que les

produits et services offerts sont rentables du fait que le département marketing est doté de

différents segments qui contribue tous à la performance de ces ses produits :

Projet de marketing : recherche et conçoit les différents projets afin de mettre des produits et

offres innovant sur le marché

Acquisition : fait que les abonnés des concurrents bascule vers Airtel, déniche les nouveaux

segments, élabore les nouveaux produits pour attirer les clients

U & R (utilisation et rétention) gestionnaire : fait en sorte qu’il n’existe aucune plainte venant

de la clientèle donc analyse, compile et évalue toutes les actions faites pour accroître les

recettes et de ce fait conçoit des plans et des programmes pour accroître la pénétration et, par

conséquent l'utilisation

Roaming (International et la gestionnaire de l'itinérance) veille à maintenir et améliorer

l'empreinte d'un réseau à Madagascar.

Gestionnaire de recettes et de la planification des marchés fait en sorte que les budgets alloués

soient utilisés à bon escient afin que les produits soient profitables et des recettes soient

générées.

Figure n°17 : Produits rentables


Project specialist

Acquisition

Usage and rétention

Roaming

Vas and Data

Revenue and Market Planning

Produits rentables

50

Nous pouvons voir dans cette figure qu’en travaillant en étroite collaboration, les différentes

branches du département marketing aboutit à l’élaboration de produits rentables pour la

société.

1.3.4 Marque multiple

Pour les téléphones portables mis en vente par Airtel, nous pouvons constater que l'ampleur

de la gamme est très affichée. Elle opte donc pour la stratégie de marque multiple. Ceci

permet à la société de couvrir le marché de la téléphonie mobile en fonction de sa

segmentation.

1.4 Sur le système budgétaire

1.4.1 Personnel compétent

Puisque la société est dotée d’un département Ressources Humaines qui veille à choisir les

bonnes personnes pour l’exécution des taches, le département marketing est donc composé

d’une équipe dynamique et compétent.

1.4.2 Contrôle budgétaire conforme

Le principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique

entre les données préétablies (budget) et les réalisations pour mettre en évidence des écarts

qui doivent appeler des actions correctives. Nous avons pu remarquer que le département fait

périodiquement son contrôle budgétaire par le rapprochement périodique de ces ventes

mensuellement et annuellement qui lui permettra de prendre par la suite les actions qu’il juge

nécessaire tel est aussi le cas pour le budget de communication.

1.4.3 Déconcentration du système

L'un des avantages du système réside dans sa déconcentration. Cette déconcentration est

remarqué à travers l'organigramme de la société Airtel Madagascar .Elle facilite la libre

circulation des informations au sein de la société et une maîtrise de la communication. Elle

permet aussi de prendre en compte les problèmes humains du personnel, le budget étant

élaboré par chaque Direction avant d'être assemblé. La déconcentration du système favorise

également la participation de tous les responsables aux activités budgétaires en ce sens qu'elle

permet que le budget soit l'œuvre d'une seule Division. Ainsi, les analyses les faits des avant-

projets de budget toutes les prévisions fictives et d'aider les responsables à mieux prévoir

leurs charges, produits et leurs investissements.

51

Section II : Les faiblesses

2.1 Dépendance financière

Financièrement, le département marketing bénéficie d’une allocation budgétaire propre au

département. Néanmoins, les contrôleurs de gestion de chaque niveau hiérarchique doivent

être les garants de la cohérence de ce qui est transmis vers le haut.

Dans cette phase d'ajustement et de négociation, le contrôle de gestion joue souvent un rôle de

proposition : sa compétence spécifique appuyée sur sa connaissance large des activités, les

données qu'il a pu réunir au long de l'année, les études de rentabilité qu'il a faites lui

permettent en effet de suggérer des solutions susceptibles d'améliorer les objectifs pour

obtenir une meilleure convergence avec les buts des dirigeants et préserver le long terme.

Malgré cela, le département se doit de se tenir à la décision prise par le groupe sur les

éventuelles modifications du budget ce qui s’assimile à une dépendance financière.

2.1.1 Appartenance au groupe

Le fait que Airtel Madagascar appartient au groupe francophone, elle se doit toujours de

convenir à la décision du groupe.

Figure n°18: Prévision et coupure de budget en cours d’exercice

Prévisions : 100 US$

Restriction budgétaire Réels : 75 US$

01 21 31

Dépense déjà engagée

Dans cette figure, nous pouvons constater que la décision du groupe de restreindre le budget

en milieu d’exercice a générée un impact considérable sur l’activité du département puisque le

responsable est obligé de réétudier les dépenses engagées.

52

2.2 Procédure interne lourde pour la validation de chaque Ariary

Etant une grande entreprise internationale, la société est intransigeante sur l’utilisation du

budget alloué à chaque département, elle exige donc que pour chaque Ariary à dépenser, une

justification rigoureuse doit être fournie et que les différentes hiérarchies concernées doit

valider l’authenticité de l’activité à faire. Cette complication de procédure implique le

ralentissement de l’exécution des taches et fait que la société soit parfois devancée par la

concurrence.

2.2.1 Vitesse d’exécution de taches ralenties

Pour chaque action à entreprendre par le département Marketing voire tous les

départements, l’existence de procédure lourde dans la société fait que l’accomplissement des

taches soient ralenties parce que plusieurs accords sont requis pour la validation de

l’authenticité de l’action.

2.2.2 La société est devancée par la concurrence

Cette lourdeur de procédure fait qu’il y a un ralentissement de l’exécution des taches et

activités dans la société et ceci implique aussi que la concurrence va devancer la société du

fait que le marché de la téléphonie mobile est caractérisé par un environnement concurrentiel

changeant et que la prise de décision dans la société est longue.

Section III : Les opportunités

3.1 Existence d'un responsable Veille concurrentielle

Puisque au sein du département marketing, il existe un responsable de veille concurrentielle

qui est en charge de connaitre toutes les actions de la concurrence, ceci apporte des avantages

considérables à la société puisque cette pratique permet donc de :

- Connaître les évolutions et les choix stratégiques de ses concurrents grâce aux études

approfondies effectuées,

- Etre informé des innovations, des mouvements des cadres dirigeants, des bilans financiers,

- Surveiller les contenus publiés par ses concurrents (communiqués, blogs, etc.),

- Se positionner par rapport à ses concurrents (par exemple en termes de produit, de stratégie

de communication ou encore de développement géographique).

- Ne pas être pris au dépourvu puisque l’on peut anticiper et prévoir la concurrence.

53

3.2 Ancienneté sur le marché

Certes la société Airtel Madagascar n’est installée dans le pays que depuis Novembre 2010 ;

mais nous ne pouvons pas négliger son développement qui a débuté en Novembre 2007

puisque la plupart de la clientèle de Madacom est encore rester sur le réseau Airtel. Cela

constitue un atout majeur.

3.2.1 Connaissance du marché

Par ces années d’existences, la société sait à quoi elle a à faire face sur le marché et

connait le marché de la téléphonie mobile et ses variantes telles la clientèle, les fournisseurs

professionnels, les stratégies à adopter…

3.2.2 Existence de client fidèle

La plupart de la clientèle sur le réseau Airtel est constitué par la clientèle de Madacom,

certes il existe de nouveaux clients mais il existe des clients qui ont grandi avec la marque

depuis Madacom.

