ANALYSE DES COMPORTEMENTS STRATEGIQUES DES …

UNIVERSITE D’ANTANANARIVOFACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

(FAC/DEGS)

DEPARTEMENT ECONOMIETROISIEME CYCLE, OPTION SCIENCES DE GESTION

Mémoire pour l’obtention de Diplôme d’Etudes Approfondies(D.E.A.)

ANALYSE DES COMPORTEMENTS STRATEGIQUES DES

MARCHES ARTISANAUX : CAS DU SECTEUR HABILLEMENT

À ANTANANARIVO ET SES ENVIRONS

Réalisé par : RAKOTOARISOA Ony Francia

Sous l’encadrement pédagogique de Madame le Professeur ANDRIANALY SaholiarimananaDirecteur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion

Date de soutenance : 15 Mars 2007

RESUME ANALYTIQUELes activités artisanales abondent à Antananarivo et dans ses environs immédiats ; les filières

textiles et habillement y dominent. Ces dernières nécessitent peu d’équipement reposant

essentiellement sur des ressources locales existantes. Elles jouent un rôle important dans

l’économie de Madagascar en termes d’emplois, de marché privilégié pour les touristes et

d’exportation. Dans cet ouvrage, nous essayons de faire connaître les marchés artisanaux

malgaches des artisans en survie et des artisans dits qualifiés et leur comportement stratégique

vis-à-vis de leurs environnements externes et concurrentiels, ainsi que leurs composantes

internes. Le gouvernement a entrepris des actions visant à améliorer les climats des affaires et

surtout à appuyer le développement et la création des PME. Ainsi, dans son programme

stratégique, on reconnaît plusieurs axes d’interventions, notamment l’amélioration de l’accès

de la population aux services financiers comme la création des micros crédits ; la valorisation

et la promotion de l’écotourisme, le développement des infrastructures, l’appui des divers

organismes internationaux. A l’instar des ambassades à l’étranger, le gouvernement appuie la

filière artisanale pour trouver des débouchés et participer aux divers salons internationaux.

Malgré cela, nombreux sont les problèmes rencontrés par ces artisans ; la plupart d’entre eux

est considérée comme pauvre et restée dans le secteur informel à cause du non existence

d’une stratégie commerciale à long terme pour développer leurs marchés traditionnels et pour

se positionner sur les marchés extérieurs. Ces artisans sont financièrement faibles et n’ont pas

d’accès au crédit bancaire. Les établissements financiers exigent des garanties de solvabilité

et de matérielle lors de l’étude d’un dossier de prêt, ce que les artisans isolés n’arrivent

certainement pas à donner. De plus, le taux d’intérêt de la banque leur est excessif. Le

problème réside également sur les faiblesses techniques et gestionnaires. La formation sur le

tas limite très souvent les capacités de création de ces artisans. L’existence des marchés

chinois et les friperies qui sont les concurrents directs de ces marchés complique

l’amélioration de ce secteur. Ces produits importés inondent le marché local. Avec leur

pouvoir d’achat en baisse constante, les malgaches ne peuvent que se ruer vers ces

marchandises à bas prix mais de qualité moyenne ou même médiocre. Quant aux artisans

qualifiés qui exercent la fonction marketing, la recherche et le développement, les ressources

humaines, le système et la pratique de gestion ; leur problème majeur est leurs faibles moyens

d’éliminer les copieurs de leurs modèles malgré l’existence de l’OMAPI. A la fin de cet

ouvrage, nous essayons de proposer des décisions stratégiques pour les artisans en survie pour

améliorer leur condition de vie ainsi que des prévisions de développement voulues par les

artisans qualifiés que nous avons enquêtés.

REMERCIEMENTS

Nous avons accumulé beaucoup d’expériences pendant l’élaboration de ce mémoire.

Toutefois, avant de mettre un point final à ce travail et de réfléchir à l’art de mener à bien ce

mémoire, nous voudrions nous acquitter de plusieurs dettes.

La première est à l’égard de

- Madame le Professeur ANDRIANALY Saholiarimanana, FAC DEGS

- Monsieur le professeur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Chef de Département

Economie de l’Université d’Antananarivo

- Madame le Professeur RAPARSON Emilienne, Responsable du 3ème cycle du

Département Economie de L’Université d’Antananarivo

qui nous ont offert l’opportunité d’élaborer ce mémoire.

La deuxième est à l’égard de Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, notre encadreur

pédagogique, qui a assuré le suivi administratif et la mise en état du manuscrit. Sans elle, ce

mémoire n’aurait jamais pu voir le jour.

Qu’il nous soit permis de conclure par une pensée particulière pour nos familles. La

compréhension et le calme dont elles ont fait preuve pendant près de 6 mois nous ont permis

de mener à bien un travail qu’elles ont à juste titre, trouvé trop exclusif.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Catégories de métiers dans le secteur textile et habillement

Tableau 2 : Les 12 filières d’activités constituant le secteur de l’artisanat

Tableau 3 : Répartition du poids économique des activités informelles dans le secteur

secondaire et tertiaire dans la région d’Antananarivo

Tableau 4 : Taux d’affiliation aux groupements professionnels des artisans

Tableau 5 : Répartition des touristes venant à Madagascar par pays de résidence

Tableau 6 : Degré de satisfaction des touristes à Madagascar

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Niveau d’instruction des artisans

Figure 2 : Age des artisans malgaches

Figure 3 : Les barrières à l’accroissement du secteur artisanat

Figure 4 : Les principaux freins au passage dans le secteur formel

Figure 5 : Exportez-vous vos produits ?

Figure 6 : Stratégie générique de Michaël Porter

Figure 7 : Handicap majeur à l’exportation

LISTE DES ACRONYMES

ADEF : Actions pour le Développement et le Financement des micros entreprises

AECA : Association d’Epargne et de Crédit Autogérés

AFD : Agence Française de Développement

AGEPMF : Agence d’Exécution du Projet Micro Finance

AGOA: Africa Grouth and Opportunity Act

AIM : Association des Institutions de Micro finance

APFIM : Association Professionnelle des institutions FInancières Mutualistes

ATA : Aid To Artisans

BAMEX: Business And Market EXpension

BEI : Banque Européenne d’Investissement

CA : Chiffre d’affaires

CASA : Centre de l’Association des Sans Abris CCIA : Chambres de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat

CENAM : Centre National de l’Artisanat Malgache

CETA : Centre des Techniques et de l’Artisanat

CIPE : Centre d’Information Pour les Entreprises

CITE : Centre d’Information Technique et Economique

CLSC : Conseil Supérieur de Lutte contre la corruption

CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

COI : Commission de l’Océan Indien

Comesa : Marché commun de l’Afrique de l’Est et de l’Afrique australe

DSRP : Document de Stratégie pour la Réduction de la Pauvreté

DTS : Droits de Tirage Spéciaux

EPA : Espaces de Promotion de l’Artisanat

EPT : Education Pour Tous

FASP : Fonds d’Appui au Secteur Privé

FIARO : Financière d’Investissement ARO

FIDA : Fonds International de Développement Agricole

FIVMPAMA : FIVondronan’ny MPAmokatra MAlagasy (groupement des opérateurs malgaches)

LMS : London Missionary Society

MEC : Mutuelles d’Epargne et de Crédit

NTIC : Nouvelles Technologie d’Information et de Communication

OMAPI : Office Malgache de la Propriété Industrielle

OMC : Office Malgache du Commerce

OMC : Organisation Mondiale du Commerce

ONG : Organisation Non Gouvernementale

ONUDI : Organisation des Nations Unis pour le Développement Industriel

OTIV : Ombon-Tahiry Ifampisamborana Vola

PAISE : Programme d’Appui à l’Insertion Socioéconomique

PIB : Produit Intérieur Brut

PIC : Pôles Intégrés de Croissance

PME : Petite et Moyenne Entreprise

PNSP : Programme National d’Appui au Secteur Privé

PNUD : Programme des Nations Unis pour le Dévelopement

PRIDE : Programme Régional Intégré pour le Développement des Echanges

PROPARCO : PROmotion et PARticipation pour la COopération

PSDR : Programme de Soutien au Développement Rural

SALAMA : SALon de l’Artisanat MAlgache

SFI : Société Financière Internationale

SONAPAR : SOciété NAtionale de PARticipation

SYMA : SYndicat des Métiers d’Art

TP : Taxe Professionnel

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

UAMA : Union des Artisans de Madagascar

UNAM : Union Nationale des Artisans Malgaches)

UPA : Unités de Production Artisanale

ANALYSE DU COMPORTEMENT STRATEGIQUE DES MARCHES ARTISANAUX : CAS DU SECTEUR HABILLEMENT À ANTANANARIVO ET SES ENVIRONS

SOMMAIREIntroductionPREMIERE PARTIE : Etude théorique des marchés artisanaux et du comportement stratégique Chapitre 1 : Généralité sur les marchés artisanaux

Section 1 : Aperçu général du secteur artisanalSection 2 : Les éléments constitutifs des marchés artisanaux textilesSection 3 : L’artisan type malgache

Chapitre 2 : Evaluation de la stratégieSection 1 : Les critères de définition de la stratégieSection 2 : Les options stratégiques Section 3 : Les cas risqués, à se méfier ou à éviter dans l’utilisation de la stratégie

Chapitre 3 : Analyse stratégique adaptée aux marchés artisanauxSection 1 : Histoire de la pensée stratégiqueSection 2 : Analyse de l’environnement et diagnostic externeSection 3 : Le diagnostic interne

DEUXIEME PARTIE : Etude pratique du comportement stratégique des marchés artisanaux à Antananarivo et ses environsChapitre 1 : Analyse macro environnement des marchés artisanaux

Section 1 : Environnement sociodémographique, technologique et structurelSection 2 : Environnement politico économiqueSection 3 : Environnement concurrentiel

Chapitre 2 : Les artisans et la pauvretéSection 1 : Diagnostic externeSection 2 : Diagnostic interneSection 3 : Stratégies adoptées par ces artisans

Chapitre 3 : Les artisans qualifiés en état de croissanceSection 1 : Aperçu généralSection 2 : Diagnostic stratégiqueSection 3 : Objectif et prévision de développement

Conclusion

Analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux

INTRODUCTION

Pour les malgaches, l’artisanat fait partie de la vie sociale, culturelle et

économique. Actuellement, les produits artisanaux sont utilisés dans la vie

quotidienne ou dans le cadre de cérémonies traditionnelles.

Nous pouvons identifier quatre grandes époques de l’évolution de l’artisanat à

Madagascar1 :

- L’époque des origines (avant 1816) est marquée par la transmission de

génération en génération des traditions et des techniques héritées des

anciens suivant les lignes familiales et communautaires de la fabrication du

tissu en soie sauvage. On sait que les lamba (panneau de tissu

traditionnellement porté sur les vêtements, comme un châle) des rois et des

reines devaient être faits de cette matière.

- L’époque d’ouverture de Madagascar au monde extérieur (1816 - 1896) : les

missionnaires européens introduirent la soie d’élevage à partir du bombyx

de Chine. Ainsi, deux sortes de tissus de soie étaient présents à

Madagascar : celui en soie sauvage pour les linceuls et les grandes occasions

caractérisé par son épaisseur et ses couleurs profondes, et celui fabriqué

avec le fil de bombyx plus fin et plus apprécié en tant qu’accessoire

quotidien d’habillement.

Le roi Radama 1er (1810 – 1828) avait engagé des Français qui ne disposent

d’aucune structure arrivés par hasard dans le pays qui s’étaient mis spontanément

à son service. En 1821, selon la volonté du roi, des missionnaires professionnels

spécialisés dans divers domaines de l’artisanat envoyés par le gouvernement

britannique, sous la tutelle de la London Missionary Society (LMS) étaient

introduis à Madagascar.

Les filières enseignées aux artisans étaient nombreux parmi lesquels figurent la

couture, la broderie et le tissage du coton et de la soie pure. Cette dernière est

travaillée avec une machine importée d’Angleterre. La couture était faite

1 Fontoynont (Dr), Les manifestations artistiques malgaches anciennes, Bulletin de l’Académie Malgache, 1962


entièrement à la main car les machines à coudre n’existaient pas encore à

Madagascar.

Certains enseignements furent interrompus suite à l’expulsion en 1835 par la reine

Ranavalona 1er de tous les missionnaires de la LMS, à cause des troubles causés

par l’introduction de la religion chrétienne. Mais les efforts déployés furent

préservés par la reine qui fit venir de l’Ile Maurice des maîtres artisans non

missionnaires pour approfondir les connaissances des artisans.

- L’époque de perfectionnement et de renouveau (1897 – 1960) : En 1897,

l’école professionnelle de Tananarive fut ouverte par le Général Gallieni.

Les matières enseignées furent choisies par ce dernier parmi lesquels le

textile d’où l’existence de la filature et du tissage du coton et des différents

types de soies, élevage de vers à soie. L’administration a organisé à

Madagascar des foires au cours desquelles les artisans furent très sollicités

pour exposer leurs produits.

Cette période fut marquée également par la révélation des produits de l’artisanat

malgache au monde extérieur avec le début de la participation des artisans à de

grandes manifestations internationales, telle que l’Exposition Universelle de Paris

de 1900. Ce fut à partir de cette période que Madagascar participa à plusieurs

foires et expositions internationales pour faire connaître les produits de son

artisanat.

Après sa fermeture en 1906, pour des raisons financières, la question de la

formation d’ouvriers spécialisés se posa de nouveau et fut réétudiée en 1909. En

1921, l’ancienne école fut rétablie sous le nom d’Ecole Supérieure Industrielle.

Face à la concurrence des produits étrangers, les artisans se regroupèrent en 1948

au sein d’une association appelée Union des Artisans de Madagascar

(UAMA).Ces artisans ont éprouvé le besoin de contrôler la commercialisation de

leur production et considéré comme une nécessité l’ouverture d’un local où ils

pourraient exposer leurs œuvres. Ce fut leur principal objectif car il était important

de mettre à la disposition du public leurs produits qui, conformément aux statuts

de l’UAMA, « seront vendus à des prix modérés par leurs producteurs et sans


l’intervention d’intermédiaires ».

- L’époque de l’indépendance (à partir de 1960) : On a assisté après l’indépendance

à une certaine dévalorisation de l’artisanat malgache, surtout en zone urbaine du

fait d’un phénomène de rejet du « vita gasy » qui était assimilé à un travail de

mauvaise qualité, par opposition à l’utilisation de techniques étrangères censées

fournir de meilleurs produits.

Les écoles de formation et des associations se sont désorganisées pour disparaître

et être remplacées par de nouvelles structures moins efficaces. L’UAMA existe

encore aujourd’hui et tente de jouer un rôle réunificateur auprès des artisans

nationaux pour remédier à une fragmentation du secteur, accentuée par la dégradation

des moyens de communication depuis l’indépendance, aggravant le facteur

d’enclavement et le repli des producteurs sur leurs villages et leurs familles.

Paradoxalement, les difficultés économiques du pays dans les années 80 ont

provoqué un retour des filières artisanales traditionnelles, car nécessitant peu

d’équipement et reposant essentiellement sur des ressources locales existantes,

qu’elles soient naturelles, humaines ou culturelles. Les personnes ayant bénéficié

d’une formation pendant la période coloniale ou post-coloniale, ont par la suite

transmis leur savoir à leurs enfants ou à leurs apprentis, de la même manière que le

savoir-faire traditionnel s’est toujours transmis de génération en génération jusqu’à

aujourd’hui.

Les filières comme la soie, et dans une moindre mesure la broderie, vont connaître

un renouveau, provoqué par une certaine indépendance vis-à-vis des intrants

importés, une progression des exportations et un regain d’intérêt de la part de la

population locale. Son pouvoir d’achat s’est considérablement réduit et les produits

d’artisanat sont restés bon marché.

L’artisanat joue un rôle important dans l’économie de Madagascar en terme :

- d’emplois : Le secteur artisanat se présente ainsi comme essentiel dans la lutte

contre la pauvreté, aussi bien dans les villes où il est exercé à temps plein ou à

titre principal, que dans le milieu rural où, bien que pratiqué comme activité


d’appoint, il apporte un complément de revenu non négligeable ;

- de production : il existe à l’heure actuelle environ 1.800.000 d’artisans à

Madagascar, dont plus de 80 % proviennent du monde rural. Il contribue à 15 à

20 % du P.I.B., occupe 12 % des exportations de Madagascar2 ;

- d’exportation : Un début de reconnaissance internationale au niveau de

l’originalité, de l’authenticité et de la matière utilisée, critères primordiaux dans

la tendance actuelle de la demande internationale, fait de l’artisanat un secteur

pourvoyeur de devises, contribuant à l’équilibre de la balance commerciale. Et,

on ne peut plus ignorer son rôle de dynamisation sociale et d’attraction

touristique.

- du marché privilégié pour les touristes : Il s’agit d’une forme d’exportation mais

sans les coûts de transaction liés à l’expédition des marchandises. Le tourisme

permet un contact direct entre les producteurs et les acheteurs finaux et une

meilleure rentabilité.

Toutes ces raisons nous ont amené à porter notre étude sur les marchés artisanaux.

Ces activités abondent à Antananarivo et dans ses environs immédiats, zone à

laquelle sera consacrée notre étude, mais vu leur importance, nous nous sommes

limitée à l’étude du secteur habillement qui domine presque toutes les filières

artisanales c'est-à-dire occupe 39, 8 %.

Cet ouvrage, conçu et rédigé, cherche à mieux comprendre les comportements des

artisans vis-à-vis de leurs environnements concurrentiels et externes, de leurs

composantes internes ; son comportement vis-à-vis des différentes sortes de

problèmes. Avoir une démarche stratégique pour assurer le développement de son

entreprise consiste à passer d’un présent supposé connu à un avenir incertain. Nous

pensons que les acquis et expériences de ces quelques artisans peuvent s’avérer

intéressants, voire utils, et ainsi nous permettre d’avoir une image plus globale.

La structure du secteur étudié, la connaissance parfois insuffisante des marchés,

l’absence d’une stratégie commerciale à long terme constitue des handicaps non

2Artisanat d’Antananarivo : une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo : un partenariat pour le développement de vos affaire, 2006


seulement pour développer leurs marchés traditionnels mais aussi et surtout pour se

positionner sur les marchés extérieurs.

Sur le plan général, on trouve les problèmes juridiques, l’accès au crédit et aux

matières premières, et certaines faiblesses techniques ou gestionnaires.

Ainsi, la production du textile artisanal reste faible dans la majorité des cas malgré

l’importance du nombre des artisans.

Les marchés artisanaux sont soit aidés par les pouvoirs publics d’une manière

inefficace ou même entrave leur croissance, soit abandonnés à eux-mêmes. Ils sont

incapables de donner toute leur mesure du fait de la sévérité de la réglementation des

marchés. Ils peuvent s’améliorer dans les pays où les autorités laissent une grande

liberté de manœuvre3.

Nous avons adopté une méthodologie de travail consistant à :

- réaliser dans un premier temps une recherche documentaire pour retracer

l’histoire et les traditions artisanales à Madagascar pour trouver les analyses

économiques existantes et pour identifier les différentes problématiques

concernant le secteur.

- rencontrer en premier temps comme pré enquête le personnel compétent dans la

Chambre de Commerce et la Direction de l’Artisanat pour identifier les différents

projets actuels sur l’artisanat à Antananarivo et pour obtenir la liste des artisans

professionnels d’Antananarivo et ses environs ;

- compléter les données recensées par le biais d’une enquête qualitative auprès des

producteurs de produits artisanaux, de revendeurs et d’exportateurs, dont les

résultats seront rassemblés.

Le présent travail sera divisé en deux parties : la première analysant la théorie au

niveau du comportement des marchés artisanaux, tandis que la deuxième expliquant

l’étude pratique nécessaire au comportement de ces marchés.

Dans la première partie, nous allons avoir un aperçu global du PME, ensuite voir

3 BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986


de près la définition et les éléments concernant l’artisanat en générale, et l’artisanat

au niveau du secteur habillement. Apparait à la fin la démarche stratégique adaptée

aux marchés artisanaux qui est la base du comportement stratégique.

Dans la deuxième partie, nous allons expliquer en premier lieu la méthodologie à

suivre pour la finalisation de cet ouvrage, nous verrons ensuite, l’analyse de

l’environnement où les marchés artisanaux évoluent, après nous allons voir les

comportements des artisans en survie et pour finir cette partie, nous étudierons les

comportements de quelques artisans professionnels.


PREMIERE PARTIE :

ETUDE THEORIQUE DES MARCHES

ARTISANAUX ET DU COMPORTEMENT

STRATEGIQUE

Le secteur de l’artisanat à Madagascar occupe une place importante mais

étrangement inconnue.

La stratégie est l’un des ensembles de critères de décision qui guident le

comportement des marchés artisanaux. Quand le recours à la stratégie est-il

essentiel ? Les changements rapides et discontinus dans l’environnement des marchés

sont un des cas possible. Ils peuvent être également provoqués par l’arrivée de

nouveaux concurrents.

Les marchés artisanaux sont confrontés par des divers problèmes particulièrement

à la canalisation de l’énergie pour s’engager dans la direction choisie. La réponse à

cette question est l’essence même de l’analyse stratégique.

Il conviendrait dans le premier chapitre de cette partie de voir ce qu’est un marché

artisanal du secteur habillement. C’est après seulement que nous exposerons dans le

deuxième chapitre la théorie générale de la stratégie. Enfin, dans le troisième

chapitre, nous analyserons la théorie sur la démarche stratégique adaptée aux marchés

artisanaux. Toutes ces théories seront élaborées pour que l’on puisse dominer

l’agencement de notre travail.


CHAPITRE I

GENERALITES SUR LES MARCHES

ARTISANAUX

Les économies de la plupart des pays en voie de développement comme

Madagascar sont caractérisées d’une part par une combinaison des grandes

entreprises nationalisées et de celles qui appartiennent à des investisseurs étrangers,

d’autres part par des petites et micro entreprises qui constituent un secteur parallèle.

L’artisanat est un support important pour le développement économique de

Madagascar4. Les experts estiment sa contribution à la valeur ajoutée nationale à plus

de 15 %.

Il nous parait important de définir d’abord ce qu’est la PME source du secteur

artisanal avant d’entrer dans l’artisanat proprement dit pour définir par la suite ce

qu’est un artisan. Ensuite, nous avançons la catégorie de l’artisanat et les structures de

production. A la fin nous allons mettre en exergue le profil-type des artisans à

Madagascar.

Section 1 : Aperçu général du secteur artisanal

4ATA, CITE, MDE, Artisanat d’Antananarivo 2002 – 2005, une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo


Dans l’ensemble des entreprises qui se trouvent à Madagascar, les entreprises de

petite taille ou micro entreprises sont les plus nombreuses et constituent un secteur

nouveau.

Les initiatives du gouvernement national et le comportement des investisseurs et

spéculateurs du secteur privé mènent souvent, en fait, à la disparition de ces petites

entreprises.

L’artisanat surgit là où l’accès est facile, où les économies d’échelle ne viennent

pas gêner l’activité en question, voire où il est réellement avantageux pour une

entreprise d’être petite. Les artisans font preuve de beaucoup d’optimisme sur

l’avenir de leur secteur à condition qu’ils reçoivent les appuis nécessaires5.

1.1. Les critères de définition de la PME

La définition des PME varie selon la nature des activités, l’objet de la définition et

le niveau de développement de la région où l’entreprise est implantée. Les critères qui

définissent une entreprise comme petite ou moyenne sont par exemple :

- le nombre de salariés

- le chiffre d’affaires

- les immobilisations

- la puissance installée ou diverses combinaisons de ces facteurs.

Les PME6 sont définies à Madagascar comme des entreprises dont le niveau

d’investissement est compris entre 5.000 et 50.000 euros. Environ 90 % des PME

sont localisées dans la capitale et ses environs.

1.1.1. Critère quantitatif

Les entreprises industrielles ayant au moins 100 employés sont en haut de

5 BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986

6 Artisanat d’Antananarivo : une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo : un partenariat pour le développement de vos affaire, 20..


l’échelle. Les moyennes entreprises ont entre 50 et 99 employés, les petites

entreprises entre 10 et 49. Les entreprises familiales ou artisanales sont celles qui

comptent moins de 10 employés. Cette dernière catégorie est aussi appelée micro

entreprise.

La PME s’applique aux entreprises modernes qui occupent 50 travailleurs au plus,

aux affaires familiales comptant trois ou quatre des membres d’une même famille

voire les industries villageoises ou les travailleurs indépendants qui constituent le

secteur non structuré de l’économie. En font également partie les établissements de

l’industrie non manufacturière tels que les petites entreprises du bâtiment, les services

d’entretien et de réparation, les commerces et les entreprises de transport.

1.1.2. Critère qualitatif

La confédération des P.M.E.7 a proposé la définition suivante : « Les petites et

moyennes entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d’entreprises assument

personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et

morales de l’entreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci ».

La P.M.E. naît de la volonté d’un homme d’entreprendre : 70 % des P.M.E. sont

des affaires personnelles ou familiales :

- 40 % sont dirigées par leur fondateur

- 40 % par un parent du fondateur,

- moins de 6 % sont liées à un grand groupe

La particularité de ces entreprises est liée à l’engagement sans limites de leurs

dirigeants qui exercent un véritable patronat réel c'est-à-dire celui qui met dans son

entreprise tout son avoir financier ; celui qui y exerce des fonctions réelles et uniques

de responsabilité et de gestion ; celui qui met en jeu son savoir et, en cas d’échec, son

honneur, celui qui assure personnellement l’ensemble des responsabilités.

Il joue le rôle d’un technicien polyvalent qui détient le savoir, connaît les

7 SPENCER Galen Hull, La petite entreprise à l’ordre du jour, Nouveaux horizons, 1987ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001


problèmes de tous ordres (production, commercialisation, problèmes financiers,

fiscaux…) qu’il a dû, le plus souvent, affronter seul au départ avant de pouvoir

attribuer à l’entreprise du point de vue organisationnel une structure peu ouverte sur

l’extérieur.

Le chef d’entreprise est, avec sa famille, le propriétaire du patrimoine de

l’entreprise. Il en résulte souvent une certaine confusion entre l’entreprise et la

famille8.

« … bien gérer l’exploitation ne suffit pas, il faut aussi gérer l’interaction

entreprise famille… » C’est-à-dire sélectionner les problèmes de comptabilité entre

les membres de la famille et les non membres dans l’entreprise ainsi que celui de la

succession et de la transmission du pouvoir.

La petite entreprises « crée de l’utilité » par les biens et les services qu’elle

produit. L’autonomie financière est atteinte à partir du moment où les recettes

couvrent les coûts de l’activité. Cependant il nous paraît nécessaire de souligner

qu’en raison même du caractère très « individuel » de la micro entreprise, la notion de

rentabilité n’est pas clair mais est fonction du tempérament du chef d’entreprise et du

degré de ses motivations.

Si l’entreprise est créée comme le moyen quotidien d’existence d’un individu et

de sa famille la rentabilité à court terme est privilégiée au détriment de la rentabilité à

plus longue échéance, ce qui explique la faiblesse ou l’absence de prévisions à long et

moyen terme et accentue la faiblesse de la petite entreprise.

1.2. Généralité et définition de l’artisan

On considère comme artisan9, un travailleur manuel exerçant son métier à son

compte, seul, ou avec l’aide des membres de sa famille et éventuellement avec

quelques compagnons.

8 O. GELINI et A. GAULTIER, L’avenir des entreprises personnelles et familiales, édition Hommes et Techniques, Paris 1973.9 ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001


Légalement, l’artisan est celui qui travaille pour son propre compte. Il exerce un

travail manuel à titre d’activité principale. Il justifie de connaissances

professionnelles attestées par la délivrance du diplôme de qualification artisanale. Il

assure lui-même la direction de son entreprise et peut employer des machines et la

force motrice. Il prend personnellement et habituellement part à l’exécution de son

travail et emploie en dehors des membres de sa famille un nombre maximum de 20

personnes.10

Le produit artisanal est fabriqué sans aucune limitation en termes de quantité à

partir de matières premières provenant de ressources durables.

Du fait de leur taille, elles déploient leurs activités dans des secteurs qui ne

réalisent pas ou peu d’économie d’échelle.

Les avantages du statut d’artisan11 sont :

- le bénéfice de l’exonération totale et permanente aux apprentis des charges

sociales dues au titre des salaires qui leur sont versés ;

- l’exonération de TP pour les artisans travaillant seuls ou avec le concours d’une

main-d’œuvre familiale ou d’apprentis sous-contrat, diminution de 25 à 75 % de

la TP pour les artisans qui emploient 3 salariés au plus ;

- l’abattement spécial sur la TVA exigible ne dépasse pas Ar 4.000 par an.

1.3. Les catégories de l’artisanat et les structure de production

L’organisation du travail dans l’artisanat12 associe largement les membres de la

famille de l’artisan, en tant qu’aide pouvant être assimilée à l’apprentissage pour les

enfants, et en tant qu’ouvrier pour les autres. L’artisanat est donc un réservoir

d’emplois important pour une région. L’habilité et le coût relativement bas de la

10 Loi n° 62.013 du 20 juin 1962 relative à l’artisanat.11 Voir annexe I12 ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001


main-d’œuvre malgache constituent de véritables avantages pour la compétitivité de

l’artisanat malgache.

1.3.1. Les catégories de l’artisanat

L’artisanat peut être subdivisé en trois catégories13 :

- l’artisanat de production : (artisanat utilitaire) qui constitue la grande majorité

du secteur (55 %). Il assure la production des objets et des produits utilitaires de

consommation courante indispensables à la vie quotidienne (ex : vêtements,

fonderie, briqueterie, menuiserie, …)

- l’artisanat de service : (33%) groupe les artisans des services indispensables

d’entretien et de réparation (ex : plombiers, mécaniciens,…)

- l’artisanat d’art : (12 %) qui est la tranche la plus commercialement dynamique

par la production d’articles décoratifs qui génère des devises pour le pays,

exprime la valeur culturelle et artistique d’un pays ou d’une région déterminée

et utilise des matières premières de la région (ex : vanniers, des sculpteurs sur

bois, poterie, marqueterie, bijouterie,…)

Le tableau suivant montre les catégories de métiers pour le secteur textile et

habillement :

Tableau 1 : Catégories de métiers dans le secteur textile et habillement

Secteur d’activité

M E T I E R S

Produits utilitaires

Produits d’art

Prestation de service

13 Artisanat d’Antananarivo : une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo : un partenariat pour le développement de vos affaire


Textile

et

habillement

Filature

Tissage

Tapisserie

Broderie

Confection

Couture

Tricotage

Dentellerie

Dentellerie

Broderie

Peinture/soie

Style/mode

batik

Capitonnage

Couture

Source : Annexe à l’arrêté n° 11443/99 du 29 octobre 1999 portant classification des métiers d’artisans en catégories professionnelles

1.3.2. Les producteurs

Une distinction des structures de production14 est observée selon que l’artisan soit

situé en lieu urbain ou rural, selon les filières, et particulièrement selon les marchés

visés.

- L’artisanat représenté comme une activité accessoire. Le travail effectué par les

artisans en zone urbaine et en zone rurale est différent.

L’artisan urbain aura le plus souvent un atelier de travail distinct de son lieu

d’habitation, même si toute sa famille est impliquée dans la production, et

travaillera en sous-traitance pour une unité ou une entreprise artisanale.

En zone rurale, l’atelier se trouve dans ou aux environs du lieu d’habitation. En

effet, la plupart des familles en zone rurale produisent de l’artisanat pour leurs

propres besoins. Les communautés rurales représentent des formes de

communauté de familles qui poursuivent un savoir-faire traditionnel dont elles

ont hérité.

Le travail artisanal a tendance à être vendu à des prix insignifiants au grand

bénéfice des fournisseurs. Cependant, quand l’artisanat rapporte plus de gains

que l’agriculture, certaines familles font appel à des citadins payés

journalièrement pour travailler la terre ou s’occuper des bêtes.

14 Source : études réalisées par ADEVA en 1995.


- L’artisanat est considéré comme une activité principale mais de petite taille. Elle

regroupe les membres d’une famille au sens large, où chacun a sa responsabilité

dans l’approvisionnement, dans la production, et dans la commercialisation. Les

aides viennent renforcer l’équipe de production et seront recrutés selon des

critères familiaux, communautaires ou amicaux.

L’unité artisanale travaille sur le principe du travail à façon.

- L’entreprise artisanale : elle fera appel le plus souvent à des ouvriers qui auront

été recrutés, formés et sélectionnés. La taille des ateliers différé surtout en

fonction des marchés visés : certains ateliers travaillant pour l’exportation

peuvent recourir à plus de vingt ouvriers à plein temps, en jouir du statut de

Zone Franche. Le recours à des ouvriers temporaires ou à des sous-traitants est

également largement utilisé du fait du caractère saisonnier de l’activité, observé

par les marchés internationaux. Les entreprises artisanales sont souvent

localisées en milieu urbain.

Section 2 : Les éléments constitutifs des marchés artisanaux

textiles

Si dans le langage usuel le marché représente un lieu géographique déterminé, il

n’en est pas de même en économie : toute confrontation entre une offre et une

demande porte le nom de marché même si les acheteurs et les vendeurs ne se

rencontrent pas physiquement.

