Rapport de stage: la gestion des achats

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Rapport de stage: la gestion des achats

Avant tout dveloppement sur cette petite exprience professionnelle, il apparat opportun de commencer ce rapport de stage par des remerciements.

Ma reconnaissance sadresse dans un premier temps Monsieur KADOUSSI Brahim, responsable du service Achat et approvisionnement de la socit Amendis de Ttouan, mon tuteur professionnel, pour son accueil et la confiance quil ma accord ds mon arrive dans lentreprise qui ont rendu ce stage intressant. Je le remercie galement pour sa patience, lamabilit et le soutien quil ma apport.

Aussi, Je tiens remercier tout particulirement et tmoigner toute ma reconnaissance tout le personnel du service Achat, pour lexprience enrichissante et pleine dintrt quil ma fait vivre durant ce mois au sein de lentreprise Amendis Ttouan : Mr. MAGHRANI Mohamed, Mr. AAZIBOU Said, Mr. BERDEI Laarbi, Mme. AMRANI Laila, Mme. AFIA Rachida pour mavoir intgr rapidement au sein de lentreprise et mavoir accord toute leur confiance ; pour le temps quils mont consacr tout au long de cette priode, sachant rpondre toutes mes interrogations ; sans oublier leur participation au cheminement de ce rapport.

Je tiens remercier galement Madame Souad BOUNGAB, ma tutrice enseignante pour laide et les conseils concernant les missions voques dans ce rapport, quelle ma apport lors des diffrents suivis.

Remerciement.. 1 Introduction.. 5Chapitre I: Prsentation de la socit Amendis

1. Aperu gnral sur la socit. 82. Fiche signaltique.. 113. Les agences commerciales.. 124. Organigramme de la socit 14Chapitre II: La fonction Achat et approvisionnement au sein de lentreprise...16I. Prsentation1. Positionnement de la fonction par rapport aux autres fonctions. 172. Evolution. 193. Objectifs..... 204. Mthodes 225. Rle de lacheteur 23II. Le processus dachat.. 261. Traitement des besoins 272. Dtermination du fournisseur appropri 283. La ngociation. 304. La commande. 315. Contrle de la rception.. 326. Evaluation des performances. 33Chapitre III: le choix des fournisseurs..351. Pourquoi le choix des fournisseurs?.................... 362. Le modle SMQ (systme de management de la qualit) ..38 3. Procdure dvaluation des fournisseurs.. 40 Conclusion.45 Annexes

Cest avec enthousiasme que jeffectue mon premier stage dinitiation dans le cursus de ma formation au sein de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion.

Ce stage se droulait du 01/08/08 au 31/08/08, au sein de lentreprise Amendis de Ttouan. Au cours de ce stage la DMG (Direction des moyens gnraux), jai pu mintresser au service des achats et approvisionnements.

Plus largement, ce stage a t lopportunit pour moi dapprhender beaucoup de choses et surtout enrichir mes connaissances thoriques.

Mon matre de stage tant responsable du service achats, jai pu apprendre dans dexcellentes conditions tout ce qui a une relation avec la fonction achats et lapprovisionnement et son processus.

Llaboration de ce rapport a pour principale source les diffrents enseignements tirs de la pratique journalire des tches auxquelles jtais affect. Enfin, les nombreux entretiens que jai pu avoir avec les employs du service mont permis de donner une cohrence ce rapport.

En vue de rendre compte de manire fidle et analytique du moi pass au sein de la socit Amendis, il apparat logique de prsenter titre pralable lentreprise accueillante avant denvisager le cadre du stage : la fonction Achats son organisation et fonctionnement au sein de la socit. Chapitre I: Prsentation de la socit AmendisComme toute nouvelle exprience de stage, et avant dentamer son cadre et son droulement au sein de la socit accueillante qui est Amendis pour notre cas, il est bien vident de prsenter la dite socit en donnant un aperu sur son historique et sa situation actuelle. Pour cela jai propos lenchainement suivant:1. Aperu gnral sur la socit

2. Fiche signaltique

3. Les agences commerciales

4. Organigramme de la socit

1. Aperu gnral sur la socit:

La socit Amendis, filiale du Groupe Volia eau, est charge, depuis le 1er janvier 2002, de la gestion dlgue des services dassainissement liquide et de distribution deau potable et dlectricit des wilayas de Tanger et de Ttouan. Il sagit de la troisime exprience de privatisation des rgies autonomes, aprs la rgie de Casablanca (Lydec) en 1997 et Rabat (Redal) en 1998.