3.3 Environnement économique

Depuis quelques années principalement grâce à la banalisation du téléphone portable, le

marché de la téléphonie mobile à Madagascar est en situation d’oligopole puisqu’il y a un

nombre restreint d’offreurs (5) pour un nombre de clients. Malgré que le pays soit en période

de crise. Le secteur de la téléphonie est le moins touché par la crise actuelle le besoin car la

population trouve de communiquer.

3.4 Opportunités sur l’environnement social

L’arrivée de nouveaux partenaires et les échanges relationnelles entre la société et le pays sont

des opportunités à ne pas laisser filer, elles sont des atouts importants pour l’amélioration du

secteur.

Les nouveaux partenaires commerciaux et relationnelles pour la société Airtel Madagascar

sont constitués donc de sa clientèle, de ses fournisseurs et des différents organismes nationaux

ou internationaux.

3.4.1 Sur la clientèle

Les clients de la société sont très nombreux d’où la société possède un large type de

clientèle les particuliers dont des hommes d'affaires, des commerçants, des fonctionnaires, des

élèves et étudiants, des artisans et ménagères et les grandes entreprises bénéficiant des

avantages particuliers.

54

3.4.2 Sur les fournisseurs :

Etant une grande société Airtel fait toujours appel à des fournisseurs professionnels, ceci

n’est pas seulement le cas du département marketing mais pour tous les départements de

existant dans la société. Cela entraine donc une qualité des différents moyens de la société.

Section IV : Les menaces

4.1 Prix élevé par rapport à la concurrence

Le prix de la concurrence constitue un pôle de référence pour une entreprise. La société Telma

opérant dans le même secteur d’activité offre des prix plus bas que Airtel, ce qui constitue une

menace pour la société.

Le tableau ci –après rapporte les prix de la société par rapport à celui de la concurrence

Tableau n°20: Comparaisons des prix Sms et Appels de Airtel par rapport à Telma

4.2 Réseau défaillant

Les différentes réclamations enregistrées récemment sur le réseau Airtel prouve que le réseau

n’est pas très performant puisque il existe plusieurs offres proposées par la société d’où elle

n’est plus en état de veiller à la qualité de ses offres. De ce fait certains clients préfèrent

changer d’opérateur à cause de la difficulté d’aboutir à une bonne communication.

Rubrique Airtel Telma

SMS 60 SMS vers Airtel pour 300Ar 60 SMS vers tout opérateur

pour 360 Ar

Appels 500 Ar pour 5 minutes 500 Ar pour 20 minutes

55

CHAPITRE III : LES PROBLEMES DE LA SOCIETE AIRTEL MADAGASCAR

Section I : Retard de règlement des factures des fournisseurs

Doté de plusieurs département et étant une grande société, Airtel est en collaboration avec

plusieurs professionnels, il existe donc une pluralité de fournisseurs. Or la procédure lourde

interne pour la validation de chaque Ariary dû à la multi nationalité de la société fait que le

règlement des factures ne soit pas fait les délais convenus. Ce qui engendre des effets non

profitables pour la société.

1.1 Mécontentement des fournisseurs

Le non-respect des délais de paiements des fournisseurs peut provoquer une mauvaise gestion

des ventes du côté de ces derniers puisqu’il y aura des erreurs dans la gestion de la trésorerie

surtout en matière d’encaissement. Ceci ne ferait que décevoir ses fournisseurs.

1.2 Mauvaise réputation de la société au niveau des autres fournisseurs

Ceci suscite aussi une mauvaise vision de Airtel par les différents fournisseurs puisque ils

auront toujours une mauvaise image de la société en matière de règlements des factures.

Ce qui ne ferait qu’influencer les autres fournisseurs qui ne contractent pas encore avec la

société.

1.4 Erreur dans le système de production

Ayant un système de production, les fournisseurs ont aussi leur propre problématique. Ce

retard de paiement de leur facture ne fait qu’ajouter des problèmes dans leur système de

production puisque les couts de production prévus feront l’objet de modification à cause de ce

retard de règlement.

Section II : Diminution du budget en milieu d’exercice

L'existence de plans opérationnels est le gage d'une harmonisation. La dépendance financière

au groupe constitue une entrave pour Airtel Madagascar puisque lors de modification de

budget, elle ne pourrait pas agir puisqu’elle doit se soumettre à la décision prise par le groupe.

Ce cas est surtout remarqué lors de la réduction du montant du budget alloué.

56

2.1 La logique plan - programme - budget est mise à mal

Le plan d’action décrit les choix retenus par l'entreprise sur l'horizon de sa planification

budgétaire et permet ainsi d'énoncer les actions concrètes qui devront être menées pour

appliquer la stratégie décidée par la société tandis que les programmes quantifient en volume

les conséquences attendues des plans d'action et les budgets chiffrent les programmes en

termes financiers et en offrent une synthèse comptable (bilan prévisionnel, compte de résultat

prévisionnel) et financière (plan de financement, budget de trésorerie). Lors de la réduction du

montant des contrats voire du budget en milieu d’exercice, cet enchainement logique n’est

plus respecté car le budget diffère des plans d’actions et programmes élaborés

2.2 Réduction du niveau des certaines missions

Puisque le budget est réduit, ceci implique logiquement le non accomplissement de certaines

missions du département par manque de budget et la diminution du niveau de réalisations des

activités du département.

2.3 Incapacité à mesurer la performance du département

Puisque le département doit se fier au budget qui lui est finalement alloué lors d’une

restriction budgétaire, ceci ne permet pas d’évaluer la capacité de réalisation de ses activités

puisque si l’on a jugé les plans d’actions et programmes bénéfiques et adéquat, cette réduction

du budget fait que la réalisation des activités ne soit plus cohérente.

2.4 Révisions des plans

Une diminution du montant du contrat nécessite la révision du plan d’actions et des

programmes déjà établi. Or, devoir revenir sur ces plans, c'est se condamner à refaire un grand

nombre d'autres budgets et donc allonger le processus de budgétisation.

2.4.1 Nécessité d’autre budget

Puisque le plan se doit d’être réviser, ceci engendre la nécessité de refaire d’autres budgets,

ce qui engendre plus de budget.

2.4.2 Allongement des processus de budgétisation

Puisque le département se devra de réviser les plans et programmes déjà élaborés, cette

situation conduit à une répétition des taches déjà effectuées et aussi à et ce qui ne ferait

qu’alourdir davantage le processus de budgétisation.

57

Ceci peut être mieux perçu par la figure ci-après

Figure n°19 : Allongement du processus de budgétisation

Diminution du montant des contrats


La flèche rouge indique que la diminution du montant des contrats amène à revenir à une

certaine étape du processus de budgétisation.

Section III : Difficultés d’annulation des provisions dans le système de gestion

Une provision est une charge déduite du bénéfice en vue de faire face à une dépréciation d’un

élément d’actif non amortissable soit à une perte ou à une charge des évènements en cours à la

clôture de l’exercice. Ceci étant, la provision doit être constatée en compte de charge.