Sur les marchés, l’entreprise peut être en situation d’offreur et de demandeur :

demandeur de facteurs de production mais offreur de biens et de services aux

ménages appelé « biens de consommation ».


Nous allons exposer ci-dessous les éléments constitutifs de ce marché15 qui sont

les fournisseurs, les artisans textiles du secteur artisanal, les distributeurs et les

clients.

2.1. Les fournisseurs

Au-delà des artisans producteurs, l’éclatement géographique des régions

d’approvisionnement et de production crée un nombre important d’intermédiaires. Ce

sont les fournisseurs et les collectionneurs des matières premières.

2.1.1. Le fournisseur d’intrants et d’accessoires

Soit le fournisseur est importateur de matières premières, soit il fournit des

accessoires sur commande en les collectant.

Parfois, le fournisseur de ces matières premières est monopolisé par quelques uns

seulement. Prenons l’exemple des fils DMC qui sont distribués en exclusivité par

Itokiana.

L’équilibre de la relation de travail varie selon que le fournisseur dispose d’un

monopole ou non et en fonction de son degré d’intégration dans la production.

2.1.2. Le collecteur de matières premières

C’est un intermédiaire entre l’exploitant de la matière et l’artisan producteur.

Certaines matières premières sont limitées à des régions précises à Madagascar.

Ainsi, pour cause d’épuisement de ces matières dans certains endroits, les lieux de

transformation s’éloignent progressivement des lieux d’approvisionnement des

matières.

Faute de fonds de roulement suffisant, l’artisan ne peut assembler le stock

15 Enquête auprès de la Direction de l’Artisanat et de la Chambre de CommerceDescente sur terrainJacques RANDRIANATOANDRO, Artisanat du textile à Tananarive et ses environs, 1982


important de matières. De ce fait, il est souvent dépendant de son fournisseur de

matières aussi bien au niveau de la qualité et de la quantité disponibles.

Le collecteur fait la tournée des lieux d’approvisionnement et fixe souvent le prix

et les niveaux de qualité nécessaire aux producteurs qui ne disposent par des moyens

de transport pour les livrer eux-mêmes aux artisans. Les marchés sont parfois

organisés et restent dominés par les collecteurs qui choisissent les qualités supérieures

de matières premières ; les surplus de commandes ou les qualités inférieures sont

répandues sur les marchés des villes et des villages.

2.2. Les artisans textiles secteur habillement

Le textile artisanal se présente sous formes multiples. Nous distinguons l’artisanat

de l’habillement, de la broderie, de la bonneterie et le tissage artisanal.

2.2.1. L’artisanat de l’habillement

Dans l’artisanat de l’habillement, parlons en premier lieu, des artisans tailleurs et

couturières, en second lieu, de la confection artisanale et de la bonneterie et en

dernier lieu, de la broderie artisanale et du tissage artisanal.

a) Artisans tailleurs et couturières

En général, ce sont presque toujours les clients qui fournissent les tissus. Ils

travaillent à plein temps. Les artisans tailleurs et les couturières ont un atelier ou du

moins un lieu fixe pour la plupart qui est souvent leur lieu d’habitation pour exercer

leur activité.

L’écoulement de la production est de deux manières :

- les articles confectionnés en prêt-à-porter cousus en taille standard seront

exposés à leur vitrine.

- Et ceux issus des commandes directes des clients et sont fabriqués sur


mesure.

Le matériel utilisé par la plupart de ces artisans est la machine à coudre. Quelques

uns seulement utilisent des machines professionnelles.

Le problème subi par ces artisans est l’irrégularité des commandes.

b) Confection artisanale

Il y a trois types de confection artisanale :

- la confection artisanale proprement dite

- la confection à façon

- la confection sur les marchés

La confection artisanale : Ces confectionneurs achètent sur commande tout ce qui est

nécessaire à leur production n’acceptent que très rarement des apports directs de

tissus. Soit ils vendent leurs articles à des magasins de détail ou à des grandes

surfaces, soit ils ont leur magasin de vente. Ils sont assistés par quelques employés.

La confection à façon : Ces artisans ne fournissent que leur force de travail, puisque

les matières premières sont fournies par des commerçants ou par des propriétaires

d’établissement de confection industrielle qui rémunèrent la façon et commercialisent

eux-mêmes le produit fini. Elles travaillent presque exclusivement chez eux.

La confection sur les marchés : c’est une activité acceptable pour la masse qui

viennent au marché pour s’acheter des tissus qu’ils font coudre sur place. La baisse

du pouvoir d’achat de la population est le facteur déterminant pour le développement

de ces activités. Elles se localisent aux marchés et travaillent seules.

2.2.2. La broderie et la bonneterie artisanale

a) La broderie malgache

La plupart des artisans font de la broderie manuelle. Quelques uns seulement

utilisent la machine à broder.


La broderie est une activité familiale. Les groupements des brodeuses ont des

ateliers communs dans les quartiers où habitent les artisanes. Ces femmes peuvent

emporter leur travail à domicile. L’atelier sert surtout d’adresse collective pour les

clients voulant faire des commandes et de lieu de vente aussi. Les brodeuses

travaillent avec des aides salariées.

Les matières premières utilisées sont des tissus importés ou des étoffes du

COTONA et des fils importés fournis par l’établissement ITOKIANA ou des fils

fabriquées par KOFEMA.

Les produits locaux, que ce soit tissus ou fils ne sont pas très appréciés par les

brodeuses du fait de leurs imperfections.

La qualité de la production est très remarquable d’autant plus que les brodeuses

sont très minutieuses pour le choix des matières premières suivant la broderie à

exécuter.

b) La bonneterie artisanale

Les bonneteries sont des articles tricotés.

L’introduction d’appareils modernes a permis une grande évolution de l’activité.

La qualité de la production est satisfaisante. La finition est bonne dans l’ensemble.

Les articles se vendent surtout sur les hautes terres centrales, les régions côtières

étant plus chaudes. La grande majorité de la production a un caractère saisonnier. Les

commandes se renforcent en période fraîche.

À propos des acheteurs, quelques privilégiés apportent eux-mêmes les matières

premières qui sont de bonnes qualités ainsi que les modèles des articles à exécuter.

Les ruraux et le petit peuple se contentent des articles proposés.

2.2.3. Le tissage artisanal (soie et rabane)

Le tissage artisanal est un complément de revenu en milieu rural. Le tissage

artisanal continue d’être pratiqué et de produire des articles destinés aux marchés


locaux comme à l’exportation.

Les tisserandes dominent l’activité et elles travaillent en forme indépendante.

Elles tissent avec des méthodes et du matériel traditionnels. Les métiers à tisser sont

archaïques et ne permettent que des articles de dimensions limitées. Certains métiers

sont améliorés. Malgré le caractère rudimentaire de ces métiers à tisser, les

tisserandes arrivent à réaliser des motifs décoratifs variés et c’est dans l’élaboration

de ces motifs que la tisserande donne toute la mesure de son art et de son savoir faire.

Il existe une amélioration pour le tissage de la raphia : métier sur lequel le

mécanisme de levée des fils est actionné par des pédales et il permet de monter des

chaînes de 50 à 60 mètres de long avec une largeur allant jusqu’à 1,20 mètres. Ce

métier a comme avantage d’être plus maniable car le tisseur peut s’asseoir ou se

mettre debout à son aise.

Le tissage de la soie a fait, jadis, la réputation de la région d’Arivonimamo.

Aujourd’hui encore, bien des familles vivent des revenus qu’engendre ce métier. A la

différence qu’actuellement, on tisse du polyester ou du coton, mais rarement de la

vraie soie car cette dernière coûte plus cher. La production de vers à soie a chuté

surtout avec la dégradation de la forêt de tapia. Quant à l’élevage, il revient cher.

Le tissage de linceul traditionnel en soie sauvage appelé « lambamena » se réduit

également, à cause du coût. Les gens préfèrent les tissus synthétiques, plus résistants

et plus abordables.

La plupart des tisserands ne travaillent que sur commande, ce qui réduit le risque

de perte. Toutefois, on se plaint du prix élevé des matières premières, qui ont doublé

en l’espace de quelques mois.

Actuellement, suivant la politique de l’Etat, 16 groupements effectuent une

plantation massive de mûriers dont les feuilles servent de nourritures aux vers à soie.

2.3. Les distributeurs

On spécifie 4 types de distributeurs : le revendeur sur le marché local,


l’exportateur, les intermédiaires exportateurs et le revendeur à l’étranger.

2.3.1. le revendeur sur le marché local

Sur le marché local, la distribution des produits est effectuée soit par le producteur

lui-même, soit par l’intermédiaire d’un revendeur. Les lieux ou les manières de

distribuer les produits sont divers. On peut distinguer les marchés en plein air, les

espaces de ventes, les boutiques et les galeries, les revendeurs ambulants ou la vente

directe, le commerce moderne indépendant et les grandes surfaces.

a) Les marchés en plein air

Le mode de commercialisation type pour les producteurs ruraux sont les marchés

des grandes villes. Les marchés se tiennent lors de jours précis de la semaine. Il arrive

que les membres d’une famille vendent le surplus de la production de toute la

semaine sur les marchés environnants. Cependant, à Antananarivo, des marchés

permanents se tiennent lieux.

b) Les espaces de vente

Les producteurs les plus organisés disposent de leur propre espace de vente. Ces

espaces sont les plus souvent localisés au sein de l’atelier appelées également « show-

room » ou dans les marchés ou des quartiers des villes destinés à l’exposition des

produits artisanaux, par exemple : le village artisanal d’Andravoahangy, le virage de

la route digue, l’espace CENAM.

c) Les boutiques et les galeries

Ils constituent pour les touristes et les expatriés un choix aux marchés ouverts,

moins organisés et sélectifs en terme de qualité. Elles représentent un débouché pour

l’artisanat moyen et haut de gamme. Elles appartiennent quelquefois à des unités

artisanales qui y écoulent leur production en exclusivité, ou à des revendeurs au détail

qui pratiquent la vente à consignation. Toutefois, les boutiques ne sont pas

nombreuses car les charges de structure sont souvent importantes pour des volumes

d’affaires incertains. Nous pouvons prendre à titre d’exemple la Case Verte, Art Lisy


Gallery, Fusion Iray, Baobab et Roses.

d) Les revendeurs ambulants ou la vente directe

Il peut être, soit revendeur ambulant, soit revendeur en boutique. Notons

cependant que les producteurs peuvent être eux-mêmes revendeurs s’ils disposent

d’un point de vente, pas très éloigné des grandes villes ou des grands axes

touristiques. Un choix pour les producteurs est le recours à des revendeurs ambulants

qui abordent les clients (surtout les touristes) dans les rues ou la vente directe aux

clients en bord de route (notamment les routes nationales).

e) Le commerce moderne indépendant

Le développement de la distribution moderne s’inscrit dans le besoin de

rationalisation du commerce : il s’agit d’améliorer la qualité des prestations offertes.

Le pouvoir d’achat des consommateurs s’en trouve amélioré grâce à la diminution

des ruptures de stock. En outre, la distribution moderne bénéficie du libéralisme

économique et de la libre initiative recommandée par les pouvoirs publics doivent

réguler l’évolution du commerce afin de permettre aux commerçants dynamiques de

se moderniser et de se former pour s’adapter au nouveau contexte concurrentiel.

Le commerce moderne est caractérisé par l’intégration de la fonction de gros pour

la plupart des achats, ainsi que par son organisation en libre-service.

f) Les grandes surfaces

Pour les fabricants, les grandes surfaces représentent un bon moyen d’augmenter

la distribution de leurs produits. Ils cherchent en effet à améliorer la couverture de

distribution.

En augmentant considérablement la surface de vente disponible, les distributeurs

se donnent les moyens de mieux appliquer les techniques du merchandising.


Disposant de meilleurs emplacements, les fabricants peuvent à leur tour élargir les

gammes proposées au public. Les présentoirs et matériels de publicité sur le lieu de

vente permettent d’attirer plus facilement l’attention des consommateurs.

Le développement du libre-service et de surfaces de ventes supérieures a tendance

à accélérer les évolutions de comportement d’achat en amplifiant l’influence des

cultures étrangères. Grâce à de meilleurs services et des produits de meilleure qualité

et sélectionnés en fonction des attentes réelles des consommateurs, le distributeur est

en mesure de capter une plus grande partie de la clientèle.

Le développement des grandes surfaces dépend principalement de l’importance

d’une classe moyenne (disposant de véhicules) concentrée autour de grandes villes.

Leur cible est essentiellement composée d’une clientèle relativement jeune et aisée,

affichant des préférences pour les produits de luxe. De ce fait, ils ont plutôt un

positionnement milieu à haut de gamme les rendant souvent plus chers que la

distribution traditionnelle.

2.3.2. l’exportateur

Les exportateurs non producteurs réalisent constamment la tournée de producteurs

jusqu’à arriver en province, surtout pour les produits qui ne peuvent être fabriqués en

grande quantité et font des expéditions régulières vers les marchés extérieurs.

2.3.3. Les intermédiaires exportateurs

Certains artisans producteurs malgaches souhaitent exporter directement et font

appel à des intermédiaires qui recherchent pour eux des clients moyennant un

pourcentage sur les transactions réalisées.

2.3.4. Le revendeur à l’étranger


Certains producteurs artisans malgaches travaillent directement pour des magasins

ou des acheteurs à l’étranger, sur la base de collections conçues simultanément ou

non.

2.4. Les clients

Il existe dans le monde des marchés artisanaux pour différentes variétés de clients.

2.5.1. Les touristes

Ils forment une clientèle favorisée pour les artisans car ils peuvent leur vendre

directement leurs produits. Le touriste sera plus sensible à une production susceptible

d’apparaître spécifiquement malgache, il n’aura qu’une connaissance limitée de la

production artisanale du pays, il sera plus motivé par le fait de ramener un souvenir

de son séjour à Madagascar. Le touriste dispose d’un budget et d’un pouvoir d’achat

que les nationaux n’ont pas. Toutefois, l’expérience d’autres pays montrent que le

marché des touristes peut conduire à une abaissement de la qualité de la production et

ne garantit pas forcément un succès sur les marchés d’exportation : les produits et les

exigences en termes de qualité diffèrent.

2.5.2. Les résidents expatriés

Ils sont de gros consommateurs d’artisanat continuellement à l’affût de nouveaux

produits, sur les marchés comme dans les boutiques. Ils trouvent à Madagascar des

produits de qualité à des prix moindres par rapport à leur pays d’origine. Ils disposent

d’un pouvoir d’achat supérieur aux nationaux et représentent un segment de marché

non négligeable pour les artisans. Ils sont souvent conseilleurs auprès des visiteurs

étrangers souhaitant acquérir un souvenir de leur passage dans le pays.

2.5.3. Les résidants nationaux

Ils constituent le marché principal pour les articles artisanaux utilisés dans la vie


quotidienne et traditionnelle (exemple : lambamena, client des coupes et couture).

Une grande partie de la population peut s’assimiler à la clientèle d’expatriés identifiée

ci-dessus pour les articles moins usuels.

2.5.4. Les acheteurs étrangers

Ils répondent à plusieurs logiques différentes : certains sont sensibles à une

production typiquement malgache qu’ils mettront en vente dans des boutiques

spécialisées dans l’artisanat des pays du sud. D’autres voudront acheter des produits

correspondant à des tendances en cours sur les marchés occidentaux : ce type

d’acheteurs s’adressera plus à des entreprises artisanales ou des groupes d’unités

artisanales auprès desquels ils passeront commande.

D’autres acheteurs écoulent les produits d’artisanat malgache par des circuits de

commerce équitable permettant d’apporter aux producteurs ou aux revendeurs une

assistance technique leur permettant de mieux adapter leur production aux marchés.

Section 3 : L’artisan type malgache16

L’artisanat malgache peut être soit totalement manuel, soit partiellement

mécanisé. Le secteur artisanat est faiblement mécanisé dans la mesure où plus de 90

% des artisans utilisent encore des matériels rudimentaires. 68 % des artisans de

Madagascar se considèrent comme pauvres. Les artisans exercent le plus souvent

cette activité à plein temps avec une moyenne de 7,83 heures de travail par jour.

3.1. Niveau d’instruction

42 % des artisans malgaches sont des femmes et ont pour ages moyens 40 ans (voir

fig. 2). 62,5 % sont des artisans individuels. 73 % des cas travaillent à domicile et

réunissent le métier d’artisan avec les engagements de femme au foyer. 89 % des cas

ont débuté son activité pour des raisons familiales17.

16 Source : Direction de l’artisanat, 2006 d’après l’enquête sur l’artisanat de l’INSTAT auprès d’un échantillon de 1.343 unités de production.17 Source : INSTAT d’après étude d’évaluation – SUD conseils et stratégies, 2006


Figure 1 : Niveau d’instruction

Sans instruction (1%)Primaire (32%)Secondaire (53%)Universitaire (14%)

Figure 2 : Âge

18à24 ans (9% )

25à34 ans (29% )

35à49 ans (47% )

50 ans et plus (15% )

Source : enquête réalisée par l’Agence CAPSULE sur 300 artisans de la capitale pendant la période du

02 au 06 juin 2006.

D’après figure 1, près de 32 % des artisans malgaches auront fréquenté l’école

primaire et 78 % n’auront bénéficié d’aucune formation professionnelle ; cela

témoigne une transmission particulièrement familiale et traditionnelle d’un savoir-

faire, et un apprentissage du métier sur le tas. Dans cette situation, beaucoup

d’artisans ne produisent que des modèles quasi uniques et dépourvus d’originalité.

3.2. Les principaux freins au développement du secteur artisanal

Plus des deux tiers des artisans malgaches se trouvent dans une situation douteuse

et délicate, et représentent la couche désavantagée du secteur. La figure ci-dessous

précise que l’incapacité financière est la cause principale de cette situation. 8 %

seulement des artisans se permettent de produire sur stock.

Figure 3 : Les freins à l’accroissement du secteur artisanat

Incapacité financière (64 %)


Manque de MP et matériels de production (59 %)

Clientèle, concurrence, intermédiaire (40 %)

Point de vente et emplacement (11 %)

Autres (9 %)

Taxes, brevet, paperasse,… (4 %)

Source : enquête réalisée par l’Agence CAPSULE sur 300 artisans de la capitale pendant la période du 02 au 06 juin 2006.

3.3. Exercice du métier

Autre part, 86 % des artisans déclarent exercer leur métier à plein temps, et 66 %

d’entre eux estiment qu’ils peuvent vivre uniquement de l’artisanat18. Ces chiffres

indiquent que l’artisanat exercé en tant que complément d’activité ne touche

finalement qu’une faible proportion d’individus et contredit l’idée selon laquelle la

production artisanale change beaucoup en fonction des saisons agricoles. Une

saisonnalité est bien observée mais plus en rapport avec la période des fêtes de fin

d’année que des périodes agricoles.

1,5 millions de personnes, soit 28 % de la population active du pays19 produisent

des produits utilitaires. Cela prouve que l’artisanat existe réellement sur les marchés

du pays. Les marchés spécifiquement artisanaux sont plus à l’intention des touristes

dans les zones urbaines, tandis que les résidents malgaches et étrangers se tournent de

plus en plus vers les marchés ruraux, vers les ateliers ou les boutiques spécialisées.

Les routes les plus fréquentées par les touristes sont marquées de petits étales ou

espaces de vente à leur intention, sans oublier les revendeurs ambulants qui sont

positionnés à proximité des hôtels ou des restaurants.

3.4. Prépondérance du secteur textile et habillement

D’après le tableau ci-dessous, les filières textiles et habillement dominent la

18 Source : INSTAT d’après étude d’évaluation – SUD conseils et stratégies, 200619 Estimation de la Direction de l’artisanat, 2006


production artisanale avec 39,8 % des ateliers qui s’y consacrent. Ces filières sont

généralement réservées aux femmes, même si on note un nombre croissant de tisseurs

hommes dans les filières soie et rabane.

Tableau 2 : Les 12 filières d’activités constituant le secteur de l’artisanat

Filières Métiers % artisans

010 Bois et dérivés 9,3 %020 Métaux et travail des métaux 4,7 %030 Pierres et bijouterie 5,3 %040 Textile et habillement 39,8 %050 Aménagement de l’habitat 4,4 %060 Fibres végétales 11,3 %070 Divers animal 5,7 %080 Agro-alimentaire et alimentaire 3,2 %090 Corps gras et hygiène 3,0 %100 Peinture, photographie et art

graphique4,4 %

110 Culture et loisirs 3,9 %120 Micromécanique, électronique,

informatique, froid5,0 %

Source : Direction de l’Artisanat (DA), Ministère de l’Industrialisation, du Commerce, et du Développement du

Secteur Privé (MICDSP), 2003.

3.5. Accroissement du secteur informel dans le métier

Tableau 3 : Répartition du poids économique des activités informelles dans le secteur secondaire et tertiaire dans la région d’Antananarivo

Proportion

emploi

CA (milliard

)

Taux du CA

Production

Taux production

Valeur ajoutée

Taux

Industrie

Commerce

Service

34 %

37 %

29 %

546

1.814

644

18,2 %

60,4 %

21,4 %

546

670

552

30,8 %

37,8 %

31,2 %

318

493

328

27,9 %

43,3 %

28,8 %

3.004 1.769 1.139


Source : Investir à Madagascar ; Ministère de l’Industrialisation et de l’Artisanat

L’artisanat évolue entre le secteur informel et le secteur formel : la fragmentation

et l’éclatement géographique des producteurs en amont de la filière favorisent les

activités informelles du fait d’une présence limitée de l’administration, d’une faible

structuration de la production et de la commercialisation, et du caractère aléatoire de

l’activité. Plus de 7000 artisans sont inscrits régulièrement au répertoire des métiers,

et on estime à plus de 20.000 les artisans considérés comme informels20.

Tableau 4 : Taux d’affiliation aux groupements professionnels des artisans

Services administratifs concernés UPA adhérents en

2002 (%)

UPA adhérents en

2003 (%)

Services statistiques (numéro statistique)

16,4 18,7

Chambre des Métiers (registre des métiers)

10,6 12,7

Contributions (taxe professionnelle) 21,8 22,9Communes (carte professionnelle) 15,4 12,0Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNaPS)

2,3 2,3

Source : INSTAT, enquêtes Artisanat 2002 et 2003

Ainsi, le tableau précédent (tableau 4) indique que sur l’échantillon interrogé,

moins d’un artisan sur quatre s’est inscrit auprès des services administratifs, et que

seulement 2,3 % des unités de production artisanale interrogées se sont inscrites

auprès de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNaPS), ce qui montre le peu

d’intérêt accordé par les employeurs et les employés à la couverture sociale

obligatoire. En outre, 74 % des artisans ignorent l’existence des chambres de métiers

et auprès desquelles 12,7 % des artisans sont inscrits en 2003, ce qui est relativement

bas21. Par ailleurs, les adhérents aux Chambres des Métiers ne sont pas toujours

convaincus de l’utilité d’une telle structure.

Les artisans ne formalisent leurs activités qu’en cas de besoin. D’après la figure

ci-dessous, 16 % des artisans déclarent qu’entrer dans le secteur formel est inutile.

Actuellement, un artisan formel confronte les mêmes difficultés qu’un artisan

20 Direction de l’artisanat, 200621 Enquête réalisée par l’INSTAT, 2002 et 2003


informel. Par exemple, des artisans producteurs formels n’ont pas un meilleur accès

aux programmes de formation ou à des modes de financement.

Figure 4 : Les principaux freins au passage dans le secteur formel

Manque de moyens financiers (50 %)

Difficulté des démarches administratives (31 %)

Manque d’information (29 %)

Poids excessif de la fiscalité (22 %)

En cours d’enregistrement (22 %)

Inutile (16 %)

Ne veut pas collaborer avec l’Etat (5 %)

Autres (3 %)


3.6. L’exportation des produits artisanaux

Figure 5 : Exportez-vous vos produits ?

Non

Oui


13 % des artisans seulement exportent leur produit (Figure 5). La faible

compétitivité de la production artisanale malgache (liée à la faible productivité de la

main d’œuvre et aux moyens de production obsolètes) pourrait limiter l’essor des

exportations dès lors que les produits malgaches seraient en concurrence sur les


marchés internationaux.

Ainsi, les entreprises dirigées par les étrangers uniquement peuvent être

considérées comme de véritables exportateurs. Les produits locomotifs de l’artisanat

malgache sur les marchés internationaux sont les produits de soie et la broderie.

On estime à 15 % la part de l’artisanat dans les exportations22. Si cet apport

semble encore modeste, notons que les achats réalisés par les touristes ne sont pas

pris en compte dans ces statistiques : chaque touriste dépenserait en moyenne 8,7 %

de son budget vacances dans l’achat d’objet artisanaux. Ces dépenses doivent être en

augmentation si l’on en juge par la prolifération des commerces spécialisés en

artisanat ou par les boutiques d’hôtels où l’artisanat occupe une place privilégiée.

Conclusion du chapitre 1

Dans ce premier chapitre, nous avons eu un aperçu général des marchés

artisanaux secteur habillement. Pour cela, nous avons exposé en quelques lignes la

définition de la PME et l’artisan, les différentes catégories de l’artisanat et sa

structure de production. En plus, nous avons détaillé les éléments constitutifs de ces

marchés qui sont les fournisseurs, les artisans proprement dits, les distributeurs, les

lieux de distribution et les clients. C’est seulement après que nous avons mis en relief

le profil type des artisans à Madagascar. L’énumération de ces éléments est dans le

but d’adapter le contenu de notre devoir avec la situation actuelle de ces marchés et

de bien situer leur comportement.

22 Enjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006


En vue de l’analyse des comportements stratégiques des marchés artisanaux, nous

allons situer, dans le chapitre suivant, la définition de la stratégie, les choix

stratégiques existant dans le monde des marchés artisanaux, les risques de ce choix

ainsi que l’utilité ou non de quelques stratégies pour le cas d’Antananarivo et ses

environs.


CHAPITRE II

EVALUATION DE LA STRATEGIE

Il n’y a pas de stratégie s’il n’y a pas d’allocation de ressources matérielles,

financières et humaines dans la mesure où cette allocation n’engage pas de façon

durable, voire définitive, leur devenir.

Nous allons savoir dans ce chapitre la définition de la stratégie. Nous y allons

mettre en exergue son origine, sa définition dans le domaine du management et sa

mise en pratique. Ensuite, nous allons afficher les options stratégiques qui sont

regroupées en trois : la stratégie générique, la stratégie concurrentielle et les autres

options appropriées aux entreprises artisanales. Et pour terminer ce chapitre, il est

indispensable de connaître les risques stratégiques, les stratégies à éviter ou à se

méfier.


Section 1 : Les critères de définition de la stratégie

3 critères sont à distinguer pour définir la stratégie : le critère suivant l’origine

militaire, le critère de définition dans le domaine de management et la pratique de ces

deux critères.

1.1. La stratégie a une origine militaire

Le concept de stratégie est issu de l’art militaire depuis l’antiquité. Dans cet

univers, les définitions du mot stratégie ne manquent pas : une édition ancienne du

Larousse la définissait comme « l’art de diriger des moyens en vue de la victoire ».

La stratégie est généralement assimilée à l’art de conduire et de gagner une guerre.

A ce propos, Napoléon rappelait que « l’art de la guerre est un art simple, mais tout

d’exécution », ce qui indique, en quelque sorte, que la valeur de toute stratégie est

directement liée à la mise en œuvre des plans d’actions qui en résultent.

Dans l’univers de l’entreprise, les définitions sont également nombreuses :

D’après Général Ailleret, « la détermination des voies et moyens à mettre en

œuvre pour atteindre les objectifs généraux définis par la politique » ;

Suivant la définition de F.J. Gouillart, Grand Prix AFPLANE (1989), « la

stratégie est l’ensemble des décisions visant, pour l’entreprise, à l’obtention de

positions fortes, défendables et génératrices de résultats d’exploitation et de

liquidités ».

Comme dans l’univers militaire, on voit que la stratégie reste un art de conception

et d’organisation de moyens ayant pour but l’atteinte d’objectifs (ici économiques et

conformes à la politique de l’entreprise) et ce, par rapport à un environnement

évolutif et concurrentiel.

On ne peut aborder ce thème sans faire référence à l’art militaire dont il découle :


Clausewith ( 19..) a précisé que « la stratégie est l’art de ne combattre qu’en

position de supériorité »

La stratégie est donc associée à l’art de conduire et de gagner une guerre, que

celle-ci soit militaire ou économique.

1.2. Dans le domaine du management

On définit la stratégie comme l’art de diriger un ensemble de dispositifs pour

atteindre un objectif.

Selon Michaël Porter (1985) « la stratégie est l’art de construire des avantages

concurrentiels durablement défendables ».

R. A. Thiétart (….) a souligné que « la stratégie est l’ensemble des décisions et

actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue

d’atteindre un but ».

Plus simplement, on peut constater que la stratégie est une politique visant le long

terme, impliquant l’entreprise dans sa globalité, aux effets durables, aux

conséquences difficilement modifiables, mettant en œuvre des moyens et engageant

des ressources.

Il est essentiel de faire la distinction entre la stratégie et la tactique. La tactique

peut se définir comme l’ensemble des moyens que l’on emploie pour parvenir à un

résultat. C’est un choix à court terme aux effets immédiats. C’est la partie

opérationnelle de la stratégie. Certainement, la tactique a sa place dans l’entreprise.

C’est grâce à elle que les décisions stratégiques seront ajustées, gérées au jour le jour,

mais ce n’est pas elle qui permettra d’atteindre les objectifs de l’entreprise dans un

environnement de plus en plus turbulent. Ainsi, en cas de crise, ce n’est pas de

tactique dont la firme aura besoin mais de stratégie afin d’assurer sa continuité.

Henry Mintzberg (1994) a considéré qu’il existe plusieurs types de stratégie :

- La stratégie anticipée, ou délibérée, est un cas d’école. La stratégie réalisée


est effectivement l’aboutissement d’une décision mûrement réfléchie, qui, de

sa formulation à sa mise en place, n’a pas bougé et s’est réalisée comme

prévu.

- La stratégie émergente est plus intéressante, car ici la stratégie réalisée n’a

rien à voir avec la stratégie décidée. C’est la politique des petits pas, où la

situation résulte d’une non décision. A l’origine, il n’était pas question de

changer quoi que ce soit, mais une multitude de microdécisions qui prises au

jour le jour, sans intention volontaire d’avoir une influence sur la stratégie,

vont aboutir à une nouvelle stratégie que l’entreprise n’avait pas prévue mais

qui n’est pas mauvaise pour autant.

- La stratégie occurrente, provient d’une opportunité offerte à l’entreprise, qui

remet en question la stratégie initiale mais qui en bout de course s’avère

profitable.

La stratégie est le meilleur chemin pour atteindre un objectif. Si on accepte qu’une

stratégie doit permettre la gestion des adaptations et des changements, aider la firme à

développer un avantage compétitif, il serait dommage de s’en passer.

1.3. De la définition à la réalisation

Finalement, être stratège, c’est de mettre en œuvre :

- une démarche : connaissance de situations, recherche d’avantages, choix

d’objectifs et de principes d’allocations de ressources, allant du court au long

terme,

- un ensemble de techniques et de méthodes d’analyses et de synthèse propres

à cette démarche est conçu particulièrement pour collecter et traiter les

informations nécessaires à la réflexion,

- un état d’esprit et une volonté de donner à l’entreprise la capacité d’orienter

ses activités de façon permanente et cohérente avec ses finalités et en prenant

en compte son environnement et les tendances d’évolution de ce dernier.


Section 2 : Les options stratégiques

Trois groupes d’option sont à examiner dans cette section. Ce sont les stratégies

génériques selon Michaël Porter, les stratégies concurrentielles et les autres stratégies

envisageables que les artisans peuvent adoptées.

2.1. La stratégie générique

Selon Michaël Porter (1981), d’après le tableau ci-dessous, les quatre stratégies

génériques sont la domination par les coûts, la différentiation, la spécialisation et le

retrait. Les trois premiers stratégies sont les trois éléments essentiels que l’entreprises

doit adopter si elle veut rester compétitive, selon la nature de son avantage

concurrentiel (coût ou qualité) et la largeur de sa cible (étendue ou restreinte), la

firme choisira l’une des 3 stratégies et devra s’y tenir, en poursuivant toute action

susceptible de renforcer sa position. Dans le cas contraire, elle court le risque de se

retirer.

Figure 6 : Stratégie générique de Michaël Porter (1981)23

Coûts ou qualités relatifs supportés par l’entreprise

> aux concurrents Stratégie de retrait

Stratégie de différenciation

< aux concurrents

Stratégie de domination par les coûts

Stratégie de spécialisation

23 PORTER M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1981


< aux concurrents

> aux concurrents Largeur de la cible de l’entreprise

2.1.1. La domination par les coûts

Elle consiste à se distinguer des concurrents par des coûts moins élevés que la

moyenne du secteur, ce qui permet de dégager une marge bénéficiaire supérieure,

cette marge pouvant être réinvestie de façon à renforcer la domination obtenue au

niveau des coûts.

