GROUPE ESC TOULOUSE

Contrôle de Gestion Analyse d’une situation réelle

Simon Bastaert – Elie Charrier – Diane De Saxcé

02/12/2011

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Sommaire

I. Introduction ................................................................................................................................... 3

II. Le contexte .................................................................................................................................... 4

A. Description de l’entreprise ........................................................................................................ 4

B. Présentation des activités du groupe ......................................................................................... 4

C. Les différents métiers de l’entreprise ........................................................................................ 5

D. Historique et phase de développement ...................................................................................... 5

1. Naissance d’un défi ............................................................................................................... 5

2. Un développement exceptionnel ........................................................................................... 5

3. Changement d’échelle ........................................................................................................... 5

4. Les années 2000 et l’ouverture à l’international ................................................................... 6

5. Situation actuelle en quelques chiffres .................................................................................. 6

E. Concurrents et caractéristiques du marché ................................................................................ 7

III. Présentation de l’entité étudiée et de la personne rencontrée ................................................... 7

A. L’entité ...................................................................................................................................... 7

1. Les trois degrés ...................................................................................................................... 7

2. Etude d’une caisse locale ...................................................................................................... 7

B. La personne interrogée : Hervé Charrier ................................................................................... 8

IV. Le contrôle de gestion dans l’entité .......................................................................................... 9

A. Les outils de pilotage de la performance................................................................................... 9

B. Le contrôle au sein de l’équipe ................................................................................................. 9

C. Responsabilité et rôle du manager ............................................................................................ 9

V. Conclusion .................................................................................................................................. 11

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I. Introduction

Le contrôle de gestion est un processus primordial dans l’entreprise dans la mesure où il

permet aux dirigeants de s’assurer de la bonne obtention et de la bonne utilisation des ressources,

dans un souci d’efficience et d’efficacité. Il concourt à la stratégie de l’entreprise puisqu’il constitue

un outil intermédiaire entre la planification stratégique et son application opérationnelle.

C’est pourquoi nous nous sommes intéressés dans ce rapport à l’analyse d’une situation

réelle de contrôle de gestion afin de mieux en comprendre les mécanismes et les outils. Pour ce

faire, nous avons réalisé l’interview d’un Directeur d’Agence Bancaire au Crédit Mutuel, M. Hervé

Charrier. Il s’agissait pour nous de voir quels étaient les outils de suivi mis à sa disposition dans le

cadre de son activité et la manière dont ils sont utilisés pour atteindre ses objectifs. Par ailleurs,

nous nous sommes globalement intéressés au contrôle de son activité, notamment par le biais de

l’articulation du système de contrôle de gestion et du système de gestion des ressources humaines

de l’entreprise.

Pour ce faire, nous allons décrire dans une première partie le contexte de notre étude. Après

avoir présenté l’entreprise et l’environnement dans lequel elle évolue, nous introduirons l’entité

étudiée ainsi que la personne que nous avons rencontrée. Nous verrons ensuite dans une deuxième

partie comment est appliqué le contrôle de gestion au sein de cette entité : il s’agit en effet de voir

quels sont les outils de pilotage de la performance, la manière dont ils sont utilisés et dans quelle

mesure ils correspondent spécifiquement à l’activité de l’entreprise.

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II. Le contexte

A. Description de l’entreprise

Le Crédit Mutuel est une banque mutualiste et coopérative créé au 19ème siècle. Mutualiste, puisqu’elle appartient à des sociétaires et non à des actionnaires. Coopérative, puisqu’elle travaille dans un souci de répondre au mieux aux attentes de ses clients.

Les sociétaires peuvent participer au fonctionnement de leur caisse locale en votant aux assemblées générales, ils y élisent leurs représentants au Conseil d’Administration (ensemble des administrateurs qui décident des grandes directives que la caisse doit suivre) suivant le principe « un sociétaire, une voix ». C’est donc à ses sociétaires que le Crédit Mutuel rend des comptes.

Le groupe conjugue les forces d’une banque coopérative, authentiquement mutualiste à fort ancrage régional et local renforcées par le réseau du CIC (le Crédit Mutuel est devenu actionnaire majoritaire du CIC en 2008).