Nous avons mentionné que lors des achats dans le département, les opérations dont les

factures ne sont pas encore reçues font l’objet d’une provision. Les provisions déjà

enregistrées dans le système de gestion Oracle doivent donc faire l’objet d’annulation lors de

la décision de modification du budget par le groupe. Or cette tâche est assez compliquée

puisque ceci pourrait fausser les rapports.

Elaboration des plans de communication (f and f)






58

Pour illustrations, Les lignes budgétaire peuvent faire l’objet d’une diminution ce qui

entrainera des augmentations pour d’autres.

Par exemple si le département a déjà prévu l’impression de 30 T shirts, lors de la coupure du

budget il va descendre à 15 T shirts.

On va diminuer à deux journaux pour les parutions ou à trois chaines télévisées pour les

diffusions des publicités.

Par ces exemples, nous pouvons voir l’impact de la décision du groupe sur chaque ligne

budgétaire qui fausse les rapports des provisions enregistrés ce qui rend plus difficile

l’utilisation du système de gestion Oracle.

3.1 Lenteur du système de gestion

Lors de l’annulation des provisions dans le système de gestion, les provisions déjà

enregistrées doivent faire l’objet de modification ce qui est une tache assez compliqué du fait

de l’existence de plusieurs étapes répétitifs. Ce qui engendrera par la suite des problèmes lors

de l’intégration de nouvelles réquisitions pour les nouveaux achats car il existe une certaine

lenteur dans le système de gestion.

3.2 Rapports sur les provisions faussées

L’annulation des provisions ne ferait que fausser les rapports déjà enregistré dans le système

de gestion puisque le fait que la provision constitue la liste des décaissements prévisionnels et

des engagements d’achats du département.

Section IV : Surcharge de travail pour le budget coordinator

Etant une grande société, Airtel mise beaucoup sur le domaine marketing. Par conséquent, il

existe plusieurs branches dans le département. D’où il y a plusieurs activités qui demandent

tous une gestion de budget, les budgets pour toutes ces activités du département sont donc

gérer par le budget coordinatoor. Ce qui génère une surcharge de travail pour ce dernier.

59

4.1 Pas d’avancement pour certaines activités

Trop de travail implique la stagnation d’une partie des taches attribués puisqu’il doit

accomplir une pluralité de tache qu’il peut contrôler et ne pas contrôler.

4.2 Plan de travail en désordre

Le budget coordinator a déjà établi un plan de travail afin de mieux effectué les taches qui lui

sont attribués. Or l’existence de plusieurs activités qu’il doit gérer fait que ce plan ne soit plus

cohérent avec la réalité et ne soit pas réaliser à temps

Section V : Plus de 80% des activités sont urgentes

Par l’acharnement à donner un maximum de rendement, la société est consciente que le

département marketing constitue un élément clé pour la rentabilité de la société. D’où le

département est en charge de plusieurs missions qui se doivent d’être exécutés dans les délais

imposés par la société ce qui fait que plusieurs activités revêtent des caractères d’urgence.

5.1 Pression générée

Ce caractère urgent des activités ne fait qu’augmenter la pression pour le personnel puisque

l’on doit se focaliser non seulement sur la qualité du travail mais aussi sur le temps

d’accomplissement des tâches.

Section VI : Mauvaise organisation sur le reporting des états de vente

Le reporting relève de la responsabilité du département informatique qui transmettra par la

suite la situation des ventes consolidées au responsable du marketing le Market and revenu

planning Manager et le Revenu Planning. Or il existe une mauvaise organisation au niveau de

ce reporting puisque les données ne sont pas transmis dans leur état consolidé c’est-à-dire

automatiquement au niveau des responsables marketing donc ils doivent encore les traitées

manuellement ce qui entraine une surcharge de travail.

6.1 Surcharge de travail pour le revenu planning

Voici la liste des taches du revenue planning

- Diriger l'exercice annuel d’AOP

- Mensuel f & f présentations

60

- Analyse de la Variance des revenus

- Mise à jour et le suivi de revenu

- Conduire la revue hebdomadaire de recettes

Nous pouvons voir par cette liste que l’analyse des revenus fait partie des taches du revenu

planning et leur mis à jours ce qui devrait être automatisé mais il doit le faire manuellement ce

qui engendre une surcharge de travail.

6.2 Travail manuel à faire

Les ressources n’arrivent pas à être automatisées d’où il y a encore des taches manuels à faire.

En effet, la production des états de ventes nécessitent le retraitement des informations

extraites des systèmes de gestion. Ces traitements sont longs du fait de l’existence de

plusieurs données à traiter, fastidieux, sujets à erreurs puisqu’ils doivent se faire

manuellement et répétitifs puisque la mise à jour se fait quotidiennement.

6.3 Manque de temps dans l’analyse

Le reporting n’étant pas automatisé fait que le temps d’analyse de la situation des ventes ne

soit pas idéal vu qu’il est consacré au retraitement des données. Ce qui amènerait à faire des

conclusions hâtives dans l’analyse des ventes

PARTIE III :

SOLUTIONS PROPOPOSEES ET RESULTATS ATTENDUS

61

Le système budgétaire du Département Marketing de la société Airel Madagascar comporte

des problèmes qu’il urge de déceler afin d’y trouver des solutions appropriées et de projeter

davantage les résultats qui pourraient en découler.

PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES ET RESULTATS ATTENDUS

CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES

Section I : Gestion des achats

Une organisation plus rigoureuse de règlement des factures serait avantageuse tant pour la

société que pour ses fournisseurs. Pour cela il mérite gérer les achats en élaborant un

échéancier et d’appliquer le taux de pénalité de retard.

1.1 Tenue d’un échéancier

La tenue d’un échéancier permettra au département de toujours être informé de la situation de

règlement de ses fournisseurs.

En effet, l’echéancier est un calendrier sous forme de tableau sur lequel figure :

- Le nom du fournisseur

- La Description de la facture : fera apparaitre : le numéro de la facture et la description de

l’achat à effectuer

- Montant TTC : Le montant hors taxe majorée de la taxe de 20%

- La date de réception de la facture

- Le délai de paiement de la facture : c’est le délai de règlement des factures auquel est

conditionné l’achat

- Etat de règlement de la facture : il s’agit de mentionner si la facture est payée ou non

- Le nombre de jours restant après réception de la facture

- Le taux de pénalité appliqué : qui se calculera par rapport au jour de retard de réglement des

factures

Ci- après un aperçu de l’échéancier à mettre en place

62

Tableau n°21 : Echéancier

- Cet échéancier devrait être enregistré en tant que document Excel

- Il doit être mis à jours quotidiennement par l’assistant du budget coordinatoor

- Cet échéancier doit aussi faire l’objet de partage sur l’intranet de la société pour que les responsables concernés dans les différents département

puissent faire le suivi de règlement des factures.

Afin de faciliter la saisie du mode de règlement, il sera indiqué par une lettre de l’alphabet selon le mode.