Lappel doffres international est lanc le 31 dcembre 1998, par la commune urbaine (CU) de Tanger ; et un autre Ttouan le 15 dcembre 1998 par la CU de cette dernire ville. Il a connu la participation de plusieurs groupements. lissue d'une comptition internationale, et une valuation trs difficile respectant la transparence totale, cest le groupe de Volia Environnement (ancien Vivendi Water) qui a remport les deux appels doffres. Il a t mieux class, au niveau technique et au niveau dinvestissements, par rapport aux autres concurrents autant pour Tanger qu Ttouan.

La convention de Gestion dlgue des services dassainissement liquide et de distribution deau potable de la Wilaya de Ttouan a t signe le 15 novembre 2001, entre le SEEN et les reprsentants de lautorit dlgante. Une autre convention de mme nature a t signe le 12 dcembre 2001. Les contrats ont t approuvs par vingt-trois communes qui ont vot la dissolution des rgies de Tanger et Ttouan.

Le nouveau concessionnaire, Socit des Eaux et de lElectricit du Nord (SEEN) qui regroupe les deux contrats, a cr un label pour soctroyer une identit visuelle. Il sagit du nom "Amendis". Le non provient du:

"Amen", qui dcoule de larabe classique qui signifie la fois scurit, stabilit, srnit et du terme usit en amazigh du Rif pour dsigner leau.

"Dis", un suffixe introduit la notion de distribution.

49 % du capital dAmendis sont dtenus par la socit Omnium Nord-Africain (ONA) et la Socit Maroc - Emirats Arabes Unis de dveloppement (SOMED).

Le nombre des abonnes d'Amendis (cas de Ttouan) en lectricit 102300 et l'eau 75000 dont 39763 et 28763 abonnes prsente respectivement le secteur Al Azhar.

Logo:

A partir du 1r avril 2008 AMENDIS est change didentit visuelle aux citoyens des rgions de Rabat-Sal, Tanger et Ttouan. Aussi elle affiche de manire plus visible sa filiation Veolia Environnement, leader mondial des services lenvironnement.

2. Fiche signaltique: Siege sociale : 23 rue Carnot 90000 Tanger

Statut juridique : socit anonyme.

Capital : 800 000 000 de DH (49% du capital d'Amendis sont dtenues par ONA et SOMED).

Chiffre d'affaire annuel: 1,2 milliard DH

Dure du contrat : 25 ans.

Effectif : environ 1450 employs.

Patente : 50436156

Identification fiscale:01087449

Activits:7,6 milliard DH, pour amliorer la qualit des rseaux, traiter les eaux uses; introduire de nouvelles technique de pointe, et prvenir les risques d'inondation.

Adresse de la direction Ttouan: lotissement Aviation 93000 Ttouan3. Les agences commerciales:

Amendis est la socit responsable de distribution de l'lectricit, eau potable et assainissement dont les travaux d'amnagement et d'infrastructure sont inclus (extension des rseaux, construction des stations des pompages, d'puration) a la wilaya Tanger et Ttouan.

Au niveau des zones d'action de la wilaya de Ttouan ,Amendis distribues ses services dans les municipalits (Martil ,M'diq ,Fnideq,et Oued Laou)et les communes rurales (Azla, Mallalliene,Sadina,Waouiat sidi kacem,Allyen,Taghramt).