B. Présentation des activités du groupe

Réseau Crédit Mutuel-CIC Assurances

Le groupe Crédit Mutuel est composé du réseau du Crédit Mutuel et de l’ensemble de ses filiales.

L’assurance constitue le 2e métier du groupe. Toujours 1er bancassureur en assurance-dommages, le groupe est à la 4e place des banques en assurance-vie avec un chiffre d’affaires de 10,5 milliards en 2010.

Filiales de la banque des grandes entreprises et la banque

d’investissement Filiales technologiques

La banque des grandes entreprises regroupe les activités bancaires et connexes fournies à des entreprises réalisant plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. La banque d’investissement recouvre la banque de marché, le capital-risque.

Un ensemble d’outils technologiques apporte un service global au groupe Crédit Mutuel et à ses clients.

Filiales de la banque de détail Filiales de la gestion d’actifs

Affacturage, crédit à la consommation, immobilier, crédit-bail… les nombreuses filiales du groupe répondent à tous les besoins.

La gestion d’actifs et la banque privée ont des contributions proches en termes de PNB et de résultat net part du groupe.

Présence à l’étranger

Présence du Crédit Mutuel et de ses filiales à l’étranger.

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C. Les différents métiers de l’entreprise

La bancassurance, la banque des grandes entreprises et d’investissement, la gestion d’actifs, la banque privée et les services technologiques constituent les métiers du groupe.

La bancassurance est le cœur de métier du groupe, elle regroupe les activités de banque de détail et d’assurances (assurance-vie et dommages). Elle comprend également les placements et les crédits, les moyens de paiement et les services technologiques, les assurances et la prévoyance, l’immobilier, les services à la personne ainsi que la gestion de patrimoine.

D. Historique et phase de développement

Le Crédit Mutuel est né au 19e siècle en Rhénanie, sous l’impulsion de Frédéric-Guillaume Raiffeisen, fonctionnaire municipal confronté à la misère du monde rural.

1. Naissance d’un défi 1882 : création de la plus ancienne Caisse de Crédit Mutuel sur le modèle Raiffeisen au cœur de l’Alsace, à La Wantzenau - aujourd’hui commune de la Communauté urbaine de Strasbourg. 1894 : l’Etat prend des mesures en faveur de l’agriculture et offre des avantages fiscaux et financiers aux Caisses qui accepteront de distribuer leurs aides à l’équipement rural. Certaines répondront positivement et donneront lieu à l’apparition des Caisses dites « officielles ». Elles constitueront, en 1920, le Crédit Agricole. D’autres refuseront, soucieuses de préserver leur indépendance et de garder leur caractère purement mutualiste. Ces Caisses, alors dites « libres », donneront naissance au Crédit Mutuel.

2. Un développement exceptionnel 1950-1980 : le Crédit Mutuel connaît un développement exceptionnel, tant territorial que bancaire. L'ordonnance du 16 octobre 1958 précise son statut et son organisation : elle consacre son existence et donne un statut légal aux Caisses locales. A la Confédération nationale est confié un rôle de contrôle, d’inspection et de représentation auprès des pouvoirs publics. Dès 1966, toutes les Fédérations régionales y adhèrent. En 1970, première diversification majeure : le groupe invente la bancassurance avec la création des Assurances du Crédit Mutuel (ACM).

3. Changement d’échelle 1980-1998 : le Crédit Mutuel a désormais toute sa place dans le paysage bancaire dont les périmètres et activités sont précisés par la loi bancaire de 1984. A l'écoute des besoins de ses sociétaires, il prend une avance technologique en intégrant l'accès bancaire à distance par différents canaux – du Minitel à Internet tout en privilégiant la relation de proximité avec la Caisse locale.

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1998 : la prise de contrôle du CIC consacre un changement d’échelle. Le groupe s’affirme comme un acteur majeur du paysage bancaire français.

4. Les années 2000 et l’ouverture à l’international

Banque de détail de proximité et bancassureur, le groupe a développé la téléphonie mobile

et le marché de la monétique et des flux ; il a multiplié les expérimentations de paiement sans contact, facilitant la banque à ses clients tout en restant fidèle à son objectif de proximité.