Mode de règlement :

A : 15/30/60 jours fin de mois date de réception facture

B : Payable 30% d’acompte et le reste 30 jours fin de mois date de réception facture

C : Payable Mensuellement 30 jours fin de mois date de réception facture

Fournisseur Facture Date de réception de la facture

Mode de règlement

Montant de la facture (TTC)

Jours restant avant le règlement

Taux de pénalité

Etat de la facture

Fournisseur X N°001- Achat d’espace télévision

02-01-11 B Ar 100.000 30 jours 10%

Fournisseur Y N°002- Achat de lots 01-04-11 A Ar 35.000 2 jours 5% Payé

Fournisseur Z N°003- Achat d’espace télévision

02-10-10 A Ar 80.000 Payé

5

63

1.2 Application des taux de pénalité de retard de règlement des factures

L’application du taux de pénalité de retard de règlement des factures est bénéfique tant pour

les fournisseurs que pour la société puisque les fournisseurs pourraient donc être payés plus et

que pour la société, il constitue une menace mais lui donne aussi une opportunité de gérer son

achat.

Son application se fait donc à défaut de paiement à la date limite.

1.2.1 Mention sur la facture

Le taux des pénalités de retard exigibles à compter du jour suivant la date de règlement

figurant sur la facture doit être mentionné par cette facture. Il suffit donc de se rapporter à la

date de règlement qui est attribuée.

1.2.2 Le taux des pénalités

Il est convenu, dans les conditions générales de vente ou dans le contrat liant les deux

parties, d’un taux. Mais dans ce cas, le taux ne peut pas être inférieur à trois fois le taux de

l’intérêt légal et ce calcul doit se faire sur le montant T.T.C de la facture impayée.

1.3 Faire des fournisseurs des partenaires

Puisque les fournisseurs possèdent aussi leurs propres problématiques dans leur système de

production, ils souhaitent donc à être associés dans la démarche de Airtel pour l’optimisation

de ses couts. Puisque ceci amènerait l’avantage à la société de bénéficier de réduction ou de

faveur.

Section II : Focalisation sur la ligne budgétaire gardée

Lors de la réduction du montant du budget, le département se trouve dans l’obligation de se

plier à cette décision prise par le groupe, donc il doit veiller à toujours maintenir une bonne

politique de communication afin que cette politique ait toujours le même effet sur son cible

malgré la diminution du montant des contrats. Pour ce faire, il va falloir redéfinir d’une

manière assez brève la stratégie et de choisir un fournisseur performant à moindre cout.

64

Ceci pour que l’allongement du processus de budgétisation soit bénéfique pour le

département.

Figure n°20 : Solution de l’allongement du processus de budgétisation

Choix de la politique de communication

Diminution du montant des contrats

Par cette figure nous pouvons que la solution proposée permettra la continuité du processus de

budgétisation.

2.1 Choix de la politique de communication

Il s’agira ici de choisir le type de communication susceptible de rendre le même effet aux

cibles à moindre cout c’est-à-dire de revoir la politique de communication correspondant au

budget.

2.2 Choix de fournisseur professionnel

Il s’agit ici de choisir le meilleur fournisseur offrant une meilleure qualité de service au

moindre cout. L’appel d’offre est la procédure possible par laquelle la société demandera à

différents fournisseurs et les prestataires de répondre à cet appel en fournissant des

propositions chiffrées et détaillé ceci pour que le département ait un aperçu des dépenses à

engager et pourra le comparer à son budget.

Elaboration des plans de communication (f and f)






65

Section III : Gestion des provisions

Une provision pour charge est un passif dont l’échéance ou le montant est incertain. Dans le

cas du département Marketing de la société Airtel, les décaissements prévisionnels pour les

différents achats et dont les factures ne sont pas encore parvenues font l’objet de provisions.

Toutefois, nous avons pu constater que la restriction budgétaire en milieu d’exercice est

inévitable à cause de l’autorité du groupe. Or ceci amène à ce que les provisions déjà

enregistrées dans le système de gestion de la société font l’objet d’annulation ce qui s’avère

une tâche difficile et engendre d’autres problèmes. Afin d’y remédier, la solution y afférente

revêt un aspect plus technique la mise en place d’un logiciel de caisse plus performant autre

qu’Oracle. Il faudrait voir les conditions de sa mise en place

3.1 Choix du logiciel

Afin de garder les caractéristiques du logiciel Oracle, le nouveau logiciel mise en place

devrait etre un logiciel de caisse permettant de :

- Intégrer les achats

- De développer des bons de commandes

- De générer des Grn

- De gérer les provisions et surtout faciliter la modification c’est-à-dire de faire en sorte

que l’annulation des commandes soit automatique par rapport à un pourcentage

Par exemple si l’on va diminuer le nombre de T shirt à commander de 50 à 30, le fera en

sorte de modifier l’entrée par la saisie de pourcentage ce qui engendrera automatiquement

une diminution du montant.

3.2 Formation du personnel

L’application de ce nouveau logiciel de caisse nécessite la formation du personnel qui

l’utilisera.

3.2.1 Formateur et les personnels à former

Il faudrait bien définir la personne compétente ayant les connaissances adéquates au

logiciel à mettre en place et identifier les différents responsables concernés à l’utilisation de

ce logiciel.

66

3.2.2 Une organisation du temps de formation

Cette automatisation du reporting ne nécessitera pas de temps considérable en termes de

formation puisqu’il s’agit plutôt d’un gain plutôt que d’ajout de tache pour le responsable

concerné.

3.2.3 Le budget afférent à la formation

Le budget à élaborer concerne :

- Le paiement du formateur

- Les différents frais de formation

Section IV : Embauche d’un assistant du budget coordinator

4.1 Profil requis

Afin d’embaucher l’assistant du budget coordinator, il faut définir à quoi l’on s’attend. Voici

donc un exemple de profil requis à ce poste. Par conséquent, Il faut préciser les qualifications

que nous recherchons pour la fonction.Les candidats qui ne satisfont pas aux normes

minimums ne sont pas des candidats appropriés pour la fonction.

Tableau n°22 : Profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator

Profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator

Tranche d’âge 21-35 ans

Sexe Homme-Femme

Niveau d’éducation Bac +3 en gestion minimum

Expérience Débutant serait accepté

Aptitude de communication Parle couramment le français, l’anglais serait

un atout

4.2 Job description

Après avoir défini le profil requis pour le poste d’assistant du budget coordinator, il nous est

indispensable de rédiger ensuite l’aperçu général de la fonction afin de bien formuler les

taches du nouveau recruté.

Titre du poste : Assistant du budget coordinatoor

Missions générales :

67

- Effectuer les taches exécutives (photocopie, impression,..)

- Faire le suivi de paiement des fournisseurs

- Préparer les factures à payer

- Mis à jour du calendrier de paiement

- Mise à jour quotidiens des statuts des réquisitions dans le système de gestion

4.3 La publication du recrutement

Les différents paramètres de recrutement ayant été définis, il est nécessaire de le faire

connaitre candidats potentiels. Les moyens adéquats sont :

- La publication sur l’intranet de la société

- La publication dans les journaux

Section V : Gestion de surcharge de travail

5.1 Voir l’importance des taches

Il s’agit de bien identifier ce sur quoi le budget coordinatoor peut agir et ce sur quoi il ne

peut pas agir. Faire la différence entre ce qu'il est possible de changer et ce qu'il est

impossible de changer. Il y a toujours quelque chose sur laquelle on peut agir.