4. Organigramme de la socit:

Avant de passer au chapitre suivant il faut mentionner que cette prsentation nest quune ide gnrale sur la socit Amendis et son organisation; elle est lune des trs grandes et importantes entreprises au Maroc qui reste difficile cerner de manire dtaille. Pour cela jai choisi de mintresser seulement la fonction achat et approvisionnement qui va tre prsente dans le chapitre qui suit. Chapitre II: la fonction achat et approvisionnement au sein de la socit Amendis:

Aprs avoir prsent la socit, il est temps denvisager le cadre du stage qui consiste prsenter lune des fonctions les plus dynamiques au sein de la socit, celle dachat et approvisionnement. Ce point va tre trait en dtail dans le prsent chapitre en se focalisant notamment sur la prsentation de la fonction savoir son positionnement, son volution, ses objectifs et ses mthodes sans oublier le rle de lacheteur, et puis sur son processus ds la rception de la demande dachat jusqu lvaluation des performances. I. Prsentation:

Il est devenu commun d'affirmer que les services Achats peuvent obtenir les meilleurs gains et dgager la plus grande valeur pour leur entreprise.

Ce travail se propose d'analyser les rles que peuvent jouer cette fonction et les acheteurs dans une entreprise pour susciter, contrler et grer l'innovation dans un contexte interorganisationnel.

Cette approche conceptuelle est illustre par lexemple vcu au sein de lentreprise Amendis.

1. Positionnement de la fonction par rapport aux autres fonctions:

Dans les grandes entreprises, le succs des Projets de Dveloppement de Produits Nouveaux passe par la mise en place dune organisation capable de collecter et diffuser linformation afin de rduire lincertitude et rpondre au mieux aux attentes du client. La fonction Achats occupant une position l'interface entre l'organisation stricto sensu et son rseau de fournisseurs, il est lgitime de penser que ceux qui l'assument titre principal ont quelque rle jouer dans la gense dun PDPN

Partant de ce postulat, Lefficacit dune entreprise, se mesure selon le genre de sa structure qui en permet dlargir sa phase daccroissement. La structure souhaitable, cest celle qui facilite la circulation de linformation dune bonne manire entre tous les services de la socit.

En revanche, Amendis suit une structure hierarchico-fonctionnelle, qui se compose de trois directions principales :

Direction deau et assainissement.

Direction dlectricit.

Direction clientle.

Direction services supports : ensemble des services qui assurent tous les besoins de fonctionnement des trois directions et des services supports elles mme. Le service achat est parmi ces services de la socit Amendis, qui est en relation permanente avec tous les organes de la socit pour rpondre tous les besoins:

Besoins de la (DEA) Direction deau et assainissement.

Besoins de la (DE) Direction dlectricit.

Besoins de la (DC) Direction clientle.

Besoins des services supports.

Alors, pour suivre tous ces besoins, malgr la varit et la diversit, il faut que le service achat soit structur par rapport la structure gnrale de la socit.

2. Evolution:

1950. En priode de pnurie, la production est prioritaire : la fonction Achat doit se procurer l'extrieur ce que l'entreprise ne produit pas, pour que la production ne soit pas perturbe.

1960. En priode d'abondance, la vente est prioritaire, la production est diversifie. La fonction Achat perd de son importance, elle ngocie au meilleur prix.

1970. En conomie de concurrence, le contrle de gestion est important : la fonction Achat doit participer la rduction des cots, elle a une mission technique de connaissance des processus de production amont (des fournisseurs).

1980. En conomie de comptitivit, le dveloppement de produits nouveaux de qualit est stratgique. La fonction Achat fait participer les fournisseurs. La part de produits achets progresse (les entreprises sous-traitent, se "dsintgrent", retrouvent leur cur de mtier).

Acheteurs & Fournisseurs "partenaires".

3. Objectifs:

La fonction achat occupe aujourd'hui une place de plus en plus stratgique, les directions ont compris les gisements de productivit et de rentabilit qui existent dans une meilleure gestion de la relation avec leurs fournisseurs.

La fonction achat permet la socit :

Grer les flux des matires, composants et services ncessaires au fonctionnement continu.

Optimiser le niveau des stocks de matires premires et fournitures achetes.