La mise en œuvre de cette stratégie conduit l’entreprise à rechercher l’innovation

en permanence, au niveau du processus de fabrication, ou à s’engager dans une

stratégie de conquête par croissance externe (achat de concurrents), voire dans une

stratégie d’alliances. Rarement préconisée par une PME, à moins que celle-ci ne soit

en mesure de dominer un petit marché.

2.1.2. La différenciation

Les démarches peuvent être de différents types : conception originale, image de

marque, technologie, apparence extérieure, services rendus à la clientèle, réseau

spécifique de distributeurs,…

Une différenciation réussie procure à l’entreprise des profits supérieurs à la

moyenne du secteur :

- concurrents : fidélisation de la clientèle et donc moindre sensibilité au

prix.

- Barrières à l’entrée : caractère unique du produit et fidélité des clients

- Pouvoir des fournisseurs : marges élevées permettant de faire face

- Produits de remplacement : fidélité de la clientèle, produit unique.

2.1.3. La spécialisation


Cette stratégie implique soit la différenciation, soit la domination par les coûts,

soit la combinaison des deux, mais l’entreprise se focaliserait uniquement sur un

segment bien précis du marché total.

2.1.4. Le retrait

Comportement stratégique généralement mis en œuvre pendant les périodes de

crises ou de difficulté. Celle-ci peut résulter :

- de la reconnaissance par le chef d’entreprise d’une erreur qui a été

commise par lui et qui s’est traduite par un gaspillage des ressources rares

de l’entreprise, et notamment de son temps…, dans un métier qu’il ne

connaissait pas ;

- appréciation défavorable que l’étude prospective de l’évolution de

l’activité permet d’envisager.

Il y a trois types d’action :

- Prendre des mesures à court terme visant à redresser une situation

(réduction des dépenses, diminution du point mort par abaissement des

coûts fixes,…)

- Décisions plus draconiennes (suppression d’unités organisationnelles,

désinvestissements partiels,…). Ces décisions peuvent avoir un impact

négatif sur le développement à long terme de l’entreprise.

- La liquidation est l’étape la plus difficile des stratégies de retrait qui

peuvent être mise en œuvre d’une entité cohérente de l’entreprise, mais

d’en arrêter de façon définitive l’existence.

2.2. La stratégie concurrentielle

Comment l’entreprise va rivaliser ses concurrents, quels devraient être pour cela

ses objectifs et quelles mesures seront nécessaires pour les atteindre.


L’entreprise face à la concurrence choisit soit des actions offensives soit des

actions défensives. La meilleure stratégie sera une construction unique en tenant

compte des spécificités de l’entreprise, c’est à dire selon les caractéristiques du

secteur dans lequel évolue l’entreprise et selon sa position sur le marché24.

2.2.1. Stratégie des activités dominantes

C’est la situation la plus favorable. L’entreprise jouit d’une position forte sur le

marché qu’elle domine entièrement. Plusieurs actions peuvent être favorables à

l’entreprise :

- améliorer encore plus sa situation en maintenant la pression sur la

concurrence et en se comportant en véritable modèle pour tout le secteur,

grâce aux innovations, aux progrès réalisés en productivité, à l’agressivité

commerciale.

- maintenir la position de domination en statu quo sans faire d’efforts

supplémentaires

- être prêt à une action défensive, c'est-à-dire à réagir vivement à toute

tentative de la concurrence en mettant en œuvre des mesures de représailles

telles que baisse des prix, campagne promotionnelle, contrôle plus serré de

la distribution pour affirmer son rôle de leader que les entreprises marginales

doivent respecter.

2.2.2. Stratégie des activités marginales

Les petites entreprises marginales à faibles part de marché disposent quand même

d’actions stratégiques leur permettant de survivre et parfois de prospérer. Pour cela

une stratégie de différenciation semble la plus appropriée. Il existe plusieurs

possibilités :

- trouver une niche trop petite pour intéresser les grandes entreprises

24 RAMANANTSOA D., Stratégie de l’entreprise et diversifications,


dominantes.

- Se spécialiser sur un produit ou sur un marché : choisir une clientèle

particulière et devenir son interlocuteur privilégié.

- Mettre l’accent sur la qualité, le haut de gamme

- Suivre les entreprises dominantes tout en conservant un profil bas pour

éviter les représailles et en éliminant progressivement les autres petits

concurrents pour récupérer leurs parts de marchés et s’assurer une certaine

croissance.

2.2.3. Stratégie des activités en position critique

Il s’agit de stratégies de maintien et de croissance ayant pour objet de stabiliser ou

de renforcer la situation dans laquelle se trouve l’activité. Il peut s’agir aussi de

stratégies de retrait menant soit au désinvestissement partiel soit à la liquidation.

Entre ces deux extrêmes existe la stratégie d’écrémage visant à maximiser à court

terme les profits générés par l’entreprise. Généralement recommandée lorsque

l’activité n’est plus capable de produire des profits satisfaisants ou lorsqu’elle se

trouve sur un marché en déclin.

2.2.4. Stratégie de retournement

Valable quelle que soit la situation, cette stratégie est adaptée aux activités ayant

un bon potentiel mais qui se trouvent momentanément en difficultés. L’objectif est de

mettre fin à la dégradation de la situation et la redresser. Plusieurs options sont

envisageables selon les circonstances :

- changer de stratégie ;

- modifier l’équipe dirigeante ;

- engager des actions visant à l’augmentation des ventes ou des prix ;

- resserrer les coûts associés à des opérations non directement productives et

non préjudiciables au redressement à long terme des activités ;


- se débarrasser d’un certain nombre d’actifs non nécessaires à la nouvelle

stratégie afin de dégager des ressources financières utiles au renforcement

des nouvelles activités de base.

2.3. Les autres stratégies 25 qu’un artisan peut adopter pour accroître sa

productivité

D’après l’enquête que nous avons effectuée, quelques stratégies sont appropriées

au secteur artisanat.

2.3.1. La diversification

Lorsque les produits de l’entreprise commencent à stagner, la demande baisse ou

la concurrence s’accroît, l’entreprise recherche des investissements rentables dans

d’autres secteurs ; elle développe à la fois des produits nouveaux et des marchés

nouveaux, ce qui suppose normalement un changement de métier et de compétence.

Une entreprise qui poursuit un tel axe stratégique de diversification devrait le faire

en recherchant des gains de synergie, c'est-à-dire des effets positifs de

complémentarité entre ses différentes activités.

Cette stratégie peut revêtir deux formes, il peut s’agir :

- d’une stratégie d’intégration verticale qui consiste à prendre position en

amont et/ou en aval de sa propre activité : en amont, elle devient son propre

fournisseur, ce qui peut lui permettre de faire sauter une trop grande

dépendance par rapport à la fourniture de matières premières ou de biens

intermédiaires ; en aval, elle devient son propre client et peut ainsi avoir

accès directement à ses clients finaux, sans passer en totalité par le filtre de

réseau de distribution qu’elle ne maîtrise pas.

- D’une stratégie de diversification : celle-ci consiste à diversifier dans des

domaines d’activités. L’entreprise choisit d’exercer un nouveau métier,

25MORSAIN M. A., Dictionnaire du management stratégique, Edition Belin 2000 Enquête auprès de la direction de l’artisanat et de la chambre de commerce


requérant des compétences différentes de sa part : la plupart du temps, cette

stratégie sera mise en œuvre par croissance externe, c'est-à-dire en acquérant

à l’extérieur les compétences nécessaires à l’exercice de ce nouveau métier.

2.3.2. Le partenariat

Les entreprises artisanales et les grandes entreprises entretiennent des relations de

complémentarité par le biais de la sous-traitance. Elle reflète la diversité croissante

des produits et une extension de la division du travail qui conduit les grandes

entreprises à développer la part de la valeur ajoutée confiée à des fournisseurs

extérieurs.

On distingue deux sortes de sous-traitance :

- la sous-traitance de capacité : permet à l’entreprise de faire face aux à coups

de la demande : quand le plan de charge diminue, on rapatrie une partie des

commandes passées à l’extérieur de façon à assurer un plein emploi des

équipements et de main-d’œuvre.

- La sous-traitance structurelle ou de spécialité correspond à un choix

stratégique du donneur d’ordre qui décide de faire appel à un spécialiste

disposant des équipements et des compétences adaptés à ses besoins.

Avantages pour les PME :

- Régularité des commandes

- Solvabilité plus assurée du client

- Accès à des techniques nouvelles.

2.3.3. La coopération

Les raisons qui justifient le choix de cette option sont :

- la réalisation de synergies opérationnelles et/ou financières : relève de

plusieurs autres préoccupations :

o Accroître sa capacité d’emprunt

o obtenir de faibles taux d’intérêt sur les emprunts contractés par

l’entreprise.


o diversifier les activités de l’entreprise afin de limiter les risques

o Accroître sa capacité de production

- améliorer la coordination entre activités

- appliquer des modes de gestion et/ou des compétences affirmés

- utiliser des surplus de liquidités pour des investissements rentables

- rechercher la rapidité, anticiper la concurrence, exercer un pouvoir de marché

2.3.4. L’internationalisation

Elles répondent aux besoins des firmes voulant exploiter leur avantage

concurrentiel dans d’autres zones géographiques. Elles vont sortir de leur marché

national et se lancer à la conquête de nouveaux marchés dans d’autres territoires. On

peut en compter plusieurs : l’exportation, l’association, le marketing international,

l’implantation complète, les alliances, les partenariats.

- L’exportation : c’est la démarche la plus simple. Elle consiste à vendre dans

un pays étranger ses produits. Elle sera directe ou indirecte, selon que

l’entreprise agit seule ou en passant par un agent, un exportateur, une société

de commerce ou une autre entreprise déjà présente (portage).

- L’association : faire fabriquer et vendre les produits de la firme par un tiers

implanté dans le pays.

- Le marketing international : ou l’implantation de filiales commerciales. Elle

dispose de propre force de vente, elle contrôle les différentes variables du

marketing mix. Le risque augmente tout comme les coûts.

- L’internationalisation productive : l’investissement dans une structure qui

produit, assemble et commercialise sur place. La firme s’implante

complètement dans le pays.

Le choix des formes d’internationalisation est lié à l’expérience de la firme en la

matière. Elle doit être sûre de disposer des moyens financiers, humains,


organisationnels et logistiques. Elle doit aussi avoir une réelle volonté de se lancer

dans l’aventure sachant que les changements seront profonds et irréversibles.

Les caractéristiques du pays influenceront également sa politique. L’accueil qui

lui sera réservé, les conditions de financement locaux, la fiscalité, les aides, les

exonérations, mais aussi le niveau de vie, la maîtrise des facteurs clés de succès.

Section 3 : Les cas risqués, à se méfier ou à éviter dans

l’utilisation de la stratégie

Avant de passer au chapitre suivant, nous allons identifier tous les risques

stratégiques ainsi que les stratégies à éviter et à se méfier.

3.1. Les risques stratégiques

Dans la formulation de la stratégie, nombreux sont les risques dont l’entreprise

artisanale doit observer notamment l’incertitude sur les évolutions, les moyens à

mettre en œuvre, réalité de la stratégie envisagée et la capacité du dirigeant à mener la

stratégie.

Concernant la stratégie générique26, les risques afférents à ces stratégies sont les

suivants :

- Stratégie de domination par les coûts :

o l’avantage obtenu est effacé dû au changement technologique ;

o cette technologie à faible coût est répandue aux imitateurs et

aux nouveaux entrants ;

o la réduction du différentiel de prix nécessite une inflation dans

les coûts de production.

- Stratégie de différenciation :

o le surcoût par rapport aux concurrents risque d’écarter les

clients.

o Dans le secteur stable, l’uniformisation des produits acceptée

26 PORTER M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1981


par la clientèle rend difficile une différenciation ;

o Les imitations réduisent l’impact de la différenciation

- Stratégie de spécialisation, le risque afférent est que le différentiel de prix par

rapport aux produits concurrents non spécialisés devient trop important ;

3.2. Les stratégies à éviter ou à se méfier27

- La stratégie d’imitation est souvent rencontrée dans les activités de volume.

Elle ne prend pas en compte le développement de nos atouts propres. On

copie le leader sans se demander si cela est bien adapté à nos forces et à nos

faiblesses.

- Jouer la guerre des prix, gagner des parts de marché à coups de baisses, pour

faire du chiffre, imposent une augmentation des dépenses de communication

et de commercialisation. Nous allons en sortir blêmes.

- Que peut-on attendre de demi-mesures, de coups d’épée dans l’eau, sinon

une violente contre-attaque de la concurrence ?

- L’attachement à ce qui fit le succès passé est nostalgique. Une entreprise qui

a développé il y a longtemps un produit performant et rentable veut

recommencer l’opération vingt ans plus tard ou lancer un produit de

conception semblable dans un autre domaine. Pourquoi les conditions

seraient-elles les mêmes ?

- Relancer la mise : En dépit d’un échec évident ou pour faire redémarrer un

point mort, continuer à investir dans une activité. On pourrait aussi appeler

cela « le tonneau des Danaïdes ».

- Vouloir tout faire, saisir toutes les opportunités. On risque ainsi de

« saupoudrer les budgets », voire de changer de métier. On se retrouve

rapidement sans munitions pour le combat.

- Attendre des jours meilleurs, faire le gros dos. C’est l’attitude la plus anti-

27 Fournier Christian, Diriger une PME en 10 étapes, collection PME 1992


stratégique possible. Un patron n’est pas une autruche, la tête enfouie dans le

sable, qui ne voit pas grand-chose de l’horizon et du fauve qui s’approche.



Ainsi donc, après avoir défini la stratégie, nous avons retenu les différentes

stratégies que les marchés artisanaux peuvent adopter.

Il y a tout d’abord les stratégies que toutes les entreprises peuvent suivre compte

tenu de leur évolution. Ce sont les stratégies de la domination par les coûts, la

différenciation, la spécialisation ou le retrait.

Il y a également les stratégies à adopter selon le comportement des concurrents. Si

l’entreprise a une position dominante sur le marché, elle peut améliorer, maintenir ou

réagir à toute tentative de la concurrence. Si elle a une activité marginale comme

l’entreprise artisanale, elle peut choisir un type de clientèle et mettre l’accent sur la

qualité ou bien suivre les entreprises dominantes. Si elle est en position critique, elle

peut maximiser à court terme les profits. Pour celle qui a une difficulté passagère, elle

peut changer de stratégie ou modifier l’équipe dirigeante.

Les autres stratégies que l’entreprise artisanale peut adopter sont la stratégie de

diversification, le partenariat par le biais de la sous-traitance, la coopération ou

l’exportation.

A la fin de ce chapitre, nous avons inventorié les risques stratégiques ainsi que les

stratégies à se méfier ou à éviter.


CHAPITRE III

ANALYSE DE LA STRATEGIE ADAPTEE AUX

MARCHES ARTISANAUX

L’analyse stratégique28 regroupe une pluralité d’approches apportant des réponses

aux questions posées par le développement des entreprises et principalement :

« comment gérer le changement, interne et externe, supporté ou encouragé par

l’entreprise ? ». L’avenir est incertain, car l’environnement des entreprises change.

Leurs marchés évoluent sans cesse et les facteurs-clés qui déterminent le succès pour

les entreprises sur leurs marchés changent aussi.

Le management stratégique porte sur les actions prises dans la durée pour mettre

en œuvre la stratégie, assurer la survie de l’entreprise et sa croissance.

Selon Mintzberg (1994), le management stratégique :

- suit un plan c'est-à-dire réaliser un plan d’action, ce qui engage un but à

atteindre et une démarche correspondante adaptée à chaque situation ;

- repose sur un stratagème, une manœuvre tactique conduisant un concurrent à

une erreur ou sur une fausse piste ;

- est une manière continue et consistante d’agir. C’est un mode d’action

(exemple : attaquer juridiquement un imitateur, ou proposer le moins cher

tarif sur une destination) ;

28 MORSAIN M. A., Dictionnaire du management stratégique, Edition Belin 2000


- est une position par rapport à l’environnement, à des concurrents, à des

ressources rares. Le management stratégique implique alors les moyens mis

en œuvre pour modifier cette position et faire évoluer l’environnement

concurrentiel ;

- est une perspective : tournée avant tout sur l’intérieur de l’entreprise. La

perspective permet aux membres de l’organisation de donner un sens à leur

travail, en terme de finalité mais aussi en terme d’action.

Philip Kotler29 définit le processus d’analyse stratégique comme un processus qui

permet à l’organisation de créer et de maintenir une relation viable avec

l’environnement à travers la définition de son cadre de référence fondamentale, ses

objectifs stratégiques, ses vecteurs de croissance, les plans de développement de son

portefeuille d’activités.

Michaël E. Porter (1985) a précisé que la clé de la croissance et de la survie

consiste à se bâtir une position la moins vulnérable possible face aux concurrents

directs, mais aussi face à la pression des clients, des fournisseurs et des produits de

substitution. Pour cela, il est nécessaire de s’assurer un leadership technologique, de

financer ses produits, de procéder à des intégrations en amont ou en aval, de

consolider les relations avec sa clientèle privilégiée. Une bonne stratégie ne consiste

pas uniquement à vouloir à tout prix améliorer ses parts de marché, mais avant tout à

savoir s’adapter à sa situation propre à dégager une bonne rentabilité.

Les principales étapes de la démarche stratégique sont les suivantes selon Harvard

Business School :

- Analyse de l’environnement

- Etude des forces et faiblesses de l’entreprise qui doit permettre de distinguer

les compétences distinctives de l’entreprises c'est-à-dire ce qu’elle sait mieux

faire que les autres ;

- Délimitation des actions possibles en confrontant cette aptitude distinctive à

l’analyse de l’environnement (facteurs clés de succès)

29 Cité par Daigne Jean-François, Le management en période de crise, les éditions d’organisation, 1991


- Passage des actions au crible des objectifs généraux pour formuler une

stratégie

Ainsi, nous allons voir dans la première section de ce troisième chapitre, l’analyse

de l’environnement et le diagnostic externe, dans la deuxième section, le diagnostic

interne, et dans la troisième et dernière section, les choix stratégiques et la mise en

place de cette stratégie.

Section 1 : Histoire de la pensée stratégique30

1.1. De la naissance jusqu’en 70

Cet intervalle est scindé en 3 phases :

La naissance de l’analyse stratégique est située au milieu des années 50, dans la

période d’après-guerre, aux Etats-Unis. Il associe le nom de la Harvard Business

School au développement de la pensée stratégique. Cette analyse est liée à celle des

forces et faiblesses. La méthodologie stratégique consiste à peser les avantages et les

inconvénients de différents positionnements stratégiques.

Au début des années 60 est apparu les méthodes développées par Mc Kinsey, ainsi

que les modèles du Boston Consulting Group avec la courbe d’expérience et les

matrices croissance/part de marché. Les méthodes de type attractivité et compétitivité

développées par le Général Electric aux Etats-Unis sont également dévoilées.

Au début des années 70 est présenté l’esprit de la qualité, de la production et de la

technologie, dans l’univers des stratégies fonctionnelles. On descend beaucoup plus

dans l’univers des opérations, l’univers concret de la technologie, avec une dimension

beaucoup plus expérimentale. C’est l’apparition du « just in time ». Tout cela devient

véritablement la stratégie.

1.2. Durant l’année 1980

30 AFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica 1991


Cette année est divisée en trois temps :

Au début des années 80, c’est la retrouvaille d’une méthodologie financière, avec

le professeur de finances Fred Rappaport. En définitive ce qui n’était à l’origine

qu’un concept financier devient soudainement les Présidents de sociétés à se

renseigner et à se documenter sur ce que sont ces différentes méthodologies.

Quelque mois après est réapparu la méthode de Harvard Business School avec

les modèles de Michaël Porter qui sont en nombre de deux :

- L’avantage concurrentiel qui est lié au groupement et à la taille de l’entreprise,

- La « stratégie générique » qui comprend les stratégies du coût le plus bas et les

stratégies de différenciation, ces dernières permettant de pratiquer un prix plus

élevé que celui du marché pour un produit spécifique, mais supérieur en qualité.

Au milieu des années 80 est présentée la méthode de Francis Gouillart. Il s’agit

d’un certain nombre de règles de base à caractère organisationnel. Un univers

beaucoup plus pratique, un univers dont la réalité des entreprises fonctionne bien.

1.3. Les tendances nouvelles

Elles sont essentiellement au nombre de trois :

La compétition fondée sur le temps qui a deux caractéristiques :

- la première concerne le cycle de développement produit et consiste à créer

l’avantage concurrentiel en développant des produits plus rapidement que ceux de

ses concurrents.

- La seconde caractéristique est la capacité à créer un cycle de

commande/production/livraison qui soit plus bref que celui de ses concurrents, et

en particulier dans la fonction production/livraison.

Le temps devient un atout stratégique au même titre que le coût, la qualité ou le


service.

La stratégie qui a une vision plus qualitative, moins analytique dans sa première

transformation et qui amène les gens à réfléchir beaucoup plus au but ultime. C’est

refaire une vision comme mode de management. L’effet de cette vision est les pôles

de compétences. Cela s’appuie en particulier sur des méthodologies de partage de

coûts, de partage de compétences, permettant de constituer un tissu organique qui va

se mettre au service de cette analyse stratégique.

Le changement stratégique est une méthodologie qui a démontré que le processus

de changement est beaucoup plus important que le but final. C’est aussi une

méthodologie qui se développe fortement et rapidement et qui amène à une

réorganisation complète, aussi bien du marché, du conseil en stratégie que de

l’enseignement de la stratégie et de la pratique stratégique à l’intérieur des

entreprises.

Section 2 : Analyse de l’environnement et diagnostic externe

En général, l’entreprise doit analyser à la fois les forces du macro environnement

et les acteurs du microenvironnement qui affectent son activité. Il faut à chaque fois

reconnaître et apprécier les opportunités ainsi que les menaces. Il faut les apprécier

par rapport aux atouts et aux faiblesses de notre entreprise.

2.1.Les acteurs du microenvironnement

L’analyse du microenvironnement31 est établie à partir du modèle de M. Porter

(1980). Il s’agit de la sphère où peut agir l’entreprise. Chaque secteur productif est

31 Guide pratique de management à l’usage de PME, les éditions d’organisation, MARTINET A.C., Diagnostic stratégique, Vuibert, 1988AFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica, 1991


pris entre un secteur fournisseur en amont et un secteur client en aval. Des forces

puissantes peuvent s’exercer sur les producteurs.

Le chef d’entreprise doit également identifier les entreprises concurrentes,

déterminer leur position par rapport à la sienne, mais aussi les unes par rapport aux

autres, et les classer. Elle peut l’être par de nouveaux entrants ou par une concurrence

de substitution, souvent inattendu, si on n’y prend garde.

2.1.1. Les clients

La plupart des artisans ont un champ d’intervention relativement réduit, local

voire régional. Peu d’entreprise de ce type a une activité nationale ou internationale.

Pourtant, ces deux dimensions méritent une attention particulière dans la mesure où

l’amélioration des infrastructures, le rapprochement des modes de vie sont des

facteurs qui facilitent les activités à l’étranger, et en particulier en Europe.

Les clients sont puissants si :

- les achats sont concentrés ou représentent de gros volumes par rapport aux

capacités des vendeurs. (ex : grande distribution)

- les produits sont indifférenciés ;

- le vendeur doit subir un surcoût important

- il existe un risque d’intégration en amont par les clients

- le client est très bien informé de toutes les offres existantes.

L’Internet est un vecteur de communication puissant entre l’entreprise et les

clients, les fournisseurs et les autres intervenants.

2.1.2. Les fournisseurs

Les relations doivent être fondées sur des règles saines et claires dès le départ

(conditions de remise, respect des délais de paiement et de livraison, fidélité,…). Ces

relations de partenariat n’interdisent pas la recherche de meilleures conditions avec

les fournisseurs actuels ou potentiels.


Ils représentent une force dans la mesure où ils négocient les prix, les délais, la

qualité, le service ; Ils sont puissants si :

- l’offre est concentrée (un fournisseur unique peut imposer sa volonté) ou

bien s’il y a pénurie d’offres

- le produit acheté est capital pour nous et qu’il n’existe pas de substitut

valable à ce produit de notre fournisseur.

- Il existe un risque d’intégration en aval par le fournisseur.

2.1.3. Les concurrents dans la profession

L’intensité de la concurrence est parfois une difficulté insurmontable pour les

entreprises qui n’ont pas de capacités suffisantes (maîtrise des coûts, risques

financiers, vitesse d’exécution exagérée, équipement démesuré, peur de

l’affrontement, …). Le retrait est une solution prudente mais d’autres alternatives sont

envisageables : sous-traitance de spécialité ou de capacité. Ces solutions alternatives

dépendent fortement des capacités relationnelles de l’artisan. Ce dernier ne doit pas

subir la concurrence mais regarder l’autre comme une opportunité pour réduire les

aléas de son activité.

Son intensité dépend de nombreuses variables :

- le nombre de concurrents et leur part de marché (il est important de songer à

la concurrence étrangère)

- le taux de croissance du secteur

- les coûts de structure et les chaînes de valeur

- le degré de différenciation des produits

- la diversité des stratégies dans le secteur et la nature des groupes stratégiques

- les capacités de production et leurs possibilités d’accroissement

- le punch des entreprises

- les barrières à la mobilité, à l’entrée et à la sortie du secteur.

2.1.4. Les produits de substitution


Certains secteurs d’activité font l’objet de progrès techniques considérables qui

peuvent poser le problème de la substituabilité de produits ou de procédés. Ce

changement se traduit par des coûts de revient parfois extrêmement avantageux.

- Les produits substituables viennent de technologies différentes de la nôtre. Il

importe donc de surveiller très attentivement l’émergence de nouvelles

technologies (ex : informatique). De même, on sera attentif en matière de

conditionnement, de conservation, de préfabrication.

- Les plus dangereux sont ceux qui améliorent, pour les acheteurs, le rapport

performance/prix

- Les substituts fixent un plafond pour les prix des produits actuels du secteur,

réduisent la rentabilité des entreprises en place et, en confisquant une part de

la demande, conduisent à des surcapacités, d’où une aggravation de la lutte

concurrentielle.

- Les barrières à l’entrée et à la sortie doivent être analysées pour chaque

groupe. Elles deviennent alors des barrières à la mobilité à l’intérieur du

secteur et expliquent les difficultés que rencontre une entreprise pour quitter

un groupe et aller vers un autre, plus rentable.

- Le nombre des groupes et leur taille relative sont importants. Plus les groupes

sont nombreux et de taille équivalente, plus la lutte est vive.

2.1.5. Les nouveaux entrants

Ils sont parfois formés à de nouveaux procédés ou à des techniques de points,

initiés à la comptabilité et au contrôle de gestion.

Pour réduire l’importance de la concurrence, l’entreprise peut :

- agir sur le nombre de participants par le biais d’opération de concentration

- pratiquer l’entente avec ses concurrents (solution illégale) ou le partenariat

- adopter une politique de bas prix (stratégie de pénétration du marché)

- modifier l’environnement immatériel du produit c'est-à-dire différencier son


produit.

Les moyens utilisés peuvent être la fiabilité, le service après-vente, l’image de

marque, la distribution, la communication, …

2.2.Les macro environnements

Nombreuses sont les analyses à réaliser dans ces environnements32 mais les plus

importants dans le secteur artisanat sont les suivantes :

2.2.1. L’environnement démographique

On étudie la taille, distribution géographique, densité, mobilité, répartition par

âge, taux de natalité, de nuptialité et de décès, composition socioculturelle et

affiliations religieuses de la population.

2.2.2. L’environnement technologique

Dans cet environnement, on explique la substitution de produits et de

changements dans la demande. Elle bouleverse de nombreux secteurs et en crée de

nouveaux chaque année. Il importe d’être à l’écoute. Il ne faut jamais se laisser

dépasser.

2.2.3. L’environnement économique 32 L. Fahey, MBA stratégie : techniques, concepts et méthodes pour faire évoluer la stratégie de l’entreprise,Maxima 1997Kotler et Dubois, Marketing management, 1999AFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, 1991


Un marché est définit par son pouvoir d’achat. Celui-ci est fonction de quatre

facteurs : le revenu, les prix, l’épargne et le crédit.

On peut analyser dans ce contexte le taux de change monétaire ; le taux d’inflation

pourrait toucher la rentabilité ou l’investissement de l’entreprise ; le taux de

chômage ; l’évolution des salaires et des prix ; les mouvements monétaires, les taux

de changes au cas ou l’entreprise exerce l’activité d’importation ou d’exportation ;

l’internationalisation de l’économie pousse l’entreprise à exporter ou à s’installer à

l’étranger, éventuellement à recourir à la sous-traitance ; le coût et la disponibilité de

l’énergie peuvent modifier les comptes de l’entreprise ; le PIB, les parts des secteurs

primaire, secondaire et tertiaire dans ce produit peuvent nous intéresser, ainsi que le

taux de croissance global et par type d’activité.

2.2.4. L’environnement politique, légal et réglementaire

Il affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et sa

réserve législative, réglementaire et administrative définit le cadre dans lequel les

entreprises et les individus mettent en œuvre leurs activités.

- l’intervention croissante de l’Etat

- les réglementations relatives à la structure des marchés

- les réglementations relatives à la conduite des marchés

- les groupes d’intérêt

Les contraintes mises à la publicité de certains produits peuvent avoir une

incidence sur les intentions d’achat ; les aides aux entreprises sont un utile coup de

fouet ; la réglementation des impôts et taxes est un frein ou un moteur.

2.2.5. L’environnement juridique

Le développement de l’activité peut conduire à faire disparaître certains des

avantages et apparaître des contraintes parfois importantes. Ce constat est

particulièrement vrai en ce qui concerne le nombre de salariés. Lorsqu’une entreprise


emploie plus de dix salariés, elle peut perdre sa qualité artisanale et se voir assujettir à

une réglementation plus rigide en matière de droit du travail.

2.2.6. L’environnement socio culturel

C’est le plus important à long terme. Tout être humain naît et grandit dans une

culture et son acquis culturel lui permet de remplir les tâches qu’attend de lui la

société à laquelle il appartient.

Les styles de vie : les habitudes de consommation changent ; les changements

dans la pyramide des âges ; l’évolution du mode de vie des couples ; les migrations

régionales, nationales et internationales ; le poids de plus en plus lourd des

associations de consommateurs, de leurs mouvements de défense a perturbé l’activité.

Section 3 : Le diagnostic interne

Dans le diagnostic interne, il faut d’abord évaluer la capacité de l’entreprise par

fonction : marketing, production, finance, recherche et développement et

organisation. La manière utilisée est d’analyser les forces et les faiblesses de

l’entreprise ; ensuite de comparer les résultats obtenus avec les données issues de

l’analyse de la concurrence c'est-à-dire évaluer la position relative de l’entreprise par

rapport au profil idéal à l’égard de l’environnement et aux conditions

concurrentielles. Enfin, déterminer le profil de l’entreprise.

3.1. Le marketing mix

Le marketing est un facteur de développement.


Au niveau des entreprises : le marketing33 permet d’orienter les investissements et

la production vers les besoins réels des clients. En se situant à l’interface entre

l’entreprise et son environnement extérieur, le service marketing permet de mieux

répondre à la demande et d’être ainsi plus efficace.

L’artisan conduit sa réflexion sur les cinq dimensions du marketing mix34 à une

production susceptible d’apparaître typiquement malgache : le produit, le prix, la

distribution, la force de vente et la commercialisation. Le plan marketing vise à

coordonner toutes les actions commerciales. Il précise : le contexte, les objectifs

globaux et partiels, les moyens à mettre en œuvre, la planification des actions à mener

et les critères de contrôle des performances.

3.1.1. La politique du produit

Il est nécessaire que l’offre proposée par une entreprise corresponde aux besoins

de ses clients.

Cinq éléments le définissent :

- les fonctions remplies ou à remplir ;

- les caractéristiques (technologie, composition, niveau de qualité, esthétique,

conditionnement) ;

- les services annexes : livraison, aide à l’utilisation, après-vente, garantie ;

- le positionnement vis-à-vis de la concurrence. Il définit la manière dont on

veut que le produit soit perçu par la clientèle en marquant notre différence ;

comment se distinguer des autres ?

- la contribution de chaque ligne de produits au bénéfice total de l’entreprise.

3.1.2. La politique de prix

Le prix est une très forte interaction avec toutes les décisions prises par

33 Kotler et Dubois, Marketing management, 199934 P. Malaval, Marketing, facteur de développement : l’émergence des pays du sud, l’Harmattan, 2000

Kotler et Dubois, Marketing management, 1999Le conseil en managementAFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica, 1991


l’entreprise : dès que l’on modifie le contenu du produit ou du service, la valeur qu’il

représente pour le client peut être modifiée, permettant ainsi un aménagement du prix

de vente. Les coûts nécessaires à son élaboration en modifient le prix de revient.

De même, toute décision concernant le mode de distribution, le circuit utilisé, a

également une répercussion à la fois sur les prix de revient et de vente.

