Theme 3- Les Modeles Daide Aux Choix Strategiques

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    16-Sep-2015

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Management stratgique cours

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<ul><li><p>Thme n 3: </p><p>Les modles daide aux choix </p><p>stratgiques </p><p>Management Stratgique </p><p>09/05/2015 1 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION </p><p>FES </p></li><li><p>09/05/2015 2 Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p> Le Modle LCAG (Learned, Christensen, Andrew, Guth), plus connu </p><p>sous le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) </p><p>ou (Forces Faiblesses Opportunits Menaces), constitue une </p><p>analyse en deux temps: dune part, un diagnostic externe, dautre part, </p><p>un diagnostic interne; </p><p> Le modle consiste distinguer quatre types de facteurs stratgiques : </p><p>au niveau interne, les forces et les faiblesses, au niveau externe, les </p><p>opportunits et les menaces: les forces et les opportunits sont des </p><p>leviers de la performance de lorganisation, les faiblesses et les menaces </p><p>sont susceptibles de remettre en cause sa performance; </p><p>09/05/2015 3 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>09/05/2015 4 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Diagnostic externe March </p><p>Concurrence </p><p>Economique </p><p>Politique et Social </p><p>Diagnostic interne Comptences </p><p>Mtiers </p><p>Motivations </p><p>Contraintes/opportunits Forces /faiblesses </p><p>Objectifs </p><p>Stratgies possibles </p><p>Choix </p><p>Mise en uvre </p><p>Le Modle LCAG </p></li><li><p>3-1-1 Les composantes de la matrice SWOT </p><p> Les grandes axes de lvaluation interne et externe </p><p>09/05/2015 5 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Evaluation de lenvironnement Evaluation interne de lentreprise </p><p>Changements socitaux : changement </p><p>des gots du client, volution </p><p>dmographique </p><p>Changements politiques : nouvelles </p><p>lgislations, nouvelles priorits </p><p>Changements conomiques : taux </p><p>dintrt, taux de change, changement dans les revenus individuels </p><p>Changements concurrentiels : adoption </p><p>de nouvelles technologies, nouveaux </p><p>concurrents, variation des prix, nouveaux </p><p>produits </p><p>Changements en matire </p><p>dapprovisionnement : changement des cots, changement de loffre, changement du nombre des fournisseurs </p><p>Changement du march : nouvelle </p><p>utilisation du produit, nouveaux marchs, </p><p>obsolescence des produits </p><p>Marketing : qualit du produit, gammes, </p><p>diffrenciation, part de march, services </p><p>R&amp;D : capacit de R&amp;D sur les produits, </p><p>sur les processus, </p><p>Systme de gestion de linformation : rapidit et ractivit, qualit de </p><p>linformation, capacit dexpansion Equipe de direction : comptences, esprit </p><p>dquipe, exprience, coordination de leffort Oprations : Contrle des matires </p><p>premires, capacits de production, gestion </p><p>des stocks, contrle qualit, installation et </p><p>quipements </p><p>Finance : puissance financire, puissance </p><p>oprationnelle, ratios de bilan, rapport avec </p><p>les actionnaires </p><p>Ressources humaines : systme de </p><p>gestion, comptences du personnel, taux </p><p>de rotation, dveloppement du personnel, </p></li><li><p> Lanalyse Externe </p><p>09/05/2015 6 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Environnement </p><p>conomique </p><p>Socioculturel </p><p>Lgal </p><p>Politique </p><p>Technologique </p><p>cologique </p><p>Opportunits </p></li><li><p> Lanalyse Interne </p><p>09/05/2015 7 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Environnement </p><p>Faiblesses </p><p>Forces </p><p>7 </p></li><li><p> Lanalyse SWOT (Interne/externe) </p><p>09/05/2015 8 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Environnement </p><p>Opportunit </p><p>Menace </p></li><li><p> Les principales variables de la matrice SWOT </p><p>09/05/2015 9 