5.2 Agir par rapport au travail

Le budget coordinatoor ne doit pas rester en position inactive à attendre. Il devrait prendre le

pouvoir que l'on peut prendre et se consacrer à changer ce qui est à sa portée. Toute action à

prendre doit être précédée d'une réflexion, d'une bonne analyse de la situation. Par exemple on

peut établir une liste des travaux à faire et tenter de fixer des priorités parmi les urgences.

Partager le sentiment d'impuissance avec son manager et ses collègues. Expliquer ses limites

est une manifestation de compétence et d'intégrité professionnelle.

5.3 Faire la distinction entre les exigences du travail et la capacité de réalisation du

travail

Il faudrait faire la distinction entre les exigences du travail et les capacités de réalisation du

travailleur car ces deux notions n’ont pas une même signification. L’interet de cette

distinction permet d’identifier la surcharge de travail.

68

Section VI : Réorganisation du reporting

Les principaux buts du reporting de gestion étant la fiabilité des fonctions d'analyse et la

bonne qualité du pilotage de l'entreprise. Il consiste donc à maintenir et à chercher une

méthode pour assurer la cohérence des chiffres. Après, il permet d'accélérer l’officialisation

des chiffres. Ensuite, le reporting a pour but de constituer une base d'information de référence

puis de relier la vision juridique avec la méthode de gestion du groupe. Ces principaux

caractéristiques du reporting existent au niveau du département marketing d’Airtel mais nous

avons pu voir que c’est surtout au niveau de son organisation que le problème se situe. Afin

d’y remédier, il mérite de redéfinir son organisation.

6.1 Utilisation d’une méthode plus efficace et rapide

La démarche devrait être surtout fondée sur l’évaluation de la performance du processus de

consolidation:

L’organisation : il s’agit de délivrer dans des délais prévus les informations adéquates au

service de la stratégie du département et adapter l’organisation et les processus pour plus de

performance, c’est-à-dire de faire en sorte que le département informatique en charge du

reporting, veille à l’automatisation de ce dernier en contribuant à l’évolution des différents

systèmes de consolidation des ventes et assurer leur retour sur investissement ce qui doit être

assimilé aussi à une évolution des moyens humains.

Pour la consolidation de ses ventes la société doit donc miser sur la contribution des systèmes

et la pertinence des normes et règles de gestion.

6.2 Automatisation du reporting

L’objectif d’un système de gestion intégré est d’automatisé la production la production des

états de ventes de Airtel. Ces états doivent être alimenté directement par le système de gestion

de la société et mis à jours par un rafraîchissement automatique des états de ventes.

69

6.3 La formation du personnel

Afin de mieux adapté l’automatisation du reporting au sein de la société Airtel, des formations

devraient être organisées en tenant compte des différents conditions pour cette dernière telles

les formateurs, le temps de formation, le budget y afférent.

Figure n°21 : Automatisation du reporting


Reporting automatisé

Analyse des ventes

Département Informatique

Département Marketing

70

CHAPITRE II : LES RESULTATS ATTENDUS

Section I : Règlement à jours des factures

En suivant la gestion des achats et l’agenda de règlements des factures provenant des

fournisseurs, des conséquences positives seront perçus grâce au suivi du règlement des

factures effectué à l’aide de l’agenda de paiement. La société pourrait en tirer profit puisque

cela se voit à travers la satisfaction des fournisseurs à la confiance de ses fournisseurs et à une

meilleure image de la société société au regard de ses différents fournisseurs.

1.1 Satisfaction des fournisseurs

Les fournisseurs, une payé dans les délais convenu ou en retard mais bénéficiant des taux de

pénalité seront satisfait puisque ceci amènera une bonne gestion des ventes au niveau des

fournisseurs et améliorera son système de production.

1.2 Image de la société améliorée au niveau des autres fournisseurs

L’existence d’un agenda de paiement au niveau de la société et de son mis à jour par

l’assistant du budget coordinator feront que le règlement des factures des fournisseurs est

suivi de près donc engendrera une meilleure gestion des achats qui par la suite apportera une

assurance auprès des fournisseurs donc fera regagné une meilleure image de client pour la

société.

1.3 Respect de la date d’échéance des règlements des factures

L’existence d’agenda de paiement fera en sorte que le règlement des factures soit effectué

dans les délais convenus selon le mode de règlement.

Section II : Communication efficace

Malgré que le montant du contrat soit diminué, au moins l’impact de la communication sera à

peu près le même puisque le choix des fournisseurs a été révisé et optimisé.

2.1 Meilleur fournisseur choisi du point de vue prix et qualité

Puisque le choix du fournisseur se fera à travers des critères tels le prix et la qualité de

prestation. Ceci amènera la société à optimiser son choix et de ce fait de lui permettra

d’acquérir des fournisseurs qui s’ajuste à son budget.

2.2 Cible de communication atteint

A partir de ce choix de fournisseur idéal, la qualité de communication sera retenue. Par

conséquent, les cibles de communication seront visées et ceci aura toujours des répercussions

positives sur les résultats des ventes des produits de la société.

71

Section III : Annulation des provisions plus facile

3.1 Logiciel performant

La mise en place du nouveau logiciel de gestion de caisse apportera une facilité d’annulation

des provisions dans ce système lors des éventuelles modifications sur le budget de

communication du département marketing. Cette facilité pourrait être mieux perçue dans ces

figures ci-après

Figure n°22 : Situation et modification des provisions dans le système de gestion

Rubriques Nombre Prix unitaire Montant

Impression de t shirt 50 10.000 50.000

Achat d’espace radio 2 50.000 100.000

Minimum de temps

Rubriques Nombre Prix unitaire Montant

Impression de t shirt 30 10.000 30.000

Achat d’espace radio 2 50.000 100.000

Cet exemple nous montre d’une manière assez simple la facilité d’annulation dans le système

de gestion c’est-à-dire le nouveau logiciel mis en place en un minimum de temps

3.2 Intégration sans difficulté des réquisitions

Par la suite, il n’existerait plus de lenteur de ce système de gestion de caisse surtout pour

l’intégration de nouvelles réquisitions puisque les éventuelles modifications ne feront pas

l’objet d’entrave grâce à la simplicité de l’annulation.

3.3 Personnel compétent dans l’utilisation du nouveau logiciel

Ayant suivi des formations sur l’utilisation du nouveau logiciel, le personnel acquerra donc la

compétence dans sa manipulation ce qui génère une qualité de travail.

Section IV : Surcharge de travail allégée pour le budget coordinator

Etant deux dans l’accomplissement des taches du budget coordinator, les taches seront

répartis rationnellement grâce à l’embauche d’assistant du budget coordinator et à une

attribution plus adéquate des taches.

72

4.1 Les taches sont exécutées dans les délais établis

Puisqu’il existe une cohérence du plan de travail et les moyens humains, les taches seront

répartis rationnellement. En effet, chaque taches attribués seront établis dans leur délai

d’exécution.