Ces dernières années, plusieurs acquisitions majeures ont été faites, en France et à l’international, affirmant une stratégie de développement au plan européen dans différents métiers, notamment le crédit à la consommation, l’assurance et les services financiers à l’international. Fin 2008 et début 2009 : le groupe a acquis Targobank (ex Citibank Allemagne) et Cofidis, développé l’assurance à l’étranger, portant la part de ses activités hors de France à 17 % tout en se positionnant sur le secteur du crédit à la consommation.

5. Situation actuelle en quelques chiffres

� Chiffres-clés 2010 du Groupe Crédit Mutuel � PNB : 14,7 milliards € � Résultat net total : 3 026 millions € � Résultat net part du groupe : 2 916 millions € � Capitaux propres part du groupe : 32 289 millions € � 575,5 milliards € d’épargne � 323,1 milliards € de crédits � 29,2 millions de clients � 75 805 salariés � 5 875 points de vente dont 5 369 en France

� Acteur majeur de la bancassurance de détail en France � 17 % de part de marché en crédits bancaires � 14,2 % de part de marché en dépôts � 1er bancassureur en Iard � 1ère banque des associations et des comités d’entreprise � 2ème pour la monétique � 2ème banque de l’agriculture � 2ème banque pour le microcrédit social et professionnel � 3ème prêteur à l’habitat � 3ème banque des Pme � 3ème réseau bancaire pour le crédit à la consommation � 4ème bancassureur en assurance-vie

Banquier d’un professionnel sur trois, le Crédit Mutuel compte parmi ses clients plus de la moitié des cents premières entreprises françaises.

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E. Concurrents et caractéristiques du marché

Le Crédit Mutuel exerce la majeure partie de ses activités sur le sol français. Il existe 387 banques en France et un peu plus de 1 200 établissements de crédit. Ces divers organismes

représentent à eux tous près de 25 000 agences sur l’ensemble du territoire français incluant à la fois la France métropolitaine ainsi que l’outre-mer. Ce chiffre n’inclut pas les banques en ligne, mais celles-ci sont relativement peu nombreuses. Le Crédit Mutuel fait partie du panorama des banques les plus actives sur le sol français.

III. Présentation de l’entité étudiée et de

la personne rencontrée

A. L’entité

1. Les trois degrés

Plus de 2 000 Caisses locales, dont plus du tiers implantées en zone rurale, sont regroupées en 18 Fédérations régionales, solidaires au sein de la Confédération nationale.

Les trois degrés – local, régional et national – fonctionnent selon le principe de subsidiarité (principe de délégation des pouvoirs) : au niveau le plus proche du sociétaire, la Caisse locale exerce les principales fonctions d’une agence bancaire, les autres échelons effectuent les tâches que la Caisse locale ne peut elle-même assurer.

2. Etude d’une caisse locale

Le premier degré de la structure du Crédit Mutuel est constitué par les Caisses locales, sociétés coopératives à capital variable. Etablissements de crédit selon la loi bancaire, leur capital est détenu

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National

• Crédit Mutuel Centre Est Europe basé à Strasbourg• CM 10 - CIC

Régional

• Crédit Mutuel Loire-Atlantique Centre Ouest (CMLACO)

• Direction Agglomération Nantaise (DAN)

Local

• CCM Enseignant Nantes• Responsable : Hervé Charrier

par les sociétaires-clients. Financièrement autonomes, les Caisses locales collectent l'épargne, distribuent des crédits et proposent l'ensemble des services financiers.

B. La personne interrogée : Hervé Charrier

Quelle place occupez-vous au sein de l’entreprise ?

Directeur d’une agence bancaire.

Pouvez-vous nous expliquer vos missions et les responsabilités que vous avez ?

1) Développer commercialement le point de vente

2) Développer en nombre et en montant l’épargne, les crédits, les assurances IARD

3) Développer le nombre de clients en général

Depuis quand travaillez-vous dans cette entreprise ?

Depuis 25 ans.

Avez-vous occupé d’autres postes auparavant au sein de l’entreprise?

→ Guichetier

→ Chargé de clientèle

→ Formateur

→ Gestionnaire des ressources humaines

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IV.Le contrôle de gestion dans l’entité

A. Les outils de pilotage de la performance

Les outils de pilotage de la performance vont permettre de vérifier que les objectifs fixés sont suivis et atteints. Les objectifs sont fixés par le niveau hiérarchique direct, le directeur du secteur. Ils sont définis en fonction de la typologie de la clientèle, de la localisation de l’agence bancaire et des ambitions et priorités de l’entreprise.

