Theme 3- Les Modeles Daide Aux Choix Strategiques

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Management stratégique cours

Text of Theme 3- Les Modeles Daide Aux Choix Strategiques

  • Thme n 3:

    Les modles daide aux choix

    stratgiques

    Management Stratgique

    09/05/2015 1 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

    ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

    FES

  • 09/05/2015 2 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

  • Le Modle LCAG (Learned, Christensen, Andrew, Guth), plus connu

    sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

    ou (Forces Faiblesses Opportunits Menaces), constitue une

    analyse en deux temps: dune part, un diagnostic externe, dautre part,

    un diagnostic interne;

    Le modle consiste distinguer quatre types de facteurs stratgiques :

    au niveau interne, les forces et les faiblesses, au niveau externe, les

    opportunits et les menaces: les forces et les opportunits sont des

    leviers de la performance de lorganisation, les faiblesses et les menaces

    sont susceptibles de remettre en cause sa performance;

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

  • 09/05/2015 4

    3-1 Le modle LCAG / SWOT

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

    Diagnostic externe March

    Concurrence

    Economique

    Politique et Social

    Diagnostic interne Comptences

    Mtiers

    Motivations

    Contraintes/opportunits Forces /faiblesses

    Objectifs

    Stratgies possibles

    Choix

    Mise en uvre

    Le Modle LCAG

  • 3-1-1 Les composantes de la matrice SWOT

    Les grandes axes de lvaluation interne et externe

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

    Evaluation de lenvironnement Evaluation interne de lentreprise

    Changements socitaux : changement

    des gots du client, volution

    dmographique

    Changements politiques : nouvelles

    lgislations, nouvelles priorits

    Changements conomiques : taux

    dintrt, taux de change, changement dans les revenus individuels

    Changements concurrentiels : adoption

    de nouvelles technologies, nouveaux

    concurrents, variation des prix, nouveaux

    produits

    Changements en matire

    dapprovisionnement : changement des cots, changement de loffre, changement du nombre des fournisseurs

    Changement du march : nouvelle

    utilisation du produit, nouveaux marchs,

    obsolescence des produits

    Marketing : qualit du produit, gammes,

    diffrenciation, part de march, services

    R&D : capacit de R&D sur les produits,

    sur les processus,

    Systme de gestion de linformation : rapidit et ractivit, qualit de

    linformation, capacit dexpansion Equipe de direction : comptences, esprit

    dquipe, exprience, coordination de leffort Oprations : Contrle des matires

    premires, capacits de production, gestion

    des stocks, contrle qualit, installation et

    quipements

    Finance : puissance financire, puissance

    oprationnelle, ratios de bilan, rapport avec

    les actionnaires

    Ressources humaines : systme de

    gestion, comptences du personnel, taux

    de rotation, dveloppement du personnel,

  • Lanalyse Externe

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

    Environnement

    conomique

    Socioculturel

    Lgal

    Politique

    Technologique

    cologique

    Opportunits

  • Lanalyse Interne

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

    Environnement

    Faiblesses

    Forces

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  • Lanalyse SWOT (Interne/externe)

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

    Environnement

    Opportunit

    Menace

  • Les principales variables de la matrice SWOT

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

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    POSITIF (pour atteindre lobjectif)

    NGATIF (pour atteindre lobjectif)

    Origine Interne

    (Organisation)

    Forces - Strenghts -Expertise / Brevets

    -Nouveau produit ou service

    -Bonne implantation de l'activit

    - Avantage cot / savoir-faire

    -Processus et procdures

    Qualit

    - Marque ou rputation forte

    Faiblesses Weaknesses - Manque d'expertise

    - Produits et services

    indiffrencis

    -Mauvaise implantation

    - Faible accs aux canaux de

    distribution

    - Mauvaise qualit des

    produits/ services

    - Mauvaise rputation

    Origine externe

    (Environnement)

    Opportunits -Opportunities - March mergent

    -Fusions, Joint-venture, alliances

    stratgiques

    - Un nouveau march

    international

    - Rduction de la rglementation

    - Suppression barrires

    commerciales

    Menaces Threats - Nouveau concurrent sur

    march et Guerre des prix

    - Nouveau produit de

    substitution

    - Nouvelles rglementations

    - Entraves aux changes

    - Nouvelle imposition sur

    produit

  • 3-1-2 Les choix stratgiques selon la confrontation

    La confrontation entre lanalyse interne (forces et faiblesse) et lanalyse externe (menaces et opportunits) permet didentifier quatre choix stratgiques ci-dessous:

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

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    EXTERNE

    INTERNE

    OPPORTUNITS

    (Opportunities)

    MENACES

    (Threats)

    POINTS FORTS

    (Strengths)

    Stratgie d'Attaque

    Tirer en le Maximum

    Stratgie d'Ajustement

    Rtablisser les points

    forts

    FAIBLESSES

    (Weaknesses)

    Stratgie de Dfense

    Surveiller troitement

    la concurrence

    Stratgie de Survie

    Contourner les

    difficults

  • 3-1-3 Intrts et limites de lanalyse SWOT

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    3-1 Le modle LCAG / SWOT

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

    INTRTS LIMITES

    -Elle permet de mettre lorganisation

    dans son contexte (environnement)

    pour envisager des stratgies

    pertinentes

    - Elle montre la complexit des

    relations entre lenvironnement et les

    caractristiques internes de lentreprise

    - Elle permet une connaissance

    approfondie de lentreprise et des

    marchs

    - Elle permet de prparer lentreprise

    dventuels changements ou

    tendances.

    -.

    -Lopposition entre analyse interne et

    analyse externe peut parfois paratre

    artificielle dans le contexte actuel

    caractris par la porosit des

    frontires : les deux analyses sont

    rarement ralises de manire

    indpendante

    - La distinction entre bon/mauvais est

    souvent relatives: une menace ou

    opportunit dpend des

    caractristiques de lentreprise;

    linverse la force et la faiblesse dpend

    de lenvironnement;

    - Analyse longue et coteuse

    implanter ,

  • Les premiers raisonnements sur la position concurrentielle dune

    entreprise conduisent analyser les relations entre le produit et son

    march sur des critres exclusivement quantitatives(quantit vendue,

    niveaux des cots,) dont le fondement est le couple Produit/March.

    Avec le dveloppement des stratgies de diversification, le diagnostic

    concurrentiel devrait permettre lentreprise de connaitre sa position,

    non pas seulement sur un march, mais sur les diffrents segments de

    marchs de manire pouvoir grer plusieurs activits simultanment;

    Ainsi, plusieurs cabinets de consultants amricains ont mis en place,

    dans les annes 60, des diagnostics de portefeuille dactivits :

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    3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

  • 3-2-1 Le cycle de vie du produit

    La thorie conomique a conceptualis la notion de cycle de vie de

    lentreprise en dfinissant ainsi les tapes de son dveloppement depuis

    sa cration jusqu sa disparation;

    Dans les annes 60, les analystes ont mis en vidence les

    caractristiques des diffrents phases de du cycle de vie du produit sur

    lesquelles se sont appuys les diagnostics stratgiques concurrentiels.

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    3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)

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  • Le cycle de vie dun produit (industrie)

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    3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)

    Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014

  • Le diagnostic des tapes du cycle de vie du produits (Allouche et Schmidt, les outils de dcision, 1995)

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    3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne)

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    Croissance

    du march

    Moyenne, avec

    tendance

    lacclration

    Forte Faible Ngative

    Structure du

    march

    Concurrence

    absente ou

    ngligeable

    Appariation

    de

    concurrents

    Concurrents

    nombreux

    et agressifs

    limination des