4.2 Le plan de travail ordonné

Les taches rationnellement répartis ne feront que le plan de travail établi sera exécuté dans

l’ordre défini.

4.3 Pression moins palpables

Faire la distinction entre les exigences du travail et les capacités de réalisation du travailleur

peut avoir comme résultat de diminuer la pression reliée à la surcharge de travail.

Section V : Consolidation efficace des ventes

Une fois la méthode de consolidation appliquée, la consolidation des ventes seraient

automatisé ce qui facilite le travail des mis à jours des états des ventes. De répercussions

positives pourront être aussi être amenés telles la suppression des erreurs de saisies, le gain de

temps

5.1 Erreurs de saisie supprimées

Puisque les données sont automatisées, les différents responsables n’auront plus à ressaisir

les données ce qui évite la répétition du traitement des différentes données donc par

conséquent évite toutes erreurs de saisie des données.

5.2 Gain de temps dans l’analyse des ventes

Le reporting étant la représentation périodique des états de ventes de la société constitue un

élément clé dans le contrôle budgétaire puisqu’il permet de comparer les données c’est à dire

les prévisions et réalisations des ventes que ceux soient en volume ou en chiffre d’affaires.

L’analyse de ces données requiert un temps considérable ce qui sera prospère lorsque les

consolidations de ventes seront automatisées puisqu’il n’aurait plus de perte de temps dans le

retraitement des données.

73

CONCLUSION

A travers notre étude sur le système budgétaire du Département Marketing de la Société

Airtel Madagascar, nous avons pu remarquer que l’élaboration du budget et sa gestion ne

répondent pas totalement aux normes requises. Le système mis en place par le Département

Marketing en la matière laisse apparaitre des insuffisances et des atouts.

En effet le retard de règlement des factures des fournisseurs, la coupure du budget en

milieu d’exercice, la difficulté d’annulation des provisions dans le système de gestion, la

surcharge de travail, le caractère urgent de la majorité des activités du département et la mal

organisation du reporting font partie des problèmes que nous avons relevés au sein du

Département Marketing à l’issue de cette étude.

Pour pallier à ces insuffisances, le Département se doit de revoir son mécanisme budgétaire et

d’agir face à la pression du groupe.

A cet effet, nous avons proposé, la gestion des règlements des facture afin d’être plus à

jours , la focalisation sur la ligne budgétaire gardée, la gestion des provisions qui revet un

aspect plus technique en choisissant un logiciel plus performant , l’embauche d’un assistant

du budget coordinator, la rationalisation des activités, la réorganisation du reporting pour

permettre au budget de retrouver sa place dans le système de gestion du Département

Marketing de la société Airtel Madagascar et de favoriser la continuité du travail.

Ainsi, toutes ces mesures, pour être efficaces, doivent être complétées par l’adaptation

du personnel aux changements éventuels qui interviendront au niveau de la gestion du

Département. La compétence des hommes ainsi et de même que la prise en compte de leurs

aspirations seront d’une importance capitale pour éviter que les manques d’encadrement de

conflits ne naissent avec la mise en applications des actions proposées.

Cette amélioration du système budgétaire de la société amènera à l’augmentation des

ventes des produits de la société. L’avenir nous confirmera cette réflexion.

I

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS .................................................................................................................... i

SOMMAIRE ................................................................................................................................ ii

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................ iv

LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. v

LISTES DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES .................................................................. iv

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PARTIE I : PRESENTATION DE LA SITUATION ACTUELLE ..................................... 3

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA SOCIETE ......................... 3

Section I : Historique de la société Airtel Madagascar ........................................................... 3

1.1 Création et développement de la société ................................................................................ 3

1.1.1 Création de la société ...................................................................................................... 3

1.1.2 Développement ............................................................................................................... 4

1.2 Identification de la société ...................................................................................................... 4

1.3 Répartition du capital social ................................................................................................... 5

1.4 Objectif et missions ................................................................................................................ 5

1.4.1 Objectifs.......................................................................................................................... 5

1.4.2 Missions de la société ..................................................................................................... 5

1.5 Activités de la société ............................................................................................................. 6

Section II : Organisation de la société ...................................................................................... 6

2.1 Présentation de la structure .................................................................................................... 6

2.2 Organigramme ........................................................................................................................ 7

2.3 Description du département marketing ................................................................................. 8

2.3.1 Communication Manager ............................................................................................... 8

2.3.2 Acquisition Manager ...................................................................................................... 8

2.3.3 Revenue and Market Planning ........................................................................................ 8

2.3.4 Usage and Retention Manager ........................................................................................ 9

2.3.5 Data and VAS Manager .................................................................................................. 9

2.3.6 International and Roaming Manager .............................................................................. 9

II

2.3.7 Project specialist ............................................................................................................. 9

2.4 Personnel et condition de travail ............................................................................................ 10

2.4.1 Personnel ........................................................................................................................ 10

2.4.2 Conditions de travail ....................................................................................................... 10

Section III : Le mix marketing de la société ............................................................................ 11

3.1 Produit .................................................................................................................................... 11

3.2 Le prix .................................................................................................................................... 12

3.3 La Distribution ....................................................................................................................... 13

3.4 La Communication ................................................................................................................ 13

3.4.1 Communication média .................................................................................................... 13

3.4.2 Communication hors média ............................................................................................ 13

Section IV : Environnement de la société ................................................................................. 14

4.1 Environnement social ............................................................................................................. 14

4.2 Environnement concurrentiel ................................................................................................. 14

4.3 Environnement économique ................................................................................................... 14

4.4 Environnement technologique ................................................................................................ 15

CHAPITRE II : CADRE D’ETUDES ...................................................................................... 16

Section I : Le système budgétaire au niveau du département marketing ............................. 16

1.1 Concept de groupe .................................................................................................................. 16

1.2 Budgets existants .................................................................................................................... 16

1.2.1 Budget de vente .............................................................................................................. 16

1.2.1.1 La part de marché ...................................................................................................... 16

1.2.1.2 Le nombre de minutes ou secondes vendues ............................................................ 17

1.2.1.3 La situation du parc d’abonnée ................................................................................. 17

1.2.1.4 Situation du budget de vente ..................................................................................... 17

1.2.2 Budget de communication .............................................................................................. 19

1.2.2.1 Situation du budget de communication ..................................................................... 21

1.3 Les responsables et les documents utilisés ............................................................................. 21

1.3.1 Les responsables chargés de la gestion budgétaire ......................................................... 21

1.3.2 Les documents utilisés dans la gestion budgétaire ......................................................... 22

1.4 Les procédures de gestion budgétaire .................................................................................... 23

1.5 Le contrôle budgétaire ............................................................................................................ 25

III

CHAPITRE III : LES THEORIES GENERALES DU SYSTEME BUDGETAIRE ... ....... 26

Section I : Le concept budgétaire .............................................................................................. 26

1.1 Budget .................................................................................................................................... 26

1.1.1Budget de vente ............................................................................................................... 26

1.1.2 Budget de communication .............................................................................................. 27

1.1.3 Caractéristiques du budget .............................................................................................. 28