Ces objectifs sont quantitatifs. Il s’agit :

� d’augmenter le nombre de clients � d’augmenter le nombre d’épargnants � d’augmenter le nombre de personnes souscrivant une assurance (IARD) � d’augmenter le nombre de personnes souscrivant un crédit � d’augmenter le nombre de personnes souscrivant un forfait de téléphonie

Ces objectifs quantitatifs permettent de mettre en application de façon précise et détaillée la stratégie de l’entreprise qui est de garder les parts de marché sur les particuliers et de conquérir de nouveaux clients (entreprises, artisans et commerçants).

Le contrôleur de gestion vérifie tous les mois que les objectifs sont atteints. Pour cela il utilise un tableau de marche. Les outils de reporting sont imposés, ils retracent la réalité des faits sans contact direct avec le contrôleur de gestion. La relation avec ce dernier se base sur de la vérification, de la supervision mais peu sur de la collaboration.

B. Le contrôle au sein de l’équipe

M. Charrier utilise les tableaux de bord fournis sur informatique par le contrôleur de gestion. Ceux-ci demeurent communs à l’ensemble des managers afin de contrôler le suivi des objectifs de son équipe. Sur ce tableau de bord, est renseigné le taux d’atteinte des objectifs en temps réel (actualisation journalière). Ce tableau détaille les objectifs pour chaque ligne de produit afin de faciliter la mise en place d’éventuelles actions correctrices.

Les objectifs qui sont atteints sont en vert, ceux en retard sont en rouge. Ainsi, le visuel est simple, le tableau est clair, compréhensif par tous. De plus, le tableau de bord est le même pour toute l’équipe avec un même code couleur. On a donc une homogénéité entre tous les acteurs et à tous les niveaux.

M. Charrier peut donc se référer au tableau de bord pour savoir si son équipe est en avance ou en retard par rapport aux objectifs planifiés. Le contrôle de l’équipe par les tableaux de bord se fait de façon hebdomadaire, ceci afin d’harmoniser l’atteinte des objectifs.

C. Responsabilité et rôle du manager

L’organisation des responsabilités est également prise en compte dans le contrôle de l’équipe. Par exemple, les conseillers débutants n’ont pas dans un premier temps d’objectifs à tenir

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en termes de crédit habitat. Ils ont néanmoins des responsabilités sur des contrats auto, assurances, téléphonie, …

Afin de récompenser ses employés, M Charrier a la possibilité d’organiser un repas d’équipe au restaurant ou bien d’offrir divers avantages.

Le contrôle par la hiérarchie est obligatoire et nécessaire. Il est considéré comme normal, à la fois pour M. Charrier et pour ses collègues. Une certaine pression est nécessaire afin de créer l’émulation sans gérer un stress inutile.

Une des missions de M Charrier est de faire accepter les outils de contrôle par ses employés. Pour cela, M. Charrier s’attache à présenter l’outil de façon positive afin de le faire comprendre et adopter. Le rôle du manager est d’imposer en finesse cet outil de contrôle à son équipe en le « dédramatisant ».

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V. Conclusion

Nous avons vu que la stratégie de la banque se décline principalement en objectifs

quantitatifs. M. Charrier, en tant que directeur d’agence, est responsable de développer commercialement le point de vente. Cette mission se traduit par des indicateurs en termes de nombre de clients, parts de marché ou encore de montant d’épargne.

Le contrôle de l’équipe par les tableaux de bord est simple car c’est un outil clair, objectif et précis et commun à tous les employés. Employés et managers se réfèrent quotidiennement à ce tableau de bord afin d’assurer le suivi de leurs missions. Cette méthode de reporting est acceptée par l’ensemble des employés et constitue donc un outil précieux qui aide M. Charrier dans son travail.

Ainsi ce moyen permet aux managers de chaque niveau hiérarchique de contrôler la performance de leurs équipes. Un contrôle de gestion harmonisé permet donc de rendre facilement compte de l’avancement des missions et de l’atteinte des objectifs.

C’est donc dans une démarche managériale de diagnostic, ponctuée de techniques d’animation, que s’expriment toute la saveur et l’intérêt d’un outil de contrôle de gestion.