La notion de prix est primordiale quelle que soit la stratégie suivie par

l’entreprise :

- la supériorité par l’avantage produit qui consiste à se concentrer sur l’offre du

produit le plus performant possible ;

- la supériorité par la proximité du client qui consiste à entourer l’offre par un

service personnalisé pour chaque client ;

- la supériorité par un fonctionnement interne plus efficace, davantage rationalisé.

La variable du prix est en effet fondamentale dans les trois cas de figure :

- la supériorité sur le produit ou le service proposé signifie que l’entreprise a su

investir en recherche et développement. Avant de se traduire par un tarif

supérieur à ceux des concurrentes, cette stratégie représente donc un surcoût au

niveau du prix de revient ;

- le choix de proposer une offre personnalisée à ses gros clients suppose, un

surcoût pour l’entreprise, que ce soit dans l’élaboration d’un bien spécifique ou

dans le suivi de l’information et du service au client. Une telle stratégie de

satisfaction du client peut se traduire par un meilleur taux de fidélisation ;

- la stratégie de supériorité par l’économie interne des coûts de fonctionnement a

une influence directe sur le prix de revient : pour un résultat comparable,

l’entreprise engage moins de ressources. Cette stratégie détermine également le

niveau du prix de vente, puisque dans ce cas, le client peut être attiré par un

avantage en terme de prix.

D’une manière générale, la politique de prix est influencée par un ensemble de

contraintes externes, telles que la demande du client, l’intensité de la concurrence, le

contexte du marché (conjoncture, fluctuation des devises,…) le cadre réglementaire et


législatif. Elle est également soumise à des contraintes internes, parmi lesquelles la

structure des coûts, les priorités du portefeuille produits, les exigences du portefeuille

clients, les contraintes du circuit de distribution.

3.1.3. La politique de distribution

Le circuit de distribution est un élément stratégique pour les artisans. L’ensemble

des intervenants prenant en charge les activités qui font passer un produit de son état

de production à son état de consommation constitue un circuit de distribution. Le

recours à ces intermédiaires se justifie par leur efficacité dans l’accomplissement de

certaines fonctions au premier rang desquelles se place la logistique. Le circuit le plus

court ne comporte aucun intermédiaire : il va directement du producteur au client.

C’est le cas du petit artisanat familial qui est souvent diffusé par le producteur lui-

même ou des membres de son entourage. Mais il est possible aussi que le circuit a un

niveau qui comporte un maillon intermédiaire entre le producteur et le client. L’un

des rôles essentiels de la distribution consiste à ajuster l’offre des producteurs à la

demande des consommateurs que ce soit en quantité, en variété, en temps et en

localisation. C’est l’objet du merchandising. Le distributeur doit tout d’abord définir

sa zone de chalandise, donc son implantation en fonction de sa cible prioritaire.

Un fabricant a intérêt à faire appel à un distributeur dans plusieurs cas :

- lorsqu’il s’agit d’un produit de grande consommation, lorsque la clientèle

est dispersée géographiquement,

- lorsque le potentiel d’achat, trop faible, des clients ne permet pas de

rémunérer un vendeur salarié,

- lorsque l’entreprise manque de compétences par rapport à un nouveau type

de clientèle.

Les objectifs du merchandising

Pour le distributeur : un groupe possédant plusieurs points de vente pourra affiner

ses objectifs en fonction de l’ancienneté du magasin : un magasin nouveau recherche

en premier lieu à accroître sa part de marché en volume. Un magasin anciennement


implanté a pour but principal de gagner de la marge pour permettre notamment le

décollage des nouveaux points de vente.

Pour le producteur : il s’agit d’accroître ses ventes en augmentant la part de marché.

3.1.4. La force de vente

C’est la politique de la commercialisation. C’est souvent le seul élément visible de

l’entreprise pour le client, son premier canal de communication avec ses marchés.

L’objectif c’est donner à la clientèle une image positive de l’entreprise.

Ce mix concerne aussi la distribution tant « commerciale » (acte de vente) que

« physique » (mise à disposition des produits). Il serait stupide de considérer comme

parasitaires les maillons de la chaîne qu’elle représente. En fait, elle a des fonctions

majeures :

- éclatement des livraisons ;

- régulation de la production du fournisseur ;

- assortiment cohérent avec les besoins de la clientèle ;

- prévision de la demande ;

- promotion des ventes et présentation des produits ;

- participation au financement des ventes.

3.1.5. La communication

La politique de communication repose à la fois sur la bouche à oreille, les

relations interpersonnelles et sur les médias de masse qui sont utilisés en fonction des

infrastructures, des taux d’équipement et des contextes réglementaires : la télévision,

la radio, la presse et l’affichage pour les médias grand public. En vérifiant sa

cohérence avec la stratégie de l’entreprise, le plan de communication permet de

définir de façon pertinente les cibles, les messages, les supports et les moyens à

mettre en œuvre.


L’objectif est de faire savoir aux clients potentiels le fait que l’on possède le

produit ou le service susceptible de répondre à leurs besoins. Différents outils peuvent

être utilisés pour atteindre ce but : les annonces, la publicité, le démarchage et les

promotions, le salon, les relations avec les clients et les services après – vente.

Après avoir analyser la fonction marketing, allons révéler les autres analyses35 au

niveau de la production, de la recherche et développement, des ressources et de la

gestion.

3.2. Analyse de la production

Le succès de votre entreprise dépend en grande partie de ces décisions

opérationnelles et du contrôle de production notamment la capacité de production, la

qualité de la production, le délai de fabrication, les coûts de production, la

localisation des unités de production, l’existence de contrôles de qualité, le niveau de

technologie, les effets d’expérience, l’économie d’échelle.

Le niveau de production atteint au cours d’une période dépend non seulement du

nombre d’unités prévu en début de période mais aussi des ressources disponibles pour

assurer cette production : capacité de l’usine, matière première et main-d’œuvre,

dépenses somptuaires, recherche et développement.

3.3. Recherche et développement

Potentiel de recherche, flux d’innovation. Plus les dépenses cumulées par toutes

les entreprises au titre de la recherche et développement augmentent, plus la

conception et la qualité du produit s’améliorent. Le produit est mieux accepté de

façon générale par l’ensemble du marché. Les dépenses de recherche et

développement d’une période n’auront d’effet qu’à long terme.

35FOURNIER Christian, Diriger une PME en 10 étapes, Collection PME, 1992Le conseil en managementAFPLANE, Management stratégique des PME/PMI : guide méthodologique, Economica, 1991


3.4. Analyse de la situation financière

Les finances sont l’un des volets essentiels de toute étude de management, car la

solidité et les résultats d’une organisation dans ce domaine sont le reflet du potentiel

et des résultats de la quasi-totalité des autres domaines et fonctions.

L’évaluation financière consiste à analyser les rapports financiers de l’entreprise

pour évaluer ses points forts et ses points faibles, mesurer les résultats obtenus,

examiner l’affectation des moyens financiers disponibles et déterminer les tendances,

à la hausse ou à la baisse. Les constatations faites permettent d’orienter d’autres

enquêtes et des actions correctives concernant d’autres fonctions et domaines de la

gestion.

Pour les documents financiers ; on s’arrêtera au tableau général que révèlent les

chiffres de l’exercice en cours. La société fait-elle suffisamment de bénéfices ?

Quelle est sa solidité financière ? Sollicite-t-elle ou accorde-t-elle trop de crédit ? Les

cours de l’action sont-ils trop élevés ? Sa situation de trésorerie est-elle satisfaisante ?

On étudiera ensuite les tendances de l’entreprise sur plusieurs années. La rentabilité

de la société est-elle en augmentation ? Son expansion est-elle trop rapide ? Sa

productivité s’accroît-elle ou diminue-t-elle ? Sa liquidité s’améliore-t-elle ou se

dégrade-t-elle ?

Dans ces deux tableaux, il faut distinguer deux aspects contradictoires de la

situation de la société : la rentabilité et la solvabilité. Une entreprise peut être très

rentable mais financièrement fragile. Une autre est peut-être financièrement très

solide sans réaliser assez de bénéfices.

La méthode utilisée pour interpréter les états financiers consiste à calculer certains

ratios. En fait, le principal intérêt de l’analyse des ratios est de dégager des tendances

au sein d’une société sur plusieurs années.

- Gestion financière : stratégie et politique ; place dans la structure de la

société ; documents financiers – fiabilité, actualité, qualité ; relations avec les

banques et les institutions financières.

- Bilan et comptes de résultats : Analyse comparative ; ratios principaux ;


solidité et stabilité financières.

- Emplois et ressources : sources et coûts des fonds ; mouvements et

utilisations des fonds ; cash-flow ; réserves financières.

- Planification et prévisions financières : systèmes et méthodes utilisés ;

évaluation des projections.

- Rapports des commissaires aux comptes : existence, qualité ; observations

des commissaires.

3.5. Le diagnostic humain

Le problème essentiel est l’impact de la politique de gestion du personnel sur les

résultats et les perspectives de développement de l’organisation de l’entreprise.

Comment et par qui sont prises les décisions concernant le personnel et comment

elles peuvent affecter son état d’esprit et sa motivation. La planification et le

déroulement des carrières, l’évaluation du travail et le rôle de la formation et du

perfectionnement seront ensuite examinés rapidement. En ce qui concerne la

rémunération et la motivation, les éléments financiers et les autres facteurs de

motivation seront étudiés et leur impact sur la performance de l’organisation sera

évalué.

- Gestion des ressources humaines : principes et politiques ; planification des

ressources humaines ; dotation en personnel du service du personnel ; place

dans la structure de l’entreprise.

- Composition du personnel : Age, sexe ; compétence, qualifications (par

catégorie) ; minorités, travailleurs étrangers ; statut (permanent, temporaire,

saisonnier) ; rotation ; absentéisme.

- Recrutement et sélection : méthode de recrutement ; méthodes de sélection

- Formation et perfectionnement : perspectives de carrière ; dépenses pour le

perfectionnement ; organisation ; approches et méthodes ; rotation dans

l’emploi ; notation du personnel

- Rémunération et motivation : système de rémunération ; niveau et hiérarchie


des salaires ; rémunération en fonction des résultats ; participation aux

bénéfices et formules analogues ; prestations sociales ; incitations non

financières.

- Relations professionnelles : nature, pratiques ; impact sur la gestion et les

résultats.

Cinq dimensions sont citées pour définir les relations humaines dans une

organisation :

- la satisfaction et l’implication

- l’intégration des objectifs

- la consistance des missions

- la consistance des valeurs

- le partage des valeurs.

3.6. Systèmes et pratiques de gestion

On accordera une attention spéciale au profil des principaux responsables et à leur

style de gestion, ainsi qu’à divers éléments que l’on englobe généralement dans

l’expression « culture d’entreprise ».

- Directeurs : responsables principaux (profils professionnels et personnels,

attitudes à l’égard du changement, motivation)

- Structure organisationnelle : type de structure, historique ; départements,

divisions (spécialisation, rôle, importance relative) ; relations entre la

structure hiérarchique et la structure fonctionnelle : centralisation et

décentralisation ; organigrammes et manuels : existence, qualité et utilisation

- Processus de décision : processus suivi pour les principaux types de décisions

- Coordination : coordination des principaux domaines fonctionnels

- Communication : réseaux et circuits (officiels et informels) ;


- Système interne d’information de planification et de contrôle : systèmes

utilisés, impact ; système d’informatique de gestion ; planification des

activités et des résultats ; contrôle budgétaire, contrôle des prix de revient ;

rapports : analyse des rapports et des relevés.

- Techniques modernes : politique, efficacité ; techniques préférées ;

applications informatiques ; connaissance de l’informatique parmi le

personnel et au sommet de la hiérarchie ; techniques de communication, etc.

- Culture d’entreprise : valeurs et traditions ; habitudes et rituels ; style de

gestion prédominant ; participation du personnel.

- Réseaux : liens et interdépendance avec d’autres organisations

- Appel au concours d’experts extérieurs : travail antérieur avec des

consultants en management ou d’autres conseillers.


Cette fraction de travail nous a permis de constituer le chemin d’accès sur le plan

théorique au comportement stratégique des marchés artisanaux.

La performance des marchés artisanaux dépendra de sa faculté de s’adapter à

l’environnement où elle évolue. Il lui faut constamment surveiller et interpréter les

changements qui interviennent afin de lui permettre de déceler les menaces et les

opportunités qui s’offrent à elle. L’entreprise détient maintenant suffisamment

d’informations pour faire son choix : elle doit alors définir ses politiques, s’assurer de

la cohérence du mix marketing et se tenir prête à toutes éventualités en préparant des

stratégies imprévues. Dans la théorie, ce processus est totalement logique. Dans la

pratique, des phénomènes politiques, organisationnels ou parfaitement déraisonnables

peuvent intervenir dans le processus de décision.

Déterminer les différentes stratégies envisageables et choisir ensuite, parmi ces

dernières, la stratégie la plus pertinente, en veillant à avoir des stratégies


différenciées.

C’est ainsi que nous avons aperçu dans la première section l’environnement

externe de ces marchés. D’abord, nous avons exposé les acteurs du micro

environnement notamment l’environnement concurrentiel. Ces derniers sont définis à

partir du modèle de M. Porter particulièrement le pouvoir de négociation des

fournisseurs, les menaces de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des clients,

et les menaces de produits de substitution. Ensuite, nous avons énuméré les éléments

du macro environnement d’où l’existence des contextes démographique,

technologique, économique, politique, juridique, socioculturel pour savoir la faculté

du marché artisanal à s’adapter à ces environnements où il évolue.

C’est dans la deuxième section que nous sommes parvenue au diagnostic interne

dans laquelle nous exposons le marketing mix, l’analyse de la production, le

recherche et développement, l’analyse de la situation financière et le diagnostic

humain ainsi que l’étendu de l’organisation pour connaître la performance du marché.

Conclusion de la première partie

Cette première partie nous a donc permis de mieux connaître sur le plan

théorique les comportements à choisir par les marchés artisanaux.

A la lumière de ce comportement, nous avons tout d’abord décrit dans le premier

chapitre le critère essentiel dans le secteur artisanal. L’entreprise artisanale est

considérée comme une micro entreprise dont le nombre des ouvriers est au maximum

20. Un artisan est un travailleur manuel. Il exerce son métier à son propre compte. Il

assure lui-même la direction de son entreprise. Son activité ne réalise pas ou peu

d’économie d’échelle. Les catégories de l’artisanat et leurs structures de production

ont été énumérées dans ce chapitre pour bien identifier ce secteur.

Nous avons dans le deuxième chapitre, définit et cité les options stratégiques ce

qui nous permet de savoir les comportements qu’il conviendrait d’adopter par ces

marchés. Il faut insister sur le fait que la stratégie à adopter a des risques dont nous

avons recensé le plus important. De plus, il existe des stratégies dont il faut éviter ou


se méfier.

Dans le troisième chapitre, nous avons identifié sur le plan théorique la démarche

stratégique à suivre par un artisan pour pouvoir adopter un comportement stratégique.

Cette démarche est résumé comme suit

DEUXIEME PARTIE :

ETUDE PRATIQUE DU COMPORTEMENT

STRATEGIQUE DES MARCHES

ARTISANAUX A ANTANANARIVO ET SES

ENVIRONS

Les comportements stratégiques sont différents selon la qualification, les moyens

de production, l’emplacement, l’ancienneté des artisans ainsi que d’autres critères

que nous allons voir ci-dessous.

La formulation de la stratégie ne débouche pas sur une action immédiate. Elle

indique plutôt les orientations générales permettant à l’entreprise artisanale

d’améliorer sa position. La formulation stratégique peut se fonder sur des

informations incertaines, incomplètes et très générales concernant les types

d’alternatives.

Tout en reconnaissant la démarche stratégique à suivre, il faut noter que dans la

réalité, celle ci est légèrement différente de l’analyse théorique.


Dans cette partie nous allons voir en premier lieu l’analyse macro environnement

des marchés artisanaux, nous allons identifier dans chaque contexte s’il s’agit de

l’atout ou du faiblesse pour ces marchés.

Ensuite, nous allons identifier dans le second chapitre le comportement adopté par

les artisans en état de survie compte tenu des difficultés rencontrés.

Et pour terminer, nous allons mettre en exergue le comportement adopté par les

artisans qualifiés, pour cela, nous allons prendre trois cas différents.

CHAPITRE 1

ANALYSE MACRO ENVIRONNEMENT DES

MARCHES ARTISANAUX

Il faut que le dirigeant prenne en compte les attractivités de l’environnement en

analysant les opportunités qui représentent des éventualités à saisir, à développer et à

mettre à son avantage ; ainsi que les menaces et en évalue l’influence sur l’avenir de

son entreprise.

Ce chapitre comporte trois sections :

- Environnement sociodémographique, technologique et structurel

- Environnement politico économique

- Environnement concurrentiel


Section 1 : Environnement sociodémographique, technologique et structurel

Nous allons apprécier les contextes socio démographique, technologique et

structurel par rapport aux atouts et aux faiblesses des marchés artisanaux. Il convient

de dresser la liste et d’isoler les plus significatives.

1.1. Contexte sociodémographique

1.1.1. Accroissement de la population

Antananarivo et ses environs sont caractérisés par des taux de natalité élevés

(espérance de vie : 53,6 %)36 et par des taux de mortalité supérieurs à la moyenne.

C’est pourquoi, l’une de leurs premières spécificités est un fort taux d’accroissement

naturel.

Un faible contrôle de naissances forme un cercle vicieux avec la pauvreté.

Aujourd’hui, les deux tiers de la population malgache vivent en dessous du seuil de

pauvreté (80 % en milieu rural et 55 % en milieu urbain) et plus de 60 % souffrent de

malnutrition.

Cette situation n’est guère favorable à l’épanouissement des artisans comme toute

autre entreprise. Bien sûr, c’est cette population que procure les mains d’œuvre et les

clients, mais il faut dire également que c’est dans cette condition de vie qu’ils

évoluent. C’est pour cette raison que la plupart des artisans sont en état de survie.

1.1.2. Urbanisation

A côté du fort accroissement de la population, l’autre tendance observée est le

développement rapide des populations urbaines. L’instabilité financière des paysans

pousse ces derniers à quitter leurs lieux d’origine et partir vers les villes.

36 Enquête réalisée par l’INSTAT, 2002 et 2003


L’urbanisation s’est accentuée. Les raisons de ces migrations sont les études, les

raisons familiales et surtout celles liées aux conditions de vie et à l’emploi. Ce sont

essentiellement les personnes jeunes, dynamiques et les plus formées des zones

rurales qui partent, réduisant d’autant les compétences et savoir-faire disponibles.

L’existence de cette condition est l’une des aggravations du secteur informel.

Avec 1.800.000 artisans, 250.000 seulement sont déclarés formels37. De plus, cette

situation amplifie le copiage auprès des artisans qui sont classés qualifiés.

1.1.3. Croissance des banlieues

Malgré la croissance de l’urbanisation, beaucoup demeurent principalement

ruraux (80 % de la population) mais de fortes disparités existent. La pauvreté accrue

qui en découle accentue les divisions et les pressions à l’intérieur des pays où la

consommation se développe.

Certains facteurs poussent à l’exode rural notamment la pression démographique

excessive, le sous-emploi rural chronique, la faible disponibilité des terres cultivables,

la qualité médiocre des terres disponibles. De plus, la ville d’Antananarivo commence

à être saturée contrairement aux autres villes qui sont encore très vastes par rapport au

nombre d’habitants. On constate actuellement une exode vers les alentours immédiats

de la capitale. Ce mouvement en faveur de la banlieue à plusieurs origines :

- Le montant des loyers en ville ;

- Le désir de posséder sa propre maison alors que le prix des terrains est

exagéré en ville ;

- l’accroissement du nombre de population qui possède une voiture favorisant

un déplacement quotidien en dehors de la ville.

Actuellement, il existe 1.800.000 artisans dont plus de 80 % 38proviennent du

monde rural. Avec l’agriculture, l’artisanat constitue l’une des principales activités

génératrices de revenus de la population en milieu rural. C’est un point positif pour

37Enquête auprès de la Direction de l’artisanat, 200638Source : Enquête auprès de l’INSTAT, 2006


ces artisans ruraux. Leurs produits peuvent être écoulés directement aux

consommateurs sans intermédiaire.

1.2. Contexte technologique

La technologie ne cesse d’évoluer. Pour Madagascar, elle est surtout marquée par

l’introduction des NTIC (Nouvelles Technologie d’Information et de

Communication) dans le pays. Elle s’est faite au début de l’année 1990. La

modernisation du système des télécommunications à Madagascar connaît un progrès

évident. Toutes les grandes villes sont servies par des échanges automatiques et toutes

les communications internationales sont automatisées. Les cybercafés se développent

à Antananarivo et s’ouvrent progressivement dans les provinces.

Alcatel annonce avoir signé un accord avec l’ONG ATA Quart Monde et le

groupe de télécommunications malgaches Data Telecom Service en vue de fournir un

accès Internet à haut débit aux populations démunies d’Antananarivo, à

Madagascar39.

A ce titre, la télécommunication comme le téléphone et l’Internet est réellement

un levier pour le développement du secteur artisanat dans notre pays. L’exemple le

plus significatif est fourni par la mise en place de programmes de découverte à

l’informatique à destination des jeunes de milieu très défavorisé, la création d’une

coopérative artisanale utilisant l’Internet pour la vente à l’export, avec l’objectif, à un

horizon de 2 ans, l’offre d’emploi dans le cadre du commerce équitable à une

cinquantaine d’artisans qui feront vivre près de 300 personnes.

1.3. Contexte structurel

Le gouvernement a entrepris des actions visant à améliorer les climats des affaires

et surtout à appuyer le développement et la création des PME40. Ainsi, dans son

programme stratégique, le ministère de l’Industrialisation, du Commerce et du

39 Source: http//www.convaceq.org/Newsletter N28.htm40 Cite web : Madagascar Antananarivo chiffre clés.


Développement du Secteur Privé a identifié plusieurs axes d’interventions,

notamment la reforme et l’approfondissement du système financier (développement

de nouveaux systèmes de financement) et la libération des initiatives à travers surtout

le développement des secteurs du tourisme, des micro entreprises et de l’artisanat.

1.3.1. Reforme du système financier

L’activité de micro finance est un élément central de la politique

gouvernementale. Elle est considéré comme étant l’un des instruments les plus

appropriés pour la diminution de la pauvreté par l’amélioration de l’accès de la

population aux services financiers, leur permettant aussi de développer leurs revenus

et de créer des emplois41.

Trois types d’organisation interviennent dans le secteur :

- les institutions à base de membres, ou institutions financières mutualistes

regroupés au sein de l’Association Professionnelle des institutions

FInancières Mutualistes (APFIM) mise en place depuis 1998. Tel est le cas

de MEC (Mutuelles d’Epargne et de Crédit) ; c’est une alternative d’accès au

financement pour les artisans, même si elles ont tendance à privilégier les

activités commerciales et les distributeurs dans le cas précis de l’artisanat, y

compris en milieu rural. Les producteurs ont toujours des difficultés à

acquérir le type de matériel précis dont ils ont besoin, même d’occasion et à

financer leur fonds de roulement sur un moyen terme. Les MEC sont récentes

à Madagascar et offrent l’avantage d’une relation de proximité avec les

artisans grâce à des réseaux étendus.

- les organisations de crédit direct ou institutions financières non mutualistes

qui sont membres de l’Association des Institutions de Micro finance non

mutualiste (AIM) créée en 1999. Par exemple : OTIV (Ombon-tahiry

Ifampisamborana Vola), AECA (Association d’Epargne et de Crédit

Autogérés), ADEF (Actions pour le Développement et le Financement des

micros entreprises). L’envergure de ces institutions et leur taux de couverture 41 Investir à Madagascar, BNI Crédit Lyonnais, mai 2000


sont cependant limitées.

- les projets « à volet crédit » et les ONG ou associations qui ne font pas de la

finance. Il s’agit surtout de la Banque mondiale à travers son projet micro

finance exécuté par l’AGence d’Exécution du Projet Micro Finance

(AGEPMF), de l’Agence française de développement, de l’Union

européenne, du Fonds International de Développement Agricole (FIDA) et

du PNUD.

Il existe également le capital risque42. Ce sont les principaux établissements qui

fournissent des fonds propres aux entreprises particulièrement :

- la financière d’investissement ARO (FIARO). FIARO bénéficie de l’appui

de la société financière internationale (SFI), de la société de la PROmotion et

de PARticipation pour la COopération ((PROPARCO). Cette dernière est

une filiale de l’Association Française de Développement (AFD) et de la

Banque Européenne d’Investissement (BEI) et exerce tous les métiers du

capital investissement (la création, le développement et la transmission

d’entreprise) mais sa participation ne peut être que minoritaire (40 % du

capital social au maximum),

- la SOciété NAtionale de PARticipation (SONAPAR) a également vocation à

prendre des parts dans certaines sociétés pour appuyer le développement de

certains secteurs. Elle a repris le portefeuille de participations de la BNI-

CLM lors de la privatisation de cette dernière. Ces activités constituent un

complément appréciable à l’activité des banques, mais leur envergure est

encore trop limitée (inférieur à 1.000.000 d’euros d’investissement au total).

Pareillement, le crédit-bail est un instrument pour le développement des PME.

Equipbail, filiale de la BOA, a démarré ses activités en 2000. Sa création répond aux

besoins d’investissement en équipement produit notamment des PME. Cette création

est cependant nouvelle pour que l’on puisse tirer des renseignements.

42 Investir à Madagascar, BNI CréditLyonnais, mai 2000


1.3.2. Développement du secteur tourisme

Au sujet de l’activité touristique43, elle a progressivement repris après la crise de

2002, grâce aux efforts entrepris pour le développement du secteur. Ainsi, en 2003,

d’après le tableau 5, les arrivées touristiques ont augmenté par rapport à 2002. Des

efforts, en matière de valorisation et de promotion de l’écotourisme, de

développement des infrastructures, de réhabilitation des sites et monuments sont à

faire pour accroître la performance de ce secteur qui contribue à hauteur de 16 pour

cent du PIB.

Le pays a accueilli44 en 2004 environ 220.000 visiteurs dont la moitié de touristes

séjournant en moyenne pendant une durée de 15 jours. Dans l’optique du tableau 6,

l’artisanat malgache est apprécié par les touristes qui y consacrent près de 8 % de leur

budget de voyage s’élevant en moyenne à USD 2,000. La demande potentielle du

marché des touristes en artisanat malgache peut ainsi être évaluée à USD 17,6

millions par an, ce qui correspond à 76 % des exportations de produits artisanaux en

2004.

A terme (horizon 2007), les autorités malgaches envisagent d’attirer 500.000

touristes. Pour atteindre cet objectif, des projets d’investissements sont en vue,

particulièrement l’extension du tissu hôtelier et la réhabilitation des aéroports.

Tableau 5 : Répartition des touristes venant à Madagascar par pays de résidence

1999 2000 2001 2002 2003 Moyenne

France

Réunion

Italie

Etats-Unis

AllemagneRoyaume Uni

Suisse

Autres

54 %

8 %

6 %

5%

4 %

3 %

2 %

18 %

55%

9 %

5 %

4 %

4 %

3 %

2 %18 %

56 %

10 %

5 %

4 %

4 %

3 %

2 %

16 %

52 %

5 %

5 %

5 %

5 %

4 %

4 %

20 %

58 %

9 %

6 %

4 %

4 %

3 %

2 %

18 %

55 %

9 %

6 %

4 %

4 %

3 %

2 %1%

Source : Ministère de la Culture et du Tourisme (2004)

43 Cite web : Madagascar Antananarivo chiffre clés.44 Ministère de la Culture et du Tourisme (2004)


Tableau 6 : Degré de satisfaction des touristes à Madagascar

Satisfait Moyen Pas du tout

Total

Accueil de la population

Sites naturels

Culture et tradition

Artisanat

Climat

Restauration

Hébergement

Sécurité

Moyen de transport

Télécommunications

81,2 %

77,3 %

74,1 %

73,9 %

72,4 %

69,6 %

63,8 %

50,9 %

40,4 %

21,0 %

16,7 %

21,5 %

23,4 %

23,7 %

26,2 %

28,6 %

34,1 %

40,7 %

46,8 %

44,3 %

2,1 %

1,2 %

2,5 %

2,6 %

1,4 %

1,8 %

2,1 %

8,4 %

12,8 %

34,7 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %

100 %100 %

Source : Projet MADIO. Union Européenne. Enquête Tourisme 2000 (septembre 2000)

Nous pouvons constater que le tourisme est une source de développement du

secteur artisanal.

1.3.3. Appui de la filière artisanale

Les artisans malgaches45 sont souvent reconnus comme talentueux, mais ils ne

disposent pas des connaissances et de la technicité nécessaires pour aboutir à des

ouvrages suffisamment accomplis pour les marchés extérieurs et dans une moindre

mesure celui des touristes. La question du financement des programmes de formation

reste ouverte dans la mesure où les entreprises n’ont pas toujours la capacité

financière requise et que les pratiques de débauchage ou de non-respect de contrats

d’engagement sont courantes.

La pluralité des acteurs, publics ou privés, le nombre de projets et l’éclatement des

zones de production appellent un effort de coordination important pour aboutir à un

45 ATA, CITE, MDE, Artisanat d’Antananarivo 2002 – 2005, une stratégie de développement durable pour l’artisanat d’Antananarivo


développement effectif de l’artisanat à Madagascar.

L’exemple le plus significatif est fourni par l’appui de la filière artisanale46 par le

programme de soutien au développement rural (PSDR) à hauteur de 2,8 millions Usd

pour quelques 371 sous projets, et touche 5.565 familles.

Par ailleurs, toutes les ambassades à l’étranger sont mobilisées pour pouvoir

trouver des débouchés, outre la participation aux divers salons internationaux.

L’objectif consiste à propulser l’exportation des arts malagasy47 notamment les tissus

en soie et la broderie qui sont des produits artisanaux les plus prisés sur le marché

international. Il s’agit des produits issus des artisans formels et informels, tous

confondus. L’exposition vente permettra de faciliter les «échanges entre les créateurs,

les fournisseurs de matières premières ainsi que les clients nationaux et étrangers en

vue de promouvoir les arts malagasy. La formation des artisans regroupés au sein

d’une association formelle constitue une meilleure arme pour leur faire respecter les

normes et la qualité, le délai pour respecter les commandes à honorer et la quantité.

D’autres structures apportent également leur appui à la filière artisanat48. Ces

programmes d’appui sont souvent financés par les bailleurs. Les principales sont :

- le projet Business And Market Expension (BAMEX) de l’organisme américain

USAID, l’Unesco en collaboration avec le groupement des opérateurs malgaches

(FIVMPAMA) et la direction de l’artisanat, a dispensé une formation en matière

de qualité de tissage et de tressage.

- l’UNAM (Union Nationale des Artisans Malgaches) créée en 1948 regroupait

des artisans provenant de 37 filières dont beaucoup ont totalement disparues.

L’UAMA (Union des Artisans de Madagascar) a pris la relève de l’UNAM en

1987 sous le soutien du BIT (Bureau International du Travail). Aujourd’hui,

l’UAMA tente d’associer les artisans dispersés sur un vaste territoire où les

moyens de communication sont certainement faibles. Une vingtaine de sections

représentent l’UAMA dans les différentes provinces et rassemblent environ

46 L’express de Madagascar, L’artisanat pour améliorer la vie des paysans, 14 Juin 200547 Midi Madagasikara, jeudi 22 juin 2006 48 Enjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006 DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002


7.000 membres. L’UAMA a participé à de très nombreuses manifestations

internationales et a pris l’initiative, en 1989, de créer le SALon de l’Artisanat

MAlgache (SALAMA) dont la cinquième édition s’est déroulé du 27 au 30

Juillet dernier à Antananarivo.

- L’organisation du salon régional AROCI en octobre 2001 avait pour objectif

d’aiguiser le professionnalisme des agents du secteur et de les ouvrir au monde

extérieur, mais aussi d’étudier la possibilité d’une union des artisans de l’Océan

Indien en vue de se lancer ensemble sur le marché international. L’orientation

des produits vers d’autres marchés serait en effet un facteur qui favoriserait le

développement du secteur. Cette initiative est soutenue par le Programme

Régional intégré pour le Développement des Echanges (PRIDE), par la

Commission de l’Océan Indien (COI) et par le Fonds d’Appui au Secteur Privé

(FASP).

- Le CIPE (Centre d’Information Pour les Entreprises) est une antenne du CITE

situé à Analakely dans l’Immeuble Rarihasina. C’est un centre PAISE

(Programme d’Appui à l’Insertion Socioéconomique) financé au début par le

Service de Coopération et d’Action Culturelle français et l’AFD. Le CIPE aide à

la formalisation des artisans. Un « guide pour la création d’entreprises

artisanales » vient d’être édité. Il est disponible au CIPE et au CITE. Le CIPE

aide également à la mise en relation des artisans avec des organismes de micro

crédit ou banques primaires. Outre la mise à disposition de nombreux ouvrages

consacrés à l’artisanat, il offre aussi aux artisans la possibilité de s’initier à

l’Internet et de surfer sur la toile afin de trouver de nouveaux marchés ou

modèles. Le CIPE a organisé également des formations, tout particulièrement en

broderie d’art. La fabrication de nouveaux métiers à broder, plus larges et plus

fonctionnels, a permis à une centaine de brodeuses de se former à la broderie

d’art et d’accéder à des marchés tels ceux de la haute couture. Ces formations

devraient être étendues à Antsiranana et Nosy Be.