1.2 Gestion prévisionnelle ............................................................................................................ 28

1.3 Système budgétaire ................................................................................................................ 28

1.3.1 Mise en place du système budgétaire ............................................................................. 28

1.3.2 Les rôles du système budgétaire ..................................................................................... 28

1.3.3 Processus et procédure budgétaire .................................................................................. 29

Section II : Le contrôle budgétaire ........................................................................................... 29

2.1 Principe du contrôle budgétaire .............................................................................................. 30

2.2 Principe d’élaboration des écarts ............................................................................................ 30

2.3 Limites au contrôle budgétaire ............................................................................................... 32

PARTIE II : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE ................................................. 32

CHAPITRE I : EVALUATION DU SYSTEME ..................................................................... 32

Section I : Analyse des écarts sur le budget de vente .............................................................. 32

1.1 Analyse des écarts sur le budget de vente en volume ............................................................ 32

1.2 Analyse des écarts sur le budget de vente en chiffre d’affaires ............................................. 33

1.3 Récapitulations et évolutions du budget de vente .................................................................. 33

1.3.1 Récapitulations et évolutions des ventes en volume ....................................................... 34

1.3.2 Récapitulation et évolutions des ventes en chiffres d’affaires ........................................ 38

Section II : Analyse des écarts sur le budget de communication ........................................... 43

1.2.1 Récapitulation et évolutions du budget de communication ............................................ 44

CHAPITRE II : DIAGNOSTICS DE LA SOCIETE ............................................................. 45

Section I : Les forces .................................................................................................................. 45

1.1 Sur les moyens humains ......................................................................................................... 45

1.1.1. Structure bien adaptée ................................................................................................... 45

1.1.2 Personnel motivé ............................................................................................................ 45

1.1.3 Personnel compétent ....................................................................................................... 46

1.2 Sur les moyens matériels ........................................................................................................ 46

1.2.1 Les antennes ................................................................................................................... 46

1.2.1.1 Développement économique engendré ..................................................................... 46

IV

1.2.1.2 Antennes permettant la couverture de réseau ............................................................ 46

1.3 Sur le mix marketing .............................................................................................................. 46

1.3.1 La politique de distribution............................................................................................. 46

1.3.1.1 Distribution ultra court .............................................................................................. 46

1.3.1.2 Distribution intensive ................................................................................................ 47

1.3.2 La politique de communication ...................................................................................... 47

1.3.2.1 La communication média .......................................................................................... 47

1.3.2.2 La communication hors média .................................................................................. 47

1.3.3 Produits rentables ........................................................................................................... 47

1.3.4 Marque multiple ............................................................................................................. 50

1.4 Sur le système budgétaire ....................................................................................................... 50

1.4.1 Personnel compétent ....................................................................................................... 50

1.4.2 Contrôle budgétaire conforme ........................................................................................ 50

1.4.3 Déconcentration du système ........................................................................................... 50

Section II : Les faiblesses ........................................................................................................... 51

2.1 Dépendance financière ........................................................................................................... 51

2.1.1 Appartenance au groupe ................................................................................................. 51

2.2 Procédure interne lourde pour la validation de chaque Ariary ............................................... 52

2.2.1 Vitesse d’exécution de taches ralenties .......................................................................... 52

2.2.2 La société est devancée par la société ............................................................................ 52

Section III : Les opportunités .................................................................................................... 52

3.1 Existence d'un responsable Veille concurrentielle ................................................................. 52

3.2 Ancienneté sur le marché ....................................................................................................... 53

3.2.1 Connaissance du marché ................................................................................................ 53

3.2.2 Existence de client fidèle ................................................................................................ 53

3.3 Environnement économique ................................................................................................... 53

3.4 Opportunités sur l’environnement social ............................................................................... 53

3.4.1 Sur la clientèle ................................................................................................................ 53

3.4.2 Sur les fournisseurs ......................................................................................................... 54

Section IV : Les menaces ........................................................................................................... 54

4.1 Prix élevé par rapport à la concurrence .................................................................................. 54

4.2 Réseau défaillant .................................................................................................................... 54

V

CHAPITRE III : Les problèmes de la société Airtel Madagascar ........................................ 55

Section I : Retard de règlement des factures des fournisseurs .............................................. 55

1.1 Mécontentement des fournisseurs .......................................................................................... 55

1.2 Mauvaise réputation de la société au niveau des autres fournisseurs..................................... 55

1.4 Erreur dans le système de production .................................................................................... 55

Section II : Diminution du budget en milieu d’exercice ......................................................... 56

2.1 La logique plan programme est mise à mal ............................................................................ 56

2.2 Réduction du niveau des certaines missions .......................................................................... 56

2.3 Incapacité à mesurer la performance du département ............................................................ 56

2.4 Révisions des plans ................................................................................................................ 56

2.4.1 Nécessité d’autre budget ................................................................................................. 56

2.4.2 Allongement des processus de budgétisation ................................................................. 57

Section III : Difficulté d’annulation des provisions dans le système de gestion ................... 57

3.1 Lenteur du système de gestion ............................................................................................... 58

3.2 Rapports sur les provisions faussées ...................................................................................... 58

Section IV : Surcharge de travail pour le budget coordinator .............................................. 58

4.1 Pas d’avancement pour certaines activités ............................................................................. 59

4.2 Plan de travail en désordre ..................................................................................................... 59

Section V : Plus de 80% des activités sont urgentes ................................................................ 59

5.1 Pression générée ..................................................................................................................... 59

Section VI : Mauvaise organisation sur le reporting des états de vente ................................ 59

6.1 Surcharge de travail pour le revenu marketing ...................................................................... 59

6.2 Travail manuel à faire............................................................................................................. 60

6.3 Manque de temps dans l’analyse ............................................................................................ 60

PARTIE III : SOLUTIONS PROPOSEES ET RESULTATS ATTENDUS ........................ 61

CHAPITRE I : SOLUTIONS PROPOSEES ........................................................................... 61

Section I : Gestion des achats .................................................................................................... 61

1.1Tenue d’un échéancier............................................................................................................. 63

1.2 Application des taux de pénalité de retard de règlement des factures.................................... 63

1.2.1 Mention sur la facture ..................................................................................................... 63

1.2.2 Le taux des pénalités ....................................................................................................... 63

1.3 Faire des fournisseurs des partenaires .................................................................................... 63

Section II : Focalisation sur la ligne budgétaire gardée ......................................................... 64

2.1 Choix de la politique de communication ................................................................................ 64

VI

2.2 Choix de fournisseur professionnel ........................................................................................ 64

Section III : Gestion des provisions .......................................................................................... 65

3.1 Choix du logiciel .................................................................................................................... 65

3.2 Formation du personnel .......................................................................................................... 65

3.2.1 Formateur et les personnels à former ............................................................................. 65

3.2.2 Une organisation du temps de formation ........................................................................ 66

3.2.3 Le budget afférent à la formation ................................................................................... 66

Section IV : Embauche d’un assistant du budget coordinator .............................................. 66

4.1 Profil requis ............................................................................................................................ 66

4.2 Job description ........................................................................................................................ 66