Veuillez a la fiabilit des sources d'approvisionnement de la socit sur le plan des dlais, de la qualit ; de quantit, et de prix. Organiser et superviser la gestion administrative des achats, de la passation des commandes a la mise a disposition pour les services utilisateurs: Passer les commandes aux fournisseurs et contrler la validit des informations y figurant

Etre responsable de la rception et du contrle des livraisons

Vrifier la conformit des factures fournisseurs

Effectuer les relances avec suffisamment d'anticipation et veiller au respect des dlais de livraison, en cas de retard possible, informer les services destinataires.

C'est pour cette raison, et en tenant compte de l'importance du rle jou par la dite fonction, la socit a install un logiciel qui permet d'assurer la gestion des achats soit pour le stock, ou pour les achats directs. Ainsi, il est obligatoire qu'a la fin de chaque opration d'achat, on prsente tous les documents commerciaux au service comptable accompagn d'un suivi au logiciel ORACLE.

Bref, les missions peuvent se rsumer court et moyen termes comme suit:

CT ==> procurer les produits demands, conformes en quantit, qualit et dlai avec niveau de service et scurit d'approvisionnement.

LT ==> informer l'entreprise des modifications du march amont, menaces et opportunits, et faire des propositions.

4. Mthodes:

Dans ce volet, on voquera la ngociation et l'organisation de l'information Ngociation : Ici, on distingue 3 mthodes:1/ Mthode fonde sur le cycle de vie du produit de l'entreprise. ==> chaque phase, ses fournisseurs

2/ Mthode fonde sur le cycle de vie du produit achet.

3/ Mthode fonde sur la place du produit achet dans la grille du portefeuille de produits du fournisseur :

-- Vaches lait : fournisseurs ouverts la ngociation et sur un contrle durable favorable avec 2 parties.

- Vedettes : fournisseurs stricts sur les prix. Contrle de courte dure.

- Points morts : fournisseurs prts des concessions (mais fluidit ?). Achat pour "faire un coup".

- Dilemmes : avenir du produit non assur. Tester le produit et rester en contact.

Organisation de l'information interne:

5. Le rle de lacheteur:

Lacheteur : de lexpert en ngociation et cost killer au cadre aux responsabilits stratgiques et dot de comptences transverses.

Il est difficile de dresser le profil type dun acheteur tant ses attributions sont dpendantes du secteur dactivit, voire de lentreprise elle-mme. La fonction Achat peut tre occupe par un seul acheteur, ou par une quipe le plus souvent organise par produits, et dans laquelle lacheteur prend la fonction de chef de produit.

Dans cette configuration, lacheteur assure une mission complte, de la dfinition de la politique dachat la ngociation avec les fournisseurs slectionns par ses soins. Il est linterface entre fournisseurs et utilisateurs internes.

Lacheteur est responsable de la scurisation de sa relation avec les fournisseurs, et de la fiabilisation de leur prestation, rle dautant plus critique dans les systmes de production en flux tendus. En effet, les performances de lentreprise et de ses fournisseurs concernant les dlais, la qualit des produits ou des services et mme la capacit dinnovation, sont intimement lies.

Aujourdhui, lacheteur a un rle plus stratgique, il peut intervenir en amont des phases de dfinition des besoins en achats des mtiers de lentreprise. Il apporte aux services de recherche et de dveloppement sa connaissance des marchs etdes ressources disponibles. Il sintroduit galement dans des services autrefois chasse garde tels que lachat de prestations intellectuelles ou dinvestissements. Plus lacheteur intervient en amont, cest--dire en collaboration avec la Recherche/Dveloppement ou encore dans la participation la rdaction des cahiers des charges, plus son apport a une forte valeur ajoute pour lentreprise.

Agir en interface entre les fournisseurs, sous-traitants et bureaux dtudes internes, requiert des comptences techniques afin de faciliter les communications, do lattrait grandissant de la fonction pour les ingnieurs. Toutefois, la dominante du mtier reste commerciale puisque la recherche de fournisseurs, la ngociation et la formalisation contractuelle ont toujours une place primordiale.

II- le processus dachat:

Cette partie consiste claircir la procdure dachat et son droulement en tenant compte les caractristiques et les spcificits de chaque tape. Cette procdure a pour objet de dcrire le processus achats depuis l'mission d'un besoin d'achat demand par l'utilisateur jusqu' l'tablissement de la commande.