Nombreux sont les organismes d’appui au secteur artisanat non financés par les

bailleurs. D’après l’enquête que nous avons réalisée, ce pays ne dispose pas encore


d’organismes efficaces pour encadrer ce secteur49. Les plus connus sont :

- le Centre des Techniques et de l’Artisanat (CETA) créé en 1960 par l’Etat, fut

par la suite remplacé par le Centre National de l’Artisanat Malgache (CENAM).

Son rôle était d’encadrer les artisans, tant sur le plan de la formation que sur leur

approvisionnement en intrants. Si le CENAM continue à dispenser des

formations en artisanat telles que poterie, vannerie,… Il ne joue plus le rôle qui

lui était assigné pour n’être plus qu’une galerie commerciale de produits

artisanaux. Il est actuellement en phase de restructuration après des années de

disfonctionnement lié à une mauvaise utilisation des ressources et une

inadéquation des moyens mis en œuvre dans la formation et la promotion des

artisans.

- La création des chambres de métiers, par le Ministère de l’Industrialisation, dans

des régions à fort potentiel artisanaux. Elles ont pour objectif de reconsidérer le

métier d’artisan en délivrant des attestations professionnelles. Elles organisent

des formations spécifiques de perfectionnement pour les artisans. De plus, elles

assureront elles-mêmes la promotion et le marketing des produits artisanaux par

la mise en place de centrale d’achat et de vente, de même qu’un centre

d’information sur les produits. Des chambres de Métiers dépourvues de moyens

et de trop rare centres d’apprentissage ne peuvent apporter aux artisans les

formations en design nécessaires au renouvellement indispensable de leur

production. L’importance morcellement du secteur de l’artisanat à Madagascar

ainsi qu’une définition par les textes de l’artisan éloignée des réalités rend

difficile la tache des Chambres des Métiers dont les capacités sont généralement

insuffisantes. Par conséquent, ils ont perdu leur statut d’établissement public et

leurs subventions étatiques. Elles sont devenues des associations privées qui ne

parviennent pas à assurer leur autonomie financière.

Actuellement, nombreux sont les efforts fournis par l’Etat50 pour améliorer cette

situation. Pour ainsi dire, nous pouvons citer à titre d’exemple :

49 Enquête auprès de la Direction de l’ArtisanatEnjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006 DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002

50DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002


- La création des EPA (Espaces de Promotion de l’Artisanat). Ce sont des

structures liées aux organes décentralisées du ministère de tutelle visant à

apporter aux artisans les informations sur les différentes manifestations touchant

l’artisanat, sur les différentes réglementations en matière de production (normes,

etc.) et un service conseil en matière de produits et de projets.

- La restructuration des chambres de Commerce, d’Industrie et d’Artisanat (CCIA)

ces dernières années avec l’élection de nouveaux bureaux. Elles sont localisées

dans les principales villes de Madagascar et ont pour objectifs de faciliter la mise

à disposition d’information aux opérateurs et aux exportateurs pour un

renforcement des capacités de gestion et de production, ainsi pour améliorer les

informations sur les marchés.

- Les actions de l’Etat dans le soutien des activités artisanales dans le cadre du

Programme National d’Appui au Secteur Privé (PNSP) particulièrement la

formation, le renforcement de la capacité financière, l’assistance dans la

production, l’organisation et le désenclavement du marché, la

professionnalisation d’un environnement sain et favorable au développement du

secteur.

L’amélioration des conditions entourant la pratique artisanale peut contribuer à

contenir l’exode rural.

1.3.4. Projet de développement du secteur artisanat

La croissance à base élargie est l’un des axes préconisés par la Politique Générale

de l’Etat 2005. S’inscrivant dans les tâches assignées au Ministère de

l’Industrialisation, du Commerce et du Développement du Secteur Privé, le

développement est une des stratégies répondant à la Vision pour Madagascar et ses

régions : « Madagascar naturellement ». Egalement appelé « Pépinière

d’entreprises », l’artisanat contribue à l’augmentation de l’investissement privé. Il

permet d’augmenter l’exportation tout en engendrant de la valeur ajoutée aux produits

primaires.

Plusieurs actions sont déjà programmées pour cette année 2006 pour atteindre cet


objectif51. L’assistance technique des artisans figure parmi la priorité de donner une

image forte à des artisans à la professionnalisation. Ainsi, la Direction de l’Artisanat,

pour mettre en œuvre ses objectifs, envisage de procéder à des assistances techniques

des artisans destiné aux opérateurs artisanaux dans quelques régions parmi lesquelles

Antananarivo.

Les artisans malgaches ont leurs méthodes de productions efficaces, certes, mais

ne maîtrisent pas les techniques modernes adaptées à leur métier en tenant compte de

la qualité et originalité des produits sur la gestion globale de la production et la

fiabilité de la production vis-à-vis des normes du marché visé (choix des matières

premières, mise en valeur des ressources locales, dimension identique, présentation

des produits, emballages, choix de couleur, prix de revient,…)

Ainsi, l’assistance technique consiste à favoriser le renforcement des capacités

managériales et techniques des opérateurs artisanaux, sensibiliser les artisans sur

l’intéressement des formations, les informations des offres et demandes de partenariat

technique - financier - commercial, assister les artisans dans les démarches de

négociation et de transactions, d’investissement, à former les artisans à produire

suivant les exigences des consommateurs en norme et de bonne qualité en gardant

l’originalité des produits, à assister les artisans dans la transformation des produits et

surtout leurs conditionnements, appuyer les artisans en matières de conseil et

orientation, informer les artisans sur les tendances du marché.

Par ailleurs, la direction de l’artisanat sollicite le concours de plusieurs partenaires

pour le développement du secteur de l’artisanat et des micro et petites entreprises

artisanales. Les assistants sont appelés à fournir des services d’appui, d’information

de conseils, d’orientation, de formation par une stratégie de proximité. Plusieurs

métiers sont actuellement identifiés pour la mise en œuvre du projet d’assistance et

sur lesquels le Cosame mobilisera ses ressources dans le cadre d’un programme de

compagnonnage artisanal en 2006…52

51 Enjeux, magazine d’analyses et de perspectives économiques, L’artisanat, n°5, Juin 2006 52 Source : Midi Madagasikara, 8 mars 2006


Section 2 : Environnement politico économique

Nous allons relater l’environnement politico économique ; en premier lieu le

contexte politique dont nous révélons la lutte contre la corruption et la politique de la

réduction de la pauvreté ; et en second lieu le contexte économique dont la hausse du

prix du pétrole et la position extérieure sont à exposer.

2.1. Contexte politique :

2.1.1. Lutte contre la corruption

La corruption est suffisamment importante pour qu’il soit nécessaire de l’analyser.

La corruption s’agit au départ de la rémunération d’un service rendu. Les

pratiques de la corruption sont plus fréquentes lorsqu’elles peuvent permettre d’éviter

une difficulté. C’est le cas lorsque l’administration pratique des délais importants

pour diverse formalités : l’objectif est alors clairement d’accélérer le dossier. Ainsi,

elle constitue une entrave considérable à la croissance de l’économie.

Dans le cadre de la politique de réformes du secteur public, un accent particulier a

été mis sur la lutte contre la corruption53 avec la création d’un Conseil supérieur de

lutte contre la corruption (CLSC). Le 20 juillet 2004 s’est tenue la première

Convention nationale de lutte contre la corruption, et la loi sur cette lutte a été

adoptée le 9 septembre 2004. L’objectif est de mener, tout en écrasant les faits

véridiques de corruption, les changements nécessaires, à travers le renforcement du

dispositif anticorruption. Si le délit de corruption était peu puni dans le passé, le

législateur a à l'avenir mis entre les mains de la justice un outil adapté.

Même s’il existe une lourdeur administrative, l’annulation de la corruption est un

premier pas pour les artisans d’entrer dans le secteur formel.

53


2.1.2. Politique de réduction de la pauvreté

Le développement rural et la protection de l’environnement bénéficient d’un

soutien important de la banque mondiale par le biais du Document de Stratégie de

Réduction de la Pauvreté (DSRP)54. Ce projet a démarré le 20/09/2001 et prend fin au

30/06/2007. Trois axes sont intervenus :

- l’amélioration des performances économiques, en y faisant participer les

pauvres. On suppose l’inflation maîtrisée et les réformes structurelles et

institutionnelles ainsi que le développement industriel, consolidés.

- Le développement des services essentiels de base (éducation, santé, eau

potable,…) et l’élargissement des « filets de sécurité » au bénéfice des plus

démunis, les plus vulnérables.

- La mise en place d’un cadre institutionnel favorable à la croissance

économique et à la réduction de la pauvreté, le renforcement des capacités

pour l’amélioration de la bonne gouvernance et l’établissement d’une relation

de confiance entre le gouvernant et le gouverné.

Les grandes priorités pour le Président Ravalomanana sont en premier lieu les

infrastructures routières, car il s’agit de permettre aux producteurs d’écouler leurs

productions : 15 000 Km de routes sont à faire et les critères de priorité sont le

potentiel économique et le désenclavement.

Pour cela, tous les bailleurs de fonds confondus y compris la Banque mondiale,

l’Etat malgache, l’Union européenne, la Banque africaine de Développement ont

consacré 920 millions de dollars pour la route. Le programme s’étale jusqu’en 2008.

La construction de route dégage une opportunité aux artisans dans des endroits

enclavés. Ils peuvent acheter ou transporter eux-mêmes leurs matières premières et leurs

produits en ville sans intermédiaires. Auparavant, ces derniers fournissent les matières

premières et viennent par la suite ramasser les produits finis. Ils dictent évidemment leurs

conditions et exploitent le travail des artisans.

Au sujet de l’inflation, même si elle était maîtrisée au cours des neuf premiers

54 DELASSALE Malika, Madagascar : Les défis d’un développement durable, leçons d’hier pour les perspectives de demain, Madagascar, Août 2002


mois de 2004, elle a de nouveau été très élevée, en fin septembre 2004, en raison de

la forte hausse des prix du riz et des produits pétroliers. Pour contenir l’inflation, les

autorités ont mis en œuvre une politique monétaire et budgétaire sévère qui a permis

de stabiliser l’inflation hors produits pétroliers et riz à partir de fin juin 200455.

La stabilisation de l’inflation monétaire est un atout pour toutes entreprises inclus

les marchés artisanaux.

Relatif au développement essentiel de base, la mise en œuvre de la politique de

l’Education pour tous (EPT) a augmenté56, le taux de scolarisation et le taux

d’achèvement de l’enseignement primaire, soit respectivement 82 % en 2003 contre

70 % en 2002, et 39,5 % en 2003 contre 35 % en 2002. De même, les taux de réussite

aux examens se sont améliorés grâce notamment au renforcement des effectifs et de

la formation des enseignants, ainsi qu’à la dotation en manuels pédagogiques et

scolaires. Comme il sera expliqué dans le dossier Education, le DSRP préconise la

réhabilitation d’urgence d’établissements scolaires primaires et le recrutement

d’enseignants.

L’instruction des artisans constitue le véritable développement économique et

social de leur métier notamment la bonne gestion de leur entreprise.

L’année 2004 est marquée par le renforcement de la relance de l’activité

économique à Madagascar avec des réalisations significatives tant sur le plan macro-

économique qu’au niveau sectoriel. Le secteur secondaire retrouve une réelle vigueur

en ce sens que la plupart des entreprises industrielles ainsi que les zones franches ont

atteint voire dépassé leur niveau de production d’avant la crise 2002.

L’année 2005 qui va se caractériser par la poursuite de la mise en place des 3

pôles intégrés de croissance, par l’adhésion définitive de Madagascar à la SADEC et

par la mise en œuvre du programme « Millenium Challenge Account », verra la

poursuite de la relance économique engagée depuis la sortie de crise 2002.

La création des 22 régions ainsi que la mise en place des 3 pôles intégrés de

55 Site web : Madagascar chiffres clés d’après l’enquête effectuée par l’INSTAT56 Site web : Madagascar chiffres clés d’après l’enquête effectuée par l’INSTAT


croissance sont un atout pour le développement du secteur artisanal.

2.2. Contexte économique

2.2.1. Hausse du prix du pétrole

La conjoncture sur le plan international entre autre la crise politique au Venezuela

(un des plus gros producteurs de pétrole en Amérique latine) et la tension entre les

Etats-Unis et l’Irak risque d’aboutir à un renforcement du prix du pétrole57.

En effet, la perspective d’une guerre en Irak continue de faire monter les cours du

brut. Sur le marché international, ces cours pourraient encore augmenter de 25 %

supplémentaires.

Le prix d’essence à Madagascar augmente continuellement même si le

gouvernement mène des actions avec les distributeurs pétroliers. Si la guerre sera

effective en Irak, on peut prévoir une hausse encore considérable du prix du pétrole.

Une augmentation du prix du pétrole va causer une hausse générale des prix sur le

marché et le pouvoir d’achat de la population en souffrira.

2.2.2. Position extérieure

Madagascar développe une politique extérieure active visant à accroître ses

exportations et accumuler des devises et des ressources pour son développement. Un

accès préférentiel à différents marchés extérieurs découle de l’adhésion de

Madagascar à des conventions internationales58, notamment :

- vers l’Europe dans le cadre de l’accord de Cotonou et de l’initiative entre

l’Union européenne et les pays ACP ;

- vers les pays industrialisés grâce aux dispositions du système généralisé de

préférences ;

- vers les voisins de Madagascar, les membres de la COI et ceux de Comesa

57 Revue de l’océan indien, Economie : un choix incontournable : freiner l’inflation ou maintenir la détaxation, n° 252, 2004/0558


(Marché commune de L’Afrique de l’Est et de l’Afrique australe) ;

- vers les Etats-Unis par l’éligibilité de Madagascar à l’AGOA59 (loi de la

croissance et les opportunités en Afrique).

Depuis l’année 2005, l’augmentation des exportations est estimée à 23,7 % en

terme de DTS, augmentation alimentée en particuliers par les exportations, leur

accroissement devrait pouvoir être stabilisé à 8 % en terme de DTS. Ce qui permettra

d’améliorer la situation de la balance commerciale de Madagascar.

59 Nouvelles télévisées du 18 décembre 2006, Madagascar pourra bénéficier de l’AGOA jusqu’en 2012


Tableau 7 : Evolution des exportations d’artisanat par zone géographique de 1996

à 2004

DESTINATION Valeur en millions d’ariary

1996 2004Union Européenne

Océan IndienAmérique

Europe (hors U. E.)Asie et Océanie

Afrique SubsaharienneAutres (Moyen Orient/Afrique du

Nord)

4.836650

1.159481067094

40.0961.7661.30853724336018

TOTAL 7.512 44.328Variation + 590 %

Source : INSTAT et étude évaluation – SUD conseils et stratégies.

L’exportation des produits artisanaux est la source de développement de notre pays.

Ainsi, les artisans individuels peuvent exporter leurs produits soit par l’intermédiaire

d’un courtier, soit en s’adhérant à une association.

Section 3 : Environnement concurrentiel

Les concurrents directs des marchés artisanaux sont les marchés chinois et les

friperies dans le domaine habillement. Irrémédiablement, la concurrence existe

également entre les artisans au sein du secteur habillement.

3.1. Les articles de friperie

Au niveau national, la concurrence qui pénalise le secteur artisanat est causée par

les importations abusives de produits frauduleux, l’entrée massive de friperies60 (30

containers de tissus et de friperies tous les 15/20 jours au port de Toliara).

La concurrence sur le marché local des friperies est devenue redoutable. Bon

nombre de petits ateliers de confection ont dû fermer leurs portes. Cette situation

60 Revue de l’Océan Indien, Le Made in Madagascar à la conquête du marché local, n° 255, 2004/09 pages 26-30


pourrait être dommageable pour l’avenir des ateliers professionnels, de broderie par

exemple, dont la prospérité s’appuie sur un réservoir de main d’œuvre dont la

formation de base est assurée au sein même de ces petites unités. Il est nécessaire de

trouver des solutions afin de protéger la production locale contre l’invasion des

produits en provenance d’Asie. Ce d’autant plus, il faut le rappeler, que la

particularité du secteur artisanal est d’être parfaitement intégré, tant du point de vue

horizontal que vertical, à différents secteurs d’activité.

Les artisans malgaches doivent cependant prendre conscience qu’il est urgent

d’améliorer la qualité et surtout la créativité de leurs productions. Les principaux

acheteurs d’artisanat malgache estiment à plus du quart, la production qui est rejetée

lors des livraisons.

Les articles de friperie inondent plus que jamais tous les marchés, que ce soit en

ville ou dans les zones reculées61. Manifestement les fraudes prolifèrent dans ce

secteur. En principe, l’importateur devrait s’acquitter de Ar 180.000 de droits

d’accise par balle de friperie. Si l’on ajoute les autres taxes, l’importateur devra payer

jusqu’à Ar 243.400 par balle. Sur le marché local, une balle de friperie de 45 kg

s’achète pourtant à Ar 170.000.

Les autorités malgaches estiment qu’avec ces nouvelles mesures fiscales, les

industries locales affronteront mieux la concurrence. Mieux, les petites entreprises et

mêmes les artisans de la couture pourront se tourner vers le marché extérieur et

participeront à la lutte contre la pauvreté et au développement rapide.

En ce qui concerne l’écoulement des produits, du fait de la faiblesse de leur

pouvoir d’achat, les malgaches ont plutôt tendance à acheter des tissus de deuxième

choix ou de friperie, ce qui limite le développement du marché interne.

3.2. Domination chinoise du marché textile.

Le fait que la Chine affirme sa supériorité sur l’exportation du textile n’est pas

tout a fait une surprise pour les membres de l’Office malgache du Commerce (OMC).

61 Fulgence Rabemananjara, Mada journal 28/11/2002, n°3, p9


Les produits chinois très bon marché mais de qualité moyenne inondent le marché

local62. Cela a littéralement tué l’artisanat malgache face à la dégradation du pouvoir

d’achat des Malgaches.

En 10 ans, le marché chinois est devenue le premier exportateur mondial

d’habillement sur le marché ; ses produits représentent 28 % du marché du textile

contre 19 % seulement en 1995. Cette puissance s’explique par le fait que le

processus de production va de la production de matières premières aux produits finis

et tout cela avec un coût de main-d’œuvre très bas. De plus, elle s’est préparée depuis

longtemps à l’expiration de l’accord multifibre en augmentant sa productivité. Ainsi,

cette libéralisation totale du commerce pousse les acheteurs des produits textiles à

s’approvisionner en Chine qui a les prix les moins élevés sur le marché.

Madagascar a bénéficié depuis 1974 d’un accès garanti et privilégié aux grands

marchés grâce à la politique des quotas, l’heure est devenue critique pour les

entreprises de textiles travaillant dans l’entreprise. Malgré le prix abordable des

mains d’œuvre utilisés dans l’entreprise artisanale, le fait que les artisans ne

permettent pas de produire en grande quantité est un handicap majeur qui ne permet

pas de concurrencer la Chine.

L’union européenne a déjà lancé leur contre offensive face à l’Empire du textile

en mettant en œuvre la stratégie du passage sûr et rapide de la sous-traitance à la

coproduction.

En plus l’Europe est décidée à demander à la commission européenne d’ouvrir

une enquête sur un certain nombre de catégories d’importation chinoises. Jusqu’à

présent, la Chine a importé en nombre conséquent des produits de bas de gamme et

commence à évoluer vers les produits de hautes qualités63.

Malgré cette richesse en matière première et bien que la main-d’œuvre malgache

soit une des moins chères au monde, le secteur du textile est en difficulté.

Le faible pouvoir d’achat de la population, la concurrence étrangère, le problème

62 Mada-journal, Artisanat : le marché malgache inondé par les produits asiatiques, n° 42, 2004/01 63 Mada-journal, Domination chinoise du marché textile : Les entreprises à Madagascar réagissent, n° 58, 2005/05


de l’industrialisation sont autant de facteurs à considérer si l’on veut donner un

nouvel élan à cette filière qui, rappelons-le, a autrement connu son « âge d’or ».

Les entreprises artisanales sont à l’origine non seulement de création d’emplois

mais surtout d’importantes contributions financières pour la nation, avec les impôts et

les taxes auxquels ils doivent s’acquitter. Leurs efforts méritent d’être soutenus en

fonction de la qualité des produits qu’elles offrent. Pour mener cette véritable

campagne en faveur de l’artisanat malgache, un dossier en bonne et due forme a déjà

été envoyé un peu partout pour convaincre les partenaires et les bailleurs de fonds.

En attendant une issue heureuse à ce combat légitime, les artisanats malgaches

sont dépourvus de protection et sont en proie à une concurrence déloyale. Des

produits importés, bénéficiant de toutes les facilités possibles comme l’exemption de

taxes et parfois sans facturation pour effacer toutes traces des opérations

commerciales effectuées, inondent le marché local. Et, avec leur pouvoir d’achat en

baisse constante, les Malgaches ne peuvent que se ruer vers ces marchandises à bas

prix, défiant toute concurrence.

3.3. Le jeu de la concurrence entre les entreprises artisanales

Les produits du textile artisanal sont en effet concurrencés par d’autres articles sur

les marchés locaux, alors que les artisans eux-mêmes se concurrencent déjà pour

essayer de s’imposer sur ces marchés dans l’achat des matières premières ainsi que

dans le domaine de la production.

A titre d’exemple, dans le domaine de la confection, les tailleurs et les couturières

sont concurrencés par les confectionneurs qui produisent des articles prêt-à-porter.

Ces derniers offrent d’avantage de produits et de choix dans un même laps de temps.

A la concurrence de la confection artisanale s’ajoute celle da la confection

industrielle qui se développe de plus en plus. Les articles visant une clientèle aisée

sont concurrencés par la confection industrielle.


Les entreprises ont pratiqué la concurrence par les prix. La modification de la

structure des marchés et la mondialisation des échanges donnent la compétitivité

qualité ou compétitivité produit ou structurelle. Cette stratégie s’appuie sur la

recherche dont résulte l’innovation.

L’intensité de la concurrence dépend du nombre de participants, de leur

comportement et de la nature du produit vendu.

La concurrence s’exerce également sur les marchés situés en amont de

l’entreprise : marché de consommation intermédiaires, marchés des capitaux, marché

du travail.

3.4. Comportement à adopter pour affronter les concurrents

L’option de ces opérateurs serait de se lancer vers l’exportation en se regroupant

par exemple. Ainsi, ils pourraient faire face au poids de la concurrence et seraient à

même de répondre aux conditions des marchés extérieurs, dans le cadre de l’OMC ou

de la politique d’intégration régionale de Madagascar.

Pour être plus compétitives techniquement64 et être à même d’affronter ces

concurrents, les entreprises artisanales doivent cependant se mettre aux normes en

terme de qualité, de quantité, de design, de délais de production et de livraison. Elles

doivent aussi pratiquer des prix plus compétitifs.

Si la maîtrise des coûts et de la recherche d’un prix bas, le respect des délais et la

qualité du produit ont été les éléments sur lesquels l’entreprise asseyait sa

compétitivité, la démarche actuelle se veut plus entière : on parle de qualité totale

c'est-à-dire l’entreprise met tout en œuvre pour satisfaire ses clients en qualité en

coût, et en délais grâce à la maîtrise du processus et des produits et à l’implication des

hommes.

Les moyens d’action sont :

- La certification : la certification produit garantit la qualité des produits tandis

64Qualité en mouvement, Comment devenir un territoire à haut niveau de compétitivité, n° 54, 2002/04


que la certification d’entreprise valorise leur sécurité et la constance de leur

qualité.

- L’implantation du personnel : développement de la formation et une nouvelle

organisation du travail.

- La politique des six zéros : zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro stock,

zéro papier et zéro mépris (à l’égard de la clientèle, des fournisseurs, du

personnel,…)

- La gestion de la qualité : assurer une relation constante entre les résultats, les

réactions des clients et l’amélioration du produit.

L’innovation est devenue l’une des principales variables du jeu concurrentiel.

Facteur clés de la compétitivité, elle exige souvent de fortes dépenses en travaux

de recherche et développement.

La concurrence n’a rien d’anormale dans la mesure où le principe de l’égalité des

chances est bien respecté, à condition que les contrôles, à tous les niveaux afin de

détecter la moindre irrégularité, soient fiables. Ce qui n’est pas malheureusement pas

le cas, à en croire les quelques opérateurs qui ont donné leur avis. Les fausses

déclarations ou encore les sous facturations sont encore très courantes en dépit du

processus de lutte contre la corruption dans lequel le pays s’est engagé. Au niveau des

douanes, des cas de falsification des paperasses sont fréquents. Devant cette situation,

des mesures draconiennes s’imposent afin que nos produits ne soient pas noyés au

milieu de ces vagues de marchandises importées qui ne cessent d’envahir la Grande

Ile.

Toute une panoplie de décisions65 doit être prise pour sauver nos produits

puisqu’en dépit de leur politique libérale, plusieurs pays économiquement puissants

appliquent toujours des dispositifs spéciaux à l’encontre des marchandises entrant

dans leur territoire.

Pour pénaliser indirectement les produits importés :

- L’exigence des normes apparaît comme le meilleur moyen de renforcer le

65 Marc RAKOTOMALALA, ROI Madagascar, septembre 2004


triage des produits de mauvaise qualité qu’on essaie de faire entrer dans nos

frontières. Cela relève d’une décision politique.

- L’application du certificat d’origine face à la ruse de certains pays exportateurs

de marchandises vers Madagascar qui n’appliquent pas rigoureusement la

règle selon laquelle, seuls les produits à forte valeur ajoutée partant du pays

exportateur sont théoriquement concernés par les facilitations préconisées dans

le cadre des structures régionales comme la Comesa

- La prise en compte d’une liste déjà établie de produits sensibles, fruits des

efforts de nos entreprises que l’Etat doit protéger en n’octroyant aucune

autorisation d’importation de marchandises de même nature.

- La canalisation des éventuels investisseurs étrangers envisageant de créer une

unité industrielle dans la grande île, à creuser des créneaux qui peuvent être

complémentaires avec les entreprises déjà en place. Ex : éventuelle

implantation d’usine de soude caustique pour répondre aux besoins des

quelques savonneries du pays.

Pour les opérateurs économiques malgache, il ne s’agit pas uniquement de

pénaliser indirectement les produits importés mais surtout de stimuler nos entreprises.

- soutenir l’Etat à s’engager dans une politique fiscale incitative à laquelle peut

bénéficier toutes les entreprises locales.

- Faire les démarches nécessaires, en collaboration avec le syndicat des

industriels malgaches pour mettre en valeur les normes et la qualité des

produits malgaches.

Les experts avancent le manque d’agressivité et de compétitivité de nos hommes

d’affaires. L’absence d’intérêt pour les opérateurs locaux pour les ateliers de

sensibilisation concernant les opportunités des nouveaux marchés régionaux est aussi

dénoncée. Nos industriels semblent ne pas vouloir sortir du sentier battu et ne veulent

que rarement s’ouvrir aux pays anglophones.

Le lancement des produits « vita gasy » est ainsi un véritable défi que les

opérateurs économiques doivent faire main dans la main avec le gouvernement et les


consommateurs. Un travail qui sera encore de longue haleine.


Les différents contextes dans le macro environnement ont été étudiés dans ce

chapitre. L’analyse que nous avons explorée est destinée aux artisans quelque soit

leurs critères.

Dans un premier temps, nous avons élaboré l’environnement

sociodémographique, technologique et structurel. Nous pouvons dire que

l’accroissement de la population entraîne des points forts (procuration des mains

d’œuvre et des clients) ainsi que des points faibles (pauvreté de la population) pour

les marchés artisanaux. Dans le cas du contexte technologique, nous récapitulons que

l’internet et le téléphone sont des éléments essentiels pour le développement du

secteur. Et du point de vue structurel, plusieurs supports sont intervenus pour

développer le secteur artisanat comme la mise en place du nouveau système de

financement des micro finances, le développement du secteur tourisme, la création de

centre de formation, la création des établissements pour la revalorisation des métiers

d’artisans, l’aide financière, développement de l’exportation des produits artisanaux.

Par la suite, nous avons étudié l’environnement politico économique. La lutte


contre la corruption et la mise en place du DSRP sont des atouts pour le secteur

artisanal. Cependant, la hausse du pétrole n’est qu’un élément qui entraîne la

détérioration du secteur.

Enfin, nous avons exploré l’environnement concurrentiel. Nous disons que la

friperie et le marché chinois sont des concurrents directs du secteur artisanat qu’il doit

affronter. La mise en place de la qualité totale et la dépense à la recherche et

développement sont les deux éléments essentiels pour surpasser ces concurrents. On a

noté qu’il y a également le jeu de la concurrence entre les entreprises artisanales.


CHAPITRE II

LES ARTISANS ET LA PAUVRETE

Après avoir souligné l’importance du macro environnement ainsi que

l’environnement concurrentiel, découvert les atouts et les faiblesses vis-à-vis du

secteur artisanat ; passons à présent à l’analyse du comportement des artisans en

situations de survie qui sont la plupart dans le secteur informel et qui vivent dans la

production des produits stéréotypés.

Les petites entreprises représentent plus de la moitié de l’emploi et une très large

part de la production totale à Antananarivo. Les propriétés individuelles, les affaires

de famille, les associations employant quelques ouvriers, le travail indépendant à

domicile et les artisans travaillent à leur compte. Leur contribution au développement

est solide.

Les entreprises familiales et artisanales sont très dispersées dans les villes et les

régions rurales ; par ailleurs, elles emploient en général une forte quantité de main-

d’œuvre.

Dans ce chapitre, nous feuilletterons tout d’abord la situation des entreprises en

état de survie, ensuite nous diagnostiquerons ces entreprises artisanales au niveau

externe et interne. Nous terminerons ce chapitre par les stratégies que ces artisans

pourront adopter compte tenu des analyses réalisées précédemment.

Section 1 : Diagnostic externe


L’impact de l’analyse que nous avons réalisée précédemment est parfois différent

de la réalité. Nous allons parcourir le contexte politico économique et voir l’impact

aux artisans en état de survie.

1.1. Contexte politico économique

1.1.1. Le crédit bancaire

D’après les résultats de l’enquête que nous avons réalisé, les établissements

financiers sont rarement attirés par ces entreprises artisanales. Le patron a du mal à

réunir les capitaux nécessaires à la mise de fonds initiale. Le problème devient plus

aigu encore lorsque l’entreprise connaît des problèmes de croissance ou des

difficultés d’exploitation ou de procuration de capitaux supplémentaires par le patron.

Cette hésitation provient également du mode de travail des artisans eux-mêmes.

Souvent, ils travaillent en forme indépendante, une seule personne est responsable de

la production, de l’administration, des finances et de la commercialisation, fonctions

qui, dans une grande entreprise, sont réparties entre plusieurs individus. En outre, les

artisans sont éparpillés or les banques exigent des garanties de solvabilité ; ce que les

artisans isolés n’arrivent évidemment pas à donner. La garantie matérielle n’existe

guère non plus, or l’étude d’un dossier de prêt dépend très souvent de ces garanties,

d’autant que peu d’artisans ont des relations dans les sphères bancaires.

En raison de leurs réserves financières limitées et de leur faible capacité

d’emprunt, ces entreprises artisanales sont particulièrement vulnérables au

ralentissement de l’activité économique et aux récessions.

1.1.2. Aides gouvernementales aux entreprises artisanales

Il faut observer ces problèmes dans le contexte politico économiques de nombreux


pays en voie de développement, politiques qui sont en contradiction directe avec les

efforts entrepris pour aider les petites entreprises. Malgré tous les discours insistant

sur la nécessité de réaliser l’intégration économique régionale, la tendance des

gouvernements malgaches ont été généralement de rechercher d’abord leur propre

intérêt.

En ce qui concerne les investissements, les artisans bénéficient des

réglementations qui sont conçues par les gouvernements pour attirer les capitaux

étrangers et, par voie de conséquence, pour réaliser une croissance rapide. De ce fait,

l’initiative locale est freinée par la politique gouvernementale.

De plus souvent, le chef d’entreprise n’est pas capable de comprendre et

d’interpréter au mieux pour ses intérêts les décisions gouvernementales.

1.1.3. Le marché à l’exportation

D’après la figure ci-dessous, plusieurs facteurs compliquent le marché à

l’exportation.

Figure 7 : Handicap majeur à l’exportation

Problèmes de débouchés (40 %)

Faible capacité de production (39 %)

Manque de contact professionnel (29 %)

Peur des formalités administratives (26 %)

Faible capacité financière (21 %)

Manque de respect des normes et qualité (14 %)

Autres…. (4 %)


Sur le marché de l’exportation, la concurrence est sévère pour les petites et

moyennes entreprises locales du point de vu qualité, design et quantité. La commande

est toujours en quantité importante, correspondante quelquefois à une production


industrielle alors que le mode de production est essentiellement manuel et artisanal.