4.3 La publication du recrutement ................................................................................................ 67

Section V : Gestion de la surcharge de travail ......................................................................... 67

5.1 Voir l’importance des taches .................................................................................................. 67

5.2 Agir par rapport au travail ...................................................................................................... 67

5.3 Faire la distinction entre les exigences du travail .................................................................. 67

Section VI : Réorganisation du reporting ................................................................................ 68

6.1 Utilisation d’une méthode plus efficace et rapide .................................................................. 68

6.2 Automatisation du reporting ................................................................................................... 69

6.3 La formation du personnel ..................................................................................................... 70

CHAPITRE II : LES RESULTATS ATTENDUS .................................................................. 70

Section I : Règlement à jours des factures ............................................................................... 70

1.1 Satisfaction des fournisseurs .................................................................................................. 70

1.2 Image de la société améliorée ................................................................................................ 70

1.3 Respect de la date d’échéance des règlements des factures ................................................... 70

Section II : Communication efficace ......................................................................................... 70

2.1 Meilleur fournisseur choisi du point de vue prix et qualité .................................................... 70

2.2 Cible de communication atteint .............................................................................................. 70

Section III : Annulation des provisions plus facile .................................................................. 71

3.1 Logiciel performant ................................................................................................................ 71

3.2 Intégration sans difficulté des réquisitions ............................................................................. 71

3.3 Personnel compétent dans l’utilisation du nouveau logiciel .................................................. 71

Section IV : Surcharge de travail allégée pour le budget coordinator .................................. 71

4.1 Les taches sont exécutées dans les délais établis ................................................................... 72

4.2 Le plan de travail ordonné ...................................................................................................... 72

VII

4.3 Pression moins palpables ....................................................................................................... 72

Section V : Consolidation efficace des ventes .......................................................................... 72

5.1 Erreurs de saisie supprimées .................................................................................................. 72

5.2 Gain de temps dans l’analyse ................................................................................................. 72

CONCLUSION ........................................................................................................................... 73

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... VIII

WEBOGRAPHIE ......................................................................................................................... IX

ANNEXES ................................................................................................................................... X

VIII

BIBLIOGRAPHIE

MICHEL GERVAIS , Contrôle de gestion par le système budgétaire, 1994, 221 pages

HENRI BOUQUIN , La maitrise des budgets dans les entreprises, EDICEF, 1992,221 pages

SYLVIE KRON , Le suivi budgétaire, 1998,50 pages

M PETIT JEAN , Gestion Analytique et budgétaire, Litec, 1982,400 pages

Cours Gestion prévisionnelle budgétaire, 3ème Année, Département Gestion (2009-2010)

Cours Contrôle budgétaire, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)

Cours Gestion des ressources humaines, 4ème année, Département Gestion (2009-2010)

IX

WEBOGRAPHIE

http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-V

http://www.licp.fr/site/images/stories/BTS_cgo/p8_9_chap7.pdf

www.decformation.com

www.airtel.com

www.omert.mg

www.wcis.com

X

ANNEXES

Annexe n°1 : Fiche d’enquête sur le budget de vente

Annexe n°2 : Fiche d’enquête sur le budget de communication

Annexe n°3 : Liste des produits de la société Airtel Madagascar

Annexe n°4 : Facture

Annexe n°5 : Bon de commande de la société

Annexe n°6 : Goods Receipts Note

XI

Annexe n°1 : Enquête sur le budget de vente

Fiche d’enquête sur le « BUDGET DE VENTE »

Question° 1 : Quels sont les documents utilisés dans la gestion budgétaire ?

Question° 2 : Qui sont les responsables concernés dans la gestion budgétaire ?

Question° 3 : Quelle est la Démarche suivie lors de l’élaboration du budget de vente ?

Question° 4: Confrontez-vous les prévisions aux réalisations ?

Question° 5 : Analysez-vous les écarts, si oui, quand et comment ?

Question° 6: Existe-t-il un système de contrôle budgétaire ? Si oui, arrive-t-il efficacement à

jouer son rôle ?

Question° 7 : Quels sont les problèmes rencontrés dans la gestion budgétaire ?

XII

Annexe n°2 : Enquête sur le budget de communication

Fiche d’enquête sur le « BUDGET DE COMMUNICATION »

Question° 1 : Quels sont les documents utilisés dans la gestion budgétaire ?

Question° 2 : Qui sont les responsables concernés dans la gestion budgétaire ?

Question °3 : Quelles sont les procédures dans la gestion budgétaire pour le budget de

communication ?


Question° 5 : Confrontez-vous les prévisions aux réalisations ?

Question° 6 : Analysez-vous les écarts, si oui, quand et comment ?

Question° 7 : Existe-t-il un système de contrôle budgétaire ? Si oui, arrive-t-il efficacement à

jouer son rôle ?


XIII

Annexe n°3 : Liste des produits de la société Airtel Madagascar

PRODUIT DESCRIPTION

Airtel live (Wappy du temps de Zain) Téléchargements de sonneries, de jeux, fonds d'écran & vidéo via http://airtellive.com

Sonehira Personnalisation de la tonalité d'appel

Twitter par sms Recevez vos Tweets par SMS

Kiosque Info Réception info suite requête envoyé par sms au 222 (Pharmacie de garde, pmu, loto, taux de change, Météo, horoscope,…)

Airtel Feoko Dépôt et réception message vocal personnalise

Sms2mail / Mail2sms Envoi 'un e-mail via sms et vice versa

Fil info Sobika Abonnement pour réception d'infos pour une semaine

Fil Info Sport Abonnement pour réception d'infos sur 1 ou plusieurs sports pour une semaine

Music Box Envoi de message dédicace

Tarifs modulaire Fun 5, SMS60, Liberté 15, Bonus mlay, Net…

Tchaty Système de tchat sur mobile

Music Box Dédicace en musique

Web2sms Envoi de message dédicace

Airtel Mandroso Appel au 321 pour des infos sur la santé ou l’agriculture

Phoneo *106*033… vous permet de demander à vos amis de vous appeler. Service gratuit

Messagerie Vocale Permet de laisser un message vocal si votre interlocuteur ne répond pas.

Ctqui Option qui vous permet de connaitre qui vous à appeler après avoir rallumé votre.

Blackerry Promotion sur vente de blackberry avec engagement mensuel ou annuel en postpaid

Roaming Mise à disposition du client d’une carte SIM lui permettant de garder son numéro Malgache dans un autre pays

Cpourtoi Envoi de crédit d’un téléphone à un autre d’une valeur minimale de 300ar

Credit Speed Vente de crédit instantané à partir de 300 Ar

Airtel Money Mouvement de fonds des inscrits en partenariat avec BOA Madagascar

Puce Duo 2 SIM pour 1 000 Ariary avec les 5 derniers chiffres du numéro d’appel identique

Ana’ti Numéro à disposition permettant de savoir le tarif modulaire qui convient aux clients

XIV

Annexe n°4 : Facture

XV

Annexe n°5 : Bon de commande de la société

XVI

Annexe n°6 : Goods Receipts Note

Documents

AMELIORATION DU SYSTEME BUDGETAIRE D’UNE SOCIETE DE