Dune manire gnrale, le processus dachats est reprsent par le schma suivant:

1- Apparition et traitement des besoins:

Un besoin de services peut survenir dans un service quelconque de lentreprise, dans le cadre d'un projet ou dans le cadre de la maintenance planifie.

Le service peut soit prparer lui-mme une demande d'achat, soit demander aux Achats de sen charger. Dans les deux cas, cest la demande d'achat qui dclenche les activits d'approvisionnement dans la composante Achats.

Lapparition du besoin est le point de dpart pour un nombre des tapes enchans de la procdure achat, et dans laquelle les services de la DEA prsentent une demande de leurs besoins. Cette demande doit tre prsente dune manire administrative travers un imprim intitul demande dengagement de dpenses DED dont ils doivent prciser la dsignation; limputationet qu'elle doit tre signe par le demandeur et valide par le TAF (technico-administratif-financier).

Une fois la demande est reue par lacheteur, elle doit tre contrle avant de prparer le dossier.

La phase de contrle de DED ( Annexe 1 ):

Lorsque lacheteur DEA reoit une DED demande dachat, il sassure des informations:

Administrative: il contrle le nom de service demandeur; la date; la signaturepar la hirarchie et la validation de service TAF.

Technique: le contrle de la dsignation; limputationet la quantit command.

La phase de prparation du dossier:Lorsquun besoin est tabli, un document qui servira de base au processus dapprovisionnement est cr dans le systme. Il sagit dune demande d'achat.

Ce document contient les dtails de la prestation de services ou du groupe de services ncessaire.

Ainsi lacheteur cre un dossier qui on attribue un numro de donne. Ce dossier comprend:

le nom de service demandeur

le code affaire

la date limite

le fournisseur retenu

le numro et la date de la commande

le montant total

Sachant que le remplissage de toutes ces donnes seffectue par rapport au droulement de la procdure.

2- Dtermination du fournisseur:

Aprs avoir dtermin les besoins lacheteur doit faire une consultation du march en recherchant et proposant un nombre de fournisseurs pour les consulter. Ces derniers sont dj connus par le service achat. Par la suite un appel d'offres est lanc en deux parties. On commence dabord par crer des appels d'offres puis enregistrer les donnes des offres reues.

Lacheteur envoie une demande de prix par fax chacun des fournisseurs. Le but espr de cette opration est de mettre les fournisseurs en concurrence pour satisfaire le besoin dans les meilleures conditions.

Une fois que toutes les offres ont t reues et saisies, la plus avantageuse est facilement dtermine l'aide dun tableau de jugement.

Celui-ci analyse les offres plusieurs niveaux savoir le prix, la qualit, le dlai de livraison et le service aprs vente

Une fois que quon a identifi l'offre la plus avantageuse, il ne reste qu accorder le travail (en passant une commande) au fournisseur dj choisi et ngocier loffre. Des lettres de rejet peuvent tre envoyes automatiquement aux fournisseurs qui n'ont pas t slectionns.

3- La ngociation:

Cette phase vient pour complter la dernire; cest une opration qui sappuie totalement sur les comptences et le savoir faire de lacheteur. Cest une phase dapplication de la communication par excellence, le rle de lacheteur cest de convaincre le fournisseur de cder. En effet il doit suivre une bonne stratgie pour grer la ngociation et gagner le dfi devant et rcolter le maximum davantage.

La ngociation d'achat pourra porter sur :

Les conditions financires, c'est dire le prix d'achat de vos produits. Ce point est li au volume et ce n'est pas sur ce point que vous pourrez ngocier au mieux.

Les dlais de rglements : ce point est peu ngociable au dbut.

Les dlais de livraison : bien ngocier ce point peut vous permettre de rduire vos stocks par un approvisionnement rapide.

Les quantits unitaires de livraison, permettant de rduire le montant des stocks dont vous avez besoin au dbut pour produire.

NB : En cas dchec de la ngociation, lacheteur choisie un autre fournisseur partir des offres.