En outre, l’accès à l’exportation exige une ouverture d’un compte en banque66 ce que

la plupart des artisans n’arrivent pas à réaliser. Cela est du au fait, comme nous

l’avons vu, que les sociétés étrangères restent en position de force, à la fois par

l’exportation de leurs propres produits, et par l’implantation de puissantes filiales

locales.

De plus, les exportations malgaches de produits d’artisanat varient fortement

d’une année à l’autre et cette évolution chaotique laisse à penser que les activités à la

base des exportations telles les productions destinées aux marchés internationaux ou

la prospection de clients réguliers n’ont pas encore atteint une stabilité permettant

l’expédition d’un volume régulier de marchandises. Il faut également reconnaître que

ce secteur reste très sensible aux tendances de la mode et qu’un article largement

exporté sur une année peut disparaître l’année suivante (exemple d’une exportatrice

de lamba en soie pour une collection de la maison Yves Saint Laurent, le temps d’une

année).

Les produits destinés aux marchés d’exportation nécessitent souvent plus de

travail de recherche et de création que ceux vendus sur le marché local, souvent très

stéréotypés.

1.1.4. Le renouveau et l’essor de la filière soie

Grâce à un important programme de relance par l’ONUDI (Organisation des

Nations Unis pour le Développement Industriel), la soie malgache connaît un

développement remarquable, qu’il s’agisse de la soie naturelle (soie d’élevage) ou de

la soie sauvage (à partir des grands cocons que l’on collecte dans les forêts de tapia).

Des encadrements ont été réalisés durant des années. Des véritables ateliers

professionnels ont pu se développer. La culture du mûrier à la base de l’élevage du

ver à soie était en croissance. Les responsables de ces unités de production ont

participé à de nombreux salons à l’étranger et les impacts sur les différentes créations

sont remarquables. La filière soie est certainement celle qui pourra tirer l’ensemble du

66 Voir annexe sur l’exportation


secteur artisanal vers le haut, tant sa rénovation a été un modèle de réussite.

On constate que le développement réel de la filière soie est limité par la quantité

de matières premières disponibles. La disparition des forêts de tapia limite

considérablement la collecte des landy be, ces grands cocons matière première de soie

sauvage.

1.2. L’environnement concurrentiel

La grande majorité des entreprises artisanales malgaches ont conservé leur statut

d’entreprise individuelle tout au long de leur existence. Les activités artisanales se

situent dans un contexte fortement concurrentiel qui limite les opportunités

d’expansion. Le fruit de l’étude bibliographique67 et de la visite que nous avons

exécutée auprès de quelques artisans nous permet de décrypter les contextes

environnementaux des marchés artisanaux en état de survie.

1.2.1. Les barrières à l’entrée

Les barrières à l’entrée sont faibles. Nous constatons que l’installation est en

générale peu coûteuse. Le nombre d’artisans est plus important dans le secteur

habillement que dans d’autres filières. Ce secteur n’exige que des outils usuels et de

bon marché comme les ciseaux, fils, machines à coudre, tissu,….La machine à coudre

manuelle est très fonctionnelle en milieu rural car elle ne nécessite pas d’électricité.

Certains équipements comme les métiers à tisser mobiles sont faciles à acquérir ou

à fabriquer, tant que le bois est disponible. Le problème réside plus dans leur coût et

dans l’espace de travail nécessaire. Les maisons rurales sont souvent trop exiguës

pour accueillir plus d’un métier et les femmes d’une même famille doivent se

succéder pour travailler dessus, ce qui limite la capacité de production.

De plus, il est difficile d’accroître son chiffre d’affaires sans éveiller l’apparition

67 ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001SPENCER Galen Hull, La petite entreprise à l’ordre du jour, Nouveaux horizons, 1987BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986


de nouvelles entreprises, attirées par l’espérance de gains.

1.2.2. La puissance des fournisseurs

L’approvisionnement est un souci permanent pour les artisans pour plusieurs

raisons :

- les fournisseurs ne sont pas nombreux, et ne sont pas toujours fiables. Le lien

de dépendance des artisans vis-à-vis de leurs fournisseurs augmente avec le

degré d’enclavement et varie selon les matières ;

- les livraisons de matières ne sont pas régulières, et l’artisan est encore plus

fragile car il fonctionne souvent en flux tendus du fait de moyens financiers

et techniques limités. Les stocks constitués sont limités.

- La qualité des matières livrées est instable selon les collecteurs, surtout

lorsqu’ils sont informels. L’artisan individuel doit s’imposer face aux plus

grandes unités pour obtenir les meilleures qualités s’il en a les moyens. Les

artisans individuels se spécialisent plus dans des filières où ils peuvent

s’approvisionner en partie eux-mêmes : c’est le cas de la soie où les femmes

artisans élèvent également des vers à soie et quelquefois cultivent des

mûriers.

- Ces différents facteurs engendrent une instabilité des prix des matières

premières : ils varient énormément selon la disponibilité et la qualité de

l’offre.

La majeur partie des matières premières de l’artisanat fait l’objet d’exploitation

sur des plantes sauvages. A terme, le développement spectaculaire de filières comme

la soie sauvage nécessitera un inventaire exhaustif des zones d’approvisionnement, la

mise en place de plantations et/ou une gestion intégrée et durable des ressources.

L’accès aux matières sera ainsi rationalisé et permettra une rémunération correcte des

exploitants, à condition que le facteur d’enclavement puisse être réduit par la

réhabilitation des pistes et une meilleure structuration des marchés.


1.2.3. Jeu de la concurrence

Au niveau local, la concurrence entre les petites firmes est féroce. Ces dernières

sont forcées de mener une guerre des prix, ne serait-ce que pour survivre. Mais, en

contrepartie, leurs produits sont souvent de qualité médiocre.

Section 2 : Diagnostic interne

Le diagnostic interne des marchés artisanaux se capitule en 2 analyses bien

distinctes : d’une part, l’analyse de la politique commerciale et d’autre part, l’analyse

des ressources et de la gestion. Comme auparavant, l’acquisition des éléments de

cette analyse est effectuée par suite d’une descente sur terrain et d’une recherche

bibliographique68. Nous allons relater les résultats des investigations effectuées.

2.1. Analyse de la politique commerciale

2.1.1. La politique de produit

La qualité des produits est totalement inégale et diffère selon les artisans, les

filières et les modes de production. Pour quelques uns, l’artisan producteur a peu de

contact avec les acheteurs finaux de ses produits et ne peut évaluer le niveau de

qualité de sa production, de même que le niveau de satisfaction des utilisateurs. Les

distributeurs ne vérifient pas toujours la qualité des produits, face aux impératifs de

livraison.

68ESTAY C., MERDJA M., Créer et développer une entreprise artisanale, Dunod, 2001SPENCER Galen Hull, La petite entreprise à l’ordre du jour, Nouveaux horizons, 1987BARTHELEMY Gérard, Artisanat et développement, Collection des ateliers du développement, 1986


Le caractère original de l’artisanat malgache est difficile à évaluer : certaines

productions peuvent être stéréotypées alors que d’autres sont quasi uniques. La

formation sur le tas qui est la plus courante limite très souvent les capacités de

création des artisans. Ces derniers savent confectionner un article de style courant

mais quand il s’agit de sortir de l’ordinaire, de créer quelque chose de nouveau, ils

éprouvent beaucoup de difficultés. Ce manque d’originalité limite le choix de la

clientèle.

D’autres artisans se contentent trop souvent de copier des modèles importés ou

réalisés par des confrères plus innovants. A ce propos, les véritables créateurs

disposent de peu de moyens et de recours pour protéger leurs recherches malgré

l’existence de l’OMAPI (Office Malgache de la Propriété Industrielle).

D’autres productions ont certainement une couleur locale typiquement malgache,

comme les personnages naïfs brodés sur les vêtements, les châles en soie sauvage.

Ces productions relèvent le plus souvent de traditions anciennes ou de créations

spécifiques. Elles se sont diffusées dans tous les pays ou dans une région qui a ainsi

l’exclusivité de la production nationale.

2.1.2. La politique de prix

Certains artisans ne se préoccupent guère de la valeur de leur activité, nécessité

oblige ; tandis que d’autres ont plus de soucis sur la rentabilité de leur travail à savoir

le coût et la qualité de sa production.

La politique de marchandage est spontanée dans ce secteur. Elle consiste sur une

discussion de prix pour arriver à un accord et repose sur un mode de relation et de

communication. Le prix est fixé à la tête du client. La force de négociation de

l’acheteur dépend de la possibilité qu’il a optée pour une autre offre. Le principe qui

sous-tend le marchandage est celui de l’ajustement de l’offre à la demande dans une


relation où au final chacun a le sentiment d’avoir fait une bonne affaire.

Toute la relation se joue autour de l’indication du niveau de prix maximum que

l’un est prêt à payer et le niveau de prix minimum au-dessous duquel le vendeur ne

peut descendre. Le prix payé permet à l’acheteur de conformer son rang social : il est

alors admis qu’un acheteur de catégorie aisée ou supposée comme telle, accepte de

payer un prix supérieur. Cette fonction « reconnaissance social » a également pour

effet la redistribution normale de la richesse au sein de la communauté. Parfois deux

marchés s’unissent dans le pays où le tourisme représente une ressource importante.

Le prix de vente acceptable pour un malgache n’est pas le même pour un touriste.

Dans tous les pays du monde, il existe des produits correspondants à la demande des

clients étrangers.

Plus le nombre de concurrents en présence est élevé, plus la pression sur les prix

est forte. En effet, avec un grand nombre d’entreprises en présence, il y a de fortes

chances que l’une d’entre elles au moins adopte une stratégie agressive, afin de

s’imposer ou de modifier les positions acquises.

Pour la détermination du prix, à produit perçu égal, la proposition concurrente, ou

la plus basse d’entre elles, fixe la limite inférieure du prix du marché.

La conjoncture économique et les fluctuations monétaires influencent également la

détermination du prix. Lorsqu’il y a ralentissement économique, les entreprises d’un

secteur donné, en subissent les conséquences et un certain nombre d’entre elles sont en

situation de sous activité. Pour sauvegarder leurs outils de production et éviter les

licenciements, elles sont amenées à faire des propositions très agressives afin de garnir

leur carnet de commandes. Elles peuvent changer de stratégie dès que la situation le

permet.

2.1.3. La politique de distribution

L’expansion du secteur est défavorisée par la faiblesse du circuit de distribution :

environ 75 % de l’écoulement des produits se fait sans intermédiaire et sur le marché

local.


Il existe une multitude de marchés urbains et ruraux. Ils sont souvent en plein air

dans les campagnes, où ils se tiennent quotidiennement ou certains jours fixes. Le

contact direct avec les clients représente une caractéristique essentielle de la vente

efficace des produits. Des étals de dimension réduite, à l’air libre ou partiellement

couverts, présentent simplement les produits qu’ils vendent. Les atouts qui expliquent

la force de ces marchés:

- il est très bien implanté et à proximité des consommateurs à pouvoir d’achat

faible ou moyen.

- Il se contente généralement de marges de distribution beaucoup plus faibles, de

l’ordre de 5 à 10 %

- Il offre une large gamme de services, qui vont de l’étalement des heures

d’ouverture à des achats au crédit qui sont réglés à la fin du mois par le client

ainsi fidélisé.

Toutefois, il présente aussi certains points faibles :

- il ne veille guère à la présentation des produits, ne disposant pas souvent d’une

surface de vente, d’une vitrine ou d’un linéaire suffisants : en général, des

étagères en bois et des petits meubles servent à entreposer les produits dont les

prix ne sont pas affichés ;

- il travaille avec un stock minimum.

Concernant le merchandising en plein air, le vendeur optimise l’espace disponible

en attirant le passant par une judicieuse complémentarité entre produits d’appel et

achats d’impulsion. Les produits sont présentés en mettant au-dessus les plus beaux

afin d’attirer le consommateur.

Dans les magasins de type traditionnel, un comptoir sépare les clients des étagères

où sont présentés les produits. A la question du client, le commerçant répond en

proposant un produit, souvent après avoir demandé quelques précisions. Même dans

ce cas, le merchandising joue un rôle car le produit facilement vu est plus facilement

demandé au commerçant, en particulier lorsque le client n’est pas encore fidélisé à

une marque donnée.


Certains artisans malgaches font appel aux marchands ambulants ou exercent eux-

mêmes cette activité. Ils côtoient les grands hôtels pour vendre leurs produits aux

touristes.

L’autre type de distribution est la vente par l’intermédiaire d’un courtier. Ce

dernier vend soit à l’étranger, soit aux grandes villes.

2.2. Analyse de la ressource et de la gestion

2.2.1. Phase de création

Pour la plupart des entrepreneurs malgaches, les obstacles à surmonter sont

décourageants. Ils ne sont pas nés dans un milieu d’entreprises familiales. Ils n’ont pu

mettre de l’argent de côté pour lancer leur propre affaire. Les obligations financières

à l’égard de la famille élargie étant très fortes, celui qui est sur le chemin de la

réussite risque d’être assailli de demandes d’aide. Par ailleurs, cet entrepreneur aura

probablement reçu un prêt initial d’un membre de sa parenté.

L’entreprise artisanale, à la campagne, se développe dans un environnement plutôt

contradictoire. Les problèmes qu’elle rencontre ne sont pas directement liés aux

politiques gouvernementales mais plutôt aux conditions de vie dans les zones rurales.

Les entrepreneurs disposent de peu de capitaux pour lancer une affaire. Ils manquent

d’employés qualifiés, en particulier à la campagne, parce que les jeunes vont chercher

du travail à la ville. Beaucoup d’entreprises rurales utilisent peu de machines, sans

électricité, et aboutissant à un taux de production médiocre.

2.2.2. Manque de bonne gestion

Dans une entreprise artisanale, le dirigeant se charge de toutes les tâches et prend

l’ensemble des décisions. Il exerce son métier, mais il joue aussi un rôle de vendeur,

il manage son apprenti. La croissance du chiffre d’affaires, l’arrivée de nouveaux

employés et la multiplication des clients le conduisent à ne plus pouvoir effectuer seul

l’ensemble des tâches professionnelles et de gestion.


L’entreprise fonctionne fréquemment en l’absence de toute notion, même

élémentaire, de comptabilité. Quand la décision est prise, après la première réussite,

d’organiser un système comptable, il est déjà trop tard. L’entrepreneur considère le

comptable professionnel comme un espion plutôt que comme un conseiller financier

auquel on fait confiance. Les conséquences de la négligence en matière de

comptabilité peuvent être catastrophiques pour une firme en pleine croissance. Sans

calcul des coûts et projections des ventes, l’affaire peut continuer à fixer des prix tout

à fait irréalistes pour ses produits. Le propriétaire est aussi tenté de considérer

l’entreprise comme son bien propre et de prélever sur les bénéfices, comme si cela

allait de soi, pour régler ses dettes personnelles, d’acquitter la scolarité de ses enfants

ou de réparer sa maison.

Le développement de l’entreprise dépend de la croissance du nombre des clients et

de l’importance des demandes, l’accroissement de son chiffre d’affaires. Ce

changement a des conséquences importantes dans la gestion de l’activité. Le dirigeant

doit adopter des techniques d’analyse de la demande plus proches de celle utilisés par

les sociétés de moyenne et grande tailles. Le développement implique une plus

grande rigueur dans la chaîne de commandement, une définition plus précise des

postes, l’organisation de réunions plus régulières et la rédaction de rapports écrits. Un

formalisme trop lourd conduit souvent à des contre-performances. Une répartition des

tâches doit s’opérer. Ce travail de délégation est difficile pour un entrepreneur qui

maîtrise l’ensemble de son activité et qui à du mal à accepter de se séparer d’une

partie de son pouvoir.

Ainsi, les entreprises artisanales n’ont généralement pas le désir de voir leur

affaire s’agrandir. L’une des principales motivations qui conduitent un salarié à

s’installer est le besoin de liberté. Or le développement suppose l’emploi de salariés

supplémentaires et le passage du statut de travailleur « indépendant » à celui de

« patron », avec toutes les responsabilités et les compétences que cela suppose.

2.2.3. Diagnostic humain

Dans les entreprises de petite taille, la libéralité du dirigeant est suffisante pour


que les salariés participent pleinement à la mission de l’entreprise. Les relations

hiérarchiques dans la société s’effacent au profit des liens familiaux. A mesure que

cette dernière se développe, l’entrepreneur devient de moins en moins visible et les

nouveaux venus sont souvent moins proches du responsable. La culture s’organise

autour des valeurs. Il peut s’agir du service au client, de la qualité, de l’éthique au

travail, du professionnalisme. La culture ne prend forme que si la majorité des

salariés partagent la ou les valeurs choisies. Le débat est le vecteur le plus efficace

conduisant au développement d’une culture.

Si une bonne coordination assure une meilleure rentabilité et une allocation des

ressources plus efficace, celle-ci représente la seconde dimension de l’entreprise. La

communication informelle suffit généralement à assurer une coordination

satisfaisante.

Les perspectives de carrière sont souvent limitées et les salaires sont moins élevés.

L’entreprise vit financièrement au jour le jour, ce qui ne favorise pas la formation et

le perfectionnement du personnel et empêche par conséquent le plein épanouissement

du potentiel humain de l’entreprise. Ainsi, les ouvriers engagés par les entreprises

artisanales sont insuffisamment qualifiés.

Outre ces rémunérations généralement assez modestes, ces entreprises offrent

moins de sécurité.

Section 3 : Stratégie adopté par ces artisans

Les analyses que nous avons établies précédemment nous entraînent à identifier

trois stratégies que ces artisans peuvent adopter : le renforcement des capacités de

création et de production des artisans, l’intégration dans une association et le

partenariat avec les grandes entreprises.

3.1. Le renforcement des capacités de création et de production des artisans

Même si les malgaches présentent des dispositions réelles pour le travail manuel,


ils nécessitent un encadrement et une amélioration pour se matérialiser en termes de

rentabilité et de compétitivité. De meilleurs savoir-faire techniques auront pour effet

d’accroître la qualité du produit. Un programme de développement des capacités de

création et de production, associé à la mise à disposition d’équipement approprié et

d’informations sur les marchés est plus que nécessaire. L’activité de conception a son

importance, mais à Madagascar, elle se limite souvent à la reproduction de modèles

importés ou observés auprès d’autres artisans plus innovateurs. Les articles touchant à

l’habillement et les accessoires de mode réclament un effort de création.

A terme, les artisans producteurs devraient avoir la possibilité d’identifier et de

mieux connaître les marchés pour lesquels leurs produits sont destinés et non plus se

contenter de produire. Cela implique que les circuits de commercialisation doivent

leur permettre de recevoir des informations et des réactions des consommateurs ou

des acheteurs, ou un encadrement des intermédiaires pouvant palier à ce déficit.

Une meilleure connaissance des marchés devrait également s’accompagner d’une

ouverture plus large aux autres producteurs et aux autres filières, aussi bien à

Madagascar que dans le monde, par le biais de séminaires, de foires et d’expositions

dans le but de nouer des contacts et stimuler des échanges. Le mouvement

d’intégration est nécessaire d’abord à un niveau national, puis international.

Par ailleurs, l’artisanat malgache a besoin d’une reconnaissance nationale leur

permettant de s’appuyer sur un marché intérieur élargi, incluant les résidents et les

touristes, et d’une reconnaissance internationale pour acquérir une réputation durable.

3.2. Regroupement des ateliers familiaux dans une association

Le comportement adopté pour améliorer la condition de travail d’un artisan, c’est

d’entrer dans le groupement des artisans ou dans une petite coopérative.

Même si les artisans trouvent une voie vers l’exportation, ils n’arrivent pas

toujours à satisfaire les commandes qui sont souvent en très grande quantité. C’est la

raison pour laquelle, ils ont intérêt à entrer au sein d’une association pour pouvoir

livrer les commandes exigées par l’acheteur dans un bref délai et pour une meilleure


qualité.

Au cours des dernières années, les groupements d’artisans se sont multipliés. Il

s’agit le plus souvent d’une association, régie par la loi 1901 qui réunit des artisans

d’un quartier, d’une ville ou de plusieurs communes.

Nous avons rencontré et interrogé les membres de l’association « salohin’Iarivo »,

lors de notre visite d’une vente exposition effectuée à l’espace Tahala Rarihasina du 2

au 9 décembre 2006. Le questionnaire est axé sur le comportement adopté par ces

dernières69.

Cette association, dénommée « cluster », joue le rôle de négociatrice, elle défend

l’intérêt des artisans tout en fixant les prix de chaque article afin d’éviter toutes

formes d’exploitation ainsi que la concurrence déloyale. Madame Sandrine

RAKOTOVAO et Madame Annie FAVRIE coordonnent les actions de cette

association. La mise en réseau d’entreprises artisanales opérant au sein d’une même

filière « la broderie » dans une zone géographique déterminée, offre le chemin pour

aider efficacement la professionnalisation des artisans concernés.

Après une période de sensibilisation auprès de 250 artisans en fin 2005, le cluster

a été créé le mois de janvier 2006. Il a bénéficié de l’appui de la direction générale de

l’artisanat et du financement de l’AFD (Agence Française de Développement). Des

réunions, qui rassemblent plus d’une centaine d’artisans, se sont articulées autour des

problématiques d’apprentissage technique, de l’approvisionnement, des ressources

financières et des débouchés commerciaux, tout en encourageant fortement les

artisans à se formaliser. La forte assiduité des artisans et leur engagement dans plus

de 80 projets axés sur l’extension de la production sont les résultats de la volonté de

la cellule d’animation. Le cluster a permis d’identifier les besoins des artisans dans le

cadre de leur développement. Il offre aux artisans des formations, mais aussi les

besoins en financement pour les opérations liées à leur activité. Ceux-ci vont inciter

les artisans au niveau du cluster à se rapprocher de manière collective pour former

des institutions de micro finance de la place qui peuvent leur apporter une solution.

Les animatrices appuient les artisans dans le montage de leur demande de

69 Voir annexe


financement. Cependant, celles-ci pratiquent souvent des taux d’intérêt bien trop

élevés pour de simples artisans. Outre les transferts d’informations, le cluster présente

l’intérêt majeur de mutualiser bon nombre de coûts (intervention des formateurs,

acquisition en commun de matériels professionnels…) ou de les réduire pour les

matières premières par exemple à travers un central d’achats.

La particularité du cluster est la complémentarité. Chacun d’entre eux peut ainsi

bénéficier d’une synergie commerciale au travers de la participation à des ventes

expositions et à des Salons internationaux avec d’autant plus de chance d’intéresser

des donneurs d’ordres. Ces derniers seront rassurés par la capacité de production que

ce groupement offrira. L’objectif est de fidéliser le client. Le groupement d’artisans

peut également répondre à des appels d’offres. Le slogan unificateur de cette grappe

d’artisan est « Les brodeuses de talent ».

Un répertoire d’une centaine d’artisans et ateliers artisanaux brodeurs a été édité et

permis à l’ensemble des membres de la grappe de mieux se connaître. 98 % des

membres de la grappe artisanale sont des femmes. Les artisans ont éprouvé le besoin

de renforcer leurs liens de proximité.

Un centre de ressources qui comporterait un show-room viendrait idéalement

compléter la grappe artisanale textile. Le statut juridique pourrait s’orienter vers la

forme coopérative. La mise en place de ce cluster artisanal Salohin’Iarivo est une

initiative dont le prochain programme d’actions défini pour la période 2006-2010

mérite d’être appuyé et soutenu.

3.3. Partenariat avec les grandes entreprises

Le partenariat de l’entreprise artisanale avec les grandes entreprises est le fait

d’exercer le travail de sous-traitance avec cette dernière.

La sous-traitance est le fait pour une entreprise artisanale d’exécuter, pour un

donneur d’ordre, certains travaux concourant à la réalisation du produit fabriqué par

ce dernier. Le sous-traitant travaille dans l’ombre de la grande entreprise


Le développement de bon nombre d’entreprises franches industrielles

(exportatrices par vocation), notamment dans le domaine textile, n’a pu souvent être

assuré que grâce au travail de sous-traitance confié à une multitude de petits ateliers

artisanaux très souvent informels. Ces dernières contribuent à l’assouplissement de la

structure industrielle en se lançant dans la production en petites séries et « à la carte »,

voire dans d’autres opérations de « finition » complémentaires de l’activité des

grandes entreprises. De ce fait, les artisans profitent rarement des retombés financiers

qu’ils méritent.

Si dans un premier temps ce type de rapport commercial n’est, en fait, que l’achat

de main d’œuvre, il présente l’avantage de constituer un véritable transfert de

technologie tant du point de vue de la création que de la rigueur dans la fabrication.



Concernant les entreprises artisanales en état de survie, nous pouvons résumer

ainsi les analyses stratégiques que nous avons élaborées.

Même si les crédits destinés aux micros entreprises et les aides gouvernementales

sont fréquemment inaccessibles aux entreprises artisanales, l’existence des

programmes de relance de la soie effectuée par l’ONUDI est un atout pour les

tisserandes.

Le jeu de la concurrence est basé sur la guerre des prix. En général, les barrières à

l’entrée sont faibles et la pression des fournisseurs est importante.

Du point de vue de l’analyse de l’environnement interne, nous précisons que

l’approvisionnement des matières premières est irrégulier, les matériels et

équipements utilisés par les artisans sont archaïques, les productions sont stéréotypées

et quasi uniques, déficit de qualité ou copiées. Le prix est différent pour les nationaux

et les touristes et l’achat du produit est souvent marchandé. Les artisans se contentent

de la marge de 5 à 10 %. Le prix est souvent fixé à partir de celui proposé par les

concurrents et à la limite du prix de marché.

L’écoulement des produits sur le marché local se fait pour la plupart des cas sans

intermédiaire. La vente est réalisée soit au marché en plein air avec une surface de

vente exiguë, soit dans des magasins de type traditionnel, soit par l’intermédiaire d’un

marchand ambulant.

A propos de la gestion de l’entreprise artisanale, le dirigeant se charge de toutes

les tâches et prend l’ensemble des décisions. L’entreprise fonctionne sans

comptabilité et il confond l’affaire de l’entreprise avec l’affaire familiale.

Comme stratégie à adopter, compte tenu des analyses précédentes, trois solutions

ont été proposées : renforcer les capacités de création et de production des artisans,

entrer au sein d’une association ou se mettre en partenariat avec les grandes

entreprises par le biais de la sous-traitance.


CHAPITRE 3

LES ARTISANS QUALIFIES EN ETAT DE

CROISSANCE

Plusieurs facteurs expliquent le développement d’une entreprise : la personnalité

du dirigeant, l’environnement, le cycle de vie d’un produit, la décision planifiée. Une

vision claire du développement et un diagnostic rigoureux de la situation sont les

ingrédients d’une croissance réussie.

Il conviendrait dans ce chapitre d’apercevoir dans la première section les critères

de choix des entreprises enquêtées et la présentation de chaque entreprise. Ensuite, il

est essentiel de connaître l’historique et l’évolution de chaque entreprise pour savoir

leur action stratégique.

Le diagnostic stratégique à utiliser dans la deuxième section est au nombre de

trois : l’analyse de l’attractivité de l’environnement, puis l’analyse du potentiel de la

fonction marketing, et enfin l’analyse au niveau des autres fonctions internes.

C’est seulement dans la troisième section que nous analyserons l’objectif et la

prévision de développement.

Section 1 : Aperçu générale


Ce domaine concerne l’enquête que nous avons réalisée auprès de quelques

artisans. Nous allons identifier d’abord, dans ce chapitre, le critère de choix des

entreprises enquêtées. Avant d’analyser le comportement de chaque entreprise

artisanale, il est indispensable de faire en premier lieu la présentation de chaque

entreprise, en second lieu de raconter brièvement leur historique.

1.1. Critère de choix et présentation

Parmi les innombrables entreprises artisanales qui sont dites qualifiées ou en état

de croissance, trois types d’entreprises nous paraissent intéressantes. La première est

l’atelier « Ré-elle » dont la production est fondée sur le tissage de la soie sauvage et

soie d’élevage. La seconde entreprise que nous avons enquêtée est une association

chrétienne « Casa » qui aide les sans abris. Ses activités relatives au secteur

habillement sont la couture, la broderie et le tissage. La troisième et dernière

entreprise est la société Paméla, c’est une entreprise artisanale exportatrice

appartenant à un particulier. Nous essayons de varier au maximum l’entreprise à

enquêter pour que nous puissions voir les divers comportements adoptés par ces

artisans en croissance.

Après avoir souligner l’importance des critères pour le choix des entreprises

enquêtées, parlons maintenant de la présentation de chaque entreprise artisanale.

Voyons d’abord l’atelier « Ré-Elle ». En 2002, Ré Natacha, une particulière crée

l’atelier « Ré-Elle » qui se trouve à Ambatolampy - Ambohimanarina lot III G 135.

Elle a pour vocation d’investir dans la production d’écharpe en soie et de diverses

décorations maison. Elle emploie actuellement 5 ouvriers. Comme matériel de

production, elle utilise le métier à tisser traditionnel.

La deuxième entreprise artisanale visitée est le « Centre de l’Association des Sans

Abris » ou « Ankohonana Sahirana Arenina » (CASA) appartenant au frère Jacques.

L’association a été créée en 1990. Mais c’est seulement depuis 2003 que l’atelier de

formation a été mis en place. La conception de l’atelier de production n’était faite

qu’à la fin du mois de juillet de cette année. Le centre se trouve à Ampasanimalo, lot


II Y 43 G. Il existe deux annexes à Ambatomirahavavy et à Ambohimanambola.

Actuellement, on aperçoit 7 ateliers au sein du centre. Relatif au secteur habillement,

nous pouvons citer l’atelier de couture, de la broderie et du tissage. 20 ouvrières sont

embauchées par le centre. Les matières premières et accessoires utilisées sont les

tissus et le jabo : tissus mixte mariant le coton, la raphia et la soie. Le métier

traditionnel et le métier à pédale (plus performant au niveau de la production) sont à

la disposition du centre pour le tissage. Les métiers à broder, l’aiguille, les machines à

coudre à pédale, manuelles et électriques sont des matériels utilisés pour la couture et

la broderie.

La troisième est la société Paméla, elle se trouve à Ambohibao, lot 019 D ex-route

de la piscine. La confection et l’exportation des produits artisanaux sont ses activités

principales. Elle se spécialise dans les robes d’enfant smockées. Elle emploie

actuellement 50 ouvrières occasionnelles pour les machinistes et 100 travailleuses

fixes pour la broderie. Nous avons précisé que la micro entreprise utilise des

employés inférieurs à 20. De cette manière, cette société qui embauche des ouvrières

supérieur à 100 a comme statut : Petite et Moyenne Industrie (PMI). Les matières

premières et accessoires utilisées sont les tissus importés et les tissus « COTONA »,

des fils à coudre, des élastiques et des boutons. Pour les matériels, la société se sert de

machines surjeteuses et piqueuses. La société a existé depuis 15 ans.

1.2. Historique et évolution

Après avoir exposer la présentation des entreprises enquêtées, passons maintenant

à l’historique et à l’évolution de chacune sans oublier les difficultés rencontrées

durant leurs années d’existence et les actions qu’elles ont prises pour surmonter ces

problèmes.

1.2.1. Atelier Ré-Elle

Madame Ré Natacha a obtenu le diplôme du brevet de technicien supérieur en

hôtellerie. Elle a exercé pendant 10 ans dans le secteur tourisme en province. Elle a


comme hobby dans sa jeunesse la peinture sur soie. Mariée avec deux enfants,

lorsqu’elle est arrivée à Antananarivo, elle a décidé de changer de filière et a ouvert

en 2002 un atelier artisanal dans son lieu d’habitation à Ambohibao. Elle s’est initiée

en tissage sur soie auprès d’un artisan. Ensuite, elle s’est perfectionnée au sein de

l’organisation ONUDI. Quelques temps plus tard, elle a sa propre culture de vers à

soie et a structuré son habitation pour la mise en place d’une magnanerie, d’une

filature, d’un tissage et d’un show room au coeur de l’atelier.

La difficulté qu’elle a rencontrée était l’insuffisance financière due à l’importance

des commandes. D’une part, elle ne peut exiger que 30 % d’acompte, d’autre part le

coût des matières premières nécessaires est très cher. Pour elle, l’accessibilité au

crédit bancaire n’est pas à la portée des artisans vu le taux d’intérêt exorbitant de la

banque et les difficultés en paperasse administrative. De toute manière, la production

de la soie est à cycle court même si elle exige beaucoup de fonds, mieux vaut

chercher d’autres moyens que d’accéder au crédit bancaire.

Pour surmonter ce problème ; au début, elle s’entraidait financièrement avec son

mari. Au fur et à mesure, elle a décidé de s’autofinancer en installant une maison

d’hôte avec petit déjeuner et repas malgache sur la terrasse, un bar dans un cadre

ombragé agrémenté d’arbres fruitiers dans son jardin. Elle a organisé également un

stage de tissage chez elle.

1.2.2. Centre de l’association des sans abris

L’association a été créée en 1990, mais officialisée en 1993. Dans ce temps,

l’objectif de l’association est de ramasser tous les sans abris et de les conduire dans

un endroit destiné pour eux dans le monde rural. En 2003, l’atelier de formation en

artisanat a été conçu. Les apprentis sont toujours les sans abris à partir de 18 ans.