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>POSITIF (pour atteindre lobjectif) </p><p>NGATIF (pour atteindre lobjectif) </p><p>Origine Interne </p><p>(Organisation) </p><p>Forces - Strenghts -Expertise / Brevets </p><p>-Nouveau produit ou service </p><p>-Bonne implantation de l'activit </p><p>- Avantage cot / savoir-faire </p><p>-Processus et procdures </p><p>Qualit </p><p>- Marque ou rputation forte </p><p>Faiblesses Weaknesses - Manque d'expertise </p><p>- Produits et services </p><p>indiffrencis </p><p>-Mauvaise implantation </p><p>- Faible accs aux canaux de </p><p>distribution </p><p>- Mauvaise qualit des </p><p>produits/ services </p><p>- Mauvaise rputation </p><p>Origine externe </p><p>(Environnement) </p><p>Opportunits -Opportunities - March mergent </p><p>-Fusions, Joint-venture, alliances </p><p>stratgiques </p><p>- Un nouveau march </p><p>international </p><p>- Rduction de la rglementation </p><p>- Suppression barrires </p><p>commerciales </p><p>Menaces Threats - Nouveau concurrent sur </p><p>march et Guerre des prix </p><p>- Nouveau produit de </p><p>substitution </p><p>- Nouvelles rglementations </p><p>- Entraves aux changes </p><p>- Nouvelle imposition sur </p><p>produit </p></li><li><p>3-1-2 Les choix stratgiques selon la confrontation </p><p>La confrontation entre lanalyse interne (forces et faiblesse) et lanalyse externe (menaces et opportunits) permet didentifier quatre choix stratgiques ci-dessous: </p><p>09/05/2015 10 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p> EXTERNE </p><p>INTERNE </p><p>OPPORTUNITS </p><p> (Opportunities) </p><p>MENACES </p><p>(Threats) </p><p>POINTS FORTS </p><p> (Strengths) </p><p>Stratgie d'Attaque </p><p>Tirer en le Maximum </p><p>Stratgie d'Ajustement </p><p>Rtablisser les points </p><p>forts </p><p>FAIBLESSES </p><p> (Weaknesses) </p><p>Stratgie de Dfense </p><p>Surveiller troitement </p><p>la concurrence </p><p>Stratgie de Survie </p><p>Contourner les </p><p>difficults </p></li><li><p>3-1-3 Intrts et limites de lanalyse SWOT </p><p>09/05/2015 11 </p><p>3-1 Le modle LCAG / SWOT </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>INTRTS LIMITES </p><p>-Elle permet de mettre lorganisation </p><p>dans son contexte (environnement) </p><p>pour envisager des stratgies </p><p>pertinentes </p><p>- Elle montre la complexit des </p><p>relations entre lenvironnement et les </p><p>caractristiques internes de lentreprise </p><p>- Elle permet une connaissance </p><p>approfondie de lentreprise et des </p><p>marchs </p><p>- Elle permet de prparer lentreprise </p><p>dventuels changements ou </p><p>tendances. </p><p>-. </p><p>-Lopposition entre analyse interne et </p><p>analyse externe peut parfois paratre </p><p>artificielle dans le contexte actuel </p><p>caractris par la porosit des </p><p>frontires : les deux analyses sont </p><p>rarement ralises de manire </p><p>indpendante </p><p>- La distinction entre bon/mauvais est </p><p>souvent relatives: une menace ou </p><p>opportunit dpend des </p><p>caractristiques de lentreprise; </p><p>linverse la force et la faiblesse dpend </p><p>de lenvironnement; </p><p>- Analyse longue et coteuse </p><p>implanter , </p></li><li><p> Les premiers raisonnements sur la position concurrentielle dune </p><p>entreprise conduisent analyser les relations entre le produit et son </p><p>march sur des critres exclusivement quantitatives(quantit vendue, </p><p>niveaux des cots,) dont le fondement est le couple Produit/March. </p><p> Avec le dveloppement des stratgies de diversification, le diagnostic </p><p>concurrentiel devrait permettre lentreprise de connaitre sa position, </p><p>non pas seulement sur un march, mais sur les diffrents segments de </p><p>marchs de manire pouvoir grer plusieurs activits simultanment; </p><p> Ainsi, plusieurs cabinets de consultants amricains ont mis en place, </p><p>dans les annes 60, des diagnostics de portefeuille dactivits : </p><p>09/05/2015 12 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>3-2-1 Le cycle de vie du produit </p><p> La thorie conomique a conceptualis la notion de cycle de vie de </p><p>lentreprise en dfinissant ainsi les tapes de son dveloppement depuis </p><p>sa cration jusqu sa disparation; </p><p> Dans les annes 60, les analystes ont mis en vidence les </p><p>caractristiques des diffrents phases de du cycle de vie du produit sur </p><p>lesquelles se sont appuys les diagnostics stratgiques concurrentiels. </p><p>09/05/2015 13 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>Le cycle de vie dun produit (industrie) </p><p>09/05/2015 14 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>Le diagnostic des tapes du cycle de vie du produits (Allouche et Schmidt, les outils de dcision, 1995) </p><p>09/05/2015 15 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Croissance </p><p>du march </p><p>Moyenne, avec </p><p>tendance </p><p>lacclration </p><p>Forte Faible Ngative </p><p>Structure du </p><p>march </p><p>Concurrence </p><p>absente ou </p><p>ngligeable </p><p>Appariation </p><p>de </p><p>concurrents </p><p>Concurrents </p><p>nombreux </p><p>et agressifs </p><p>limination des </p><p>concurrents les </p><p>plus faibles </p><p>Rsultats Ngatifs Importants En baisse Tendance </p><p>lannulation </p><p>Liquidits </p><p>Fort besoin quilibre Fort surplus Equilibre, avec </p><p>risque de </p><p>besoins </p><p>Lancement Croissance Maturit Dclin </p></li><li><p>Questions dordre stratgique </p><p>09/05/2015 16 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Cycle de vie </p><p>du produit </p><p>- Dans quel phase se situe le </p><p>produit? </p><p>-Quelle est sa dure? </p><p>-Les produits substituables </p><p>des concurrents sont-ils au </p><p>mme stade? </p><p>- Quelles sont les diffrences? </p><p>-Faut-il lancer dautres produits? </p><p>- Faut-il investir </p><p>davantage? </p><p>- Faut-il se retirer ? </p><p>- Quelles sont les </p><p>dcisions les plus </p><p>appropries pour </p><p>chaque tape du cycle </p><p>de vie? </p></li><li><p>Les implications stratgiques </p><p> Lutilisation du cycle de vie du produit peut permettre lentreprise </p><p>dintgrer la politique de son (ou ses ) produit (s) dans une stratgie </p><p>globale; </p><p> La thorie du cycle de vie est alors labore pour proposer des </p><p>implications stratgiques et des choix de gestion plus prcis pour </p><p>chacune des phases. </p><p>09/05/2015 17 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>3-2-2 Le Boston Consulting Group (BCG) </p><p> Henderson, expert au BCG, propose danalyser la position </p><p>concurrentielle en combinant deux critres quantitatifs: </p><p> la part de march relative de lentreprise sur un secteur dactivit; </p><p> le taux de croissance du secteur dactivit. </p><p> Les atouts de lentreprise sont synthtiss dans une matrice en tenant </p><p>compte de sa part de march relative et attraits des DAS par leurs taux </p><p>de croissance. Ces derniers sont rapprocher de lanalyse prcdente </p><p>en terme de cycle de vie des DAS; </p><p> La matrice du BCG peut tre schmatise ainsi: </p><p>09/05/2015 18 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>09/05/2015 19 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>Les prescriptions stratgiques de la matrice BCG </p><p>09/05/2015 20 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Catgories de </p><p>DAS </p><p>Caractristiques Stratgies appropries </p><p>Dilemmes (Question </p><p>Marks) </p><p>Besoin de financement </p><p>car phase de croissance </p><p>et position concurrentielle </p><p>dfavorable </p><p>Investir pour amliorer le position </p><p>concurrentielle et atteindre la position du </p><p>leader. Sinon consolider sa position sur </p><p>un segment bien dfini. Sinon, se </p><p>dsengager rapidement </p><p>Vedettes (stars) </p><p>quilibre de trsorerie car </p><p>position de leader mais </p><p>besoins de financement </p><p>important </p><p>Consolider, sinon amliorer, la position </p><p>concurrentielle par une politique active </p><p>dinvestissement </p><p>Vaches lait (Cash cow) </p><p>Excdent de trsorerie car </p><p>position de leader et faible </p><p>besoin de financement </p><p>Maintenir la position concurrentielle sans </p><p>rinvestir des ressources, mais en </p><p>favorisant une amlioration rapide de la </p><p>productivit pour optimiser les rsultats </p><p>Poids morts (dogs) </p><p>quilibre ou lger dficit </p><p>de trsorerie: phase de </p><p>dclin et position </p><p>concurrentielle faible </p><p>Rentabiliser rapidement avec maintien </p><p>de position sans investissement, puis se </p><p>retirer avant lapparition des pertes par dsengagement progressif sous forme </p><p>de dsinvestissement </p></li><li><p>Intrts et limites de la matrice BCG </p><p>09/05/2015 21 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>INTRTS LIMITES </p><p>-Elle permet dvaluer l'quilibre du </p><p>portefeuille de produits entre les </p><p>produits : "Etoiles", "Vaches lait", </p><p>"Dilemmes" et "Poids Mort" </p><p>- Elle permet lentreprise </p><p>dquilibrer son portefeuille de </p><p>produits : supprimer les poids morts, </p><p>valoriser les produits vedettes et </p><p>vaches lait et statuer sur les </p><p>produits dilemmes </p><p>- Le modle est simple et facile </p><p>comprendre. Il fournit une base un </p><p>dirigeant pour dcider et se prparer </p><p> de futures actions. </p><p>- Elle nglige les effets de synergie entre </p><p>les Units d'Affaires (Business Units). </p><p>- Une part de march leve n'est pas le </p><p>seul facteur de succs. </p><p>- La croissance du march n'est pas le </p><p>seul indicateur de l'attractivit d'un </p><p>march. </p><p>-Des problmes de collecte des donnes </p><p>des parts de march et de croissance du </p><p>march. </p><p>- Une part de march leve ne mne pas </p><p>toujours ncessairement la rentabilit. </p><p>- Le modle nglige les petits concurrents </p><p>qui ont des parts de march croissance </p><p>rapide. </p></li><li><p>3-2-3 La matrice dArthur D.Little </p><p> Wright, labore une grille danalyse plus qualitative intgrant des </p><p>apprciations subjectives: </p><p> lattrait du secteur ou le degr de maturit de lactivit en fonction </p><p>de son cycle de vie (quatre tapes) </p><p> la position concurrentielle de lentreprise (cinq tats en fonction du </p><p>degr de maitrise des facteurs cls de succs) </p><p>09/05/2015 22 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p></li><li><p>Les prescriptions stratgiques du modle ADL </p><p>09/05/2015 23 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactivits (diagnostic interne) </p><p>Management Stratgique- S8- ENCG-Fs- Larbi TAMNINE- 2013/2014 </p><p>Option stratgique Prescriptions </p><p>Le dveloppement </p><p>naturel </p><p>Il suppose lengagement de toutes les ressources </p><p>ncessaires pour suivre le dveloppement. </p><p> Il correspond aux activits pour lesquelles lentreprise a </p><p>une bonne position concurrentielle, mais intgre </p><p>galement la totalit des segments davenir (en phase </p><p>de dmarrage) </p><p>Le dveloppement </p><p>slectif </p><p>Pour les activits position concurrentielle moyenne </p><p>voire faible, lobjectif est datteindre une meilleure </p><p>position concurrentielle et donc une meilleure rentabilit </p><p>La rorientation </p><p>Pour les activits position concurrentielle assez faible, </p><p>mais qui sont en phase de fin de maturit, une </p><p>rorientation vers un nouveau domaine est prfrable </p><p>pour viter la phase de dclin. </p><p>Labandon Il est prfrable pour les activits de peu de rendement </p><p>et o la position concurrentielle de lentreprise est faible </p></li><li><p>Intrts et limites du modle </p><p> Le modle ADL ne se limite pas comme le modle BCG la </p><p>comptitivit par des cots ; il est galement plus dynamique puisque, </p><p>dune part, la position concurrentielle sapprcie en fonction des atouts de </p><p>lentreprise et non de la seule part de march dtenue un moment </p><p>donn et que, dautre part, lattrait du segment svalue partir du cycle </p><p>de vie, ce qui tient compte de son volution. </p><p> En contre partie, plus qualitatif que le modle BCG, il procure des </p><p>renseignements moins simples et moins tranchs. </p><p>09/05/2015 24 </p><p>3-2 Les modles de portefeuille dactiv...</p></li></ul>