4- La commande:

La commande est un ordre dachat donn verbalement par tlphone, mais il doit tre confirm par un document appel BON DE COMMANDE ( voir Annexe 2 ).La commande nat aprs toute une srie de procdures administratives. En effet, quand le choix de ladjudicataire est effectu, lacheteur complte la DED, c'est--dire il inscrit le nom des trois derniers fournisseurs retenus sur le DED, ainsi que leurs montants proposs (PUHT; PTHT et montant total). Puis il encercle le montant de ladjudicataire. Par la suite, lacheteur envoi le DED au chef de service pour la valider, puis la direction achat pour la signature.

En fin, il saisit la demande pour avoir un bon de commande.

Le suivi de la commande:

Pour la socit, celui qui assume toute la responsabilit de retard de la livraison cest le service achat lacheteur puis quil prsente le seul canal de communication entre la socit et les fournisseurs.

Alors, pour ne pas tomber dans telle situation, lacheteur doit suivre ses commandes chez les fournisseurs, soit lui-mme travers le tlphone ou lintermdiaire de coursier. Ce contact qui est presque journalier ou hebdomadaire attnue le risque des mauvaises surprises.

5- Contrle de la rception:

la fin du processus d'approvisionnement, les factures des prestataires de service sont vrifies quant leur exactitude. Il sagit de comparer la valeur enregistre dans la feuille de saisie des services aprs rception celle indique dans la facture et de vrifier que les montants de TVA sont corrects. Si la valeur figurant dans la feuille de saisie des services est dpasse, le systme met un message d'avertissement. Les factures, une fois vrifies et transfres la Comptabilit financire, sont payes automatiquement.

Lacheteur et le service demandeur sont les deux principaux concerns par la rception de la livraison.

En effet, lacheteur soccupe du contrle quantitatif et le contrle administratif (comparaison entre le bon de commande et le bon de livraison). Alors que le service demandeur soccupe du contrle qualitatif. En fin les deux contrleurs notent tous les rsultats sur le bon de rception (voir Annexe 3), dont lacheteur se charge de len saisie.

6-Evaluation des performances:

Cest une rcapitulation de tout ce qui est pass durant tout le processus, pour savoir le degr de la russite obtenu.

Aussi, cette opration permet lacheteur de mmoriser toutes les observations utiles pour len pratiquer ultrieurement, ainsi, cest une occasion pour lui pour dtecter toutes les petites erreurs viter dans les prochaines achats.

Chaque opration achat doit avoir un historique qui mmorise touts les tapes de lachat. Cette phase prsente la conclusion de dossier dans laquelle lacheteur collecte tous les documents de la transaction:

la DED

les offres

les accuses de rception des fax envoys

une copie de bon de rception manuel

une copie de bon de rception BTP

Aprs lacheteur mentionne le mot liquid sur le dossier et la classe selon son numro avec les autres dossiers en archive.

Le cycle dachat et de dcision est un processus longimpliquantdiffrentes personnes etplusieurs dcideurs. En passant par les 6 tapes du processus dj traites, lentreprise peut garantir une meilleure rponse ses besoins et une optimisation de ses achats. Grce cette politique dachat lentreprise peut aussi recevoir rgulirement des informations sur le march et les fournisseurs potentiels avec lesquels elle garde toujours contact afin de les fidliser. Ceux-ci constituent alors un intrt spcifique et considrable pour le service achat et approvisionnement ce qui va tre trait par la suite.Chapitre III: le choix des fournisseurs de la socitLe choix d'un partenaire est une dcision essentielle dans la vie d'une entreprise, la norme ISO 9001 le mentionne bien. S'il est souvent ais de trouver des candidats, la slection du fournisseur le plus adapt au besoin de l'entreprise et son contexte stratgique requiert mthode et rigueur dans la mise en oeuvre d'outils d'analyse. Pourquoi alors le choix des fournisseurs? Comment le systme de management de la qualit est utilis ce niveau? et quelle est la procdure suivre pour valuer ces fournisseurs? 1. Pourquoi le choix des fournisseurs?Lors du dveloppement de tout projet, il est essentiel que les besoins soient clairement dfinis. En effet, les besoins doivent tre articuls de faon termin et discuts par les ingnieurs, les gens de marketing et les acheteurs ds le dbut du projet. Il est prfrable, ce stade, de ne pas faire mention d'aucun fournisseur jusqu' ce que les besoins soient compltement dtermins et que les catgories des besoins soient bien identifies. Une fois cette tape termine, une valuation est faite par le dpartement des achats afin de dterminer le degr de complicit voulu avec le fournisseur et les attributs requis de ce dernier afin de satisfaire les besoins tablis pralablement.