L’asociation travaille avec le centre pour les orphelins campés à Ambohimangakely.

Ces derniers à l’âge de 20 ans sont formés dans le centre CASA. La durée de la

formation est de 6 mois accompagnée d’un certificat de travail. Les ouvriers formés


accomplissent en même temps les commandes venant des clients. En fin juillet 2006,

le centre a décidé de mettre en place un atelier de production. Les meilleurs ouvriers

venant de l’atelier de formation sont embauchés. Depuis cet instant, l’atelier de

formation ne fait que former les sans abris. C’est l’atelier de production qui exécute

les commandes des clients.

La difficulté aperçue par l’association est la hausse du prix du pétrole qui a une

conséquence sur le prix des matières premières. C’est difficile de résoudre le

problème particulièrement quand la commande importante est déjà passée lors de

l’augmentation du prix.

Pour surmonter cet obstacle, l’association essaie d’expliquer au client l’état des

faits, soit elle se met en accord avec le client et modifie le prix suivant un consensus,

soit elle accepte le prix initial et le rectifie à la prochaine commande. L’important est

de fidéliser les clients.

1.2.3. Société Paméla

Cette société a été créée en 1991. La gérante, Madame Marie Josée a été une

couturière renommée de son temps. Un jour, un étranger avait commandé un certain

nombre d’habits d’enfant smockés. Pour réaliser cette commande, elle a été formée

auprès d’un artisan et a accompli le nombre exigé. Depuis cet instant, de bouche à

oreille, ses clients se sont augmentés progressivement, et se sont arrêtés au nombre de

10. Ce sont tous des clients étrangers. Depuis l’an 2000, la société a deux gros clients

européens, « la Pervenche » et « l’Acanthe » qui réclament jusqu’à 5000 quantités de

production mensuelle.

La société a déjà rencontré dans sa vie quelques difficultés. La première était le

manque de fonds de roulement dû au retard de paiement des clients. Dans ce cas, elle

empruntait la somme nécessaire auprès d’une proche qui ne réclame aucun intérêt. La

somme due était remboursée sans contrainte lors du paiement des clients. La

deuxième était le retard de livraison des matières premières. De la sorte, le délai de

livraison était tout simplement décalé. La grosse difficulté rencontrée était le cas


spécial de la crise de l’année 2002, la navigation maritime était la seule possibilité

pour transporter les tissus commandés. Ces derniers étaient bloqués au port de

Tamatave. Les frais d’emmagasinage étaient ruineux et la commande n’était pas

accomplie. La séquelle était grave pour la société, une grosse perte d’une certaine

valeur a été sentie. Elle n’arrivait pas à exécuter la commande. Le seul remède était

d’aviser les clients et d’attendre la production de l’année suivante. Heureusement que

ce fait n’a entraîné aucune résiliation de contrat entre les parties.

1.3. Actions stratégiques

Les actions stratégiques et l’esprit combattant adoptés par ces 3 entreprises

artisanales sont appréciables en rapport avec les difficultés rencontrés.


Madame Ré cherche à être la plus visible dans son métier par la distribution de

carte de visite, de dépliants et de brochures ; par la participation aux divers salons, par

la création de son site Internet « en-soie.com www.madagascar ». Elle mise

également ses actions sur les touristes.


Il met l’accent sur les recherches et le développement pour différencier les

produits crées par rapport aux autres. Utiliser des matières premières différenciées. Le

responsable a décidé de chercher dans les provinces une nouvelles matières premières

pour créer des articles différents des autres. Le centre a embauché un « designer ».

C’est lui qui crée les modèles. Les clients peuvent aussi apporter leurs modèles et le

centre ne fait que réaliser la commande.


http://www.madagascar/


Auparavant, la société s’est trouvée à Ambohidratrimo. L’atelier de production

était exigu, elle a trouvé une solution en déménageant à Ambohibao en 2004.

L’action stratégique est axée sur l’amélioration des moyens de production. Beaucoup

d’investissements ont été réalisés notamment la mise en place des nouveaux ateliers,

l’augmentation du nombre des machines et des ouvrières, l’achat de moyen de

transport.

Section 2 : Diagnostic stratégique

Après avoir identifier et exposer les faits stratégiques des trois entreprises que

nous avons rencontrées ; exposons, maintenant, les démarches stratégiques utilisées

dans chacune de ces entreprises.

2.1. Analyse de l’attractivité de l’environnement

Nous allons étudier, dans ce paragraphe, l’analyse au niveau du micro

environnement, c'est-à-dire les cinq forces de Michaël Porter.


Dans l’environnement concurrentiel, les clients potentiels sont les touristes

étrangers, et l’entreprise « Lambamena Rakotomalala et Fils » sis à Ilanivato. Jusqu’à

maintenant, les clients sont fidèles aux produits vendus. Les acheteurs étrangers sont

en quête de nouveaux modèles donc leur comportement peut changer, par conséquent

les produits vendus peuvent être substitués par d’autres un peu plus en vogue.

Concernant les fournisseurs, ils sont nombreux à vendre les cocons de vers à soie,

donc ils n’ont pas le monopole. Les entreprises concurrentes ne sont que des

confrères selon Madame Ré, mais d’après l’enquête, aucun rapprochement n’est fait

avec ces dernières. Les barrières à l’entrée des nouveaux entrants dans le secteur sont


nombreuses : d’abord, les frais d’installation sont coûteux, de plus, on n’a aucun

intérêt d’entrer dans le secteur formel, il n’y a que des obligations. A la fin, dans ce

secteur, il est difficile de se faire connaître.


Les acquéreurs potentiels des produits du centre sont d’abord les commerçants, il

y a également l’entreprise « Imart’gine » situé à Ambatoroka. Les stylistes

Hagamainty et Aina sont pareillement les acheteurs éventuels du centre. La mise en

place du designer qui est un homme de métier est un levier pour se positionner sur le

marché national et pour surpasser les produits concurrents. Ainsi, les produits de

substitution n’ont aucun effet sur les productions et les clients sont de plus en plus

attirés par les articles proposés. Progressivement, le nombre de clients s’accroît.

Quant à la barrière à l’entrée, l’explication donnée par l’enquêter est identique à celle

cité par Madame Ré.

Au niveau de l’achat des matières premières, on a constaté la non existence d’un

central d’achat. De ce fait, l’approvisionnement des matières premières est accaparé

par quelques fournisseurs. Tel est le cas de l’achat de la raphia. Le responsable devait

rendre au stade Coum de bonne heure une fois par semaine, quelquefois la matière est

bonne, tantôt mauvaise, et rarement il n’y a pas de ravitaillement. Pour la soie,

l’endroit pour l’achat se trouve à Analamahitsy. Le centre doit commander à l’avance

pour éviter la rupture de réserve et pour obtenir la meilleure qualité. En plus, cette

matière est onéreuse.

Les concurrents directs du centre sont d’abord les autres artisans du même secteur.

Ensuite, vu la baisse du pouvoir d’achat des consommateurs, les marchands chinois et

les marchands de friperies sont des concurrents potentiels. Jusqu’à maintenant, aucun

rapprochement n’est fait avec ces concurrents.


Les clients potentiels de cette société sont les acheteurs et les touristes étrangers. Il


y a trois sortes d’acheteurs au sein de la société Paméla : les clients européens, les

clients américains et les étrangers expatriés. Les premiers réalisent leurs modèles et la

société exécute la quantité commandée. Ils exigent l’endroit où l’on achète les tissus

utilisés. Quant aux seconds, ils collaborent étroitement avec la gérante sur les

modèles commandés et l’endroit où on achète les tissus. Et les troisièmes travaillent

avec la société par le biais de la sous-traitance. Ainsi, les clients sont puissants surtout

ceux de l’Europe qui commandent jusqu’à 5000 unités par mois. Jusqu’à maintenant,

les commandes sont bien exécutées à temps qualitativement et quantitativement. De

ce fait, la société est en harmonie avec ses clients. Malgré cette activité florissante,

l’angoisse de la gérante est la diminution ou la disparition de ces clients potentiels en

trouvant une société qui offre un prix inférieur au sien.

Au sujet des fournisseurs, déterminés par les clients, ils sont puissants.

Dans le domaine de l’exportation, quelques artisans individuels seulement y

parviennent car il est difficile de satisfaire en même temps la quantité commandée et

la qualité exigée des clients. De plus, il est difficile de trouver et de fidéliser les

clients étrangers. L’obstacle le plus important est l’insuffisance des frais d’installation

qui ne sont pas à la portée de ces artisans. Tous ces critères sont donc les barrières à

l’entrée des nouveaux entrants.

Le risque de produits de substitution est très fort. Les clients de la société Paméla

exige le modèle classique c'est-à-dire robe à manche ballon, au col claudine et

toujours avec des smocks qui ne sont plus attirant actuellement. Dans quelques temps,

ils seront remplacés par d’autres types de broderies ou de modèles.

Les concurrents potentiels sont les autres artisans dans le secteur mode enfantin

surtout la société Bodovoahangy qui réalise actuellement 10 000 quantités par mois.

Jusqu’à maintenant, on peut dire que chaque société a ses clients et ces modèles.

Concernant la dévaluation de la monnaie nationale, c’est un atout pour les

sociétés exportatrices qui sont payées en devises.

2.2. Analyse du potentiel de la fonction marketing


Maintenant, analysons le marketing mix caractérisant par la politique des produits,

la politique des prix, la politique de distribution, la force de vente et la

communication.


Dans le tissage de la soie, Madame Ré connaît parfaitement le marché. Rappelons

que la difficulté réside dans l’importance financière des matières premières. Le prix

de vente est fixé à partir du prix de revient surmonté de 20 à 25 % de marge

bénéficiaire. Comme mode de distribution, d’une part, Madame Ré expose ses

produits dans son show-room au prix atelier, d’autre part, elle envoie ses produits à

ses partenaires « Baobab et Roses ». Les clients bénéficient d’une réduction de 5 %

sur présentation d’une brochure de fidélité. Les produits de l’atelier Ré-Elle ont un

cachet spécial : le design, la matière utilisés provient de la soie pur, le

conditionnement est assez original avec un petit cadeau supplémentaire.


La connaissance des marchés est indispensable pour dominer sa production

explique le responsable. La politique du produit est résidée par sa qualité et son

design. Le prix est compétitif. Il a été fixé à partir du prix d’achat de la matière

première et les charges afférentes plus une marge de 40 à 60 %.

La distribution du produit est réalisée à partir des commandes des clients. A cet

égard, un show-room a été mise en place au sein du centre. Les particuliers peuvent

également acheter les produits exposés.

Dans la politique de communication, l’E-mail « [email protected] » et un Site

internet « http//www.multimania.com/asamadagascar/#assoc. » sont à la disposition

des clients. Il a également participé aux divers salons ; des cartes de visites, brochures

y sont distribuées ; dernièrement, il a participé au salon Harena en début octobre, au

bazar de noël du « Wednesday Morning Group » au Hilton le 9 Décembre 2006. A

chaque sortie de promotion de l’atelier de formation, le centre installe dans le hall de


cérémonie leurs productions.


Beaucoup de difficultés sont rencontrées lors de l’achat des tissus. Ces derniers

sont importés donc très coûteux. La société fait une provision de trésorerie de 4 mois

pour éviter la rupture de stock au cas où il y a un retard de paiement des clients.

Pour les clients potentiels, le prix de vente est fixé suivant les charges engagées

plus une marge bénéficiaire de 50 à 70 %. Pour les nouveaux clients, les prix seront

négociés.

Sur place, les produits sont uniquement vendus dans l’enceinte de l’atelier à

Ambohibao et à l’étranger, dans des boutiques spécialisées. En réalité, la politique de

commercialisation des produits de la société Paméla est axée aux étrangers. Pour ainsi

dire, aucune action n’est faite sur place, ni dans le domaine de distribution, ni dans la

communication pour faire connaître ces produits. La seule action est de travailler avec

les acheteurs à l’étranger et ceux qui se trouvent sur place. La politique de

communication qu’elle utilise est la politique de bouche à oreille en travaillant

scrupuleusement.

La gérante a expliqué que mieux vaut travailler de la sorte pour protéger leur

modèle de produit du fait que les malgaches sont forts pour le copiage. Vaut mieux

agir ainsi que de breveter les modèles créés.

2.3. Analyse au niveau des autres fonctions internes

Autres que la fonction marketing, les autres fonctions dominant dans ces trois

entreprises qu’il est indispensable d’analyser sont la recherche et développement, les

ressources humaines, les pratiques de gestion, la situation financière et la production.



La technologie de conception et le recherche et développement sont dominants dans

l’atelier Ré-Elle. C’est elle-même la créatrice des modèles de ses produits. Jusqu’à

maintenant, l’implantation est faible mais il y a une possibilité d’extension. Les matériels

utilisés sont rudimentaires et archaïques de faible dimension. Ainsi, la largeur du tissu

finie est réduite. Ces métiers à tisser accablent les tisserandes. Elles sont assises et ne

peuvent utiliser que leurs mains. Cette position ralentit considérablement leur travail car

elles sont obligées de se reposer fréquemment. Par conséquent, la capacité de production

est moyenne. Cependant, dans le futur, on peut accroître cette capacité.

Madame Ré ne tient aucune comptabilité. Elle a expliqué que la production est de

cycle court, de plus elle a toujours besoin de liquidité pour faire fonctionner son atelier.

Soulignons que Madame Ré elle-même assure la formation de ses ouvrières. Le

niveau de salaire, les systèmes de motivation, la communication interne, ainsi que le

recrutement sont moyens.


Au niveau de la politique de la production, le centre peut produire beaucoup grâce

aux matériels adéquats à sa disposition : deux variétés de métiers à tisser pour les

tisserandes et trois sortes de machines pour la couture et la broderie. Les ateliers de

formation et de production sont bien installés, en plus le centre à la possibilité

d’installer d’autres ateliers si c’est nécessaire. Le coût de production est moyen.

Même si le centre met l’effort sur le design, pour lui, le brevet d’invention est

superflu car l’Office Malgache de la Propriété Industrielle (OMAPI) n’arrive pas à

éviter les copieurs.

Le centre tient la comptabilité des deux ateliers. Il est nécessaire de préciser que le

centre ASA est financé par l’AFD (Agence Française de Développement). Ainsi, en

cas de besoin, il est inutile de s’endetter. En générale, l’activité est rentable.

Dans la gestion des ressources humaines, la formation est sanctionnée par la

distribution d’un certificat de réussite. Dans l’atelier de formation, les frais médicaux


et le repas des ouvriers sont assurés à 100 %. Par mois, la famille de l’apprenti obtient

une somme de 13.000 Ar. Dans l’atelier de production, l’ouvrier reçoit le SMIG et le

remboursement des frais médicaux à 70 %, ce qui motive les ouvrières. De plus la

communication interne est élevée au sein de l’atelier. Chacun peut proposer son idée.


La technologie de conception et le développement de la recherche sont réfléchis

dans la société Paméla.

Dans le domaine de la production. Grâce à la performance des matériels de

production et à l’implantation qui vient d’être améliorer il y a deux ans, la quantité

produite est satisfaisante et la société Paméla à encore la possibilité d’évoluer. Le

coût de production est fort vu la quantité produite.

La société Paméla a embauché un commissaire au compte pour le suivi du

domaine financier notamment le bilan, le compte de résultat et la gestion financière.

Sa production est budgété. En quelques mots, la société à un fonds de roulement

important pour fonctionner, une provision de trésorerie de 4 mois pour éviter les

mauvaises surprises, son résultat net est positif, donc rien à craindre sur le besoin en

fonds de roulement qui sont importants également.

La société établie un plan de trésorerie par mois. Elle a un compte clients et un

tableau de bord. Elle analyse sérieusement ses coûts.

Concernant la gestion des ressources humaines, le système de recrutement est

procédé par un test. De plus, un perfectionnement est effectué au sein de la société

présentement par l’intermédiaire d’une formatrice. La communication interne est

moyennement importante. Concernant le salaire, deux sortes ouvrières sont aperçues

dans la société Paméla : les ouvrières permanentes sont payées par mois et le

minimum reçu est supérieur à la SMIG, les ouvrières occasionnelles sont payées par

pièces. Des primes sont distribuées à la fin de l’année particulièrement suivant la

performance et l’assiduité des ouvrières. Les plans de carrières existent également au

sein de la société. A titre d’exemple, les petites mains qui travaillent bien et qui sont

déjà formées peuvent devenir machinistes. Ainsi, actuellement, la société ne recrute


plus une nouvelle ouvrière venant de l’extérieure, le nombre des ouvrières déjà

recrutées sont largement suffisant pour satisfaire les commandes.

Section 3 : Objectif et prévision de développement

Après avoir diagnostiquer les fonctions internes ainsi qu’externes de ces trois

entreprises, nous allons maintenant voir l’objectif et la prévision de développement

de ces entreprises artisanales.

3.1. Objectif


Compte tenu des analyses réalisées antérieurement, l’objectif de l’atelier Ré-Elle

est en premier lieu d’augmenter la communication, et en second lieu de développer le

marché.


L’objectif principal du centre est d’améliorer le niveau de vie des sans abris et de

maximiser les bénéfices.


Actuellement, l’objectif de la Société Paméla est le changement de la politique

c'est-à-dire rajouter la quantité produite par rapport à la capacité de production en vue

d’améliorer le marché local.

3.2. Prévision de développement


Dans le futur, Madame Ré a l’intention de décentraliser l’entreprise en zone rurale


dans le cadre de son extension.


Dans les années à venir, le centre à l’intention de mettre sur pied d’autres ateliers

et d’exporter leurs productions.


Vu les puissances des clients étrangers, la société Paméla a la prévision d’axer ses

actions futures sur le marché local.



Dans ce chapitre, nous pouvons reconnaître les artisans en situation de croissance dit

artisans qualifiés. Nous avons enquêté trois entreprises différentes qui ont adoptés des

comportements différents selon son envergure et son activité. Mais certains

comportements sont comparables dans ces entreprises en croissance. Ce sont l’accès de

ses efforts sur la qualité de ces produits, le design, la formation renforcée des ouvriers au

sein de l’entreprise et les moyens qu’elles ont adoptés pour distribuer et pour faire

connaître ses produits. Pour eux, le brevet d’invention est inutile même si elles ont

orientés leurs efforts sur le design. L’OMAPI ne parvient pas à échapper les copieurs.

La première entreprise rencontrée a comme activité la production des écharpes en

soie. Elle essaie de fournir elle-même les matière premières en cultivant les vers à soie.

Elle a adopté la politique de l’autofinancement en diversifiant ses activités. Elle a choisi

la stratégie de différenciation en utilisant en premier lieu de la soie pure, en spécifiant en

second lieu son conditionnement de produit et en ajoutant en dernier lieu un petit cadeau

de souvenir.

La deuxième entreprise enquêtée est une association aidant les sans abris. Elle a opté

la politique de diversification de l’activité pour avancer. Actuellement, il y a 7 ateliers au

sein de l’association. Elle a choisi également la stratégie de différenciation en variant les

matières premières utilisées. La puissance des fournisseurs est actuellement la barrière à

l’accroissement de l’activité. Contrairement à la première entreprise, cette association

utilise des matériels plus performants et plus diversifiés, emploie 20 ouvriers au sein de

l’atelier.

La dernière entreprise est déjà reconnue mondialement, c’est une exportatrice des

produits artisanaux et adopte le régime de PMI. La politique qu’elle utilise est la bonne

relation avec les étrangers pour faire fructifier ses activités. Actuellement, elle a comme

stratégie d’améliorer encore plus ses activités en accédant ses efforts sur la capacité de

production.


Conclusion de la deuxième partie

Cette deuxième partie nous a permis de mieux connaître le comportement

stratégique de ces marchés artisanaux suite à la descente sur terrain que nous avons

effectué auprès de ces artisans. En plus, l’accomplissement de la recherche

bibliographique nous permet d’apercevoir quelques constats.

Nous avons pu déceler dans ce chapitre, en premier lieu les attractivités de

l’environnement en analysant les opportunités qui représentent des occasions, des

possibilités à saisir, à fructifier et à mettre à profit ; ainsi que les menaces. En second

lieu, il nous a permis de situer la compétitivité des marchés artisanaux par rapport à

l’environnement concurrentiel. Ces études nous ont permis en troisième lieu de

définir les stratégies à adopter par ces artisans.

Dans les deux derniers chapitres nous essayons de découvrir les comportements

stratégiques adoptés par ces artisans en les divisant en deux types distincts ; ceux qui

sont considérés comme vivre dans la pauvreté et ceux qui peuvent progresser en

adoptant des stratégies bien définies.


CONCLUSION

L’artisanat est un secteur à fort potentiel de développement économique et social à

Madagascar. Il est varié et attractif tout en remplissant une diversité de fonctions.

Madagascar a l’avantage d’être connu pour son artisanat, de disposer d’une large

variété de matières premières, et d’avoir un réservoir de main d’œuvre important.

Pour la majeur partie des produits, ils sont typiquement malgache tant au niveau des

matières que du design. Il est rare que les étrangers en visite quittent le pays sans

acheter un article fabriqué localement.

Deux spécificités de marchés sont explorés à Antananarivo et ses environs : les

marchés locaux et les exportations.

Sur le marché local, les produits artisanaux malgaches sont considérés comme de

qualité médiocre et de bon marché. Ils manquent d’originalité.

Sur le plan international, certaines entreprises seulement arrivent à exporter ces

produits. Cependant, cela pourrait être réalisé par l’intermédiaire d’un courtier ou

rester exploité que par quelques privilégiés. L’éligibilité de Madagascar à l’AGOA

augmente les chances d’exportation des produits artisanaux malgaches.

Pour posséder le comportement stratégique des marchés artisanaux, nous avons

d’abord exposé théoriquement dans la première partie la démarche stratégique de ces

marchés. Dans cette démarche, le diagnostic externe est composé par l’analyse de

l’environnement et du comportement des concurrents. Le diagnostic interne est

constitué par l’analyse de la fonction marketing, de la production, des recherches et

développement, des finances, du contrôle de gestion ainsi que des ressources

humaines. Cette analyse est utile pour valoriser en premier lieu les comportements

stratégiques de ces marchés et en second lieu les stratégies à adopter pour améliorer

le niveau de la production.

Dans la deuxième partie, compte tenu des recherches bibliographiques et de la

descente sur terrain auprès des organismes d’intervention du secteur artisanal, des

associations et des artisans, nous pouvons examiner leurs véritables comportements.


Relatif à l’environnement, l’accroissement de la population, la dévaluation

monétaire, la hausse du prix du pétrole entraînent l’appauvrissement du pays.

Beaucoup d’effort a été réalisé par le gouvernement malgache et les ONG nationales

et internationales pour améliorer le secteur artisanal. Directement, remarquons l’appui

de la filière artisanale par le biais de la formation, de l’assistance dans la production,

de l’organisation et le désenclavement du marché. Indirectement, distinguons la mise

en place du Document Stratégique pour la Réduction de la Pauvreté (DSRP), la lutte

contre la corruption, la reforme du système financier, le développement du secteur

tourisme.

Au sujet du diagnostic interne, les artisans agissent différemment selon leur

situation. La situation de survie de la plupart des artisans est constatée dans ce

secteur. La problématique principale de cette catégorie d’artisans se situe d’abord au

niveau du savoir-faire et de la qualification professionnelle. Nombreux sont les

artisans dans le secteur informel et qui ont appris le métier sur le tas, sans jamais

avoir pu l’approfondir et l’améliorer. D’autres sont entrés dans la zone parce qu’il n’y

avait pas d’autres opportunités d’emploi. Le système de communication est seulement

de bouche à oreille. Les produits sont souvent stéréotypés ou copiés. Ils sont

distribués soit par l’intermédiaire d’un marchand ambulant, soit directement par

l’artisan en plein air ou dans une boutique traditionnelle. Le prix est souvent

marchandé et appliqué autrement au touriste qu’à l’originaire.

D’autres artisans peuvent améliorer leur situation et sont classés dans la catégorie des

artisans qualifiés. Ces artisans ont une capacité marketing et relationnelle plus

développée, des contacts et un savoir-faire commercial plus poussée. Les produits sont de

bonne qualité. Beaucoup d’effort a été apporté sur le design. D’autres utilisent des

gammes de services pour attirer les clients. En général, ils ont la possibilité de surmonter

les difficultés qu’ils ont rencontrées. La manière de distribués les produits sont soit sur

place, « show room » au sein de l’atelier, soit par commande. Les prix sont étudiés selon

les charges engagées. Les systèmes de communication sont variés pour faire connaître leur

produit notamment l’utilisation des brochures, des cartes de visites, participation à des

foires ou des salons, promotion de ventes. La production et la finance sont bien gérées.

En général, pour améliorer la production, les ouvriers embauchés sont sélectionnés et


formés sur place.

Ces artisans souffrent de nombreuses difficultés quelque soit sa situation.

Contrairement à l’effort fourni par le gouvernement et les diverses institutions, la

pauvreté et la condition de travail des artisans ne lui permettent pas d’accéder au

crédit bancaire, donc il doit chercher d’autres moyens comme l’emprunt auprès d’un

particulier ou l’autofinancement en diversifiant son activité.

Certaines institutions d’intervention ne fonctionnent pas comme prévus, comme le

cas du CENAM et la chambre des métiers. D’autres institutions sont loin du lieu

d’exploitation des artisans. Ainsi l’existence de celles-ci n’entraîne aucun

changement dans le métier de l’artisan. Souvent, il n’a ni le temps, ni le moyen

d’accéder à la formation. Si la base du métier de l’artisanat n’est pas maîtrisée, il sera

impossible de prétendre au développement dans le métier et à la rentrée dans la filière

de l’exportation.

À propos de l’analyse concurrentielle, nous avons constaté la fragilité du secteur

artisanat vis-à-vis des marchés chinois et de la friperie qui sont des produits de bon

marché mais souvent de mauvaise qualité. Il y a également le jeu de la concurrence

entre les secteurs. Pour surmonter ce problème, les artisans doivent renforcer la

qualité et le design de ses produits. Il peut également exporter par l’intermédiaire

d’un courtier, en s’affiliant dans une association ou si c’est possible en améliorant son

statut d’artisan en devenant une PMI.

Dans le secteur artisanal, la barrière à l’entrée est faible. Il est facile d’être

artisan à cause du faible coût de l’installation. Néanmoins la difficulté se trouve au

niveau de l’entrée dans le secteur formel et la bonne relation avec le fournisseur qui

est en général monopolisé par quelques uns seulement. Le meilleur moyen de

surpasser ce problème est d’utiliser la stratégie d’intégration verticale qui consiste à

fournir eux-mêmes les matières premières, c’est le cas de la culture des vers à soie.

Nous avons identifié quelques enjeux stratégiques pour développer l’artisanat :

Améliorer la qualité et la finition des produits : des produits d’artisanat malgaches

existant sur le marché pourraient être vendus à de meilleurs prix ou accéder à des


marchés plus porteurs si plus d’attention était apportée à leur qualité finale : par

exemple, en mettant à disposition des artisans des matières plus appropriées et un

cadre leur permettant d’évaluer la finition des produits.

Développer des lignes de produits inspirées de la culture locale : certaines filières

ont produit avec succès des articles inspirés des traditions malgaches sous l’impulsion

d’établissements hôteliers et de jeunes créateurs souhaitant marquer l’identité

malgache à la suite de travaux de recherche. Le marché local et international a

répondu favorablement à ces initiatives et on assiste depuis quelques années au retour

de certains accessoires vestimentaires traditionnels, remis au goût du jour. Les

initiatives de ce type doivent être soutenues et facilitées en mettant à la disposition

des créateurs les archives disponibles à Madagascar et à travers le monde.

Utiliser toute la variété de matières disponibles : La variété de matières premières

susceptibles d’être utilisées pour produire des articles d’artisanat est étendue et varie

selon les régions. Toutefois, le degré d’exploitation reste inégal : certaines filières

d’approvisionnement sont extrêmement structurées face à une demande importante

pour le marché local et l’exportation alors que d’autres matières restent méconnues

car peu demandées.

Satisfaire la demande sur le marché des touristes : Si le marché des touristes obéit

à des exigences différentes des marchés classiques d’exportation, il est plus sensible

au caractère typique des produits et a l’avantage d’être plus accessible : les touristes

viennent aux produits et quelquefois aux producteurs eux-mêmes. Toutefois, les

espaces dédiés à l’artisanat sur les principaux itinéraires touristiques méritent d’être

mieux organisés pour représenter de véritables vitrines du savoir faire et de la culture

locale.

Identifier les programmes d’assistance technique pouvant intervenir à

Madagascar : plusieurs organisations non gouvernementales et organismes

internationaux ont des programmes d’assistance technique à l’artisanat et aux artisans,

et interviennent. Les domaines d’intervention sont divers, allant de la promotion des

exportations au développement rural, en passant par la formation. Il en est de même

pour les sources de financement notamment la banque mondiale, l’ONUDI, le DSRP,


l’AFD. D’autres organismes interviennent à des niveaux communautaires à travers les

réseaux religieux ou sociaux.

Pour satisfaire un client, il faut l’identifier, bien connaître ses besoins, et bien

cibler son produit. Cette démarche, qui doit aboutir à la définition d’un offre produit

marché, englobe à la fois le niveau de prix, les performances techniques, la

présentation et le mode de distribution du produit.

Les domaines du secteur informel et de la concurrence sont insuffisamment explicités

dans ce document. Ils pourront faire l’objet d’une étude plus approfondie ultérieurement.

ANNEXES

Annexe 1 : Questionnaire d’enquête pour les artisans qualifiés

Annexe 2 : Calendrier des étapes

Annexe 3 : Statut d’artisan

Annexe 4 : Les règlements applicables à l’exportation.

Annexe 5 : Les qualités personnelles qui font l’entrepreneur.

ANNEXE 1

QUESTIONNAIRE D’ENQUETE POUR LES ARTISANS QUALIFIES

Nom : Adresse professionnel :Capital social :Métier :Nombre d’employés :Matières premières et accessoires utilisées :Matériels :Production :Année d’existence :

1- Votre installation de production :- Artisan individuel- Unité artisanale- Entreprise artisanale- Association- Coopérative

2- Historique et évolution (Brève description)……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..……………………………………………………………………..

3- Quelles étaient les difficultés que vous avez rencontrées durant vos années d’existence ?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4- Quelles étaient les actions que vous avez pris pour surmonter ces problèmes ?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5- Quelles sont vos actions stratégiques ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6- Est-ce facile pour votre entreprise d’obtenir les matières premières ?- Oui- Sinon, quelles sont les difficultés ?

o Rupture de stocko Variation des prix des matièreso Trop loin du lieu d’exploitation

o Trop cher pour les matières de bonne qualitéo Importation des matières : dévaluation des monnaies nationaleso Pouvoir de négociation des fournisseurso Autres

7- Comment fixez-vous votre prix de vente ?- Suivant la qualité du produit- Suivant l’importance de la demande- Suivant le prix indiqué par les concurrents- Suivant les charges engagées- Suivant les quantités vendues- Suivant le prix de vente acceptable - Autres

8- La manière que vous utilisez pour distribuer vos produits :- Par l’intermédiaire d’un revendeur

o Sur le marché localo Ambulanto En boutiqueo A l’étranger

- Par vous-mêmeo Sur le marché localo En boutiqueo En travaillant avec les acheteurs à l’étranger

- Autres

9- L’endroit ou vous commercialisez vos produits :- Au marché (ex : Pochard)- Boutique spécialisée- Grande surface- Galerie- Espaces de vente (village artisanale Andravoahangy, route digue, CENAM,

pavillon,…)- Grand hôtel ou hôtel de caractère- Grande marque de haute couture et de prêt-à-porter- Réseaux de commerce équitable- Boutique spécialisée à l’étranger- Autres

10- Votre politique de communication pour faire connaître votre produit :- De bouche à oreille ou rumeur- Annonce (journaux, magazines, mailing, radio, télévision,…)- Publicité- Grande braderie et super braderie. - Démarchage (approche physique des consommateurs)- Promotions : démonstration dans un grand magasin, échantillon gratuit- Les documents fournis (devis, factures, prospectus, brochure, carte de visite)- E-mail, site web

- Autres

11- Quels sont vos clients potentiels :- La masse- Les hautes personnalités et les riches- Les touristes étrangers- Les résidents expatriés- Les acheteurs étrangers- Autres

12- Qui sont d’après vous vos concurrents directs?- Les autres artisans dans votre secteur (veuillez préciser s’il vous plaît)

o ……………………o ……………………

- Les industries textiles- Les produits importés (prêts-à-porter)- Les marchands chinois- Les friperies - Autres

13- D’après vous, quels sont les critères pour qu’un client choisisse vos produits mais pas ceux de vos concurrents ?