Le choix des fournisseurs peut tre dtermin par un processus de slection ou un modle s'appliquant au projet en cours.Ensuite, les acheteurs sont mandats de trouver un ou plusieurs fournisseurs capables de rpondre aux besoins spcifiques du groupe. Occasionnellement, il arrive que les ingnieurs contactent les fournisseurs directement sans en informer le dpartement des achats et oblige celui-ci ngocier un contrat avec ce fournisseur. Cette situation engendre une frustration de la part des acheteurs qui se sentent exclus du processus de dveloppement du projet. Suite aux nombreuses sollicitations auprs des fournisseurs, les acheteurs doivent valuer ceux-ci et faire le "bon" choix. videmment, les fournisseurs doivent respecter les critres tablis durant l'tape de la planification. C'est--dire que toutes les spcifications prtablies doivent se reflter dans les soumissions des fournisseurs. L'tude de ces dernires est souvent complexe. Voici donc un modle pour aider la dcision partir de certains critres:

2. Le Modle: Systme de Management de la Qualit (SMQ)Qualit

Est-ce que les produits ou services sont livrs selon des spcifications particulires de qualit?

Est-ce que le vendeur dtient une analyse des units rejetes par rapport celles qui ont t acceptes?

Cots

Est-ce que le vendeur possde un programme de rduction des cots?Logistique

Est-ce que les biens ou services sont livrs dans les dlais prvus selon la quantit demande?

Est-ce que les produits sont emballs correctement en terme de transport et de scurit?

Dveloppement

Est-ce que le fournisseur considre la compagnie comme un client cl?

Management

Est-ce que les deux parties partagent les mmes objectifs?

Est-ce que le vendeur possde les processus et procdures de management ncessaires au succs du projet ?

Ce modle peut tre adapt tout dpendant de la nature du projet ou de l'organisation et peut-tre utilis galement pour valuer, tout au long du projet, la performance du fournisseur choisi.

En effet, chaque organisation peut formuler ses propres questions sous chaque titre afin de s'assurer que le fournisseur rponde aux spcifications prdtermines.

Il reste que le choix s'arrte souvent au fournisseur qui offre une plus grande valeur ajoute. Celle-ci est parfois dcouverte en parlant directement avec le fournisseur. Selon plusieurs tudes, il est dmontr que si les acheteurs communiquent leur attente le plus ouvertement possible avec leurs fournisseurs potentiels, ceux-ci donneront plus d'information sur leur niveau d'inventaire, les dlais de livraison et leurs problmes de qualit. Bref, la communication reste encore une fois la cl du succs. 3. Procdure dvaluation des fournisseursLa procdure prsente par la suite est une procdure qui s'applique a tous les fournisseurs de produits, services ou travaux (juges stratgiques par l'utilisateur, qui ncessitent en l'occurrence un agrment),qui travaillent pour le compte d'Amendis pour la ralisation des projets en exploitation et en investissement prvus dans le cadre du contrat de gestion dlgue des services d'assainissement liquide et de distribution d'eau et d'lectricit des villes de Tanger et Ttouan.

Etape 1 : Demande d'agrment

La demande d'agrment provient soit :

- Suite une prospection effectue par la direction achats.

- A l'initiative de la direction technique et d'investissement pour les nouveaux projets.

- A l'initiative de la direction Eau / assainissement, et/ou lectricit.

- A la demande d'un fournisseur qui demande formellement son souhait d'tre agr par Amendis.

Cette demande peut tre faite soit par crit, soit par messagerie ou par tlphone

Etape 2: Prise de contact

La direction achat envoie aux fournisseurs agrer un questionnaire d'valuation comportant les informations suivantes

- L'historique de la socit du fournisseur. - Le domaine d'activit et la spcificit du fournisseur.

- Les informations caractre conomique et financier.

- Dmarche qualit, scurit et environnement.

Les informations recueillies par le questionnaire serviront de support l'agrment des fournisseurs. (Annexe4) Etape 3 : Agrment des sous-traitants

Sur la base du questionnaire, la direction des achats en concertation avec les responsables concerns rempli la "fiche agrment fournisseur". (Annexe5) Cette fiche permet d'valuer le taux de risque encouru par l'information d'un nouveau fournisseur

Le taux de risque est dtermin sur la base d'une apprciation que l'on fait par attribution de points sur :

- L'anciennet

- Le capital

- Le chiffre d'affaire

- Portefeuille client

- La scurit, qualit et environnement

La notation peut tre gale 0, 1,2 ou 3 points pour chaque critre selon le positionnement du fournisseur.

Le taux de risque est un investissement proportionnel au nombre total de points obtenus.

Etape 4 : Dcision de la commission "Agrment" (Annexe 6 & 7) La commission Agrment est compose de :

-Directeur des achats.

-Directeur technique et investissement et / ou activit.

-Directeur Qualit Scurit Environnement.

-Intervenant directe.

Cette commission se runit au besoin pour examiner les dossiers constitus par la direction des achats.

Sur la base de fiche d'agrment renseigne, la commission dcide soit de:

-Agrer le fournisseur

-L'agrer sous rserve de le mettre l'essai

-Le rejeter

La commission peut mandater la DQSE pour faire un audit du fournisseur pour s'assurer de l'exactitude des informations communiques dans la fiche d'agrment

La direction des achats prend en charge la fiche d'agrment une fois valide par la commission et ce pour informer le fournisseur, par crit, des rsultats de dcision de la commission.

Etape 5 : Evaluation des fournisseurs

Les fournisseurs agres par Amendis font l'objet, annuellement d'une valuation et ce conformment la procdure : "valuation des fournisseurs " en vigueur, pour s'assurer de leur aptitude fournir de manire permanente le produit et / ou service suivant les spcifications d'Amendis. Comme il tait dj signal au dbut, le choix des fournisseurs

est une dcision trs importante que lentreprise doit prendre tt et apporter beaucoup de soin ce choix. Ainsi, il est recommand de prendre suffisamment du temps car ce premier choix pourra viter dans l'avenir bien des malentendus, des difficults et mme un changement inutile d'affiliation. Il est aussi important de songer tablir une seconde liste de fournisseurs au cas o la premire ne rpondrait plus aux attentes de lentreprise.

Au cours de ce stage, jai eu lopportunit de dcouvrir un mtier sous toutes ses formes et de comprendre de manire globale les difficults que les acheteurs pouvaient rencontrer dans lexercice de leur travail.Comme il a t prcis, lacheteur est un mtier qui a vocation tre linterface entre les fournisseurs de la socit et les utilisateurs internes. Cest lhomme de ngociation par excellence.Au cours de ce stage, lactivit principale qui ma t confieest le suivi de quelques tapes du processus dachat savoir lenregistrement des demandes dachat, la dtermination du fournisseur, la passation des commandes, sans oublier quelques tches priphriques notamment lactivit darchivage des dossiers de la direction dachats et approvisionnement qui ma permis dapprendre diffrents aspects dorganisation.Cette exprience enrichissante a t lopportunit pour acqurir beaucoup de comptences notamment le sens de responsabilit, lesprit dinitiative et dorganisation, lart de la ngociationMon stage chez Amendis a t trs instructif. Au-del, de lactivit de chacun des services, jai pu apprendre beaucoup de choses sur la vie en socit. cet gard les relations humaines entre les diffrents employs de la socit, indpendamment de lactivit exerce par chacun deux, ma appris sur le comportement avoir en toute circonstance.Au travers de cette convivialit, jai pu comprendre que lactivit dune socit est plus performante dans une atmosphre chaleureuse et bienveillante.

5 Urbaines

Ttouan

Martil l

Mdiq

Fnideq

Laou

9 Rurales

Z. Sidi Kacem

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