- Prix compétitif- Services offerts- Qualité du produit- Gamme de produit- Couverture géographique- Style et design- Image des produits- Autres

14- Quelles sont, d’après vous, les barrières des nouveaux entrants dans ce secteur?……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

15- Cochez la bonne réponse Menaces Degré de menace directe

Faible Moyen Fort Très fortMICRO-ENVIRONNEMENT

- Phase de vie du secteur d’activité- Puissance des fournisseurs- Puissance des clients- Disparition de clients- Entente des concurrents actuels- Risque de nouveaux entrants

- Risque de produits de substitution

Opportunités Degré d’intérêt directFaible Moyen Fort Très fort

- Technologie de conception- Accords de recherche et

développement- Produits substituables/brevets- Changements de comportement de

la clientèle- Rapprochement avec concurrents

Atouts et faiblesses Faibles

Moyens Forts Majeurs

a) Marketing/vente/distribution - Force de vente- Transports- Coût distribution- Maîtrise de la connaissance des

marchés- Adaptation au marchéb) Production/Logistique - Implantation- Possibilité d’extension- Qualité des matériels- Capacité de production- Capacité à évoluer- Coût de productionc) Recherche et développement - Domaines de recherche- Brevet- Veille technologique- Budgetd) Finances - Bilan - Fonds propres- Fonds de roulement- Besoin en fonds de roulement- Trésorerie- Valeur ajoutée (frais de personnel et

amortissement)

- Frais financiers- Frais généraux- Résultat net- Endettement- Rentabilité économique- Rentabilité financièree) Contrôle de gestion - Analyse des coûts- Compte clients- Plan de financement- Plan de trésorerie- Tableau de bord- Systèmes d’information- Accès à banques de donnéesf) Ressources humaines - Recrutement/intégration- Formation/perfectionnement- Communication interne- Systèmes de motivation- Plans de carrière- Niveau de salaires- Appréciation des performances- Relation du travail- Gestion sociale

16- Quels sont vos objectifs compte tenu des éléments que vous avez choisis précédemment ? Pourquoi ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

17- Quelle sera votre décision stratégique dans les années à venir ? ………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………..………………………………………………………………………………..

ANNEXE 2

CALENDRIER DES ETAPES

Pour la finalisation de ce mémoire, une méthodologie de recherche a été adoptée. Les étapes à franchir sont présentées ci-après.

Pour arriver au but, nous avons fixé des étapes. Recensons donc sous forme de tableau les tâches que nous avons franchis.

Durée de réalisation

1) Choix du sujet Juin2) Accord du directeur de mémoire du choix Dépôt du sujet Juin

3) Collecte des données - Recherche bibliographique - Fiche de lecture - Plan provisoire - Directive donnée par le directeur de mémoire

JuinJuilletAoût

4) Rédaction de la première partie du devoir - Première rédaction - Relecture, corrections, réaménagements, réécritures partielles - Saisie du manuscrit

Août

Septembre

Octobre5) Enquête sur le terrain- Rédaction des questionnaires d’enquête- Pré enquête auprès de la chambre de commerce et de la direction de l’artisanat.- Descente sur le terrain

Octobre

Novembre

6) Rédaction de la 2ème partie : méthodologie et analyse pratique du mémoire - Première rédaction - Relecture, correction, réaménagements - réécritures complètes - Saisie du reste du manuscrit - Accord du Directeur de recherche

Novembre

Décembre

7) Mise au point finale - Dernières corrections, vérifications des cohérences - Couverture, annexe, page de remerciement, table des matières - Reliure

Décembre

Janvier

ANNEXE 3

STATUT D’ARTISAN

Loi n° 95-004 relative à l’artisanatTITRE PREMIER : Dispositions généralesArt 1 – La présente loi a pour objectif de promouvoir le secteur de l’Artisanat dont l’activité principale de l’agent économique, dénommé « artisan », consiste soit un travail manuel de transformation de matière en produit utilitaire ou en produit d’art, soit en une prestation de service requérant un travail manuel de transformation ou de maintenance.

Art 2 – L’artisan doit satisfaire en outre aux conditions ci-après :- travailler pour son propre compte ;- prendre part à l’exercice de ses activités ;- assurer la direction de son entreprise et représenter celle-ci en justice ou pour tous les

intérêts et avantages auxquels elle peut prétendre ;- justifier de connaissances professionnelles attestées par la Chambres de métiers du

ressort de laquelle il exerce ses activités.

Art 3 – L’évaluation des immobilisations et le coût de création d’un emploi dans une entreprise artisanale, sont fixés par voie réglementaire.

Art 4 – L’artisan peut travailler à son domicile ou hors de celui-ci, employer des machines et toute force motrice, avec enseigne et boutique.L’artisan peut, soit travailler seul, se faire aider par des membres de sa famille et/ou employer des salariés.

Art 5 – Les artisans peuvent se constituer en coopérative ou en société conformément à la législation en vigueur sous réserve que les dirigeants soient des artisans.

TITRE II : Des chambres de métiersArt 6 – Les chambres de métiers représentent les intérêts généraux des artisans de leur circonscription territoriale.

Art 7 – Les Chambres de métiers sont des établissements publics. La création, l’organisation et le fonctionnement des Chambres de métiers seront fixés par voie réglementaire.

TITRE III : De la reconnaissance du métier d’artisan, du registre du métierArt 8 – Tout artisan, désirant bénéficier des dispositions de la présente loi et de ses textes d’application, doit déposer une de reconnaissance de son métier et d’immatriculation à un registre des métiers, dans les formes et conditions fixées par décret.

Art 9 – La classification des métiers en catégories professionnelles est fixée par voie réglementaire.

TITRE IV : Des avantages et de la protection des artisansArt 10 – Tout artisan inscrit au registre des métiers peut bénéficier des avantages professionnels, économiques, fiscaux et douaniers, fixés par la législation en vigueur dans la considération des dispositions de l’article 9.

Art 11 – Tout artisan inscrit au registre des métiers, bénéficie de la protection des brevets et certificats d’auteurs d’invention, des marques, des dessins ou modèles des produits artisanaux, des noms commerciaux, dans les conditions prévues par les textes en vigueur.

TITRE V : De l’organisation des artisans.Art 12 – L’organisation des artisans est un mouvement spontané issu d’une volonté commune des artisans.

Art 13 – Les artisans inscrits au registre des métiers, peuvent se regrouper en association sur une base professionnelle et/ou géographique.

Art 14 – Les groupements visés à l’article ci-dessus, reconnus légalement et ayant envergure nationale ou régionale, peuvent être consultés pour des questions importantes relatives à leurs activités.

Art 15 – Toute personne exerçant une activité artisanale comme activité secondaire peut, à sa demande, adhérer à un groupement d’artisans.

TITRE VI : De l’apprentissage, de la formation et du perfectionnement de l’artisan.Art 16 – L’apprentissage, la formation et le perfectionnement aux métiers d’artisan organisés dans le cadre de la politique nationale ou régionale de la formation professionnelle et des modalités de sa mise en œuvre.

Art 17 – Tout artisan peut embaucher dans son entreprise, en vue de leur formation, des apprentis dans des conditions prévues par la réglementation en vigueur.Art 18 – La formation et le perfectionnement aux métiers d’artisan portent sur la maîtrise des techniques de production, de gestion et de commercialisation. Ils sont assurés par les centres de formation professionnelle, publics, parapublics ou privés spécialisés dans l’encadrement des artisans.Promulguée à Antananarivo, le 21 Juin 1995.Pr. ZAFY Albert

Loi n° 97-018 modifiant et complétant des dispositions de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat.Art 1 – Les dispositions des articles 7 et 10 de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat sont modifiées et complétées comme suit :

« Art 7 (nouveau) – Les chambres de métiers sont organisés sous forme d’associations privées régies par l’ordonnance n° 60-383 du 5 octobre 1960.La mise en place d’une Chambre de métiers dans une localité donnée est soumise à une

autorisation préalable du ministère chargé de l’Artisanat, après avis des autorités du lieu d’implantation. »

« Art 10 (nouveau) – Tout artisan inscrit au registre des métiers peut bénéficier des avantages professionnels, économiques, fiscaux et douaniers, ainsi que celui d’être affilié à un organigramme de prestation sociale, fixés par la législation en vigueur. »

Art 2 – La présente loi sera publiée au journal officiel de la République.Elle sera exécutée comme loi de l’Etat.Promulguée à Antananarivo, le 14 Août 1997.Didier RATSIRAKA

Décret n° 98-166 portant organisation de l’activité d’artisanTITRE I : Dispositions généralesArt 1 – Le présent décret a pour objet de définir et préciser les modalités d’application de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relatives à l’artisanat, modifiée et complétée par la loi n° 97-018 du 14 août 1997.

Art 2 – Conformément aux articles premier et 2 de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat, est artisan le travailleur indépendant qui exerce pour son propre compte un métier manuel pour lequel il justifie d’une qualification professionnelle.L’artisan, chef d’entreprise, assure la direction de son entreprise et prend personnellement part à l’exécution de son travail.

Art 3 – L’exercice du métier d’artisan est ouvert à toute personne sans distinction, notamment d’âge et de sexe conformément maux dispositions des textes en vigueur.

Art 4 – Le travail de l’artisan est à caractère personnel et tient compte de l’esprit d’initiative et de la créativité de son auteur. La part du travail manuel doit être prépondérante, sans pour autant restreindre l’utilisation de machines. La finalité tend beaucoup plus vers la qualité que vers la quantité.

Art 5 – L’artisan se distingue du travailleur salarié par l’absence de subordination vis-à-vis d’un employeur. Il se distingue de l’industriel en ce que son activité nécessite des fonds peu importants pour sa création et son fonctionnement, et tend à l’utilisation d’une main-d’œuvre importante, excluant d’office l’automatisation dans le processus de production.

Art 6 – Le métier d’artisan comporte une hiérarchie suivant la formation acquise, la savoir-faire et l’expérience professionnelle de l’agent à savoir :

- l’apprenti ;- le compagnon ;- l’artisan ;- le maître artisan.

Art 7 – L’apprenti est l’agent sans qualification préalable qui apprend le métier auquel il se consacre auprès d’un maître artisan ou d’un artisan en vertu d’un contrat écrit et qui, à l’issue d’un examen de fin d’apprentissage, est susceptible de posséder les capacités requises pour

exercer son métier comme compagnon.

Art 8 – Le compagnon est l’ouvrier qualifié travaillant dans une entreprise artisanale et possédant une qualification professionnelle attestée soit par le certificat de compagnon, soit par un apprentissage préalable ou un exercice prolongé du métier.

Art 9 – L’artisan peut faire précéder la dénomination du métier qu’il exerce du titre de maître, s’il est en possession d’un brevet de maîtrise délivré par l’Institut supérieur des métiers, organisme à mettre en place ultérieurement, et à titre transitoire, par un organisme agrée par le ministère chargé de l’Artisanat.Seul l’artisan confirmé a le droit de former des apprentis.

Art 10 – Une entreprise est dite artisanale lorsque son chef à la qualité d’artisan. Si le métier artisanal est exercé en société, l’entreprise ne revêt un caractère artisanat que si elle est gérée par une personne ayant toute la qualité d’artisan ;

Art 11 – La qualité d’artisan se perd par la perte de l’une des conditions prévues à l’article 2 ci-dessus.

Art 12 – La classification professionnelle des artisans en corps de métiers est faite en fonction du secteur et suivant la matière dominante utilisée.

(…)

TITRE III : Les avantages et les obligations a la qualité d’artisan.

Art 24 – Conformément aux articles 10 (nouveau) et 11 de la loi n° 95-004 du 21 juin 1995 relative à l’artisanat, l’artisan peut bénéficier à sa demande des avantages professionnels, économiques, fiscaux et douaniers, ainsi que celui d’être affilié à un organisme de prestation sociale, fixés par la législation en vigueur, sous réserve de son inscription au registre de métiers

ANNEXE 4

LES REGLEMENTATIONS APPLICABLES A L’EXPORTATION

Toute personne physique (particulier, individu) ou morale (firme) régulièrement habilitée à effectuer des actes d’exportation tout en étant en règle vis-à-vis de la réglementation des changes et de la réglementation fiscale peut vendre ses produits à l’étranger dans le respect des législations et procédures en vigueur.

En règle générale, aucun agrément n’est nécessaire la commercialisation intérieure et extérieure des produits malgaches est libre, sauf en ce qui concerne la vanille.

Par conséquent, les cartes de collecteur de conditionneur stockeur et d’exportateur sont supprimées.

Les seules formalités à remplir pour être exportateur sont :

- le paiement de la Taxe Professionnelle ou Patente d’Exportateur

- l’obtention de la Carte d’Identification Statistique

- la délivrance de l’Attestation d’Inscription au Registre du Commerce

- la régularité vis-à-vis de la réglementation des changes

- l’obligation de disposer des moyens appropriés requis pour l’exercice convenable de al profession.

Grandes lignes retraçant les démarches de l’exportateur

Détenteur ou producteur de marchandises à offrir, l’opérateur ayant épuisé toutes les formalités pour devenir exportateur peut rencontrer des problèmes de débouchés ou se trouver dans l’incapacité d’être informé et renseigné sur différents points requis avant une négociation commerciale. A ces soucis, quatre voies possibles de solutions, sans être exhaustives lui sont offertes :

- il peut puiser les informations et/ou toutes autres documentations auprès du Ministère du Commerce (Direction de la Promotion des Exportations ou Service des Informations Statistiques et Analyses Commerciales) ou de la Chambre de Commerce ou des organisations internationales de promotion du Commerce.

- Il peut s’adresser auprès des Représentations Commerciales travaillant dans les différentes antennes internationales accréditées dans le pays (Ambassade, Consulat…) via Ministère des Affaires étrangères.

- Le déplacement à l’Extérieur s’avère parfois nécessaire pour mieux situer l’environnement du marché de la clientèle et de la négociation.

- la participation à des foires ou à des manifestations commerciales régionales et internationales constituerait également un levier pour faire connaître ses produits et servir de point d’appel a d’éventuels marchés potentiels.

Les informations y afférentes peuvent être recueillies et disponibles auprès du Ministère du Commerce (Direction de la Promotion des Exportations).

Le stade de prospection et de contacts avec le client importateur étant dépassé, suivi de l’obtention d’offre d’achat ferme appuyée d’une facture pro forma ou d’un bon de commande s’agissant de transaction de commerce international, le contrat de vente qui constitue la base légale liant l’acheteur et l’exportateur se trouverait être un processus fort recommandé afin d’éviter les aléas, risques ou autres surprises malveillantes similaires perpétrées par son partenaire. Cependant, compte tenu de ce qu’ils résident dans des pays différents, les règles légales affectant le déroulement et l’exécution du contrat sont nécessairement plus compliquées, car il n’existe pas de loi universellement applicable dans le domaine du contrat de négoce international. Les obligations du vendeur et de l’acheteur peuvent découler soit de

- la loi interne du pays de l’exportateur ;

- la loi interne du pays de l’acheteur ;

- la loi interne d’un pays tiers choisi par les parties

ou d’autres normes juridiques provenant de conventions internationales comme celles de la convention des Nations Unies sur le contrat de vente internationales des marchandises :

- des règles uniformes pour l’interprétation des termes du commerce comme les incoterms de la Chambre de Commerce International ;

- des pratiques commerciales et douanières.

Les parties sont libres de décider entre elles de la loi applicable a leur contrat. Elles ont la « liberté contractuelle ». Cette autonomie de la volonté ne s’applique cependant qu’à l’aspect « droit privé » de leur accord.

L’éloignement qui sépare l’acheteur du vendeur l’oblige à prendre des dispositions particulières pour le paiement. Dans une vente à l’exportation, le paiement a généralement lieu par lettre de change : l’acheteur et le vendeur doivent recourir chacun aux services d’une banque ou de ses représentants. Ainsi, la souscription de « Déclaration d’Exportation et Engagement de Rapatriement de Devises » établie par l’exportateur avant toute exportation (avec sept exemplaires de la facture correspondante) après obtention du ou des visas préalables du ou des ministères concernés pour certains produits a apposer ou à joindre à ladite Déclaration, doit être domiciliée et négociée auprès d’une banque. Parmi les différentes modalités de paiement utilisées sur le plan du commerce international, il est fort conseillé aux partenaires d’opter pour l’Ouverture de Crédit Documentaire confirmé et irrévocable.

Les réglementations gouvernementales comme celles des douanes, les exigences en matière de facture, d’autorisations à l’import et à l’export et de contingents, et de contrôle des changes doivent être aussi prises en considération, particulièrement quand, à la fois,le pays d’importation et le pays d’exportation, imposent de telles restrictions. Parfois, des études de marketing s’avèrent être impératives car permettant de vérifier l’existence de réglementations particulières aux produits, ou de règles sur la concurrence qu’il faudra respecter ou encore de mesures de protection du consommateur.

Les réglementations applicables à l’exportation

Il existe un ensemble de réglementations que tout exportateur ne doit pas ignorer. Elles sont essentiellement de trois sortes :

- les réglementations malgaches ;

- les réglementations étrangères ;

- les réglementations qui découlent d’accords internationaux ou d’accords d’association.

En effet, deux pays sont au moins impliqués dans une transaction à l’exportation : celui de l’exportateur et celui de l’importateur. L’exécution du contrat peut mettre en cause des pays tiers du fait du transit par exemple. Il est donc indispensable de déterminer la loi qui gouverne le contrat. En cas de litige entre les deux parties, saisir la juridiction compétente de l’un des pays concernés par le contrat. Dans ce cas, inévitablement se pose la question du choix du tribunal compétent. Dans le domaine des affaires, les parties intéressées au contrat décident souvent de recourir à la procédure d’arbitrage.

Les réglementations malgachesPour différentes raisons dont la sauvegarde du patrimoine ou de l’intérêt national, le respect des accords internationaux auxquels Madagascar fait partie et le rehaussement de notre image de marque et ce, sans porter préjudice à l’esprit de libéralisation disposant que : « tous les produits agricoles à l’exception de la vanille, peuvent être exportés librement, à des prix négociés directement entre les exportateurs et les importateurs », les réglementations malgaches prévoient des formalités légères de contrôles du commerce extérieur, de contrôles spécifiques à certaines produits des contrôles de changes.

Les réglementations étrangèresTout pays, à l’instar de Madagascar, établit les règles qu’il juge utiles pour contrôler, limiter, interdire les importations de certains produits sur son territoire, et ce, pour diverses raisons dont celles énoncées ci-dessus. Il peut en résulter diverses obligations pour l’exportateur telles que celles de devoir établir la facture sous une forme déterminées, ou de produire des certificats ou autres documents particuliers nécessaires au dédouanement des marchandises à l’arrivées, ou aux contrôles douaniers ou pour les besoins de paiement des marchandises etc.…

Si le droit public du pays de l’exportateur couvre donc un certain domaine, des réglementations correspondantes existent dans le pays d’importation ; et, de même, certaines formalités doivent être accomplies dans le pays de transit (production de certificats, de documents de transit, application de mesures concernant le transport des marchandises dangereuses, etc.…). Ces obligations juridiques s’appliquent quel que soit le choix des parties concernant la loi qui régira le contrat.

Les réglementations découlant d’accords internationaux ou d’accords d’associationL’application des réglementations découlant de ces différents accords prévoit l’accomplissement de formalités et l’établissement de documents spécifiques tels que : le certificats de circulation des marchandises destinées aux pays de la CEE (Convention de Lomé) dont le rôle est de rendre possible l’application des régimes préférentiels ; permis spécial d’exportation CITES (Convention internationale sur la protection de la faune et de la flore sauvages menacées d’extinction) ; etc.…. ; certains accords préférentiels prévoient des associations ou organisations du genre Unions douanières régionales ou internationales, ou dans le cadre d’accords par produit (textile, café, etc.….) ; ces réductions sont parfois, mais

pas toujours, assorties de contingentements saisonniers.

En conclusion, tout exportateur doit donc s’informer de l’existence de ces trois catégories de réglementations quand il fait des offres ou quand il négocie un contrat.

ANNEXE 5

LES QUALITES PERSONNELLES QUI FONT L’ENTREPRENEUR

Initiative : l’entrepreneur agit avant qu’on l’y invite ou que les évènements l’y contraignent et prend des initiatives pour que son affaire se développe dans des secteurs, des productions ou des services nouveaux.Perception des occasions qui s’offrent et promptitude à les saisir : il sait voir les nouveaux « créneaux » et agit en conséquence ; saisit des occasions inattendues de financement, d’équipement, d’acquisition de terrain, d’espaces construits ou d’aide.Ténacité : Il revient à la charge ou change de tactique pour surmonter les difficultés. Il sait prendre des décisions lorsqu’il affronte un obstacle majeur.Faculté de s’informer : Il procède personnellement à des recherches pour savoir comment offrir un produit ou une prestation ; sollicite des avis d’experts en matière commerciale ou technique ; s’informe pour mieux comprendre les desiderata d’un client ou d’un fournisseur ou lui pose des questions ; entreprend personnellement une étude, une analyse ou une enquête sur un marché ; met à contribution ses relations ou des réseaux de communication pour obtenir des renseignements utiles.Souci du travail bien fait : Il exprime sa volonté de réaliser ou de vendre un produit ou un service de première qualité ou de qualité supérieure ; entend que son travail ou le travail de son entreprise soutienne à son avantage la comparaison avec celui des autres.Respects des engagements : Il consent à des sacrifices personnels ou déploie des efforts inouïs pour qu’un travail soit prêt à temps assume l’entière responsabilité des contretemps dont les clients auront peut-être à pâtir ; prête main-forte à son personnel ou prend sa place pour que le travail soit fait ; se montre soucieux de satisfaire le client.Souci d’efficience : Il cherche ou trouve des solutions pour travailler plus vite ou à moindre frais ; exploite les renseignements qu’il a recueillis ou se sert des moyens techniques appropriés pour améliorer l’efficience ; se préoccupe du rapport coût-avantages d’un perfectionnement à adopter, d’un changement à apporter ou d’une initiative à prendre.Méthode dans la planification : Il planifie en subdivisant une tâche de grande envergure en plusieurs tâches secondaires ; dresse des plans où les obstacles sont prévus ; adopte une approche logique et systématique de l’action.Faculté de résoudre les problèmes : Il change de cap dans sa stratégie pour atteindre au but ; est fertile en idées neuves ou en solutions originales.Confiance en soi : Il manifeste sa confiance en son aptitude à venir à bout d’une tâche ou à relever un défi ; persiste dans son jugement en présence d’une opposition ou lorsque le succès se fait attendre ; entreprend une action qu’il dit être risquée.Compétence : Il a déjà l’expérience de la branche d’activité ; possède une solide compétence technique du domaine où il exerce ; était déjà familiarisé avec les finances, la comptabilité, la production ou la commercialisation et la vente et avec d’autres sujets connexes avant de se lancer dans les affaires.Conscience de ses limites : Il sait admettre publiquement une lacune qui lui est propre ; s’adonne à des activités destinées à enrichir ses capacités, ne fait pas mystère des enseignements qu’il a tirés d’une erreur passée.Don de persuasion : Il sait convaincre un client d’acheter un produit ou une prestation ou un financier de lui ouvrir un crédit ; s’y entend pour amener un interlocuteur à changer d’avis ; affirme sa compétence, sa fiabilité ou d’autres qualités qui lui sont propres ou qui sont celles de son entreprise ; manifeste sa confiance absolue dans la qualité des produits ou des services

de son entreprise.Recours aux influences : Il agit pour étendre ses relations d’affaires ; fait intervenir des gens influents pour parvenir à ses fins ; distille l’information qu’il communique à autrui ; use d’une stratégie à lui pour influencer ou persuader autrui.Autorité : Il soumet lui-même les problèmes à autrui ; donne ses instructions à ses subordonnés ; réprimande ou châtie ceux qui se sont rendus coupables de manquement.Surveillance : il met au point ou applique des méthodes lui permettant de s’assurer que le travail est exécuté ou qu’il répond aux normes de qualité établies. Surveille personnellement toutes les phases d’un projet.Crédibilité, intégrité, sincérité : Il affirme son honnêteté vis-à-vis d’autrui ; fait preuve d’honnêteté et d’impartialité dans ses rapports avec autrui ; veille aux récompenses et aux sanctions ; averti un client d’un empêchement, même si cela entraîne une perte pour l’entreprise.Souci du bien-être du personnel : Il manifeste son intérêt pour l’amélioration du bien-être du personnel et prend des mesures en conséquence ; il prend en compte les préoccupations personnelles de ses employés.Haute idée de l’importance des relations d’affaires : A ses yeux, les relations personnelles sont une ressource extrêmement importante en affaires ; pour lui, la bonne volonté manifestée dans la durée passe avant les avantages immédiats dans une relation d’affaires ; il croit en la vertu de la cordialité et de la correction de tous les instants avec le client et fait en sorte de créer avec celui-ci des relations harmonieuses ou amicales.Souci de formation de capital : Il économise pour investir dans son entreprise : réinvestit les bénéfices dans l’affaire.Souci de l’image de marque du produit ou des services : Il manifeste sa préoccupation de l’opinion que l’on se fait au dehors de son produit, de ses services ou de son entreprise ; montre qu’il est conscient de l’importance de la publicité parlée que lui font ses clients.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUESCompte tenu de l’importance du sujet traité, les références bibliographiques sont excessivement nombreuses. On trouvera ci-après celles qui nous semblent les plus utiles.

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Site WEBMadagascar Antananarivo chiffres clésLe secteur textile dans la région de l’océan indien

TABLE DES MATIERES

RemerciementsListe des tableauxListe des figuresListe des acronymesIntroduction 01

PREMIERE PARTIE : Etude théorique des marchés artisanaux et du comportement stratégique 07Chapitre 1 : Généralité sur les marchés artisanaux 08

Section 1 : Aperçu général du secteur artisanal 091.1. Les critères de définition d’une petite et moyenne entreprise 09

1.1.1. Critère quantitatif 101.1.2. Critère qualitatif 10

1.2. Généralité et définition de l’artisan 121.3. Les catégories de l’artisanat et les structures de production 13

1.3.1. Les catégories de l’artisanat 131.3.2. Les producteurs 14

Section 2 : Les éléments constitutifs des marchés artisanaux textiles 162.1. Les fournisseurs 16

2.1.1. Le fournisseur d’intrants et d’accessoires 162.1.2. Le collecteur de matières premières 17

2.2. Les artisans textiles secteur habillement 172.2.1. L’artisanat de l’habillement 182.2.2. La broderie et la bonneterie artisanale 19

2.2.3. Le tissage artisanal (soie et rabane) 202.3. Les distributeurs 21

2.3.1. Le revendeur sur le marché local 212.3.2. L’exportateur 242.3.3. Les intermédiaires exportateurs 242.3.4. Le revendeur à l’étranger 24

2.4. Les clients 252.4.1. Les touristes 252.4.2. Les résidents expatriés 252.4.3. Les résidents nationaux 252.4.4. Les acheteurs étrangers 26

Section 3 : L’artisan type malgache 263.1. Niveau d’instruction 273.2. Les principaux freins au développement du secteur 283.3. Exercice du métier 283.4. Prépondérance du secteur textile et habillement 293.5. Accroissement du secteur informel dans le métier 303.6. L’exportation des produits artisanaux 32

Conclusion du chapitre 1 33

Chapitre 2 : Evaluation de la stratégie 34

Section 1 : Les critères de définition de la stratégie 351.1. La stratégie est une origine militaire 351.2. Définition de la stratégie dans le domaine du management 361.3. De la définition à la pratique 37

Section 2 : Les options stratégiques 382.1. La stratégie générique 38

2.1.1. La domination par les coûts 392.1.2. La différenciation 392.1.3. La spécialisation 402.1.4. Le retrait 40

2.2. La stratégie concurrentielle 412.2.1. Stratégie des activités dominantes 412.2.2. Stratégie des activités marginales 422.2.3. Stratégie des activités en position critique 422.2.4. Stratégie de retournement 43

2.3. Les autres options stratégies qu’un artisan peuvent adopter 432.3.1. La diversification 432.3.2. Le partenariat 442.3.3. La coopération 452.3.4. L’internationalisation 46

Section 3 : Les cas risqués, à se méfier ou à éviter dans l’utilisation de la stratégie 47

3.1. Les risques stratégiques 473.2. La stratégie à se méfier ou à éviter 48


Chapitre 3 : Analyse stratégique adaptée aux marchés artisanaux 50

Section 1 : Histoire de la pensée stratégique 522.1. De la naissance jusqu’en 70 52 2.2.

Durant l’année 1980 532.3. Les tendances nouvelles 54

Section 2 : Analyse de l’environnement et diagnostic externe 552.1. Les acteurs du micro environnement 55

2.1.1. Les clients 552.1.2. Les fournisseurs 562.1.3. Les concurrents dans la profession 562.1.4. Les produits de substitution 572.1.5. Les nouveaux entrants 58

2.2. Les macro environnements 59

2.2.1. L’environnement démographique 592.2.2. L’environnement technologique 592.2.3. L’environnement économique 592.2.4. L’environnement politique, légal et réglementaire 602.2.5. L’environnement juridique 602.2.6. L’environnement socio culturel 61

Section 3 : Le diagnostic interne 613.1. Le marketing mix 61

3.1.1. La politique du produit 623.1.2. La politique de prix 623.1.3. La politique de distribution 643.1.4. La force de vente 653.1.5. La communication 66

3.2. L’analyse des productions 663.3. Recherche et développement 673.4. Analyse de la situation financière 673.5. Diagnostic humain 683.4. Systèmes et pratiques de gestion 70

Conclusion du chapitre 3 71Conclusion de la première partie 72

DEUXIEME PARTIE : Etude pratique du comportement stratégique des marchés artisanaux à Antananarivo et ses environs 73Chapitre 1 : Analyse macro environnement des marchés artisanaux 74

Section 1 : Environnement sociodémographique, technologique et structurel 75

1.1. Contexte sociodémographique 751.1.1. Accroissement de la population 751.1.2. Urbanisation 751.1.3. Croissance des banlieues 76

1.2. Contexte technologique 771.3. Contexte structurel 78

1.3.1. Reforme du système financier 781.3.2. Développement du secteur tourisme 801.3.3. Appui de la filière artisanale 821.3.4. Projet de développement du secteur artisanat 86

Section 2 : Environnement politico économique 882.1. Contexte politique 88

2.1.1. Lutte contre la corruption 882.1.2. Politique de réduction de la pauvreté 89

2.2. Contexte économique 912.2.1. Hausse du prix du pétrole 912.2.2. Position extérieure 92

Section 3 : Environnement concurrentiel 933.1. Les articles de friperie 933.2. Domination chinoise du marché textile 953.3. Le jeu de la concurrence entre les entreprises artisanales 973.4. Comportement à adopter pour affronter les concurrents 97


Chapitre 2 : Les artisans et la pauvreté 102

Section 1 : Le diagnostic externe 1031.1. Contexte politico économique 103

1.1.1. Le crédit bancaire 1031.1.2. Aides gouvernementales aux entreprises artisanales 1041.1.3. Le marché à l’exportation 1041.1.4. Le renouveau et l’essor de la filière soie 105

1.2. L’environnement concurrentiel 1061.2.1. Les barrières à l’entrée 1061.2.2. La puissance des fournisseurs 1071.2.3. Jeu de la concurrence 108

Section 2 : Le diagnostic interne 1082.1. Analyse de la politique commerciale 108

2.1.1. La politique de produit 1082.1.2. La politique de prix 1092.1.3. La politique de distribution 111

2.2. Analyse des ressources et de la gestion 1122.2.1. Phase de création 1122.2.2. Manque de bonne gestion 1132..2.3. Diagnostic humain 114

Section 3 : Stratégies adoptées par ces artisans 1153.1. Renforcement des capacités de création et de production des artisans 1153.2. Regroupement des ateliers familiaux dans une association 1163.3. Partenariat avec les grandes entreprises 118


Chapitre 3 : Les artisans qualifiés 121

Section 1 : Aperçu générale 1221.1. Critère de choix et présentation 1221.2. Historique et évolution 123

1.2.1. Atelier Ré-Elle 1241.2.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1241.2.3. Société Paméla 125

1.3. Actions stratégiques 1261.3.1. Atelier Ré-Elle 1261.3.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1261.3.3. Société Paméla 127

Section 2 : Diagnostic stratégique 1272.1. Analyse de l’attractivité de l’environnement 127


2.2. Analyse du potentiel de la fonction marketing 1302.2.1. Atelier Ré-Elle 1302.2.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1302.2.3. Société Paméla 131

2.3. Analyse au niveau des autres fonctions internes 1322.3.1. Atelier Ré-Elle 1322.3.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1322.3.3. Société Paméla 133

Section 3 : Objectif et prévision de développement 1343.1. Objectif 134


3.2. Prévision de développement 1353.2.1. Atelier Ré-Elle 1353.2.2. Centre de l’Association des Sans Abris 1353.2.3. Société Paméla 135

Conclusion du chapitre 3 137Conclusion de la deuxième partie 138

Conclusion 139

AnnexeAnnexe 1 : Questionnaire d’enquête pour les artisans qualifiésAnnexe 2 : Questionnaire d’enquête auprès des associationsAnnexe 3 : Calendrier des étapesAnnexe 4 : Statut d’artisanAnnexe 5 : Les règlements applicables à l’exportationAnnexe 6: Les qualités personnelles qui font l’entrepreneur.

Bibliographie

Documents

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